MAESTRA EN COMPORTAMIENTO ORGANIZACIONAL Y RECURSOS HUMANOS

CURSO: GESTIN DEL CONOCIMIENTO

PROYECTO DE GESTIN DEL CONOCIMIENTO

Sincronizacin de la accin de las reas de Gestin Humana
para la optimizacin de la velocidad de respuesta os
Tema del
procesos de la Jefatura: seleccin y capacitacin,
proyecto
administracin de personal, administracin de personal
operativo y asistencia social en la empresa COSMOS
Agencia Martima SAC.
El desarrollo de infraestructura y cumplimiento de las
operaciones ha trado como consecuencia el incremento de
la planilla del Personal Operativo con el que se realizan las
operaciones que demanda el cliente. Por lo que de tal
manera, identificar, reclutar, seleccionar y posicionar el
recurso en las operaciones, es una tarea dinmica que
demanda esfuerzo y dedicacin al rea de Seleccin y
Capacitacin y al rea de Administracin de Personal
Operativo de la empresa, considerando: el mayor porcentaje
de ajuste de perfil, rapidez en la bsqueda del personal,
optimizar costos de los procesos y que cuenten con un buen
Situacin
desempeo posterior, y que logren disminuir la rotacin del
actual del
personal.
tema
La dinmica de las operaciones martimas y fluviales, hace
que por las experiencias y conocimientos, actitudes y
habilidades y destrezas especficas con que cuenta el
Personal Operativo, tenga que ser usualmente reasignado
de una operacin a otra. Es decir, tenemos que
redireccionar al Personal Operativo de un cliente a otro,
teniendo en cuenta que cada cliente tiene diferentes
particularidades referentes a los negocios requeridos.
Actualmente, no se cuenta con un adecuado control
documentario del Personal Operativo, indicadores o niveles
de SLA (tiempos de atencin).
Desarrollar indicadores por cada rea y delimitar los
procesos de cada una de ellas, con la finalidad de contar
Situacin
con la informacin actualizada de los mismos y satisfacer
deseada del
oportunamente las exigencias de nuestros clientes internos
tema
como externos, optimizando costos generando mayor
rentabilidad y logrando la satisfaccin de los clientes.
Optimizar e Identificar rpidamente al personal operativo y
colaboradores activos, cuyas competencias y caractersticas
Importancia especficas para desarrollar la labor se encuentren vigentes
del tema
y en condiciones de participar en los procesos de licitacin
comercial, dndole sostenibilidad y flujo a las actuales y
futuras posibilidades de negocio.
Decisin
Aplicar la gestin del conocimiento con las metodologas de
estratgica Nonaka y Takeuchi y de Collison y Parcell.
Etapa 1. - Concientizacin: los participantes del proyecto de la Jefatura
Socializaci
de Gestin Humana sern:
1

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n (Nonaka y
Takeuchi)
Avance
metodolgic
o: de tcito 1
a tcito 2
Dimensin del
conocimient
o: ontolgica
Nivel:
individual
Collison y Parcell
Incompetenci
a
inconsciente
Aprender
antes
-

