. I
Doctorado en Adrnlriistracln
Creacin de proyectos Administrativos
Doctor en Administracin
Hctor Santilln Aguilar.
Correspondiente al Curso de
Marzo 2015
Grupo Sima
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Doctorado en Admnstracin
ADMINISTRACION DE PROVECTOS
Captulo 3
Pginas 57-88
Libro:
Administracin
de Operaciones
HiII
2009
PAGINAS 57 A LA 88
Grupo Isima
de proyectos?
Definicin de proyecto
Definicin de administracin
59
Estructuracin
de los proyectos
Definicin de proyecto puro
Proyecto puro
Proyecto funcional
Proyecto matricial
62
de proyectos
63
65
Modelos de planeacin
de redes
inmediatos
Definicin de holgura de tiempo
76
Administracin
de recursos
77
Conclusin
87
celular
(...- tes. Con esta organizacin, Apple puede concentrar sus recursos con precisi
en sus productos verdaderamente
Apple inici con una visin de cmo quera que fuera y luciera el aparato
factor de la apariencia y la forma dict los siguientes parmetros del disei
Esta perspectiva de fuera hacia adentro sirvi para determinar el nmero
componentes,
gadas de Toshiba. Las unidades esenciales (la pila, el disco duro y el tablero
circuitos) son colocados en capas, una sobre la otra. El resto del aparato utiliza
decodificador MP3dedicado y un chip controlador de PortalPlayer, un corwerru
estreo de digital a analgico de Wolfson Microelectronics Ltd., un chip de meme
flash de Sharp Electronics Corp., un control de interfaz firewire 1394 de Texas lnst
ments, y un circuito integrado para la administracin de la potencia y la carga d,
pila de Linear Technologies, Ine.
Trabajando con estos socios, el proyecto del diseo del iPod qued terminadc
unos cuantos meses de crculos iterativos. La administracin de las actividades de los n
tiples socios fue sumamente c!!fcil,toda vez 9}::,~.Applese tena que cerciorar de que IO~J
gramas de desarrollo de sus proveedores coincidieran co~ el programa de introduccin
58
seccin1
ESTRATEGIA
de Apple ha tenido un enorme xito debido en gran parte a la buena administracin del proyecto, el cual
ser el tema de este captulo.
"El proyecto de gran impacto es lajoya ... la pepita fundamental ... la partcula atmicafundamental a partir de la cual se construir y reconstruir el nuevo mundo de
los oficinistas. Los proyectos deben ser,por decir, WOW!"
-Tom
Peters
La mayor parte del material de este captulo aborda aspectos tcnicos de la administracin de proyectos
(la estructuracin de la red de un proyecto y el clculo de la ruta crtica), pero, como se observa en el caso
inicial, no cabe duda que los aspectos administrativos tambin tienen enorme importancia. El xito de la
administracin de un proyecto es en gran medida una actividad que requiere de un cuidadoso control de
los recursos crticos. En este libro se dedica mucho tiempo a hablar de la administracin de recursos no
humanos, como las mquinas y los materiales, sin embargo, el recurso fundamental para los proyectos
suele ser el tiempo de los empleados. Los recursos humanos muchas veces son lo ms caro, y las personas
implicadas en los proyectos son crticos para el xito de la empresa, y, con frecuencia, los ms valiosos
son los administradores, los asesores y los ingenieros.
La administracin en los niveles ms altos de una organizacin suele realizar malabarismos con una
cartera de proyectos. Hay muchos tipos diferentes de proyectos, desde la creacin de productos enteramente nuevos, las revisiones de productos viejos y los nuevos planes de marketing, hasta toda una serie
de proyectos para servir mejor a los clientes y para reducir los costos.
Casi todas las compaas manejan los proyectos en forma individual, empujando cada uno de ellos
para que pase por la tubera con la mayor velocidad y eficiencia de costos posibles. Muchas de estas mismas compaas son muy buenas para aplicar las tcnicas que se describen en este captulo de modo que
innumerables tareas son desempeadas impecablemente, pero los proyectos no siempre presentan los
resultados esperados. Es peor, muchas veces Ocurre que los proyectos que consumen la mayor cantidad
de recursos son los que tienen menos relacin con la estrategia de la empresa.
Dentro del cuadro general, la decisin vital es qu mezcla de proyectos es ms conveniente para la
organizacin. Una empresa debe tener la mezcla correcta de proyectos que apoye mejor su estrategia. La
compaa debe seleccionar los proyectos de entre las clases siguientes: derivados (cambios incrementales, como nuevos empaques de los productos o versiones sin adornos), innovaciones (cambios mayores
que crean mercados enteramente nuevos) y plataformas (mejoras fundamentales aplicadas a los productos eXistentes). Los proyectos se pueden clasificar en cuatro reas bsicas: cambio en el producto, cambio
en el proceso, investigacin y desarrollo, y alianza y asociacin (vase la ilustracin 3.1).
ADMINISTRACIN
DE PROYECTOS
captulo 3
En este captulo slo se revisa parcialmente la presentacin al tema de la administracin de proyectos. Los administradores profesionales de proyectos no slo tienen habilidades en los aspectos tcnicos
del clculo de cuestiones como el inicio y la conclusin antes de tiempo, tambin las habilidades interpersonales relacionadas con la motivacin son importantes. Adems, la capacidad para resolver conflictos, cuando en el proyecto se presentan puntos crticos que requieren tomar decisiones, tambin es una
habilidad fundamental. No cabe duda que dirigir proyectosexitosos ser el mejor camino para demostrar
a las personas que deciden los ascensos que usted est preparado para uno. Casi todo el trabajo de un
proyecto se hace en equipo y dirigir un proyecto implica liderar a un equipo. Su xito en la direccin
de un proyecto se extender velozmente a los individuos del equipo. A medida que las organizaciones
se vayan volviendo ms planas (en razn de la reingeniera, el adelgazamiento y la subcontratacin), la
ejecucin del trabajo, ese que antes se manejaba dentro de los departamentos, depender cada vez ms
de proyectos y de los lderes de esos proyectos.
DE PROYECTOS?
Cabe definir un proyecto como una serie de trabajos relacionados que, por lo habitual, se dirigen hacia
un producto mayor y cuyo desempeo requiere de un periodo considerable. La administracin de proyectos se puede definir como la planeacin, la direccin y el control de recursos (personas, equipamiento
y materiales) para poder sujetarse a las limitantes tcnicas, de costo y de tiempo del proyecto.
Con frecuencia se piensa que los proyectos slo ocurren una vez, pero la realidad es que muchos de
ellos se repiten o trasladan a otros contextos o productos. El resultado ser otro producto del proyecto. El
contratista que construye casas o la empresa que fabrica productos en poco volumen,como supercornputadoras, locomotoras o aceleradores lineales, de hecho puede pensar que se trata de proyectos.
ESTRUCTURACiN
Proyecto
Administracin
de proyectos
DE LOS PROYECTOS
Antes de que inicie un proyecto, la alta gerencia debe decidir cul de tres estructuras organizacionales
utilizar para ligar el proyecto a la empresa matriz: un proyectopuro, un proyecto funcional o un proyecto matricial. A continuacin se explican las ventajas y las desventajas de estas tres formas bsicas.
PROYECTO PURO
Tom Peters ha pronosticado que la mayor parte del trabajo en el mundo ser "cerebral" y que se desernpear en redes semipermanentes de equipos pequeos orientados a proyectos, cada uno con un centro
autnomo de oportunidades emprendedoras, donde la necesidad de velocidad y flexibilidad son una
sentencia de muerte para las estructuras administrativas jerrquicas con las que crecimos, al igual que
nuestros antepasados. Por lo tanto, de las tres estructuras organizacionales bsicas para los proyectos,
Peters prefiere el proyecto puro (llamado trabajo de madriguera), en cuyo caso un equipo autocontenido trabaja de tiempo completo en el proyecto.
VENTAJAS
DESVENTAJAS
Interfuncional
Proyecto puro
60
seccin 1
ESTRATEGIA
INNOVACIN
_._ ----------~_ ..-._-_ ....----------.
El TELFONO
CELULAR
RAZR
DE MOTO ROLA
---------_ .. _--
.-
.. -
---_ .._-
Dado que los miembros del equipo no tienen hogar en un rea funcional, se preocupan por su vida
despus del proyecto, y demoran la conclusin del mismo.
El telfono celular RAZR de Motorola fue desarrollado utilizando un equipo de proyecto puro (vase
el recuadro "Innovacin").
oyeeto funcional
PROYECTO FUNCIONAL
-- En el otro extremo del espectro de la organizacin de proyectos est el proyecto funcional, el cual aloja
el proyecto dentro de una divisin funcional.
VENTAJAS
ADMINISTRACIN DE PROYEqOS
61
captulo 3
El rea funcional es un hogar una vez que se ha terminado el proyecto. Los especialistas en las
funciones pueden avanzar en un plano vertical.
Una masa crtica de expertos especializados en un rea funcional crea soluciones sinrgicas para
los problemas tcnicos del proyecto.
.- t.,
~
it
ir
"
'1 ;,
~_ (~( ~t\; ~
Proyecto Proyecto
Proyecto
(21->
Proyecto
Proyecto Proyecto
Proyecto
G
Proyecto Proyecto
H
1
DESVENTAJAS
Algunos de los aspectos del proyecto que no estn relacionados directamente con el rea funcional no salen bien librados.
La motivacin de los miembros del equipo suele ser poca.
Las necesidades del cliente ocupan un segundo lugar y se responde a ellas con lentitud.
PROYECTO MATRICIAL
La forma clsica de organizacin especializada, o "el proyecto matricial", busca mezclar las propiedades de la estructura del proyecto puro y la del funcional. Cada proyecto utiliza a personas de distintas
reas funcionales. El geI:eo>te
del proyecto (GP) decide cules tareas se desempearn y cundo, pero
los gerentes funcionales tO,nlrolancules personas y tecnologas se emplearn. Si se opta por la'forma
de matriz, distintos proy~C(~ (hileras de la matriz) toman recursos a prstamo de las reas funcionales
(columnas). A continuacin, la alta gerencia debe decidir si se utilizar una matriz de forma dbil, equilibrada o fuerte. Esto determina si los gerentes del proyecto tendrn poca, igualo ms autoridad que los
gerentes funcionales con los cuales negocian para obtener recursos.
VENTAJAS
DESVENTAJAS
Hay dos jefes. Con frecuencia se hace ms caso al gerente fJ.Ylcionalque al del proyecto.Al final
de cuentas, quiIlest en posidn de prmeterJ.eu otorgarle un aument6de slieldb?
Est condenado al fracaso a no ser que el GP tenga slidas habilidades para la negociacin.
Proyecto matricial
62
seccin1
ESTRATEGIA
La suboptimizaci6rtrepresenta un peligro, dado que los GP acaparan recursos para sus proyectos,
afectando con ello otros proyectos.
.
Advierta que sea cual fuere la forma de organizacin bsica de las tres mencionadas que se utilice, el
gerente del proyecto es el principal punto de contacto con el cliente. La comunicacin y la flexibilidadse
refuerzan porque una persona es la responsablede que el proyecto llegue a buen trmino.
Una tarea representa una subdivisin ms de un proyecto. Por lo general slo dura algunos meses
y es desempeada por un grupo u organizacin. En caso necesario, se puede utilizar una subtarea para
subdividirel proyecto en partes que tengan mayor sentido.
Un paquete de trabajos es un grupo de actividades combinadas que sern asignadas a una sola
unidad organizacional. El paquete sigue adoptando el formato de toda administracin de proyectos y
presenta una descripcin de lo que se har, cundo se iniciar y concluir, el presupuesto, las medidas
del desempeo y los hechos especficos que deben estar terminados en puntos determinados de tiempo.
Estos hechos especficos se llaman hitos del proyecto. Algunos hitos tpicos seran terminar el diseo,
producir un prototipo, terminar las pruebas del prototipo y autorizar una corrida piloto.
La estructura de la divisin del trabajo (EDT) define la jerarqua de las tareas, las subtareas y los
paquetes de trabajo del proyecto. Cuando se terminan uno o varios paquetes de trabajo se termina una
subtarea, cuando se terminan una o varias subtareas se termina una tarea y, por ltimo, es necesario terminar todas las tareas para que el proyecto quede concluido.La ilustracin 3.2 presenta esta estructura.
La ilustracin 3.3 muestra la EDT para el proyecto de un escner ptico. La EDT es importante
para organizar un proyecto porque divide el proyecto en partes manejables. El nmero de niveles variar dependiendo del proyecto.La cantidad de detalles o de niveles que se emplearn depender de lo
siguiente:
La medida en que se pueda encargar a un individuo o una organizacin el paquete de trabajo y
adjudicarle la responsabilidad de que el paquete quede terminado.
La medida en que se renan datos del presupuesto y los costos durante el proyecto.
No existe una EDT que sea la correcta para un proyecto y los equipos de dos proyectos diferentespodran desarrollar diferentesEDT para el mismo proyecto.Algunos expertos dicen que la administracin
ADMINISTRACIN DE PROYECTOS
63
captulo 3
Nivel
T I'~ ,3.
4
1
1.1
1.1.1
1.1.2
1.1.3
x
x
x
x
Sft'WlU,gr
.x
x
x
x
x
x
x
x
x
x
x
x
x
x
x
x
x
le3
lA
1.4.1
L4.2
1.5
1.5.1
1.5.2
1.6
1.6.1
1.6.2
1.6.3
-;'--;;~
Anlisis de costos
Anlisis de costos/programa del
An@jsisdeostoS/desem,peode[$ist_i
AdminiStracin'
Administracin <Jetdisec&.l~etii.et~t"'lsi~ri~a;
Administracin
Adquisicin de ~._._., -..,.
pticoSgtandes
Componentes del objetivo
Detectores
de proyectos es ms un arte que una ciencia, porque existen muchos caminos distintos para abordar un
proyecto. La posibilidad de encontrar la manera correcta de organizar un proyecto depende de la experiencia que se tenga con una tarea particular.
Las actividades se definen dentro del contexto de la estructura de divisin del trabajo y son partes
del trabajo que consumen tiempo. Las actividades no requieren necesariamente que las personas hagan
un esfuerzo, aun cuando es frecuente que s lo requieran. Por ejemplo, esperar a que la pintura se seque
podra ser una actividad dentro de un proyecto. Las actividades se identifican como parte de la EDT.
Segn el proyecto de muestra de la ilustracin 3.3, las actividades incluiran el diseo y la fabricacin
del telescopio (1.1.1), la interfaz del telescopio/simuladorptico (1.1.2)y el registro de datos (1.2.4).Las
actividades deben estar definidas de modo que cuando todas ellas queden terminadas, el proyecto llegar
a su fin.
Actividades
La ilustracin 3.4A es una muestra de una grfica de Gantt, a veces llamada grfica de barras, que
muestra tanto la cantidad de tiempo involucrada como la secuencia en que se desempearan las actividades. La grfica debe su nombre a Henry L. Gantt, quien mereci un reconocimiento presidencial por
haber aplicado este tipo de grfica a la construccin de barcos durante la Primera Guerra Mundial. En el
ejemplo de la ilustracin 3.4A, "las adquisiciones con mucho tiempo" y los "programas de produccin"
son actividades independientes y se pueden dar de forma simultnea. Todas las dems actividades se
deben desempear en secuencia, de arriba hacia abajo.Las grficas de la ilustracin ~.4Brepresentan los
mODtS
'de dinero glstlttIOsen mano de obra, matriales y gastos fijos; Su valor radica en ~ell!\ridad para
identificar las fuentes y los montos de los costos.
Grfica de Gantt
64
secci6fl
A. Grfica de Gantt
ESTRATEGIA
para actividades
aisladas
Actividad
Negociacin
del contrato
Firma
del contrato
Adquisiciones con
mucho tiempo
Calendarios
-~
de produccin
Lista de
materiales
Adquisiciones
con poco tiempo
Especificaciones -------------~
de los materiales
Planes de
produccin
Inicio
Dlares $
-----~
-------11
-------------II
-----------------11
I
8 10 12 14 16 18 20
Porcentaje de costos
Produccin
Tiempo-
Finanzas
Ingeniera
---
__
Proyectado
Real
Total de
costos del
programa $
Gastos fijos
Personal
20
Adquisiciones con
poco tiempo
20
40
Tiempo-
__
, Lnea de rastreo
de fechas
ADMINISTRACiN DE PROYECfOS
captulo 3
6~
La ilustracin 3.4C muestra el porcentaje de horas laborables del proyecto que corresponden a las
reas de produccin, finanzas y otras ms. Estas horas laborables estn relacionadas con la proporcin
del costo total del trabajo del proyecto. Por ejemplo,50% de las horas laborables del proyecto corresponden a produccin, pero slo 40% del total de los dlares de trabajo cargados han sido asignados a este
50 por ciento.
La parte superior de la ilustracin 3.4D muestra el grado de avance de estos proyectos. La lnea
punteada vertical representa la fecha presente. Por lo tanto, el proyecto 1 va retrasado porque no ha
concluido su trabajo. Por el momento no se est trabajando en el proyecto 2, por lo cual se presenta un
espacio antes del trabajo proyectado. Se sigue trabajando en el proyecto 3 sin interrupcin. La base de
la ilustracin 3.4D compara el total de costos reales con los costos proyectados. Se puede observar que
se presentaron dos sobregiros de costos y que los costos acumulados corrientes estn por encima de los
costos acumulados proyectados.
La ilustracin 3.4E es una grfica de hitos. Los tres hitos marcan puntos especficosdel proyecto en
los cuales se pueden hacer revisiones para comprobarsi el proyecto avanza puntualmente y dnde se debera encontrar. El mejor lugar para colocar los hitos es en el punto donde termina una actividad mayor.
En esta ilustracin, las actividades mayores terminadas fueron "rdenes de compra giradas", "facturas
recibidas" y "materiales recibidos".
Se pueden emplear otros informes estndar para tener un presentacin ms detallada de la comparacin de los costos con el avance (como el informe de situacin de la relacin de costos-RSRC)o informes
que sientan las bases para pagos parciales (comoel informe de valor devengado).
Administracin
interactiva
de operaciones
Ruta crtica
MTODO
DE LA RUTA CRTICA
(MRC)
66
seccin 1
ESTRATEGIA
Piense qJe le han dejado una tarea de grupo que requiere decidir si se debe invertir en una compaa
o no. Su profesorha sugerido que hagan el anlisis siguiendo cuatro pasos:
a) Escoger una compaa.
b) Conseguir el informe anual de esa compaa y hacer un anlisis de proporciones.
e) Reunir datos tcnicos del precio de las acciones y crear grficas.
d) Revisar individualmente los datos y tomar una decisin en equipo respecto a comprar las acciones o no.
Las cuatro personas de su grupo deciden que el proyecto se puede dividir en las cuatro actividades
que ha sugeridoel profesor. Deciden que todos los miembros del equipo deben participar en la seleccin
de la compaay que esta actividaddebe quedarterminada en una semana.Todos se reunirnal trminode
la misma para decidir cul compaa considerar el grupo. En esajunta, el grupo se dividir: dos personas sern encargadas del informe anual y el anlisis de proporciones, y las otras dos reunirn los datos
tcnicos y crearn las grficas.Su grupo estima que conseguir el informe anual y hacerel anlisis de proporciones les tomar dos semanas y que reunir los datos del precio de las acciones y generar las grficas
les tomar una semana. Todos consideran que los dos grupos pueden trabajar de forma independiente.
Por ltimo, acuerdanque el equipo se reunir para tomar la decisinde compra. Antes de reunirse, quieren tomar una semana para que cada miembro del equipo pueda revisar todos los datos.
Se trata de un proyecto sencillo,pero servir para demostrar el enfoque. A continuacinse presentan
los pasos correspondientes.
Precedentes
i!'!!Tiedi.t.os
Elegir compaa
Conseguir informe anual
Y hacer anlisis de proporciones
Recabar datos del precio
de las acciones y hacer anlisis tcnico
Revisar datos y tomar una decisin
PRECEDENTES
DESIGNACIN
INMEDIATOS
Ninguno
BY e
nEMPO
(SEMANAS)
3. Determine la ruta crtica. Considere cada secuencia de acti)'id~s q,uese ejecuta de principio a fin del proyecto. En el proyecto sencillo hay dos rutas: A-B-D y A-C-D. La ruta crtica es
ADMINISTRACIN
DE PROYECTOS
captulo 3
aquella donde la suma de los tiempos de las actividades es la ms larga. A-B-D tiene una duracin
de cuatro semanas y A-C-D tiene una de tres semanas. Por lo tanto, la ruta crtica es A-B-D. Si
alguna actividad dentro de la ruta crtica se demora, entonces el proyecto entero se retrasar.
A efecto
de programar el proyecto, encuentre cundo debe iniciar cada actividad y cundo debe quedar
terminada. En el caso de algunas actividades de un proyecto puede haber cierto margen para el momento en que las
Holgura de tiempo
Final ms
actividades pueden iniciar o terminar y se llama holgura
prximo
de tiempo de una actividad. Tomando cada actividad del
proyecto, se calculan cuatro puntos de tiempo: el inicio ms
prximo, el final ms prximo, el inicio ms lejano y el final
ms lejano. El inicio ms prximo y el final ms prximo
se refieren a lo ms pronto que puede iniciar o terminar una
Final
Inicio
actividad. Por otro lado, el inicio ms lejano y el final ms
ms lejano
ms lejano
lejano se refieren a lo ms tarde que puede iniciar o terminar una actividad. La diferencia entre el tiempo del inicio
ms lejano y el inicio ms prximo es la holgura de tiempo.
Para que todo lo anterior quede claro, se colocan estos nmeros en lugares especiales en torno a
los nodos que representan cada una de las actividades de la red del diagrama, como se muestra
al lado,
.
Para calcular los nmeros, empiece al principio de la red y avance hasta llegar al final, calculando los nmeros correspondientes al inicio ms prximo y el final ms prximo. Empiece a
contar en el periodo actual, llamado periodo O. La actividad A tiene un inicio ms prximo de O
y un final ms prximo de 1. El inicio ms prximo de la actividad B es el final ms prximo de
A, o 1. Asimismo, el inicio ms prximo de C es 1. El final ms prximo de B es 3 y el final ms
prximo de C es 2. Ahora considere la actividad D. sta no puede iniciar hasta que B y C estn
terminadas. Dado que B no puede quedar terminada hasta 3, D slo podr iniciar en ese tiempo.
Por lo tanto, el inicio ms prximo de D es 3 y su final ms prximo es 4. Ahora el diagrama
luce as:
Para calcular los tiempos del inicio y el final ms lejanos, empiece por el final de la red y
avance hacia el principio. Parta de la actividad D. Lo antes que se puede realizar es en el tiempo
4 y, si no se desea retrasar la conclusin del proyecto, se debe establecer el final ms lejano en
4. Con una duracin de 1, lo ms tarde que puede iniciar D es 3. Ahora considere la actividad C.
sta debe estar terminada para el tiempo 3 de modo que D pueda iniciar, por lo tanto el tiempo
de la conclusin ms lejana de C es 3 y su tiempo de inicio ms lejano es 2. Advierta la diferencia
entre los tiempos de inicio ms prximos y los ms lejanos, y el tiempo de terminacin. Esta
actividad tiene una holgura de tiempo de una semana. La actividad B debe estar terminada para
el tiempo 3 de modo que D pueda iniciar, por 10 cual su tiempo de terminacin ms alejado es 3
y su tiempo de inicio ms alejado es 1. En B no hay margen de tiempo. Por ltimo, la actividad A
debe estar terminada para que B y C puedan iniciar. Como B debe iniciar antes que C y A debe
quedar terminada a tiempo para que B inicie, el tiempo del final ms alejado de A es 1. Por ltimo, el tiempo del inicio ms alejado de A es O. Advierta que las actividades A, B Y D no tienen
margen de tiempo. La red final luce como se muestra a continuacin. (Ojal que la accin en la
67
68
seccin]
ESTRATEGIA
Excel: Administracin
de proyectos
==
Muchas compaas que han tratado de entrar en el mercado de las computadoras notebook han fracasado. Suponga que su empresa piensa que existe una enorme demanda en ese mercado porque los productos existentes
no han sido diseados correctamente. Son demasiado pesados, demasiado grandes o demasiado pequeos
como para tener teclados de tamao estndar. La computadora que usted desea ser lo bastante pequea
como para cargarla en el bolsillo de una chaqueta en caso necesario. El tamao ideal no pasar de 5 x 91/2 x
I pulgadas, con un teclado plegable. No pesar ms de 15 onzas y tendr pantalla de cristal lquido (LCD),
un micro drive de disco y una conexin inalmbrica. As, le resultar atractiva a los empresarios que viajan,
pero podra tener un mercado mucho ms amplio, inclusive entre los estudiantes. Su precio estar en la banda
de 175-200 dlares.
As pues, el proyecto consiste en disear, desarrollar y producir un prototipo de esta pequea computadora. Dados los veloces cambios de la industria de las computadoras, es fundamental llegar al mercado con un
producto de este tipo en menos de un ao. Por lo tanto, el equipo del proyecto cuenta con unos ocho meses (35
semanas) para producir el prototipo.
=============================================================================----
SOLUCiN
El primer encargo del equipo del proyecto es elaborar una grfica de la red del proyecto y estimar la probabilidad de terminar el prototipo de la computadora en un plazo de 35 semanas. En seguida aparecen los pasos
para elaborar la red.
1. Identifique las actividades. El equipo del proyecto decide que las actividades siguientes son los
elementos principales del proyecto: diseo de la computadora, construccin del prototipo, pruebas del prototipo, especificacin de los mtodos (resumidos en un informe), estudios de evaluacin del equipo automtico
de montaje, un informe del estudio del equipo de montaje y un informe final que resuma todos los aspectos
del diseo, el equipo y los mtodos.
2. Construya la red y la secuencia de las actividades.
Con base en una charla con el personal, el
gerente del proyecto prepara la tabla de precedentes y la secuencia de la red que muestra la ilustracin 3.5.
Cuando construya una red, asegrese de que las actividades estn en el orden adecuado y que conserva la
lgica de sus relaciones. Por ejemplo, sera ilgico tener una situacin en la cual el hecho A precede al hecho
B, el B precede al C y el C precede al A.
3. Determine la ruta crtica. La ruta crtica es la secuencia ms larga de actividades conectadas a lo
largo de la red y se define como la ruta sin margen de tiempo alguno. Esta red tiene cuatro rutas diferentes:
A-C-F-G, A-C-E-G, A-B-D-F-G y A-B-D-E-G. La longitud de estas rutas es de 38, 35, 38 Y 35 semanas.
Advierta que este proyecto tiene dos rutas crticas diferentes, lo cual indicara que la administracin de este
proyecto puede ser bastante difcil. El clculo de los programas de inicios ms prximos y ms lejanos proporciona ms informacin respecto a la posible dificultad para concluir el proyecto a tiempo .
:trograma de inicio ms
)rximo
ADMINISTRACIN
DE PROYECTOS
69
captulo 3
. DESIGNACIONESy TIEMPOSESTIMADOSDELMRC
DESIGNACIN
ACTIVIDAD
TIEMPO
(SEMANAS)
PRECEDENTES
INMEDIATOS
21
5
7
2
5
8
2
Diseo
Construir prototipo
Evaluar equipo
Probar prototipo
Redactar informe del equipo
Redactar informe de los mtodos
Redactar informe final
A
A
B
C
D
E
B
C,D
C.D
E,F
F
G
- ---- _._----------_.-------
._--------------~ ..--
::~~
...
:...............
38
~
21
26
26
J
21
26
..28~
31
26
38
36
ACTIVIDAD
--
__o.
,'
I RETR.-I ADEL.
~._~--_.~----_
A
B
C
D
E
F
G
._-
----_._------'-
HOLGURA
.._---------,.~-_
EN RUTACRTICA
.._-----------------_.-
o-o
21-21
21-21
26-26
31-28
28-28
O
O
O
3
O
36-36
Un programa di.'inicio ms lejano enumera las actividades que pueden iniciar lo ms tarde posible,
sin retrasar la fecha del final del proyecto,Un motivo para utilizar un programa de inicio retrasado es que
se realizan ahorros cuando se posponen las compras de materiales, el uso de trabajo y otros costos hasta
el momento en que se necesitan, La ilustracin 3.6 muestra estos clculos. En ellos se puede ver que la
nica actividad que tiene margen de tiempo es la E. No cabe duda que ser bastante difcil 'terminar este
proyecto a tiempo.
Programa de ini!j"
~,s l?jano
70
seccion l
MRC
ESTRATEGIA
Cuando un solo estimado del tiempo requerido para terminar una actividad no es confiable, el procedimiento ms aconsejable es utilizar tres estimados. Estos tres estimados no slo permiten estimar el
tiempo de la actividad. sino que tambin permiten obtener un estimado de la probabilidad del tiempo
para la conclusin de la red entera. Brevemente, el procedimiento es el siguiente: el tiempo estimado de
la actividad se calcula utilizando un promedio ponderado del estimado mnimo de tiempo, el mximo y
el ms probable. El tiempo esperado para la conclusin de la red se calcula utilizando el procedimiento
antes descrito. As, utilizando los estimados de la variabilidad de las actividades de la ruta crtica es posible estimar la probabilidad de terminar el proyecto en un tiempo determinado. (Ntese que los clculos
de probabilidad son una caracterstica distintiva del enfoque clsico de la PERT.)
.=
Se utiliza la misma informacin que en el ejemplo 3.1, con la salvedad de que las actividades tienen tres estimados de tiempo.
SOLUCiN
1. Identifique cada una de las actividades que se deben realizar en el proyecto.
2. Determine la secuencia de las actividades y construya una red que refleje las relaciones de precedencia.
Tiempo pesimista: el periodo mximo razonable en el cual es posible terminar la actividad. (Slo
existe una pequea probabilidad [por lo general se supone que es de 1%] de que tomara ms
tiempo.)
Por lo general, esta informacin se obtiene de las personas que habrn de desempear la actividad.
4. Calcule el tiempo esperado (TE) para cada actividad. La frmula del clculo es
[3.1]
TE=a + 4m+b
6
Lo anterior est basado en la distribucin estadstica beta y pondera el tiempo ms probable (m) como
cuatro veces ms que el tiempo optimista (a) o el tiempo pesimista (b). La distribucin beta es sumamente flexible. Puede adoptar una serie de formas que se suelen presentar: tiene puntos finales finitos
(que limitan los tiempos posibles de la actividad al espacio entre a y b) y, en su versin simplificada,
permite un clculo sencillo de la media y la desviacin estndar de la actividad.
5. Determine la ruta crtica. Con los tiempos esperados, la ruta crtica se calcula de la misma manera que
en el caso de un solo tiempo.
6. Calcule las varianzas (~2) de los tiempos de la actividad. En especfico, se trata de la varianza, o", asociada a cada TE y se calcula as:
[3.2]
Podr observar que la varianza es el cuadrado de un sexto de la diferencia entre los dos estimados extremos del tiempo. Por supuesto que cuanto mayor sea esta diferencia, tanto mayor ser la variacin.
7. Determine la probabilidad de terminar el proyecto en una fecha dada, basndose en la aplicacin de
la distribucin normal estndar. Una caracterstica valiosa de utilizar tres estimados de tiempo es que
permite al analista evaluar el efecto que la incertidumbre tiene en el tiempo de conclusin del proyecto.
(Si usted no est familiarizado con este tipo de anlisis, vea el recuadro titulado "Anlisis de probabilidades".) La mecnica para obtener esta probabilidad es:
captulo 3
ADMINISTRACiN DE PROYECTOS
a) Sume los valores de las variaciones asociadas a cada actividad de la ruta crtica.
b) Sustituye esta cifra, as como la fecha final del proyecto y el tiempo de conclusin esperado del
z = _D~-_T-,E::....
