TEMA 2: AMBIENTES Y ESTRUCTURAS ORGANIZACIONALES.

1. INTRODUCCIN.
1. La estructura y el ambiente se interesan por:
a. El diseo.
b. La toma de decisiones estratgicas.
c. Innovacin.
d. Rendimiento org.
2. Las grandes empresas para adaptarse a los cambios apuestan por las
reducciones, fusiones y adquisiciones y por alianzas estratgicas.
3. De Meuse y Marks. Organizational resizing: Ajustes, reajustes y nuevos
ajustes para mejorar la competitividad en las org's.
2. AMBIENTE ORGANIZACIONAL.
Los estudios sobre el ambiente se deben a la conceptualizacin de este como un
sistema abierto y en continua interaccin con el medio.
Elementos caractersticos de los ambientes actuales (hipercompetitivos).
a. Desarrollo de las tecnologas de la informacin.
b. Las demandas de los consumidores.
c. Globalizacin.
d. Los avances cientfico-tecnolgicos.
e. Conocimientos sobre gestin.
Por ambiente org. se entiende todo aquello que rodea a la org, y de lo que recibe
influencias.
Definiciones de Peir y Bookstra.
a. Peir. Intercambio de inputs y outputs entre una org y personas, grupos u
otras org`s.
Las org`s, como sistemas abiertos, necesitan recibir recursos del
exterior para transformarlos en productos o servicios y devolverlos
al exterior.
b. Bookstra. Mltiples elementos del ambiente:
Materiales. Recursos fsicos, etc.
Personales. Consumidores, suministradores, etc.
Intangibles. Leyes, cultura, etc.
Jackson y Shuler y sus 7 dimensiones del ambiente.
a. Legal.
b. Social.
Tanto posibilidades como limitaciones.(contratos, recursos,
ayudas, leyes, etc)
c. Poltico.
d. Condiciones econmicas.
Las cifras de desempleo van a influir en las estrategias de seleccin
y formacin, salarios y sistemas de compensacin e incluso en los
objetivos que una org se puede plantear.
1. La diversidad de la fuerza de trabajo.
a. Envejecimiento de la poblacin activa, los movimientos
migratorios.
2. Estratificacin del mercado en grupos profesionales.
a. Culturas, identidades y expectativas profesionales
diferentes
e. Sector ocupacional.
Regulado o no.
Prestacin de servicios o industria.

PSICOLOGA DE LAS ORGANIZACIONES.

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TEMA 2: AMBIENTES Y ESTRUCTURAS ORGANIZACIONALES.

f.

Pblico o privado.
Dimensin cultural.
Internet y las tecnologas de la informacin, el aumento de las
empresas multinacionales, las migraciones, etc., explican un

contexto multicultural.
g. Dimensin sindical.
la posibilidad de deslocalizar empresas y llevarlas a pases, donde
los costes son menores y los sindicatos tienen poco poder.
Elementos de la globalizacin:
a. Dimensin econmica.
Las empresas pueden actuar en lugares en los que las condiciones
econmicas son ms favorables, independientemente de dnde
est ubicada la empresa matriz.
b. dimensin poltica
Acuerdos de libre comercio o la desaparicin de los controles para la
circulacin de capitales, que facilitan la inversin en otros pases.
Huber y el ambiente del futuro, con un aumento de:
a. El conocimiento cientfico.
b. Las tecnologas.
c. Oportunidades.
d. Competencia.
e. Cambio en las org's.
2.1. ELEMENTOS DEL AMBIENTE ORG.
1. Bluedorn y sus 3 elementos:
a. Complejidad ambiental.
elementos que integran el ambiente y l grado de similitud o
diferencia.
Entornos poco complejos.
Entornos de gran complejidad
b. Dinamismo.
i. Estables: tasa de cambio baja.
ii. Dinmico: tasa de cambio alta.
c. Disponibilidad de recursos.
i. Permite el desarrollo y el conocimiento.
2. Dinamismo y complejidad = Incertidumbre . Cmo actan los directivos
ante la incertidumbre?.
a. Los directivos de entornos inciertos suelen ser:
i. Mas proactivos.
ii. Asumen ms riesgos.
iii. Utilizan estrategias innovadoras.
b. Los directivos de entornos estables suelen ser todo lo contrario.
c. Las estrategias proactivas y de anticipacin son ms eficaces que las
defensivas o reactivas.
3. HolstiMirinelsen y los 3 factores de mejora de la capacidad estratgica.
a. Debe tener sentido para los miembros de la org.
Apropiada.
Racional.
Necesaria.
b. Implicacin de los miembros con la estrategia.
c. Deben tener tiempo, recursos y capacidades suficientes.