Jefe de Administracin de Personal y sus colaboradores

(3)
Jefe de Seleccin y Capacitacin (3)
Jefe de Personal Operativo (3)
Asimismo deber participar el Gerente de Planeamiento y
Control, Jefe de Gestin Humana y la Asistenta Social (2).
Se llevaran a cabo reuniones dos veces por semana en una
Sala de Reuniones que cuente con equipos multimedia
para poder ser utilizados por los participantes en la
difusin de sus ideas.
Se identificar el nivel de conocimiento de los participantes
que tienen los tcitos, los cuales son en su totalidad.
Los conocimientos a compartir sobre el tema sern:
Qu hacen? y cmo lo hacen?
Diferencias entre lo anterior y el MOF.
Obstculos para el desenvolvimiento de sus labores.
Tipo de problemas que se presentan con frecuencia.
Como solucionan los problemas que se presentan.
Nivel de comunicacin.
Estas reuniones sern filmadas para poder contar con un
registro de experiencias e ideas relevantes.
- Las formas de compartir los conocimientos sobre el tema
sern:
Lluvia de ideas:
Para la aplicacin de la metodologa, se identificar al
moderador representado por el Jefe de Personal
Operativo, el cual tendr como objetivo interactuar y
fomentar la participacin activa delimitando tiempos
entre uno y otro participante. A su vez, lograr que
los participantes emitan juicios constructivos entre s,
sin que afecte susceptibilidades por el cargo que
ostentan o la misma idea propuesta.
- Los resultados esperados sern conocer los tcitos antes
mencionados.
Etapa 2.
Base terica
Externalizac Para Nonaka y Takeuchi: esta etapa es un proceso a travs
in
del cual se enuncia el conocimiento tcito en forma de
Avance
conceptos
explcitos,
como
metforas,
analogas,
metodolgic conceptos, hiptesis o modelos.
o: de tcito 2 En esta fase, puede suceder que no encontremos la
a explcito 1
expresin adecuada para una imagen que est en nuestra
Dimensin
mente, a travs de los mtodos analticos de deduccin e
del
induccin. Por ello, para la exteriorizacin, se puede
conocimient emplear una metfora o una analoga atractiva.
o:
epistemolgic Metfora:
a
Un agente es un actor de cada proceso
Nivel: grupal Los procesos se relacionan con otros agentes
2

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Collison y
Parcell
Incompetenci
a consciente
Aprender
durante

Los agentes de cambio son todos los que son dueos de

sus procesos y no repiten roles
Necesitamos que las reas estn sincronizadas, que
no se repitan procesos y los procesos sea eficientes.

Utilizando los tcitos ahora se comienzan a trabajar los

explcitos dando a conocer a los integrantes del rea de
gestin humana que todos somos los actores de los
procesos que manejamos en la empresa. La siguiente idea
respalda que un proceso puede relacionarse con otros
actores y por ltimo los roles de los actores que se realiza
para determinado proceso no se pueden repetir.
Se conforman los 13 actores y 04 consultores del rea de
RR.HH. quienes integrarn de los siguientes 02 grupo de
trabajo utilizando la metodologa Los nuevos roles de
equipo del Dr. Meredith Belbin.
El primer Rol de Equipo identificado fue
el Cerebro (Plant en ingls). Este rol se
denomin de esta manera en ingls porque los
individuos de estas caractersticas eran
plantados en cada equipo. Estas personas
tendan a ser altamente creativas y buenas
resolviendo problemas de manera poco
convencional.
El resto de Roles de Equipo comenzaron a
surgir uno a uno. El Monitor Evaluador se
necesitaba para proporcionar una visin lgica,
realizar juicios imparciales cuando fueran
necesarios y sopesar las distintas opciones del
equipo de una manera desapasionada.
Los Coordinadores se
necesitaban
para
centrar al equipo en los objetivos, hacer
participar a sus miembros y delegar el trabajo
de manera apropiada.
Cuando el equipo corra el riesgo de aislarse y
centrarse demasiado en s mismo, el
Investigador de Recursos proporcionaba
conocimiento sobre aspectos externos al
equipo y se aseguraba de transmitir las ideas
del equipo al exterior del mismo.
Los Implementadores eran necesarios para
planificar estrategias prcticas y factibles y
llevarlas a cabo tan eficientemente como fuera
3

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posible.
Los Finalizadores fueron
utilizados
ms
eficazmente al final de cualquier tarea para
pulir y escudriar el trabajo en busca de
errores, y sometindolo a los ms altos
estndares de control de calidad.
Los Cohesinadores ayudaron al equipo a
sentirse ms unido, utilizando su versatilidad
para identificar el trabajo requerido y realizarlo
en nombre del equipo.
Las
personas
retadoras,
conocidas
como Impulsores, proporcionaban la energa
necesaria para asegurar que el equipo se
mantena en movimiento y no perda el foco o
el impulso.
Una vez concluida la investigacin inicial surgi
el noveno rol, el Especialista. En el mundo
real el valor del conocimiento profundo en
reas
clave
se
reconoci
como
otra
contribucin esencial al equipo.