~I,cr ;"
donde
Calcule el valor de Z, que es el nmero de las desviaciones estndar (de una distribucin normal estndar) de la fecha de vencimiento del proyecto con relacin al tiempo esperado para su conclusin.
d) Utilizando el valor de Z, encuentre la probabilidad de cumplir con la fecha final del proyecto (utilizando una tabla de probabilidades normales corno la del apndice E). El tiempo esperado para la
conclusin es el tiempo de inicio ms la suma de los tiempos de las actividades de la ruta crtica.
e)
Siguiendo los pasos que se acaban de describir, se cre la ilustracin 3.7, la cual presenta los tiempos esperados y las varianzas. La red del proyecto fue creada de la misma manera que antes. La nica diferencia es
que los tiempos de las actividades son promedios ponderados. Hay que determinar la ruta crtica como antes,
utilizando estos valores como si fueran simples nmeros. La diferencia entre los estimados de un tiempo y de
tres tiempos (optimista, ms probable y pesimista) radica en el clculo de las probabilidades de terminacin.
La ilustracin 3.8 muestra la red y la ruta crtica.
TIEMPOS
DE
(02)
ESPERADOS (TE)
DESIGNACiN
DE
TIEMPOS ESTIMADOS
a+4m+b
6
---------------------9
21
28
--------b
LA ACTIVIDAD
Diseo
10
22
Construir prototipo
10
Evaluar equipo
14
Probar prototipo
ACTIVIDAD
.._------
---------------4
Redactar informe
--_
...._------------
.i
9
lL9
_----------------
..
F
Redactar informe de mtodos
-------_.,_._~-_._-_._--~--------G
Redactar informe final
-_-229
-~_._--
l
8
9
----------------O
2
2
2
2
---------------------------
TE =
0 2
.. =
:.l--
Leyenda
IP 0.,~.i.':fFP
2-;8~~
21
~~
...........
-.'[;
.
-....
333~
_...::~---.~
TE=21
31 ~:;. 36
02.9
TE-5
02_1
TE=5
7
02-1;
Ji"
TE - 2
02 _ O
71
72
seccin 1
ESTRATEGIA
ANLISIS DE PROBABILIDADES
Elenfoque de los tres estimados de tiempo permite considerar
la probabilidad de que un proyecto quede terminado dentro
de una cantidad de tiempo dada. Elsupuesto que sirve de base
para calcular esta probabilidad es que los tiempos de duracin
de las actividades son variables aleatorias independientes. De
ser as. se puede utilizar el teorema del lmite central para encontrar la media y la varianza de la secuencia de actividades
que constituyen la ruta crtica. El teorema del lmite central
dice que la suma de un grupo de variables aleatorias independientes. distribuidas de forma idntica. se acerca a una distribucin normal a medida que el nmero de variables aleatorias se
incrementa. Enel caso de problemas de administracin de proyectos. lasvariablesaleatorias son los tiempos reales de las actividades del proyecto. (Recuerde que se supone que el tiempo
para cada actividad es independiente de otras actividades. y
que sigue una distribucin estadstica beta.) Para ello. el tiempo esperado para terminar las actividades de la ruta crtica es
la suma de los tiempos de las actividades.
Asimismo. dado el supuesto de la independencia de los tiempos de las actividades. la suma de las varianzas de las actividades a lo largo de la ruta crtica es la varianza del tiempo
esperado para concluir la ruta. Recuerde que la desviacin
estndar es igual a la raz cuadrada de la varianza.
Para determinar la probabilidad real de concluir las actividades de la ruta crtica dentro de una cantidad dada de tiempo,
es necesario encontrar dnde se ubica el punto dentro de la
distribucin de probabilidad.
Dado que la red tiene dos rutas crticas, hay que decidir cules variaciones se deben emplear para llegar a
la probabilidad de cumplir con la fecha de conclusin del proyecto. Un enfoque conservador dicta utilizar la
ruta con la variacin total ms grande para concentrar la atencin de la gerencia en las actividades que tienen
mayor probabilidad de exhibir grandes variaciones. As, las variaciones asociadas a las actividades A, C, F
Y G se usaran para encontrar la probabilidad de la conclusin. Por lo tanto a;p = 9 + 2 ~ + + O = 11.89.
Suponga que la gerencia quiere la probabilidad de finalizar el proyecto en 35 semanas, en tal caso Des 35. Se
encontr que el tiempo esperado para la conclusin era 38. Sustituyendo en la ecuacin Z y resolvindola se
tiene
2:
D- TE
Z=
~~a~p
35-38
=--=-0.87
,fW9
En el apndice E se observa que un valor de Z de -0.87 da una probabilidad de 0.1922, lo cual significa
que el gerente del proyecto slo tiene una probabilidad de 19%de concluir el proyecto en 35 semanas. Ntese que
esta probabilidad es la de realmente concluir con la ruta crtica A-C-F-O. Dado que existe otra ruta crtica y
otras rutas que se podran volver crticas, la probabilidad de terminar el proyecto en 35 semanas de hecho es
menor a 0.19.
Itodelos
e tiempo-costo
MODELOS DE TIEMPO-COSTO
En la prctica, los gerentes de proyectos se interesan tanto por el costo para terminar un proyecto, como
por el tiempo para concluirlo. Por ello, han creado modelos de tiempo-costo. Estos modelos, que son
ex.tensiones delmtodo bsico de la ruta crtica, tratan de elaborar un programade Costos mnimos para
el proyecto entero y de controlar los egresos durante el proyecto.
captulo3
ADMINISTRACIN DE PROYECTOS
El supuesto bsico del programa de costos mnimos es que existe una relacin entre el tiempo para terminar una actividad y el costo
de un proyecto. Por un lado, acelerar una actividad cuesta dinero y, por el otro, sostener (o prolongar) el
proyecto tambin cuesta dinero. Los costos asociadosa acelerar las actividades se llaman costos directos
de las actividades y se suman al costo directo del proyecto. Algunos pueden estar relacionados con el
trabajo, como las horas extra, la contratacin de ms trabajadores y el traslado de trabajadores procedentes de otros trabajos, otros estn relacionados con los recursos, como la compra o el arrendamiento
de equipamiento adicional o ms eficiente y el uso de instalaciones adicionales de apoyo.
Los costos asociados a sostener el proyecto se llaman costos indirectos del proyecto: gastos fijos,
instalaciones Ycostos de oportunidad de los recursos y, en ciertas situaciones contractuales, los costos
de penalizacin o los pagos de incentivos que se pierden.Dado que los costos directos de las actividades
y los costos indirectos del proyecto son costos contrarios que dependen del tiempo, el problema de su
programacin depende en esencia de encontrar la duracin del proyecto que minimiza su suma o, en otras
palabras, de encontrar el punto ptimo en un equilibrio de tiempo-cost.
El procedimiento para encontrar este punto consiste en los siguientes cinco pasos y se explica utilizando la red simple de cuatro actividades que presenta la ilustracin 3.9, Suponga que los costos indirectos permanecen constantes durante ocho das y que, a continuacin, incrementan a un ritmo de 5
dlares por da.
1. Prepare un diagrama de red tipo MRC. Para cada actividad, este diagrama debe enumerar:
a) El costo normal (CN): los costos ms bajos esperados para la actividad. (Se trata de las cifras
de costos ms bajas que se presentan bajo cada nodo en la ilustracin 3.9.)
b) El tiempo normal (TN): el tiempo asociado a cada costo normal.
c) El tiempo intensivo (TI): el tiempo ms breve posible de cada actividad.
d) El costo intensivo (CI): el costo asociado a cada tiempo intensivo.
2. Determine el costo por unidad de tiempo (suponga das) para acelerar cada actividad. La
relacin entre el tiempo y el costo de la actividad se puede representar grficamente trazando las
coordenadas CI y TI y conectndolas con las coordenadas eN y TN mediante una'lnea cncava,
convexa o recta, o de alguna otra forma, dependiendo de la estructura real del costo del desempeo de la actividad, como en la ilustracin 3.9. Para la actividad A, se supone una relacin lineal
$101--- ...
Costo de la
actividad
Actividad A
2
TIempoPaso 3. Calcule la ruta crtica
CI Costo intensivo
TI Tiempo intensivo
CN Costo normal
TN T"J.exnponormal
73
74
seccin 1 -~ESTRATEGIA-
CI-CN
TN-TI
CI-CN
COSTO DIARIO
SE PUEDE ACORTAR
TN-TI
POR ACELERAR
LA ACTIVIDAD
$10 - $6
2 -1
$10 - $6
2 -1
$4
$18 - $9
5- 2
$18 - $9
5-2
$3
$8 - $6
4-3
$8 - $6
$2
$2
3 -1
COSTO TOTAL
CORRIENTE
DE DAS QUE SE
PUEDE ACORTAR LA
ACELERAR CADA
ACTIVIDAD
ACTIVIDAD
ACTIVIDAD
DE
DE TODAS LAS
liEMPO
ACTIVIDADES
CONCLUIR EL
SE ACELERAR
DE LA RED
PROYECTO
PARA
$26
10
28
30
A-l. B-3
A-4. B-3
ABCD
ABCD
B-2. C-1
B-3. C--2
33
A*
37
B&CT
42
45
A'
8 Y e juntas al mismo tiemp.o (8 o e solas slo modifican la ruta critica. pero sin
entre el tiempo y el costo. Este supuesto es comn en la prctica y sirve para derivar el costo por
da por acelerar las cosas porque este valor se puede encontrar directamente tomando la pendiente de la lnea utilizando la frmula Pendiente = (Cl - CN) + (TN _ TI). (Cuando no se puede
partir del supuesto de la linealidad, el costo de la aceleracin se debe determinar grficamente
por cada da que se podra abreviar la actividad.)
La ilustracin 3.10 muestra los clculos que se necesitan para obtener el costo por acelerar las
actividades restantes.
3. Calcule la ruta crtica,
En el caso de la red sencilla que se ha utilizado, este programa tomara
10 das. La ruta crtica es A-B-D.
4. Acorte la ruta crtica al costo mnimo.
La forma ms fcil de proceder es iniciar con el
programa normal, encontrar la ruta crtica y acortar un da el tiempo de la ruta utilizando la
actividad que tenga el costo ms bajo. A continuacin, recalcule y encuentre la nueva ruta crtica
y disminyala tambin un da. Repita este procedimiento hasta que el tiempo para terminar sea
satisfactorio o hasta que no se pueda reducir ms el tiempo para concluir el proyecto. La ilustracin 3.11 muestra la reduccin de la red de da en da.
Al principio, ir trabajando con la ilustracin 3.11 podra parecer difcil. En la primera lnea,
todas las aoti.idades estn
sus tiempos y costos 'normales y a su val()r ms bajo. La ruta crtica
es A-B-D, el costo por terminar el proyecto es $26 y el tiempo para concluirlo es de diez das.
en
ADMINISTRACIN
DE PROYECTOS
captulo 3
La meta de la lnea dos es acortar un da el tiempo para concluir el proyecto.Se sabe que es
necesario reducir el tiempo de una o varias actividades de la ruta crtica. En la segunda columna,
se advierte que es posibledisminuir un da la actividad A (de dos das a uno),tres das la actividad
B (de cinco das a dos)y dos das la actividadD (de tres das a uno). La siguientecolumna rastrea
los costos por abreviar un da cada una de las actividades. Por ejemplo, en el caso de la actividad
A, el costo normal por terminarla en dos das es de 6 dlares. Se puede terminar en un da a un
costo de 10dlares, o un incremento de 4 dlares. Por lo tanto, se indica que el costo por acelerar
la actividad A un da es 4 dlares. En el caso de la actividad B, el costo normal por terminarla en
cinco das es de 9 dlares. Se podra terminar en dos das a un costo de 18dlares. El costo por
disminuir B tres das es de 9 dlares, o 3 dlares por da. En el caso de e, el costo normal por terminarla en tres das es de 5 dlares. Se podra terminar en un da a un costo de 9 dlares, cortarle
dos das costara 4 dlares (2 dlares por da). La opcin menos costosa por abreviar el tiempo un
da es acelerar la actividad D a un costo de 2 dlares. El costo total de la red sube a 28 dlares y
el tiempo para concluir el proyecto se reduce a nuevedas.
La siguiente iteracin inicia en la lnea tres, en cuyo caso, la meta es bajar a ocho das el
tiempo para terminar el proyecto. La ruta crtica de nueve das es A-B-D. Se podra abreviar un
da la actividad A, tres das la B y un da la D (nteseque D ya se ha reducido de tres das a dos).
El costo por disminuir cada actividad un da es el mismo que en la lnea dos. De nueva cuenta,
reducir la actividad D representa el menorcosto. El resultado de acortar la actividadD de dos das
a uno es que el costo total de todas las actividades de la red ascienda a 30 dlares y que el tiempo
para concluir el proyectose reduzca a ocho das.
La lnea cuatro es similar a la tres, pero ahora slo A y B estn en la ruta crtica y se pueden
disminuir. Se acorta B y el costo sube 3 dlares (a 33 dlares) y el tiempo para concluir el proyecto se reduce a siete das.
En la lnea cinco (de hecho la quinta iteracin para resolver el problema), las cuatro actividades A, B, e y D son crticas. La D no se puede disminuir, por lo cual las opciones son las actividades A, B YC. Ntese que B y e son paralelas, por lo cual no sirve de nada disminuir B sin
disminuir C. Las opciones son acortar slo A, a un costo de 4 dlares, o B y e juntas, a un costo
de 5 dlares (3 dlares de B y 2 dlares de C). por lo cual en esta iteracin se reduce A.
En la lnea seis, se toma la opcin de B y e que se considera en la lnea cinco. Por ltimo. en
la lnea siete. la nica opcin es acortar la actividad B. Dado que B y e son paralelas y que no es
posible acortar C. no tiene sentido reducir slo la B. Aqu, ya no se puede disminuir ms el tiempo
para terminar el proyecto.
5. Trace el programa de las curvas de los costos directos del proyecto, los indirectos y el total
de costos y encuentre el costo mnimo. La ilustracin 3.12presenta el costo indirecto trazado
como una constante de 10dlares por da durante ocho das, el cual incrementa 5 dlares por da
a continuacin. Los costos directos son trazados con base en la ilustracin 3.11y el costo total del
proyecto se presenta como el total de los dos anteriores.
$
50
Costo
L. _
-.-.,,--....._
40
-.._'-------------
30
...
20
Costos indirectosdel proyecto
10
......
75
76
ESTRATEGIA
La suma de los costos directos y los indirectos correspondientes a cada da produce la curva del costo
total del proyecto. Observar que esta curva est en su mnimo con el programa de ocho das, que cuesta
40 dlares (30 dlares de directos + 10 dlares de indirectos).
ADMINISTRACiN
DE RECURSOS
._----
_--------_._--
..
Adems de programar cada tarea, se deben asignar los recursos. El software moderno en seguida resalta
las sobreasignaciones; es decir, situaciones en que las asignaciones exceden a los recursos.
INNOVAC
ION
SISTEMAS DE INFORMACiN
LA ADMINISTRACIN
PARA
DE PROYECTOS
El inters por las tcnicas y los conceptos de la administracin de proyectos ha crecido a ritmo exponencial en los pasados diez aos. El resultado ha sido un incremento paraielo
del software que se ofrece para tal efecto. Hoy en da, ms
de 100 compa~as ofrecen software para la administracin de
proyectos. Usted puede encontrar la informacin ms actualizada acerca del software disponible en el sito Web del Project
Management Institute (www.pmi.org). Dos compaas lderes
son Microsoft, con Microsoft Project, y Primavera,con Primavera Project Planner. A continuacin se presenta un breve resumen de estos dos programas.
Por ltimo, para administrar proyectos muy grandes o programas que tienen varios proyectos, el Primavera Project Planner
suele ser el elegido Primavera fue el primer proveedor importante en vender este tipo de software y posiblemente tiene la
capacidad ms sofisticada.
Internet
. :.R_o~
:-'-~~~~---
T~~L. _
.-
_~-~~
:.~~~1<._t:[_1.~!
. - ~~_~_~Vencb"arod~
PtuhaseCBThtcdJIes
ReceiYe C8T NocUes
:RayMb._~._aer."AdIf
-''-~.!~~~!~.~?CI
- C~~eWeb-SIe specjf~_
Oewlop Sc:hedJe and EstinwIe Effort.Cos:t
; Team_SVVDevebpmert
~~~!.~~d_~~~.-~"--.--.~-_._.:~~-..--.
_ ..~~-~~.~~
SI!Io!d.ObIJ"'"
:Team_}R
~~.~_P:':~~.
Teem_tR,Rowe Todd[.!I'J
o...............
" --~~~.~~IW~._
.I?~~~.~
AtfhortytoProceed wlh
.~._~.~~~~.;_~.
IT ~
__ n. __.. __.. _.,,__,._.
Mun1m... :
:~_T~~~_~.
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Teem_tR!Jwe TOdC2O"'-J
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!:~.2.~.~; ~
Mon1/l3.()6:
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Mon.~~-?3J
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Tue1f31.)6i
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"""'"-
_1II5.C6:
....."'3*
'';;' ifi34i6!
.~3.W6:
ADMINISTRACIN
DE PROYECTOS
captulo 3
77
Para resolver las sobreasignaciones en forma manual, usted puede sumar recursos
o reprogramar. Mover una tarea dentro de su margen puede liberar recursos.
El software de los sistemas de informacin para la administracin de proyectos
(PMIS, por sus iniciales en ingls) de mediano o alto nivelresuelven las sobreasignaciones por medio de una caracterstica "niveladora". Se pueden aplicar varias reglas
bsicas. Usted puede especificar que las tareas de baja prioridad se deben demorar
hasta que las de mayor prioridad queden terminadas o que el proyecto debe concluir
antes o despus de la fecha lmite original.
RASTREO
DEL AVANCE
La verdadera accin empieza una vez que se ha iniciado el proyecto. El avance real
diferir del planeado originalmente, o de la lnea base. El software puede contener
varios planes diferentes como lnea de referenciade modo que usted podr comparar
las instantneas mensuales.
Una grfica de Gantt rastreadora sobreponeel programareal sobreel plan bsicode
modoque lasdesviacionesse adviertenconfacilidad.Siloprefiere,tambinpuedeproducir
una hoja de clculo para ver la misma informacin.Las desviacionesentre el inicio/final planeados y el inicio/finalrecin programadostambin aparecen y se puede aplicar
un "filtro corredizo" para resaltar o producirslo aquellastareas que estn programadas para terminarse en una fecha posterior a la lnea de referencia planeada.
Tambin se puede aplicar la administracin por excepcinpara encontrar las desviaciones entre los costos presupuestados y los reales. (Vase el recuadro de Innovacin titulado "Sistemas de informacin para la administracin de proyectos".)
CONCLUSiN
Este captulo presenta una descripcin de los fundamentos para administrar proyectos. En primer trmino describe, desde una ptica administrativa, la forma de organizar a las personas involucradas en
un proyecto. La envergadura del proyecto sirve para definir la organizacin, la cual abarca desde el uso
de un equipo dedicado hasta una estructura matricial en gran medida no dedicada. A continuacin, el
captulo habla de cmo las actividades del proyecto se organizan en subproyectosutilizando la estructura
de la divisin del trabajo. Despus, se presentan los detalles tcnicos para calcular el tiempo ms breve
que tomara terminar un proyecto. Por ltimo el captulo explica cmo se pueden acortar los proyectos
utilizando los conceptos de la "intensificacin".
VOCABULARIO
BSICO
78
secci6"l
c,'
.ESTRATEGIA
Grfica de Gantt Muestra grficamente la cantidad de tiempo involucrado y la secuencia en la que se desempearn las actividades.
Muchas veces llamada grfica de barras.
REPASO DE FRMULAS
Tiempo esperado
TE
= a + 4m+b
6
Frmula Z de transformacin
Z = _D_-___,TE::_
~rcr;p
PROBLEMAS RESUELTOS
PROBLEMA RESUELTO 1
Se ha establecido que un proyecto tiene la siguiente lista de actividades y los correspondientes tiempos
para terminarlas:
ACTIVIDAD
TIEMPO (DAS)
PRECEDENTES
INMEDIATOS
A
B
Excel: AP_Poblema
resuelto.xls
C,D
E, F
G,H
d) Qu pasara si se modificara la actividad F de modo que tomara cuatro das en lugar de dos?
ADMINISTRACIN DE PROYECTOS
captulo 3
79
Solucin
El siguiente diagrama muestra las respuestas a los incisos a, b y c.
1 5
Ruta crtica
A-B-E-G-I
PROBLEMA RESUELTO 2
Se ha establecido que un proyecto tiene las siguientes actividades y tiempos estimados para terminarlas.
TIEMPOS
ESTIMADOS (SEMANAS)
ACTIVIDAD
PRECEDENTE
INMEDIATO
A,D
12
14
12
16
B,e
E, F
Solucin
a)
'nEMPO
ESPERADO
a + 4m+ b
ACTIVIDAD
VARIANZA
DE LA ACTIVIDAD
a2=(b~ar
4.00
5.50
25
36
4.17
1
4
11.33
12
9
6.50
22.
9.00
22
9
4.50
25
36
Excel: AP_Poblema
resuelte.xls
80
seccto 1
. ESTRATEGIA
b)
9.5
o
33
o
33
e) Z
3322 1
acp
+ 9 +4+
2.5~95
.3922
9 + 36
Busque el valor en el apndice E y observar que existe alrededor de 65% de probabilidad de terminar el
proyecto para esa fecha.
PROBLEMA RESUELTO 3
A continuacin se presentan los requerimientos de precedencia, los tiempos normales y los intensivos de
las actividades, y los costos normales y los intensivos de un proyecto de construccin:
ACTIVIDADES
ACTIVIDAD
PRECEDENTES
liEMPO
NORMAL
E, F
D, E
4
3
2
5
1
3
4
4
H,G
B
e
A
A
B,e
REQUERIDo
(SEMANAS)
INTENSIVO
2
2
1
3
2
2
COSTO
NORMAL
INTENSIVO
$10000
6000
4000
14000
9000
7000
13000
11000
$11000
9000
6000
18000
9000
8000
25000
18000
20000
29000
del proyecto?
Solucin
A continuacin se presenta la red del proyecto de construccin:
ADMINISTRACIN DE PROYECTOS
,'f""'''
.;J
~';>'
\.
b)
ACTIVIDAD
A
B
e
D
E
F
G
H
captulo 3
COSTO
COSTO
TlEMPO
TlEMPO
COSTO POR
INTENSIVO
NORMAL
NORMAL
INTENSIVO
SEMANA
$11000
9000
6000
18000
9000
8000
25000
18000
29000
$10000
6000
4000
14000
9000
7000
13000
11000
20000
2
2
1
3
1
2
2
1
5
4
3
2
5
1
3
4
4
6
500
3000
2000
2000
SEMANAS
o
1000
6000
2333
9000
2
3
1) Primera semana: RC = A-B-D-H-1. Lo ms barato es A a 500 dlares. La ruta crtica permanece igual.
2) Segunda semana: A sigue siendo lo ms barato a 500 dlares. La ruta crtica sigue igual.
3) Tercera semana: A deja de estar disponible y las opciones son B (a 3 000 dlares), D (a 2000 dlares),
H (a 2 333 dlares) e 1 (a 9 000 dlares). Por lo tanto, se elige D a 2 000 dlares.
El costo total del proyecto con tres semanas menos es
A
B
$11000
6000
4000
16000
9000
7000
13000
11000
20000
e
D
E
F
G
$97000
=
PROBLEMAS
1. En el caso del proyecto correspondiente a la tabla que se presenta a continuacin, cul es ia duracin
del mismo?
ACTIVIDAD
e
D
E
F
G
H
PRECEDENTES
ninguno
ninguno
A
A
e
e,D
B, F
E,F
G,H
DURACIN
7
23
10
9
11
12
6
4
5
(DAS)
81
82
,sec,~~~
."'..
'V
ACTIVIDAD
PRECEDENTE
INMEDIATO
TiEMPO
(SEMANAS)
2
4
B, D
E, F
3
7
PRECEDENTE
INMEDIATO
TiEMPO
(SEMANAS)
A
B
e,D
E,G
PRECEDENTE
INMEDIATO
A
B
TiEMPO
(SEMANAS)
3
A
e,D
D, F
6
2
E, G, H
e) Suponga que quiere acortar lo ms posible el tiempo para terminar el proyecto y que tiene la opcin de abreviar B, C, Do G, o todas ellas una semana. Cul acortara?
d) Cul es la nueva ruta crtica y el tiempo ms corto para terminar?
ADMINISTRACIN DE PROYECTOS
captulo 3
PRECEDENTE
INMEDIATO
TIEMPO (SEMANAS)
4
2
4
3
5
6
2
3
6, 7
8,9
7a)
1
2
1
2. 3
3
S
6
7
8
9
10
mnimo de una semana cada una, a un costo de 10 000 dlares por semana, cules actividades
abreviara usted para recortar cuatro semanas al proyecto?
tabla siguiente representa un proyecto que se debe programar empleando el MRC.
'TIEMPO (DAS)
ACTIVIDAD
PRECEDENTES
INMEDIATOS
3
2
2
5
3
4
4
4
4
11
A
B
A
B
e,D
D, E
F,G
2
3
3
E
F
G
6
5
ACTIVIDAD
A
B
Ms
OPTIMISTA
Ms
PROBABLE
Ms
PESIMISTA
5
3
e
D
11
3
5
6
4
8
7
10
10
8. A continuacin se presenta una red del MRC con los tiempos de las actividades en semanas:
e) Suponga que F se puede acortar dos semanas y B una semana. Cmo afectara la fecha de su
conclusin?
83
84
I
TRABAJO{S) PRECEDENTE(S)
2
2
12
4
11
5, 6
12
10
11
9,10
Suponiendo que usted se ahorrar 1000 dlares por cada da que se recorte a la fecha ms prxima
para terminar, cul accin elegira o no optara por ninguna?
e) Cul es la probabilidad de que la conclusin del proyecto tome ms de 30 das?
10. La duracin esperada de un proyecto es de 34 semanas, con una variacin de 6 en la ruta crtica. Cul
~es
la probabilidad de terminar el proyecto en 32 semanas o menos?
i: 11.,;+1continuacin se presenta una red con los tiempos de las actividades en das:
La tabla siguiente muestra los tiempos normales y los intensivos, as como los costos asociados a
cada actividad.
ACTIVIDAD
TIEMPO NORMAL
TIEMPO INTENSIVO
COSTO NORMAL
COSTO INTENSIVO
$7000
$8000
5000
7000
9000
10200
3000
4500
E
F
G
2
4
2000
3000
4000
7000
5000
8000
Suponiendo que se recortan cuatro das al proyecto, muestre cules actividades se ab~evi~ran, por
orden de reduccin y el consecuente costo.
DMINISTRACIN})E
,~EI
captulo 3
PROYECTOS
departamento de facturacin de la oficina matriz de ua cadena de tiendas de departamentos prepalo, usen lo, agentes de compras de 1as tiendas. D.. a la
informacin siguiente, utilice el mtodo de la ruta crtica para determinar:
a) El tiempo que tomar el proceso entero.
b) Cules trabajos se pueden demorar sin retrasar el inicio ms prximo de una actividad subsiguiente cualquiera.
TRABAJO y DESCRIPCiN
PRECEDENTES
TIEMPO
INMEDIATOS
(HORAS)
Inicio
10
20
b, e
30
b,c
20
40
d, f
20
Concluir
ponga un recorte lineal del costo por semana y demuestre, paso por paso, cmo lleg a su programa.
ACTIVIDAD
TIEMPO NORMAL
COSTO NORMAL
TIEMPO INTENSIVO
COSTO INTENSIVO
$7000
$13000
18000
7000
10
12000
5000
4000
5000
E
F
G
3000
6000
6000
7000
7000
9000
14. La red del MRC a continuacin presenta los estimados del tiempo normal, en semanas, enumerados
para las actividades;
85
TIEMPO-.
. -COSTO,
COSTO
SE PUEDEN
COSTO/SEMANA
NORMAL
INTENSIVO
N9RMAL
INTENSIVO
RECORTAR
DE ACELERACiN
A
B
7
2
$7000
5000
9000
3000
2000
4000
5000
$8000
7000
6
1
3
4
1
2
4
ACTIVIDAD
D
E
F
G
5
2
4
5
10200
4500
3000
7000
8000
15. Se ha establecido que un proyecto contiene las actividades siguientes, inclusive los tiempos estimados
para terminarlo.
TlEMPOS ESTIMADOS (SEMANAS)
ACTIVIDAD
5
5
8
9
9
2
9
e
D
E
F
G
2
1
2
2
2
3
8
2
PRECEDENTE
INMEDIATO
A
B
A
5
10
3
e,D
e, E
F,G
6
e
D
E
F
G
H
3
2
2
3
1
3
PRECEDENTE
INMEDIATO
6
3
9
5
9
5
10
A
B,
B
4
8
2
5
e,D
E
F, E
G,H
e) Existen otras rutas que pudieran interferir con la posibilidad de terminar este proyecto a tiempo?
requiere mucho capital para las instalaciones fabriles y del costo de oportunidad
que representa restringir la inversin en otros proyectos. Piense en un nuevo
producto biotecnolgico
banda de variacin de 600% en las proyecciones de ventas y se haba estimado que la probabilidad del lanzamiento de dichos productos era tan slo de
45%. Pareca una apuesta de 200 millones de euros.
de produccin?
Es ms conveniente "asaltar" (compartir) la capacidad de otro producto o tener un
122
seccin 2
PROCESOS
Las decisiones de invertir en capacidad de manufactura y servicios son muycomplejas. Considere algunas de las difciles preguntas que se deben plantear:
Cunto tiempo tardara en entrar en funcionamiento la nueva capacidad? Encajacon el tiempo
que se tardara en desarrollar un nuevo producto?
Cules seranlas repercusionesde no contar con suficientecapacidadpara un productopromisorio?
La empresa debe utilizar a fabricantes por contrato?Cunto cobrar un excelentefabricante por
contrato por ofrecer flexibilidaden el volumen de produccin?
En este captulo se analizan estas difciles decisiones estratgicas sobre la capacidad. Se inicia con la
explicacinde la esencia de la capacidad desde la perspectiva de la AOS.
ADMINISTRACiN
Capacidad
Servicio
Interfuncional
DE LA CAPACIDAD OPERATIVA
Un diccionario definecapacidad como "la facultad para tener, recibir, almacenar o dar cabida".En los
negocios, en un sentido general, se suele considerar como la cantidad de produccin que un sistema es
capaz elegenerar durante un periodo especfico. En el contextode los servicios,esto se referira al nmero de clientes que se pueden atender entre las 12a.m. y la 1p.m. En las manufacturas se podra referir al
nmerode automvilesque se pueden producir en un solo turno.
Cuando los gerentes de operaciones piensan en la capacidad deben considerar los insumas de recursos y los productos fabricados. Esto se debe a que, para efectos de planeacin, la capacidad real (o
efectiva)depende de lo que se piense producir. Por ejemplo,una empresa que fabrica mltiplesproductos
inevitablementeproducir ms de una clase de ellos que de otra con una cantidad determinada de recursos. Por lo tanto, aun cuando los gerentes de una fbrica de automviles declaren que sus instalaciones
tienen 6000 horas hombre disponibles al ao, tambin estn pensando que las pueden usar para fabricar
150000 modelos de dos puertas o 120000 modelos de cuatro puertas (o alguna mezcla de estos dos modelos).Ello refleja que saben lo que sus insumas de tecnologa y de fuerza de trabajo pueden producir y
conocen la mezcla de productos que exigirn a estos recursos.
El punto de vista de la administracin de operaciones tambin hace hincapi en la dimensin de la
capacidad referente al tiempo. Es decir, la capacidad tambin se debe plantear con relacin a un periodo
dado. La diferencia que se suele marcar entre la planeacin para el largo, el mediano o el corto plazo es
prueba de lo anterior. (Vase el recuadro "Horizontes de tiempo para la planeacin de la capacidad".)
