Anda di halaman 1dari 69

BAB 1

PENDAHULUAN

1.1 Latar Belakang


Sejalan dengan meningkatnya tingkat pendidikan dan sosial ekonomi
masyarakat, tuntutan masyarakat semakin mengerti terhadap pelayanan kesehatan.
Kompleksnya masalah kesehatan yang dihadapi oleh masyarakat menuntut
dikembangkannya pendekatan dan pelaksanaan asuhan keperawatan yang
paripurna (Nursalam, 2000). Masyarakat

dapat menentukan pilihan untuk

mendapat pelayanan yang lebih baik, dengan tersedianya fasilitas kesehatan


swasta. Akhir-akhir ini animo masyarakat untuk mencari pelayanan kesehatan
pada rumah sakit swasta semakin meningkat. Hal ini disebabkan pelayanan di
rumah sakit swasta dianggap

lebih baik daripada rumah sakit pemerintah.

Pelayanan di rumah sakit pemerintah belum memuaskan harapan pasien. Masih


banyak pasien dan keluarganya yang mengeluhkan ketidakpuasannya terhadap
pelayanan di rumah sakit pemerintah (Nani Wijaya, Seminar Nasional Standar
Praktek dan Perkembangan Keperawatan Terkini, September 2000).
Mutu pelayanan di rumah sakit sangat ditentukan oleh pelayanan
keperawatan atau asuhan keperawatan (Depkes. RI, 1992). Perawat sebagai
pemberi jasa keperawatan merupakan ujung tombak pelayanan di rumah sakit,
sebab perawat berada dalam 24 jam memberikan asuhan keperawatan. Tanggung
jawab yang demikian berat belum ditunjang dengan sumber daya manusia yang

memadai, sehingga kinerja perawat sering menjadi sorotan baik oleh profesi lain
maupun pasien atau keluarganya.
Berdasarkan hasil penelitian terdahulu, kondisi keperawatan terutama
dalam memberi asuhan keperawatan kepada pasien belum berjalan dengan baik.
Penelitian Rivai (2000), menyatakan bahwa ada beberapa tindakan keperawatan
dilakukan oleh keluarga pasien seperti: pemenuhan kebersihan diri, eliminasi dan
nutrisi (28%). Seharusnya pelaksanaan asuhan keperawatan dilakukan oleh
petugas. Pembuatan asuhan keperawatan masih ada yang dikerjakan sebagian atau
belum lengkap yaitu 11% dan sebanyak 44,2% pasien menyatakan kurang puas
terhadap pelayanan rawat inap. Data tersebut memberikan gambaran tentang
kondisi kinerja perawat dalam memberikan asuhan keperawatan yang berdampak
terhadap kepuasan pasien.
Kinerja seseorang sangat dipengaruhi oleh motivasi dan kemampuan dasar
atau keterampilan yang dimiliki (Heider, 1958). Panji Anoraga (1998),
mengemukakan bahwa penurunan kinerja dipengaruhi oleh kejenuhan kerja.
Kejenuhan kerja dapat disebabkan oleh kegiatan yang kurang menarik, menoton
atau terulang-ulang dan situasi lingkungan kerja yang kurang kondusif. Nursalam
(1998), menyatakan bahwa faktor internal yang menghambat perkembangan peran
perawat secara profesional antara lain: rendahnya rasa percaya diri perawat,
kurangnya pemahaman dan sikap untuk melaksanakan riset keperawatan,
rendahnya standar gaji dan sangat menimnya perawat yang menduduki pimpinan
di institusi kesehatan. Di samping itu faktor pendidikan, peralatan keperawatan
dan lingkungan keperawatan sangat mempengaruhi keberhasilan asuhan

keperawatan yang dapat menunjang kinerja perawat (Sri Hidayati, 1996). Kondisi
dan situasi lingkungan kerja sangat dipengaruhi oleh model kepemimpinan kepala
ruangan.
Dari pengambilan data pendahuluan tentang gaya kepemimpinan kepala
ruangan rawat inap RSUD Dr. Soetomo, sebagian besar kepala ruangan memiliki
kecendrungan gaya demokrasi yaitu 44,9%, kecendrungan gaya otokratik 33,3%
dan kecendrungan gaya partisipasif 21,8%. Perbedaan gaya kepemimpinan kepala
ruangan nampaknya mempengaruhi motivasi kerja perawat.
Asuhan keperawatan di rumah sakit merupakan bentuk pelayanan
profesional yang diberikan kepada pasien sebagai bagian integral dari pelayanan
kesehatan, bahkan sebagai faktor penentu mutu pelayanan

rumah sakit.

Penurunan kinerja perawat sangat mempengaruhi citra pelayanan suatu rumah


sakit di masyarakat. Pelayanan keperawatan yang buruk menimbulkan kurangnya
kepercayaan masyarakat terhadap kemampuan rumah sakit. Di samping itu,
kinerja perawat yang rendah juga merupakan hambatan terhadap perkembangan
keperawatan menuju perawat yang professional. Perawat yang profesional
mestinya mampu menunjukan kemampuan intelektual dan teknikal yang
memadai.
Dalam

meningkatkan

kinerja

perawat

yang

selanjutnya

dapat

meningkatkan mutu keperawatan, dibutuhkan berbagai upaya. Peningkatan


pengetahuan melalui pendidikan keperawatan berkelanjutan dan peningkatan
keterampilan keperawatan sangat mutlak diperlukan. Penataan lingkungan kerja
yang kondusif perlu diciptakan agar perawat dapat bekerja secara efektif dan

efisien. Dalam menciptakan suasana kerja yang dapat mendorong perawat untuk
melakukan yang terbaik, diperlukan seorang pemimpin (Hartono, 1997).
Pemimpin tersebut harus mempunyai kemampuan untuk memahami bahwa
seseorang memiliki motivasi yang berbeda-beda. Dalam hal tersebut, gaya
kepemimpinan yang diterapkan oleh kepala ruangan diharapkan mampu
membangkitkan motivasi perawat yang selanjutnya dapat meningkatkan kinerja
perawat.

1.2 Rumusan Masalah


Keperawatan sebagai ilmu pengetahuan terus-menerus berkembang, baik
disebabkan oleh adanya tekanan eksternal maupun internal. Kompleksnya
Masalah-masalah

yang

dihadapi

oleh

masyarakat

menuntut

palayanan

keperawatan yang pariupurna. Saat ini masih ditemukan keluhan masyarakat


terhadap pelayanan keperawatan di mana pelayanan yang diberikan belum
memuaskan harapan pasien.
Factor yang dapat menentukan kinerja perawat antara lain: tingkat
pendidikan perawat yang relatif masih rendah, sarana yang terbatas, kejenuhan
oleh karena situasi kerja yang kurang kondusdif dan reword yang diterima belum
sesuai dengan harapan perawat.
Sorotan terhadap rendahnya kinerja perawat merupakan masalah yang
harus segera ditanggulangi, sebab pelayanan keperawatan sangat menentukan
mutu pelayanan rumah sakit. Kinerja yang jelek akan berdampak terhadap
rendahnya mutu pelayanan, pasien merasa kurang nyaman dan merasa tidak puas.

Di samping itu, rendahnya kinerja perawat merupakan hambatan terhadap


perkembangan profesi keperawatan.
Dari permasalah tersebut, maka rumusan masalah dalam penelitian ini
adalah:
1) Bagaimanakah gaya kepemimpinan kepala ruangan di RSUD Dr. Soetomo
Surabaya?
2) Bagainamakah tingkat kinerja perawat di RSUD Dr. Soetomo Surabaya?
3) Apakah gaya kepemimpinan kepala ruangan mempengaruhi kinerja perawat
dalam melaksanakan asuhan keperawatan di RSUD Dr. Soetomo Surabaya ?

1.3 Tujuan Penelitian


1.3.1 Tujuan Umum
Mempelajari pengaruh gaya kepemimpinan kepala ruangan terhadap
kinerja perawat dalam melaksanakan asuhan keperawatan.

1.3.2 Tujuan Khusus


1) Mengidentifikasi gaya kepemimpinan kepala ruangan rawat inap di RSUD
Dr.Soetomo Surabaya.
2) Mempelajari kinerja perawat di RSUD Dr. Soetomo Surabaya
3) Megidentifikasi pengaruh gaya kepemimpinan kepala ruangan terhadap kinerja
perawat di RSUD Dr. Soetomo Surabaya.
4) Mengidentifikasi factor dominan yang mempengaruhi kinerja perawat di
RSUD Dr. Soetomo Surabaya.

1.4 Manfaat
1.4.1 Bagi Pasien
Dari hasil penelitian ini selanjutnya dapat meningkatkan mutu pelayanan
kepada pasien, sehingga pasien merasa aman dan nyaman selama perawatan.
1.4.2 Bagi rumah sakit
Hasil penelitian ini merupakan masukan bagi manajemen keperawatan
terutama penerapan gaya kepemimpinan kepala ruang perawatan dalam
meningkatkan kinerja perawat dalam memberikan asuhan keperawatan kepada
pasien.
1.4.3 Bagi Profesi
Hasil penelitian ini dapat digunakan sebagai data dasar untuk
melaksanakan penelitian lebih lanjut dalam mengembangkan profesi keperawatan
melalui pelaksanaan standar asuhan keperawatan.
1.5 Relevansi
Mutu pelayanan keperawatan sangat berkaitan dengan kinerja perawatan.
Kinerja perawat yang buruk sangat mempengaruhi citra pelayanan rumah sakit
dan merupakan salah satu hambatan terhadap pengembangan profesi keperawatan.
Untuk meningkatkan kinerja perawat dibutuhkan manajemen keperawatan yang
baik, terutama yang berkaitan dengan manajemen asuhan keperawatan yang
dipimpin oleh kepala ruangan. Keberhasilan kepala ruang perawatan dalam
mengatur staf/perawat dalam melaksanakan asuhan keperawatan dapat diukur
dengan standar asuhan keperawatan yang telah ditetapkan
Kesehatan Republik Indonesia dan PPNI.

oleh Departemen

BAB 2
TINJUAN PUSTAKA

Pada bab ini akan diuraikan tentang kepemimpinan dan kinerja perawat .
Kepemimpinan dalam keperawatan meliputi pendekatan dan gaya kepemimpinan,
sedangkan kinerja perawat meliputi motivasi dan standar asuhan keperawatan.

2.1 Kepemimpinan dalam Keperawatan


2.1.1 Definisi kepemimpinan
Kepemimpinan didefinisikan sebagai kemampuan untuk mempengaruhi,
menggerakkan dan mengarahkan suatu tindakan pada diri seseorang atau
sekelompok orang untuk mencapai tujuan tertentu pada situasi tertentu (Sujak,
1990). Menurut Robbin (1996), kepemimpinan adalah kemampuan untuk
mempengaruhi suatu kelompok ke arah tercapainya tujuan. Koonzt (1984), bahwa
kepemimpinan sebagai pengaruh, seni atau proses mempengaruhi orang-orang
sehingga mereka akan beruasaha mencapai tujuan kelompok dengan kemampuan
dan antusias. Dari beberapa pengertian kepemimpinan tersebut, Manduh (1997)
memberikan

pengertian

singakat

tentang

kepemimpinan

yaitu

proses

mengarahkan dan mempengaruhi aktivitas-aktivitas tugas dari orang-orang dalam


kelompok.
Dalam kepemimpinan terdapat beberapa kegiatan kepemimpinan. Menurut
Gillies (1997) untuk mencapai kepemimpinan yang efektif harus dilaksanakan
kegiatan penugasan dan memberikan pengarahan, memberikan bimbingan,

mendorong kerja sama dan partisipasi, mengkoordinasikan kegiatan-kegiatan,


oservasi dan supervisi serta evaluasi dari hasil penampilan kerja. Pemimpin yang
efektif adalah seorang katalisator dalam memudahkan interaksi yang efektif
diantara tenagakerja, bahan dan waktu.

Untuk dapat melaksanakan tugas

tersebut, maka seorang pemimpin harus memiliki pengetahuan yang luas dan
kompleks tentang sistem manusia, mempunyai kemampuan hubungan antar
manusia terutama dalam mempengaruhi orang lain dan memiliki sekelompok
nilai-nilai dalam mengenal orang lain dengan baik. Di samping itu, pemimpin
harus mempertimbangkan kewaspadaan diri, karakteristik kelompok, karakteristik
individu serta motivasi yang ada dalam menggerakkan orang lain dalam mencapai
tujuan organisasi.
2.1.2 Pendekatan/Teori Kepemimpinan
Dalam mengembangkan model kepemimpinan terdapat beberapa teori yang
mendasari terbentuknya gaya kepemimpinan. Menurut Whitaker (1996), ada
empat macam pendekatan kepemimpinan yaitu:
1) Teori Bakat
Teori bakat terdiri dari bakat intelegensi dan kepribadian. Kemampuan ini
merupakan bawaan sejak lahir yang mempunyai pengaruh besar dalam
kepemimpinan. Beberapa hal yang menonjol pada teori bakat adalah kepandaian
berbicara, kemampuan/keberanian dalam memutuskan sesuatu, penyesuaian diri,
percaya diri, kreatif, kemampuan interpersonal dan prestasi yang dapat menjadi
bekal dalam membentuk kepemimpinan sehingga seseorang pemimpin dapat
mempengaruhi bawahannya.