En ese sentido la distribucin de los 13 integrantes seria de

la siguiente manera:
Cerebro:
Monitor Evaluador:
Coordinador:
Investigador de Recursos:
Implementador:
Finalizador:
Cohesinadore:
Impulsor:

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Especialista:

Grupo 02
Cerebro:
Monitor Evaluador:
Coordinador:
Investigador de Recursos:
Implementador:
Finalizador:
Cohesinador:
Impulsor:
Especialista:

Para Collison y Parcell

1. Clarificar los objetivos. (pensaba que todo iba bien
cuando no era asi)
2. Comprobar si alguien ha solucionado ya ese problema
anteriormente.
3. Identificar a un moderador.
4. Considerar el tiempo disponible y marcar una fecha.
5. Seleccionar a un grupo de participantes heterogneo.
6. Establecer los temas que se desea discutir y cmo
pueden tratarse.
7. Planificar un tiempo para las relaciones sociales.
8. Establecer el ambiente adecuado: definir objetivos y
establecer reglas
9. Dividir
el tiempo disponible en cuatro partes,
empezando por la puesta en comn de la informacin y
el contexto.
5

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Animar a los visitantes a preguntar todo lo que

necesiten saber, estimule la interaccin
11. Analizar lo que se ha escuchado.
12. Presentar la interaccin, considerar lo que ha aprendido
cada uno y quin ms podra beneficiarse de ello.
Acordar acciones y dar noticia de los progresos.
(Collison y Parcell, 2003: 77-78)
10.

Finalidad: obtener explcitos

Gestin clave: Usar lemas, metforas que inspiren la
creacin de nuevos conceptos

Etapa 3.
Combinaci
n
Avance
metodolgic
o: de
explicito 1 a
explicito 2
Dimensin
del

Finalidad:
Extraer tcitos
Obtener
primeros
explcitos
Obtener insumos
de conocimiento

Gestin clave:
Lemas
Metforas
analogias
condiciones: bueno,
barato, etc
Relatos
Inductivos/deductivos

Formar nuevos
conceptos
Innovacin

Preguntar a los que

saben
Interaccin

Actividades de gestin de la etapa

De acuerdo a la base terica proponga las
actividades que realizara en esta etapa en razn al
tema escogido en el proyecto
Los recursos necesarios para la etapa
Los resultados esperados de la etapa segn el tema
del proyecto
Base terica
Para Nonaka y Takeuchi:
La combinacin es una proceso de sistematizacin de
conceptos con el que se genera un sistema de
conocimiento. () Los individuos intercambian y combinan
conocimiento a travs de distintos medios, tales como
documentos, juntas, conversaciones por telfono o redes
computarizadas de comunicacin.
(Nonaka y Takeuchi 1995: 7
Para Collison y Parcell
6

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conocimient
o:
epistemolgic
a
Collison y
Parcell
Nivel:
organizacio
nal
Competencia
consciente
Aprender
durante

Es relevante que al capturar el conocimiento, se mantenga

el contexto del mismo, para que ese conocimiento
codificado no se transforme en simple informacin y pierda
su valor.
Por ello, es necesaria una forma de representar los
conocimientos de modo que tengan sentido para los dems
sin perder demasiado su contexto. (Collison y Parcell 2003,
p. 147)
Para que el conocimiento capturado sea til, se debe
retener el contexto tanto como nos sea posible y se debe
depurar los temas clave de aprendizaje y evitar la
generacin de afirmaciones que se aparten de esos puntos
ms relevantes.
Para capturar el conocimiento, hay elementos ya existentes
de los que podemos aprender y aplicarlos en nuestro
entorno. Para ello, los autores proponen la creacin de una
sede del conocimiento.
Primero, debemos recoger los historiales, resmenes,
contextos y lecciones de proyectos o experiencias pasadas.
Ello puede generar un gran volumen de material de lectura.
Por lo que, luego debemos depurar ese conocimiento. En
este momento, es relevante hacer la pregunta: Cules son
las diez primeras cosas que debo saber?. Podemos
identificar patrones comunes, los que sern la base de una
serie de lneas maestras que estructuran la sede del
conocimiento.
Lo que se capturar en estas sedes del conocimiento sern
prcticas, es decir, formas de trabajar con xito que se
aplican en alguna parte de la organizacin. De ese grupo de
prcticas comunes, extraeremos las prcticas positivas.
Collison y Parcell establecen los siguientes diez pasos para
la creacin de una sede de conocimiento:
1. Definir el destinatario de ese conocimiento: tiene que
ser un destinatario concreto, puede ser actual o futuro,
debemos preguntarnos si la sede del conocimiento ser til
para esa persona.
2. Saber exactamente qu contiene su sede del
conocimiento: una sede del conocimiento debe cubrir un
rea especfica, y no muy amplia, de su actividad
empresarial.
3. Debe haber una comunidad de prcticas relacionada con
el tema en cuestin: El rol de las comunidades de prcticas
ser renovar regularmente el conocimiento para mantenerlo
al da. Ellas sern la fuente primera de conocimientos, los
usuarios futuros de ese conocimiento y los responsables de
validar dichos conocimientos.
4. Se debe buscar material ya existente sobre el que se
pueda basar la sede del conocimiento: si estamos
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gestionando el conocimiento de un rea ya existente, es