Por ltimo, la planeacin de la capacidad misma tiene diferentes significadospara las personas que
estn en distintos nivelesde la jerarqua administrativa de las operaciones. El vicepresidentede produccin est interesado en la capacidad agregada de todas las fbricas de la empresa. Su inters se refiere
principalmente a los recursos financieros que se necesitan para sostener a las fbricas. Usted estudiar
este proceso cuando cubra los presupuestos de capital en su curso de finanzas.
Sin bien no existe el puesto de "gerente de capacidad",s hay varios puestosadministrativosque se encargan de que la capacidadse utilice de forma efectiva. Capacidad es un trmino relativoy, en el contexto
de la administracin de operaciones, se podra definir como la cantidad de recursos disponibles que se
requerirn para la produccin, dentro de un periodo concreto. Ntese que esta definicinno hace dife-
')'
captyJo 5
123
l'-'_
rencia algunaentre el uso eficienteo ineficientede la capacidad. En este sentido. es congruentecon lo que
la oficinafederal de Estados Unidos,Bureau of EconomicAnalysis, definecomo capacidad prctica mxima en sus encuestas: "La produccingenerada dentro de un horario normal de turnos por da y de das por
1
semana para las operaciones, incluyendoel costo excesivopor el uso ineficientede las instalaciones".
El objetivo de la planeacin estratgica de la capacidad es ofrecer un enfoque para determinar el
nivel general de la capacidad de los recursos de capital intensivo (el tamao de las instalaciones, el equipamiento y la fuerza de trabajo completa) que apoye mejor la estrategia competitiva de la compaa a
largo plazo. El nivel de capacidad que se elija tiene repercusiones crticas en el ndice de respuesta de la
empresa, la estructura de sus costos, sus polticas de inventario y los administradores y personal de apoyo
que requiere. Si la capacidad no es adecuada, la compaa podra perder clientes en razn de un servicio
lento o de que permite que los competidores entren al mercado. Si la capacidad es excesiva,la compaa
tal vez se vera obligada a bajar los precios para estimular la demanda, a subutilizar su fuerza de trabajo,
a llevar un inventario excesivo o a buscar productos adicionales, menos rentables, para permanecer en
los negocios.
Planeacin estratgica
de la capacidad
Las instalaciones, el
equipo, los mtodos de
produccin, la mano de obra
y los suministros afectan la
capacidad de produccin.
Adems, la capacidad de
esta fbrica de jugo de
naranja se debe administrar
considerando los efectos
que las estaciones del ao
tienen en el abasto de
recursos y en la demanda de
los clientes.
124
seccin 2
Mejor nivel de
operacin
ndice de utilizacin
de la capacidad
PROCESOS
El trmino capacidad implica el ndice de produccinque se puede alcanzar, por ejemplo, 300 automviles por da, pero no dice nada de cunto tiempo ser posible sostener ese ndice. Por lo tanto, no se sabe
si esos 300 autos por da se refieren al mximo alcanzado un da o al promedio de seis meses. A efecto
de evitar este problema, se usa el concepto del mejor nivel de operacin. Se trata del nivel de capacidad
para el que se ha diseado el proceso y, por lo mismo, se refiere al volumende produccin en el cual se
minimiza el costo promedio por unidad. Es difcil determinar este mnimo porque implica un complejo
anlisis entre la asignacin de los costos para gastos fijos y el costo de las horas extra, el desgaste del
equipamiento, los ndices de defectos y otros costos.
Una medida muy importante es el ndice de utilizacin de la capacidad, el cual revelaqu tan cerca
se encuentra la empresa del mejor punto de operacin:
ndice de utilizacin de la capacidad = __ Capacidad utilizada
Mejor nivel de operacin
...!..._
Por ejemplo, si el mejor nivel de operacin de la planta fuera de 500 automviles por da y si estuviera
operando actualmente 480 automviles por da, entoncesel ndice de utilizacin de la capacidad sera
96%.
ndice de utilizacin de la capacidad = 480
500
= 0.96 o
96%
El ndice de utilizacin de la capacidad se expresa comoporcentaje y requiere que el numerador y el denominador estn medidos en unidades y periodos iguales (como horas mquina/da, barriles de petrleo/
da, dlares de producto/da).
ECONOMAS
Global
y DESECONOMAS DE ESCALA
La nocin bsica de las economas de escala dice que a medida que una planta crece y su volumen incrementa, el costopromedio por unidad de producto va bajando. En parte, esto se debe a que el costo de
operacin y el del capital disminuye, porque por lo generalno cuesta el doble comprar u operar una pieza
de equipo que tiene el doble de capacidad que otra. Las plantas tambin obtienen eficiencias cuando
llegan a un tamao lo bastante grande como para utilizar plenamente los recursos dedicados para tareas
como el manejo de materiales, el equipo de cmputo y el personal administrativo de apoyo.
En algn punto, el tamao de la planta resulta demasiado grande y las deseconomas de escala se
vuelven un problema.Estas deseconomas se pueden presentar de diferentes maneras. Por ejemplo,a fin
de mantener la demanda que se necesita para que una planta muy grande permanezca activa tal vez se
requiera ofrecer descuentos sustantivos del producto. Los fabricantes estadounidenses de automviles
afrontan este problemaa cada rato. Otro ejemplo tpico se refiere al uso de unas cuantas piezas de equipo
de enorme capacidad. En este tipo de operacin, es esencialminimizar el tiempo que el equipo est inactivo.Por ejemplo,M&M Mars tiene un equipo altamenteautomatizado para producir grandes volmenes
de chocolates M&M. Una sola lnea de la empacadora mueve 2.6 millones de paquetes de M&M por
hora. Aun cuando el trabajo directo que se requiere para operar el equipo no es mucho, la mano de obra
que se requiere para mantener el equipo es mucha.
En muchos casos, el tamao de la planta no est sujetoa la influencia del equipo interno, el trabajo y
otros gastos de capital, sino a otros factores. Un factorcentral sera el costo del transporte de las materias
primas y los productos terminados que llegan y salen de la planta. Por ejemplo, una fbrica de cemento
tendra dificultades para servir a clientes que no estn ubicados a unas cuantas horas de distancia de la
planta. De igual manera, compaas automotrices como Ford, Honda, Nissan y Toyotahan encontrado
que es provechoso ubicar las plantas dentro de mercadosinternacionales especficos. El tamao anticipado de estos mercados pretendidos dictar en gran medida eltamao de las plantas.
En fecha reciente,Jaguar, el productor de automvilesde lujo, encontr que tena demasiadasplantas.
La empresa tena 8 560 empleados en tres plantas que producan 126 122 automviles, alrededor de 14
automviles por empleado. En comparacin, la planta de Volvoen Torslanda,Suecia, era el doble y pico
de productiva y estaba fabricando 158 466 automviles con 5 472 trabajadores, o 29 automviles por
empleado. Por otro lado, la unidad del Mini de BMW AG estaba
.
174000 vehculos en una
sola planta britnica con tan slo 4 500 tr{l.l>ajt\Qtes
(39
;-'~~"-~'f'
.-\">~'--;~/~i~~/~'~c~~~~~;~<:::~~.~~:-~1~-~:!
-: "
ADMINISTRACIN
ESTRATGICA
DE LA CAPACIDAD
125
captulo 5
La curva de aprendizaje
250
\
\
200
150
(Escala Log-Log)
400
300
200
-,
1,
<,
r-,
Costo
150
o precio
por unidad 100
r-,
r-,
r--....
'1---
100
O
400
800
1200
1600
Produccin total acumulada de unidades
200
400
800
LA CURVA DE APRENDIZAJE
El concepto de la curva de aprendizaje es muy conocido. A medida que las plantas producen ms, van
adquiriendo experiencia en los mejores mtodos de produccin, los cuales disminuyen sus costos de produccin de modo previsible. Cada vez que la produccin acumulada de una planta se duplica, sus costos
de produccin diminuyen un porcentaje especfico dependiendo de la ndole del negocio.La ilustracin
5.1 muestra el efecto que una curva de aprendizaje tiene en los costos de produccin de hamburguesas.
El porcentaje de la curva de aprendizaje vara de una industria a otra. A efecto de aplicar este concepto a la industria restaurantera, piense en una cadena hipottica de establecimientos de comida rpida
que ha producido 5 millones de hamburguesas. Dado un costo variable actual de 55 centavosde dlar por
hamburguesa, cul ser el costo por hamburguesa cuando la produccin acumulada llegue a 10 millones
de hamburguesas? Si la empresa tiene una curva de aprendizaje de 90%, los costos disminuirn a 90%
de 55centavos,o 49.5centavos,cuando la produccinacumuladallegue a 10millones.Con mil millones de
hamburguesas, el costo variable baja a menos de 25 centavos.
Advierta que el volumen de ventas es una cuestin que adquiere importancia para poder ahorrar costos. Si la empresa A sirve al da el doble de hamburguesasque la empresa B, acumular "experiencia" al
doble de velocidad. (El captulo 5A contiene una explicacinms amplia de las curvas de aprendizaje).
DE ESCALA
ENFOQUE
EN LA CAPACIDAD
El concep!o de la fbrica enfocada sostiene que una instalacin dedicada a laproduccin funciona mejor
si se enfoa-en una cantidad relativamente limitada de objetivosde produccin.lEsto signifiC;por ejem-
1600
126
seccin2
PROCESOS
Enfoque en la capacidad
plo, que una empresa no esperara ser excelente en todos los aspectos del desempeo de la manufactura;
es decir, en el costo, la calidad, la flexibilidad, las introducciones de productos nuevos, la confiabilidad,
los tiempos cortos de entrega y la inversin baja. Por el contrario, debe elegir un conjunto limitado de las
tareas que contribuyan ms a sus objetivos. No obstante, dado el enorme avance de la tecnologa de produccin para la manufactura, los objetivos de las fbricas han ido evolucionando con la intencin de tratar
de hacer todo muy bien. Cmo se resuelven estas aparentes contradicciones? Una forma es decir que si
la empresa no cuenta con la tecnologa para dominar mltiples objetivos, entonces debe acotar su enfoque en una eleccin lgica. Otra manera es reconocer la realidad prctica de que no todas las empresas
estn en industrias que requieren que utilicen toda su gama de capacidades para competir.
El concepto del enfoque en la capacidad tambin se puede aplicar por medio de un mecanismo de
plantas dentro de plantas, o PdP. Una planta enfocada puede tener varias PdP, y cada una de ellas tendr
su propia suborganizacin, equipamiento y polticas para el proceso, polticas para la administracin del
personal, mtodos de control de la produccin, etc., para los distintos productos, aun cuando todos se
fabriquen en el mismo lugar. De hecho, esto permite que cada departamento de la organizacin encuentre
su mejor nivel de operacin y, con ello, transmita el concepto del enfoque hacia abajo, hasta el nivel de
las operaciones.
FLEXIBILIDAD DE LA CAPACIDAD
Flexibilidad de la capacidad significa que se tiene la capacidad para incrementar o disminuir los niveles
de produccin con rapidez, o de pasar la capacidad de produccin de forma expedita de un producto o
servicio a otro. Esta flexibilidad es posible cuando se tienen plantas, procesos y trabajadores flexibles, as
como estrategias que utilizan la capacidad de otras organizaciones.
Plantas flexibles Lo ltimo en flexibilidad de plantas seguramente es aquella que no tarda nada de
tiempo para pasar de un producto a otro. Esta planta usa equipamiento movible, muros desmontables
y suministro de energa elctrica muy accesible y fcil de cambiar de ruta y, en consecuencia, se puede
adaptar con rapidez al cambio. Una analoga con un negocio de servicios para la familia capta el sentido
muy bien: una planta con equipamiento "fcil de instalar, de desmOntar y de trasladar, como e Circo
Ringling Bros. Barnum and Bailey en los viejos tiempos de las carpas de circo".'
captulo 5
Procesos flexibles El eptome de los procesos flexibles son, por un lado, los sistemas flexibles de
produccin y, de la otra, el equipamiento simple y fcil de preparar. Estos dos enfoques tecnolgicos
permiten pasar rpidamente, a bajo costo, de una lnea de productos a otra y ello conlleva a lo que se
conoce como economas de alcance. (Por definicin, las economas de alcance existen cuando mltipIes productos se pueden producir a costo ms bajo en'combinacin que por separado.)
Trabajadores flexibles Los trabajadores flexibles poseen mltiples habilidades y son capaces de
pasar con facilidad de un tipo de tarea a otro. Requieren una capacitacin ms amplia que la de los
obreros especializados y necesitan el apoyo de gerentes y de personal administrativo para que stos
cambien rpidamente sus asignaciones laborales.
CONSIDERACIONES
Cuando se proyecta aadir capacidad es preciso considerar muchas cuestiones. Tres muy importantes
son: conservar el equilibrio del sistema, la frecuencia de los aumentos de capacidad y el uso de capacidad
externa.
Conservar el equilibrio del sistema En una planta en equilibrio perfecto, el producto de la etapa 1
es la cantidad exacta del insumo que requierela etapa 2. El producto de la etapa 2 es la cantidad exacta
del insumo que requiere la etapa 3, y as de manera sucesiva. Sin embargo, en la prctica, llegar a un
diseo tan "perfecto" es prcticamente imposible y no es deseable. Una razn que explica lo anterior
es que los mejores niveles para operar correspondientes a cada etapa suelen ser diferentes. Por ejemplo,
el departamento I operara con suma eficiencia dentro de una banda de 90 a UO unidades por mes,
mientras que el departamento 2, la siguiente etapa del proceso, es ms eficiente dentro de una de 75 a
85 unidades por mes y el departamento 3 trabaja mejor dentro de una banda de 150 a 200 unidades por
mes. Otra razn es que la variabilidad de la demanda del producto y los procesos mismos por lo habitual
llevan al desequilibrio, salvo en el caso de lneas de produccin automatizadas, las cuales, en esencia,
slo son una mquina muy grande.
Hay varios caminos para atacar el desequilibrio. Uno consiste en sumar capacidad a las etapas que
son cuellos de botella. Lo anterior se puede hacer tomando medidas temporales, como programando
horas extra, arrendando equipo o adquiriendo capacidad adicional por medio de subcontrataciones. Otro
camino es emplear inventarios que sirvan de amortiguador ante la etapa que es un cuello de botella y as
garantizar que siempre haya material para trabajar. Un tercer enfoque implica duplicar las instalaciones
del departamento del que depende otro departamento.
Frecuencia de los aumentos de capacidad Cuando se suma capacidad se deben considerar dos
tipos de costos: el costo de escalar la capacidad con demasiada frecuencia y el costo de hacerlo con
demasiada poca frecuencia. Escalar la capacidad con demasiada frecuencia es muy costoso. Los costos
directos incluyen retirar y sustituir el equipamiento viejo y capacitar a los empleados para usar el nuevo.
Adems, es necesario comprar el nuevo equipamiento, muchas veces por una cantidad considerablemente mayor al precio de venta del viejo. Por ltimo, est el costo de oportunidad del lugar de la planta o el
servicio que est inactivo durante el periodo del cambio.
Por otro lado, escalar la capacidad con demasiada poca frecuencia tambin es muy costoso. Una
expansin poco frecuente significa que la capacidad se adquiere en bloques ms grandes. El exceso de
capacidad que se haya adquirido se debe asentar como un gasto fijo hasta que sea utilizada. (La ilustracin 5.2 muestra la expansin frecuente de la capacidad frente a la poco frecuente.)
Fuentes externas de capacidad
En algunos casos tal vez resulte ms barato no aumentar la capacidad en absoluto,sino recurrir a alguna fuenteexterna de capacidadya existente. Dos estrategias que suelen
utilizar las organizaciones son la subcontrataciny la capacidadcompartida. Un ejemplo de subcontratacin es el caso de los bancos japoneses de California que subcontratan las operaciones de compensacin
de cheques. Un ejemplo de capacidad compartida sera el caso de dos lneas areas nacionales, que
recorren diferentes rutas con distintas demandas estacionales y que intercambian aviones (debidamente
repintados) cuando las rutas de una son muy utilizadas y las de la otra no. Un nuevo giro en las lneas
areas quecomJ.)ttenrutas es: utilizar el mismo nmero de vueloaun'ctraMela comIJaftacambie'tl lo
largo eI.ela ruta.
127
Economasde alcance
128
secci6n. 2
PROCESOS
poco frecuente
Nivel de
capacidad
(expansin poco frecuente)
pronosticada
Nivel de capacidad
(expansin frecuente)
Bloque grande
1. Usar tcnicas de pronstico para prever las ventas de los productos individuales dentro de cada
lnea de productos.
2. Calcular el equipamiento y la mano de obra que se requerir para cumplir los pronsticos de las
lneas de productos.
3. Proyectar el equipamiento y la mano de obra que estar disponible durante el horizonte del plan.
Colchn de capacidad
Muchas veces, la empresa decide tener un colchn de capacidad que se mantendr entre los requerimientos proyectados y la capacidad real. Un colchn de capacidad se refiere a la cantidad de capacidad
que excede a la demanda esperada. Por ejemplo, si la demanda anual esperada de una instalacin es de
10 millones de dlares en productos al ao y si la capacidad del diseo es de 12 millones de dlares al
ao, sta tendr un colchn de capacidad de 20%. Un colchn de capacidad de 20% es igual a un ndice
de utilizacin de 83% (100%/120%).
Cuando la capacidad del diseo de la empresa es menor que la capacidad requerida para satisfacer su
demanda, se dice que tiene un colchn de capacidad negativo. Pcr ejemplo, si una empresa tiene una demanda de 12 millones de dlares en productos por ao, pero slo puede producir 10 millones de dlares
por ao, tiene un colchn de capacidad negativo de 16.7%.
A continuacin se aplican estos tres pasos a un ejemplo.
EJEMPLO5.1:Cmo determinar
Stewart Company produce aderezos para ensalada de dos sabores: Paul's y Newman's. Los dos se presentan
en botellas y en sobres individuales de plstico de una porcin. La gerencia quiere determinar el equipamiento
y la mano de obra que se requerir en los prximos cinco aos.
SOLUCiN
Inter'ntional
captulo 5
proporcion los siguientes valores para el pronstico de la demanda (en miles) para los prximos cinco aos.
Se espera que la campaa dure los prximos dos aos.
Ao
Pau/'s
Botellas (millares)
Sobres individuales de plstico (millares)
60
100
100
200
75
200
85
400
300
200
400
250
500
95
600
97
650
98
680
150
Newsman's
Botellas (millares)
Sobres individuales de plstico (millares)
Paso 2. Calcule el equipo y la mano de obra que se requerirn para cumplir con los pronsticos de las
lneas de productos. Ahora, hay tres mquinas disponibles y cada una puede empacar un mximo de 150000
botellas al ao. Cada mquina necesita dos operadores y puede producir botellas de aderezo Newman's y
tambin Paul's. Hay disponibles seis operadores para las mquinas de botellas. Adems, hay disponibles cinco
mquinas que pueden empacar, cada una, hasta un mximo de 250 000 sobres individuales de plstico al ao.
Cada una de las mquinas que puede producir sobres individuales de aderezo de Newman's y de Paul's requiere tres operadores. Ahora hay disponibles 20 operadores de las mquinas que producen sobres individuales
de plstico.
La tabla anterior permite pronosticar el total de las lneas de productos sumando la demanda anual de
botellas y de sobres individuales de plstico as:
Ao
Botellas
Sobres individuales de plstico
135
300
185
600
245
900
297
1050
348
1180
Ahora es posible calcular el equipo y la mano de obra que se requerirn para el ao en curso (ao 1). Dado
que la capacidad total disponible para llenar botellas es de 450 000 al ao (3 mquinas x 150000 cada una),
se emplear 135/450 = 0.3 de la capacidad disponible para el ao en curso o 0.3 x 3 = 0.9 mquinas. Por otro
lado, se necesitar 300/1 250 = 0.24 de la capacidad disponible para los sobres individuales de plstico para el
ao en curso o 0.24 x 5 = 1.2 mquinas. El nmero de personas necesario para sostener la demanda pronosticada para el primer ao ser la plantilla necesaria para las mquinas de las botellas y los sobres individuales
de plstico.
.
La mano de obra requerida para la operacin de las botellas en el ao 1 es:
0.9 botellas mquina x 2 operadores = 1.8 operadores
1.2 mquinas sobres individuales x 3 operadores = 3.6 operadores.
Paso 3. Proyecte la mano de obra y el equipo disponibles a lo largo del horizonte del plan. Se repite el
clculo anterior para los aos restantes:
Ao
2
48
2.4
7.2
72
3.6
10.8
84
4.2
12.6
94
4.7
14.1
54
1.62
3.24
66
1.98
3.96
77
2.31
4.62
24
1.2
3.6
30
.9
1.8
41
1.23
2.46
Existe un colchn de capacidad positivo para los cinco aos, porque la capacidad disponible para las dos
operaciones siempre excede la demanda esperada. Ahora, Stewart Company puede empezar a preparar un
plan para las operaciones o ventas a mediatfYplazo de laS'd0s lneas de>})IQduccitL.
129
130
seccin 2
Los
PROCESOS
Una manera muy conveniente de evaluar la decisin de invertir en capacidad es emplear rboles de decisin. El formato de rbol no slo sirve para comprender el problema, sino tambin para encontrar una
solucin. Un rbol de decisin es un esquema que representa la secuencia de pasos de un problema y las
circunstancias y consecuencias de cada paso. En aos recientes, se han desarrollado algunos paquetes
comerciales de software para ayudar a construir y analizar rboles de decisin. Estos paquetes hacen que
el proceso sea fcil y rpido.
Los rboles de decisin estn compuestos de nodos de decisiones con ramas que llegan y salen de
ellos. Por lo general, los cuadros representan los puntos de decisin y los crculos los hechos fortuitos.
Las ramas que salen de los puntos de decisin muestran las opciones que tiene la persona que toma la
decisin, las ramas que salen de los hechos fortuitos muestran las probabilidades de que stos ocurran.
Para resolver problemas con un rbol de decisin, se empieza a analizar el final del rbol avanzando
hacia su inicio. A medida que se retrocede, se van calculando los valores esperados de cada paso. Cuando se calcula el valor esperado es importante calcular el valor del dinero considerando el tiempo si el
horizonte del plan es largo.
Cuando se terminan los clculos, se puede podar el rbol eliminando todas las ramas de cada punto
de decisin salvo aquella que promete los rendimientos ms altos. Este proceso prosigue hasta el primer
punto de decisin y, de tal manera, el problema de la decisin queda resuelto.
A continuacin se demuestra una aplicacin a la planeacin de la capacidad de Hackers Computer
Store. Las ilustraciones empleadas para resolver el problema fueron generadas utilizando un programa
llamado DATA de TreeAge Software. (El DVD que acompaa a este libro contiene una versin de demostracin del software que sirve para resolver los problemas que se presentan en este captulo.)
Servicio
El dueo de Hackers Computer Store est analizando qu har con su negocio en los prximos cinco aos.
El crecimiento de las ventas en aos recientes ha sido bueno, pero stas podran crecer sustantivamente si,
como se ha propuesto, se construye una importante empresa electrnica en su zona. El dueo de Hackers ve
tres opciones. La primera es ampliar su tienda actual, la segunda es ubicarla en otro lugar y la tercera es simplemente esperar y no hacer nada. La decisin de expandirse o cambiarse no tomara mucho tiempo y, por lo
mismo, la tienda no perdera ingresos. Si no hiciera nada en el primer ao y si hubiera un crecimiento notable,
entonces considerara la decisin de expandirse. Si esperara ms de un ao, la competencia empezara a llegar
y provocara que la expansin no fuera viable.
Los supuestos y las circunstancias son:
I. Un crecimiento notable como consecuencia del incremento de la poblacin de fanticos de las computadoras procedentes de la nueva empresa electrnica tiene una probabilidad de 55%.
2. Un crecimiento notable en otro lugar producira un rendimiento anual de 195000 dlares al ao. Un
crecimiento flojo en otro lugar significara un rendimiento anual de 115 000 dlares.
3. Un crecimiento notable con una expansin producira un rendimiento anual de 190000 dlares al ao.
Un crecimiento flojo con una expansin significara un rendimiento anual de 100000 dlares.
4. En la tienda existente, sin cambio, el rendimiento anual sera de 170000 dlares al ao, si hubiera un
crecimiento notable y de 105000 dlares si el crecimiento fuera dbil.
5. La expansin del local actual costara 87000 dlares.
6. El cambio a otro lugar costara 210000 dlares.
7. Si el crecimiento es notable y si se ampla el local existente en el segundo ao, el costo seguira siendo
de 87 000 dlares.
8. Los costos de operaciones son iguales para todas las opciones.
SOLUCiN
Se construye un rbol de decisin para aconsejar al dueo de Hackers cul sera la mejor accin. La ilustracin 5.3 presenta el rbol de decisin de este problema. Hay dos puntos de decisin (presentados en los nodos
cuadrados) y tres circunstancias fortuitas (los nodos circulares).
Los valores del reSultado de elida aitemafiv7N'lUe se preseman a'la derecha de} diagrama de la ilustraciSn
5.4 se calculan de la manera siguiente:
ADMINistRACiN
ESTRATGICA DE LA CAPACIDAD
captulo 5
Crecimiento notable
Mudarse
.... Costo_ingresos_mudarse
.55
Crecimiento flojo
.... Costo_ingresos_mudarse
.45
Crecimiento notable
Costo_ingresos_expansin
.55
Hackers Computer
Store
Crecimiento flojo
Costo_ingresos_expansin
.45
Expandirse
Costo_ingresos_expansin
Crecimiento notable
No hacer nada
.55
Ingresos
Crecimiento flojo
.45
Crecimiento notable
Mudarse
Crecimiento notable
r-----O::O.-::5-;:50o::---'----..... ICosto ingresos expansin = $8630001
Hackers Computer
Store
Crecimiento notable
0.550
Crecimiento flojo
0.450
INGRESOS
COSTO
VALOR
notable
$195000 x 5 aos
$210000
$765000
flojo
$115000 x 5 aos
$210000
$365000
$190000 x 5 aos
$87000
$863000
$100000 x 5 aos
$87000
$413000
$170000 x 1 ao +
$87000
$843000
ALTERNATIVA
notable
$190000 x 4 aos
No hacer nada por ahora, crecimiento notable, no expandirse el ao entrante
$170000 x 5 aos
$0
$850000
$105000 x 5 aos
$0
$525000
Partiendo de las alternativas ubicadas a la deregh~, las cuales estn asoci~da~ a decisin de expandirse
o no, se observa que la alternativa de no hacer nada tiene un valor ms alto que la de expandirse. Por lo tanto,
131
32
seccMn 2
Hackers Computer
Store
Crecimiento notable
,..--'"""";;:-::-;::;::--- .... ICosto_ingresos_expansin
= $5351161
Crecimiento notable
,- - - - - - - - --.
I
Anlisis VPN
0.550
:b!.dic5_=_ ~ 6_~J
se elimina la expansin en las alternativas del segundo ao. Esto significa que si no se hace nada en el primer
ao y si se registra un crecimiento notable, entonces no tiene sentido expandirse en el segundo ao.
Ahora se pueden calcular los valores esperados asociados a las alternativas de decisin actuales. Simplemente se multiplica el valor de la alternativa por su probabilidad y se suman los valores. El valor esperado para
la alternativa de mudarse ahora es de 585000 dlares. La alternativa de la expansin tiene un valor esperado
de 660500 dlares, y no hacer nada por el momento tiene un valor esperado de 703 750 dlares. El anlisis
indica que la mejor decisin ser no hacer nada (por ahora y el ao entrante).
Dado que el horizonte de tiempo es de cinco aos, sera conveniente considerar el valor de los ingresos
en relacin con el tiempo y los flujos de costos cuando se resuelve este problema. El suplemento A (''Anlisis
financiero") presenta los detalles respecto al clculo de los valores monetarios descontados. Por ejemplo, si se
supone una tasa de inters de 16%, el resultado de la primera alternativa (mudarse ahora, crecimiento notable)
tiene un ingreso descontado por valor de 428487 dlares (195000 x 3.274293654) menos el costo de 210 000
dlares por mudarse en seguida. La ilustracin 5.5 muestra el anlisis considerando los flujos descontados. A
continuacin se presentan los detalles de los clculos. Se puede utilizar la tabla G3 de los valores presentes (en
el apndice G) para ver los factores de descuento. A efecto de que los clculos coincidan con los presentados
por el programa de computadora, se han utilizado factores de descuento calculados con 10 dgitos de precisin
(es fcil hacerlo con Excel). El nico clculo que es algo engaoso es el de los ingresos cuando no se hace nada
por el momento y la expansin se hace al principio del ao entrante. En tal caso, se tiene un flujo de ingresos de
170000 dlares el primer ao, seguido de cuatro aos con 190000 dlares. La primera parte del clculo (170000
x 0.862068966) descuenta los ingresos del primer ao al momento presente. La siguiente parte (190000 x
2.798180638) descuenta los prximos cuatro aos al principio del ao dos. A continuacin, se descuenta este
flujo de cuatro aos a valor presente. El programa de cmputo utilizado para generar la ilustracin 5.5 realiz
estos clculos de manera automtica.
ALTERNATIVA
INGRESOS
$195000 x 3.274293654
$115000 x 3.274293654
$190000 x 3.274293654
$100000 x 3.274203654
$170000 x 0.862068966
$190000 x 2.798180638 x
0.862068966
$170000 x 3.274293654
COSTO
VALOR
$210000
$210000
$87000
$87000
$87000 x
0.862068966
$428487
$166544
$535116
$240429
$529874
$0
$556630
$0
$343801.
;.',;"::,,';..
$105000 x 3.274293654
ADMINISTRACIN
ESTRATGICA
DE LA CAPACIDAD
captulo 5
133
t: ...,,;:..:.--
c-: .
UTILIZACiN
DE LA CAPACIDAD Y CALIDAD
DE LOS SERVICIOS
La planeacin de los niveles de capacidad en los servicios debe tomar en cuenta la relacin diaria entre
la utilizacin del servicio y la calidad del mismo. La ilustracin 5.6 presenta una situacin de servicios
planteada en trminos de una lnea de espera (ndices de llegada e ndices de servicio)," Como han sealado Haywcod-Farrner y Nollet, el mejor punto para operar es cerca de 70% de la capacidad mxima.
Esto "basta para mantener ocupados a los servidores, pero permite tiempo suficiente para atender a los
clientes individualmente y tener una cantidad suficiente de capacidad reservada corno para no producir
demasiados dolores de cabeza administrativos'U En la zona crtica, los clientes pasan por el proceso del
sistema, pero la calidad del servicio disminuye. Por encima de la zona crtica, lalnea crece y es probable
que lJ'llJ,chos
clientesjams lleguen a ser aten~,
Servicio
134
secciii2 .
PROCESOS
= 100%
P =70%
Zona de servicio
Haywood-Farmery Nollet tambin apuntan que el ndice ptimo de utilizacin es especfico del contexto. Cuando el grado
de incertidumbre y la apuesta son muy altos, entonces los ndices bajos son adecuados. Por ejemplo, las salas de urgencias de
los hospitales y las estaciones de bomberos deben buscar una
escasa utilizacin debido al elevado grado de incertidumbre y el
carcter de vida o muerte de sus actividades. Los servicios relativamente previsibles, como los de trenes suburbanos, o las instalaciones de servicios que no tienen contacto con los clientes,
como las operaciones de clasificacin de correo, pueden planear
sus operaciones a un nivel de utilizacin mucho ms prximo a
100%.Cabe sealar que existe un tercer grupo para el cual es
deseableuna elevada utilizacin. A todos los equipos deportivos
les gusta que se agotenlas localidades, no slo porque el margen
de contribucin de cada cliente es prcticamente de 100%, sino
porque la casa llena crea un ambiente que agrada a los clientes,
motiva al equipo de casa a desempearse mejor y alienta las ventas futuras de entradas. Los espectculos en escenarios y bares
comparten este fenmeno. Por otro lado, muchos pasajeros de
lneas areas piensan que un vuelo est demasiado lleno cuando
el asientojunto al suyo va ocupado. Las lneas areas capitalizan
esta respuesta vendiendo ms asientos en clase ejecutiva.?