2) Teori Perilaku
Teori perilaku kepemimpinan memfokuskan pada perilaku yang dipunyai
oleh pemimpin dan yang membedakan dirinya dari non pemimpin. Menurut teori
ini seorang pemimpin dapat mempelajari perilaku pemimpin supaya dapat
menjadi pemimpin yang efektif. Dengan demikian teori perilkau kepemimpinan
lebih sesuai dengan pandangan bahwa pemimpin dapat dipelajari, bukan bawaan
sejak .
3) Teori Situasi (Contingency)
Teori situasi mengasumsikan bahwa tidak ada satu gaya kepemimpinan
yang paling baik, tetapi kepemimpinan tergantung pada situasi, bentuk organisasi,
bentuk organisasi, kekuasaan atau otoriter dari pemimpin, pekerjaan yang
kompleks dan tingkat kematangan bawahan.
4) Teori Transformasi
Teori transformasi mengasumsikan bahwa pemimpin mampu melakukan
kepemimpinannya dalam situasi yang sangat cepat berubah atau situasi yang
penuh krisis. Menurut Bass (Dikutip Gibson, 1997) seorang pemimpin
transformasional adalah seorang yang dapat menampilkan kepemimpinan yang
kharismatik, penuh inspirasi, stimulasi intelektual dan perasaan bahwa
setiappengikut diperhitungkan.
2.1.3 Gaya Kepemimpinan
Gaya diartikan sebagai cara penampilan karakteristik atau tersendiri.
Menurut Follet (1940), gaya didefiniskan sebagai hak istimewa tersendiri dari si
ahli dengan hasil akhir dicapai tanpa menimbulkan isu sampingan. Gillies (1997),

10

menyatakan bahwa gaya kepemimpinan dapat diidentifikasikan berdasarkan


perilaku pemimpin. Perilaku seseorang dipengaruhi oleh pengalaman bertahuntahun dalam kehidupannya, oleh karena itu keperibadian seseorang akan
mempengaruhi gaya kepemimpinan yang digunakan. Gaya kepemimpinan
seseorang cenderung sangat bervariasi dan berbeda-beda. Menurut para ahli ada
beberapa gaya kepemimpinan yang dapat diterapkan dalam suatu organisasi antara
lain:
1) Gaya Kepemimpinan menurut Tannenbau dan Warren H. Schmidt.
Menurut kedua ahli tersebut, gaya kepemimpinan dapat dijelaskan melalui
dua titik ekstrim yaitu kepemimpinan berfokus pada atasan dan kepemimpinan
berfokus pada bawahan. Gaya tersebut dipengaruhi oleh faktor manajer, faktor
karyawan dan faktor situasi. Jika pemimpin memandang bahwa kepentingan
organisasi

harus didahulukan dibandingkan kepentingan individu, maka

pemimpin akan lebih otoriter. Jika bawahan mempunyai pengalaman yanh lebih
baik, menginginkan partisipasi, maka pemimpin dapat menerapkan gaya
partisapasi.
2) Gaya Kepemimpinan menurut Likert
Likert mengelompokan gaya kepemimpinan dalam empat system yaitu:
(1)

Sistem Otoriter-Eksploitatif

Pemimpin tipe ini sangat otoriter, mempunyai kepercayaan yang rendah terhadap
bawahannya, memotivasi bawahan melalui ancaman atau hukuman. Komunikasi
yang dilakukan satu arah ke bawah (top-down).

11

(2) Sistem Benevolent-Authoritative


Pemimpin mempercayai bawahan sampai tingkat tertentu, memotivasi bawahan
dengan ancaman atau hukuman tetapi tidak selalu dan mebolehkan komunikasi ke
atas. Pemimpin memperhatikan ide bawahan dan mendelegasikan wewenang
pengambilan keputusan meskipun masih melakukan pengawasan yang ketat.
(3) Sisetm Konsultatif
Pemimpin mempunyai kepercayaan terhadap bawahan cukup besar. Pemimpin
menggunakan balasan (inssentif) untuk memotivasi bawahan dengan kadangkadang menggunakan ancaman atau hukuman. Komunikasi dua arah dan
membolehkan keputusan spesifik dibuat oleh bawahan.
(4) Sistem Partispatif
Pemimpin mempunyai kepercayaan sepenuhnya terhadap bawahan, selalu
memfaatkan ide bawahan, menggunakan insentif ekonomi untuk memotivasi
bawahan. Komunikasi dua arah dan menjadikan bawahan sebagai kelompok kerja.

2) Gaya Kepemipinan menurut Teori X dan Teori Y


Teori ini di kemukakan oleh Douglas Mc Gregor dalam bukunya The
Human Side of Enterprise

(1960), menyebutkan bahwa perikalu seseorang

dalam suatu organisasi dapat dikelompokan dalam dua kutub utama yaitu sebagai
Teori X dan Teori Y. Teori X diasumsikan bahwa pemimpin itu tidak menyukai
pekerjaan, kurang ambisi, tidak mempunyai tanggung jawab, cendrung menolak
perubahan dan lebih suka dipimpin daripada memimpin. Sebaliknya Teori Y
diasumsikan bahwa pemimpin itu senang bekerja, bisa menerima tanggung jawab,

12

mampu mandiri, mampu mengawasi diri, mampu berimajinasi dan kreatif. Dari
teori ini, gaya kepemimpinan dibedakan menjadi empat macam yaitu:
(1) Gaya kepemimpinan ditaktor
Gaya kepemimpinan yang dilakukan dengan menimbulkan ketakutan serta
menggunakan ancaman dan hukuman merupakan bentuk dari pelaksanaan teori X
(2) Gaya kepemimpinan autokratis
Pada sasarnya hampir sama dengan gaya kepemimpinan ditaktor namun bobotnya
agak kurang. Segala keputusan berada ditangan pemimpin, pendapat dari bawahan
tidak pernah dibenarkan, Gaya ini juga merupakan pelaksanaan dari teori X.
(3)Gaya kepemimpinan demokratis
Ditemukan adaya peran serta bawahan dalam pengambilan keputusan yang
dilakukan secara musyawarah. Gaya kepemimpinan ini pada dasarnya sesuai
dengan teori Y.
(4) Gaya kepemimpinan santai
Peranan pemimpin hampir tidak terlihat karena segala keputusan diserahkan pada
bawahan. Gaya kepemimpinan ini sesuai dengan teori Y (Azwar, 1996).

3)

Gaya kepemimpinan menurut Robert House

Berdasarkan teori motivasi pengharapan, Robert House mengemukakan empat


gaya kepemimpinan yaitu:
(1) Directive
Pemimpin menyatakan kepada bawahan tentang bagaimana melaksanakan suatu
tugas. Gaya ini mengandung arti bahwa pemimpin berorientasi pada hasil.

13

(2) Supportive
Pemimpin berusaha mendekatkan diri dengan bawahan dan bersikap ramah
terhadap bawahan.
(3) Participative
Pemimpin berkonsultasi dengan bawahan untuk mendapatkan masukan dan saran
dalam rangka pengambilan keputusan.
(4) Achievement oriented
Pemimpin menetapkan tujuan yang menantang dan mengharapkan bawahan
berusaha untuk mencapai tujuan tersebut seoptimal mungkin (Sujak, 1990).

4)

Gaya kepemimpinan menurut Hersey dan Blanchard


Ciri-ciri gaya kepemimpinan menurut Hersey dan Blanchard meliputi:

(1) Instruksi
- Tinggi tugas dan rendah hubungan
- Komunikasi searah
- Pengambilan keputusan berada pada pimpinan,peran bawahan sangat minimal.
- Pemimpin banyak memberikan pengarahan atau instruksi yang spesifik serta
mengawasi dengan ketat.
(2) Konsultasi
- Tinggi tugas dan tinggi hubungan
- Komunikasi dua arah

14

- Peran pemimpin dalam pemecahan masalah dan pengambilan keputusan cukup


besar, bawahan diberi kesempatan untukmemberi masukan dan menampung
keluhan.
(3) Partisipasi
- Tinggi hubungan rendah tugas
- Pemimpin dan bawahan bersama-sama memberi gagasan dalampengambilan
keputusan.
(4) Delegasi
- Rendah hubungan dan rendah tugas
- Komunikasi dua arah terjadi diskusi antara pemimpin dan bawahan dalam
pemecahan masalah serta bawahan diberi delegasi untuk mengambil keputusan .

5) Gaya kepemimpinan menurut Ronald Lippits dan Rapiph K. White


Menurut Ronald Lippith dan Rapiph K. White, ada tiga gaya
kepemimpinan yaitu: otoriter, demokrasi dan liberal yang mulai dikembangkan di
Universitas Iowa.
(1) Otoriter
Gaya kepemimpinan ini memiliki ciri-ciri sebagai berikut:
- Wewenamg mutlak berada pada pimpinan
- Keputusan selalu dibuat oleh pimpinan
- Kebijaksanaan selalu dibuat oleh pimpinan
- Komunikasi berlangsung satu arah dari pmipinan kepada bawahan

15

- Pengawasan terhadap sikap, tingkah laku, perbuatan atau kegiatan para


bawahan dilakukan secara ketat
- Prakarsa harus selalu berasal dari pimpinan
- Tiada kesempatan bagi bawahan untuk memberikan saran, pertimbangan atau
pendapat
- Tugas-tugas bawahan diberikan secara instruktif
- Lebih banyak kritik daripada pujian
- Pimpinan menuntut prestasi sempurna dari bawahan tanpa syarat
- Pimpinan menuntut kesetiaan tanpa syarat
- Cendrung adanya paksaan, ancaman dan hukuman
- Kasar dalam bertindak
- Kaku dalam bersikap
- Tanggung jawab keberhasilan organisasi hanya dipikul oleh pimpinan
(2) Demokratis
Kepemimpinan gaya demokratis adalah kemampuan kemampuan mempengaruhi
orang lain agar bersedia bekerja sama untuk mencapai tujuan yang telah
ditetapkan dengan cara berbagai kegiatan yang akan dilakukan ditentukan
bersama antara pimpinan dan bawahan.
Gaya kepemimpinan ini memiliki cirri-ciri sebagai berikut:
-

Wewenang pimpinan tidak mutlak

Pimpinan bersedia melimpahkan sebagian wewenang kepada bawahan

Keputusan dibuat bersama antara pimpinan dan bawahan

Kebijaksanaan dibuat bersama antara pimpinan dan bawahan

16

Komunikasi berlangsung timbal-balik

Pengawasan dilakukan secara wajar

Prakarsa dapat datang dari bawahan

Banyak kesempatan dari bawahan untuk menyampaikan saran dan


pertimbangan

Tugas-tugas kepada bawahan diberikan dengan lebih bersifat permintaan


daripada instruktif

Pujian dan kritik seimbang

Pimpinan mendorong prestasi sempurna para bawahan dalam batas maisngmasing

Pimpinan meminta kesetiaan bawahan secara wajar

Pimpinan memperhatikan perasaan dalam bersikap dan bertindak

Terdapat suasana saling percaya, saling hormat menghormati dan saling


menghargai

(3)

Tanggung jawab keberhasilan organisasi ditanggung secara bersama-sama


Liberal atau Laissez Faire

Kepemimpinan gaya liberal atau Laissez Faire adalah kemampuan mempengaruhi


orang lain agar bersedia bekerja sama untuk mencapai tujuan dengan cara
berbagai kegiatan yang dilakukan lebih banyak diserahkan kepada bawahan.
Gaya kepemimpinan ini bercirikan sebagai berikut:
-

Pemimpin melimpahkan wewenang sepenuhnya kepada bawahan

Keputusan lebih banyak dibuat oleh bawahan

Kebijaksanaan lebih banyak dibuat oleh bawahan

17

Pimpinan hanya berkomunikasi apabila diperlukan oleh bawahan

Hampir tiada pengawasan terhadap tingkah laku bawahan

Prakarsa selalu berasal dari bawahan

Hampir tiada pengarahan dari pimpinan

Peranan pimpinan sangat sedikit dalam kegiatan kelompok

Kepentingan pribadi lebih penting dari kepentingan kelompok

Tanggung jawab keberhasilan organisasi dipikul oleh perorangan

6) Gaya kepemimpinan berdasarkan kekuasaan dan wewenang


Menurut Gillies (1996), gaya kepemimpinan berdasarkan wewenang dan
kekuasaan dibedakan menjadi 4 yaitu:
(1) Otoriter
Merupakan kepemimpinan yang berorientasi pada tugas/pekerjaan. Menggunakan
kekuasaan posisi dan power dalam memimpin. Pemimpin menentukan semua
tujuan yang akan dicapai dan pengambilan keputusan. Informasi diberikan hanya
pada kepentingan tugas. Motivasi dengan reward dan punishment.
(2) Demokratis
Merupakan kepemimpinan yang menghargai sifat dan kemampuan setiap staf.
Menggunakan kekuasaan posisi dan pribadinya untuk mendorong ide dari staf ,
memotivasi kelompok untuk menentukan tujuan sendiri. Membuat rencana dan
pengontrolan dalam penerapannya. Informasi diberikan seluas-luasnya dan
terbuka.