muy probable que algn trabajador de la empresa ya haya
registrado las conclusiones y recomendaciones recibidas.
Ese material deber ser incluido en la sede del
conocimiento. Si gestionaremos el conocimiento de un rea
nueva, entonces se puede emplear la informacin ya
existente fuera de la empresa, sea de Internet o de otras
fuentes.
5. Buscar las lneas maestras: una sede del conocimiento
debe servir como gua general para su uso futuro en
cualquier contexto. Debemos revisar los registros histricos
de trabajos previos y tomar nota de los conocimientos
acerca del contexto en que se sitan. Todo ello con el
objetivo de extraer lneas generales de ese material, esto
implica una depuracin para extraer los mensajes clave o
ms relevantes.
6. Crear una lista ilustrada con ejemplos y ancdotas:
Esa lista debe incluir preguntas como:
Cules son las preguntas que debo hacerme?
Cules son las diez cosas ms importantes en las que
debo pensar?
Qu informacin necesito recopilar?
Qu pasos debo seguir?
Es provechoso incluir enlaces con documentos de
referencia para que el lector pueda seguir investigando o
utilizarlos como plantilla. El lector debe poder acceder a la
sede del conocimiento a travs de la lista y profundizar en
las reas que ms le interesen por medio de las citas de
referencia hasta llegar a las transcripciones, videoclips o
documentos clave.
7. Incluir enlaces con personas: como la sede del
conocimiento incluir mucho conocimiento explcito, an
quedar mucho conocimiento tcito en la mente de los
miembros de la comunidad de prctica. Por eso, este paso
consiste en crear un vnculo con los correos electrnicos o
las pginas personales de los trabajadores. Debe incluir una
lista de las personas que tienen alguna relacin con el
contenido.
8. Validar las lneas maestras: el siguiente paso debe ser
preguntar a la comunidad de prctica: reflejan esas lneas
sus conocimientos y experiencia con precisin? tienen algo
que aadir?
9. Hacer pblica la sede del conocimiento: se debe poner a
disposicin del personal la parte explcita de la sede del
conocimiento para que la comunidad de prcticas pueda
acceder fcilmente a ella.
10. Mantener con vida a la sede del conocimiento:
retroalimentacin y propiedad: la sede del conocimiento se
mantendr viva mediante su
utilizacin y su
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retroalimentacin. Se debe alentar la misma entre los

usuarios, para que se logre eliminar las recomendaciones
intiles y surjan nuevos materiales. Para que la sede del
conocimiento se mantenga viva, se debe contar con una
comunidad con una fuerte sensacin de propiedad respecto
a su contenido.
Finalidad: obtener explcitos organizados y sistematizados
en una base de conocimiento
Gestin clave: Crear bases, sedes y comunidades del
conocimiento.
Gestin clave:
Finalidad:
Obtener
expltos
sistematizad
os