CONCLUSiN
La.planeacin estratgica de la capacidad implica una decisin de invertir en la cual las capacidades de
recursos deben coincidir con el pronstico de la demanda a largo plazo. Como se ha explicado en este
captulo, algunos de los factoresque se deben tomar en cuenta para decidir si se aumenta la capacidad en
el caso de la manufactura y tambin de los servicios son:
Los efectos probablesde las economas de e~.i
Los efectos de las curvas de aprendizaje.
captulo 5
135
Las repercusiones de cambiar e1 enfoque de las instalaciones y el equilibrio entre las etapas de
produccin.
El grado de flexibilidad de las instalaciones y de la fuerza de trabajo.
En el caso particular de los servicios, una consideracin fundamental es el efecto que los cambios
de capacidad tienen en la calidad del servicio que se ofrece. Ms adelante, en otro captulo, se trata de la
cuestin de dnde se deben ubicar las instalaciones de una empresa.
VOCABULARIO
Servicio
BSICO
Capacidad El volumen de produccin que un sistema puede alcanzar durante un periodo especfico.
Planeacin estratgica de la capacidad Determinar el nivel general de capacidad de los recursos de capital intensivo que mejor apoye
la estrategia competitiva de la compaa a largo plazo.
Mejor nivel de operacin El nivel de capacidad p~ra el que se dise el proceso y el volumen de produccin con el cual se minimiza
el costo promedio por unidad.
ndice de utilizacin de la capacidad Mide qu tanto se acerca la
empresa a su mejor nivel de operacin.
PROBLEMA RESUELTO
E-Education es un negocio nuevo que prepara y comercializa cursos de Maestra en Administracin que
ofrece por Internet. La compaa tiene su domicilio en Chicago y cuenta con 150 empleados. Debido a un
crecimiento notable, la compaa necesita ms espacio de oficinas. Tiene la opcin de arrendar espacio adicional en su actual ubicacin en Chicago para dos aos ms, pero despus tendr que mudarse a otro edificio.
Otra opcin que est considerando la compaa es mudar en seguida la operacin entera a un pequeo pueblo
del Oeste medio. Una tercera opcin es que la compaa arriende de inmediato otro edificio en Chicago. Si la
compaa elige la primera opcin y arrienda ms espacio en su ubicacin actual, al paso de dos aos, podra
arrendar otro edificio en Chicago o mudarse al pequeo pueblo del Oeste medio.
A continuacin se presentan algunos datos adicionales sobre las alternativas y la situacin actual.
l. La compaa tiene 75% de probabilidad de sobrevivir los siguientes dos aos.
2. Arrendar el nuevo espacio en su actual ubicacin en Chicago durante dos aos costara 750000 dlares al ao.
3. Mudar la operacin entera a un pueblo del Oeste medio costara 1 milln de dlares. Arrendar espacio
slo costara 500000 dlares al ao.
4. Mudarse a otro edificio en Chicago costara 200000 dlares y arrendar ms espacio en el edificio
costara 650000 dlares al ao.
5. La compaa puede cancelar el contrato de arrendamiento en cualquier momento.
6. La compaa construira su propio edificio dentro de cinco aos, si sobrevive.
7. Suponga que todos los dems costos e ingresos no cambian independientemente del lugar donde se
ubique la compaa.
Qu debe hacer E-Education?
Solucin
Paso l. Construya un rbol de decisin que incluya todas las alternativas de E-Education. A continuacin
se presenta un rbol donde los puntos de decisin (nodos cuadrados) van seguidos de los hechos fortuitos
(nodos circulares). En el caso del primer punto de decisin, si la compaa sobrevive, se deben considerar
dos puntos de decisin adicionales.
36
Arrendar nuevo
re::..:s:.:.::ac::..:i:.::_o_;e.::n_;C:.:h:.:ic::..:a",gc:;o
__
$3 650 000
Sobrevivir (.75)
r--
Permanecer en Chicago
Arrendar espacio por dos aOSt/$3
\
112500
$4 000 000
Fracasar (.25)
$1500000
E-Education -~
Sobrevivir (.75)
~--_:__..:_--_.------
Permanecer en Chicago
~
Arrendar nuevo espacio
_
_ __:":::':'=::::"':=~.::.:.!::'::':'::'::"'__-:'F.\$2
.
Mudarse a pueblo
del Oeste medio
$3450000
962 500
\.F_r_ac_a_s_ar(~.2_5:.::.)
Sobrevivir (.75)
~ ~::.:.:.:..:..::.:..::_~:..._--------
_
$1500000
$3500000
=...::.::.=-:=::..:_----S< $3 125000
~'-F~r~ac_~_ar~(._25~)
_
$2000000
CLCULO
VALOR
(750000) x 2 + 200000 +
(650000) x 3 =
$3650000
(750000) x 2 + 1000000 +
(500000) x 3 =
(750000) x 2
$4000000
200000 + (650000) x 5 =
200000 + (650000) x 2 =
1000000 + (500000) x 5 =
1000000 + (500000) x 2 =
$1500000
$3450000
$1500000
$3500000
$2000000
Partiendo de las alternativas' del extremo derecho, las primeras dos terminan en nodos de decisin. Como
la primera opcin, la de permanecer en Chicago y arrendar espacio para dos aos, representa el costo ms
bajo, esto es lo que se hara si se decide permanecer en Chicago durante los dos primeros aos. Si se fracasa
despus de los primeros dos aos, representado por la tercera alternativa, el costo es slo 1500000 dlares.
El valor esperado de la primera opcin de permanecer en Chicago y arrendar espacio para los primeros
dos aos es 0.75 x 3 650000 + 0.25. x 1500000 = 3 112500 dlares.
La segunda opcin, la de permanecer en Chicago y arrendar de inmediato otro edificio, tiene un valor
esperado de 0.75 x 3450000 + 0.25 x 1500000 = 2962500 dlares.
Por ltimo, la tercera opcin de mudarse al Oeste medio en seguida tiene un valor esperado de 0.75 x
3500000 + 0.25 x 2000000 = 3 125000 dlares.
Con base en lo anterior, parece que la mejor alternativa es permanecer en Chicago y arrendar otro
edificio de inmediato.
ADMINISTRACIN
ESTRAT<;ICA
DE LA CAPACIDAD
capitulo 5
7. Cules son algunas razones que llevan a una planta a tener un colchn de capacidad? Qu puede
decir de un colchn negativo de capacidad?
8. A primera vista, parecera que los conceptos de la fbrica enfocada y la flexibilidad de la capacidad se
contraponen. Lo hacen en.realidad?
PROBLEMAS
f:!)
Plstico 90
Plstico 180
Plstico 360
Bronce 90
Bronce 180
Bronce 360
ANUAL
(EN MILES)
(EN MILES)
55
17
64
9
5
15
44
16
55
32
15
50
7
3
11
(EN MILES)
8
4
12
56
18
67
10
6
18
Las dos lneas de produccin pueden fabricar todos los tipos de boquillas. Cada mquina de bronce
requiere dos operadores y puede producir un mximo de 12000 rociadores, La moldeadora de inyeccin de plstico requiere cuatro operadores y puede producir un mximo de 200000 rociadores. La
compaa tiene tres mquinas de bronce ~lo una moldeadora de inyeccin. Qu capacidad requerir para los prximos cuatro aos?
2. Suponga que el departamento de marketing de AlwaysRain Irrigation iniciar una campaa intensiva
de los rociadores de bronce, que son ms caros pero tambin duran ms que los de plstico. La demanda pronosticada para los prximos cuatro aos es:
DEMANDA
1 (EN MILES)
Plstico 90
Plstico 180
Plstico 360
Bronc 90
Bronce 180
Bronce 360
32
15
50
7
3
15
ANUAL
(EN MILES)
44
16
55
15
5
6
(EN MILES)
55
17
64
18
6
7
4 (EN
MILES)
56
18
67
23
9
20
Cules son las implicaciones que la campaa de marketing tiene para la capacidad?
3. Anticipndose a la campaa publicitaria, AlwaysRain compr una mquina adicional de bronce. Bastar para garantizar que la empresa tenga capacidad suficiente?
4. Suponga que los operadores cuentan con bastante preparacin para operar las mquinas de bronce
y la moldeadora de inyeccin de los rociadores de plstico. En la actualidad, AlwaysRain tiene 10
empleados de este tipo. Anticipndose a la campaa publicitaria descrita en el problema 2, la gerencia
autoriz la ompra de dos mquinas adicionales de bronce. Cules son las implicaciones para la mano
de obra que requerir?
5. Expando, Inc., est considerando la posibilidad de construir una fbrica adicional que producira una
nueva adicin a su lnea de productos. En la actualidad, la compaa est considerando dos opciones.
La primera es una instalacin pequea cuya edificacin costara 6 millones de dlares. Si la demanda
de los nuevos productos es floja, la compaa espera recibir 10 millones de dlares en forma de ingresos descontados (valor presente de ingresos futuros) con la fbrica pequea. Por otro lado, si la demanda es mucha, espera 12 millones de dlares por concepto de ingresos descontados utilizando la fbrica
,~cp.tea. La &egllJldaopcin.es construir unafbrica~
con un c.
<le9 m..iJ#l~de d.lares. Si
la demanda fuera poca, la compaa esperara 10 millones de dlares de ingresos descontados con la
13
._.
.
.planta grande, Si la demanda es
estima que los ingresos descontados surnaan't4 .
millonesde dlares. En los dos casos, la.probabilidad de que la demanda sea mucha es 0.40 y la probabilidad de que sea poca es 0.60. El hecho de no construir una nueva fbrica dara por resultado que
no se generaran ingresos adicionales porque las fbricas existentes no podran producir estos nuevos
productos. Construya un rbol de decisin que ayude a Expando a tomar la mejor decisin .
6. Una constructora haencontrado un terreno que quiere adquirir para construir en l ms adelante. En-la
actualidad, el terreno est clasificado para contener cuatro casas por acre, pero ella est pensando solicitar un cambio de clasificacin. Lo que ell~ construya depender de la autorizacin del cambi!que
piensa solicitar y del anlisis que usted haga de este problema para aconsejarla. Con Ia-informacirrde
ella y la intervencin de usted, el proceso de decisin ha quedado reducido a los costos, las alternativas
y las probabilidades siguientes:
Costo del terreno: 2 millones de dlares.
Probabilidad de cambio de clasificacin: 0.60.
Si el terreno es reclasificado habr 1 milln de dlares de costos adicionales por concepto de nuevos caminos, alumbrado, etctera.
Si el terreno es reclasificado, el contratista debe decidir si construye un centro comercial o 1 500
departamentos, como un plan tentativo muestra que se podra hacer. Si ella construye un centro comercial, existe 70% de probabilidad de que lo pueda vender a una cadena de tiendas de departamentos
por 4 millones de dlares ms que su costo de construccin, excluyendo el costo del terreno; y existe
30% de probabilidad de que lo pueda vender a una compaa aseguradora por 5 millones de dlares
ms por encima de su costo de construccin (tambin excluyendo el terreno). En cambio, si en lugar
del centro comercial decide construir los I 500 departamentos, su clculo de las probabilidades de
utilidad son: 60% de probabilidad de que pueda vender los departamentos a una compaa de bienes
races por 3 000 dlares cada uno por encima de su costo de construccin; 40% de probabilidad de
que slo pueda obtener 2 000 dlares de cada uno sobre su costo de construccin (los dos excluyen el
costo del terreno).
Si el terreno no es reclasificado, ella cumplir con las restricciones existentes de la clasificacin
actual y simplemente construir 600 casas, en cuyo caso espera ganar 4 000 dlares sobre el costo de
construccin por cada una (excluyendo el costo del terreno).
Prepare un rbol de decisin del problema y determine la mejor solucin y la utilidad neta esperada.
7. Si el rdito por elegir la mquina A es de 40500 dlares con una probabilidad de 90% y el rdito por
elegir la mquina B es de 80000 dlares con una probabilidad de 50%, cul mquina escogera si su
objetivo es maximizar el rdito?
8. Si el mejor ndice de operacin de una mquina es de 400 unidades por hora y la capacidad real utilizada durante una hora es de 300 unidades, cul es el ndice de utilizacin de la capacidad?
9. Una compaa tiene una licencia que le otorga el derecho de buscar petrleo en un terreno determinado. Puede vender la licencia por 15000 dlares y permitir que otra compaa corra el riesgo o puede
perforar con la esperanza de encontrar petrleo y/o gas. A continuacin se presentan los cuatro resultados posibles de la perforacin, as como la probabilidad de que ocurran y los rditos:
RESULTADO
POSIBLE
PROBABILIDAD
RDITO
Pozo seco
0.16
-$100000
0.40
50000
0.24
100000
Pozo de petrleo
0.20
200000
Prepare un rbol de decisin para este problema. La compaa debera perforar o vender la licencia?
10. Plastic Production Company necesita expandir su capacidad de produccin. Lo puede hacer de dos
maneras: utilizar horas extra en su planta actual o arrendar otra planta. Las horas extra tienen una
penalizacin en los costos (sobre el tiempo normal) de 3 dlares por caja de producto fabricada y slo
se pueden utilizar por un mximo de 15000 cajas al ao. Arrendar otra planta entraara un costo
anual fijo de arrendamiento de 25000 dlares; sin embargo, se remunerara a los trabajadores de esta
planta con base en tiempo normal y podra producir un nmero cualquiera de cajas hasta un mximo
de 20 000 al ao.
La ~a
esttiDi'{jtie l defuaDda adicional (ms all de lo que puede ptodtiCii'n su planta actual en tiempo normal) puede adoptar los valores siguientes, con las probabilidades correspondientes:
--
Be
captulo 5
DEMANDA
ADICIONAL
PROBABILIDAD
5000
0.3
10000
0.5
15000
0.5
Prepare un rbol de decisin para este problema y encuentre la decisin ptima para minimizar los
costos esperados.
EN SHOULDICE
Cada paciente es sometido a exmenes preoperatorios antes de establecer la fecha para su intervencin. Se sugiere a los pacientes del
.
rea de Toronto que acudan a la clnica
.
para un diagnstico. Los estudios se
.
hacen entre las 9 a.m. y las 3:30 p.m.,
de lunes a viernes. y de 10 a.m. a 2 p.m.
I
los sbados. A los pacientes que no viven en la ciudad se les enva por correo
Excel: Shouldice
un cuestionario para que proporcionen
Hospital
la informacin mdica (que tambin
est disponible en Internet) que se necesita para el diagnstico. Se niega el tratamiento a un pequeo pOI
centaje de los pacientes que estn pasados de peso o que representa
algn otro riesgo mdico impropio. Los pacientes restantes recibe
tarjetas de confirmacin con la fecha que se ha programado para s
operacin. El expediente del paciente se enva al escritorio de recep
cin una vez que se confirma la fecha de admisin,
Los pacientes se presentan en la clnica entre la 1 y las 3 p.m. de
da anterior a la intervencin. Tras una breve espera, se someten a u
breve estudio preoperatorio. A continuacin se les enva con un err
pleado de admisiones para que realicen los trmites correspondiente:
Despus, los pacientes acuden a una de las dos estaciones de enfei
mera para que les hagan anlisis de sangre y de orina y, despus, so
acompaados a su habitacin. Pasan el tiempo restante previo a l
orientacin acomodando sus cosas y conociendo a sus compaerc
de habitacin.
La orientacin empieza a las 5 p.m. y despus se sirve la cen
en el comedor general. Esa misma noche, a las 9 p.m., los paciente
se renen en un saln para tomar t y galletas. As, los nuevos pi
cientes pueden charlar con los que ya han sido operados. La hora d
dormir es entre las 9:30 y las 10 p.m.
El da de la operacin, los pacientes que son intervenidos ten
prano son despertados a las 5:30 a.m. para sedarIos antes de la inte
vencin. Las primeras operaciones inician a las 7:30 a.m. Poco ante
de que empiece la operacin, se administra al paciente anestesi
local, dejndolo alerta y totalmente consciente de lo que ocurre. P
trmino de la operacin, se invita al paciente a que vaya caminand
de la mesa de operaciones a una silla de ruedas cercana, que lo est
esperando para llevarlo a su habitacin. Tras un breve periodo de n
poso, se recomienda al paciente que se ponga de pie y haga ejercicio
A las 9 p.m. de ese mismo da, el paciente est en el saln tomand
t y galletas y charlando con los pacientes nuevos que acaban (
ingresar.
Al da siguiente, se le aflojan los clips que unen la piel de la ii
cisin y algunos otros se les quitan. Los restantes son retirados a
maana siguiente, justo antes de dar de alta al paciente.
Cuando Shouldice Hospital empez, la intemaci?~ pro~
en
hospital por una operacin de hernia era de
s~mimas: itiy E
da, muchas instituciones son partidarias de la "ciruga el mim
-
t~s
._
140
seccin 2
PROCESOS
"Es interesante sealar que, de cada cien pacientes de Shouldie, uno es un mdico".
'LANES FUTUROS
~EGUNTAS
, ilustracin 5.7 es una tabla de la ocupacin de habitaciones con
sistema existente. Cada rengln de la tabla sigue a los pacientes
BIBLIOGRAFA SELECCIONADA
Amran, M y N. Kulatilaka,"DisciplinedDecisions:Aligning Strategy with the Financial Markets",Harvard Business Review,
enero-febrerode 1999, pp. 95-104.
pp. 243-264.
I>&:tordrien
Adtll.ini~ci;n
,
....
.r
ANALISIS DE PROCESOS
Captulo 6
Pginas 159-183
Libro:
Administracin
de Operaciones
Produccin
y Cadena
de Suministros
Chase Richard
Mc Graw HiII
2009
Grupo Isima
159
Servicios
manejados
por el cliente
en McDonald's
160
Anlisis de procesos
Anlisis de una mquina tragamonedas de LasVegas
Definicin de proceso
Definicin de tiempo del ciclo
DefiniCin de utilizacin
162
164
Tipos de procesos
Amortiguador, bloqueo y privacin
Fabricar para existencias o fabricar
para.pedidos
168
Medicin
y eficiencia
170
175
177
Conclusin
183
184
.1. .
_.'-.
V.
...
J,.
<
.:.Doctbfdo'el1;Adminsttacin
Libro:
Administracin
de Operaciones
Me Graw Hill
2009
~_,
Im
==
__
N__
-._._'----=~-===--------===-===----'
GrlJp-6fStna
Administracin
Conceptos
de la capacidad
de la planeacin
operativa
de la capacidad
en la capacidad
Planeacin de la capacidad
Consideraciones para aumentar la capacidad
Cmo determinar la capacidad que se requerir
Los rboles de decisin utilizados para evaluar
las alternativas para la capacidad
de servicios en el restaurante
permite que los clientes de McDonald's coloquen sus rdenes ellos solos, lo
cual ofrece mayor flexibilidad, velocidad, exactitud y comodidad, tanto para los
clientes de McDonald's como para sus empleados. El sistema consiste de quioscos, ubicados en el mostrador central y en la zona de juegos infantiles, que
tienen pantallas sensibles al tacto para marcar las rdenes y estn plenamente
integrados al entorno fsico, el flujo de las operaciones y el mensaje de la marca de McDonald's.
160
seccin 2
PROCESOS
I
y pagan en el quiosco
o en el mostra-
dor donde recogen su orden. Cuando han colocado sus rdenes, los clientes las recogen en el mostrador
tras exhibir el nmero de la orden que est impresa en sus recibos. En la zona de juegos, los padres pueden colocar
pagar sus rdenes al mismo tiempo que vigilan a sus hijos. A continuacin,
un empleado
la experiencia tradicional
de ordenar en el
El trabajo empez por una encuesta nacional de todo tipo de experiencias con el servicio rpido
el autoservicio
de ah
destil
de gua para trabajar en el diseo. Despus de miles de transacciones tras su lanzamiento, el nuevo servicio ha registrado un elevado ndice de aceptacin de parte de los clientes y las filas prcticamente
desaparecido ........
han
ANLISIS DE PROCESOS
'recese
Servicio
Es esencial comprender cmo funcionan los procesos para poder asegurar la competitividad de una
compaa. Un proceso que no embona con las necesidades de la empresa, le impondr una sancin por
cada uno de los minutos que est operando. Veamos, por ejemplo, el caso de dos restaurantes de comida
rpida. Si un restaurante puede entregar al cliente una hamburguesa de 250 gramos a un costo directo
de 50 centavos y el costo de otro restaurante es de 75 centavos, haga lo que haga el segundo, perder 25
centavos de utilidad en cada hamburguesa que sirva si se compara con el primero. Al montar el proceso
para producir estas hamburguesas es preciso considerar muchos factores, entre otros, el costo de las
materias primas, los costos asociados a la preparacin de la hamburguesa y el costo de tomar la orden y
de entregarla al cliente.
Qu es un proceso? Un proceso se refiere a una parte cualquiera de una organizacin que toma insumas y los transforma en productos que, segn espera, tendrn un valor ms alto para ella que los insumos
originales. Piense en algunos ejemplos de procesos. Honda Motors produce el Accord en una planta
armadora en Marysville, Ohio. La armadora torna partes y componentes que otros han fabricado para
ella. Utiliza mano de obra, el equipo de la lnea de montaje y energa para transformar estas partes y
componentes en automviles. McDonald's, en cada uno de sus restaurantes, usa insumas corno carne
molida, lechuga, tomates y papas. Los empleados, que trabajan de cocineros y tomando pedidos, se suman a estos insumas y utilizan equipo de capital para transformar los insumas en hamburguesas, papas
fritas y otros platillos.
En los dos ejemplos, ciertos bienes son el producto del proceso. No obstante, el producto de muchos procesos son ciertos
servicios. Por ejemplo, en un hospital, el equipamiento especializado y los mdicos, las enfermeras y los tcnicos muy preparados
se combinan con otro insumo: el paciente. ste es transformado
en una persona sana, gracias a una atencin y un tratamiento adecuados. Una lnea area sera otro ejemplo de una organizacin de
servicios. La lnea area utiliza aviones, equipamiento en tierra,
tripulaciones de vuelo, cuadrillas en tierra, personal de reservaciones y combustible para transportar a los clientes a diversos lugares de todo el mundo.
Este captulo explica cmo analizar un proceso. El anlisis del
proceso permite contestar ~Jgp
jrnP9{t.~H~SJ'(co.~0.
~li'''fo_~lto'Sclientes pueden"'
,
iof!'~riilto .
tiempo tomar servir a un clie9te?Qu cambio neces\~ el proce-
'
'J..-
ANLISIS DE PROCESOS
captulo 6
161
so para expandir la capacidad?Cuntocuesta el proceso?El primer paso del anlisis del proceso es difcil
e importante y consiste en definir con claridad cul es el propsito del anlisis. El propsito es resolver
un problema? El propsito es comprender mejor las repercusiones de un cambio en la manera de hacer
negociosen el futuro?
Es fundamental comprender con claridad el propsito del anlisis para poder definir el grado de detalle del modelo del proceso durante su preparacin. El anlisis debe ser tan sencillo como sea posible.
Las secciones siguientes de este captulo explican los detalles para construir diagramas de flujo y las
mediciones adecuadas para diferentes tipos de procesos. Sin embargo, primero se considera un ejemplo
sencillo.
DE LAS VEGAS
Los casinos de todo el mundo tienen mquinas tragamonedas. Hay que usar una para ilustrar cmo se
analiza un proceso simple.
Supongaque trabaja en un casino y que la gerenciaest considerando un nuevo tipo de mquina tragamonedas electrnica que es muchoms rpida que la mecnica que tiene actualmente. La gerencia ha
preguntado cunto ganara con la nueva mquina electrnica en un periodo de 24 horas, en comparacin
con la vieja mquina mecnica.
Paso 1. Anlisis de la mquina tragamonedas mecnica Empiece por analizar una mquina tragamonedas mecnica. sta se activa cuando el cliente introduce una o varias monedas a la mquina y a
continuacin jala la palanca de la mquina (muchasveces se dice que las tragamonedas son "asaltantes
mancos"). Tres bandas empiezan a girar y, pasado un tiempo, cada una se detiene y exhibe un smbolo
dado. La mquina paga dinero cuando algunos smbolos se presentan de forma simultnea en ciertas
combinaciones. Para aquellos que no saben cmo funciona una mquina tragamonedas, se ha incluido
un programa de simulacinde unade estas mquinasen el DVDde este iibro.Es lamentableque no pague
dinero de verdad.
Las tragamonedas han sido diseadas para pagar un porcentaje determinado del dinero que toman.
Los pagos tpicos seran entre 90% y 95% de lo que entra, o sea que el casino se queda con entre 5 y
10%. Los porcentajes del pago estn en funcin del nmero de smbolos diferentes que haya en cada
banda. Cada smbolo se repite en cada banda cierto nmero de veces. Por ejemplo, si una banda tiene 10
smbolos, uno podra ser una barra, otro una doble barra, otro un limn, dos un ramo de cerezas, tres el
siete de la suerte y dos una campana de la libertad. Como las bandas se detienen en un smbolo de forma
aleatoria, la probabilidad de que los siete de la suerte salgan en las tres bandas es 3/10 x 3/10 x 3/10 =
0.027 o 2.7% de las veces. La probabilidad de que ciertas combinaciones de smbolos salgan, aunada al
pago para cada combinacin, establecen el porcentaje promedio que se espera que pague la mquina.
Piense en una tragamonedas mecnica que paga 95% de las monedas jugadas. Despus, suponga que
el jugador promedio introduce monedas a la mquina a un ritmo de una moneda cada 15 segundos. Se
dice que este intervalo de 15 segundos es el tiempo del ciclo del proceso. El tiempo del ciclo de un proceso repetitivo es el tiempo promedio que transcurre entre el final de unidades sucesivas.En el caso de
la tragamonedas, la unidad es un dlar de plata. Si el tiempo del ciclo es 15 segundos, la mquina puede
procesar 4 dlares (60 segundos/15segundos) por minuto o 240
dlares por hora ($4/minuto x 60 minutos). Dado que la tragamonedas paga 95%, cabe esperar que le pague al cliente 228 monedas de un dlar (240 x 0.95) de losque ha tomado y que retenga
12 dlares para el casino por cada hora que est funcionando. Si
se empieza con 100 monedas de un dlar, se podra jugar unas
8.3 horas ($100/$12por hora) antes de que se terminen. Se podra
correr con suerte y ganar el premio mayor o se podra no tener
suerte y perder todo en la primera hora, pero, en promedio, esperaramos perder los 100 dlares en 8.3 horas.
Servicio
Paso 2. Anlisis de la nueva mquina tragamonedas electrnica Ahora piense en la nueva tragamonedas electrnica.
Funciona exactamente de la misma manera, con la nica diferencia de que procesa las monedas en 10 segundos. Con un
tiempo de ciclo de 10 segundos, la mquina procesa 6 dlares
por minuto (60 segundos/lO segundos) o 360 dlares por hora Lasrn9uinasJra~~rnone~~s<i~ync~sinode Ren?Nevada. tienen enorme
(~/ril.inuto ')t"(;Ominutos)..Con un pago del 95%, la mquina":" irnprtanda pra~s 'ganan~l~;~f casino. Unaversinelectrnia ftente a
dara al cliente 342 monedas de un dlar (360 x 0.95) y, cada una mecnicaafecta el tiempo del cicloy. a su vez,ello afectalos ingresos
N..LISIS DE PROCESOS
169
captulo 6
productos en relacin con los insumos. La productividad total de los factores se suele medir en.unidades monetarias, por ejemplo dlares, tomando el valor de la produccin en dlares (como los bienes y
los servicios vendidos) y dividindolo entre el costo de todos los insumos (es decir, materiales, trabajo
e inversin de capital). Por otra parte, la productividad parcial de los factores se mide con base en un
insumo individual, donde el trabajo es el ms comn. La productividadparcial de los factores responde a
la pregunta de cuntos productos se pueden obtener de un nivel dado de insumos; por ejemplo, cuntas
computadoras son fabricadas por empleado que trabaja en una planta que produce computadoras?(Vase
el captulo 2 para mayor informacin acerca de la productividad.) La utilizacin mirle la activacin real
del recurso. Por ejemplo, cul es el porcentaje de tiempo que una mquina costosa se encuentra efectivamente en operacin?
Eficiencia se refiere a la proporcin de la produccin real de un proceso en relacin con algn parmetro. Por ejemplo, piense en una mquina diseada para empacar cereal a un ritmo de 30 cajas por
minuto. Si los operadores de un turno de hecho producen a un ritmo de 36 cajas por minuto, entonces la
eficiencia de la mquina es de 120%(36/30). Otra forma de usar el trmino eficiencia es para medir la
ganancia o la prdida de un proceso. Por ejemplo,si se invierten 1000 unidades de energaen un proceso
diseado para convertirlas a otra forma alternativa, y si el pro-'
ceso slo produce 800 unidades de energa de la nueva forma,
entonces el proceso tiene una eficiencia de 80 por ciento.
El tiempo de corrida es el tiempo que se requiere para producir un lote de piezas. Se calcula multiplicando el tiempo requerido para producir cada unidad por el tamao del lote. El
tiempo de preparacin se refiere al tiempo que se requiere para
preparar la mquina a efecto de fabricar un artculo particular.
Las mquinas que requieren bastante tiempo para su preparacin por lo general sacarn las piezas en lotes. El tiempo de
operacin es la suma del tiempo de preparacin y el tiempo de
la corrida para un lote de piezas que pasan por una mquina.
Piense en la mquina empacadora de cereales que est diseada
para producir a un ritmo de 30 cajas por minuto. El tiempo de
corrida para cada caja es de 2 segundos. Para cambiar la mquina de cajas de 16 onzas a cajas de 12 onzas se requiere un
tiempo de preparacin de 30 minutos. El tiempo de operacin
para fabricar un lote de 10000 cajas de 12 onzas es de 21 800 segundos (30 minutos de preparacin x 60
segundos/minuto + 2 segundos/caja x 10 000 cajas) o 363.33minutos.
En la prctica el tiempo de preparacin muchas veces no se incluye en el proceso de utilizacin. En
esencia, el tiempo de preparacin se clasifica igual que el tiempo muertoprovocado por una reparacin o
alguna otra interrupcin del proceso. Este supuesto vara de una compaa a otra, por lo cual es importante que cuando se compara la utilizacin de una mquina u otro recurso se conozca con exactitud cmo
clasifica la compaa el tiempo de preparacin.
El tiempo del ciclo (definido antes en este captulo) es el tiempo que transcurre entre el inicio y el
fin de un trabajo.' Otro trmino relacionado es tiempo de procesamiento, el cual incluye el tiempo que
transcurre mientras se trabaja en una unidad y el tiempo que transcurre mientras espera en una fila.
Como ejemplo simple, piense en una lnea de montaje por pasos que tiene seis estaciones y funciona con
un tiempo de ciclo de 30 segundos. Si las estaciones estn situadas una despus de la otra y si cada 30
segundos las piezas pasan de una estacin a otra, entonces el tiempo de procesamiento es de tres minutos
(30 segundos x 6 estaciones/60 segundos por minuto). El ndice de procesamiento se refiere al porcentaje de productos que se espera que el proceso haga dentro de un periodo. El ndice de procesamiento de
la lnea de montaje es de 120 unidades por hora (60 minutos/hora x 60 segundos/minuto .;-30 segundos/
unidad). En este caso, el ndice de procesamiento es lo contrario del tiempo del ciclo en trminos matemticos.