18

(3) Partisipatif
Merupakan gabungan antara otokratik dan demokrasi, yaitu pemimpin yang
menyampaikan hasil analisa masalah dan mengusulkan tindakannya. Staf diminta
saran dan kritiknya serta mempertimbangkan respon staf terhadap usulnya.
Keputusan akhir oleh kelompok.
(4) Bebas Tindak
Merupakan pimpinan offisial, karyawan menentukan sendiri kegiatan tanpa
pengarahan, supervisi dan koordinasi. Staf/bawahan mengevaluasi pekerjaan
sesuai dengan caranya sendiri. Pimpinan hanya sebagai sumber informasi dan
pengendalian minimal.
Lester R. Bitel menyebutkan bahwa semua gaya kepemimpinan ini
memiliki kelebihan dan kelemahan masing-masing. Pimpinan yang sukses adalah
yang mampu menyesuaikan diri dengan situasi.
Dalam penelitian ini, peneliti memilih gaya kepemimpinan berdasarkan
wewenang dan kekuasaan yang merupakan gabungan dari teori Hersey dan
Blanchard dengan teori Ronald lippits dan Ralph K. White. Kedua teoei ini dapat
digunakan untuk menilai kecendrungan gaya kepemimpinan kepala ruangan
dengan memodifikasi pertanyaan sesuai dengan situasi perawatan.

2.2 Kinerja
2.2.1 Pengertian kinerja
Kinerja adalah hasil yang dicapai oleh seseorang menurut ukuran yang
berlaku untuk pekerjaan yang bersangkutan (Asad, 1984). Menurut Darokah

19

(1996), kinerja adalah suatu catatan keluaran hasil pada suatu fungsi jabatan kerja
atau seluruh aktivitas kerja pada periode waktu tertentu. Heider (1958)
menjelaskan bahwa kinerja seseorang sangat ditentukan oleh motivasi dan
kemampuan yang dimiliki. Apabila salah satu dari komponen tersebut rendah,
maka kinerja yang dihasilkan akan rendah.

2.2.2

Faktor-faktor yang mempengaruhi kinerja


Kopelman (1988) dalam buku Managing Productivity in Organization

mengemukakan

bahwa kinerja adalah hasil interaksi antara motivasi dan

kemampuan yang dirumuskan sebagai berikut:


P= M xA
P = performance
M = motivation
A = ability
Dari rumus tersebut dapat dinyatakan bahwa orang yang memempunyai motivasi
tinggi tetapi kemampuan rendah atau kemampuan tinggi tetapi motivasi rendah
akan menghasilkan kinerja ynag rendah (Asad, 1991). Menurut Muchlas (1997),
disamping motivasi dan kemampuan, kinerja dipengaruhi juga oleh lingkungan
kerja. Meskipun seseorang mempunyai kemampuan dan motivasi yang tinggi, tapi
mungkin saja ada factor penghalang yang bias menghambat prestasinya. Faktor
penghambat dapat disebabkan oleh lingkungan seperti: kelengkapan dan
peralatan, kondisi kerja, teman kerja dan peraturan yang mendukung.

20

Menurut James Gibson (1993) dalam buku Perilaku, Struktur dan Proses,
menyatakan bahwa factor-faktor yang mempengaruhi perilaku dan kinerja
seseorang adalah:
1) Faktor individu, meliputi:
1. Kemampuan
2. Latar belakang
3. Demografi
2) Faktor organisasi
1. Sumber daya
2. Kepemimpinan
3. Imbalan
4. Struktur
5. Desain pekerjaan
3) Faktor psikologis
1. Persepsi
2. Sikap
3. Kepribadian
4. Motivasi
Menurut Nursalam (1998), faktor internal yang memperlambat
perkembangan peran perawat secara profesioanl adalah sebagai berikut:
1) Anthetical terhadap perkembangan keperawatan
Karena rendahnya dasar pendidikan profesi dan belum dilaksanakan
pendidikan keperawatan secara profesioanl, perawat lebih cendrung untuk

21

melaksanakan perannya secara rutin dan menunggu perintah dari dokter. Mereka
cendrung menolak perubahan atau suatu yang baru dalam melaksanakan perannya
secara profesioanl.
2) Rendahnya rasa percaya diri
Perawat belum mampu menjadikan dirinya sebagai sumber informasi dari
klien. Rendahnya rasa percaya tersebut disebabkan oleh rendahnya penguasaan
ilmu pengetahuan dan teknologi yang memadai, sehingga hal ini menempatkan
perawat sebagai second class citizen.
3) Kurangnya pemahaman dan sikap untuk melaksanakan riset keperawatan
Pengetahuan dan ketrampilan perawat terhadap riset sangat rendah.Hal ini
ditunjukan dari rendahnya hasil riset di bidang keperawatan, hanya 10% dari
jumlah perawat yang mampu melaksanakan riset. Rendahnya penguasaan riset
sangat berpengaruh terhadap perkembangan ilmu keperawatan.
4) Rendahnya standar gaji
Gaji perawat khususnya yang bekerja di institusi pemerintah dirasakan
sangat rendah bila dibandingkan dengan negara lain. Rendahnya gaji perawat
berdampak terhadap kinerja perawat dalam melaksanakan asuhan keperawatan
yang profesioanl.
5) Sangat minimnya perawat yang menduduki pimpinan di institusi kesehatan
Masalah

ini

sangat

mempengaruhi

bagi

pengembangan

profesi

keperawatan, karena system sangat berpengaruh terhadap terselenggaranya


pelayanan yang baik.

22

2.2.3 Penilaian Kerja


Penilaian prestasi kerja adalah suatu sistem yang digunakan untuk menilai
dan mengetahui apakah karyawan telah melaksanakan pekerjaan masing-masing
secara keseluruhan (Soeprihanto, 1988).
Tujuan penilaian kinerja adalah sebagai berikut:
1) Mengetahui keadaan ketrampilan dan kemampuan setiap karyawan secara
rutin.
2) Digunakan

sebagai

dasar

perencanaan

bidang

personalia

khususnya

penyempurnaan kondisi kerja, mutu dan hasil kerja.


3) Digunakan sebagai pengemabngan dan pendayagunaan personalia seoptimal
mungkin.
4) Mendorong tercptanya hubungan timbal balik yang sehat antara atasan dan
bawahan.
5) Mengetahui kondisi organisasi secara keseluruhan dari bidang personalia.
6) Hasil penilaian kinerja dapat dimanfaatkan bagi penelitian dan pengembangan
dibidang personalia.
Menurut Dessler (1997), ada tiga langkah dalam penilaian kinerja, yaitu:
1) Mendefinisikan pekerjaan, artinya adanya kepastian kesepakatan antara atasan
dan bawahan tentang tugas-tugas dan standar pekerjaan.
2) Menilai kinerja dengan membandingkan kinerja actual dengan satandar yang
telah dieatapkan.
3) Menuntut umpan balik

23

Dalam menilai kinerja bawahan diperlukan alat evaluasi. Menurut


Henderson (1984) alat yang digunakan untuk menilai kinerja bawahan antara
lain:
1) Laporan tanggapan bebas
Pemimpin/atasan diminta komentar tentang kualitas pelaksanaan kerja bawahan
dalam jangka waktu tertentu. Karena tidak petunjuk sehubungan dengan apa yang
harus dievaluasi, sehingga penilaian cendrung mejadi tidak syah. Alat ini kurang
obyektif karena mengabaikan sata atau lebih aspek penting,di mana penilaian
terfokus pada salah satu aspek.
2) Cheklist pelaksanaan kerja
Cheklist terdiri dari daftar criteria pelaksanaan kerja untuk tugas-tugas paling
penting dalam deskripsi kerja karyawan, dengan lampiran formulir di mana
penilai dapat menyatakan apakah bawahan memperlihatkan tingkah laku yang
dinginkan atau tidak.
Dalam menilai kualitas pelayanan keperawatan kepada pasien digunakan standar
asuhan keperawatan yang baku. Standar asuhan keperawatan yang diterbitkan
oleh Departemen Kesehatan Republik Indonesia tahun 1997 meliputi:
1) Standar I : Pengkajian keperawatan
Asuhan keperawatan paripurna memerlukan data yang lengkap dan
dikumpulkan secara terus-menerus. Data kesehatan harus bermanfaat bagi semua
anggota tim kesehatan.
Komponen pengkajian keperawatan meliputi:

24

(1) Pengumpulan data, kriterianya: Menggunakan format yang baku, sistematis,


diisi sesuai item yang tersedia, aktual/terbaru dan absah/valid.
(2) Pengelompokan data meliputi: data biologis, data psikologis, data social dan
data spiritual.
2) Standar II : Diagnosa keperawatan
Diagnosa keperawatan dirumuskan berdasarkan data status kesehatan
pasien, dianalisis dan dibandingkan dengan norma fungsi kehidupan pasien.
Kriteria diagnosa keperawatan adalah: Diagnosa keperawatan dihubungkan
dengan penyebab kesenjangan dan pemenuhan kebutuhan pasien, dibuat sesuai
dengan wewenang perawat, komponennya terdiri dari masalah, penyebab dan
gejala/tanda (PES) atau terdiri dari masalah dan penyebab (PE), bersifat aktual
apabila masalah kesehatan pasien sudah nyata terjadi, bersifat potensial apabila
masalah kesehatan pasien kemungkinan besar terjadi, dapat ditanggulangi oleh
perawat.
3) Standar III : Perencanaan keperawatan
Perencanaan keperawatan disusun berdasarkan diagnosa keperawatan
dan komponennya meliputi: prioritas masalah, tujuan asuhan keperawatan harus
spesifik, bisa diukur, bisa dicapai, realistik dan ada batas waktunya serta memuat
rencana tindakan,
4) Standar IV : Intervensi keperawatan
Intervensi keperawatan adalah pelaksanaan rencana tindakan yang
ditentukan dengan maksud agar kebutuhan pasien terpenuhi secara maksimal yang

25

mencakup aspek peningkatan, pencegahan, pemeliharaan serta pemulihan


kesehatan dengan mengikutsertakan pasien dan keluarganya.
Intervensi keperawatan berorientasi pada 14komponen keperawatan dasar
meliputi:
(1)

Memenuhi kebutuhan oksigen

(2)

Memenuhi kebutuhan nutrisi, keseimbnagn cairan dan elektrolit

(3)

Memenuhi kebutuhan eliminasi

(4)

Memenuhi kebutuhan keamanan

(5)

Memenuhi kebutuhan kebersihan dan kenyamanan fisik

(6)

Memenuhi kebutuhan istirahat dan tidur

(7)

Memenuhi kebutuhan gerakdan kigiatan jasmani

(8)

Memnuhi kebutuhan spiritual

(9)

Memenuhi kebutuhan emosional

(10) Memenuhi kebutuhan komunikasi


(11) Memenuhi kebutuhan reaksi fisiologis
(12) Memenuhi kebutuhan pengobatan dan membantu proses penyembuhan
(13) Memenuhi kebutuhan penyuluhan
(14) Memenuhi kebutuhan rehabilitasi
5) Standar V : Evaluasi keperawatan
Evaluasi keperawatan dilakukan secara periodik, sistematis dan
berencana untuk menilai perkembangan pasien.
Kriteria evaluasi meliputi: setiap tindakan keperawatan dilakukan
evaluasi, evaluasi akhir menggunakan indikator yang ada pada rumusan tujuan,

26

hasil evaluasi harus dicatat dan dikomunikasikan, evaluasi melibatkan pasien,


keluarga dan tim kesehatan lain, evaluasi dilakukan sesuai dengan standar 7.
6) Standar VI : Catatan Asuhan keperawatan
Catatan asuhan keperawatan dilakukan secara individual.
Kriteria catatan asuhan keperawatan adalah: dilakukan selama pasien dirawat,
dapat digunakan sebagai bahan informasi, komunikasi dan laporan, dilakukan
segera setelah tindakan dilakukan, penulisan harus jelas dan ringkas, sesuai
dengan pelaksanaan proses keperawatan, menggunakan formulir yang baku.
Dengan standar asuhan keperawatan tersebut, maka pelayanan keperawatan
menjadi lebih terarah.