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4. Arangon, Correa y Sharma y el ambiente como moderador.
a. La percepcin que tengan los directivos sobre las caractersticas del
ambiente como .
1.
Tiene
sobre
o

5.

6.

1.

2.

amenaza.
2. oportunidad.

un componente subjetivo que se basa en la interpretacin

la situacin.
Con esto se pone nfasis en la importancia de la toma de
decisiones estratgicas.
Perspectiva del P.I. Decisiones y sesgos para simplificar la realidad en la
toma de decisiones:
a. Percepcin selectiva: Las expectativas reducen el papel de otras
variables.
b. Correlacin ilusoria: Falsa creencia sobre la relacin de algunas
variables en juego.
c. Ley de los nmeros reducidos: Sobreestimacin de las muestras de
tamao reducido.
d. Regresin a la media: Fallo al tomar posturas intermedias.
e. Pensamiento ilusorio: Falso grado de control sobre una situacin.
Toma de decisiones: rendimiento actual y al que se aspira.
a. Viene determinado en funcin del riesgo que estamos dispuestos a
asumir, buscando los recursos para alcanzar las soluciones ptimas.
ii. 2.2. RELACIONES ENTRE EL AMBIENTE Y LA ORG.
aproximaciones explicativas. Davis y Powel:
a. Teora de la dependencia de los recursos del ambiente.
b. Teora de la contingencia.
i. La relacin ambiente-org depende de las circunstancias.
c. Perspectiva econmica.
i. Costes de produccin = Materiales, consumibles.
ii. Costes de transaccin = Planificacin, adaptacin.
d. Perspectiva institucionalista.
i. El ambiente est determinado por las.
1. Reglas.
2. Normas.
de los sistemas culturales.
3. Asunciones.
Las org's se adaptan a los ambiente o los seleccionan.?
a. Propuesta de Miles y Snow.
i. La org alinea sus actividades con las dimensiones del ambiente.
Modelo de adaptacin.
1. Estrategia prospectiva.
Desarrollo activo de productos competitivos y
promocin, bsqueda y salida a nuevos mercados.
2. Estrategia analizadora.
Buscan el crecimiento de forma reflexiva y meditada y
se centran en el desarrollo de nuevos productos.
3. Estrategia defensiva.
Mantienen su lnea de productos y su principal
estrategia consiste en la reduccin de costes.
4. estrategia reactiva.
Reaccionan de forma pasiva e irreflexiva a la situacin
del ambiente

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TEMA 2: AMBIENTES Y ESTRUCTURAS ORGANIZACIONALES.

3.

1.
2.

3.

1.

iii.
iv.
b. Propuesta de Porter.
i. Comprensin de las fuerzas que operan en el ambiente para
localizar un tipo de empresa u otra. Modelo de seleccin.
1. Control de costes.
2. Produccin de productos diferentes que competencia.
3. Necesidades y preferencias de consumidores especficos.
Lewis y Valberda y su tesis de la coevolucin.
a. Evolucin conjunta de ambiente y org.
b. Adaptacin y seleccin no son opuestos ya que evolucionan de forma
conjunta.
c. La coevolucin se produce a travs de diferentes niveles.
i. Microevolucin: Coevolucin de la empresa.
ii. Macroevolucin: Coevulucin entre empresas.
d. Cuadro 2.4. Adaptado de Valberda y Lewin.
i. Influencias multidireccionales.
ii. Relaciones no lineales.
iii. Las org's influyen y son influidas sobre sus entornos.
iv. La coevolucin depende de la historia, debiendo ser estudiada
desde una perspectiva temporal.
v. 3. ESTRUCTURAS ORGANIZACIONALES.
La estructura y la necesidad de reducir la misma. Las org's anorxicas.
Mintzbig y su divisin de la estructura en.
a. tareas.
Forma en que se dividen y reparten las tareas.
b. mecanismo.
A travs de los que se consigue la coordinacin entre los diferentes
elementos.
Peir y los 3 aspectos de la estructura org.
a. Diferenciacin vertical o centralizacin en la toma de decisiones.
Nmero de niveles jerrquicos de una org.
b. Diferenciacin horizontal.
Constituida por la complejidad o cantidad de elementos diferentes.
c. Formalizacin.
Nivel en que las normas y procedimientos de trabajo estn
establecidos.
vi. 3.1. ESTRUCTURAS TRADICIONALES.
Mintzberg y sus estructuras bsicas:
a. Org. simple.
Sencillez y tamao reducido, compuesta por uno o dos directivos y
un grupo de operarios. Muestra poca diferenciacin horizontal y
vertical y muy baja formalizacin. Se la considera una fase inicial en
el desarrollo hacia estructuras ms complejas.
b. Org. mecanicista.
Fruto de la revolucin industrial y la aparicin de grandes industrias.
Gran diferenciacin horizontal y vertical, formalizacin y
especializacin.
Tres tipos de empleados:
1. Tecnoestructura: Tareas administrativas y del personal.
2. Personal de apoyo: Mantenimiento de la org.

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3. Personal tcnico: Especialistas y operarios.
c. Burocracia profesional.
Caso particular de burocracia en la que sus integrantes son
profesionales (mdicos, profesores, etc.). Al tratarse de expertos no
son necesarias sistemas rgidos de control, y la formalizacin y la
diferenciacin son menores.
d. Burocracia divisionalizada. (Lneas de productos de las grandes empresas)
Formada por un conjunto de divisiones integradas en una estructura
superior. Esto supone que los sistemas de control se reducen y se
limitan a la evaluacin de resultados. Tambin disminuyen la
tecnoestructura y el personal de apoyo. Las diferentes estructuras o
divisiones que la componen se pueden configurar como formas
mecanicistas.
e. Org innovadora o adhocracia.
Necesidad de innovar. Para lograr la adaptacin, se sirve de la
coordinacin de sus miembros, generalmente expertos de equipos
de trabajo. La estructura se descentraliza en las dimensiones
vertical y horizontal, y el poder se reparte a lo largo de toda la
estructura en funcin de los conocimientos tcnicos y las
necesidades del momento.
2. Mintzberg propone otras dos.
a. Org. misionera.
Importancia de la ideologa como mecanismo de control y de
coordinacin entre sus miembros. No muestra diferenciacin entre
tareas, ni personal de apoyo o tecnoestructura, y opera en entornos
sencillos y sin elevadas demandas. La nica forma de mantenerse y
sobrevivir es a travs de mecanismos de socializacin que
garanticen el mantenimiento de sus miembros.
b. Org poltica.
Se caracteriza por lo que le falta, cuando en una org ninguna de
sus partes domina, no existe mecanismo o forma de coordinacin
dominante, y no hay una forma estable de centralizacin o
descentralizacin, puede que tenga problemas para contener los
conflictos que surjan en su seno y dar como resultado una forma
org denominada poltica. Su comportamiento se caracteriza por la
tendencia de sus partes a separarse.
3. Nonaka y Takeuchi. La org hipertexto y sus componentes.
a. Orientada a crear conocimiento.
b. Resultado de combinar burocracia y adhocracia.
c. Caracterizada por.
Estructura formal.
1. En la capa central. Nivel de sistema de negocio.
Basada en equipos.
1. En la capa superior. Para desarrollar nuevos productos.
Capa de conocimiento.
1. En la base. Representa el saber acumulado. Es la venta
competitiva de la org.
d. Los proyectos son temporales.
e. Los recursos se utilizan para alcanzar los objetivos.

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vii.
viii. 3.2. NUEVAS ESTRUCTURAS.
1. Diferentes trminos (org`s virtuales, basadas en el conocimiento, en
red, modulares).
2. Van Gils y rasgos de estos nuevos paradigmas.
a. Son ms importantes los procesos y las estrategias que la estructura.
b. Org. sin lmites. Los lmites se desdibujan o desaparecen.
c. Maximizan la rentabilidad.
d. Formas de control inespecficas.
i. Cultura.
ii. Poder.
iii. Poltica.
e. Descentralizacin en la toma de decisiones y menor nmero de niveles
jerrquicos.
3. Las estructuras del futuro.
a. Org virtual.
b. Org. del conocimiento.
i. Perspectiva optimista.
Reparten el conocimiento entre sus miembros lo que les hace
ms enriquecedoras y saludables.
ii. Perspectiva pesimista.
Forma superior de control y explotacin de los empleados,
con la institucionalizacin de los conocimientos, la org puede
prescindir de ellos.
c. Org. sin lmites. (Paldany y Page. Claro ejemplo de org's en red).
La informacin, personas, productos o servicios, etc., se
pueden mover libremente entre empresas, con el objetivo de
ser ms competitivos. Desaparicin de los lmites que
imponen a la org el tamao, los niveles jerrquicos, el tiempo
y/o el espacio.
4. Factores de influencia sobre el aumento de la cooperacin org.
a. Internalizacin de mercados y + competencia.
b. Obstaculizar nuevos competidores.
c. Acceso a nuevas tecnologas.
d. Obsolescencia de los productos.
e. Repartir riesgos.
f. Estandarizacin de las normas de produccin.
5. Miles, Snow, et al. y las claves el xito de la colaboracin.
a. Poseer metas comunes.
b. Coordinacin de esfuerzos.
c. Soluciones compatibles con el sistema global.
ix.
Comunidades para la colaboracin y sus caractersticas. Cuadro
2.6.
6. Factores del xito de estructuras inter-organizacionales.
a. Implicacin de figuras clave.
b. Direccin eficaz.
c. Clarificar financiacin y tiempo de dedicacin al proyecto.
7. Factores del fracaso de estructuras inter-organizacionales.
a. Cambios en composicin de equipos.
b. Diferencias culturales de los miembros.
c. Compaas financieras poco convencidas con el proyecto.