Muchas veces no se trabaja en las unidades
100% del tiempo conforme van pasando por
un proceso. Como suele haber cierta variacin
unidad
en el tiempo del ciclo de un proceso, se incorporan amortiguadores a efecto de que las actividades individuales puedan operar de forma
independiente, cuando menos en cierta medida. En la lnea de montaje de seis estaciones
antes descrita, piense-en las reperousiones de
tener 10 puestos amortiguadores adicionales a
Eficiencia
Tiempo de corrida
Tiempo de preparacin
Tiempo de operacin
Tiempo de
procesamiento
ndice de
procesamiento
170
seccin 2
lo largo de la lnea. Suponga que dos de estos puestos estn entre la primera y la segunda estaciones de
trabajo, dos estn entre las estaciones 2 y 3, y as sucesivamente. Si estos puestos siempre estn ocupados,
entonces el tiempo de procesamiento sera de ocho minutos (suponiendo un total de 16 puestos a lo largo
de la lnea de montaje y un tiempo de ciclo promedio de 30 segundos).
La velocidad del proceso (tambin llamada proporcin del procesamiento) es la proporcin entre
el tiempo total de procesamiento frente al tiempo de valor agregado. El tiempo de valor agregado es el
que transcurre mientras se trabaja de hecho en una unidad de forma til. Suponiendo que todas las actividades que estn incluidas en el proceso son actividades de valor agregado, el tiempo de valor agregado
debe ser la suma de los tiempos de las actividades operativas del proceso. La velocidad del proceso (o
proporcin del procesamiento) de la lnea de montaje con 10 puestos amortiguadores adicionales, suponiendo que los puestos se usan 100% del tiempo, es de 2.66 (8 minutos/3 minutos).
La ley de Lttle? plantea una relacin matemtica entre el ndice de procesamiento, el tiempo de procesamiento y la cantidad de inventario de trabajo en proceso. Esta ley calcula el tiempo que un artculo
pasar en el inventario de trabajo en proceso, lo cual resulta muy til para calcular el tiempo total de ejecucin de un proceso. Utilizando la terminologa definida en esta seccin, la ley de Little se define as:
Tiempo de valor
agregado
Ley de Little
PROCESOS
en proceso _
Tiempo de procesamiento - - __Trabajo
-"-_--""
ndice de procesamiento
Administracin
interactiva
de operaciones
Note que esta leyes vlida para el ejemplo de la lnea de montaje sin el inventario de amortiguacin. Si
la lnea de montaje tiene seis estaciones con una unidad de trabajo en proceso en cada una de ellas, y si el
ndice de procesamiento es de dos unidades por minuto (60 segundos/30 segundos por unidad), entonces
el tiempo de procesamiento es de tres minutos (6 unidades/2 unidades por minuto). En general, esta
ecuacin es muy til cuando se conocen dos de tres cantidades. Por ejemplo, si se conoce el tiempo de
procesamiento y el ndice de procesamiento, entonces se puede calcular el trabajo en proceso. Esta frmula es vlida para todo proceso que est operando a ritmo constante.
Por ritmo constante se entiende que el trabajo entra y sale del sistema al mismo ritmo durante el periodo del anlisis. La lnea de montaje tiene 120 unidades que entran y 120 unidades que salen del proceso
cada hora. Por ejemplo, si 150 unidades entraran en el sistema cada hora y si slo salieran 120 unidades,
entonces el sistema no estara operando a ritmo constante toda vez que 30 unidades adicionales se acumularan en el sistema cada hora. Estas 30 unidades se sumaran al trabajo en proceso y ello ocasionara
que el tiempo de procesamiento aumentara cada hora. El incremento real del tiempo de procesamiento
sera de 15 minutos por hora (30 unidadesl120 unidades por hora = 0.25 horas). En la siguiente seccin
se presenta otro ejemplo de la aplicacin de la ley de Little en lo que respecta a un diagnstico del desempeo de un proceso.
ANLIsIs
a)
captulo 6
171
pan
Empacar
1 hora/lOOhogazas
b)
DE PROCESOS
t hora/lOO hogazas
supone que las actividades de produccin de pan y las de empaque operan la misma cantidad de tiempo cada
da, entonces la panificadora tiene una capacidad de 100 hogazas por hora. Advierta que en el transcurso del
da la operacin de empacado estar inactiva durante periodos de un cuarto de hora, mientras la siguiente serie
de panes se est produciendo, pero el departamento de empacado ha terminado de empacar la serie anterior.
Con este escenario, cabe esperar que la operacin de empacado fuera utilizada slo 75% del tiempo.
Suponga que en lugar de tener tan slo una operacin para producir pan, ahora hay dos, como muestra la
ilustracin 6.4b. El tiempo del ciclo para cada operacin individual productora de pan sigue siendo una hora
para 100 hogazas. El tiempo del ciclo para las dos lneas de produccin de pan operando juntas es de media
hora. Dado que la operacin de empacado toma 0.75 de horas para empacar 100 hogazas, la operacin de
empacado ahora es el cuello de botella. Si la produccin y el empacado fueran operados la misma cantidad de
horas cada da, sera preciso limitar la cantidad de pan que se fabricar, porque no se cuenta con capacidad
bastante para empacado. No obstante, si se llevara a cabo la operacin de empacado durante tres turnos de ocho
horas y la produccin de pan durante dos turnos cada da, en tal caso la capacidad diaria de cada operacin sera
idntica: 3 200 hogazas al da (se presupone que la operacin de empacado inicia una hora despus de la operacin
de produccin de pan). Hacer esto requiere crear inventario para un turno cada da en forma de trabajo en proceso.
ste se empacara durante el tercer turno. As pues, cul es el tiempo de procesamiento de la panificadora?
SOLUCiN
El clculo en la operacin inicial, con un solo proceso para la produccin de pan, es fcil porque no se creara
inventario entre el proceso de produccin de pan y el de empacado. En este caso, el tiempo de procesamiento
sera de 1.75 horas. Sin embargo, cuando se maneja la operacin de empacado con tres turnos, es preciso
considerar la espera promedio en el inventario de trabajo en proceso. Si las dos operaciones para producir pan
empiezan al mismo tiempo, entonces al trmino de la primera hora las primeras 100 hogazas pasan inmediatamente a empacado, mientras que las segundas 100 hogazas qudan en espera. El tiempo de espera para cada
lote de 100 hogazas incrementa hasta que termina el horneado al final del segundo turno.
Se trata de un caso donde la ley de Little sirve para estimar el tiempo que el pan est en espera en trabajo en
proceso. Para aplicar la ley de Little se necesita calcular el promedio del trabajo en proceso entre produccin y
empacado. En los primeros dos turnos el inventario crece de Oa 1 200 hogazas. Se calcula que el promedio del
trabajo en proceso para este periodo de 16horas es de 600 hogazas (la mitad del4Plximo). Con el ltimo turno
de ocho horas el inventario baja del mximo de 1 200 hogazas a O.De nueva cuenta, el promedio del trabajo en
proceso es de 600 hogazas. Dado lo anterior, el promedio general del periodo de 24 horas es simplemente 600
hogazas de pan. El proceso de empacado limita el tiempo del ciclo del proceso a 0.75 de hora para 100 hogazas
i~~~~:~l
c:t~1i~q:~U!;1!~~~t;:!~:~]~~hb;:~~f~t
iS;ij~::g::s:lo&riJ:oj~n~~~~j).d~:
en trabajo en proceso es de 4.5 bofas (600 hoga~asl133.3 hogazas/hora).
172
seccin 2
PROCESOS
El tiempo total de procesamiento es el tiempo que las hogazas estn en trabajo en proceso ms el tiempo
de las operaciones para los procesos de produccin de pan y de empacado. Luego entonces, el tiempo total de
procesamiento es de 6.25 horas (I hora para produccin del pan + 4.5 horas en inventario + 0.75 de hora para
empacado).
OPERACiN
DE UN RESTAURANTE
Servicio
La panificadora opera en estado constante, como se llama a la operacin que inicia y marcha a un ritmo constante durante todo el tiempo que est operando. La produccin de este proceso en estado constante se ajusta
estableciendo la cantidad de tiempo que funcionar la operacin. En el caso de la panificadora, se supuso que
la produccin de pan trabajaba dos turnos y el empacado tres turnos.
Un restaurante no se puede manejar as. El restaurante debe responder a una demanda de clientes que vara
durante el da. A la hora pico, tal vez sea imposible servir a todos los comensales de inmediato y algunos tal
vez tengan que esperar para conseguir mesa. El restaurante, dada esta demanda variable, es un proceso que no
trabaja en estado constante. Recuerde que muchos de los platillos del men del restaurante pueden estar ya
preparados. Los platillos preparados previamente, las ensaladas y los postres, por ejemplo, ayudan a acelerar
los procesos que se deben efectuar cuando se est sirviendo a los comensales en el restaurante.
Piense en el restaurante del casino mencionado antes. Como es importante atender a los clientes con
rapidez, los gerentes han montado un buffet, en el cual los clientes se sirven solos. El buffet es rellenado constantemente para que la comida est fresca. Para acelerar ms el servicio, se cobra un monto fijo por persona,
independientemente de lo que coma el cliente. Suponga que se ha diseado el buffet de modo que el cliente
tarda en promedio 30 minutos en servirse y comer. Es ms, suponga que por lo general los clientes comen en
grupos (o grupos de comensales) de dos o tres en una misma mesa. El restaurante tiene 40 mesas. Cada mesa
es para cuatro personas. Cul es la capacidad mxima de este restaurante?
._~~~--~~~------
--------_._~~----------
SOLUCIN
No es difcil saber que el restaurante tiene lugar para 160 personas sentadas en las mesas a la vez. De hecho,
en esta situacin, tal vez sera ms aconsejable medir la capacidad en trminos de grupos de comensales, porque as es como se utilizar la capacidad. Si el grupo promedio de comensales es 2.5 individuos, entonces la
utilizacin promedio de los asientos es de 62.5% (2.5 sillas/grupo -;.4 sillas/mesa) cuando el restaurante est
operando a su capacidad. El tiempo del ciclo para el restaurante, cuando funciona a su capacidad, es de 0.75
minutos (30 minutos/mesa + 40 mesas). As, una mesa estara disponible cada 45 segundos. El restaurante
podra manejar 80 grupos de comensales por hora (60 minutos + 0.75 de minuto/grupo).
El problema de este restaurante es que todo el mundo quiere comer a la misma hora. La gerencia ha reunido datos y espera que los grupos de comensales que llegan a la hora del almuerzo, que es de 11:30 a.m. a 1:30
p.m., tengan el siguiente perfil. Los clientes slo son admitidos hasta la 1:00 p.m.
GRUPOS QUE
TIEMPO
LLEGAN
11:30-11:45
15
11:45-12:00
35
12:00-12:15
30
12:15-12:30
15
12:30-12:45
10
12:45-1:00
Grupos totales
110
Como el restaurante opera durante dos horas para el almuerzo y la capacidad es de 80 grupos de comensales
por hora, al parecer no tiene problema alguno. Sin embargo, en la realidad, existe un problema debido al flujo
asimtrico de los comensales que entran al restaurante. Una forma simple de analizar la situacin consiste en
calcular cmo se espera que ftzcael sistema en trminos del nmero de comensales que se atiende y el nmero
que esperan en lnea al trmino de cada intervalo de 15 minutos. Piense como si estuviera tomando una foto
instantnea del restaurante cada 15 minutos.
La clave para comprender el anlisis radica en considerar los nmeros acumulados. La diferencia entre.as
~legad!l;s.ll9mrwlagas'/ ~spartidas a~uladas da,r. cii~ro
de grupqs .'deco~tries'
en el r~te
'(ls
sentados en las mesas y los que esperan). Como slo hay 40 mesas, cuando la diferencia acumulada ~J.IJ:anteun
ANLISIS DE PROCESOS
173
capitulo 6
intervalo de tiempo es mayor a 40, se forma una lnea de espera. Cuando las 40 mesas estn ocupadas, el sistema est operando a capacidad y, con base en el clculo anterior, se sabe que el tiempo del ciclo del restaurante
entero es de 45 segundos por grupo de comensales a esta hora (esto significa que en promedio una mesa se
desocupa cada 45 segundos o 20 mesas se desocupan en cada intervalo de 15 minutos). El ltimo grupo tendr
que esperar a que todos los grupos que llegaron antes consigan una mesa, por lo cual se supone que el tiempo
de espera es el nmero de los grupos que estn en la lnea multiplicado por el tiempo del ciclo.
GRUPOS EN
GRUPOS QUE
LLEGAN
DURANTE EL
PERIODO
PERIODO
(ACUMULADO)
11:30-11:45
15
11:45-12:00
35(50)
LAS MESASO
ESPERANDO A
GRUPOS QUE
SALEN
DURANTE
GRUPOS DE
TIEMPO DE
MESAS
COMENSALES
ESPERA
ESPERANDO
SUPUESTO
{ALFINAL
DEL PERIODO)
(AL FINAL
DEL PERIODO)
EL PERIODO
(AL FINAL
USADAS
(AL FINAL
(ACUMULADO)
DEL PERIODO)
DEL PERIODO)
SER ATENDIDOS
15
15
50
40
10
7.5 minutos
18.75 minutos
12:00-12:15
30(80)
15
65
40
25
12:15-12:30
15(95)
20(35)
60
40
20
15 minutos
40
10
7.5 minutos
35
12:30-12:45
10(105)
20(55)
50
12:45-1:00
5(110)
20(75)
35
1:00-1:30
0(110)
35(110)
Comensalesen el restaurante
Servicio
ANLISIS DE PROCESOS
captulo 6
177
La velocidad con la que
una compaa pueda
disear y desarrollar nuevos
productos es un elemento
crtico de su capacidad para
introducir nuevos productos
al mercado. Las mquinas que
hacen prototipos rpidos
pueden producir
rpidamente prototipos
tridimensionales que
permiten al personal
de diseo. ingeniera y
produccin introducir su
informacin y estudiar el
proceso de produccin del
diseo muy pronto dentro
del ciclo de desarrollo. Estos
modelos dan por resultado
productos de mayor calidad
y costos de desarrollo ms
bajos.
En cuatro meses, el sistema de pedidos haba sido rediseado enteramente, de modo que la informacin slo se tuviera que anotar una vez y que quedara a disposicin de toda la organizacin. Gracias a
este ajuste fue posible manejar las actividades de forma paralela. Despus del anlisis del valor agregado
(enfocado a eliminar las actividades que no agregaban valor), el fabricante pudo disminuir el tiempo de
espera de los pedidos de los clientes de 29 das a 'nueve,lo cual ahorr costos y tiempo de empleados por
pedido e increment la satisfaccin del cliente.
CONCLUSiN
El anlisis de los procesos es una habilidad bsica necesaria para comprender cmo opera un negocio. El
trazo de un simple diagrama de flujo, que muestre el flujo de los materiales o la informacin en la empresa, ofrece muchos datos. El diagrama debe incluir todos los elementos de las operaciones y mostrar
cmo embonan unos con otros. No olvide indicar dnde se guarda el material o dnde forman la fila los
pedidos. Muchas veces, 90% o ms del tiempo que se requiere para servir a un cliente transcurre en la
simple espera. Por lo tanto, el slo eliminar el tiempo de espera puede mejorar enormemente el desempeo del proceso.
Recuerde este concepto fundamental cuando analice un proceso: todo lo que entra al proceso debe
salir de l. Un proceso tomado como un todo es como el embudo que muestra la ilustracin 6.5. La salida
del embudo restringe el flujo de la cantidad que puede salir. En un proceso real de negocios, ciertos recursos limitan la produccin. Si se vierte lquido en el embudo a mayorvelocidad de la que puede salir, el
nivel gel embudo ir subiendo.A medida que el nivel del lquido vaya subiendo en el embudo, incrementar el tiempo que tarda en fluir por l. Si se vierte demasiado lquido en el embudo, ste simplemente
rebasar el borde y se derramar sin llegar a fluirjams.
178
seccin]
PROCESOS
.....~.......'---
Trabajo en espera
de quedar terminado
Tiempo de
procesamiento
w:Sof----
Lo mismo ocurre con un proceso real. Si se incluyen demasiados puestos en el proceso, incrementar
el tiempo que toma terminar una tarea, porque tambin aumentar el tiempo de espera. En algn punto,
los clientes se irn a otra parte y se perder el negocio. Cuando un proceso est operando a capacidad, el
nico camino para tomar un trabajo ms sin incrementar el tiempo de espera es aadir ms capacidad.
Para ello, es necesario detectar cul actividad est limitando la produccin del proceso e incrementar la
capacidad de esa actividad. En esencia, es necesario agrandar el tubo de salida del embudo.
VOCABULARIO BSICO
:>roceso Todo conjunto de actividades que desempea una organizacin que toma insumas y los transforma en productos, los cuales,
en un plano ideal, representan mayor valor para ella que los insumos
originales.
riempo del ciclo El tiempo promedio que transcurre entre el trnino de una unidad y otras sucesivas dentro de un proceso (sta es la
Iefinicin usada en este libro). A veces, el trmino se entiende como
:1tiempo que transcurre entre el inicio de un trabajo y su final.
Jtilizacin La proporcin de tiempo que un recurso est activado
le hecho en relacin con el tiempo disponible para su uso ..
I.mortiguador El rea de almacenamiento entre etapas, en la cual
e coloca el producto de una etapa antes de que se use en una etapa
[ue se encuentra ms adelante. La amortiguacin permite que las
tapas operen de forma independiente.
Las actividades de la etapa se deben detener porque el
rtculo recin terminado no se puede depositar en ningn lugar.
-loqueo
rivacln
Las actividades de una etapa se deben detener porque
o hay trabajo.
.uello de botella Un recurso que limita la capacidad o la producin mxima del proceso.
Fabricar para existencias Un proceso que produce productos estndar que son almacenados en el inventario de bienes terminados.
El producto es entregado con rapidez al cliente tomndolo de ese
inventario.
Hbrido Combina las caractersticas de fabricar para pedidos y
de fabricar para existencias. Por lo general, se fabrica un producto
genrico y se almacena en algn punto del proceso. Estas unidades
genricas se' someten a un proceso final para terminarlas a la medida
de los pedidos que han sido colocados de hecho.
Pasos rtmicos El movimiento de los artculos que pasan por un
proceso es coordinado por medio de un mecanismo que marca tiempos. La mayora de los procesos no se sujetan a pasos rtmicos, pero
las lneas de montajes s suelen tenerlos.
Productividad La proporcin de productos a insumos. Si se toma
el valor en dlares del producto y se divide entre el valor en dlares
de los insumas se estar midiendo la productividad total de los factores. Por otro lado, se mide la productividad parcial de losfactores
con base en un insumo individual y rara vez se calcula utilizando
valores en dlares (un ejemplo sera unidades/persona),
Eficiencia Proporcin del producto real de un proceso en relacin
con algn parmetro.
i; S ~ ,
ANLISIS DE PROCESOS
capitulo 6
ndice de procesamiento
El ndice de producto que se espera que
produzca el proceso dentro de un periodo.
PROBLEMA RESUELTO
Sub Shop de Daffy Dave produce a pedido unos sandwiches llamados submarinos. Daffy Dave est analizando el proceso del negocio. A continuacin se presenta el flujo general del proceso. En cada uno de los
pasos del proceso trabaja una sola persona.
3 minutos/orden
1 minuto/orden
4 minutos/orden
2 minutos/orden
Daffy Dave quiere conocer los siguientes datos sobre una jornada tpica de 8 horas:
a) Cul es la produccin mxima actual del proceso?
b) Si se aade una persona, en qu paso se sumara y cul sera el beneficio?
e) Pasar un minuto de Pan y Carne a Tomar la orden traera algn beneficio? Suponga que no se ha
hecho el cambio del punto b) que antecede.
d) Pasar un minuto de trabajo de Condimentos a Envolver traera algn beneficio? Suponga que no se
han efectuado cambios en los puntos b) y e) que anteceden.
Solucin
a) La produccin mxima es de 120 submarinos por da.
OPERACIN
PRODUCCIN
Tomarla orden
Pan y carne
Aderezos/condimentos
Envolverla orden
La estacin ms lenta determina la produccin por da y, por lo tanto, slo es posible producir 120 por
da porque ese es el lmite de la estacin de Aderezos/Condimentos.
b) Dave debera sumar la persona a la estacin ms lenta (Aderezos/Condimentos) porque es el cuello de
botella.
/
OPERACIN
179
PRODUCCIN
480 submarinospor da
Tomarla orden
Pan y carne
160submarinospor da
Aderezos/condimentos 120* 2 - 240submarinospor da
240 submarinospor da
Envolverla orden
El efecto no es muy grande. Si bien la estacin de Aderezos/Condimentos ahora puede producir 240
submarinos por da, la estacin de Pan y carne slo puede producir 160, por lo cual esa ser la produccin mxima.
e) La estacin de Tomar.la orden pasar de 1 irtillUto a 2 minutos, yla de Pan'y~1>lljat
de3lffinutos
a2 minutos.
180
secci6n2
PROCESOS
PRODUCCIN
Tomar'Ia orden
Pan y carne
Aderezos/condimentos
Envolver la orden
Este cambio no trae beneficio alguno. Dave slo puede producir los mismos 120submarinos al da, dado
que slo puede producir 120 por da porque ese es el lmite de la estacin de Aderezos/condimentos.
d) La estacin de Aderezos/condimentos bajar de 4 a 3 minutos y la de Envolver sube de 2 a 3 minutos.
OPERACIN
PRODUCCIN
Tomar la orden
Pan y carne
Aderezos/condimentos
Envolver la orden
* 8 horas
Este cambio s trae un beneficio. Dave ahora puede producir 160 submarinos por da Esto producir
el mismo beneficio que contratar a otro trabajador. No obstante, si Dave quiere incrementar ms su
produccin, tendr que contratar a personal adicional.
PROBLEMASS
1. Un estudiante emprendedor ha establecido un banco de empleos para estudiantes internos de administracin. Cada estudiante que utiliza el servicio llena una forma y registra un mximo de 10compaas
con las que le gustara tener contacto. El banco puede elegir entre dos mtodos para procesar las formas. El mtodo tradicional tarda unos 20 minutos en revisar la forma y en colocar la informacin en el
orden debido para su procesamiento. Una vez que se ha preparado todo, slo se necesitan dos minutos
por compaa solicitada para completar el procesamiento. La otra alternativa utiliza un sistema ptico
de escaneo/recuperacin que slo toma un minuto preparar, pero que tarda cinco minutos por compaa en efectuar el procesamiento. Si el costo por minuto de procesamiento de los dos mtodos cuesta
prcticamente lo mismo, cul deberamos usar?
2. Rockness Recycling reacondiciona a estudiantes de administracin agotados. El proceso utiliza una
banda transportadora que lleva a cada estudiante por los cinco pasos del proceso en secuencia. Los
cinco pasos son:
PASO
DESCRIPCIN
nEMPO REQUERIDO POR ESTUDIANTE
1
2
3
Pulir
y empacar
1.0 minutos
1.5minutos
0.8 minutos
1.0 minutos
1.2minutos
Un miembro del cuerpo docente ha sido asignado a cada uno de estospaso~. Los docentes trabajan 40
..,;";~~"''~-.-II~~'iii~~b:jnftlttO
Con General Electric que requiere la entrega de 2 000 estudiantes reacondicionados pr.semana. Un
ANLISIS DE PROCESOS
captulo 6
representante del departamento de recursos humanos acaba de llamar para quejarse de que la compaa no ha estado recibiendo el nmero de estudiantes convenido. Cuando el Sr. Rockness revisa el
inventario de bienes terminados encuentra que no quedan existencias. Qu est ocurriendo?
3. La teora de la tina de bao para la administracin de operaciones ha sido promovida como el siguiente
gran avance para la competitividad global. La fbrica es una tina que tiene 50 galones de capacidad. El
drenaje es la salida que lleva al mercado y puede desfogar tres galones por hora cuando est totalmente
abierto. La llave es la entrada de las materias primas y deja pasar material a un ritmo de cuatro galones por hora. Ahora, compruebe si ha comprendido las minucias de las operaciones (para empezar,
suponga que la tina est vaca).
a) Trace un diagrama de la fbrica y determine el ritmo mximo arque~e puede servir al mercado si
todas las vlvulas estn abiertas al mximo. Qu ocurrir 50n el sistema a la larga?
b) Suponga que en lugar de usar una llave para llenar la tina se usa-un botelln de cinco galones (para
empezar, suponga que hay un botelln lleno junto a la tina); rellenar el botelln y regresarlo a la
tina toma dos horas. Qu ocurrir con el sistema a la larga?
4. Una empresa local que hace investigaciones de mercado acaba de celebrar un contrato para varios
miles de proyectos pequeos que implican reunir datos y hacer anlisis estadsticos. En el pasado, la
empresa ha asignado cada proyecto a un profesional muy capacitado de su personal de planta. Esta
persona reunira y analizara los datos. Con este enfoque, una persona experimentada puede terminar
un promedio de 10 proyectos de este tipo en una jornada de ocho horas.
La gerencia de la empresa es~ considerando la posibilidad de asignar a dos personas a cada proyecto para que se puedan especializar y sean ms eficientes. El proceso requerira que la persona que
rene los datos llene una matriz en la computadora, la revise y la transmita al programa de anlisis
estadstico para que el analista lo termine. Se pueden reunir datos para un proyecto al mismo tiempo
que se realiza el anlisis de otro, pero el anlisis debe quedar terminado antes de que el programa de
anlisis estadstico acepte nuevos datos. Tras algo de prctica, el nuevo proceso se puede terminar en
un tiempo estndar de 20 minutos para reunir datos y de 30 minutos para el anlisis.
a) Cul es la produccin (producto por hora) de cada alternativa? Cul es la productividad (producto por hora-hombre)?
b) Cunto tiempo tomara terminar 1000 proyectos con cada alternativa? Cul sera el contenido
de trabajo (nmero total de horas trabajadas) para 1000 proyectos con estas dos alternativas?
5. Un procesador fabrica dos componentes (el A y el B) y, a continuacin, los empaca juntos como
producto final (cada producto vendido contiene un A y un B). El procesador slo puede producir un
componente por vez, puede producir todos A o todos B. Se necesita de tiempo de preparacin para
cambiar de A a B.
El plan actual es producir 100 unidades del componente A, a continuacin 100 unidades del componente B, despus 100 unidades del componente A, a continuacin 100 unidades del componente
B y as sucesivamente. Los tiempos de preparacin y de procesamiento para cada componente se
presentan a continuacin.
COMPONENTE
TIEMPO PREPARACIN/CAMBIO
TIEMPO PROCESAMIENTO/UNIDAD
5 minutos
0.2 de minuto
10 minutos
0.1 de minuto
Suponga que los dos componentes se empacan de forma enteramente automatizada y sta slo toma
dos segundos por unidad del producto final. Este tiempo de empacado es lo bastante breve como para
ignorarlo. Cul es la produccin promedio por hora en trminos del nmero de unidades de producto
empacado (que incluye un componente A y un componente B)?
6. El siguiente diagrama representa el proceso utilizado para armar una silla con asiento tapizado. Las
estaciones A, B YC fabrican el asiento; las estaciones J, K YL arman el marco de la silla, la estacin
X es donde se juntan las dos piezas, y algunas tareas finales son desempeadas en las estaciones Y y
Z. Cada una de las estaciones tiene un trabajador asignado. Por lo general no se guarda inventario en
ningn punto del sistema, aun cuando hay espacio para una unidad entre cada una de las estaciones y
ste-se::'odra 'usar durante una-cantidad breve de tiempo.
181
182
seccin 2
PROCESOS
Dado que cada estacin requiere la siguiente cantidad de trabajo, expresada en segundos:
A
38
32
34
30
35
34
22
18
20
a) Cul es la produccin diaria posible de este "proceso" si cada da hay disponibles 8 horas de
tiempo de procesamiento?
b) Dado el ndice de produccin del inciso a), cul es la eficiencia del proceso?
100
clienteslhora
clienteslhora
clientes/hora
nada en la cual la persona que toma los pedidos trabaja a su capacidad mxima?
e) Dado el inciso b), cul es el nmero mximo de pedidos en espera de ser surtidos?
d) Dado el inciso b), cul es el nmero mximo de pedidos en espera de ser empacados?
e) Si se duplica la capacidad para empacar (de 60 a 120 pedidos por hora), qu impacto tendr en sus
respuestas los incisos b), e) y d)?
8. El National State Bank est tratando de asegurarse de que contar con cajeros suficientes para manejar
la aglomeracin de trabajadores que quieren cobrar el cheque de su sueldo los viernes por la tarde. Slo
le preocupa la ltima hora de la jornada, de 4:00 a 5:00 p.m. Los cajeros tardan 5 minutos en procesar
el cheque de cada cliente. La tabla a continuacin muestra las llegadas promedio de los clientes.
HORA
4:00-4:05
',', ',~,
CUENTES
QUE LLEGAN
4:05-4:10
4:10-4:15
4:15-4:20
4:20-4:25
4:25-4:30
10
12
4:30-4:35
4:35-4:40
16
4:40-4:45
10
4:45-4:50
4:50-4:55
6
4
4:55-5:00
5:00-5:05
Total
93
12
En la actualidad, el banco tiene 8 cajas, y todas tienen cajeros los viernes por la tarde a la hora de la
aglomeracin.
a) En la actualidad, cul es la produccin mxima del banco durante la hora de la aglomeracin?
b) El banco puede procesar a todos los clientes para las 5:00 p.m.?
e) Cunto es el tiempo mximo que esperan los clientes y en qu periodo ocurre esta espera?
9. l-mart es una ptica de descuento que puede surtir casi todas las recetas ms o menos en una hora. La
gerencia est analizando los procesos de la ptica. En la actualidad, una persona ha sido asignada a
c~da ~?~.
d,e,las tareas que se prest;n~a, contin~_
~l opto~ta
asigll~ a la tarea "B~!
___
una hta para comer y los dems empleados trabajai'Jurante una jornada corrida.
ANLISIS DE PROCESOS
captulo 6
183
nEMPO
TAREA
A. Recibir/registrar al paciente
B. Optometrista haceexamende la vista
2 minutos/paciente
25minutos/paciente
C. Eleccinde montura/lentes
D. Produccinde lentes (el procesopuede manejar
6 pares de lentesal mismotiempo
E. Ajuste final
20 minutos/paciente
60 minutos/paciente
5 minutos/paciente
El gerente quiere calcular lo siguiente para una jornada detallista tpica-de:10horas (10 a.m. a 8 p.m.):
a) Cul es la produccin mxima del proceso por da en la actualidad (suponiendo que todos los
PROBLEMA AVANZADO
12. Recuerda al Sr. Rockness del problema 2? Ahora capacita a profesores universitarios. Es una tarea
mucho ms desafiante, pero sigue implicando cinco pasos. Se ha esforzado mucho por equilibrar la
lnea, pero-sigue habiendo mucha variacin. Cada etapa del proceso ahora maneja entre uno y seis profesores por hora, dependiendo de qu tan grave sea el
Si hay algo de inventario disponible para
cada puesto (no se preocupe por el inicio), cul es la produccin esperada por hora? (Suponga que
cada etapa es independiente y que existe la misma probabilidad de que, cada hora, sean procesados
uno, dos, tres, cuatro, cinco o seis profesores en cada etapa),"
caso.
e A S O:
El proceso de sacar el dinero de una mquina tragamonedas se conoce como el proceso de entrega. Este proceso empieza cuando un
agente de seguridad y el lder del equipo de la entrega de la mquina
tragamonedas solicitan las llaves del gabinete de la tragamonedas
que estn en la caja del cajero del casino. Conseguir las llaves toma
unos 15 minutos. El equipo de entrega de la tragamonedas est compuesto por empleados de la sala de metlico que cuentan las monedas
y empleados de seguridad y de contabilidad. El lder de la entrega
de la tragamonedas, bajo la vigilancia del agente de seguridad y una
persona de contabilidad, se encarga de sacar el cubo de las monedas
que est dentro de la mquina. Cuando saca el cubo de la entrega
del gabinete de la tragamonedas coloca una etiqueta con el nmero
correspondiente a esa mquina para poder identificar la procedencia
del cubo cuando se inicie el proceso de contar las monedas. Sacar el
cubo de la entrega toma unos 10 minutos por mquina. Una vez que
se han colocado los cubos de 20 tragamonedas sobre un carrito, el lder del equipo de la entrega y el personal de seguridad y de contabilidad entregan los cubos en la sala donde se cuentan las monedas. Los
cubos son guardados bajo llave en la sala donde se cuentan en espera
de que inicie el proceso de contar el metlico. Entregar los cubos y
guardarlos bajo llave toma unos 30 minutos por carrito.