2.3 Motivasi
Menurut Azwar (1996) motivasi adalah rangsangan, dorongan dan ataupun
pembangkit tenaga yang dimiliki seseorang atau sekelompok masyarakat yang
mau berbuat dan bekerja sama secara optimal melaksanakan sesuatu yang telah
direncanakan untuk mencapai tujuan yang telah ditetapkan. Para ahli
mengungkapkan mengapa seseorang yang termotivasi akan berperilaku tertentu.
Koontz (1984) mengatakan bahwa seseorang yang mempunyai kebutuhan akan
menimbulkan keinginan atau upaya untuk memenuhi kebutuhan tersebut dan akan
menimbulkan ketegangan. Schiin (1991) menyatakan bahwa motivasi seseorang
ditentukan oleh pengenalan yang didapat sebelumnya dan dipengaruhi oleh
kebudayaan, situasi keluarga, latar belakang sosial ekonomi dan situasi kehidupan
lainnya. Sedangkan Peterson dan Flowman mengatakan bahwa motivasi bekerja

27

dapat dipengaruhi

oleh : keinginan untuk hidup, keinginan untuk memiliki,

keinginan untuk berkuasa dan keinginan untuk diakui. Berangkat dari keinginan
tersebut seseorang berusaha untuk mempengaruhi perilaku orang lain melalui
proses persepsi yang diterima oleh seseorang.
Beberapa teori yang menjelaskan tentang motivasi adalah teori motivasi
instrumental dan motivasi kebutuhan.
2.3.1 Teori Motivasi Instrumental
Teori motivasi instrumental adalah teori yang berpendapat bahwa harapan akan
imbalan dan hukuman merupakan pendorong bagi tindakan seseorang. Menurut
Bernand dan Simon, bahwa dalam organisasi selalu terjadi proses tukar-menukar
atau jual-beli antara pimpinan dan staf/bawahan. Seseorang akan mempunyai
motivasi yang tinggi untuk berprestasi bila ia yakin bahwa prestasinya itu
menghasilkan imbalan yang lebih besar.
2.3.2 Teori Motivasi Kebutuhan
Teori ini menitikberatkan pada pengenalan rangsangan dari dalam atau kebutuhan
seseorang. Teori kebutuhan ini dikembangkan oleh Maslow (1993) yang dikenal
dengan Need Hierarchy Theory, di mana kebutuhan manusia diklasifikasikan
dalam lima jenjang dari yang paling rendah sampai jenjang yang paling tinggi.
Adapun jenjang dari kebutuhan seseorang terdiri dari : kebutuhan fisiologis,
kebutuhan rasa aman, kebutuhan akan dicintai dan kasih saying, kebutuhan
penghargaan dan kebutuhan aktualisasi.
Jadi manusia memiliki motivasi yang berbeda-beda pada waktu yang dan situasi
yang tidak sama. Kemampuan untuk memahami manusia adalah penting bagi

28

seorang pemimpin. Dengan gaya kepemimpinannya, seseorang diharapkan dapat


mengetahui dan memenuhi kebutuhan mereka, sehingga semakin termotivasi
untuk bekerja yang lebih baik.
2.4 Asuhan Keperawatan
Asuhan

keperawatan adalah suatu bentuk pelayanan profesional yang

merupakan bagian integral dari pelayanan kesehatan yang didasarkan pada ilmu
dan seni keperawatan, terbentuk palanayan bio-psiko-sosio-spiritual yang
komprehensif serta ditujukan kepada individu, keluarga dan masyarakat,baik sakit
maupun sehat yang mencakup seluruh hidup manusia (Lokakarya Nasional,
1983). Pengertian asuhan keperawatan selanjutnya mengalami perkembangan,
sehingga tahun 1992 dirumuskan pengertia asuhan keperawatan oleh Konsorsium
Ilmu Kesehatan dan Kelompok Kerja Keperawatan sebagai berikut:
Asuhan keperawatan (Nusring care) adalah suatu proses atau rangkaian
kegiatan pada praktek keperawatan yang langsung diberikan kepada klien
atau pasien, pada berbagai pelayanan kesehatan, dengan menggunakan
metodelogi proses keperawatan, berpedoman pada standar keperawatan,
dilandasi etik dan etiket keperawatan, dalam lingkup wewenang dan
tanggung jawab keperawatan. Praktek keperawatan adalah tindakan
mandiri perawat profesioanl melalui kerja sama berbentuk kolaborasi
dengan pasien dan tenaga kesehatan lainnya dalam memberikan asuhan
keperawatan sesuai dengan lingkup wewenang dan tanggung jawabnya.
Praktek keperawatan sebagai tindakan keperawatan profesional
menggunakan pengetahuan dan teoritik yang mantap dan kokoh dari
berbagai ilmu dasar (biologi, fisika, biomedik, perilaku, social), dan ilmu
keperawatan sebagai laandasan untuk melakukan pengkajian, diagnosisi,
menyususn perencanaan, melaksanakan asuhan keperawatan dan evaluasi
hasil tindakan keperawatan, serta mengadakan penyesuaian rencana
keperawatan untuk mentukan tindakan selanjutnya.
Dalam melakukan asuhan keperawatan digunakan suatu metode yang dikenal
dengan proses keperawatan. Proses keperawatan adalah suatu pendekatan yang

29

sistematis untuk mengenal dan memecahkan kebutuhan-kebutuhan pasien dengan


menggunakan langkah-langkah meliputi: pengkajian, merumuskan diagnosa
keperawatan, menyusun perencanaan, pelaksanaan dan evaluasi.

2.5 Kerangka konseptual


2.5.1

Kerangka konseptual
Pelayanan keperawatan memberikan dampak yang paling besar terhadap

pelayanan kesehatan di rumah sakit. Posisi perawat di rumah sakit menjadi sangat
penting karena perawat menentukan kualitas pelayanan khususnya pelayanan
keperawatan. Hal tersebut menuntut kinerja perawat yang baik sehingga mutu
pelayanan keperawatan sesuai dengan harapan pasien dan standar asuahan
keperawatan.
Kinerja perawat dipengaruhi oleh beberapa hal, yaitu:
1) Faktor

internal:

latar

belakang

(umur,

pendidikan,

masa

kerja),

kemampuan/ketrampilan, demografi, sikap, kepribadian, kejenuhan kerja.


2) Faktor eksternal: kepemimpinan (gaya kepemimpinan), system imbalan,
struktur (kerja sama), suasana lingkungan kerja, fasilitas.
3) Motivasi perawat: meliputi factor internal dan eksternal.

30

Dari uraian tersebut, maka kerangka konseptual penelitian adalah sebagai berikut:

Faktor Internal Perawat:

1. Latar

belakang:

umur,

pendidikan, masa kerja


2. Kemampuan/ketrampilan
Kinerja

Mutu

Pasien

Perawat

pelayana

merasa

Faktor eksternal perawat:

Sistem

Fasilitas/

Gaya

Lingkungan

imbalan

prasarana

Kepemimpinan

kerja

1. Bakat
2. Situasi

Keterangan:

diteliti
Tidak diteliti

Gambar 2.1: Kerangka konseptual

Struktur

31

BAB 3
METODE PENELITIAN

3.1 Desain Penelitian


Desain penelitian adalah keseluruhan dari perencanaan untuk menjawab
pertanyaan penelitian dan mengantisipasi beberapa kesulitan yang mungkin
timbul selama proses penelitian. Berdasarkan tujuan penelitian, maka desain
penelitian yang digunakan adalah cross sectional, artinya subyek diobservasi
hanya satu kali dan pengukuran variabel independent dan dependent dilakukan
pada kurun waktu yang sama (Sastro Asmori dan Ismail, 1985).

3.2. Kerangka Kerja


Hasil interaksi motivasi perawat dengan faktor internal maupun faktor
eksternal akan menghasilkan kinerja. Untuk meningkatkan motivasi kerja,
sehingga kinerja perawat optimal diperlukan seorang pemimpin. Kepala ruangan
merupakan manajer tingkat pertama yang bertugas memberikan arahan, supervisi,
koordinasi dan memotivasi langsung kepada perawat. Dalam melaksanakan tugas
tersebut kepala ruangan memiliki pola perilaku atau gaya kepemipinan (otoriter,
demokrasi dan

pratispasi ). Dari uraian tersebut, maka kerangka kerja dari

penelitian ini adalah sebagai berikut:

32

Tahap pertama

Tahap kedua

Article I.
Demokrartik
Kepala

Gaya

ruangan

kepemimpinan

Kinerja
Partisipatif

perawat

Tindak bebas

3.3 Identifikasi Variabel


3.3.1. Variabel Independent/bebas
Adalah faktor yang dianggap sebagai faktor yang mempengaruhi variabel
dependent/terikat. Pada penelitian ini variabel independent adalah gaya
kepemimpinan kepala ruang perawatan.

3.4.2 Variabel dependent/terikat


Adalah faktor yang dipengaruhi oleh variabel independent. Pada penelitian
ini variabel dependent adalah kinerja perawat.

3.4 Definisi Operasional

33

Variabel

Definisi

Parameter

Variabel
Bebas:
Gaya
kepemim
pinan
kepala
ruangan.

Pola
perilaku
kepala ruangan
dalam
mempengaruhi
perawat/staf.

1.Otokratik:
-Berorientasi
pada
tugas keperawatan.
-Menggunakan jabatan
dan kekuatan pribadi
secara otoriter.
-Mempertahankan
tanggung jawabsebagai
kepala ruangan tanpa
melibatkan staf dalam
perencanaan tujuan dan
pengambilan
keputusan.
-Memotivasi
staf
dengan sanjungan dan
kesalahan.

1.Otokratik
Pemimpin
melakukan
kontrol
yang
maksimal
terhadap
bawahan,
membuat
keputusan
sendiri
dan
menentukan
tujuan
kelompok.
2. Demokratik
Pemimpin
menghargai
karakteristik dan
kemampuan
bawahan serta
melibatkan
pemikiran
bawahan.

2. Demokratik
-Mmenghargai
kemampuan bawahan.
-Menggunakan
kekuatan jabatan untuk
menarik
gagasan
bawahan.
-memotivasi bawahan
untuk menentukan dan
mengembangkan
tujuannya.
-Mengontrol
kerja
bawahan.

3. Partisipasif
Gabungan
antara otokratik
dengan
demokratik,
dimana
pemimpin
menyampaikan
hasil
analisa
masalah
dan
mengusulkan
tindakan,
staf
diminta
saran
dan kritik serta
mempertimbang
kan respon staf
terhadap usulan.
Keputusan
terakhir
oleh

3. Partispatif.
-Menyajikan analisis
masalah.
-Mengusulkan tindakan
kepada bawahan.
-Mengundang kritikan
bawahan.
-Melibatkan bawahan
dalampengambilan
keputusan.

Cara
Pengukuran
Kuisener
model Paul
Hersey dan
Kenneth
yang
dimodifikasi
sesuai
dengan cirriciri
gaya
kepepmimpi
nan
yang
dijelaskan
oleh
teori
Ronald
Lippits dan
Ralph
K.White.Pert
anyaan
disesuaikan
dengan
situasi
keperawatan
.

Skala

Skore

Nominal

G1=
Otokratik
G2=
Demokrasi
G3=
Partisipasi
G4=
Bebas
tindak

34

kelompok.
4. Bebas tindak
Pemimpin
menyerahkan
perannya
kepada bawahan
dengan
bimbingan yang
minimal.

Variabel
terikat:
Kinerja
perawat.

Perilaku kerja
yang
ditampilkan
oleh
perawat
dalam
melaksanakan
asuhan
keperawatan
dan
dibandingkan
dengan standar
asuhan
keperawatan
yang diterbitkan
oleh
Depkes
R.I. 1997.

4. Tindak bebas
-Meninggalkan
pekerjaan tanpa arah.
-Tidak
melakukan
supervisi
-Tidak
melakukan
koordinasi.
-memaksa
bawahan
merencanakan,melaksa
nakan dan menilai
menurut mereka.
1.Pengkajian
-Menggunakan format
yang baku
-Sistematis
-Diisi lengkap
-Meliputi data bilogis
-Data psikologis
-Data spiritual
2. Diagnosa kep.
-Mengandung
komponen
masalah,
penyebab, tanda/gejala.
3. Perencanaan
-Mengandung tujuan
-Rencana
sesuai
dengan tujuan
-Merencanakan
tindakan sesuai dengan
masalah.
Kalimat intruksi, tegas
dan ringkas.
4. Pelaksanaan
-Sesuai dengan rencana
Intervensi meliputi:
-Kebutuhan oksigen
-Kebutuhan
nutrisi,
cairan dan elektrolit
-Kebutuhaneliminasi
-Kebutuhan keamanan
-Kebutuahan
kebersihandan
kenyamanan fisik
-Kebutuhan tidur dan
istirahat
-Kebutuhan gerak dan
kegiatan jasmani
-Kebutuhan spiritual
-Kebutuhan emosional
-Kebutuhan

Observasi

Ordinal

>75%
=
baik
75%-50%
= cukup
<50%
=
jelek

35

komunikasi
-Mencegah
dan
mengatasi
reaksi
fisologis
-Kebutuhan
pengobatan dan proses
penyembuhan
-Kebutuhan
penyuluhan
-Kebutuhan rehabilitasi
5. Evaluasi
-Sesuai
dengan
tindakan
-Ssesuai
dengan
indikator tujuan
6. Dokumentasi
-Penulisan jelas
-sesuai
dengan
pelaksanaan
proses
keperawatan.
-Setiap pencatatan diisi
paraf perawat.
-Menggunakan
formulir yang baku.