Juntas
Documentos.
Manuales
Redes

BasesComunida
des de
conocimiento

Diez pasos para

la creacin de
la sede del
conocimiento

Actividades de gestin de la etapa

De acuerdo a la base terica proponga las
actividades que realizara en esta etapa en razn al
tema escogido en el proyecto
Los recursos necesarios para la etapa
Los resultados esperados de la etapa segn el tema
del proyecto

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Etapa 4.
Internalizaci
n
Avance
metodolgic
o: de
explicito 2 a
tcito 3
Dimensin
del
conocimient
o: ontolgica
Nivel:
interorganiza
cional
Collison y
Parcell
Competencia
inconsciente
Aprender
despus

Base terica
Para Nonaka y Takeuchi:
La interiorizacin es un proceso de conversin de
conocimiento explcito en conocimiento tcito y est muy
relacionada con el aprendiendo haciendo.
Utilizar ese know-how para que el conocimiento explcito se
vuelva tcito, es muy til que el conocimiento se verbalice o
diagrame en documentos, manuales o historias orales, pues
ello facilita la transferencia de conocimiento explcito a
otras personas, permitiendo que reexperimenten vivencias
de otros.
Tambin se puede leer o escuchar una historia de xito que
transmita la esencia y realismo de la misma y genere un
modelo mental tcito.1
Cuando ese modelo mental es compartido por la mayora
de los miembros de la organizacin, el conocimiento tcito
se vuelve parte de la cultura organizacional.
(Nonaka y Takeuchi 1995: 79)
Lograr que se genere una cultura organizacional, implica
lograr que los colaboradores de la empresa internalicen los
modelos mentales compartidos por otros colaboradores
ms experimentados en la empresa. Es relevante indicar
que para Nonaka y Takeuchi, el conocimiento se genera a
travs de una espiral:
() para que se d la creacin de conocimiento
organizacional, es necesario que el conocimiento tcito
acumulado en el plano individual se socialice con otros
miembros de la organizacin, empezando as una nueva
espiral de creacin del conocimiento.
(Nonaka y Takeuchi 1995: 78)
Para estos autores, el proceso de creacin de conocimiento
en las organizaciones no acaba cuando los individuos
interiorizan conocimientos. Luego de esta fase, ese nuevo
conocimiento tcito es compartido con el conocimiento
tcito de otros (socializacin), para luego ser expresado a
travs de metforas, analogas, conceptos, hiptesis o
modelos (exteriorizacin), y siendo ahora conocimiento
explcito, pueda ser intercambiado con el conocimiento
explcito de los otros a travs de documentos, medios
electrnicos, conversaciones (combinacin), para luego
generar experiencias y a travs de estas generar nuevo
conocimiento tcito en los individuos que integran la
organizacin (interiorizacin). Este mismo proceso debera
suceder ilimitadamente en las empresas para generar
nuevo conocimiento e innovacin.

1 Cfr. Nonaka y Takeuchi 1995: 79.

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Para Collison y Parcell

Esta fase implica realizar una retrospectiva: convocar a
una reunin tras finalizar un trabajo significativo.
(Collison y Parcell, 2003: 102)
La retrospectiva es una forma rpida y efectiva de
capturar el conocimiento antes de que el equipo se separe
y de conservar las lecciones aprendidas en beneficio de
futuros equipos.
(Collison y Parcell, 2003: 102)
Las retrospectivas tienen una estructura similar a la de las
EDAs (Evaluaciones Despus de una Accin), pero se
diferencian en que las primeras se realizan luego de un
trabajo significativo, por ejemplo al terminar un proyecto.
Mientras que las EDAs se realizan al terminar una accin
dentro de un proyecto.
Otra caracterstica propia de las retrospectivas es que
mediante ellas se puede llegar ms a fondo, se celebran
con
el
objetivo
especfico
de
capturar
nuevos
conocimientos e ideas para un proyecto futuro. Adems,
existe un destinatario directo del resultado de la reunin.
Los pasos especficos para realizar retrospectivas exitosas
son:
1. Convocar la reunin: esta debe llevarse a cabo poco
despus del fin del proyecto. Debe darse un enfoque
positivo a la reunin.
2. Invitar a la gente adecuada: si est prximo a iniciarse
un proyecto similar al que acaba de concluir, es muy til
que el equipo del nuevo proyecto asista para que el
conocimiento se pueda transmitir a tiempo real. Debe
comunicarse a los invitados que el objetivo de la reunin es
conseguir que los proyectos futuros se desarrollen ms
gilmente gracias a identificar los puntos de aprendizaje
del proyecto que acaba de concluir.
3. Elija un moderador: este no debe encontrarse
directamente implicado en el proyecto que se est llevando
a cabo, tampoco debe pertenecer a la estructura directiva.
4. Repase los objetivos e intenciones del proyecto: debe
preguntar Qu nos proponamos hacer? Qu hemos
conseguido realmente? Es eficaz preguntar si se llegaron a
cumplir las fechas establecidas y si los resultados fueron
satisfactorios.
5. Repasar la planificacin del proyecto: en esta fase se
debe repasar la planificacin, compararla con lo que
realmente sucedi e identificar las posibles desviaciones.
Se debe identificar, junto a todo el equipo, las tareas, los
objetivos y las decisiones, para identificar las partes del
proyecto que culminaron antes de lo previsto, las que
experimentaron retrasos, las que resultaron eficiente o
11

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deficientemente desarrolladas y las que no llegaron a ser

entendidas por los miembros del equipo.
6. Preguntar qu fue bien?: esto implica preguntar cules
fueron los pasos adoptados que permitieron alcanzar los
objetivos?, implica tambin preguntar muchas veces por
qu?. Estas preguntas nos permitirn llegar a la raz de los
problemas. En este paso, debemos asegurarnos de que
todos los miembros del equipo hablen.
7. Descubra por qu ciertos aspectos funcionaron y
mencione el factor de aprendizaje de cara al futuro: el
objetivo de este paso es identificar los factores que
permitieron el xito para que se puedan repetir en el
futuro. Las preguntas clave son: Qu procedimientos
exitosos susceptibles de ser repetidos empleamos?, Cmo
podramos asegurarnos de que los prximos proyectos
vayan tan bien como ste o incluso mejor?
8. Despus pregunte: Qu podra haber ido mejor?
En esta fase es relevante preguntar: Cules fueron los
aspectos que impidieron que su rendimiento fuera an
mejor? Es importante adems impedir que los participantes
culpen a los dems.
9. Descubra cules fueron las dificultades: en esta fase, lo
relevante es identificar los aspectos fallidos y los escollos
para que puedan ser evitados en el futuro. Las preguntas
tiles son: Teniendo en cuenta la informacin y los
conocimientos de que disponamos en aquel momento,
qu podramos haber hecho mejor?, seguida de Teniendo
en cuenta la informacin y los conocimientos de que
disponemos ahora, qu vamos a hacer, en situaciones
similares del futuro, de un modo distinto para conseguir el
xito?
10. Asegrese de que los participantes salgan de la reunin
con la sensacin de que se les ha prestado atencin.
11. Planificacin: si el equipo del proyecto va a empezar un
proyecto similar, es til que a la retrospectiva le siga una
sesin de planificacin.
12. Registrar la reunin: es crucial realizar un informe
interesante y estructurado de la reunin y sus
consecuencias.
(Collison y Parcell 2003: 102-112)
Finalidad: Que el explcito sistematizado se internalice en
los tcitos y se externalice en los explcito
Gestin clave: Aprender haciendo, evaluacin de las
acciones

12

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G esti n cla ve :
Ve rba lizacin
Fin a lid a d :
A p re n d e r a
a p lic a r
In te rn a liz ar
el
c o n o cim ie n to
p a ra
e xte rn a lizarl
o e n la s
p r ctic a s

D ia g ra m aci n
Pr ctic as
G en e ra ci n d e
la e sp ira l
con tin ua de
con o cim ie nto
p o r las
con sta n te s
a plica cio ne s

C u ltu ra de
con o cim ie
n to so b re
e l te m a

E v alu a cin
de la s
a ccio n e s

Actividades de gestin de la etapa

De acuerdo a la base terica seale en orden las
actividades que realizara en esta etapa en razn al
tema escogido en el proyecto
Los recursos necesarios para la etapa
Los resultados esperados de la etapa segn el tema
del proyecto

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