.El proceso de contarlas monedas se inicia a,una hora determinada, la cual' es conocida por las autoridades reguladoras del juego.
Lo primero que hace el equipo que cuenta las monedas es probar
Doctorado en Administracin
Pginas277-302
Libro:
Administracin
, .
............:'-
277
captulo 804
Un problema central en muchos contextos de servicios es la administracin del tiempo de espera. El administrador debe ponderar el costo adicional de brindar un servicio ms rpido (ms carriles de trfico,
ms pistas de aterrizaje, ms cajas de salida) contra el costo inherente de la espera.
Con frecuencia, la decisindel equilibrio de estos costos es muy sencilla. Por ejemplo, si se encuentra
que el total de tiempo que los empleados pasan formados en lnea en espera de usar una copiadora lo podran destinar a actividades productivas, se podra comparar el costo de instalar otra copiadora contra el
valor del tiempo que se ahorrarn los empleados. As, la decisin se podra reducir a trminos de dlares
y sera fcil tomar la decisin.
/
Por otro lado, suponga que su problema de la lnea de espera radica en la demanda de camas de un
hospital. Se puede calcular el costo de las camas adicionales sumando los costos de construir un edificio,
el equipamiento adicional requerido y el incremento de mantenimiento. Pero cul es el otro lado de la
balanza? En este caso se afronta el problema de tratar de adjudicar una cantidad de dinero a la necesidad del paciente que requiere una cama de hospital que no est disponible. Si bien es posible estimar
el ingreso que pierde el hospital, qu decir del costo humano que se deriva de la falta de una atencin
hospitalaria oportuna?
Filas
Servicio
!78
seccin 2
PROCESos
Nmero
Tiempo
del servicio
deUegadas
~
rr-
.--
r-
t-
rrTiempo r+e-
Servicio
cajeros y los gerentes de crdito). Una variable importante es el nmero de llegadas dentro de las horas
que el servicio est abierto. Desde el punto de vista de la prestacin del servicio, los clientes demandan
distintas cantidades de servicio, que muchas veces exceden a la capacidad normal. Es posible controlar
las llegadas de distintas maneras. Por ejemplo, se puedetener una lnea corta (comoen un restaurante de
comida rpida de servicio en el coche que slo tiene unos cuantos espacios),se puede establecer horarios
especficos para clientes especficos o es posible hacer ofertas especiales. En el caso del servidor, se
puede afectar el tiempo del servicio empleando a servidores ms rpidos o lentos, mquinas ms rpidas
o lentas, diferentes herramientas, distinto material, diferente distribucin, tiempo de preparacin ms
expedito, etctera.
El punto esencial de las lneas de espera es que no son una condicin fija de un sistema productivo,
sino que se pueden controlar, en gran medida, por medio de la administracin y el diseo del sistema.
Algunas sugerenciaspara administrar filas, basadas en investigacionesdel sector bancario, son:
Segmente a los clientes. Si un grupo de clientes necesita algn servicio rpido, ofrzcales una
lnea especial, de modo que no tengan queesperar a que pasen los clientes que requieren servicios
ms lentos.
Ensee a sus servidores a ser amables. Recibir a los clientes llamndoles por su nombre o
brindndolesalguna otra forma de atencin especial ayuda mucho a que se supere el sentimiento
negativo que produce una espera larga. Los psiclogos sugieren que se ensee a los servidores
cundo deben recurrir a accionesamigables especficas, como sonrer cuando reciben a los clientes,tomanlospedidosy entreganel cambio(porejemploen unatiendade abarrotes).Pruebasquehan
empleado estas acciones conductuales especficas han demostrado que, en la percepcin de los
clientes, se registran incrementos sustantivoscon respecto a la amabilidad de los servidores.
Informe a sus clientes lo que pueden esperar de la situacin. Esto es especialmente importante cuando el tiempo de espera va a ser ms largo de lo normal. Explqueles por qu ser ms larga
la espera y lo qu est haciendo para aligerarla.
Trate de distraer al cliente mientras espera. Ofrecer msica, un video o alguna otra forma de
entretenimientoayuda a distraer la atencin de los clientes del hecho de que estn esperando.
Sugiera a los clientes que acudan al establecimiento en periodos de poca actividad. Informe
a los clientescules son las horas en las que seguramente no tendrn que esperar y tambin dgales cules son los periodos pico, esto podra ayudar a nivelar la carga.
EL,S:J$aMA DE FILAS
Sistema
de filas
El sistema de filas cuenta, en esencia, con tres componentesbsicos: 1)la poblacin fuente y la forma en
que los clientes llegan al sistema, 2) el sistema de prestacin del servicio y 3) lacondicin de-los clientes
que salen del sistema (de regreso.a la poblacin fuente o no?), como muestra la ilustraGi~SAJo ,Ys
s:~c~~e
~!6P..=~~!.t!.~,l:lrR~URP~~,qi.
__
~f'!w
'>",'1' .. 1'"
captulo8A
27~
r-------------------------------------~--l
I
I
t
~1...
Salida
Llegada
del cliente
~11
L
r:ft.
';
Poblacin finita Unapoblaci6nfinita se refiere al conjunto limitado de clientes que usarn el servicio
y, en ocasiones, formarn una lnea. La razn que explica la importancia de esta clasificacin es que
cuando un cliente abandona su posicin como miembro de la poblacin (por ejemplo, una mquina que
se descompone o que requiere servicio), el 'tamao del grupo de usuarios tendr una unidad menos y ello disminuye la probabilidad de que se presente el
siguiente hecho. Por otra parte, cuando un cliente recibe un servicio y regresa
al grupo de usuarios, la poblacin incrementa y la probabilidad de que el
usuario requiera el servicio tambin aumenta. Esta clase de problemas de una
poblacin finita requiere un conjunto de frmulas distinto al de una infinita,
Por ejemplo, piense en el caso de una persona que da mantenimiento a un
grupo de seis mquinas. Cuando se descompone una de ellas, la poblacin
fuente disminuye a cinco y la probabilidad de que una de las cinco restantes
se descomponga y necesite reparacin definitivamente es menor que cuando
hay seis mquinas operando. Si dos estn descompuestas y slo hay cuatro
operando, entonces la probabilidad de otra descompostura vuelve a cambiar.
Por otro lado, cuando la mquina ha sido reparada y vuelve a operar, la poblacin de mquinas se incrementa, elevando la probabilidad de la siguiente
descompostura.
Poblacin infinita
Una poblacin infinita es lo bastante grande, en relacin con el sistema del servicio, como para que el tamao que resulta de incre.mentos o decrementos en ella (un cliente que necesita un servicio o un cliente
que ha recibido el servicio y regresa a la poblacin) no afecte sustantivamente
las probabilidades del sistema. En el caso de la explicacin anterior de lo
finitb, si hubiera 100 mquinas en lugar de 6, entonces si una o dos mquinas
se descompusieran, las probabilidades de las prximas descomposturas no
seran muy diferentes y cabra suponer, sin gran posibilidad de errar, que la
poblacin (para efectos prcticos) es infinita. Las frmulas de los problemas
de filas "infinitf!s" no
un mdico que"tiene
mil clientes.
iry~~f~M{~;S~J~I~~~~~~~.;~~~~~;
:80
seccin 2
PROCESOS
DISTRIBUCiN
'asa de llegadas
istribucin exponencial
DE LAS LLEGADAS
Cuando se describe un sistema de espera es preciso definir la forma en que los clientes o las unidades
que esperan estn ordenados.
Las frmulas de las lneas de espera suelenrequerir una tasa de llegadas, o el nmero de unidades
por periodo (por ejemplo, un promedio de uno cada seis minutos).La distribucin de las llegadas constantes es peridica y el tiempo que transcurre entre las llegadas sucesivas es exactamente el mismo.
En los sistemas de produccin, las nicas llegadas que en efecto se acercan a un periodo de intervalos
constantes son las sujetas al control de una mquina. Las distribucionesde llegadas variables (aleatorias)
son mucho ms comunes.
Cuando se observan las llegadas a un local de servicios, se pueden adoptar dos puntos de vista: en
primer trmino, se puede analizar el tiempo que transcurre entre llegadas sucesivas para ver si los tiempos siguen alguna distribucin estadstica. Por lo general se supone que el tiempo entre llegadas se distribuye de forma exponencial. En segundo, es posible establecer una duracin de tiempo (T) y tratar de
determinar cuntas llegadas entraran en el sistema dentro de T. Por lo general se supone que el nmero
de llegadas por unidad de tiempo tiene una distribucin de Poisson.
Distribucin exponendal
En el primer caso, cuando las llegadas a un local de servicios se presentan
de forma enteramente aleatoria, un plano de los tiempos entre llegadas produce una distribucin exponencial, como la que presenta la ilustracin 8A.3. La funcin de probabilidad es:
[8A.1]
/(t) - "AL":"'"
(2)
PROBABILIDAD
DE
t
(MINUTOS)
LLEGADA EN
t MINUTOS O MS
D O RESOLVIENDO e-I)
(DEL APNDICE
(3)
PROBABILIDAD
PRESENTE
EN
DE QUE SE
LA PRXIMA LLEGADA
t MINUTOS
[I-COLUMNA
O MENOS
(2)]
1.00
0.5
0.61
0.39
1.0
0.37
0.63
1.5
0.22
0.78
2.0
0.14
0.86
A..LISIS
'.
DE LA LNEA DE ESPERA
captulo8A
281
Media = A. - 3
Varianza - A. - 3
Probabilidad .20
de n llegadas
en tiempo T
.10
.05
10
[8A.2]
La ecuacin (8A.2) muestra la probabilidad de que haya exactamente n llegadas en el tiempo 1';1 Por
ejemplo, si la media de las llegadas de unidades al sistema es de tres por minuto (A. = 3) y si se quiere
encontrar la probabilidad de que lleguen exactamente cinco unidades dentro de un periodo de un minuto
(n = 5, T = 1), se tendr:
PI(5)
(3
\5 -3x I 35-3
x ~~
=
-= 2.025e-3
.{o
= 0.101
Es decir, hay una probabilidad de 10.1% de que haya cinco llegadas en un intervalo de un minuto.
La distribucin de Poisson es discreta, a pesar de que con frecuencia se presenta como una curva
ligera, como en la ilustracin 8AA. (La curva se va nivelando a medida que crece n). La distribucin es
discreta porque, en el ejemplo, n se refiere al nmero de llegadas a un sistema y ste debe ser un entero.
(Por ejemplo, no puede haber 1.5 llegadas.)
Asimismo, advierta que la distribucin exponencial y la de Poisson se pueden derivar una de la otra.
La media y la varianza de Poisson son iguales y estn denotadas por A.. La media de la exponencial es l/A.
y la varianza es 1/A2. (Recuerde que el tiempo entre llegadas est distribuido exponencialmente y que el
nmero de llegadas por unidad de tiempo es una distribucin de Poisson.)
Otras caractersticas de las llegadas son los patrones de stas, el tamao de las unidades que llegan y
el grado de paciencia. (Vase la ilustracin 8A.5.)
Patrones de las llegadas.
Las llegadas a un sistema son mucho ms controlables de lo que se suele
reconocer. Los peluqueros pueden disminuir la tasa de llegadas los sbados (y presuntamente cambiarlas a otros das de la semana) si cobran un dlar extra por los cortes de adulto o si cobran precios
de adultos por los cortes de nios. Las tiendas de departamentos tienen rebajas durante la temporada
floja o tienen rebajas de un solo da en parte para efectos de control. Las lneas areas ofrecen tarifas
especiales a excursiones y fuera de temporada por razones similares. El instrumento ms sencillo de
todos para controlar las llegadas es anunciar el horario de actividades.
Las demandas de algunos servicios son claramente incontrolables, como las demandas de ur,':~,.~,~ieaseQd'ht'$pital-d~._*;Ci~_
....
~t ;~~
-__ ._
a 'las. salas- de urgencias de hospitales especfic~ _ CI:)Il4'()}aP~el)..c~e~_idl:!;;.QQ'k*~plo,
Distribucin de Poisson
282
seccin 2
PROCESOS
Constante
Distribucin
Patrn
Incontrolable
nico
Tamao de llegada
Grupo
Grado de paciencia
Llega, ve y parte
manteniendo informados a los conductores de las ambulancias de la regin del servicio acerca de la
condicin de los hospitales que las reciben.
Tamao de las unidades de las llegadas. Una llegada nica se puede considerar una unidad.
(Una unidad es el nmero ms pequeo que se maneja.) Una llegada nica al piso de la Bolsa de
Valores de Nueva York (NYSE) es 100 acciones de una emisin, una llegada nica en una planta
de produccin de huevos sera una docena de huevos o una caja de un kilo, una llegada nica a un
restaurante es una sola persona.
Una llegada de grupo es algn mltiplo de la unidad, como un bloque de 1 000 acciones en la
NYSE, un cartn de huevos en la planta de procesamiento o un grupo de cinco comensalesen un
restaurante.
Grado de paciencia. Una llegada paciente es la de la persona que espera tanto tiempo como
sea necesario hasta que el servicioest disponible para atenderla. (Aun cuando los que llegan gruen
y se mueven con impaciencia, el hecho de que esperen basta para calificarlos de llegadaspacientes
para efectos de la teora de la lnea de espera.)
Existen dos clases de llegadas impacientes. Las personas que pertenecen a la primera clase, llegan, echan un ojo al local del servicio y a qu tan larga es la lnea y optan por partir. Las de la otra
clase llegan, ven la situacin, se forman en la lnea de espera y, despus, pasado algn tiempo,deciden partir. Se dice que las personas del primer tipo son quejumbrosas, mientras que las del segundo
son renegonas.
FACTOR.ES DEL SISTEMA DE FILAS
El sistema de filas est compuesto primordialmente por lneas de espera y el nmero disponiblede servidores. En seguida se presentan las cuestiones relativas a las caractersticas y la administracin de las
lneas de espera, la estructura de las lneas y el ritmo del servicio. Los factores que se deben considerar
en el caso de las lneas de espera son su longitud, el nmero de lneas y la disciplina de la fila.
Longitud. En un sentido prctico, una lnea infinita es simplemente una que es muy larga en trminos de la capacidad del sistemadel servicio. Algunosejemplosde longitud potencialmente infinita
son la fila de vehculos automotoresde varios kilmetrosde largo que se forma para cruzar un puente
y los clientes que se deben formaren una fila que da la vuelta a la manzana para compraruna entrada
para el teatro.
_! . Las ga~s,
los muellesde cargay.los,.es,~mientos
ti~~n ul)a\~~~
de
J(1'leas,en razn de restricciones legales O de las caractersticas fsicas del esp~jo ..Esto complica el
ANLIsIsDE LA LNEA
DE ESPERA
captulo 8A
283
problema de la lnea de espera, no slo por cuanto se refiere a la utilizacin del sistema del servicio
y el clculo de las lneas-de espera, sino tambin con respecto a la forma de la distribucin real de
las llegadas. La persona que llega y que se le niega la posibilidad de formarse en la lnea por falta de
espacio podra volver a unirse a la poblacin en un intento posterior o podra buscar el servicio en
otra parte. Las dos acciones hacen una diferencia evidente en el caso de una poblacin finita.
Nmero de lneas.
Una sola lnea o fila es, evidentemente,
una nica lnea. El trmino mltiples lneas se refiere a las
lneas aisladas que se forman frente a dos o ms servidores o
a lneas aisladas que convergen en un punto central para su redistribucin. La desventaja de las lneas mltiples en un local
muy activo es que las personas que llegan con frecuencia cambian de lnea si varios de los servicios prestados en ella han
durado poco o si les parece que los clientes que estn en otras
lneas requerirn un servicio que durar poco tiempo.
Longitud de la lnea
Distribucin del tiempo del servicio Otra caracterstica importante de la estructura de la espera es
el tiempo que el cliente o la unidad pasa con el servidor una vez que ha iniciado el servicio. Las frmulas
de las lneas de espera por lo general especifican el ritmo del servicio como la capacidad del servidor
para cubrir un nmero de unidades por periodo (como 12 servicios terminados por hora) y no como el
tiempo del servicio, el cual puede durar un promedio de cinco minutos cada uno. Una regla del tiempo
constante de un servicio dice que cada servicio toma exactamente el mismo tiempo. Al igual que en el
caso de las llegadas constantes, esta caracterstica suele estar limitada a las operaciones controladas por
mquinas.
/
Cuando los tiempos del servicio son aleatorios se pueden calcular aproximadamente-con la distribucin exponencial. Cuando se use la distribucin exponencial como clculo aproximado
los tiempos del
servicio, f..l ser el nmero promedio de unidades o clientes que pueden ser atendidos por periodo.
de
Estructuras de las lneas Como muestra la ilustracin 8A.6, el flujo de elementos que recibirn servicio puede avanzar por una sola lnea, por mltiples lneas o por alguna mezcla de las dos. La eleccin del
formato depende, en parte, del volumen de clientes servidos y, en parte, de las restricciones que impongan los requerimientos de la secuencia que rigen el orden en el cual se debe desempear el servicio.
1. Un solo canal, una sola fase.
'~~;:~;~i~:~~~~S?:d~~i:!J':~:~::
~~l~~::=;~~
!:e:::~~~!e::~~e~~~
empliando una Sibilabifi de computadora. un ejempio tpico de urla s~
solo canal, una sola fase es la de una perscna en una peluquera.
! 'ii'; ~ad
~~:
de un
284
seccin 2
PROCESOS
Rutas alternativas,
;r
"
!t.':
2. Un solo canal, mltiples fases. Un negocio de lavado de automviles sirve de ilustracin porque desempea una serie de servicios (aspirar, mojar, lavar, enjuagar, secar, limpiar las ventanas
y estacionar) siguiendo una secuencia bastante uniforme. Un factor crtico en el caso de un solo
canal con un servicio en serie es la cantidad de acumulacin de elementos que se permite en el
frente de cada servicio, lo cual a su vez constituye lneas separadas de espera.
3. Mltiples canales, una sola fase. Las ventanillas de los cajeros en los bancos y las cajas de las
tiendas de departamentos que manejan gran volumen son ejemplo de este tipo de estructura. El
problema con este formato es que el tiempo asimtrico del servicio que se brinda a cada cliente
da por resultado una velocidad o flujo asimtrico de las lneas. Esto hace que algunos clientes
. sean atendidos antes que otros que llegaron antes, as como cierto grado de cambios de una lnea
a otra. Modificar esta estructura para asegurar que se atiende a las personas por orden cronolgico de su llegada requerira formar una sola lnea, en cuyo caso, a medida que un servidor queda
libre, el siguiente cliente de la fila pasa a ser atendido.
El gran problema de esta estructura es que requiere un control rgido de la lnea para mantener el orden y para dirigir a los clientes a los servidores disponibles. En algunos casos, asignar
nmeros a los clientes siguiendo el orden de su llegada sirve para aliviar el problema.
4. ,Mltiples canales, mltiples fases.
Este caso se parece al anterior, salvo que en ste se desempean dos o ms servicios en secuencia. La admisin de pacientes a un hospital sigue este patrn,
porque por lo general siguen una secuencia especfica de pasos: contacto inicial en el mostrador
de admisiones, llenar formas impresas, preparar etiquetas de identificacin, recibir la asignacin
de una habitacin, acompaar al paciente a la habitacin, etc. Dado que por lo normal hay varios
servidores disponibles para este procedimiento, es posible procesar a ms de un paciente a la vez.
. ;.h{:~~' ~n"__"(~neratse
dq~;~~_l!na-l!;'1~'),"""les
UnltaS que se
-.
285
captulo 8A
funden en una para recibir un serviciode una fase, como para cruzar un puentedonde dos carriles
se convierten en uno, o las lneas que se funden en una para recibir un servicio de varias fases,
como las lneas de subensamblesque alimentan la lnea principal. Bajo el ttulo 2) se encuentran
dos estructuras que difieren en cuanto a los requisitos de la direccin del flujo. La primera es
similar al caso de mltiples canales y mltiples pasos, salvo que en a) puede haber cambios de
un canal a otro una vez que se ha brindado el primer servicio, y b) el nmerode canales y fases
puede variar, de nuevacuenta, despus de que se ha prestado el primer servicio.
Exeel: Filas
'LONGITUD
MODELO
DISTRIBUCIN
FASE DEL
POBLACIN
PATRN DE
DISCIPLINA
PATRN DEL
PERMISIBLE
SERVICIO
FUENTE
LLEGADAS
DE LA FILA
SERVICIO
DE LA FILA
EJEMPLO
TPICO
Un solo canal
Una sola
Infinita
Poisson
PEPS
Exponencial
Ilimitada
Un solo canal
Uno solo
Infinita
Poisson
PEPS
Constante
Ilimitada
Canales mltiples
Uno solo
Infinita
Poisson
PEPS
Exponencial
Ilimitada
Un solo canal
Una sola
Finita
Poisson
PEPS
Exponencial
Ilimitada
Y,~fJ'''''',:',":';
~~:ifr~-~~;
36
.f
seccin 2
PROCESOS
MODELOS
1-3
esperar en lnea
*-
J-
en el sistema
A' X)
.t~ _
wq-X
Lq
i,
ws- 1:
wq-X
A'
2J..1(J..I)..-)..)
i,- Lq +-r
de 105 ser-
Ls---)..-
.t-
n-Nmero
promedio de unidades en el sistema de
filas (inclusive la que est siendo servida)
{ Lq-
n-Nmero
Pn-(l-~~~r
Poa(l-~)
[8A.3]
)..
P-r
Lq
[8A.4]
i,
ws- 1:"
N~y el nmero
de servidores S.)
Ws-LjA
[aA.S]
El modelo 4 es una situacin con una fila finita que se resuelve con ms facilidad utilizando tablas finitas. A su vez,
estas tablas requieren la manipulacin de trminos especficos.
'
X __
T_
T+U
H-FNX
L-N(l-F)
J-NF(l-X)
F-
[8A.6]
T+U
T+U+ W
Problema 1: Clientes en una lnea. Un bancoquieresabercuntos clientes estnesperando en el cajero de pago desde el automvil,cunto tiempo deben esperar, la utilizacin del cajero y cul tendra
-,'", > ;:,:,,:r'_:~.~:~'~P~~fM'~~~\"!.'D9'.b:~~de
tresautomviles en el Si$~fll1I";";";'l,
'~nun ~~ep~pgMg.~~~~lq~iera.
captulo 8A
2B
Servicio
Parte 1 Suponiendo que las llegadas son de Poisson y el servicio es exponencial, encuentre:
1.
2,
3,
4.
5.
SOLUCIN: Parte 1
&
p-
A
/A
_c:
20
"
.
por CIento
1575
-
Excel: Queue.xls
2. El nmero promedio en la lnea de espera es
20 (~
Lq - tl(/A ~2A)
15
20-15
=3
clientes
Wq
5.
=.:::L - 225
is
= 0.15
de hora, o 9 minutos
seccin 2
"'
PROCESOS
SOLUCiN: Parte 2
El nivel presente del servicio para tres automviles o menos es la probabilidad de que haya O, 1, 2 o 3 automviles en el sistema. Con el modelo 1, ilustracin 8A.8:
Pn-(I-~x~n
en n .. O,Po - (1 - 15120)
(15/20l- 0.250
enn= I,P-(1/4)
(15/20) .. 0.188
en n .. 2, P2
(114)
(15120)2- 0.141
en n - 3, P3 - (1/4)
(15/20)3 - 0.105
0.684
Se puede resolver el caso por prueba y error para los valores de Al!!. Si /J!! = 0.50,
0.95 J, 0.5(1 + 0.5 + 0.25 + 0.125)
0.95 .. 0.9375
Donde /JI-' .. 0.45,
0.95 J, (l - 0.45) (1 + 0.45 + 0.203 + 0.091)
0.95 .. 0.96
Donde AlI-' = 0.47,
0.95]. .,,'(1."':0.47) (1 + 0.47 + o,P~221+ 0.104)
= 0.95135
289
captulo 8A
SOLUCiN
Utilizando la unidad 1, calcule el tiempo promedio de espera de los clientes en la lnea de lavados (11 para
unidad 1- 12 por hora). Tomando las ecuaciones del modelo 2 (ilustracin 8A.S).
)..2
L =
q
102
2.t(1l-)..)
Wq = Lq
/..
2(12)(12 -lO)
2.08333
10
- 2.08333
102
2(15X15 -10)
0.667
Wq = -10
= 0.667
Si el tiempo de espera es el nico criterio, debera comprar la unidad 11. Sin embargo, antes de tomar la
decisin final es preciso analizar la diferencia de utilidad entre las dos unidades.
Con la unidad 1, algunos clientes se quejaran y renunciaran por la espera de 12\1:zminutos. Adems, si
bien esto complica bastante el anlisis matemtico, se puede tener un clculo de las ventas perdidas con la
unidad 1si se incrementa Wq - 5 minutos o 1/12 hora (el tiempo promedio que los clientes esperarn) y resolviendo X, Esto sera el ritmo efectivo de llegadas de los clientes
W =---q
2,l(.t-/..)
Por lo tanto, dado que el clculo original de )..era 10 por hora, se perdern unos 2 clientes por hora. La utilidad
perdida por 2 clientes por hora x 14 horas x !(0.70 dlares utilidad de tanque lleno + 0.40 dlares utilidad de
lavado) = 15.40 dlares por da.
2
Dado que el costo adicional de la unidad 11 en comparacin con la unidad 1 es tan slo de 4 dlares por da,
la prdid~de 15.40 dlares de utilidad evidentemente amerita la instalacin dela unidadIl .
. La unidad 11cuttpllaliniitam~t4i'i_.~~--~aAmidadlIl
no se considera, a no ser que se ~iOOltatle"*!latasa,~'~as
. '
Servicio
Excel: Queue.xls
JO
seccin2
PROCESOS
Servicio
=
SOLUCiN
Primero Suponga que se emplear a tres dependientes, porque tener slo uno o dos creara lneas infinitamente
largas (dado que A. - 40 Y I-l : 20), en este caso se usarn las ecuaciones del modelo 3 de la ilustracin 8A.8.
Sin embargo, primero se debe obtener el nmero promedio de personas en la lnea utilizando la tabla de la
ilustracin 8A.9. Con la tabla y los valores ')J1l.. 2 YS 3, se obtiene Lq .. 0.8888 de mecnico.
A estas alturas, se ve que hay un promedio de 0.8888 de mecnico esperando todo el da. Con una jornada
de ocho horas, a 12 dlares la hora, hay una prdida de tiempo del mecnico que vale 0.8888 de mecnico )(
12 dlares por hora )( 8 horas = 85.32 dlares.
Excel: Oueue.xls
El siguientepaso ser volver a obtener el tiempo de espera si se suma a otro dependiente en refacciones. A
continuacin, se compara el costo adicional del empleado aadido con el tiempo que se ahorran los mecnicos.
De nueva cuenta, utilizando la tabla de la ilustracin 8A.9, pero con S = 4, se obtiene:
Lq" 0.1730 de mecnico en lnea
0.1730)( $12 x 8 horas = $16.61 costo de un mecnico esperando en lnea
El valor del tiempo que se ahorran los mecnicos es $85.32 _ $16.61 = $68.71
El costo de un dependiente adicional es 8 horas x $6/hora
= 48.00
El costo de reduccin aadiendo un cuarto empleado
= $20.71
Este problema se podra expandir para considerar la adicin de empleados que salieran corriendo a entregar las refacciones a los mecnicos; en tal caso, el problema sera determinar el nmero ptimo de corredores.
Sin embargo, tendra que incluir el costo adicional del tiempo perdido debido a errores en las refacciones que
se reciben. Por ejemplo, un mecnico reconocera una pieza equivocada en el mostrador y obtendra la correcta de inmediato, mientras que el corredor que lleva las refacciones tal vez no lo hara .
Servicio
Algunos estudios de cuatro telares de la textilera Loose Knit han arrojado que, en promedio, un telar se debe
ajustar cada hora y que el tcnico actual tarda 7Y2minutos por ajuste. Suponiendo que las llegadas son Poisson, el servicio exponencial y el costo de la mquina parada es de 40 dlares por hora, determine si se debe
contratar
por hora. a un segundo tcnico (que tambin tarda un promedio de 7Y2minutos por ajuste) a un costo de $7
SOLUCiN
:el: Oueue.xls
Se trata de un problema de fila finita que se puede resolver utilizando lasAablas de las filas (vase la ilustracin
8AJO). El enfoque de este problema es comparar el costo del tiempo con la mquina parada (que est esperando en lnea o recibiendo servicio) y de un tcnico en reparaciones con el costo del tiempo de la mquina
parada y dos tcnicos en reparaciones. Esto se logra encontrando el nmero promedio de mquinas que hay
en el sistema del servicio y multiplicando ese nmero por el costo del tiempo de la mquina parada por hora.
Despus se suma el costo de los tcnicos en reparaciones.
Antes de proseguir, primero hay que definir algunos trminos
1D-.-G").
U !iempo pr~4ioq~
h:a~j~ .una
~nt!is8t\troii'
.,
X = Factor del servicio, o proporcin del tiempo <leserv~do
para.cada mqtritir'(X N(T '+- (f))>
~;p..
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5LO'
captulo 8A
U 60 minutos
X .. _T_=
7.5
_ 0.111
T +U 7.5+60
Tomando la ilustracin 8AJO, que presenta la tabla de N = 4, seinterpola F que es aproximadamente 0.975
en X = 0.111 Y S = 1.
El nmero de mquinas que esperan en lnea para recibir servicio es L, donde
L - N(l - F) - 4(1 - 0.957) - 0.172 de mquina
El nmero de mquinas que estn recibiendo servicio es H, donde
de mquina.
La ilustracin 8A.ll presenta el costo que significa que las mquinas estn paradas y el de los dos tcnicos.
La ltima columna de la ilustracin muestra que la mejor opcin es tener tan slo un tcnic~i.
NMERO
DE TCNICOS
293
seccin 2.
PROCESOS
do
di<
la
la
es
de
=
El
p
el
e:
X=_XIN
-l
= nmero
N -1
A continuacin, capture los datos relativos a la cantidad de tiempo que transcurre entre las llegadas de cada
nuevo cliente durante el periodo que est estudiando, es decir, el tiempo entre llegadas. Con esos datos,
calcule la media y la desviacin estndar del tiempo entre llegadas. Dados estos clculos se tendr:
Xs
Xa
Ss
Sa
A continuacin, defina:
C,
Ca
x,
x,
Ahora, se pueden calcular algunas estadsticas del sistema. Primero, defina S como el nmero de servidores que pretende emplear. A continuacin,
Utilizacin de servidores - S~
= Lq
coptulo 8A
295
+ Sp
w, = Tiempo
esperado en el sistema =
Ir
La utilizacin (p) es el porcentaje de tiempo durante el cual se espera que los servidores estn ocupados. Las compaas que brindan un elevado servicio muchas veces fijan esta meta entre 70 y 80%, dependiendo del tamao de la variacin entre la tasa de llegadas de los clientes y la del servicio. Lq representa
la longitud que se espera de la fila y Wq es el tiempo que se espera que un cliente tenga que aguardar en
la fila. Ls Y Ws son el nmero esperado de clientes en el sistema y el tiempo que se espera que un cliente
est en el sistema. Estas estadsticas consideran el nmero total de clientes y el tiempo total de la espera
debe incluir a aquellos que estn recibiendo el servicio de hecho.
de la lnea de espera
c.-
Piense en el caso de un centro de llamadas que toma pedidos de un negocio de compras por correo. Durante
el periodo pico, el tiempo promedio entre las llamadas que llegan (X,) es de 0.5 de minuto, con una desviacin
estndar (Sa) de 0.203 de minuto. El tiempo promedio para atender una llamada (X) es de 4 minutos y la desva.ci6n estndar del tiempo del servicio (S) es de 2.5 minutos. Si el centro de llamadas est empleando a nueve
operadores para que atiendan las llamadas, cunto tiempo esperara que los clientes aguarden antes de ser
atendidos? Qu impacto tendra agregar un operador ms?
