1. Introdução
Atualmente, o setor de serviços tem ocupado uma posição relevante no cenário
econômico mundial. No Brasil, este comportamento não é diferente já que segundo dados do
IBGE, divulgados pelo Ministério do Desenvolvimento, Indústria e Comércio Exterior, o
setor de serviços é o que mais contribui para a formação do PIB nacional, com 57%, seguido
pelo setor industrial com 40% e a agricultura com o restante.
Todos estes números indicam que o setor de serviços representa uma importante fatia
do mercado, mas por outro lado, se for melhor trabalhado poderá oferecer maiores
participações, tanto no mercado interno quanto no mercado externo.
1
XIII SIMPEP - Bauru, SP, Brasil, 6 a 8 de Novembro de 2006
2. Serviços
Os serviços são altamente perecíveis, ou seja, são produzidos e consumidos
simultaneamente. Ao contrário do que ocorre em uma fábrica, o serviço não pode ser
estocado; pode no máximo, ser colocado em uma fila de espera. Neste contexto, quando a
demanda é menor que a capacidade disponível, tem-se a subutilização de recursos e, quando
for maior, corre-se o risco de perder clientes. Outra dificuldade imposta pela maioria dos
serviços é a grande flutuação da demanda. Estas flutuações podem ocorrer tanto no longo
como no curto prazo. Essa flutuação pode ser sazonal, serviços relacionados ao turismo, como
dentro de um único dia ou em dias da semana, por exemplo, um supermercado (Gianesi,
1996).
As organizações executam serviços continuados e/ou projetos, embora possa haver
sobreposição entre os dois, serviços continuados e projetos possuem algumas características
comuns:
• Executados por pessoas;
• Restringidos por recursos limitados;
• Planejados, executados e controlados;
2
XIII SIMPEP - Bauru, SP, Brasil, 6 a 8 de Novembro de 2006
3
XIII SIMPEP - Bauru, SP, Brasil, 6 a 8 de Novembro de 2006
FIGURA 1: Visão geral das áreas de conhecimento e dos processos da gerencia de projetos
Fonte: PMBOK, 2000.
4
XIII SIMPEP - Bauru, SP, Brasil, 6 a 8 de Novembro de 2006
Proposto por Taiichi Ohno, o Sistema Toyota de Produção possui como premissa
básica, uma absoluta eliminação do desperdício (Ohno, 1997). “A redução de custos deve ser
o objetivo dos fabricantes de bens de consumo que buscam sobreviver no mercado atual. O
princípio da subtração do custo exige esforços extraordinários para eliminação de perdas.”.
Uma das principais mudanças propostas por Ohno no Sistema Toyota de Produção, foi
procurar entender o que era Processo, e como os materiais fluíam dentro das operações até
chegar ao produto final. E, através deste entendimento, é possível atuar na melhoria contínua
de cada parte dessa rede. Segundo Ohno, é denominado Processo o caminho pelo qual a
matéria-prima é transformada em produto. O fluxo dos materiais no tempo e no espaço para a
transformação de matéria-prima em produto acabado. Operação é um conjunto de ações
efetuadas sobre o material por trabalhadores e máquinas. Esta proposta, fundamenta o
Mecanismo da Função Produção - MFP.
• Melhoria da Inspeção: Medidas devem ser tomadas sempre que for encontrado algum
defeito durante o processamento.
5
XIII SIMPEP - Bauru, SP, Brasil, 6 a 8 de Novembro de 2006
Segundo Shingo (Shingo, 1996), as melhorias nos métodos de produção devem iniciar
pelo entendimento da Engenharia de Produção, que é uma maneira de pensar sobre como
fazer as melhorias. Melhorias significativas e realistas requerem um fluxo de pensamento
conforme representação da figura 2.
6
XIII SIMPEP - Bauru, SP, Brasil, 6 a 8 de Novembro de 2006
Esta fase exige a utilização da técnica dos 5W1H, no sentido de coleta dos reais
benefícios do projeto. É a fase onde são manifestadas todas as dúvidas de requerimentos do
projeto. São revisadas as condições de trabalho oferecidas aos executores das atividades
fortalecendo os princípios da redução de mão-de-obra. Além disto, é revisado ou montado um
plano de manutenção ou até mesmo instalação de equipamentos e ambientes de
armazenamento de informações. Ao ser realizado o detalhamento do levantamento dos
processos, são revisadas as condições possíveis para a redução do custo da mão-de-obra,
princípios de operações padronizadas e fluxo de desenvolvimento do trabalho. Cabe aqui
ressaltar ainda, a especialização de cada profissional envolvido, para que cada atividade seja
realizada de uma única vez. Assim, é de vital importância que as ações técnicas sejam
realizadas por especialistas em hardware por exemplo, e ações de verificação de fluxos de
trabalho operacional sejam realizadas por especialistas em processos de negócios. Além disto,
cabe definir claramente o nível de aprofundamento desejado, evitando-se retrabalhos.
7
XIII SIMPEP - Bauru, SP, Brasil, 6 a 8 de Novembro de 2006
funcionalidades, e assim por diante, de forma a colocar no sistema as regras de negócio que
serão utilizadas (Pamplona, 1999).
Por fim, o sistema entra em produção, fase esta normalmente chamada de “Go Live”.
Nesta fase, a empresa responsável pela implantação efetua o acompanhamento do dia-a-dia do
novo sistema na empresa, garantindo o fluxo dos processos com o uso do software.
1. Planejamento
2. Desenvolvimento do Planejamento
2.1 Treinamentos
Ministrar os treinamentos genéricos dos módulos do sistema licenciados para o
cliente e planejados para a implantação.
8
XIII SIMPEP - Bauru, SP, Brasil, 6 a 8 de Novembro de 2006
3. Execução
4. Acompanhamento e Liberação
9
XIII SIMPEP - Bauru, SP, Brasil, 6 a 8 de Novembro de 2006
5. Conclusão
Este trabalho realizou uma comparação análoga entre uma metodologia Standard
para gerenciamento de projetos e os principais conceitos que sustentam o Sistema Toyota de
Produção. Ele propõe que as empresas de serviços utilizem estes conceitos em sua
metodologia de trabalho para que possam usufruir das boas práticas gerenciais que
transformaram a indústria japonesa do pós-guerra. É conhecida a importância do segmento de
serviços na economia nacional, diante disto, em nossa análise, se o segmento realmente
utilizar estas técnicas de forma mais efetiva, poderá também auferir resultados mais
significativos.
Entendemos também a dificuldade que as empresas de serviços possuem, já que há
uma quantidade significativa delas, no âmbito nacional. No caso analisado pelo artigo, a
implantação de sistemas de gestão empresarial é uma atividade complexa, que muitas vezes,
transforma a estrutura organizacional das organizações que contratam estes serviços. Assim, a
questão a ser analisada enfoca um questionamento necessário sobre os métodos de trabalho
das empresas de serviços, para que estas possam apresentar cada vez consistência na execução
das suas atividades empresariais.
10
XIII SIMPEP - Bauru, SP, Brasil, 6 a 8 de Novembro de 2006
5. Referências Bibliográficas
ANTUNES, J.A.V. O Mecanismo da Função Produção: A Analise dos Sistemas Produtivos do Ponto de
Vista de uma Rede de Processos e Operações. Revista da Produção, Porto Alegre, 1994.
ANTUNES, J.A.V. Em direção a uma Teoria Geral do Processo na Administração da Produção: Uma
Discussão sobre a Possibilidade de Unificação das Restrições e da Teoria que Sustenta a Construção dos
Sistemas de Produção com Estoque Zero. Tese de Doutorado, UFRGS, 1998.
CORREA, H.L. Aspectos a considerer na seleção e implantação de uma solução ERP para medias
empresas, Guideline Gestão Empresarial. Computerworld, Julho de 1998.
ELSAYED, E.A.; BOUCHER, T.. Analysis and control of production systems. Ed Prentice Hall. New Jersey,
1994.
FITZSIMMONS, J.A.; FITZSIMMONS, M.J. Administração estratégica de serviços: operações, estratégia e
tecnologia de informação. Ed. Bookman, São Paulo, 1998.
GATES, B. A empresa na velocidade do pensamento. Ed. Cia das Letras. São Paulo, 1999.
GHINATO, P. Sistema Toyota de Produção, mais do que simplesmente Just-in-time. EDUCS, Caxias do
Sul, 1996.
GIANESI, I.; CORREA, H.L. Administração estratégica de serviços. Ed. Atlas. São Paulo, 1996.
GOLDRATT, E. Critical Chain. North River Press, Great Barrington, 1997.
LEWIS, J. P. The Project Manager´s Desk Reference: A comprehensive guide to project planning,
scheduling, evaluation, control & systems. Ed. McGraw-Hill, New York, 1995.
OHNO, T. O Sistema Toyota de Produção – Além da Produção em Larga Escala. Artes Médicas, São Paulo,
1997.
PANORAMA DO SETOR DE SERVIÇOS NO BRASIL – Ministério do Desenvolvimento, Indústria e
Comércio Exterior, IBGE, 2006.
PAMPLONA, E. Sistemas de Gestão Integrada: Conceitos e Principais Considerações em uma
Implantação. XIX ENEGEP, Rio de Janeiro, 1999.
PROJECT MANAGEMENT INSTITUTE (PMI). PMBOK. Project Management Body of Knowledge. PMI:
Pennsylvania, 2000.
SHINGO, S. O Sistema Toyota de Produção do Ponto de vista da Engenharia de Produção. Artes Médicas,
São Paulo, 1996.
TÉBOUL, J. A era dos serviços: uma nova abordagem ao gerenciamento. Ed. Qualitymark. Rio de Janeiro,
1999.
WALTER, A. Um método de modelagem de sistemas de produção de serviços baseado no mecanismo da
função produção. Trabalho de conclusão do curso de mestrado profissionalizante em engenharia da produção.
UFRGS : Porto Alegre, 2000.
ZANONI, R.. Um modelo de gerência de projetos voltado para o e-business: Ambiente de desenvolvimento
de software fisicamente distribuído. Passo Fundo, 2003.
11