3.5 Sampling Disain


3.5.1 Populasi
Populasi adalah keseluruhan subyek penelitian yang akan diteliti. Pada
penelitian ini populasinya adalah seluruh kepala ruang perawatan dan seluruh
perawat RSUD Dr. Soetomo Surabaya.
3.5.2

Sampel
Sampel adalah seleksi dari keseluruhan subyek yang diteliti dan dianggap

mewakili seluruh populasi. Penelitian ini menggunakan 2 jenis sampel, yaitu:


1) Kepala ruang perawatan
Kriteria inklusi:
- Kepala ruangan rawat inap.

36

- Bersedia menjadi responden


Kriteria eklusi:
- Memiliki lebih dari satu gaya kepemimpinan.
Besar sampel kepala ruangan menggunakan total populasi kepala ruangan yang
bekerja di ruang rawat inap berjumlah 36 orang
2) Kelompok perawat
Kriteria inklusi:
- Perawat yang bertugas di ruang rawat inap.
- Memeiliki latar belakang pendidikan minimal SPK atau SGP .
Dalam menentukan besar sampel dapat ditentukan dengan berbagai rumus.
Menurut Zainuddin (1999), besar sampel ditentukan dengan rumus sebagai
berikut:
n=

N. z2 . p. q
d2 (N-1)+z2. p.q.

Keterangan:
n = besar sample
p = estimator proporsi populasi
q = 1-p
z = harga kurva normal yang tergantung harga alpa
N = jumlah unit populasi
d = penyimpangan yang ditolerir

37

Menurut Arikunto (1991), jika subjek lebih dari 100 dapat diambil 1020%. Dalam penelitian ini, sampel diambil hanya 12% dari total populasi 648
yaitu berjumlah 78 orang.

3.5.3 Sampling
Sampling adalah suatu proses menyeleksi porsi dari populasi untuk
mewakili populasi. Pengambilan responden kepala ruangan menggunakan total
sampling. Sedangkan responden perawat menggunakan simple random sampling
pada 35 ruangan dan masing-masing ruangan 2-3 responden secara acak.

3.6 Pengumpulan data


Pengumpulan data dilakukan dalam dua tahap.
Tahap pertama adalah mengumpulkan data tentang kecendrungan gaya
kepemimpinan kepala ruangan dan tahap kedua adalah mengumpulkan data
tentang kinerja perawat. Pengukuran kinerja perawat dilakukan pada 2 aspek yaitu
pelaksanaan asuhan keperawatan yang diukur pada dokumentasi keperawatan dan
kemampuan ketrampilan perawat sesuai dengan 14 komponen tindakan
keperawatan.

1) Instrumen
Instrumen yang digunakan ada dua macam yaitu:
(1) Instrumen

pertama

adalah

kuisener

untuk

mengidentifikasi

gaya

kepemimpinan kepala ruangan. Kuisener ini menggunakan kuisener model Paul

38

Hersey dan Kenneth H. yang dimodefikasi sesuai dengan ciri dari masing-masing
gaya kepemimpinan (otokratik, demokratik, partispatif dan tindak bebas) yang
dijelaskan oleh teori Ronald Lippits dan Ralph K.White. Kuisener ini berupa
pilihan alternatif tindakan pada situasi tertentu dan jawaban yang diberikan
responden dinilai sesuai kode yang telah ditentukan. Pilihan terbanyak merupakan
kecendrungan gaya kepemimpinan kepala ruangan. Bila ada lebih dari satu yang
terbanyak, maka gaya kepemimpinannya tidak dapat digolongkan. Penggolongan
gaya kepemimpinan kepala ruangan diberi kode sebagai beroikut:
Kode 1 = otokratik
Kode 2 = demokratik
Kode 3 = partisipasi
Kode 4 = tindak bebas
Model kuisener ini seperti pada lampiran 2.

(2) Kuisioner karakteristik perawat meliputi: pendidikan, umur, masa kerja,


status dan jumlah anak.
Pemberian kode sebagai berikut:
-

Pendidikan, kode 1 = SPK dan 2= DIII dan DIV

Umur, kode 1= 20- 30 tahun, 2 = 31-40 tahun, 3 = > 41 tahun

Masa kerja, kode 1 = 1-10 tahun, 2 = 11-20 tahun, 3 = > 21 tahun.

Statu perkawinan, kode 1 = belum kawin, 2 = kawin, 3 = janda/duda.

Jumlah anak, kode 1= belum punya anak, 2 = 1- anak, 3 = >2 anak.

39

(3) Instrumen kedua adalah untuk mengukur kinerja perawat.


Instrumen ini berupa lembaran observasi terhadap kinerja perawat dalam
melaksanakan asuhan keperawatan. Lembaran observasi ini berdasarkan atas
kriteria standar asuhan keperawatan yang direbitkan oleh Departemen Kesehatan
Republik Indonesia tahun 1999. Hasil penilaian dibandingkan dengan total skore
dikalikan dengan 100%. Model lembaran observasi ini sesuai pada lampiran 3.
Kriteria pengukuran kinerja perawat yaitu:
-

Kode 3 = baik

, bila skore > 75%

Kode 2 = cukup

, bila skore 50% - 75%

Kode 1 = jelek

, bila skore < 50%

2) Tempat dan waktu


(1) Tempat penelitian
Penelitian dilakukan di RSUD Dr. Soetomo Surabaya.

(2) Waktu penelitian


Jadwal penelitian direncanakan sebagai berikut:
PROGRAM KEGIATAN

WAKTU DALAM BULAN TAHUN 2001


Juni Juli
Agu Sept Okt. Nop Des.
stus

1.Persiapan:
penyusunan
dan konsultasi proposal.
Xxx
2. Pengumpulan data
x
3.Analisis
data
dan
konsultasi hasil
4. Penulisan laporan
5. Seminar

xxxx
xxxx xxxx xxxx
xxxx
xxxx
x

40

3) Analisis data
Teknik analisa data menggunakan SPSS dan untuk menguji pengaruh gaya
kepemimpinan kepala ruang perawatan terhadap kinerja perawat menggunakan
Chi-Square dengan tingkat kemaknaan p < 0,01.
3.7 Etik penelitian
Dalam penelitian ini, peneliti mendapatkan rekomendasi dari FK Unair.
Selanjutnya dilakukan permohonan ijin kepada Direktur RSUD

Dr. Soetomo

yang tembusannya disampaikan kepada Bidang Diklit RSUD Dr. Soetomo.


Kemudian dibuatkan lembar persetujuan terhadap calon responden. Peneliti
menjelaskan maksud dan tujuan penelitian. Jika kepala ruangan dan perawat pada
ruang tersebut bersedia diteliti, maka mereka menandatangani lembar persetujuan
tersebut. Dan bila mereka menolak untuk diteliti, maka peneliti tidak memaksa
dan tetap menghormati haknya.
Untuk menjaga kerahasiaan dan menjaga privacy dari masing-masing subyek,
dalam lembar pengumpulan data tidak akan dicantumkan nama dan cukup dengan
memberikan nomor kode.

3.8 Keterbatasan
Keterbatasan adalah kelemahan atau hambatan dalam penelitian (Burn dan
Grove, 1991). Dalam penelitian ini, hambatan yang dihadapi peneliti adalah:
1) Sampel yang digunakan terbatas pada ruang rawat inap, sehingga kurang
representatif untuk mewakili kepala ruang perawatan RSUD Dr. Soetomo.

41

2) Instrumen pengumpulan data dimodifikasi dan belum pernah diuji coba , oleh
karena itu validitas dan realibilitasnya masih perlu diujicobakan.
3) Peneliti belum memiliki pengalaman dalam penelitian, sehingga dalam
penelitian yang pertama ini banyak keterbatasan. Di samping itu waktu yang
terbatas merupakan kendala yang dihadapi dalam penelitian ini.

42

BAB 4
HASIL PENELITIAN DAN PEMBAHASAN

Pada bab ini akan diuraikan tentang hasil penelitian yang meliputi
karakteristik responden, data khusus serta pembahasan. Pengambilan data
penelitian dilakukan di RSUD Dr. Soetomo Surabaya dalam 2 tahap. Pada tahap
pertama, pengambilan data tentang gaya kepimimpinan kepala ruangan dilakukan
tanggal 21 Agustus 2001. Pengambilan data ini menggunakan kuesioner dari
Paul Hersey dan Kenneth H. Blanchard yang dimodifikasi sesuai dengan situasi
jenis kepemimpinan.

Tahap kedua yaitu pengambilan data kinerja perawat.

Pengambilan data kinerja perawat menggunakan lembaran observasi tentang


pelaksanaan standar asuhan keperawatan yang diterbitkan oleh Departemen
Kesehatan Republik Indonesia tahun 1999, dilakukan tanggal 20 Agustus sampai
dengan 16 Nopember 2001. Penentuan responden dilakukan secara acak pada
setiap ruangan rawat inap dan setiap ruangan diwakili oleh 1 perawat berlatar
belakang pendidikan SPK dan 1 atau 2 orang dari DIII.
Setelah data terkumpul, selanjutnya diberi kode dan ditabulasi. Untuk
mengetahui hubungan dan pengaruh antara gaya kepemimpinan kepala ruangan
terhadap kinerja perawat dilakukan uji statistik chi square dengan tingkat
kemaknaan p< 0,01.

43

4.1 Hasil Penelitian


4.1.1 Karaktersistik Responden
Penelitian dilakukan terhadap kepala ruangan rawat inap berjumlah 35
orang antara lain: Paviliun Airlangga, Paviliun Bedah, Paviliun Anak, Ruang Jiwa,
Ruang Interne I, Ruang Interne II, Ruang Interne Wanita, Ruang Kulit Wanita,
Ruang Kulit Laki, Ruang Tropik Wanita, Ruang Tropik Laki, Ruang Paru Laki,
Ruang Paru Wanita, Ruang Kardiologi, Ruang Saraf A, Ruang Saraf B, Ruang
Bedah A, Ruang Bedah B, Ruang Bedah C, Ruang D, Ruang Bedah E, Ruang
Bedah F, Ruang Bedah G, Ruang Bedah H, Ruang Bedah I, Ruang THT, Ruang
Mata, Ruang Kandungan, Ruang Anak, Ruang Anak Menular, Ruang Neonatus,
Ruang Bersalin I, Ruang Bersalin II, Ruang ICU, Ruang Anastesi, Ruang ROI
Lantai III, BAPPENKAR.
Perawat ruang rawat inap berjumlah 648 orang yang diteliti berjumlah 78
orang.
Tabel 4.1 Distribusi Responden Perawat di Ruang Rawat Inap RSUD Dr.
Soetomo Surabaya Berdasarkan Pendidikan.
Pendidikan
SPK
DIII
Total

Jumlah
38
40
78

Prosentase
48,7
51,3
100,00

Jumlah responden yang berpendidikan SPK dan DIII hampir merata, oleh karena
pemilihan respenden masing-masing ruangan sudah ditentukan 2 sampai 3 orang
yang terdiri dari 1 orang SPK dan 1 sampai 2 orang DIII.

44

Tabel 4.2 Distribusi Responden Perawat Ruang Rawat Inap RSUD Dr.
Soetomo Surabaya Menurut Kelompok Umur.
Umur
< 30 tahun
30 40 tahuin
> 40 tahun
Total

Jumlah
23
40
15
78

Prosentase
29,5
51,5
19,2
100,00

Dari tabel di atas, sebagian besar responden berumur 30 40 tahun dan sebagian
kecil berumur di atas 40 tahun. Hal ini menunjukan bahwa sebagian besar perawat
dalam usia pertengahan dan merupakan usia produktif.

Tabel 4.3 Distribusi Responden Perawat Ruang Rawat Inap RSUD Dr.
Soetomo Surabaya Menurut Status Perkawinan
Status Perkawinan
Belum kawin
Kawin

Jumlah
9
69

Prosentase
11,5
88,5

Total

78

100,00

Sebagian besar responden dengan status kawin dan sebagian kecil belum kawin.
Tabel 4.4 Distribusi Responden Perawat Ruang Rawat Inap RSUD Dr. Soetomo
Surabaya Berdasarkan Jumlah Anak
Jumlah Anak

Jumlah

Prosentase

Tanpa Anak
1-2 anak
> 2 anak
Total

15
52
11
78

19,5
66,8
14,1
100,00

Dari tabel di atas, sebagian besar responden mempunyai anak 1-2 dan sebagian
kecil tidak mempunyai anak dan lebih dari 2 anak.

45

4.2. Data khusus


Data khusus dalam penelitian ini meliputi kecenderungan gaya kepemimpinan
kepala ruangan rawat inap dan kinerja perawat ruang rawat inap RSUD Dr.
Soetomo Surabaya.
Identifikasi gaya kepemimpinan seluruh kepala ruangan rawat inap
berdasarkan hasil penilaian kuisener Hersey dan Blanchard seperti tabel berikut.
Tabel 4.5 Distribusi Kecendrungan Gaya Kepemimpian Seluruh
Responden Kepala Ruangan Rawat Inap RSUD Dr. Soetomo
Surabaya.
No
1
2
3
4
5
6
7
8
9
10
11
12
13
14
15
16
17
18
19
20
21
22
23
24
25
26
27
28
29

Ruangan
Paviliun Airlangga
Paviliun Anak
Jiwa
Interne I
Interne II
Interne Wanita
Kulit Wanita
Kulit Laki
Tropik Wanita
Tropik Laki
Paru Laki
Paru Wanita
Kardiologi
Saraf A
Saraf B
Bedah A
Bedah B
Bedah C
Bedah D
Bedah E
Bedah F
Bedah G
Bedah H
Bedah I
Paviliun Bedah
THT
Mata
Kandungan
Anak

Gaya Kepemimpinan
Demokratik
Otokratik
Demokratik
Demokratik
Demokratik
Otokratik
Demokratik
Otokratik
Demokratik
Partisipatif
Otokratik
Partisipatif
Demokratik
Demokratik
Demokratik
Partisipatif
Otokratik
Demokratik
Partisipatif
Otokratik
Partisipatif
Partisipatif
Demokratik
Partisipatif
Partisipatif
Otokratik
Demokratik
Demokratik
Otokratik

46

30
31
32
33
34
35
36

Anak Menular
Neonatus
Bersalin I
Bersalin II
Anastesi
ROI Lantai III
BAPPENKAR

Otokratik
Demokratik
Otokratik
Demokratik
Otokratik
Demokratik
Demokratik

Dari tabel tersebut, kepala ruangan rawat inap yang memiliki kecenderungan
gaya kepemimpinan otokrtaik berjumlah 26 (33,3%), demokratik 35 (44,9%) dan
partisipatif 17 (21,8%). Sebagian besar kepala ruangan rawat inap memiliki gaya
kepemimpinan demokratik dan sebagian kecil memiliki gaya kepemimpinan
partisipatif.

Diagram Pie Prosentase Gaya Kepemimpinan Kepala Ruangan Rawat


Inap RSUD Dr. Soetomo Surabaya
Penilaian kinerja perawat diperoleh dari hasil observasi terhadap asuhan
keperawatan dan tindakan keperawatan dengan menggunakan lembaran observasi
Departemen Kesehatan tahun 1999. Kinerja perawat ruang rawat inap RSUD Dr.
Soetomo Surabaya seperti pada tabel berikut:

47

Tabel 4.6 Distribusi Responden Perawat Ruang Rawat Inap RSUD Dr.
Soetomo Surabaya Berdasarkan Kinerja
Kinerja
Cukup
Baik
Total

Jumlah
42
36
78

Prosentase
53,8
46,2
100,00

Sebagian besar perawat ruang rawat inap RSUD Dr. Soetomo Surabaya memiliki
kinerja cukup dan sebagian memiliki kinerja baik serta tidak ada perawat yang
kinerjanya jelek.

4.3 Pengaruh Gaya Kepemimpinan Kepala Ruangan Terhadap Kinerja Perawat


Untuk mendapatkan data tentang pengaruh gaya kepemimpinan kepala
ruangan terhadap kinerja perawat, maka perlu dikelompokan dan dihubungkan
kedua data tersebut seperti pada tabel berikut:
Tabel 4.7 Gaya Kepemimpinan Kepala Ruangan Dengan Kinerja Perawat
RSUD Dr. Soetomo Surabaya.
Kinerja
Gaya kep.
Otokratik
Demokratik
Partisipatif
Total

Cukup

Baik

16 (50,0%)
(26,9 %)
19
(45,2%)
(24,4%)
7
(4,8%)
(2,6%)
42
(53,8%)

10 (13,9%)
(6,4%)
16
(44,4%)
(20,5%)
10 (41,7%)
(19,2%)
36
(46,2%)

Total
26 (33,3%)
35 (44,9%)
17

(21,8%)

78

(100%)

Pada ujichi-square dengan signifikan = 0,01 menunjukkan sebagai berikut:


Chi square

Value

df

signifikan

48

19,699

0,00

Dari tabel tersebut di atas menggambarkan bahwa gaya kepemimpinan


kepala ruangan berpengaruh secara signifikan terhadap kinerja perawat. Walaupun
sebagian besar kepala ruangan memiliki gaya kepemimpinan demokratik, tetapi
gaya kepemimpinan partisipatif nampak paling dominan mempengaruhi kinerja
perawat.

4.2 Pembahasan
4.2.1 Gaya Kepemimpinan Kepala Ruangan
Kepala ruangan perawatan merupakan manajer tingkat pertama
mempunyai wewenang dan tanggung jawab dalam mengelola pelayanan
keperawatan

kepada

pasien.

Kepala

ruangan

mempunyai

tugas

dalam

mempengaruhi, menggerakan dan mengarahkan perawat agar dapat bekerja


dengan baik. Dalam melaksanakan tugas tersebut, setiap kepala ruangan memiliki
karakter tersenddiri sesuai dengan cara yang dianggap baik.
Menurut Follet (1940), gaya kepemimpinan diartikan cara penampilan
karakteristik tersendiri. Gaya kepemimpinan seseorang cenderung bervariasi dan
berbeda-beda. Menurut Gillies, gaya kepemimpinan berdasarkan wewenang dan
kekuasaan dibedakan menjadi 4 macam yaitu gaya kepemimpinan otokratik,
demokratik, partisipatif dan laissez paire atau bebas tindak. Pada penenlitian ini
gaya kepemimpinan kepala ruangan rawat inap RSUD Dr. Soetomo Surabaya
adalah sebagian besar mempunyai gaya kepemimpinan demokratik, selanjutnya
otokratik, partisipatif dan tidak ada yang mempunyai gaya kepemimpinan laissez

49

paire. Perbedaan gaya kepemimpinan tersebut dipengaruhi oleh berbagai faktor.


Menurut Gillies (1997), bahwa gaya kepemimpinan seseorang dipengaruhi oleh
pengalaman dan kepribadian dari orang tersebut. Dan menurut Tannenbau dan
Warren H. Schmidt, bahwa gaya kepemimpinan dipengaruhi oleh factor manajer,
karyawan dan situasi.
Kepala ruangan rawat inap di RSUD Dr. Soetomo Surabaya, sebagian
besar mempunyai gaya demokratik. Gaya kepemimpinan demokratik menekankan
pada pentingnya kerja sama antara pemimpin dan staf/bawahannya. Hal ini
dipengaruhi oleh sistem kerja yang melibatkan berbagai tim kesehatan lain yang
menuntut saling bekerja sama untuk meningkatkan mutu pelayanan.
Gaya kepemimpinan otokratik, dimana wewenang dan keputusan lebih
banyak dipegang oleh kepala ruangan dan dalam memberikan tugas-tugas
diberikan secara intruktif. Hal ini sangat berkaitan dengan kondisi pasien yang
sangat membutuhkan tindakan yang cepat dan tepat. Keterlambatan dalam
menangani pasien akan berdampak terhadap proses penyembuhan dan bahkan
dapat menyebabkan pasien meninggal. Menghindari kelalaian dan mencegah
kelambanan dalam memberikan asuhan keperawatan, maka beberapa kepala
ruangan cenderung menggunakan otoriter dalam mengatur staf/perawat.
Kepala ruangan yang memiliki gaya kepemimpinan partisipatif mampu
memadukan antara gaya otokratik dengan demokratik. Dalam kondisi yang gawat
kepala ruangan menggunakan gaya otokrtaik dengan memberikan intruksi agar
perawat mampu memberikan asuhan keperawatan yang cepat dan tepat. Kepala

50

ruangan tersebut juga melibatkan perawat bawahanya dalam menyelesaikan


masalah-masalah yang membutuhkan pemikiran bersama.

4.2.2 Kinerja Perawat


Pemimpin yang baik adalah pemimpin yang mampu mendorong
staf/bawahan bekerja sebaik mungkin sehingga mencapai tujuan yang diharapkan.
Kinerja perawat di RSUD Dr. Soetomo Surabaya, sebagian besar memiliki kinerja
cukup (53,8%) dan baik (46,2%). Hal ini menunjukan bahwa perawat RSUD Dr.
Soetomo Surabaya memiliki motivasi dan kemampuan yang cukup baik.
Menurut Kopelman (1988), kinerja seseorang dipengaruhi oleh motivasi
dan kemampuan atau ketrampilan yang dimiliki. Hal ini didukung oleh Douglas
Mc Gregor, bahwa motivasi seseorang dibedakan dalam dua kutub ekstrim yaitu
Teori X dan Teori Y. Teori X mengasumsikan bahwa seseorang tidak menyukai
pekerjaan, kurang ambisi, tidak mempunyai tanggung jawab dan cenderung
menolak perubahan. Teori Y memiliki asumsi bahwa, seseorang menyukai
pekerjaan, menerima tanggung jawab, mandiri, mampu mengawasi diri sendiri
dan kreatif. Dengan demikian, seseorang yang tergolong dalam Teori Y cendrung
memiliki kinerja yang lebih baik dibandingkan dengan seseorang yang tergolong
dalam Teori X.
RSUD Dr. Soetomo merupakan rumah sakit tipe A dan sebagai rumah
sakit pendidikan. Sebagai rumah sakit tipe A tentu memiliki perangkat dan sarana
yang lebih memadai bila dibandingkan rumah sakit daerah. Dan sebagai rumah
sakit pendidikan, system pengawasan dan evaluasi dapat dilakukan secara

51

kontinue. Hal ini sangat menunjang dalam meningkatkan ketrampilan perawat. Di


samping itu tingkat pendidikan, peralatan kesehatan/sarana dan kondisi
lingkungan sangat mempengaruhi kinerja perawat (Sri Haryati, 1996).

4.2.3 Pengaruh Gaya Kepemimpinan Kepala Ruangan Terhadap Kinerja Perawat.


Pengaruh gaya kepemimpinan kepala ruangan terhadap kinerja perawat
diukur dengan uji chi square dengan tingkat kemaknaan p< 0,01. Hasil uji chi
square menunjukkan nilai signifikan 0,00, hal ini berarti ada pengaruh yang
signifikan.
Ditinjau dari hasil penelitian ini, sebagian besar perawat memiliki kinerja
cukup (54%) dan baik 46% serta tidak ada yang memiliki kinerja jelek. Dilihat
dari kecendrungan gaya kepemimpinan, gaya kepemimpinan otokratik dan
demokratik

memberikan

kinerja

cukup

sedangkan

gaya

kepemimpinan

partisipatif memberikan kinerja yang baik dan ketiga gaya kepemimpinan tersebut
tidak terdapat kinerja yang jelek.
Menurut Whitaker (1996), dalam teori perilaku menyatakan bahwa,
seorang pemimpin dapat mempelajari perilaku pemimpin dan perilaku bawahan
supaya dapat menjadi pemimpin yang efektif, ini berarti bahwa pemimpin dapat
dipelajari

dan

bukan

bawaan

sejak

lahir. Teori

situasi

(contingency)

mengasumsikan bahwa tidak satupun gaya kepemimpinan yang paling baik, tetapi
sangat tergantung pada situasi, bentuk organisasi, pekerjaan dan tingkat
kematangan bawahan. Ditunjang oleh teori transformasi, bahwa pemimpin

52

mampu melakukan kepemimpinannya dalam situasi yang sangat cepat berubah


atau krisis.
Bila dikaitkan dengan situasi rumah sakit, dimana manusia sebagai obyek
pelayanan yang menangani masalah sehat-sakit dan beresiko terhadap nyawa
manusia. Situasi tersebut sangat cepat berubah, kondisi pasien sering mengalami
perubahan yang menuntut tindakan yang cepat dan tepat. Oleh karena itu sangat
dibutuhkan pemimpin yang siap menghadapi kondisi kritis sekalipun, sehingga
pemimpin rumah sakit betul-betul telah disiapkan baik fisik maupun mental.
Persiapan tersebut secara tidak langsung diproses dari pengalaman kerja yang
bertahun-tahun dan bekal pengetahuan melalui pelatihan. Dengan demikian kepala
ruangan sebagai manejer tingkat bawah dan sebagai individu memiliki sifat dasar
dan kepribadian sehingga memiliki kecendrungan karakteristik tersendiri, namun
dengan mempelajari perilaku mampu menerapkan perilaku kepemimpinan yang
efektif dan mampu memahami karakterisitik dari masing-masing individu.
Bila pemimpin menonjolkan otoritasnya dengan memberikan intruksi
tanpa memperhatikan ide dan pendapat bawahan seperti gaya kepemimpinan
otokratik, tidak akan meningkatkan motivasi bawahan. Hal ini menyebabkan
kinerja bawahan cenderung berkisar dalam kategori cukup. Demikian halnya bila
pemimpin hanya tergantung pada bawahan, dimana setiap tindakan selalu
melibatkan bawahan seperti pada gaya kepemimpinan demokratik akan
menyebabkan proses pengambilan keputusan menjadi lambat. Hal ini kurang tepat
diterapkan di rumah sakit. Berdasarkan penelitian ini, bahwa pemimpin yang baik
adalah pemimpin yang dapat memadukan antara gaya kepemimpinan otokratik

53

dengan demokratik seperti pada gaya kepemimpinan partisipatif. Bawahan


memerlukan pengawasan yang ketat dengan memberikan intruksi dalam situasi
yang darurat dan sangat perlu dilibatkan dalam pengambilan keputusan. Situasi
yang demikian nampak meningkatkan kedisiplinan dan motivasi kerja bawahan.

4.2.4 Pengaruh Karakterisitik Perawat Terhadap Kinerja


Karakteristik perawat yaitu pendidikan, umur, status perkawinan dan
jumlah anak terhadap kinerja perawat berdasarkan uji chi square, hanya factor
pendidikan yang memiliki nilai signifikan 0,00, pada tingkat kemaknaan p<0,01.
Dari tabel silang tingkat pendidikan dengan kinerja perawat menunjukan
semakin tinggi tingkat pendidikan mempunyai kinerja yang lebih baik. Menurut
James Gibson (1993),

perilaku dan kinerja seseorang dipengaruhi oleh latar

belakang individu termasuk latar belakang pendidikan. Semakin tinggi tingkat


pendidikan, maka semakin tinggi pula tingkat pemahaman dan kemampuan
melakukan kerja.
Pengaruh umur terhadap kinerja perawat tidak menunjukan pengaruh
yang signifikan (p=0,191). Dari tabel silang umur terhadap kinerja didapatkan
perawat antara umur 30 40 tahun, memiliki kinerja sangat baik. Umur tersebut
merupakan usia pertengahan dan berada pada usia produktif. Dimana pada usia
tersebut seseorang mencapai kematangan jiwa dan memiliki tanggungjawab yang
tinggi dan belum nampak adanya kejenuhan kerja.
Status perkawinan terhadap kinerja perawat tidak menunjukan pengaruh
yang signifikan. Perawat yang berstatus belum menikah mempunyai prosentase

54

kinerja sangat tinggi dibandingkan yang telah menikah. Perawat yang belum
menikah relatif memiliki motivasi kerja yang lebih tinggi disebabkan karena
belum adanya tuntutan keluarga. Sedangkan perawat yang telah menikah
umumnya memiliki tanggung jawab yang tinggi terhadap keluarga sehingga
motivasi kerja di tempat kerja nampak menurun.
Pengaruh jumlah anak terhadap kinerja tidak menunjukan pengaruh yang
signifikan. Perawat yang belum mempunyai anak cenderung memiliki kinerja
yang sangat baik. Hal ini terkait dengan sedikitnya tanggung jawab dan tugastugas di keluarga.

55

BAB 5
KESIMPULAN DAN SARAN

5.1 Kesimpulan
Berdasarkan analisis hasil penelitian maka dapat disimpulkan beberapa
hal sebagai berikut:

1. Gaya kepemimpinan kepala ruangan rawat inap RSUD Dr. Soetomo Surabaya
adalah

kecendrungan

gaya

demokratik

(44,9%).

Otokratik

(33,3%),

partisipatif (17%) dan tidak ada kepala ruangan rawat inap yang memiliki
gaya kepemimpinan tindak bebas. Hal ini disebabkan oleh pengalaman dan
kepribadian dari masing-masing individu. Di samping itu factor situasi rumah
sakit yatiu adanya perbedaan situasi dan kondisi dari masing-masing ruangan.
2. Kinerja perawat di RSUD Dr. Soetomo Surabaya relatif cukup (53%) dan
baik (47%).
Kinerja perawat di RSUD Dr. Soetomo Surabaya sangat terkait dengan
pengawasan melalui kepala ruangan, tingkat pendidikan perawat, tersedianya
sarana dan prasarana serta kondisi rumah sakit sebagai rumah sakit
pendidikan.
3. Gaya kepemimpinan kepala ruangan rawat inap RSUD Dr. Soetomo Surabaya
berpengaruh secara signifikan terhadap kinerja perawat. Gaya kepemimpinan
partisipatif sangat dominan mempengaruhi kinerja perawat

56

4. Bila ditinjau dari factor karakteristik perawat, tingkat pendidikan perawat


sangat berpengaruh terhadap kinerja perawat. Semakin tinggi tingkat
pendidikan maka semakin tinggi tingkat pemahaman dan kemampuan
melakukan kerja.

5.2 Saran

1. Kepala ruangan rawat inap sebagai manejer tingkat bawah dalam mengarahkan,
mempengaruhi dan memotivasi bawahan jangan hanya menerapkan otoriter
atau demokratik, tetapi mampu memadukan kedua gaya kepemimpinan
demokratik dan otokratik sesuai dengan gaya kepemimpinan partisipatif
dengan memperhatikan situasi dan tingkat kematangan bawahan.
2. Dalam meningkatkan kinerja perawat perlu ditunjang dengan memperhatikan
riward baik material maupun non material.
3. Peningkatan tingkat pendidikan perawat dapat dijadikan prioritas pertama
dalam meningkatkan kinerja perawat.

57

DAFTAR PUSTAKA
Bennett, N.B. (1989). Prinsip Manajemen Rumah Sakit. Lembaga Pengembangan
Manajemen Indonesia, Jakarta.
Cribbin J.J. (1990). Kepemimpinan Mengefektifkan Strategi Organisasi. Pustaka
Binaan Pressindo, Jakarta.
Darmanto R.D. (1997). Kiat Mengelola Rumah Sakit. Hipokrates, Jakarta.
Djoko Wijoyo. (1997). Manajemen Kepemimpinan Dan Organisasi Kesehatan,
Airlangga University Press, Surabaya.
Gartinah at.al. (1999). Standar Praktek Keperawatan Perawat Profesional. PPNI,
Jakarta.
Gillies D.A. (1996). Nursing Management: A System Approach. W.B. Saunders
Company, Philadelphia.
Gibson J.L.At al. (1982). Organization. Alih bahasa. Djoerban Wahid. (1988).
Penerbit Erlangga, Jakarta.
Hanafi M.M. (1997). Manajemen. Unit Penerbit dan Percetakan Akademi
Manajemen Perusahaan YKPN, Yogyakarta.
Heidjrachman R. (1985). Teori dan Konsep Manajemen. BPFE, Yogyakarta.
Hendoko T. (1995). Manajemen Personalia dan Sumber Daya Manusia. BPEE,
Jakarta.
Herawati (1997). Leadership. Disajikan
Keperawatan. DCNE, Jakarta.

dalam

Pelatihan

Manajemen

Maslow AH. (1993). Motivasi dan Kepribadian PT. Pustaka Binaman Pressindo,
Jakarta.
Nursalam. (1999). Pendekatan Praktis Langkah-Langkah Proses Keperawatan.
-------, Surabaya.
Nursalam dan Siti Pariani. (2001). Pendekatan Praktis Metodelogi Riset
Keperawatan. CV Sagung Seto, Jakarta.
Priyanti dan Meutia. (1986). Antropolgi Kesehatan. UI Press, Jakarta.
Pitono Suprapto, Eddy Pranowo S. & Joewono S. (1998). Epidemiologi Klinis.
Gramik FK Unair, Surabaya.

58

Setyowati (1995). Manajemen Sumber Daya Manusia dalam Keperawatan.


Makalah disampaikan pada Seminar Keperawatan, Jakarta.
Soeprihanto J. (1988). Penilaian Kinerja dan Pengembangan Karyawan. BPFE,
Yogjakrta.
Tim Departemen Kesehatan R.I. (1997). Standar Asuhan Keperawatan. Direktorat
Rumah Sakit Umum dan Pendidikan Dirjen. Yandik. Depkes. R.I.,
Jakarta.
Wahjosumidjo (1984). Kepemimpinan dan Motivasi. Ghalia Indonesia, Jakarta.
Wijono D. (1997). Manajemen Kepemimpinan dan Organisasi Kesehatan.
Airlangga University Press, Surabaya.
Zainuddin. (1999). Metodelogi penelitian. ---------, Surabaya.
---------------- (2000). Kumpulan Materi Pelatihan Kepemimpinan dan
Manajemen Keperawatan bagi Kepala Ruangan. DPD PPNI, Surabaya.
---------------- (------). Lokakarya Manajemen Kepala Bidang Keperawatan, Pusat
Pengembangan Keperawatan Carolus, Jakarta.
---------------- (1984). Sinopsis Dasar-dasar Keperawatan. Pusdiklat Depkes R.I.,
Jakarta.

59

Lampiran 1
PERNYATAAN BERSEDIA MENJADI RESPONDEN
Saya yang bertanda tangan di bawah ini menyatakan bersedia untuk ikut
berpartisipasi sebagai responden penelitian yang dilakukan oleh I Made Sukarja
Mahasiswa Program Studi Ilmu Keperawatan Fakultas Kedokteran Universitas
Airlangga Surabaya yang berjudul Pengaruh Gaya Kepemimpinan Kepala
Ruangan terhadap Kinerja Perawat di RSUD Dr. Soetomo Surabaya.
Tanda tangan saya menunjukkan bahwa saya diberi informasi dan
memutuskan untuk berpartisipasi dalam penelitian ini.

Surabaya,

2001

------------------------------Tanda Tangan

60

Lampiran 2
KUESIONER
GAYA KEPEMIMPINAN KEPALA RUANGAN
RSUD DR. SOETOMO
Kuesioner ini merupakan formulir isian biasa dan bukan merupakan
penilaian pekerjaan Saudara, tidak ada jawaban yang benar atau salah dan tidak
perlu ragu-ragu dalam mengisi.
Mohon ditulis seperti pada titik-titik di bawah ini!
Ruangan ................................

Nomor kode ................ (diisi petugas)

Jenis kelamin .....................

Dasar pendidikan ..............................

Lama anda menjabat sebagai kepala ruangan .........................................................


Berikut berilah tanda silang pada salah satu jawaban alternatif tindakan yang Anda
pilih dan paling tepat untuk menyelesaikan situasi pada kolom sebelah kanan!

SITUASI
ALTERNATIF TINDAKAN
1. Akhir-akhir ini perawat anda A. Menekankan penggunaan prosedur
tidak
menanggapi
yang seragam dan keharusan
pembicaraan anda tentang
menyelesaikan tugas.
tugas-tugas
keperawatan, B. Anda menyediakan waktu untuk
sedangkan perhatian anda
berdiskusi, tapi tidak mendorong
terhadap
kesejahteraan
keterlibatan anda.
mereka tampak menurun C. Berbicara dengan bawahan dan
dengan tajam.
menyusun program-program.
D. Secara sengaja tidak campur tangan.
2. Penampilan perawat anda A. Melibatkan diri dalam interaksi
tampak meningkat. Anda
bersahabat, tetapi terus berusaha
merasa yakin bahwa semua
memastikan bahwa semua anggota
anggota menyadari tanggung
menyadari tanggung jawab dan
jawab
dan
standar
standar penampilan.
penampilan yang diharapkan B. Tidak mengambil tindakan apapun.
dari mereka.
C. Melakukan apa saja yang dapat anda
kerjakan untuk membuat kelompok
merasa penting dan dilibatkan.
D. Menekankan
pentingnya
batas

61

waktu dan tugas-tugas.


3. Perawat anda tidak dapat A. Bekerja dengan kelompok dan
memecahkan suatu masalah.
bersama-sama
terlibat
dalam
Anda biasanya membiarkan
pemecahan masalah.
mereka
bekerja
sendiri. B. Membiarkan
kelompok
Selama
ini
penampilan
mengusahakan
sendiri
kelompok dan hubungan
pemecahannya.
antara anggota adalah baik.
C. Bertindak cepat dan tegas untuk
mengoreksi
dan
mengarahkan
kembali.
D. Mendorong
kelompok
untuk
berusaha memecahkan masalah dan
mendukung usaha mereka.
4.
Anda
sedang A. Melibatkan kelompok perawat
mempertimbangkan adanya
dalam mengembangkan perubahan
suatu perubahan. Perawat
itu,
tapi
jangan
terlalu
anda
menunjukkan
mengarahkan.
penampilan
yang
baik. B. Mengumumkan
perubahanMereka menyambut ,perlunya
perubahan
dan
kemudian
perubahan dengan baik.
menerapkan dengan pengawasan
yang cermat.
C. Membiarkan
kelompok
merumuskan arahnya sendiri.
D. Mengikuti rekomendasi kelompok,
tapi anda mengarahkan perubahan.
4. Penampilan perawat anda A. Membiarkan
kelompok
turun selama beberapa bulan
merumuskan arahnya sendiri.
terakhir. Perawat anda telah B. Menyetujui
rekomendasi
mengabaikan
pencapaian
kelompok, tapi lihat apakah tujuan
tujuan. Penegasan kembali
tercapai.
peranan
dan C. Menegaskan kembali pranan dan
pertanggungjawaban
telah
tanggung jawab serta melakukan
sangat membantu mengatasi
pengawasan dengan cermat.
situasi tersebut di masa lalu. D. Melibatkan
kelompok
dalam
Mereka secara terus-menerus
menetapkan peranan dan tanggung
memerlukan peringatan untuk
jawab,
tapi
tidak
terlalu
menyelesaikan tepat pada
mengarahkan.
waktunya.
6. Anda memasuki
suatu A. Melakukan apa saja yang dapat anda
organisasi yang berjalan
kerjakan untuk membuat kelompok
secara efisien. Pemimpin
merasa penting dan dilibatkan.
sebelumnya
mengontrol B. Menekankan
pentingnya
batas
situasi dengan tepat. Anda
waktu dan tugas-tugas.
ingin mempertahankan situasi C. Secara sengaja tidak mengambil
yang produktif, tetapi ingin
tindakan apa-apa.
pula membangun lingkungan D. Mengusahakan keterlibatan kelompok

62

yang manusiawi.
7. Anda
mempertimbangkan
untuk berubah kepada suatu
struktur yang baru bagi
perawat anda. Para perawat
telah menyampaikan saransaran mengenai perubahan
yang diperlukan. Penampilan
perawat selama ini adalah
produktif
dan
telah
mendemonstrasikan keluasan
dalam pelaksanaan tugas.

A.
B.

C.

D.

8. Penampilan perawat dan A.


hubungan antara perawat B.
adalah baik, anda merasa
sedikit ragu-ragu mengenai
kurangnya
pengarahan C.
terhadap bawahan.
D.

9. Atasan telah menegaskan


anda
untuk
mengepalai
satuan tugas yang sangat
terlambat dalam membuat
rekomendasi bagi perubahan
yang diharapkan. Tujuan
kelompok
tidak
jelas.
Kehadiran anggota dalam
persidangan
tidak
sebagaimana
diharapkan.
Pertemuan-pertemuan telah
terbalik fungsi menjadi ajang
bincang antar anggota.
10. Perawat anda yang biasanya
mampu memikul tanggung
jawab, tidak menegaskan
kembali standar yang anda
tetapkan baru-baru ini.

A.
B.
C.
D.

dalam pengambilan keputusan, tapi lihat


apakah tujuan tercapai.
Menjelaskan
perubahan
dan
mengawasi dengan cermat.
Mengikutsertakan
kelompok
dalam
mengembangkan
perubahan, tetapi membiarkan
mereka menerapkan sendiri.
Menyetujui adanya perubahan
seperti yang direkomendasikan,
tapi mempertahankan pengawasan
dalam penerapan.
Membiarkan kelompok sendiri
bagaimana adanya.
Membiarkan kelompok sendiri.
Mendiskusikan
situasi
dengan
kelompok kemudian anda memulai
perubahan-perubahan yang perlu.
Mengambil langkah-langkah untuk
mengarahkan perawat ke arah
pelaksanaan tugas-tugas dengan
perencanaan yang baik.
Bersikap
sportif
dalam
mendiskusikan
situasi
dengan
kelompok, tapi tidak terlalu
mengarahkan.
Membiarkan kelompok dalam
memecahkan masalah sendiri.
Menyetujui
rekomendasi
kelompok, tapi lihat apakah tujuan
tercapai.
Menegaskan kembali tujuantujuan dan awasi dengan ketat.
Membiarkan
keterlibatan
kelompok dalam penyusunan
tujuan, tetapi tidak mendorong.

A. Membiarkan keterlibatan kelompok


dalam menegaskan kembali standar,
tapi tidak melakukan kontrol.
B. Menegaskan kembali standar dan
awasi dengan seksama.
C. Menghindari konfrontasi dengan
tidak melakukan tekanan, biarkan

63

11. Anda dipromosikan pada


posisi yang baru, pimpinan
sebelumnya tidak terlibat
dalam persoalan kelompok.
Tugas-tugas dan pengarahan
kelompok telah ditangani
secara memadai.

saja situasi demikian.


D. Mengikuti rekomendasi kelompok,
tapi lihat apakah tujuan tercapai.
A. Mengambil langkah-langkah untuk
mengarahkan bawahan ke arah
pelaksanaan
tugas
dengan
perencanaan yang baik.
B. Melibatkan
bawahan
dalam
pengambilan
keputusan
dan
dorongan adanya kontribusi yang
konstruktif.
C. Mendiskusikan penampilan di masa
lalu
dengan
kelompok
dan
kemudian anda menguji perlunya
praktek-praktek baru.
D. Membiarkan
kelompok
sebagaimana adanya.

CARA PENGOLAHAN DAN PENGGOLONGAN KECENDRUNGAN GAYA


KEPEMIMPINAN KEPALA RUANGAN RSUD DR. SOETOMO SURABAYA

KODE/SOAL

(1)
OTOKRATIK

(2)
DEMOKRATIS

(3)
PARTISIPASI

1
2
3
4
5
6
7
8
9
10
11
TOTAL

A
D
C
B
C
B
A
C
C
B
A

C
A
A
D
B
D
C
B
B
D
C

B
C
D
A
D
A
B
D
D
A
B

NILAI

TERBANYAK

MERUPAKAN

KECENDRUNGAN

KEPEMIMPINAN YANG SERING DITERAPKAN.

(4)
BEBAS
TINDAK
D
B
B
C
A
C
D
A
A
C
D

GAYA

64

Lampiran 3
INSTRUMEN DOKUMENTASI
PENERAPAN ASUHAN KEPERAWATAN
Ruangan : ...........................

Umur: .

Initial perawat:

Status perkawinan:.

Pendidikan:.

Jumlah anak:..

A. Pengkajian keperawatan
Kriteria pengkajian data
Ya

Tidak

item yang tersedia.

Ya

Tidak

3. Meliputi data biologis

Ya

Tidak

4. Meliputi data psikologis

Ya

1.Menggunakan format yang baku


2. Format diisi lengkap sesuai dengan

Tidak
5. Meliputi data sosial

Ya

Tidak

6. Meliputi data spiritual

Ya

Tidak

Ya

Tidak

Ya

Tidak

B. Diagnosa keperawatan
Kriteria diagnosa keperawatan
1. Diagnosa keperawatan dihubungkan dengan
penyebab kesenjangan.
2. Komponennya terdiri dari: masalah, penyebab
dan tanda/gejala (masalah aktual) atau
masalah dan penyebab (masalah potensial).
3. Diagnosa ditulis lengkap sesuai dengan
Masalah keperawatan.

Ya

Tidak

65

C. Perencanaan keperawatan
Kriteria perencanaan keperawatan
1. Mengandung tujuan yang bisa diukur dan
Dalam batas waktu yang tegas.

Ya

Tidak

Ya

Tidak

2. Rencana tindakan sesuai dengan tujuan


Asuhan keperawatan yang telah disusun.
3. Kalimat intruksi, ringkas, tegas dengan bahasa
yang mudah dimengerti.

Ya

Tidak

D. Tindakan keperawatan
Kriteria intervensi keperawatan
1. Dilaksanakan sesuai rencana keperawatan.

Ya

Tidak
2. Semua tindakan dicatat.

Ya

Tidak
E. Evaluasi
Krietria evaluasi keperawatan
1. Setiap tindakan dilakukan evaluasi.

Ya

Tidak

2. Menggunakan indikator yang ada pada tujuan.

Ya

Tidak

3. Hasil evaluasi dicatat.

Ya

Tidak

Ya

Tidak

F. Catatan keperawatan
Kriteria catatan asuhan keperawatan
1. Penulisan jelas menggunakan istilah yang baku.
2. Sesuai dengan pelaksanaan proses perawatan
dari pengkajian, perencanaan, pelaksanaan dan
evaluasi.

Ya

Tidak

66

3. Setiap pencatatan harus mencantumkan initial/paraf


dan nama perawat.
4. Menggunakan formulir yang baku.

Ya

Tidak

Ya

Tidak

INSTRUMEN OBSERVASI
PELAKSANAAN TINDAKAN KEPERAWATAN
Ruangan.. Umur:
Initial perawat: Status perkawinan:..
Pendidikan;.

Jumlah anak:

A. Memenuhi kebutuhan oksigen


Kriteria;
1. Menyiapkan tabung oksigen dan flow meter

Ya

Tidak

2. Menyiapkan homidifier berisi air

Ya

Tidak

3. Menyiapkan slang nasal/masker

Ya

Tidak

4. Memberikan penjelasan kepada pasien

Ya

Tidak

5. Mengatur posisi pasien

Ya

Tidak

6. Memasang slang nasal/masker

Ya

Tidak

7. Memperahtikan reaksi pasien

Ya

Tidak

1. Menyiapkan peralatan dalam dresing car

Ya

Tidak

2. Menyiapkan cairan infus/makanan/darah

Ya

Tidak

3. Memberikan penjelasan pada pasien

Ya

Tidak

4. Mencocokan jenis cairan/darah/diet makanan

Ya

Tidak

5. Mengatur posisi pasien

Ya

Tidak

6. Melakukan pemasangan infus/darah/makanan

Ya

Tidak

B. Memenuhi kebutuhan nutrisi, cairan dan elektrolit


Kriteria:

67

7. Mengobservasi reaksi pasien

Ya

Tidak

Ya

Tidak

C. Memenuhi kebutuhan eliminasi


Kriteria:
1.

Menyiapak alat pemberian huknah/gliserin/dulkolac


dan peralatan pemasangan chateter

2.

Memperhatikan suhu cairan/ukuran chateter

Ya

Tidak

3.

Menutup pintu dan memasang selimut

Ya

Tidak

4.

Mengobservasi keadaan feses/urine

Ya

Tidak

5.

Mengobservasi rekasi pasien

Ya

Tidak

Ya

Tidak

Ya

Tidak

/gelisah.

Ya

Tidak

Penerangan ruangan/cahaya cukup terang

Ya

Tidak

D. Memenuhi kebutuhan keamanan


Kriteria:
1.

Mencuci tangan sebelum dan sesudah tindakan

2.

Memakai handschooen pada tindakan pemasangan


alat keperawatan

3.

4.

Memasang alat pengaman pada pasien tidak sadar

E. Memenuhi kebutuhan kebersihan dan kenyamanan fisik


Kriteria:
1.

Memandikan psien yang tidak sadar/kondisi yang


Lemah

Ya

Tidak

2.

Mengganti alat-alat tenun sesuai kebutuhan/kotor

Ya

Tidak

3.

Merapikan alat-alat pasien

Ya

Tidak

68

F. Memenuhi kebutuhan istirahat dan tidur


Kriteria:
1.

Mengatur posisi yang nyaman pada pasien

Ya

Tidak

2.

Menjaga kebersihan lingkungan

Ya

Tidak

3.

Mengatur jam berkunjnung

Ya

Tidak

G. Memenuhi kebutuhan gerak dan kegiatan jasmani


Kriteria:
1. Melakukan latihan gerak pada pasien tidak sadar

Ya

Tidak

2. Melakukan mobilisasi pada pasien post operasi

Ya

Tidak

1. Memotivasi pasien untuk berdoa

Ya

Tidak

2. Membantu pasien beribadah

Ya

Tidak

Ya

Tidak

Ya

Tidak

Ya

Tidak

1. Memberikan penjelasan dengan bahasa sederhana

Ya

Tidak

2. Memperhatikan pesan-pesan pasien

Ya

Tidak

H. Memenuhi kebutuhan spiritual


Kriteria:

I. Memenuhi kebutuhan emosional


Kriteria:
1. Melaksanakan orientasi pada pasien baru
2. Memberikan penjelasan tentang tindakan yang
akan dilakukan.
3. Memeperhatikan setiap keluhan pasien
J. Memenuhi kebutuhan komunikasi
Kriteria:

K. Mencegah dan mengatasi reaksi fisiologis

69

Kriteria:
1. Mengobservasi tanda-tanda vital sesuai kebutuhan

Ya

Tidak

2. Melakukan test alergi pada pemberian obat baru

Ya

Tidak

3. Mengobservasi reaksi pasien

Ya

Tidak