~>!t
~>:
SOLUCiN
Wq es el tiempo que se supone que un cliente espere para recibir el servicio. El camino ms conveniente para
efectuar estos.clculos es con una hoja de clculo y la "Queue_Model.xls" que es muy fcil de usar. Se requieren los pasos siguientes para calcular el tiempo de espera de los clientes.
Paso l. Calcule la tasa esperada de llegadas de los clientes (A), el ritmo del servicio por servidor L) y el coeficiente de variaci6n del tiempo entre llegadas (C,) y el tiempo del servicio (Cs)'
,
1\
=-
x;
=-
0.5
f.l =
Xs
Ca" ~a
Xa
e, = ~
Xs
0.203 .. 0.406
0.5
..
2.5 =0.625
4
(Se espera que los operadores estn ocupados 89% del tiempo.)
I
.
/
Paso 3. Calcule el nmero esperado de personas en espera (Lq) la duracin de la espera (Wq).
-~-b-_..
q
p...J2(S+1)
1- P
C; +C:
x '-"'_-"-
O.888889 ~
1- 0.888889
O 406 06252
+.
x .
.,. 1476064
.
c li entes
L
1.416064
.
...!L =
_ 0.738032 minuto
A
2
En promedio, se espera que los clientes esperen 44 segundos (0.138032 x 60) antes de hablar con un operador,
En el caso de diez operadores, los clculos son:
..
---
Al
Excel: Queue.xls
secci6n 2 -
PROCESOS
----
L
Wq = _3_
A
= 0.487579
cliente
0.487579
= 0.24379 de minuto
2
[a
[8
Con diez operadores,el tiempo de espera se reduce un tercio a 14.6segundos. Si se suma a dos operadores
(para tener un total de 11),el tiempo de espera en la fila es de 6.4 segundos.La suma del primer operador
adicionaltieneun efecto significativoen el tiempode esperade los clientes.
Este clculo aproximado es muy til para muchas situacioneStpicas de filas. Es fcil de implementar utilizando una hoja de clculo como la "Queue_Models.xls". Recuerde que el clculo aproximado
presupone que la poblacin que ser servida es grande y que los clientes llegan de uno en uno. El clculo
aproximado es muy til para un anlisis rpido de una situaci6n en la que existe una fila.
Algunos problemas de las lneas de espera que parecen sencillos a primera vista resultan ser extremadamente difciles o imposibles de resolver. A lo largo de este captulo se han abordado situaciones en las
cuales se presentan lneas de espera que son independientes; es decir, el sistema entero consiste de una
sola fase o cada servicio brindado dentro de una serie es independiente. (Esto podra suceder si se permite que el producto de un local de servicios se acumule delante del siguiente, de modo que, en esencia, se
convierte en una poblacin que requiere el siguiente servicio.) Cuando una serie de servicios se brindan
en una secuencia, en la cual el ndice del producto de un paso se convierte en el ndice del insumo del
siguiente, no se podrn seguir empleando frmulas sencillas. Lo anterior tambin se aplica al caso de un
problemaen elcual las condicionesno cumplencon los requisitosde las ecuaciones, comose especificanen
la ilustracin8A.8.La tcnica idneapara resolvereste tipo de problemaes una simulacincomputarizada.
En el captulo 17Ase aborda el tema de los modelos y las simulaciones.
[8J
[8A
[8A.
Los problemas de las lneas de espera son un reto y una frustracin para las personas que tratan de resolverlos.El objetivobsico es equilibrar el costo de la espera con el costo de aadir ms recursos. En el
caso del sistemade un servicio, ello significa que la utilizacin de un servidor puede ser demasiado baja
para poder ofrecer un tiempo de espera breve al cliente. Un punto determinante al abordar problemas
de las lneas de espera est en decidir cul procedimiento o regla de prioridad se utilizar para elegir al
siguiente producto o cliente que ser servido.
[SA.
Muchos problemas de filas parecen sencillos hasta que se intenta resolverlos. Este captulo ha abordado problemas muy simples. Si la situacin se complica, si hay mltipls fases o si los servicios son
brindados exclusivamenteen una secuencia particular, entonces ser ntf~sariorecurrir a las simulaciones computarizadas para obtener la solucin ptima.
JLARIO BSICO
lneade personas,trabajos,cosas o dems que estn en
~filas Incluyetres componentesbsicos:1)la poblacin
formaen que los clientesllegan al sistema, 2) los sistexndar el servicio,y 3) la cantidadde clientes que salen
1.
!idas
nodo.
."'.0 c:let~.~-
La ~idad
Qgs, deln4m~~~4e.uni~-flue
do dado.
REPASO DE FRMULAS
Distribucin exponencial
/(t) _ "),.[I.t
[SA.l]
Distribucin de Poisson
[SA.2]
;..,,2
L =
q
L
W .. ::!L
q
).
.I.(.I. -).)
e;
[SA.3]
A
pe-
W _ Ls
L S ""-.I._).
S -
.I.
Modelo 2
).2
Lq
W .. -
L ..
q 2",(", - A)
[SA.4]
Ls
W _ Ls
Lq +-
.I.
).
Modelo 3
t,""
Lq +/J.I.
Wif-Lfi..
[SA.5]
Wq - Lq
r; = Lq(
J).
s: -1)
Modelo 4
T
X--T+U
L= N(l-F)
H=FNX
n ... L+H
[8A.6]
Pn..
N!
Xnpo
(N -n)!
w = L(T + U)
Jos NF(I- X)
T+U
F ...--T+U+W
= LT
N-L
x ..: xfN
i-l
$=
-l
N-I
captulo 8A
297
[8A-.1] A.
p--
Sp.
L .,
e2 c2
p ..J2(S+1)
1- P
a+
W _ Ls
A.
s
PROBLEMAS RESUELTOS
PROBLEMA RESUELTO 1
:,
....
el: Queue.xls
Quick Lube Inc. es un negocio de lubricacin y cambio de aceite rpidos. En un da tpico, los clientes
llegan a un ritmo de tres por hora y los trabajos de lubricacin se efectan a un ritmo promedio de uno cada
15 minutos. Los mecnicos operan en forma de equipo, trabajando en un automvil por vez.
Suponiendo que las llegadas son en forma de Poisson y el servicio es exponencial, encuentre:
a) La utilizacin del equipo de lubricacin.
b) El nmero promedio de automviles en lnea.
e) El tiempo promedio que un automvil espera para ser lubricado.
d) El tiempo total que se tarda en pasar por el sistema(esdecir,tiempo en la lnea ms tiempo de lubricacin).
Solucin
A. - 3, p. - 4
a) Utilizacin
b) Lq -
A. 3
p = - - - = 75%.
p. 4
A.2
p.(p.-A.)
32
'" 4
4(4-3)
d) Ws= Ls A
_A_lA.
J.t-A
= -3-f
4-3
= 1 hora (espera
+ lubricacin).
PROBLEMA RESUELTO 2
'"';';;;;'-~
&.,..................
""
"
1:Queue.xls
American Vending Inc. (AVI) suministra comida para las mquinas vendedoras de una universidad muy
grande. Como los estudiantes muchas veces pegan patadas a las mquinas por ira o frustracin, la gerencia
afronta el problema constante de tener que repararlas. Estas mquinas se descomponen a un promedio de
tres por hora y las descomposturas estn distribuidas en forma de P0JS0n. El tiempo que las mquinas
estn paradas le cuesta a la compaa 25 dlares l'0t hora por unidad jcada trabajador de mantenimiento
gana 4 dlares por hora. Un trabajador puede dar servicio a las mquinas a un ritmo promedio de cinco
por hora, distribuidas exponencialmente; dos trabajadores que trabajan juntos pueden dar servicio a siete
por hora, distribuidos exponencialmente; y un equipo de tres trabajadores puede dar servicio a ocho por
hora, distribuidos exponencialmente.
Cul es el tamao ptimo de la cuadrilla de mantenimiento para dar servicio a las mquinas?
Solucin
Caso 1: Un trabajador:
A '" 3/hora Poisson, p. = 5/hora exponencial
El sistema tiene un nmero promedio de mquinas de
x
"'3
Ls ---.- ..- ~ "Rij'w
...
J.t-t...
5:"'3
3
" ... .\"..-
"",.l..1. mquiR~;-o,
~
<
299
cap{tulo 8A
El costo de las mquinas paradas es de $25 x 1.5 ... $37.50 por hora; el costo de la reparacin es de $4.00
por hora; y el costo-total por hora con 1 ~jador
es de $37.50 + $4. .. $41.50
Tiempo parada (1.5 x. $25) = $37.50
Trabaj9_(l_trab_ajad0r-~$4) = 4.00 -". ..
~.
:
$41.50 __;';-:-
--'----'--"-
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3'
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i:~""7~j=--c]77t~mqu~
8.00
$26.75
~
3, f-L = 8
oc!
t.; - _A
3_
-0.60 de mquina
f-L-'A
8-3 5
Tiempo parada (0.60 x $25) - $15.00
Trabajo (3 trabajadores x $4) = 12.00
$27.00
Al comparar los costos con uno, dos o tres trabajadores, se ve que el caso 11, con dos trabajadores, es la
decisin ptima.
PROBLEMA RESUELTO 3
American Bank tiene un solo cajero automtico (CA) en un centro comercial. Se reunieron datos durante
un periodo de uso pico un sbado por la tarde y se encontr que el tiempo promedio entre llegadas de
los clientes es de 2.1 minutos, con una desviacin estndar de 0.8 de minuto. Tambin se encontr que
un cliente tarda un promedio de 1.9 minutos en realizar su operacin. con una desviacin estndar de 2
minutos. Aproximadamente cunto tiempo tendrn que esperar los clientes en lnea, durante el periodo
pico de uso?
Solucin
Paso l. Calcule la tasa esperada de llegadas de los clientes ()...),el ritmo del servicio por servidor (.t) y el
coeficiente de variacin para la distribucin de llegadas (eJ y la distribucin del servicio (e;>.
)...=
1-__
1_ '" 0.47619 de cliente por minuto
x; 2.1
f-L =
1-""
_1_ = 0.526316 de cliente por minuto
x, 1.9
ea = ~
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2.1
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es = -=-- .. 1.052632
Xs
1.9
Paso 2. Calcule la utilizacin esperada de los servidores (p)
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= 5.385596clientes
0.904762..Ji(i+l)
1-0.904762
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(Wq).
4.
0.3809522 +1.0526322
2
x------------------
(Es el nmero de clientes que se supone que estn esperando para ser atendidos.)
Lq
Wq
5.3855%
T- 0.47619
.
-11.30975 minutos
Se espera que los clientes aguarden, en promedio, 11minutos y 19 segundos (0.30975x 60) antes de reneracceso al CA. -
PROBLEMAS
._.
1. Los estudiantes llegan a la Oficina de Servicios Administrativos a un promedio de uno cada 15 minutos y sus solicitudes tardan un promedio de 10 minutos en ser tramitadas. El mostrador de servicios
slo cuenta con una empleada, Judy Gumshoes, que trabaja ocho horas al da. Suponga que las llegadas son de Poisson y los tiempos del servicio son exponenciales.
a) Qu porcentaje de tiempo est inactiva Judy?
b) Cunto tiempo pasa un estudiante, en promedio, en la lnea de espera?
e) Cul es el promedio (de espera) en la lnea?
d) Cul es la probabilidad de que un estudiante que llega (justo antes de entrar a la Oficina de Servicios Administrativos) encuentre cuando menos a otro estudiante esperando en lnea?
2. Los administradores de la Oficina de Servicios Administrativos estiman que el tiempo que un estudiante pasa esperando en lnea les cuesta (debido a la prdida de buena voluntad y dems) 10 dlares
por hora. A efecto de disminuir el tiempo que un estudiante pasa en espera, saben que necesitan mejorar el tiempo de procesamiento que tarda Judy (vase el problema 1). En la actualidad estn pensando
en las dos opciones siguientes:
a) Instalar un sistema de cmputo, con el cual Judy espera poder terminar la solicitud de un estudian-
Si la operacin de la computadora cuesta 99.50 dlares por da, mientras que el empleado temporal
percibe 75 dlares por da, Judy hace bien en preferir que contraten a una persona? Suponga que las
llegadas son de Poisson y los tiempos del servicio exponenciales.
3. Sharp Discounts Wholesale Club tiene dos escritorios de servicios, uno en cada una de las entradas de
la tienda. Los clientes se dirigen a cada uno de los escritorios de servicios a un promedio de uno cada
seis minutos. La tasa del servicio errcada escritorio es de cuatro minutos por cliente.
a) Con cunta frecuencia (qu porcentaje de tiempo) est inactivo cada escritorio?
b) Cul es la probabilidad de que los dos empleados de servicios estn ocupados?
e) Cul ~s la ~r~~atlilidad de ~~elos
'h,_~._S,~j~,.~~~~~?,
.' ,,~';
d) Cuntos chent~ esperan en 'lnea, eri ..,', ".io, Trente ~.cada escntor~~,e~.~VICI()~}".'. . ;,,~,
e) Cunto tiempo pasa un cliente en tln escMti'o'de serviCios (tiempo de ~spera y del servicio)? _
?()~,
6.
.ANIJS~"E
L!\ Ll'IEA.DE
ESPERA
capitulo 8A
Discounts Wholesale Club est considerando consolidar sus dos escritorios de servicios (vase
problema 3) en una sola ubicacin, con dos empleados. Los oficinistas seguirn trabajando a la misvelocidad individual de cuatro minutos por cliente.
Cul es la probabilidad de tener que esperar en lnea?
Cuntos clientes, en promedio, estn esperando en lnea?
i.i;.j;,c) Cunto tiempo pasa un clie~te en el escritorio de servicio~ (tiemp~ de espera ~ d~ servicio): .
;~f.ti) Considera usted que Sharp Discounts Wholesale Club debera consolidar los escntonos de servicios?
ti~'(,Burrito King (una nueva franquicia de comida rpida que estar operando en todo el pas) ha consegui'~?~1.doautomatizar la produccin de burritos para sus establecimientos de comida rpida, con servicio en
"';';el automvil. El Burro-Master 9000 requiere 45 segundos constantes para producir un lote de burritos.
. '~f~5e ha estimado que los clientes llegarn a la ventanilla de servicio en el automvil, en forma de distri,,.; bucin de Poisson, a un promedio de uno cada 50 segundos. A efecto de poder determinar la cantidad
}, de espacio que se necesita para la lnea de la ventanlla de servicio en el automvil, Burrito King quiere saber cul es el tiempo promedio que se espera en el sistema, la longitud promedio de la lnea (de
automviles) y el nmero promedio de automviles en el sistema (en lnea y en la ventanilla).
';,; Bijou Theater, de Hermosa Beach, California, exhibe pelculas viejas. Los clientes llegan a la lnea del
,'",~;(,cinea un ritmo de lOOpor hora. La persona que vende las entradas tarda un promedio de 30 segundos
,,;,llflporcliente, lo cual incluye sellar el boleto del estacionamiento de los dientes y perforar sus tarjetas de
~I:espectador frecuente. (Dados estos servicios agregados, muchos clientes no consiguen entrar sino hasta
,,{~i\}'quela pelcula ha empezado.)
';"',ll>"C) Cul es el tiempo promedio que el cliente est en el sistema?
',.;J b) Si se contratara a un segundo empleado que slo se encargara de sellar y perforar las tarjetas, re..: '.1,
cortando con ello el tiempo promedio del servicio a 20 segundos, cul sera el efecto en el tiempo
del cliente en el sistema?
e) Si se abriera una segunda taquilla con un empleado encargado de las tres tareas, el tiempo de
espera del sistema sera menos que el que encontr en el inciso b?
7. La Heart Association, para apoyar la Semana Nacional del Corazn, piensa instalar una caseta en El
Con Mall donde tomar la presin sangunea gratis durante una semana. La experiencia que ha tenido
anteriormente indica que, en promedio, hay diez personas que solicitan la prueba porhora, Suponga
que las llegadas son de Poisson y la poblacin es infinita. Las tomas de la presin sangunea son a un
,-:tiempo constante de cinco minutos cada una. Suponga que la longitud de la fila puede ser infinita y
"con una disciplina de PEPS .
.a) Qu nmero promedio de personas en lnea cabe esperar?
b) Qu nmero promedio de personas cabe esperar en el sistema?
e) Cul es la cantidad promedio de tiempo que una persona puede esperar que pasar en la lnea?
d) Cunto tiempo llevar, en promedio, tomar la presin sangunea de una persona, incluido el tiempo de espera?
_- ,--~~_
. ..,.,
e) Se espera que, el fin de semana, la tasa de llegadas se incremente a ms de 12 por hora. Qu efecto
bi
a};.~promodi(r,'dln_~~'lt
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~~.Z,
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301
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PROCESOS
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~~~~
.
10. L. Winston Martin (un alerglogo de Thcson) tiene un estupendo sistema par:,!rlh~e~ra;us paciefttes.,
regulares que slo acuden al consultorio para que les pongan sus vacunas contra alergas. Los pacientes
llegan por su vacuna y anotan su nombre en un papel, lo introducen por una ranura que conecta con la
sala contigua, donde hay una o dos enfermeras. Ah, preparan las vacunas especficas para el paciente
y le llaman por medio de un sistema de altavoces para que pase a la sala y le vacunen. En ciertos momentos del da, la carga de pacientes baja y slo se necesita una enfermera Pi\ta aplicar las yacunas.
Concntrense en el caso ms sencillo de los dos, 6 sea, el de una sola enfermera. AsimismO. suponga que los pacientes llegan en for~.Jle_Poisson y queetrtmo del servicIP'de la enfermera tiene
una distribucin exponencial. Durante el periodo ms Iento, lritmo entre llegadas de los pacientes
es de unos tres minutos. La enfermera tarda un promedie de dos lIlinJltos erjp_~arar la vacuna de los
pacientes y en inyectrsela.
'._
,a) Qu n6mero promedio de pacientes esperara encontrar en el consultoriOitel Dr.: Matin?
b) Cunto tiempo tardara un paciente en llegar, en recibir su vacuna y en marcharse?
e) Cul es la probabilidad de que haya tres o ms pacientes en el consultorio?
d) Cul es la utilizacin de la enfermera?
e) Suponga que hay tres enfermeras. Cada una tarda un promedio de dos minutos en preparar la vacuna
de los pacientes y en inyectrsela. Cul es el tiempo promedio total que el pacientest en el_sistema?
11. Judy Gray Income Tax Service est analizando las operaciones de servicios' brindados a los clientes
durante el mes anterior a la declaracin anual de abril. Con base en datos del pasado, el despacho ha estimado que los clientes llegan en forma de Poisson, con un tiempo promedio entre llegadas de 12 minutos. El tiempo para llenar la forma de la declaracin de un cliente est distribuido de forma exponencial,
con una media de 10 minutos. Con base en la informacin anterior responda las preguntas siguientes:
a) Si usted acudiera a Judy, cunto tiempo considerara que tardar para que le prepararan su declaracin?
.
12.
13.
14.
15.
b) En promedio, cunto espacio se debe considerar que se necesitar para el rea de espera?
e) Si Judy estuviera en su despacho 12 horas al da, qu promedio de horas estara ocupada cada da?
d) Qu probabilidad existe de que el sistema est inactivo?
e) Si la tasa de llegadas no cambiara, pero el tiempo promedio en el sistema fuera 45 minutos o menos, qu habra que cambiar?
Un negocio de reproduccin de grficos tiene cuatro equipos automticos, pero en ocasiones stos se
encuentran parados porque necesitan abastos, mantenimiento o reparacin. Cada unidad requiere, ms
o menos dos servicios cada hora o, para ser exactos, cada unidad de equipo trabaja un promedio de 30
minutos antes de necesitar servicio. Los tiempos del servicio varan enormemente, desde un servicio
simple (como oprimir el interruptor de reiniciar o reabastecer el papel) hasta la necesidad de desmontar el equipo en cuestin. No obstante, el tiempo promedio del servicio es de cinco minutos.
El tiempo que el equipamiento est parado genera una prdida de 20 dlares por hora. El nico
empleado que atiende el equipamiento gana 6 dlares por hora.
Utilizando el anlisis de fila finita, responda las preguntas siguientes:
a) Cul es el nmero promedio de unidades en lnea?
b) Cul es el nmero promedio de unidades que siguen operando?
e) Cul es el nmero promedio de unidades que estn recibiendo servicio?
d) La empresa est considerando aadir a otro encargado con el mismo sueldo de 6 dlares por hora
Lo debe hacer?
La peluquera de Benny, el barbero, tiene un solo silln. Cuando l estudi peluquera, le dijeron que
sus clientes llegaran con una distribucin en forma de Poisson y que l brindara sus servicios con
una distribucin exponencial. Los datos de un estudio de mercado que realiz Benny arrojaron que los
clientes llegan a un ritmo de dos por hora. l tarda un promedio de 20 minutos en un corte de cabello.
Con base en estas cifras, encuentre:
a) El promedio de clientes en espera.
b) El tiempo promedio que espera un cliente.
e) El tiempo promedio que un cliente est en la peluquera.
d) El promedio de la utilizacin del tiempo de Benny.
Bobby, el barbero, est pensando en anunciarse en un peridico local porque est inactivo 45% del
tiempo. En la actualidad, los clientes llegan, en promedio, cada 40 minutos. Cul debe ser el ritmo de
las llegadas para que Bobby est ocupado 85% del tiempo?
Benny, el barbero (vase el problema 13), est considerando aadir otro silln. Los clientes en espera
pasaran a su corte con base en el PEPS. Benny supone que los dos barberos tardaran un promedio de
20 In,~nut~s,~r cada c~rt7,~, ca.bello y q.ue,eln~~~i9,Vq caJJ1gi\lr.~,~~:.~~~~I~~p.lj\la.,~~ri~
de ds por bora. Encentre la siguiente informacin 'para ayudar a Benny a decidir si debe aadir un
segundo silln:
_"
;-;'
CALIDAD SIX-SIGMA
Captulo 9
Pginas 307-326
Libro:
Administracin
Mc Graw HiII
2009
~~".;1
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."J'J'Jlif!=~=t~~'.'"'.
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.'~!i:.~;:to.::}~=_~:'?l=:'f$;=~Itf~:'r;).=~[=~f!t=
. =&~=~ZY='S:~=~,t=::;;_=~_
Administracin
310
Especificacin
y costos de la calidad
313
Calidad Six-Sigma
Metodologa Six-Sigma
Herramientas analticas para Six-Sigma
y el mejoramiento continuo
Funciones y responsabilidades en Six-Sigma
Definicin de Six-Sigma
Definicin de DPMO
Definicin de DMAIC
Definicin de ciclo PDCA
Definicin de mejoramiento continuo
Definicin de kaizen
Definicin de Six-Sigma esbelta
Definicin de cintas negras, cintas negras maestros y cintas verdes
319
de falfo y seguro
Definicin de poka-yoke
320
322
Indicadores
de referencia
externos
de mejora de la calidad
322
Conclusin
Caso: Hank Kolb, director de Aseguramiento
Caso: Investigacin valorativa: otra clase de
de la calidad
1;
,1
:1
"
"
importante
de Six-Sigma durante 10
aos. Iack Welch, el legendario y ahora retirado CEO, declar que "el gran
mito es que Six-Sigma se refiere al control de calidad y las estadsticas. Es
mucho ms que eso. Finalmente, conduce a que el liderazgo sea mejor porque proporciona herramientas para analizar los temas difciles. La idea fundamental de Six-Sigma
es imponer un giro completo a una compaa, enfocar la organizacin hacia afuera,
en el cliente". El compromiso de calidad de GE se centra en Six-Sigma. En el sitio de
Internet de GE se define Six-Sigrna de la siguiente manera:
Primero: Qu es Six-Sigma? Antes veamos lo que no es. No se trata de una sociedad secreta, lema ni clich. Six-Sigma es un proceso sumamente disciplinado
que ayuda a enfocarse en el desarrollo y entrega de productos y servicios casi
perfectos. Por qu "Sigma"? La palabra es un trmino estadstico que mide
qu tanto se desva un proceso de la perfeccin. La idea central detrs de
Six-Sigrna es que si se puede medir cuntos "defectos" hay en un proceso.
se puede saber sistemticamente
estables:
y predecibles par
08
seccin 2
,
1
PROCESOS
En este captulo, se har un repaso del tema en general de la administracin por calidad total, TQM, y
el movimiento de la calidad. Despus se presentan las caractersticas y conceptos bsicos del planteamiento de Six-Sigma para la TQM. Luego se describe el sistema Shingo, que tiene un planteamiento
nico para la calidad al enfocarse en la prevencin de errores. A continuacin se har un repaso de las normas
para certificacin de calidad ISO 9000 Y 14000 que usan muchas compaas en el mundo. Por ltimo,
se proporcionan los principales pasos del anlisis de los indicadores de referencia externos para mejorar
la calidad.
ADMINISTRACiN
dministr?d{"
or calidad ;.'~.'
'::,;
La ;"l,'lini'itnH.'(: ;i' . ",lid,,,,) tohi se puede definir como "la administracin de toda la organizacin
de modo que sobresalga en todas las dimensiones de productos y servicios que son importantes para el
cliente". Principalmente, tiene dos objetivos operacionales fundamentales.
l. Diseo cuidadoso del producto o servicio.
2. Garantizar que los sistemas de la organizacin pueden producir consistentemente el diseo.
-emio Nac!-p;';2'.
la Calidad Mz:koo'-;'
lid rige
Estos dos objetivos slo se logran si toda la organizacin est orientada a los mismos, de ah el trmino
de administracin por calidad total. En la dcada de 1980, la TQM se torn en una preocupacin nacional en Estados Unidos principalmente en respuesta a la superioridad japonesa en la calidad de fabricacin automotriz y otros bienes perdurables como equipos de aire acondicionado para habitaciones. Un
estudio ampliamente citado de fabricantes de estos equipos de Japn y Estados Unidos demostr que
los productos estadounidenses de mejor calidad tenan tasas de defectos promedio superiores a los de los
fabricantes japoneses ms deficientes.' Era tal la desventaja de calidad en Estados Unidos que la prioridad nacional fue mejorar la calidad de toda la industria y el Departamento de Comercio estableci en
1987 el Premio Nacional a la Cal idad Maleo: galdrige para ayudar a que las compaas revisaran y
estructuraran sus programas de calidad. En esa poca tambin adquiri importancia el requisito de que
INNOVACIN
a--------~.---------.-----
..
-
o._
..__.
..----------o--------~.----t
chos estados han usado los criterios Baldrige como base para
sus programas de calidad. Un informe del Consejo privado de
Competitividad, Building on Baldrige: American Quality for
the 21st Century. indica, "Ms que cualquier otro programa,
el Premio a la Calidad Baldrigetiene la responsabilidad de hacer de la calidad una prioridad nacional y difundir las mejores
prcticas a todo Estados Unidos".
CALIDAD SIX-SIGMA
captulo 9
309
CROSBY
Definicin de calidad
DEMING
JURAN
Responsable de la calidad
alta direccin
Estndar de desempeo/moti-
Cero defectos
vacin
Estructura
Prevencin, no inspeccin
Trabajo en equipo
10 pasos al mejoramiento de la
calidad
la calidad
es la extensin de la empresa; la
compradores
sistemas
los proveedores demostraran que midieran y documentaran sus prcticas de calidad de conformidad con
criterios especficos, llamados estndares ISO. si es que queran competir por contratos internacionales.
Ms adelante se retomar el tema.
Los lderes filosficos del movimiento de calidad, principalmente Philip Crosby, W. Edwards Deming y Joseph M. Juran, los llamados gures de la calidad, han definido qu es calidad y cmo lograrla
en una manera ligeramente diferente (vase ilustracin 9.1),aunque todos transmiten el mismo mensaje:
Para lograr una calidad sobresaliente se requiere liderazgo de calidad de la alta direccin, enfoque en el
cliente, participacin total en la fuerza laboral y mejoramiento continuo basado en un anlisis riguroso
.' ae:kSifpr6cesos;MIS'adela.ti.JllUteapft_i.I.Q"~~e~,~t,$~~~~~~~~#l
planteamiento ms reciente Qe.TQM: Six-,~_
1?9raI:tgra"se esWdiaqTlll.Igunosconc~l?tosfundamentales implcitos en cualquier esfuerzo de calidad: especificaciones de calidad y costos (le calidad.
+
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1
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1
~
~
.,
310
seccin}
PROCESOS
onformidad con
calidad
alidad en el origen
imensiones
e la calidad
Las especificaciones de calidad de un producto o servicio se derivan de las decisiones y acciones tomadas en relacin con la calidad de su diseo y conformidad a ese diseo. Calidad del diseo se refiere
al valor inherente del producto en el mercado y, por consiguiente, es una decisin estratgica pataJa
empresa. Las dimensiones de calidad se presentan en la ilustracin 9.2. Estas dimensiones se refieren
a las caractersticas del producto o servicio relacionadas directamente con los aspectos de diseo. Una
empresa disea un producto o servicio para atender la necesidad de un mercado en particular.
Una empresa disea un producto o servicio con ciertas caractersticas de desempeo basadas en lo
que espera el mercado de intencin. Los materiales y atributos de los procesos de manufactura pueden
influir en gran medida en la confiabilidad y durabilidad de un producto. En este caso, la compaa intenta
disear un producto o servicio que pueda fabricarse o venderse a un costo razonable. La capacidad de
servicio del producto puede tener un fuerte impacto en el costo del producto o servicio al cliente una
vez realizada la compra inicial. De igual forma, a la compaa le puede afectar la garanta y el costode
reparacin. La esttica puede influir en gran medida sobre el deseo de adquirir un prd'iJetoo servicio,
en particular en productos al consumidor. Especialmente cuando est implicado un nombre de marca, el
diseo con frecuencia representa la siguiente generacin de un flujo constante de productos o servicios.
Por ejemplo, la consistencia en el desempeo relativo del producto en comparacin con la tecnologade
punta puede ser una gran influencia en la forma de percibir la calidad del producto. Lo anterior puedeser
muy importante para el xito a largo plazo del producto o servicio.
Conformidad con la calidad se refiere al grado al que se cumplen las especificaciones del producto
o servicio. Las actividades implicadas en lograr la conformidad son de naturaleza tctica y diaria. Debe
haber evidencia de que un producto o servicio puede tener una alta calidad de diseo pero una bajaconformidad con la calidad y viceversa.
Calidad en el origen con frecuencia se analiza en el contexto de la conformidad con la calidad
Lo anterior significa que la persona que hace el trabajo tiene la responsabilidad de ver que se cumplen
las especificaciones. Si est implicado un producto, normalmente es responsabilidad de la gerencia de
manufactura lograr las especificaciones de calidad; en el caso de una empresa de servicios, la responsabilidad por lo general es de la gerencia de operaciones de la sucursal. En la ilustracin 9.3 se presentan
dos ejemplos de las dimensiones de la calidad. Uno de ellos es una impresora lser que cumple con los
estndares de pginas por minuto y densidad de impresin; el segundo es la transaccin de una cuenta
de cheques en un banco.
Tanto la calidad del diseo y la conformidad con la calidad deben ofrecer productos que cumplan
con los objetivos del cliente de esos productos. Con frecuencia se emplea el trmino idoneidad de usodel
producto y pretende identificar las dimensiones del producto (o servicio) que el cliente quiere (es decir,
la voz del cliente) y generar un programa de control de calidad que garantice el cumplimiento de dichas
dimensiones.