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1.

2.

3.
4.

x. 4. CAMBIOS ESTRUCTURALES Y SUS CONSECUENCIAS.

Proyecto Innform y sus objetivos.
a. La situacin de las org's.
b. La influencia de la estructura.
c. Los procesos de transicin estructural.
Distintos cambios:
a. En las estructuras.
Reduccin de niveles.
Estructuras basadas en proyectos.
Descentralizacin.
b. En los procesos.
Modificacin horizontal.
Infraestructura tecnolgica.
Prcticas de direccin de RRHH.
c. En los lmites.
Outsourcing. (externalizacin de la produccin, subcontratacin).
Alianzas estratgicas.
Diversificacin de productos.
d. Pettigrew y Felton. Influencia de los cambios en el rendimiento org.
Empresas con mejor rendimiento fueron aquellas que realizaron
cambios de forma conjunta en los tres aspectos.
El Downsizing. Consecuencias segn Capelli.
a. En un primer momento abarata costes.
b. Posteriormente se reduce la productividad.
De Meuse y colbs. Resultados de su investigacin sobre downsizing.
a. Punto de vista del empleado.
Reduccin de la satisfaccin, moral, confianza y lealtad hacia la org.
Incremento del estrs que afecta a la autoestima y la salud mental.
b. Punto de vista de la org.
Incremento de absentismo, retrasos e intencin de abandono.
Perdida de experiencia y conocimientos de los empleados.
Ruptura de las redes sociales, reduccin de la creatividad e
innovacin.
Impacto negativo de la atencin de los clientes.
c. Factores que afectan a la autoeficacia del downsizing.
Su magnitud.
Su frecuencia.

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Sus motivos.
Como se introduce.

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5. Tommy, et al. El downsizing provoca.

a. Cambios en los puestos.
b. Sobrecarga de trabajo.
Reduce la implicacin
y la satisfaccin.
c. Falta de claridad sobre las tareas y objetivos.
6. Kivimavi, et al. reduccin de la percepcin de control.
a. Es el cambio ms importante.
b. Tambin sobre la salud , mortalidad y morbilidad de los empleados.
7.
8. El sndrome del superviviente.
a. Percepciones, actitudes y sentimientos de los que se quedan en la org.
despus del downsizing.
9. Brocker y colbs. Resultados de su investigacin.
a. Sentimientos de remordimiento por la injusticia.
b. La injusticia provoca baja produccin.
c. Presentan sentimientos contradictorios. (enfado, pero a la vez alivio).
10.
Propuestas para no empeorar las consecuencias del downsizing.
a. Forma de la toma de decisiones.
b. Justicia en los criterios de seleccin.
c. Forma de la comunicacin. (clara y creble).
d. Relaciones y trato con la direccin y los mandos.
e. El trato hacia los despedidos.
11.
Chadwick y colbs. y sus 4 estrategias.
a. Inters por la moral y el bienestar de los empleados.
b. Forma de dar la informacin.
c. compensacin a los despedidos.
d. Un cuidadoso rediseo de los puestos.
12.
Casio y Wynn y varias sugerencias para reducir las consecuencias
negativas del downsizing.
a. Analizar la racionalidad.
b. Consultar a los empleados.
c. Downsizing como ltimo recurso.
d. Percepcin de los empleados sobre el downsizing .
e. Comunicacin de las decisiones a tiempo real.
f. Motivar a los supervivientes.
13.
Tierman y sus ideas sobre la reestructuracin org.
a. Cambios estructurales deben compaginarse con cambios culturales.
b. Analizar los resultados de los cambios para ver si son positivos.
14.
Cuando el dowsizing se refiere al aumento de los empleados.
a. Produce las mismas consecuencias.
15.
De Meuse y colbs. Realidades del mundo del trabajo actual.
a. Realidad 1. Downsizing como norma y no como excepcin.
b. Realidad 2. Desaparecen puestos para toda la vida.
c. Realidad 3. Se reduce la promocin.
d. Realidad 4. Menor ventaja trabajar en grandes empresas. Downsizing es
ms frecuente.
e. Realidad 5. Necesidad de trabajadores del conocimiento.
f. Realidad 6. Necesarios nuevos contratos psicolgicos.
16.
Pettigrew y Felton. Dualidades org's.
a. Las empresas actuales son a la vez:
Jerrquicas y de redes.
Controladoras pero integradoras horizontales.
Quieren innovar pero a la vez ser estables.