SIGNIFICADO
Desempeo
Caractersticas
Confiabilidad/durabilidad
Capacidad de servicio
Facilidad de reparacin
Esttica
CALIDAD SIX-SIGMA
captulo 9
311
EJEMPLO DE SERVICIO:CUENTA
DIMENSIN
IMPRESORALSER
DE CHEQUES EN UN BANCO
Desempeo
Caractersticas
Confiabilidad/
durabilidad
Capacidad
de servicio
Informes en lnea
Facilidad para obtener informacin actualizada
Esttica
Calidad
percibida
_-------------------------------_._----------
COSTO DE LA CALIDAD
312
seccin 2
PROCESOS
Costos de prevencin
Capacitacin de calidad
Asesora en confiabilidad
Corridas de produccin piloto
Desarrollo de sistemas
$2000
10000
5000
8000
DEL TOTAL
1.3%
6.5
3.3
5.2
Total de prevencin
25000
16.3
Costos de evaluacin
Inspeccin de materiales
Inspeccin de suministros
Pruebas de confiabilidad
Pruebas de laboratorio
6000
3000
5000
25000
3.9
2.0
3.3
16.3
Total de evaluacin
39000
25.5
15000
18000
12000
6000
3. Costos de falla
dicio, retrabajo,
4. Costos de falla
cliente, prdida
Servicio
PORCENTAJE
9.8
11:8
7.8
3.9
51000
33.3
14000
6000
3000
10000
5000
9.2
3.9
2.0
6.5
3.3
38000
24.9
$153000
100.0
interna.
Costos por defectos en los que se incurri dentro del sistema: desperreparacin.
externa.
Costos por defectos que pasan el sistema: reemplazos por garanta al
de los clientes o buena voluntad, manejo de quejas y reparacin del producto.
En la ilustracin 9.4 se muestra el tipo de informe que podra presentarse con los diversos costos por
categoras. La prevencin es la de mayor influencia. El mtodo prctico dice que por cada dlar que gaste
en la prevencin, puede ahorrar hasta 10 dlares en costos de falla y evaluacin.
Con frecuencia el incremento en la productividad se presenta como una consecuencia de los esfuerzos por reducir el costo de la calidad. Por ejemplo, un banco estableci mejorar la calidad y.reducir el
costo de la calidad y descubri que tambin haba impulsado la productividad. El banco desarroll esta medida de productividad para el rea de procesamiento de prstamos: el nmero de boletas procesadas entre
los recursos requeridos (costo de mano de obra, tiempo en la computadora, formas de las boletas). Antes
del programa de mejoramiento de la calidad, el ndice de productividad era de 0.2660 [2 080/($11.23 x
640 horas + $0.05 x 2600 formas + $500 para costos de sistemas)]. Despus de haber terminado el proyecto
de mejoramiento de la calidad, el tiempo de mano de obra baj a 546 horas y el nmero de formas subi a
2100, reflejado en un cambio en el-ndice de 0.3088, un incremento en la productividad del 16 por ciento.
prOgramas
CAUDAl;>
etSfu'e~
.>~
CALIDAD SIX-SIGMA
313
captulo 9
INNOVACIN
J. D. POWER
y ASOCIADOS REDEFINE
LA CALIDAD
El departamento tpico de control de calidad de manufactura tiene que realizar varias funciones,
como probar la confiabilidad de los diseos en laboratorio y en campo, reunir datos sobre el rendimiento
de los productos en el campo y resolver problemas de calidad; planear y presupuestar el programa de
control de calidad de la planta y, por ltimo, disear y supervisar los sistemas de control de calidad y los
procedimientos de inspeccin y, de hecho, realizar la inspeccin de las actividades que requieren conocimientos tcnicos especiales para cumplirse. Las herramientas del departamento de control de calidad
se agrupan bajo el encabezado de control estadstico de la calidad y constan de dos secciones principales:
muestreo para aceptacin y control de procesos. En el captulo 9A se tratarn estos temas.
.....
......... ,
"
CALIDAD
',','-'-
SIXSIGMA .
Six-Sigma se refiere a la filosofa y los mtodos que usan compaas como General Electric y Motorola
para eliminar defectos en sus productos y procesos. Un defecto simplemente es cualquier componente
que no se encuentra dentro de las especificaciones de los clientes. Cada paso o actividad de una compaa
representa una posibilidad de que ocurran defectos y con los programas de Six-Sigma se trata de reducir
la variacin de los procesos que generan estos efectos. De hecho, Six-Sigma propone que se consideren
las variaciones como el enemigo de la calidad y gran parte de la teora en que se basa Six-Sigma se
dedica a abordar este problema. Un proceso que est en control de Six-Sigma producir no ms de dos
~~~e~~~~~b~i~\6Jr!e~~i!:::~~U:h:e~:~~e~~~::ac~~~,~~~=~&~~,~nidades,
Una de las ventajas del pensamiento de Six-Sigma es que los gerentes -puedende~'fGlJ;l~e
el desempeo de un proceso en trminos de su variabilidad y comparar varios procesos usando una
Six-Sigma
,
,
14
seccin 2-
medida comn. Esta medida es: defectos por milln de oportunidades iDPMO). El clculo requiere
tres datos:
PROCESOS
Nmero de defectos
Nmero de oportunidades de error por unidad x nmero de unidades x 1000 000
======================~=================-EJEMPLO9.1
Los clientes de un banco hipotecario esperan que sus solicitudesde hipotecas se procesen a los 10 das de
presentadas.En trminos de Six-Sigma,esto se llamara un requisito crtico de los clientes (CCR: critical
customer requirement). Si se contarantodos los defectos(prstamosde una muestra mensualquetardan ms
de 10das en tramitarse)y se determinaraque 150prstamosde 1000 solicitudesprocesadasel mes pasado
no cumplenel requisitode los clientes,entonces los DPMO- 150/1000 x 1000000 o 150000prstamosJi.e
cada millnprocesadosnocumplenunCCR.Dichode otramanera,significaqueslo850000 prs~,-de cada
milln se aprueban en el tiempo esperado.Estadsticamente,15%de los prstamos son defectuoSOsy 85%
estn correctos.Se trata de un caso en el que todoslos prstamosprocesadosen menos de 10dascumplenlos
criterios.Muchasveceshay requisitossuperiorese inferioresde los clientes, y no slo un requisitosuperior,
como se hizo aqu.
Los programas de Six-Sigma tienen dos aspectos: el lado metodolgicoy el lado de la gente,queaqu
se vern en ese orden.
METODOLOGA SIX-SIGMA
If1AIC
do POCA
ejoramiento
ntinuo
izen
Mientras que los mtodos de Six-Sigma incluyen muchas herramientas estadsticas que se empleabanen
otros movimientos por la calidad, aqu se aplican de manera sistemtica y enfocadas en los proyectos,
mediante el ciclo de definir, medir, analizar, incrementar y controlar (DMAIC). El ciclo DMAIC es
. una versin ms detallada del ciclo PDCA de Deming, que consta de cuatro pasos: planear, desarrollar,
comprobar y actuar, que son la base del mejoramiento continuo (el mejoramiento continuo, tambinconocido como kaizen, busca mejorar constantemente maquinaria, materiales, utilizacin de mano de obra
y mtodos de produccin a travs de la aplicacin de sugerencias e ideas de los equipos de la compaa).
Como Six-Sigma, tambin subraya el mtodo cientfico, particularmente la comprobacin de hiptesis
sobre la relacin entre insumos (las x) y productos (las y) de los procesos usando diseo de mtodosde
experimentos (DOE: design of experiments). La disponibilidad de modernos programas de cmputo
para estadstica ha reducido el laborioso trabajo de analizar y desplegar los datos y ahora es parte de las
herramientas de Six-Sigma.Pero el objetivo general de la metodologa es entender y lograr lo que quiere
el cliente, ya que se considera la clave para la rentabilidad de un proceso de produccin. De hecho, para
recalcar el punto, algunos dicen que DMAIC significa "Directores Mensos Ignoran A los Clientes".
El planteamiento comn de los proyectos de Six-Sigma es la metodologa DMAIC desarrollada por
General Electric, como se describe a continuacnr'
1. Definir (D)
Identificar a los clientes y sus prioridades.
Identificar un proyecto adecuado para los esfuerzos de Six-Sigma basado en los objetivosde
la empresa, as como en las necesidades y retroalimentacin de los clientes.
Identificar las caractersticas cruciales para la calidad (CTQ: critical to qua lity) que el cliente
considera que influyen ms en la calidad.
2. Medir(M)
Determinar cmo medir el proceso y crn se ejecuta.
Identificar los procesos internos claves que influyen en las caractersticas cn.:t<?ia~<?~
~Ja
c~
, rmedib'ltS 'defectos.. se 'generan actualmente en relacin con esS'pro'eti: .:
3. Analizar (A)
CAunAD SIX-SIGMA
captulo9
,.
Grficas de control. Se trata de grficas de series temporales que muestran los valores graficados
de una estadstica, incluyendo un promedio central y uno o ms lmites de control,'Aqu se usa para
asegurarse de que los cambios introducidos estn en control estadstico. Vase en el captulo 9A una
exposicin de los tipos y usos de grficas para el control de procesos.
Otras herramientas que tienen un uso extenso en los proyectos de Six-Sigma son modo de falla y anlisis
de efectos (FMEA: Failure Mode and Effect Analysis) y diseo de experimentos (DOE).
Modo de falla y anlisis de efectos. Se trata de un mtodo estructurado para identificar, calcular,
conferir prioridades y evaluar el riesgo de posibles fallas en cada etapa de un proceso. Comienza por
identificar cada elemento, montaje o parte del proceso y anotar los modos posibles de fallo, causas
potenciales y efectos de cada falla. Para cada modo de falla se calcula un nmero de prioridad de
riesgo (RPN: Risk Priority Number). Es un ndice usado para mec:&'~ ord~ll4e im.portanci;t.~~~~s.
elementos anotados en la grfica FMEA. Vase la ilustracin 9.6. Estas condiciones incluyen la probabilidad de que suceda el fallo (ocurrencia), el dao que resulte del fallo (gravedad) y la probabili-
315
.16
seccin 2
PROCESOS
PROVEEDORES
CLIENTES
Copias
Copiadora
Usted
CompaiIla
Papel
papelera
Expediente
TInta
Ustedes
Otros
Original
CompaiIIa
Electricidad
de luz
1- -1
1
1
1
---
--
----
--PASOS
- - - --
--
--.
GIca. _,..,."
Volumen prolDiedio mensual de entregas
(por tienda)
2700
2400
Operador:~
2100
i'a
~
~
~
1800
ISOO
1200
Causa
Frecuencia
Transporte
de cartn
,,"Ulttll
Revisin metal
1111
Sin producto
oIIttl
11
CJOO
Lista
caracterl sticas
UnidadseUada
600
ocond iciones
de inters
Cdigo
de barras
--
111
Banda
transoortadora
300
Producto
o~~~~~~~~~~~~~
Ene Feb Mar Abr May Jan Jul
Medida
c-tarios
GrlIca de Pareto"
TIpos de quejas de clientes
Total = 2 520 octubre-<liciembre
(en 6liendas)
defectuoso
oIItt
Otro
11/
DoscIrapeIadas 111
Jf
/
Incluye lugar
para poner IO!i datos
....I'Ilcopeso
Si se quieK. le agrega
espacio
seguimiento
de los f.eores
de estratificaci6n
.-n
para
oomentarios
Espacio
J
Noca sobre la ilustracin: ElIieIIIpo de entrega
se defini como el Uompo loIaI desde que se coloca
el pedido hasta quolo recibe 01c1ieate_
11
CALIDAD SIX-SIGMA
Equipo y maquiDoria
Analizar
MW>dOl
__
Valor"_"
",",,,
Pasos esenciales.
bien. descienden
........... de ....
eportIUIIIWooO
SeOlplli2a pora_lo< pasmqoae_
PIe __
y queno_
JQ'
ollado izquierdo
Mejorar
Control
10
O~J~~~~~~~~~~~~~~~~~
.....
_
... -
captulo 9
317
.,
18
seccion Z
PROCESOS
Anlisis FMEA
Fecha:
(original)
dad de detectar el fallo internamente (deteccin).Los elementos de ms RPN deben ser los primeros
en considerarse para mejoramiento. El FMEA sugiere una accin recomendada para eliminar la
condicinde fallo; que se asigne una persona o departamento responsable para resolver el problema
y se vuelvaa elaborar el sistema, diseo o proceso y que se vuelva a calcular el RPN.
Diseo de experimentos (DOE: design 01 experiments). El diseo de experimentos, que a veces se llama pruebas multivariadas, es una metodologa estadstica para determinar las relaciones
causales entre las variables de procesos (eje de las x) y la variable de produccin (eje de las y). En
contraste con las pruebas estadsticas comunes, en las que hay que cambiar las variables una por una
para determinar cul es la que ms influye,DOE permite experimentar simultneamente con muchas
variables mediante una seleccin cuidadosa de un subconjunto de stas.
K-Sigm~ esbelta
Six-Sigma esbelta combina las herramientas de implantacin y control de calidad de Six-Sigma con
conceptos de administracin de materiales de manufactura esbelta. En la manufactura esbelta (que se
estudiar detalladamente en el captulo 12) se consigue un volumen grande de produccin con los me~ nores desperdicios, mediante el uso de mtodos de inventario justo a tiempo. El trmino esbelto en este
.;.' contexto se centra en aminorar los costos reduciendo al mnimo las materias primas, trabajos por terminar e inventariode bienes terminados. Reducir el inventario exige un nivel superior de calidad, dado que
los procesos tienen que ser previsibles,pues no hay existencias sobrantes. Aminorar la variabilidad es un
impulsor clave de los buenos programas de Six-Sigma esbeltos.
FUNCIONES y RESPONSABILIDADES EN SIX-SIGMA
La buena implantacin de Six-Sigma se basa en seguir prcticas sensatas del personal, as como en metodologas tcnicas. A continuacin se presenta un breve resumen de las prcticas del personal que se
emplean para la implantacin de Six-Sigma.
1. Lderes ejecutivos que realmente se comprometan con Sx-Sigma y que lo promuevan en toda
la organizacin y campeones que se apropien de los procesos que hay que mejorar. Los
campeones salen de las filas de los ejecutivos y gerentes y se espera que identifiquen las medidas
apropiadas al comenzar los proye<;~9syq~~se .~rgiQ[;ellde.qu~ lo.~~fuer~,~,~ejora~.
se(!rif6tt_~<~'re'5tfr_s"CtItrretlt@!r'tV~a~~"ttr'~pattado
"Innovacin", Qu hace un buen
campen~~.
.
CALIDAD SIX-SIGMA
captulo9
319
INNOVACIN
QU HACE UN BUEN CAMPEN?
En una compaa de manufactura que est implantando un
programa Six-Sigma,un campen designado se rene peridicamente con sus cintas negras. En una junta de rendicin
de informes, una cinta negra le inform que tena que comprar e instalar una mesa para separar defectos de la cadena
de produccin. Costara alrededor de 17 000 unidades monetarias, pero dara una alternativa a cerrar toda la cadena,
lo que podra costar ms. El contralor le dijo que siguiera el
proceso normal de solicitud y recibira su mesa en unos cuatro
meses. la demora habra arruinado el proyecto en ese instan-
Es materia de un buen campen: quitar estorbos y enviar seales claras de que l y la alta gerencia concuerdan y se comprometen con Six-Sigma.El campen hace lo necesario para
apoyar a las cintas negras.
Fuente:Greg Brue, Six Sigma for Managers (Nueva York: McGraw-HiII, 2002),p. 84.
El sistema Shingo se desarroll al mismo tiempo y, en muchos sentidos, en conflicto con el mtodo estadstico de control de calidad. Como se dijo en el captulo 8 en relacin con las aplicaciones de servicio,
este sistema (o, para ser ms precisos, esta filosofa de la gestin de la produccin) toma su nombre de
uno de los que idearon el sistema de entrega justo a tiempo de Toyota, Shigeo Shingo. Dos aspectos
particulares del sistema Shingo han recibido mayor atencin. Uno es cmo hacer recortes/drsticos a los
tiempos de preparacin de las mquinas mediante procedimientos de'cambio de troqujes en un minuto
(SMED: single-minute exchange of die). El otro, que es lo que nos interesa en esta seccin, es el uso de
inspeccin de fuentes y el sistema poka-yoke ("a prueba de errores") para llegar a cero defectos.
Shingo deca que los mtodos usuales de control de calidad no evitan los defectos. Aunque proporcionan informacin probabilstica sobre cundo ocurrir un defecto, son mtodos a posteriori. La manera
de evitar que surjan defectos al final de un proceso es introducir controles dentro del proceso. Un elemento central del enfoque de Shingo es la diferencia entre errores y defectos. Los defectos se producen
porque la gente comete errores. Aunque los errores son inevitables, los defectos se previenen si se da
retroalimentacin que incite medidas correctivas inmediatamente despus de que se cometen los errores.
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Cintas negras
Cintas negras maestros
Cintas verdes
20
seccin
PROCESOS
La operacin dependa
de la vigilancia del operador.
Despus de la mejora
Aparato para verificar el pegado de las etiquetas.
:edimientos
alto y seguro
a-yoke
~
~
Tubo
fotoelctrico
guida al trabajador que elabor el producto, para que haga las reparaciones. La autoverificacin la hace
el mismo trabajador y es conveniente de por s en todos los artculos, salvo los que requieren el uso de los
sentidos (como la presencia o gravedad de rayones o igualar matices de pintura), que requieren verificaciones sucesivas. La inspeccin de lasfuentes tambin la realiza el trabajador en lo individual, pero en
lugar de buscar defectos, busca errores que causen defectos. Esto impide que los defectos ocurran y, por
consiguiente, que haya que volverlos a trabajar. Los tres tipos de inspeccin dependen de controles que
consisten en dispositivos o procedimientos de fallo y seguro (llamados poka-yoke). Poka-yoke incluye
cosas como listas de comprobacin o herramientas especiales que 1) impiden que el trabajador cometa
un error que desemboque en un defecto antes de que se inicie el proceso o 2) da al trabajador retroalimentacin rpida de las anomalas del proceso a tiempo para que las corrija.
Hay una amplia variedad de poka-yokes, que van desde reunir componentes para un depsito (a fin de
cerciorarse de que se use el nmero correcto de componentes en un montaje) hasta complejos aparatos
de deteccin y sealizacin electrnica. En la ilustracin 9.7 se da un ejemplo tomado de los escritos de
Shingo.
Queda mucho por decir sobre la obra de Shingo. Este autor arremeta contra la preocupacin de la
industria por las grficas de control. Deca que son nada ms un reflejo de las condiciones del momento.
Cuando el gerente de control de calidad de una planta de compuestos qumicos afirm que tena 200
grficas en una planta de 150 empleados, Shingo le pregunt si "acaso no tenan grficas de control para
el control de las grficas"."
Global
lOO
so.eh
ISO 9000 e ISO 14000 son estndares internacionales de administracin y aseguramiento de la calidad.
Estos estndares estn diseados para que las compaas documenten que mantienen un sistema de calidad eficiente. Los estndares fueron publicados en 1987 por la Organizacin Internacional de Estandarizacin (ISO: International Organization for Standardization), organismo internacional, especializado,
reconocido por filiales en ms de 160 pases. ISO 9000 se ha convertido en una referencia internacional
de las necesidades de administracin de la calidad en los tratos entre empresas e ISO 14000 es principalmente para el cuidado del ambiente.
La idea en que se fundan los estndares es que los defectos se previenen con planeacin y con la
aplicacin de las mejores prcticas en cada etapa del negocio, del diseo a la manufactura, instalacin
y servicio. Estos estndares se enfocan en. identificar ..los ..c~iteri()s po.J:"
l?~que. cua~~i~Ji.9:gllAi~
in<i~pendientemente de que sea de manufattJftl o seivicros; '~egre qtle'~ prodcto'qte'sle de sus instalaciones cumple los requisitos de los clientes. Estos estndares imponen. a'una comprnfa que, primero,
CALIDAD SIX-SIGMA
321
captulo 9
documente e instale sus sistemas de administracin de la calidad y que luego verifique, por medio de una
auditora realizada por un tercero independiente y acreditado, el apego de dichos sistemas a los requisitos
de los estndares.
Los estndares bsicos ISO 9000 fueron revisados en 2000 y se organizaron en tres categoras principales: ISO 9000:2000, ISO 9001:2000 e ISO 9004:2000. Los estndares se basan en ocho principios de
administracin de la calidad que se definen en el documento ISO 9000:2000. Estos principios se enfocan
en procesos de negocios relacionados con diversos sectores de una empresa: 1) enfoque en los clientes,
2) liderazgo, 3) participacin de las personas, 4) enfoque en procesos, S) enfoque en sistemas de administracin, 6) mejoramiento continuo, 7) enfoque real en la toma de decisiones, y 8) relaciones de beneficio mutuo con los proveedores. El documento ISO 9001:2000 detalla los requisitos para cumplir con
los estndares. ISO 9004:2000 describe las herramientas de los estndares que se usan para mejorar la
calidad de la empresa. Estos documentos son generales y se aplican a cualquier organizacin que elabore
productos o preste servicios.
La familia de estndares ISO 14000 de administracin ambiental se ocupa de la necesidad de ser
responsables con el medio natural. Los estndares definen un mtodo de tres vas para enfrentar las
dificultades ecolgicas. La primera es la definicin de ms de 350 estndares internacionales para vigilar la calidad del aire, agua y suelo. En muchos pases, estos estndares sirven como base tcnica pala
las normas ambientales. La segunda parte de ISO 14000 es un enfoque estratgico de definicin de los
requisitos de un sistema de administracin ambiental que puede establecerse con las herramientas de
supervisin. Por ltimo, el estndar ambiental propone la inclusin de aspectos ecolgicos en el diseo
de productos y favorece el desarrollo de productos y servicios que no daen el ambiente.
Adems de los estndares generales ISO 9000 e ISO 14000, se han definido muchos otros estndares
muy especficos. Los siguientes son algunos ejemplos:
QS-9000 es un sistema de administracin de la calidad desarrollado por Chrysler, Ford y General Motors para proveedores de componentes para produccin, materiales y servicios para la
industria automotriz.
ISOITS 16949, desarrollado por la Fuerza de Tarea Automotriz Internacional, uniforma los estndares de calidad estadounidenses, alemanes, franceses e italianos en la industria automotriz
mundial.
ISO 14001 de estndares ambientales que son aplicados por los proveedores de la industria automotriz como requisitos de Ford y General Motors.
ANSI/ASQ Z1.4-2003 proporciona mtodos para reunir, analizar e interpretar datos para inspeccin de atributos, mientras que Z1.9-2003 se relaciona con la inspeccin de variables.
TL 9000 define los requisitos del sistema de calidad de las telecomunicaciones para el diseo,
desarrollo, produccin, entrega, instalacin y mantenimiento de productos y servicios en la industria de las telecomunicaciones.
Los estndares ISO proporcionan guas de calidad de aceptacin universal. Aunque no se requiere certificacin, muchas compaas han visto que es esencial para ser competitivas en los mercados globales.
Considere la situacin en la que usted necesite comprar componentes para su empresa y varios proveedores ofrecen artculos similares con precios parecidos. Suponga que una empresa tiene certificado
ISO 9000 y las otras no. A quin le comprara? No hay duda de que la compaa ISO 9000 llevara la
delantera en sus decisiones. Jorqu? Porque ISO 9000 especifica cmo opera el proveedor, as como las
normas de calidad, tiempos de entrega, niveles de servicio, etctera.
Hay tres formas de certificacin:
1. Del interesado: una empresa se hace una auditora segn los estndares ISO 9000.
2. Del cliente: un cliente hace una auditora de su proveedor.
3. De un tercero: funge como auditor un centro "calificado", nacional o internacional, de estndares
o certificacin.
La mejor certificacin de una empresa es a travs de un tercero. La empresa que aprueba la auditora de
un tercero queda certificada y puede registrarse y declararse con el estado ISO 9000 y se convierte en
parte de un registro de compaas certificadas. La certificacin de terceros tambin tiene ventajas legales
en la Comunidad Europea. Por ejemplo, un fabricante es responsable de las lesiones que sufra un usuario
de su producto. Pero la empresa puede liberarse de toda responsabilidad demostrando que sigui los
e~tJldares ..~ producciQn,~~~~A\i~~Jm~'i~~J~AF~~g9't~~~!!~.~~nte
de sus requisitos de adquisiciones. Por este IfiOtivo, hay tIti~1heetttivo
certificacin ISO 9000.
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para es~bgt prvt:eikires con
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PR()CESOS
~;;,dores de
---0_0_-
Los mtodos de fomento de la calidad descritos hasta este momento se centran ms o menos en el interior
de la empresa. Buscan mejoras analizando detalladamente las prcticas actuales de la propia compaa.
Sin embargo, los rdicao:.krc; de referervj'i ':den.w salen de la organizacin para examinar lo qUe
hacen los competidores y los mejores realizadores de fuera de la industria. Los indicadores de referencia
comprenden los pasos siguientes:
Identificar procesos que necesitan mejoras.
Identificar a la empresa que tenga el liderazgo mundial en ejecucin del proceso. En el caso de muchos procesos, puede ser una compaa que no pertenezca a la misma industria. Entre los ejemplos se cuentan Procter and Gamble, que tom como
referencia a L. L. Bean para evaluar su sistema de recepcin de pedidos, o ICL (un gran fabricante de
computadoras en Inglaterra) que tom como referencia a Marks
and Spencer (tiendas inglesas de ropa) para mejorar su sistema
de distribucin. En un estudio de McKinsey se cita una empresa
que midi los tiempos de atencin en el foso de un circuito de
carreras de autos como punto de referencia para cambios Con
sus trabajadores en una lnea de montaje." Llame a los gerentes
CONCLUSiN
__ ---------------------------
VOCABULARIO
BSICO
istracin de la calidad total (TQM) Manejo de la organizaunpleta de modo tal que sobresalga en todas las dimensiones
luctos y servicios que son importantes para el cliente.
Premio Nacional a la Calidad Malcolm Baldrige Premio establecido por el Departamento de Comercio de Estados Unidos y entregado
cada ao a las compaas de calidad sobresaliente.
CALIDAD SIX-SIGMA
Calidad de diseo
conformidad con la calidad Grado en el que se cumplen las especificaciones del producto o servicio.
Calidad en el origen La persona que hace el trabajo tiene la responsabilidad de ver que se cumplan las especificaciones.
Dimensiones de calidad
captulo 9
323
Mejoramiento continuo Doctrina que busca constantemente mejoras en los procesos mediante el esfuerzo de los equipos.
Kaizen Trmino en japons que significa "mejoramiento continuo".
Six-Sigma esbelto Programa que combina la implantacin y el
control de calidad de herramientas de Six-Sigma con el concepto de
manejo de materiales de la manufactura esbelta, centrado en rebajar
los costos reduciendo las existencias al mnimo absoluto.
Medida de la va-
ISO 9000 Estndares formales usados para certificacin de calidad fijados por la Organizacin Internacional de Estandarizacin.
DMAIC Siglas de la metodologa de mejoras Definir, Medir, Analizar, Incrementar y Controlar seguida por compaas que emprenden programas de Six-Sigma,
Costo
Costo
Costo
Costo
Costo
Costo
anuales de inspeccin
anual de material de desecho
anual de retrabajo
anual de capacitacin en calidad
anual de garantas
anual de pruebas
$155000
$286000
$34679
$456000
$1546000
$543000
7. A continuacin se da una tabla de datos reunidos durante seis meses en una tienda local de abarrotes,
Realice un anlisis de Pareto de los datos y determine el porcentaje total de quejas representadas por
las categoras ms comunes.
-----------Todos los dems
Registradora
General
Nivel de servicio
Polticas y procedimientos
Marcaje de precios
Calidad de productos
Solicitud de productos
Filapara pagar
Condicin de existencias
71
59
58
55
40
45
87
105
33
170
8. Un problema comn que enfrentan muchos conductores es un automvil que no arranca. Prepare un
diagrama de espina de pescado que le ayude en el diagnstico de las causas posibles del problema.
Internet
Ifw.quality.nist.gov
Ifw.isixsigma.com
A S O:
1. Visite el sitio en Internet del premio Baldrige y vea quin gan este ao. Qu ideas de calidad demostr el ganador? Qu hizo ms creativo el ganador?
2. Visite el sitio en Internet de Six-Sigma para ver cmo las empresas aplican el concepto.
CALIDAD SIX-SIGMA
El incidente ocurri la semana pasada: para este momento, probablemente los artculos ya estaran en manos de los clientes y todos
lo haban olvidado (o queran olvidarlo). Haba problemas ms apremiantes en los que Kolb deba pasar el tiempo, pero ste no dejaba
de asaltarlo. Pensaba que el departamento
de calidad era tratado
como una broma y que era una afrenta personal- de manufactura.
No quera comenzar una guerra con la gente de produccin, pero
qu poda hacer? Kolb se senta tan alterado que cancel su._citas
y dedic la maana a hablar con algunas personas. Despus de una_
maana larga y llena de tacto, supo esta informacin:
~_.
1.
De personal.
El operador del equipo de llenado haba
sido transferido de embarque haca dos semanas. No tena
capacitacin formal en el puesto y Wayne le enseaba, en la
prctica, a operar el equipo. Cuando Mac prob la presin
de las latas, no encontr al operador y se enter del material
rechazado hasta que se lo dijo Wayne en el cambio de tumo.
2. De mantenimiento
de la planta.
Esta mquina de llenado automtico fue comprada haca dos aos para usarse
en otro producto. Haca seis meses que se transfiri a la lnea de Greasex y mantenimiento
respondi 12 pedidos de
mantenimiento
el mes anterior, para hacer reparaciones o
ajustes. La mquina fue adaptada por mantenimiento para
manejar la poca viscosidad de Greasex. para lo que no
haba sido fabricada. Esto incluy el diseo de una cabeza
de llenado especiaL No haba un calendario de mantenimiento preventivo para esta mquina y los componentes
de la sensible cabeza de llenado, reemplazados tres veces
en el ltimo semestre, tenan que fabricarse en el taller de
mquinas contiguo. El tiempo de detencin no estndar
era de 15% del tiempo de corrida actual
3. De compras.
Las cabezas de la boquilla de plstico para
las latas de Greasex, diseadas por un proveedor para este
producto nuevo en un pedido urgente, tenan ligeras irregularidades en la pestaa interior y esto generaba algunos
problemas para ajustar la tapa de la lata. Mantenimiento
aument la aplicacin de presin de la cabeza de llenado
y resolvi el problema o por lo menos forzaba el paso de
captulo 9
325
PREGUNTAS
1. Cules son las causas de los problemas de calidad de la
lnea Greasex? Coloque su respuesta en un diagrama de espina de pescado.
2. Qu pasos en general debe dar Hank para establecer un
programa de mejoramiento continuo en la compaa? Qu
problemas tiene que superar para hacer su trabajo?
Fuente: Copyright 1981 por President and Fellows of Harvard College. Harvard Business School, caso 681.083. Este caso fue preparado por Frank S. ll!OflaJ'ctJOrnQ~
discusin en clase y no para ejemplificar un manejo eficaz o ineficaz de una situacin administrativa. Reimpreso con autorizacin de la.Escuela de Negocios de Harva~~.;
.
______
~7""-'--C--~-O-?-,-,~"......-..
'teina de la
excetencia
Cmo?
r-.
Cmo?
Cmo?
.....
Divertirse
Aliento
No quejarse de la
competencia
Orgullo
Complacer
Gracias
,.---
A S O
Viajes regionales
Elogio de palabra
Irse a casa temprano
Comunicar a los dems el logro del empleado
Reconocer los esfuerzos
Reconocimiento instantneo: