Estilo de Liderazgo y Clima Organizacional en Las Ii - Ee. de La Red #08, Ugel #05 Distrito de Sjl. Lima 2012.

ESCUELA DE POSTGRADO
TESIS
ESTILO DE LIDERAZGO Y CLIMA ORGANIZACIONAL EN LAS
II.EE. DE LA RED N 08, UGEL N 05 DISTRITO DE SJL. LIMA;
2012.
PARA OBTENER EL GRADO DE:
MAGSTER EN EDUCACIN
CON MENCIN EN DOCENCIA Y GESTIN EDUCATIVA
AUTOR
Br. MORITH, TUPIO GUADALUPE
ASESOR:
DRA. CLEOF, ALVITES HUAMAN
LIMA PER
2014
DEDICATORIA:
A mi esposa Lic. ED.
Palacios, que me ayuda
Luz Teresa Reyes
en todos mis anhelos y
sacrificios desde las aulas Universitarias en la

ciudad de Ica, hasta el momento, a ella le debo mis
conocimientos y mi carrera profesional.
ii
AGRADECIMIENTO
Mi
agradecimiento
Eterno
la
Dra.
CLEOF, ALVITES HUAMAN en mi formacin

profesional continua, tener la oportunidad de ser
Magister a favor del Magisterio Peruano con la
finalidad de brindar a nuestros alumnos una
Educacin de calidad.
PRESENTACIN
Seores miembros del jurado:
Presenta la tesis titulada Estilo de Liderazgo y el Clima Organizacional
en las II.EE. de la Red N 08, UGEL N 05 Distrito de SJL. Lima; 2012,, con la
finalidad de Determinar qu relacin existe entre los estilos de liderazgo y el
Clima Organizacional en las II.EE. de la Red N 09, UGEL N 05 distrito de SJL.
Lima; 2012, en cumplimiento del Reglamento de Grados y Ttulos de la
Universidad Csar Vallejo para obtener el grado de Magster en Educacin con
Mencin en Administracin de La Educacin.
El documento consta de cuatro captulos: En el primer se hace referencia
al planteamiento y formulacin del problema de investigacin, el mismo que se
eligi observando los estilos de liderazgo que demuestran los directivos
y su
incidencia en el clima organizacional, lo cual se considera como importante desde

el punto vista pedaggico. El segundo captulo hace referencia al marco terico
en el que se sustenta cada los variables y las dimensiones a partir de fuentes
confiables que permita dar credibilidad a la
investigacin. En el tercer captulo
indica el marco metodolgico donde se plantean las hiptesis, las variables, el tipo
de estudio, el universo y la muestra indicndose tambin los instrumentos usados
de investigacin incluyndose la validez y su confiabilidad y su respectivo anlisis.
En el cuarto captulo se hace la descripcin de los resultados y su respectiva
discusin. A continuacin hacemos referencia a las conclusiones al que se lleg
luego de la discusin de los resultados y las sugerencias respectivas.
Seguidamente indico las referencias bibliogrficas utilizadas y necesarias para la
investigacin. Y finalmente se incluyen los anexos sustentatorios que permitan
comprender el contenido de los diferentes captulos.
NDICE
Pg.
DEDICATORIA
ii
AGRADECIMIENTO
iii
PRESENTACIN
iv
NDICE
NDICE DE TABLAS
viii
NDICE DE FIGURAS
xi
RESUMEN
ABSTRACT
xi
INTRODUCCIN
xii
CAPTULO I. PROBLEMA DE INVESTIGACIN

1.1. Planteamiento del Problema
15
1.2. Formulacin del Problema
16
1.2.1. Problema General
16
1.2.2. Problema Especfico
17
1.3. Justificacin del Problema
18
1.4. Limitaciones
18
1.5. Antecedentes de la Investigacin
19
1.6. Objetivos
30
1.6.1. Objetivo General.
30
1.6.2. Objetivos Especficos
31
CAPTULO II. MARCO TERICO

2.1. Bases Tericos de los Estilos de Liderazgo
33
2.2. Definicin de Estilos de Liderazgo
35
2.3. Lder Visionario
35
2.4. Lder Coachiing
36
2.5. Lder Afiliativo
36
2.6. Lder Democrtico
36
2.7. Lder Autoritario
36
2.8. Lder Timonel
37
2.9. Bases Tericos del Clima Organizacional
37
2.10. Definicin del Clima Organizacional
38
2.11. Estructura Organizativa
40
2.12. Responsabilidades
40
2.13. Riesgo
40
2.14. Recompensa
41
2.15. Calor y Apoyo
41
2.16. Conflictos
41
CAPITULO III. MARCO METODOLGICO

3.1. Hiptesis
43
3.2. Variables
45
3.2.1. Definicin Conceptual
45
3.2.2. Definicin Operacional
46
3.3. Metodologa
48
3.3.1. Tipo de Investigacin
48
3.3.2. Diseo de Investigacin
48
3.4. Poblacin y Muestra
49
3.5. Mtodo de Investigacin
51
3.6. Tcnicas e Instrumentos
52
3.7. Mtodo de Anlisis de Datos
56
IV RESULTADOS
4.1. Descripcin de Resultados
58
4.2. Discusiones
80
Conclusiones
83
Sugerencia
85
Referencias Bibliogrfica
87
Anexos
Anexo 1: Tabla de Operacionalizacin de la Variables
93
Anexo 2: Matriz de Consistencia
95
Anexo 3: Instrumento de Recoleccin de Datos
98
Anexo 4: Tabla de Confiabilidad de las variables del total-elemento
102
Anexo 5: Autorizaciones para la Recoleccin de Datos
107
Anexo 6: Certificado de Validez de Instrumento
112
vii
NDICE DE TABLAS
Pg.
Tabla 1: Operacionalizacin V. Estilo de Liderazgo
46
Tabla 2: Operacionalizacin V. Clima Organizacional
47
Tabla 3: Poblacin de Docentes de las II.EE. de la Red N 08
49
Tabla 4: Muestra de docentesII.EE de la Red N 08
51
Tabla 5: Calculo de la Muestra
51
Tabla 6: Validacin del Instrumento de los Estilo de Liderazgo
54
Tabla 7: Validacin del Instrumento del Clima organizacional
54
Tabla 8: Confiabilidad del Instrumento de los Estilo de Liderazgo
55
Tabla 9: Confiabilidad del Instrumento del Clima organizacional
56
Tabla 10: Resultado Global de los Estilo de Liderazgo
58
Tabla 11: Lder Visionario
60
Tabla 12: Lder Coachiing
61
Tabla 13: Lder Afiliativo
62
Tabla 14: Lder Democrtico
63
Tabla 15: Lder Autoritario
64
Tabla 16: Lder Timonel
65
Tabla 17: Resultado Global del Clima Organizacional
66
Tabla 18: Prueba de Kolmogorov-Smirnov para una muestra
68
Tabla 19: Correlacin: Estilos de Liderazgo y Clima Organizacional
69
Tabla 20: Correlacin entre Lder Visionario y Clima Organizacional
71
Tabla 21: Correlacin entre Lder Coachiing y Clima Organizacional
72
Tabla 22: Correlacin entre Lder Afiliativo y Clima Organizacional
74
Tabla 23: Correlacin : Lder Democrtico y Clima Organizacional
75
Tabla 24: Correlacin: Lder Autoritario y Clima Organizacional
77
Tabla 25: Correlacin entre Lder Timonel y Clima Organizacional
78
NDICE DE FIGURAS
Pg.
Figura 1: Resultado Global de los Estilos de Liderazgo
58
Figura 2: Dimensin Lder Visionario
60
Figura 3: Dimensin Lder Coachiing
61
Figura 4: Dimensin Lder Afiliativo
62
Figura 5: Dimensin Lder Democrtico
63
Figura 6: Dimensin Lder Autoritario
64
Figura 7: Dimensin Lder Timonel
65
Figura 8: Resultado Global del Clima Organizacional
66
Figura 9:Diagrama de dispersin entre los
Estilos de Liderazgo
Clima Organizacional
Figura 10:Diagrama de dispersin
70
entre Lder Visionario y Clima
Organizacional
71
Figura 11:Diagrama de dispersinentre Lder Coachiing y Clima

Organizacional
73
entre Lder Afiliativo y Clima
Organizacional
74
Figura 13:Diagrama de dispersin entre el Lder Democrtico y

76
Figura 14:Diagrama de dispersin entre Lder Autoritario y Clima

Organizacional
77
entre Correlacin entre Lder
Timonel y Clima Organizacional
79
RESUMEN
La presente investigacin se desarroll con la finalidad de determinar la
relacin entre los estilos de liderazgo y clima organizacional en las II.EE. de la
Red N 08, UGEL N 05 distrito de SJL. Lima; 2012. Se emple el mtodo
hipottico deductivo- cuantitativo, para recoger informacin para ambas variables
estilo de liderazgo y clima organizacional se elabor dos cuestionario y a travs
de la tcnica las encuestas se recogi las informaciones de los diferentes
instituciones educativas, estos datos obtenidos fueron transcritas a la base de
datos en el Paquete Estadstico para la Ciencias Sociales (SPSS 20.0). Para
validar los instrumentos recurrimos al juicio de expertos especialistas con Grado
Acadmico de Magister en Educacin con Mencin en Docencia y Gestin
Educativa.
Como conclusiones se muestra el resultado global de los estilos de

liderazgo en promedio es casi siempre es bueno y el clima organizacional global
es evaluado como Casi Siempre es bueno.
En la tabla 17 se aprecia que existe un ndice de correlacin positiva baja

a nivel 0,333 lo indica que existe una relacin entre el estilo de liderazgo y clima
organizacional. Con respecto la prueba de hiptesis el valor p 0.015 < 0.05 ,
es decir existe relacin significativa entre los estilos de liderazgo y el clima
organizacional en las II.EE. de la Red N 08, UGEL N 05 distrito de SJL. Lima;
2012
Palabras Clave: Estilo de Liderazgo, Clima Organizacional, evaluacin,

Calidad educativa, toma de decisiones
ABSTRACT
This research was conducted in order to determine the relationship

between leadership styles and organizational climate in the Excise Network N 08
, N 05 UGELs SJL district . Lima, 2012. Quantitative hypothetical - deductive
method was used to collect information for both variables leadership style and
organizational climate questionnaire was developed and two through technical
survey information of the different educational institutions was collected, these
data were transcribed to the base data in the Statistical Package for Social
Sciences ( SPSS 20.0 ) . To validate the instruments resort to expert judgment of
specialists Academic Master Degree in Education with a major in Teaching and
Educational Management .
In conclusion the overall result of leadership styles on average shown is

almost always good and the overall organizational climate is assessed as Near is
always good .
Table 17 shows that there is a low rate of positive correlation at 0.333

indicates that there is a relationship between leadership style and organizational
climate. Regarding the hypothesis test value, ie there is significant relationship
between leadership styles and organizational climate in the Excise Network N 08
, N 05 UGELs SJL district . Lima , 2012
Keywords: Leadership Style , Organizational Climate, evaluation, educational

quality , decision making
INTRODUCCION
Esta investigacin est orientada a establecer relacin entre los estilos de
liderazgo y clima organizacional en las II.EE. de la Red N 8, UGEL N 05 distrito
de SJL. Lima; 2012, Determinar qu relacin existe entre los estilos de liderazgo
y el Clima Organizacional en las II.EE. de la Red N 09, UGEL N 05 distrito de
SJL. Lima; 2012
La calidad de un lder siempre ha sido, un factor importante en la vida
humana, pero conforme pasa el tiempo se ha acrecentado la necesidad de lderes
en la direccin de las instituciones educativas y la dificultad de hallar lderes para
ste puesto. Esto se debe a los cambios que se han presentado con el avance de
las ciencias y la tecnologa, cambios de intensidad competitiva en un mundo
globalizado en que vivimos nos obliga a replantear nuevas paradigmas en la
educacin. En cuanto al clima organizacional se constituye en un tema de
marcado inters en nuestros das, en tanto se ha convertido en un elemento de
relevante importancia estratgica para mejorar la calidad en la educacin y
mejorar el rendimiento escolar de nuestros estudiantes.
.
El marco terico de esta investigacin, busca fundamentar la importancia
del estilo de aprendizaje y el clima organizacional como actividades pedaggicas
para mejorar la calidad educativa de los estudiantes.
En el marco metodolgico, se plantearon las hiptesis con la finalidad de
comprobar la existe de una relacin significativa entre los estilos de liderazgo y el
Clima Organizacional en las II.EE. de la Red N 08, UGEL N 05 distrito de SJL.
Lima; 2012, adems se definieron las variables sustentadas de autores de
trayectoria reconocida. Por otro lado se seleccionaron la poblacin y muestras
de estudios utilizando formulas estadsticas. Tambin se eligi el mtodo de
investigacin, las tcnicas e instrumentos que sirvieron para recoger las
informaciones
y finalmente se eligi el mtodo de anlisis estadsticos para
presentar la descripcin de los resultados de manera descriptiva y en medidas de

tendencia central, usando tablas y figuras.
xii
En cuanto a la presentacin de resultados, el procesamiento de la

informacin utilizamos
paquete estadsticos para las ciencias sociales (SPSS
versin 20), con lo que se realiz la distribucin de proporciones, para la prueba

de hiptesis se aplic el coeficiente de correlacin de Spearman, (ro) es una
medida de la correlacin entre dos variables.
A partir de estos resultados se
realiz la interpretacin y anlisis teniendo en cuenta los antecedentes de

estudios y las bases tericas de la investigacin.
Finalmente, se elabor las conclusiones a las que se ha arribado
muestran que las seis dimensiones de los estilos de liderazgos en relacin al
clima organizacional de las II.EE. de la Red N 08, UGEL N 05 Distrito de SJL.
Lima; 2012.
.
xiii
CAPTULO I
PROBLEMA DE INVESTIGACIN
xiv
1.1
PLANTEAMIENTO DEL PROBLEMA
La educacin en la actualidad a nivel nacional e internacional ha sufrido

cambios y transformaciones, as mismo, la educacin latinoamericana ha sido
afectada por procesos de reforma y cambios como rplicas de las orientaciones
en los estilos de desarrollo econmicos, sociales y polticas. Sin embargo el
desarrollo de los pases no ha sido homogneo generndose mayor nmero
de problemas sociales en especial en pases de vas de desarrollo, todo este
proceso ha afectado la educacin en general.
Las instituciones educativas no existen separadas del medio en que acta. Es
una comunidad activa que forma parte de la sociedad y sus miembros tienen
los mismos problemas personales y sociales que el resto de la poblacin. Por
eso no debe extraar que en la escuela
se originen conflictos, ni que
repercutan o se desarrollen otras en ella, provenientes del medio social. En las

instituciones educativas se producen cotidianamente problemas entre sus
miembros, es decir el director con los docentes, con los padres de familia.
Estos problemas, algunos inherentes a su mbito y otros obstaculizan el logro
de los objetivos para los que la escuela fue creada lo cual impide alcanzar o
mejorar la calidad educativa. Para lo cual debemos superar la situacin actual
del problema educativo.
Es difcil encontrar directores lderes, debido a que su tarea es la de obedecer y
lograr que su personal se adhiera a los cambios, independientemente de su
acuerdo o desacuerdo con los mismos, agregado a esto es el
exceso de
tareas administrativas que deben de cumplir.

En consecuencia se infiere del planteamiento que adems de planear,
organizar, ejecutar y evaluar las actividades de una organizacin educativa, en
el distrito de San Juan de Lurigancho, l papel primario de un gerente es influir
en los dems para alcanzar con entusiasmo los objetivos establecidos por la
educacin educativa. Tal situacin requiere una persona muy motivada y con
15
gran confianza en s misma que le empujan a adquirir y utilizar el poder para

lograr cosas por medio de otras personas.
La realidad que hoy viven las instituciones educativas de la Unidad de
Gestin Educativa UGEL Nro. 05 del distrito de San Juan de Lurigancho no es
diferente a los lineamientos planteados en el Proyecto Educativo Nacional al
2021 donde encontramos objetivos estratgicos de una buena predisposicin
de directores a la problemtica planteada a nivel nacional donde encontramos
directores de un estilo de liderazgo adecuado que permita motivar a los
profesores en su desempeo profesional y tomen conciencia de la misin y
visin de la escuela, logrando que stos se identifiquen con su institucin
educativa.
Por otro lado en las instituciones educativas de la Res 8 del distrito de
San Juan de Lurigancho, existen problemas relacionados con el clima
organizacional, dentro de este contexto, urge la necesidad de que los
directores ejerzan el liderazgo con solvencia profesional, demuestren
capacidades de dialogo, resolucin de conflictos, nivel de relaciones humanas,
en el marco de una nueva imagen institucional.
Por ello se busca determinar la relacin entre los estilos de liderazgo y
el clima organizacional en las II.EE. de la Red N 08, UGEL N 05 distrito de
SJL. Lima; 2012
1.2. FORMULACIN DEL PROBLEMA.
1.2.1. Problema General.
Qu relacin existe entre el Estilo de Liderazgo y el Clima
organizacional en las II.EE. de la Red N 08, UGEL N 05 distrito de
SJL. Lima; 2012?
16
1.2.2. Problemas Especficos.

Problema Especfico 1
Qu relacin existe entre el lder visionario y el clima organizacional
en las II.EE. de la Red N 08, UGEL N 05 distrito de SJL. Lima;
2012?
Qu relacin existe entre el lder coaching y el clima organizacional
2012?
Qu relacin existe entre el lder afiliativo y el clima organizacional
2012?
Qu relacin existe entre el lder democrtico y el clima
SJL. Lima; 2012?
Qu
relacin
existe
entre
el
lder
autoritario
el
clima

SJL. Lima; 2012?
Qu relacin existe entre el lder timonel y el clima organizacional
2012?
17
1.3. Justificacin del Problema.

Desde el punto de vista cientfico, los resultados de la investigacin van
a enriquecer el conocimiento cientfico en materia educativa, especficamente
en cuanto al estilo de liderazgo en relacin con el clima organizacional en las
instituciones educativas de la red 08 del distrito de San Juan de Lurigancho.
Esto servir para que se realicen futuras investigaciones sobre la base de un
antecedente y fuente de informacin terica al respecto.
En el aspecto legal, toma en cuenta lo establecido en la ley de la
reforma magisterial N 29944, reglamento decreto supremo N 004-2013-ED en
el Artculo 18.- Finalidad de la formacin de Directivos es fortalecer las
competencias del profesor que ejerce cargos directivos para consolidarse como
lder del Proyecto Educativo Institucional, adems de gestionar con ecacia y
eciencia los recursos de la institucin educativa, con miras al progresivo
empoderamiento de la institucin educativa como primera Instancia de Gestin
Educativa Descentralizada. Introduce en la formacin aspectos pedaggicos,
administrativos, nancieros y organizacionales que le permitan ejercer un
liderazgo pedaggico e institucional, centrado en la persona, que propicie el
buen clima escolar y la reduccin de los conictos interpersonales.
Desde el punto de vista pedaggico, la investigacin va a contribuir
para que, en primer lugar se conozca la relacin de los estilos de liderazgo y el
clima organizacional en instituciones educativas de la Red N 08 de San Juan
de Lurigancho, Lima - 2012 y en segundo lugar, para que los directivos puedan
contribuir a mejorar el clima organizacin.
1.4. Limitaciones.
Dado a la naturaleza de esta investigacin y a las variables de estudio
se puede expresar como limitaciones el factor tiempo por parte de los
directores y docentes, quienes debido a un sin fin de trabajos que realizan no
disponen del tiempo suficiente sometindose a su voluntad y deseo de apoyo
18
a la investigacin; a esto se suma el rechazo a ser evaluados debido a la falta

de una cultura de evaluacin.
Del mismo modo, se encontr limitaciones en el aspecto bibliogrfico,
por las limitadas facilidades en las bibliotecas de algunas universidades y el
alto costo de los libros actualizados, por lo que se opt por utilizar
informaciones de las pginas de Internet.
De otro lado, el alto costo que representa la realizacin de
investigaciones de esta naturaleza fue otra limitante; no obstante se busc el
financiamiento de familiares y terceras personas. Asimismo, el tiempo, que fue
otra limitante, se control ampliando el tiempo en dos meses ms para
concretar la investigacin.
1.5. Antecedentes.
En el mbito nacional e internacional existen publicaciones diversas
respecto al tema de investigacin, desde luego cada uno de ellos responden a
realidades diferentes, sin embargo, sus conclusiones son vlidas para el
presente estudio. En cuanto, al estilo de liderazgo y clima organizacional
existen varias investigaciones, por convenir a nuestra investigacin hemos
considerado como antecedentes las siguientes investigaciones y algunas tesis
de diversos pases.
1.5.1 Antecedentes Internacionales:
Cortz, A (2004). En su tesis titulado Estilos de Liderazgo y Motivacin
Laboral en el Ambiente Educativo. Seala que los resultados obtenidos en las
investigaciones, es conveniente retomar que el liderazgo juega un papel
fundamental en la constitucin de los niveles motivacionales de los
trabajadores y en este caso en especfico de los profesores y profesoras.
19
Sin embargo, en la prctica de la direccin de instituciones, se siguen

ejecutando prcticas desfavorables, que hacen mermar la motivacin de las
personas. Las investigaciones describen a los profesores como personas
inscritas dentro de un sistema especial y especfico, que los hace tener ciertas
caractersticas similares. Siguiendo esta lnea, se puede aducir, segn las
investigaciones (Turnipseed y Turnipseed, 1992; Ostroff y Rothausen, 1997;
Valecillos 1996 y Hoy, Smith y Sweetland, 2003) que las y los educadores son
personas con una alta susceptibilidad para la percepcin de situaciones de
control y autoritarismo, y que frente a estas realidades reaccionan
negativamente. Por el contrario, segn las mismas investigaciones, los
docentes aceptan y recompensan a lderes que tienen una perspectiva de su
ejercicio ms abierta, es decir, jefes que son amistosos y considerados con sus
colaboradores.
Adems los docentes, segn las investigaciones anteriores, son poco
complacientes con las estrategias de control que los gobiernos utilizan para la
implementacin de sus polticas, pues son reticentes con las polticas
autoritarias de los gobiernos y lo que ocurre es que el paso posterior de la
implementacin requiere muchas veces del apoyo operativo de los docentes, y
es en este proceso en que los profesores se muestran renuentes a colaborar,
por lo que muchas de las polticas no son lo efectivas que pudieron haber sido,
por causa de las malas estrategias de los gobiernos. Ante esta repulsin que
los docentes experimentan frente a las prcticas autoritarias, es importante
evidenciar, que los educadores manifiestan fuertes emociones negativas, tales
como estrs, frustracin, ansiedad, incomodidad y desmotivacin. La vivencia
de dichas emociones desgasta y perjudican a la persona, su trabajo, su
eficiencia y en consecuencia a la misma organizacin.
Por todo esto, es necesario la puesta en prctica de modelos
democrticos, en los que los docentes, puedan sentirse cmodos y puedan
desarrollarse en su proceso laboral tanto personal como profesionalmente. Un
modelo democrtico dentro del sistema educativo, est compuesto por
mltiples premisas ideolgicas, entre las cuales estn la libertad como
20
elemento fundamental del desarrollo del ser humano, la tolerancia, el respeto,

la consideracin y un liderazgo fundamentado en valores.
Con la presencia de estos valores bsicos en los centros educativos,
se podra decir que los docentes contaran con un clima organizacional propicio
para el desarrollo de mltiples actitudes y capacidades que generen un
desarrollo integral del ser.
Prez, A (2011), en su tesis titulada. La gestin universitaria y el clima
organizacional. En esta investigacin se valora la importancia del clima
organizacional en la gestin universitaria en Educacin Mdica; se reflexiona
sobre diferentes formas de determinacin de este clima y de cmo mejorarlo.
Entre estas formas de determinacin se hace nfasis en los estudios realizados
en salud pblica y se especifica la exploracin del clima organizacional a travs
de cinco dimensiones bsicas: motivacin, liderazgo, reciprocidad, participacin
y comunicacin. Se destaca la valoracin del clima organizacional como una
valiosa herramienta diagnstica en la gestin del cambio, para una mayor
eficiencia en las instituciones.
El clima organizacional le brinda vitalidad a los sistemas organizativos y
permite una mayor productividad por su evidente vinculacin con el recurso
humano. En la actualidad este fenmeno se valora y ha tomado auge ante la
necesidad de comprender todo lo que influye en el rendimiento de las
personas, como condicin ineludible en la obtencin de la excelencia en el
proceso del cambio y as lograr una mayor eficiencia organizativa.
Los resultados de las investigaciones, de forma general coinciden en
que las dimensiones ms afectadas son la motivacin, el liderazgo y la
comunicacin. Esto guarda relacin con lo planteado de que el clima est muy
influido por las caractersticas de los miembros de la organizacin, sus
motivaciones, aspiraciones y las condiciones en que se desempean,
reflejando la interaccin entre caractersticas personales y organizacionales.
21
La valoracin del clima organizacional se constituye en una valiosa

herramienta diagnstica para la gestin del cambio en busca del logro de una
mayor eficiencia en la institucin, condicin indispensable en el mundo actual.
Los estudios del clima organizacional en la gestin universitaria brindan
informacin oportuna y necesaria que permiten identificar las necesidades en
relacin con el futuro deseado dentro de la organizacin, para de esta forma
trazar las estrategias y acciones pertinentes. Con la realizacin de este trabajo
pretendemos valorar la importancia en la gestin universitaria del estudio del
clima organizacional.
Rivera, M (2000). Realiz una investigacin en Chile titulada: El clima
organizacional de unidades educativas y la puesta en marcha de la reforma
educativa, la misma que parte de la problemtica del clima organizacional en
ciertas unidades educativas.
La investigacin realizada sobre clima organizacional y puesta en

marcha de la reforma educativa ha permitido obtener indicios descriptivos del
comportamiento especfico de dichas variables en las Unidades Educativas
Liceo Jos Santos Ossa y Colegio Antonio Rendic. Dado que se trata de un
estudio de dos casos, los resultados y las conclusiones de ellos no permiten
generalizar el comportamiento de estas variables a otras Unidades Educativas.
Las conclusiones del estudio dan cuenta que el Clima Organizacional

del Liceo Jos Santos Ossa obtuvo una puntuacin de 5.6 y se clasifica en la
teora de Rensis Likert como Sistema Consultivo. Este es un sistema
organizacional en que existe un mayor grado de descentralizacin y delegacin
de las decisiones. Se mantiene un esquema jerrquico, pero las decisiones
especficas son adoptadas por escalones medios e inferiores. El clima de esta
clase de organizaciones es de confianza y hay niveles altos de responsabilidad.
Esto significa que el clima organizacional es sumamente importante en

las instituciones educativas debido a que los estudiantes y el mismo personal
22
docente, administrativos y de servicios, puedan desempearse en un ambiente

grato, placentero y motivador para la eficacia en los resultados.
Toro, Ochoa & Vargas (2004). Realizaron una investigacin titulada:
Clima organizacional: Promotor de la creatividad en la empresa, la misma que
fue presentada a la Universidad Nacional de Colombia para optar el grado de
Magster en Administracin.
Las conclusiones del estudio sealan que, en el actual contexto de las
empresas, es vital el manejo que se haga de las fuerzas internas que afectan
su desarrollo, esto es, cmo lograr un buen ambiente para que los empleados
se sientan bien, trabajen cada vez con mayor dedicacin y empeo; por esto,
despus de ver que el clima laboral juega un papel tan decisivo al interior de la
organizacin, es importante tratarlo de tal forma que se canalicen las energas
y los esfuerzos de las personas, sus sueos, sus anhelos de tal forma que
sientan que son importantes para la empresa y que por ello la organizacin
merece su esmero y su esfuerzo a la hora de realizar sus labores.
Al respecto cabe precisar que el clima laboral es un aspecto influyente
en la eficiencia y eficacia de la labor del profesorado en materia educativa. Es
decir, si los docentes se encuentran bien laboralmente, es decir, en un
adecuado clima, entonces su desempeo se realizar de manera ptima y,
consecuentemente, los estudiantes lograrn aprendizajes esperados.
Por su parte Arteaga, V (2006). En una investigacin sobre la entre
liderazgo, relaciones interpersonales y el clima organizacional percibido por los
trabajadores de una institucin educativa peruana busca demostrar que el
liderazgo, las relaciones interpersonales y el clima organizacional tienen una
relacin directa. Se cont con una muestra de 4 directivos, 6 jerrquicos, 58
docentes y 08 administrativos. Se utiliz, el diseo correlacional; el mtodo
cuantitativo; una encuesta con 3 partes: Una de liderazgo; una de relaciones
interpersonales y otra de clima organizacional. El cuestionario fue elaborado
dndose la validez y confiabilidad estadstica.
23
Las conclusiones del estudio dan cuenta de la existencia de una

relacin directa entre liderazgo y las relaciones interpersonales y el clima
organizacional. La prueba estadstica del chi cuadrado arroj un valor p < 0.05.
Existe una relacin positiva muy fuerte entre liderazgo y clima organizacional y,
una correlacin positiva considerable entre relaciones interpersonales y clima
organizacional, percibida por el personal jerrquico de la Institucin Educativa
Nacional A. Existe una correlacin positiva considerable entre liderazgo y
relaciones interpersonales, entre liderazgo y clima organizacional y entre
relaciones interpersonales con clima organizacional, percibido por el personal
docente de la Institucin Educativa Nacional A.
Sobre el particular, cabe precisar que las relaciones interpersonales y

el clima organizacional son dos aspectos que, sumados a un adecuado
liderazgo directivo en las instituciones educativas, va a lograr un buen servicio
educativo a los estudiantes en general, como consecuencia del bienestar del
profesorado y el resto del personal.
Ascanio, E (1995). Realiz una investigacin titulada "El liderazgo del

Supervisor y la motivacin hacia el mejoramiento profesional en los docentes
que laboran en la I y II etapa de Educacin Bsica en Altagracia de Orituco,
Estado Gurico Venezuela.
La investigacin se llev a cabo en las instituciones donde se imparte

Educacin Bsica de la I y II Etapa en Altagracia de Orituco, Estado Gurico.
Para el estudio en referencia se utiliz un diseo de investigacin de campo, ex
post facto, no experimental, transaccional, descriptivo. Se elabor para la
recopilacin de los datos referidos, un cuestionario integrado por 27 tems con
cuatro alternativas cada uno; el mismo fue aplicado a una muestra
representativa del 36% .Los resultados evidencian que los supervisores
cumplen en forma muy deficiente, su rol de lderes motivadores de los
docentes, para que stos se dediquen a trabajar por su mejoramiento
24
profesional. De igual forma, los resultados reportan que los docentes poseen
un alto grado de motivacin hacia el desarrollo de actividades de mejoramiento
profesional, lo cual puede ser usado como base para que los supervisores
diseen y desarrollen estrategias que permitan lograr un personal con un alto
nivel de capacitacin, y que al mismo tiempo, permita a dichos supervisores,
cumplir su rol.
En efecto, no hay mejor cosa que la motivacin al personal para lograr

resultados ptimos en el trabajo pedaggico de parte de los docentes y que
vayan a beneficiar a los estudiantes de primaria y secundaria. En tal sentido, la
direccionalidad efectiva de la supervisin escolar debe estar canalizada al logro
de los aprendizajes esperados por parte de los estudiantes.
Ponce, A (2008). En su tesis. El Liderazgo y su Relacin con el

Rendimiento Acadmico. Concluyen en los tres establecimientos educacionales
indistintamente de su administracin coinciden en que el estilo de liderazgo
desarrollado por la Direccin de los establecimientos educacionales es de
carcter Democrtico. El estilo de Liderazgo Democrtico desarrollado por los
directores(as) impacta en los profesores de manera positiva, pues a juicio de
los alumnos de los colegios en estudio, consideran que sus profesores tienen
comportamientos alegres y optimistas, preocupados de los resultados y
generando siempre un buen clima de aprendizaje en aula.
Chamorro, D (2005). En su tesis. Factores Determinantes del Estilo de
Liderazgo del Director-A. Considera que estos resultados nos dan informacin
confiable que puede ser utilizada para disear programas de formacin tanto
para los docentes como para los directores, en los contextos en los que se
llev a cabo la investigacin, ya que la relacin de liderazgo es de influencia
recproca. A este respecto, los estudios realizados han demostrado que el
liderazgo tiene efectos en el profesorado, y con esta investigacin hemos
probado empricamente que en los contextos del Atlntico y Magdalena el
Compromiso Activo de los docentes afecta de manera directa el estilo de
25
liderazgo, entonces si podemos afirmar que la relacin de liderazgo es un

proceso de influencia recproca en el que los directores/as lderes y
colaboradores construyen y transforman la misin, la visin y la cultura de la
escuela con el fin de alcanzar propsitos previamente consensuados.
1.5.2 Antecedentes Nacionales:
Rincn, C (2005). Realiz una investigacin con la finalidad de
determinar la relacin entre el estilo de liderazgo del director y el desempeo
docente del Valle del Chumbao de la provincia de Andahuaylas. Las principales
conclusiones a que se arribaron son: Que entre el estilo de liderazgo del
director y el desempeo docente existe un alto grado de correlacin en las
instituciones educativas del valle de Chumbao de la provincia de Andahuaylas.
Los datos relacionados al desempeo de los docentes no permiten concluir que
en la mayora de los centros educativos del lugar existe un bajo nivel
de
desempeo docente por cunto est influenciado entre otros por el estilo de
liderazgo de los directores. Que el estilo de liderazgo adecuado del director que
puede incrementar el desempeo de los docentes es el estilo democrtico y
situacional del director, que motiva a los docentes, y prioriza el aspecto
acadmico y la formacin integral de los educandos. En tal sentido debido a los
factores sealados el clima institucional es deficiente, el mismo que conlleva al
rompimiento de las relaciones humanas entre sus miembros, debilitando la
integracin y una buena organizacin que les permita buscar mejorar la calidad
educativa.
Sobre el particular, es muy importante y necesario que los directivos
asuman no solamente un liderazgo adecuado, sino que el liderazgo se
relacione a la misin y visin de la institucin educativa. El hecho de conducir
una institucin educativa con un buen liderazgo entonces se mejorar otros
factores como es el caso del clima organizacional, el desempeo docente,
entre otros.
26
Saccsa, J (2010). Realiz una investigacin con la finalidad
de
demostrar la relacin entre el clima institucional y el desempeo acadmico de

los docentes en una institucin educativa del distrito limeo de San Martn de
Porres. Es una investigacin bsica, diseo no experimental y de corte
transversal. Los resultados de la investigacin dan cuenta de la existencia de
una relacin estadsticamente significativa de 0,768 (donde p < 0,05) entre el
clima institucional y el desempeo acadmico de los docentes. Asimismo se
hall la existencia de relaciones significativas entre las dimensiones procesos
internos y sistemas abiertos.
Al respecto cabe sealar que si es que el clima institucional se da en
un buen nivel y, por lo mismo el desempeo laboral de los docentes, entonces
existir una alta y directa relacin entre ambas variables y, consecuencia de
ello, mejorarn otras variables inmersas o cercanas, por ejemplo el clima en la
organizacin, el aprendizaje de los estudiantes, entre otros.
Flores, J (2007). Tesis para optar el grado de Magster en Educacin
en la Universidad Nacional Mayor de San Marcos realiz el trabajo de
investigacin: Estilos de liderazgo y su relacin con el desempeo docente en
el aula, segn la percepcin y evaluacin de los alumnos del quinto grado de
secundaria en los colegios estatales de reas tcnicas de la USE N 06 AteVitarte. Desarroll una investigacin con la finalidad de demostrar los efectos
de la aplicacin de los estmulos organizacionales para el mejoramiento del
clima organizacional en una organizacin.
Los resultados de la investigacin dan cuenta que la percepcin de los
empleados con respecto al ambiente fsico es el adecuado; asimismo, hay una
deficiencia en la comunicacin en relacin a las expectativas, actitudes y
aptitudes del personal; tambin se concluye que el personal tiene la suficiente
autonoma para desarrollar su trabajo y se siente totalmente identificado con la
organizacin.
27
Al respecto cabe precisar que los estmulos organizacionales no

solamente van a beneficiar a los docentes en cuanto a su ejercicio pedaggico,
sino tambin, por efecto, al aprendizaje de los estudiantes, en las diversas
reas temticas y en los niveles de primaria y secundaria.
Flores, R (2003), Efectu la investigacin titulada: Estilos de liderazgo
y su relacin con el desempeo docente en el aula, segn la percepcin y
evaluacin de los alumnos del quinto grado de secundaria en los colegios
estatales de reas tcnicas de la USE N 06 Ate-Vitarte. Su objetivo fue
determinar cmo los estilos de liderazgo se relacionan con el desempeo
docente en el aula, en los colegios mencionados. En ese sentido se determin
los estilos de liderazgo predominantes: Tolerancia a la libertad, consideracin,
nfasis en la produccin e iniciacin de la estructura as como niveles y reas
de desempeo docente en el aula como didctica, personalidad, motivacin,
orientacin y habilidades para la enseanza.
La poblacin estuvo integrada por los alumnos del 5 grado de
educacin secundaria correspondientes a colegios nacionales de la USE N 06,
sumando un total de 10; para la muestra se trabaj con 5 colegios al azar. Las
conclusiones a la cual se arribaron al final de la investigacin permitieron
afirmar que no hay relacin entre el estilo de liderazgo nfasis en la produccin
y el desempeo docente en el aula segn la percepcin y evaluacin de los
alumnos; as mismo, tampoco se encontr relacin entre el estilo de liderazgo
Iniciacin de estructuras y el desempeo docente en el aula. Sin embargo en la
investigacin se demostr que si hay relacin entre el estilo de liderazgo
Tolerancia a la libertad y el desempeo docente en el aula, as como entre el
estilo de liderazgo Consideracin y el desempeo docente en el aula.
En efecto, si bien existen diversos estilos de liderazgo que pueden
asumir los directivos de las instituciones educativas, es importante sealar que
algunas de ellas se adecuan al contexto social, cultural y econmico de la
institucin educativa. Por ello, los directivos tienen que realizar diagnsticos
28
situaciones de la institucin educativa en donde laboran y, a partir de ello,

aplicar determinados estilos de liderazgo.
lvarez, S (2001). En la Tesis titulada La Cultura y el clima
organizacional como factores relevantes en la eficacia del Instituto de
Oftalmologa". Existe un trabajo sobre la cultura y clima organizacional de quien
en su tesis " la sustenta en el ao 2002 en la Universidad Nacional Mayor de
San Marcos, para optar el ttulo de Licenciada en Comunicacin Social,
sealando el siguiente objetivo general: "Analizar la importancia de la cultura y
clima institucional como factores determinantes en la eficacia del personal en el
Instituto de Oftalmologa, Identificando los principales problemas laborales y su
influencia en el grado de satisfaccin del paciente".
La metodologa se basa en el uso de herramientas de las ciencias de
Psicologa y Estadsticas, instrumentos cualitativos y cuantitativos, entrevistas
individuales, un taller de dos das con el Director del Instituto, jefes
departamentales y de oficinas. El estudio realizado entre abril y agosto del
2001, es prospectivo; el diseo es no experimental de tipo descriptivo
explicativo. La muestra fue de 137 trabajadores y 300 pacientes. Utiliz un
cuestionario modificado de Justo Villafaa, elaborado con base en el
cuestionario de Likert. Tambin realiz un sondeo a 20 trabajadores, previo a la
encuesta.
Esta investigacin hace referencia a la cultura y clima organizacional
en una institucin vinculada a la salud, el mismo que concluye que el clima
organizacional debe ser sometido a un programa de cambio cultural que
permita lograr mayor compromiso de los grupos que la integran.
Lozano, S. y Nizama, M (2008), En su tesis titulado: La Influencia de la
Aplicacin del Programa Preparando Lderes en el Fortalecimiento De la
Cualidad de Liderazgo de las Autoridades Estudiantiles del Nivel de Educacin
Secundaria en la Institucin Educativa de Aplicacin de la Universidad Csar
Vallejo Harvard College- Piura en el
29
Ao 2008. El presente trabajo de
investigacin tiene como propsito fortalecer la cualidad de liderazgo a travs

del Programa Preparando lderes en las autoridades estudiantiles del nivel de
educacin secundaria de la Institucin Educativa de Aplicacin de la UCV
Harvard College. Esta investigacin ha utilizado el diseo de investigacin
experimental puro Pre Test y Post Test cuya poblacin es a su vez la
muestra, en los resultados se evidencian a travs de tablas y grficos, tal como
lo recomienda las normas estadsticas. A travs de la investigacin realizada
con 38 autoridades estudiantiles de la I.E. se ha logrado fortalecer la cualidad
de liderazgo, gracias a la aplicacin del programa Preparando lderes cuyos
resultados se han obtenido a travs de listas de cotejo y de evaluacin.
Segn los resultados obtenidos en una investigacin con la aplicacin del
programa Preparando lderes, responde al problema planteado, como fortalecer
la cualidad de liderazgo de las autoridades estudiantiles de la I.E:A de la UCV
Piura Harvard College como lo demuestra la t de Student. En las diferentes
dimensiones que presenta el clima organizacional obteniendo en resumen final
que la tc> t.t.
En conclusin encontramos que existe diferencia significativa en las
dimensiones de la cualidad de liderazgo en el promedio del pre test con el post
test l, lo que indica que la aplicacin del programa Preparando lderes tiene
efectos significativos en el fortalecimiento de la cualidad de liderazgo y por
ende en el desempeo como autoridad estudiantil, quedando as demostrado la
eficacia del programa.
1.6. Objetivos
1.6.1. Objetivo General
1.6.1.1. Determinar
qu relacin existe entre los estilos de
liderazgo y el Clima Organizacional en las II.EE. de la Red N 09,

UGEL N 05 distrito de SJL. Lima; 2012
30
1.6.2 Objetivos Especfico

Objetivo Especfico 1
Establecer la relacin entre
el lder visionario y el clima

SJL. Lima; 2012
Establecer la relacin entre lder coaching y el clima organizacional
2012
Establecer la relacin entre lder afiliativo y el clima organizacional
2012
el lder democrtico y el clima

SJL. Lima; 2012
el lder autoritario y el clima

SJL. Lima; 2012
Establecer la relacin entre el lder timonel y el clima organizacional
2012
31
CAPTULO II
MARCO TERICO
32
El marco terico de esta investigacin, se analizan las diversas teoras,

postulados y posiciones, de autores con relacin a las variables liderazgo del
personal directivo y el clima organizacional, que fundamentan el desarrollo de
la investigacin.
2.1. Bases tericas de los Estilos de Liderazgo.
El liderazgo es el conjunto de habilidades gerenciales o directivas que
un individuo tiene para influir en la forma de ser de las personas o en un grupo
de personas determinado, haciendo que este equipo trabaje con entusiasmo,
en el logro de metas y objetivos.
Tambin se entiende como la capacidad de tomar la iniciativa,

gestionar, convocar, promover, incentivar, motivar y evaluar a un grupo o
equipo. Sin embargo podemos encontrar un elevado nmero de definiciones al
respecto.
Landolf (2010), es el ejercicio manifestativo de las actualizaciones y

perfeccionamientos de un ser humano, denominado lder, quien por su accin
se coloca al servicio del logro, a travs de una misin, de uno o varios objetivos
propuestos por una visin. Dicha visin debe alinearse y subordinarse
necesariamente al bien ltimo del hombre.
lvarez, Cardona y otros (2002) destacan que el lder trata de
mantener y hacer crecer la unidad de la organizacin, por ello, se preocupa por
los problemas tales como el desarrollo del sentido de responsabilidad en su
gente, que sean capaces de moverse por el sentido del deber y otros
similares,
intenta,
en definitiva, ensear a quienes dirige a valorar sus
acciones en cuanto stas afectan a otras personas.
33
Koontz y Weihrich (2002; 95), lo definen como el arte o proceso de

influir en las personas para que se esfuercen con buena disposicin y
entusiastamente hacia la consecucin de metas grupales, siendo considerado
como un elemento fundamental del proceso de direccin, por cuanto constituye
una influencia de carcter interpersonal e intergrupal, lo cual ayuda a un grupo
a alcanzar objetivos mediante el desarrollo mximo de sus potencialidades
intrnsecas.
Tigani (2006; 10), seala que el liderazgo significa la capacidad de
medir con justicia, sin arbitrariedades y aplicando normas parejas para todos
sin privilegios de ningn tipo. Todo se debe medir con la misma vara.
Villasmil (2006; 22), los lderes deben poseer una caracterstica: la
capacidad para desarrollar y compartir un sentido de direccin muy definido,
una visin del futuro deseado. En efecto, el liderazgo transformacional
produce niveles de esfuerzo, de desempeo de subordinados que van ms
all de lo que ocurrira con un enfoque transaccional solamente. Esta
afirmacin refleja que el liderazgo transformacional es ms que carisma, es el
ejercicio de potenciar en los seguidores la capacidad de cuestionar no slo los
puntos de vista ya establecidos, sino de vez en cuando aquellos determinados
por el lder.
Davis & Newstrom (2008), menciona para comprender el campo que
ocupa el liderazgo, tales como: primero que involucra a otras personas, que
pueden ser empleados o seguidores los cuales dada su voluntad para aceptar
las ordenes del lder ayudan a definirla posicin de este y permiten que
transcurra el proceso del liderazgo a travs de la confrontacin constructiva de
ideas, valores y acciones y la no competencia por ser el centro de atencin. As
mismo, un lder debe ser capaz de relacionarse efectivamente hacia arriba y
hacia abajo, ya que as como supervisan a sus subordinados, deben ser
validados por sus superiores
34
Adair (2007), dice que el segundo elemento es la distribucin desigual

del poder entre los lderes y los miembros del grupo. Los segundos no carecen
de poder, dan forma a las actividades del grupo de distintas maneras, pero por
regla general el lder tendr ms poder y debe tener la capacidad de saber usar
sus diferentes formas para influir en la conducta de los seguidores. En este
punto se unen tres variables que se afectan mutuamente en la determinacin
del comportamiento de un liderazgo apropiado: lder, seguidores y situaciones.
El Liderazgo es un medio a travs del cual se fijan metas, prioridades. Se
toman decisiones que permiten establecer y cumplir la misin de la
organizacin de manera clara y visible
Chiavenato (2006) define como la influencia interpersonal ejercida en
una situacin, orientada a la consecucin de uno o diversos objetivos mediante
el proceso de comunicacin humana afectiva, ya sea que se sustenta en
lenguajes verbales, escritos u orales, no verbales como el gestual y el corporal.
2.2. Definicin de los Estilos de Liderazgos.
Goleman (1999), define el liderazgo como la capacidad de influir en el
estado emocional de otras personas mediante la persuasin y una
comunicacin convincente. Puede ser lder efectivo quienes tienen inteligencia
emocional, es decir, la capacidad de capaz de captar las emociones del grupo
y conducirlo hacia un resultado positivo. Los estilos que define Goleman son
el lder visionario, el coaching, afiliativo, democrtico, el autoritario y el timonel.
Segn Robbins (2004), es la capacidad de crear y articular una visin
realista, atractiva y creble del futuro de la organizacin que crece y mejora a
partir del presente. El lder visionario se caracteriza por su visin a largo plazo,
por adelantarse a los acontecimientos, por anticipar los problemas y detectar
oportunidades mucho antes que los dems, no se contenta con lo que hay, es
una persona inconformista, creativa, que le gusta ir por delante y es una
35
persona de accin, no slo fija unos objetivos exigentes sino que lucha por
alcanzarlos, sin rendirse, con enorme persistencia, lo que en ltima instancia
constituye la clave de su xito para lograr que la visin se materialice.
2.4. Lder Coaching
Evered, & Selman (1989), es el proceso que intervienen dos
participantes; uno es el mentor o entrenador, que es la persona que instruye,
forma o gua al novel o
alumno para que mejore en el desempeo de sus
funciones.
Goleman (1999), este tipo de lderes se preocupan sobre todo de crear
un buen clima social de forma que la gente se implique afectivamente en los
proyectos. Para l es muy importante que sus colaboradores se sientan a gusto
en el trabajo porque las relaciones son fluidas y, por consiguiente, los conflictos
se asumen con nimo constructivo.
2.6. Lder Democrtico.
Chiavenato (2006), es cuando las directrices son debatidas por el
grupo y decididas por este con el estmulo y apoyo del lder siendo este
objetivo y se limita a los hechos en sus crticas y elogios.
Goleman (1999), este tipo de liderazgo es capaz de crear compromiso
y mediante el compromiso conseguir la colaboracin desinteresada y la
participacin de los miembros de su equipo en el proyecto.
2.7. der Autoritario
Chiavenato (2006), el lder fija las directrices sin participacin del
grupo, a medida que se requiere el lder determina los pasos a seguir y las
36
tcnicas que se utilizaran en la ejecucin de las tareas, de modo imprevisible

para el grupo.
2.8. Lder Timonel
Goleman (2006), este lder no es de comunicar claramente sus
directrices, sus subordinados tienden a adivinar lo que desea, entonces se
genera un ambiente bastante hostil, ya que por un lado los empleados sienten
que son presionados y adems que no confan en ellos para la realizacin de
tareas y que finalmente terminarn siendo realizadas por este lder, con lo cual
decae la moral en el ambiente de trabajo.
2.9. Bases tericas del Clima organizacional.
La teora de clima Organizacional de Likert (citado por Brunet, 1999)
establece el comportamiento de los subordinados es causado por el
comportamiento administrativo y por las condiciones organizacionales que los
mismos perciben, por sus esperanzas, sus capacidades y sus valores. Por lo
tanto, la reaccin est determinada por la percepcin. Likert seala que hay
tres tipos de variables que determinan las caractersticas propias de una
organizacin, las cuales influyen en la percepcin individual del clima: variables
causales, variables intermedias y variables finales. Las variables causales
llamadas tambin variables independientes, son las que estn orientadas a
indicar el sentido en el que una organizacin evoluciona y obtiene resultados.
Dentro de estas variables se encuentran la estructura de la
organizacin y su administracin, reglas, decisiones, competencia y actitudes.
Si las variables independientes se modifican, hacen que se modifiquen las
otras variables. Las variables intermedias, reflejan el estado interno y la salud
de una empresa y constituyen los procesos organizacionales de una empresa.
Entre ellas estn la motivacin, la actitud, los objetivos, la eficacia de la
comunicacin y la toma de decisiones.
37
Brunet (1999), establece que el clima organizacional est constituido por dos
escuelas de pensamiento: la Gestalista y la Funcionalista. Segn la escuela
Gestalista, los individuos comprenden el mundo a su alrededor basados en los
criterios que perciben desarrollando un comportamiento en funcin de la forma
en que ellos ven ese mundo influyendo en la forma de comportarse dentro de la
organizacin.
Segn Hall (1996) el clima organizacional se define como el conjunto
de propiedades del ambiente laboral, percibidas directa o indirectamente por
los empleados que se supone es una fuerza que influye en la conducta del
trabajador. El clima organizacional no se puede ver ni tocar, se percibe en las
actitudes de los trabajadores y se ve afectado por todo lo que sucede dentro de
la organizacin y en cierta medida lo que sucede fuera de ella como la
globalizacin.
Sandoval (2004:86 y 87), para Likert en su teora de clima
organizacional menciona que el comportamiento de los subordinados es
causado por el comportamiento administrativo y por las condiciones
organizacionales que los mismos perciben, por sus esperanzas, sus
capacidades y sus valores.
La teora de Litwin y Stringer (1968), intenta explicar aspectos
importantes de la conducta de individuos que trabajan en una organizacin
utilizando conceptos como motivacin y clima. Hicieron un estudio denominado
Motivacin y Clima Organizacional para comprobar la influencia del estilo de
liderazgo del clima organizacional sobre la motivacin de los miembros de la
organizacin.
2.10. Definicin de Clima organizacional
Chiavenato (2006), es
la calidad o propiedad del ambiente
organizacional que se observa o experimenta por los participantes de la

organizacin y que influencia su conducta. El ambiente organizacional presenta
38
ciertas propiedades que pueden provocar motivaciones para determinadas

conductas. As, las dimensiones del clima organizacional son: Estructura
organizacional, responsabilidad, riesgos, recompensas, calor y apoyo y
conflicto.
Mndez ( 2006: 108), se define como el
ambiente propio de la
organizacin, producido y percibido por el individuo de acuerdo a las

condiciones que encuentra en su proceso de interaccin social y en la
estructura organizacional que se expresa por variables (objetivos, motivacin,
liderazgo,
control,
toma
de
decisiones,
relaciones
interpersonales
cooperacin) que orientan su creencia, percepcin, grado de participacin y

actitud determinando su comportamiento, satisfaccin y nivel de eficiencia en el
trabajo
Cabrera (1999)
define que el clima
organizacional son las
percepciones compartidas por los miembros de una organizacin respecto al

trabajo, el ambiente fsico en que ste se da, las relaciones interpersonales que
tienen lugar en torno a l y las diversas regulaciones formales que afectan a
dicho trabajo. Se relaciona, tambin, con el concepto de Salud Mental de los
individuos, entendido como la capacidad de una persona para sentirse bien
consigo misma, respecto a los dems, y ser capaz de enfrentar por s misma
las exigencias de la vida. Finalmente, se define como la cualidad o propiedad
del ambiente organizacional que experimentan los miembros de la organizacin
e influye en su comportamiento.
Zabalza (1996, p. 269), en la revisin realizada sobre el concepto de
clima, seala la diversidad y cantidad de definiciones, sealando que stas
reflejan, como no poda ser de otra forma, la idea y dimensiones que cada
autor atribuye al concepto clima. En este trabajo se cita la sntesis que Weinert
(1981) realiz sobre los distintos enfoques, quien propone una clasificacin de
las definiciones atendiendo a tres posiciones o lneas de pensamiento en torno
al clima de las organizaciones: la objetiva, la subjetiva, la individual.
39
2.11. Estructura organizacional

Chiavenato (2006), menciona que puede imponer lmites o libertad de
accin para las personas, por medio de orden restricciones y limitaciones
impuestas
en
la
situacin
de
trabajo,
como
reglas,
reglamentos,
procedimientos, autoridad, especializacin, etctera. Cuanto ms libertad, tanto

mejor el clima.
Martnez (1994), hay dos elementos bsicos a considerar en toda
organizacin: la estructura y los procesos. Entendiendo quela estructura
pueden ser los elementos fsicos y, por tanto, ms estables de la organizacin,
y los procesos, la vida interna de la organizacin; el clima sera el resultado
de la puesta en contacto de todos esos elementos en un mbito determinado,
esto es, la expresin de la interaccin de la estructura y el proceso
2.12. Responsabilidad
Gudez (2006), puede decirse que la responsabilidad social es un
conjunto de estrategias que permiten identificar, atender, anticipar y
sobrepasar, las necesidades, expectativas y capacidades de los grupos de
inters internos y externos. Es decir, se puede entender la responsabilidad
social, como la respuesta de las organizaciones a las expectativas de los
sectores y agentes internos y externos con los que interacta.
2.13. Riesgo
Organizacin de la supervisin del desarrollo de la poltica de reduccin
de los desastres (2004), es la probabilidad de que una amenaza se convierta
en un desastre. La vulnerabilidad o las amenazas, por separado, no
representan un peligro. Pero si se juntan, se convierten en un riesgo, o sea, en
la probabilidad de que ocurra un desastre.
40
2.14. Recompensas.
Chuc, (2006, pg. 61), menciona que las recompensas o incentivos
pueden ir desde un premio en efectivo hasta un mensaje no verbal. Las
recompensas organizacionales tales como un salario justo y apropiado, acorde
con la actividad desarrollada, constituye el primer incentivo en una relacin
laboral. Es importante no olvidar que a pesar de que el salario justo y los
resultados del trabajo logren el equilibrio esperado, los humanos reclamamos
reconocimiento adicional, son poderosos incentivos para mejorar la satisfaccin
del empleado y su desempeo.
2.15. Calor y Apoyo
Litwin & Stringer, (1968), el calor es la percepcin por parte de los
miembros de la empresa acerca de la existencia de un ambiente de trabajo
grato y de buenas relaciones sociales tanto entre pares como entre jefes y
subordinados. En cuanto al apoyo mencionan que es el sentimiento sobre la
existencia de un espritu de ayuda de parte de los directivos y de otros
empleados del grupo.
2.16. Conflictos
Litwin y Stringer (1968), es el grado en que los miembros de la
organizacin, tanto pares como superiores, aceptan las opiniones discrepantes
y no temen enfrentar y solucionar los problemas tan pronto surja.
Chiavenato (2006), menciona que la
organizacin puede establecer
reglas y procedimientos para evitar choques de opiniones diferentes, como

puede incentivar diferentes puntos vista y administrar los conflictos que se
derivan por medio de la confrontacin.
41
CAPTULO III
MARCO METODOLGICO
42
3.1. Hiptesis.
3.1.1. Hiptesis General.
3.1.1.1. Hi Existe relacin directa entre los estilos de liderazgo y el
Clima Organizacional en las II.EE. de la Red N 08, UGEL N 05

distrito de SJL. Lima; 2012
3.1.1.2. H0: No existe relacin directa entre los estilos de liderazgo y
el Clima Organizacional en las II.EE. de la Red N 08, UGEL N

05 distrito de SJL. Lima; 2012
3.1.2. Hiptesis especficas.
Hiptesis Especficas 1
H1 Si existe relacin directa entre
organizacional en las II.EE. de la Red N 08, UGEL N 05 distrito

de SJL. Lima; 2012
H0No existe relacin directa entre

de SJL. Lima; 2012
lder coaching y el
clima

de SJL. Lima; 2012
H0 No existe relacin directa entre
lder coaching y el
clima

de SJL. Lima; 2012
lder afiliativo y el clima

de SJL. Lima; 2012
43
lder afiliativo y el clima

de SJL. Lima; 2012
H4 Si existe relacin directa entre el lder democrtico y el clima
de SJL. Lima; 2012
H0 No existe relacin directa entre el lder democrtico y el clima
de SJL. Lima; 2012

de SJL. Lima; 2012
H0N0 existe relacin directa entre

de SJL. Lima; 2012
el lder timonel y el clima

de SJL. Lima; 2012
el lder timonel y el clima

de SJL. Lima; 2012
44
3.2. Variables.
Variable 1: Estilo de Liderazgo
Variable 2: Clima organizacional.
3.2.1. Definicin conceptual
Variable 1: Estilo de Liderazgo
Goleman (1999), define el liderazgo como la capacidad de influir
en el estado emocional de otras personas mediante la persuasin y una
comunicacin convincente. Puede ser lder efectivo quienes tienen
inteligencia emocional, es decir, la capacidad de capaz de captar las
emociones del grupo y conducirlo hacia un resultado positivo. Los estilos
que
define
Coleman
son
el lder
visionario,
el
coaching,
afiliativo, democrtico, el autoritario y el timonel.

Variable 2: Clima organizacional.
Chiavenato (2006), es
la calidad o propiedad del ambiente
organizacional que se observa o experimenta por los participantes de la

organizacin y que influencia su conducta. El ambiente organizacional
presenta ciertas propiedades que pueden provocar motivaciones para
determinadas conductas. As, las dimensiones del clima organizacional
son: Estructura organizacional, responsabilidad, riesgos, recompensas,
calor y apoyo y conflicto.
45
3.2.2. Definicin Operacional.

Tabla 1:
Operacionalizacin V. Estilo de Liderazgo
DIMENSIONES
CRITERIOS
ITEMS
visin
1 al 4
Lder Visionario
anticipacin
5 al 7
Lder Coaching
Oportunidades
Mentor
Novel
8 al 10
11 al 15
16 al 19
Buen clima social
20 al 23
Relaciones fluidas
Resolucin de conflictos
24 al 27
28 al 30
Orienta
y
responsabilidades
31 al 32
Lder Afiliativo
delega
Capacidad para escuchar y

debatir
Lder Democrtico
INSTRUME
NTO
Cuestionario
1. Nunca
2. Casi Nunca
3. Algunas Veces
4. Casi Siempre
5. Siempre
Estilo
39 al 40
Liderazgo de las
Instituciones
Educativas de la
de San Juan de
Lurigancho
UGEL 05.
Toma de decisin
compartida
41 al 44
Imposicin de su voluntad
45 al 47
48 al 50
Excesiva supervisin
51 al 53
Relacin de sumisin
54 al 55
Incomunicacin
56 al 58
Lder Timonel
Ambiente de trabajo hostil

Fuente: El Investigador
En el cuadro se aprecia que la variable se ha desglosado en

dimensiones, indicadores e tems con el propsito de evaluar la percepcin de
los estilos de liderazgos de los directivos en el mbito laboral que agrupa un
conjunto de desempeos profesionales que inciden favorablemente en el buen
clima organizacional. Por esta premisa en esta investigacin se emple los
indicadores formulados para recoger la informacin del Estilo de Liderazgo en
los niveles de rangos: 1.- Nunca, 2.- Casi Nunca, 3.- A Veces, 4.- Casi
Siempre, 5.- Siempre
46
de
Red Educativa 08
36 al 38
Igualdad en el trato
Buenas relaciones
Lder Autoritario
33 al 35
NIVELES DE
RANGO
Tabla 2:
Operacionalizacin V. Clima organizacional
DIMENSIONES
Estructura
Organizacional
CRITERIOS
TEMS
Reglamentos
1 al 4
Procedimiento
5 al 8
Autoridad
9 al 12
Especializacin
13 al 15
Identifica
16 al 19
Atiende
20 al 22
Anticipa
23 al 25
Amenazas
26 al 28
Supervisin
29 al 32
Incentivos
33 al 35
Motivacin
36 al 38
Ayuda
39 al 41
Relaciones
42 al 44
NIVELES O
RANGOS
Cuestionario
Responsabilidad
Riesgos
Recompensas
INSTRUMENTO
1 = Nunca
2 = Casi nunca
3 = Algunas veces
4 = Casi Siempre
5= Siempre
del
Desempeo Docente de
las
Instituciones
Educativas de
la Red
Educativa 08 de San Juan

de Lurigancho UGEL
05.
Calor Y Apoyo
Conflictos
Solucin
45 al 49
Fuente: El Investigador
En el cuadro se aprecia que la variable se ha dividido en
siete
dimensiones, indicadores e tems con el propsito de evaluar la percepcin del

clima organizacional. Por esta premisa en esta investigacin se emple los
indicadores formulados para recoger la informacin del clima organizacional en
los niveles de rangos: 1.- Nunca, 2.- Casi Nunca, 3.- A Veces, 4.- Casi
Siempre, 5.- Siempre
47
3.3. Metodologa.
3.3.1. Tipo de Investigacin.
Siguiendo los fundamentos de Hernndez, Fernndez, Baptista (2006),
el tipo de estudio se tipific como descriptivo, explicativo y correlacional.
Es Descriptivo: Permite especificar cmo es y cmo se manifiesta,
cunto y cmo estn relacionados un fenmeno sometido a anlisis.
Describe los fenmenos analizados tal como respondieron al estudio.
Slo se describe el fenmeno observado, tratando de identificar
diferentes reas o dimensiones del problema
Es Explicativo: En la medida que se realiz la comprensin de los
hechos en relacin a las variables encontradas en el estudio en el propio
campo.
Es Correlacional
porque examina la relacin entre
los estilos de
liderazgo y el clima organizacional sin explicar las relaciones causales.

3.3.2. Diseo de Investigacin.
El diseo del estudio del presente trabajo de investigacin es no
experimental transeccional correlacional.
Los diseos no experimentales son aquellos cuyas variables
independientes carecen de manipulacin intencional, y no poseen grupo
de control, ni mucho menos experimental. Analizan y estudian los
hechos y fenmenos de la realidad despus de su ocurrencia.
48
Diseo transeccional correlacional

Estos diseos tienen la particularidad de permitir al investigador,
analizar y estudiar la relacin de hechos y fenmenos de la realidad
(variables), para conocer su nivel de influencia o ausencia de ellas,
buscan determinar el grado de relacin entre las variables que se
estudia. (Carrasco, 2009, p. 73).
El diagrama de este tipo de estudio para el presente
trabajo es la siguiente:
Ox
M
r
Oy
Dnde:
M, es la muestra de docentes
Ox, es la observacin de la variable 1
r, es el coeficiente de correlacin entre las dos variables
Oy, es la observacin de la variable 2
3.4. Poblacin y muestra.
3.4.1
: Poblacin.
La poblacin de estudio de la presente investigacin est constituida

por los docentes de las Instituciones Educativas de la Red Educativa 08 de San
Juan de Lurigancho UGEL 05.
Tabla 3:
Poblacin de docentes II.EE. Red Educativa 8 SJL UGEL 05.
N
1
2
3
4
5
INSTITUCIN EDUCATIVA
I.E. N 0146 "Su Santidad Juan Pablo II"
I.E. N 0152 Jos Carlos Maritegui
I.E. N 0159 "Glorioso Diez de Octubre"
I.E. N 0171-1 "Juan Velasco Alvarado"
I.E. N 1183 Sal Cantoral Huaman
TOTAL
Fuente: Estadsticas Bsica Regular de EPM SJL -UGEL 05- Lima
49
N DOCENTES
65
76
50
61
59
311
3.4.2
: Muestra.
Para seleccionar la muestra se utiliz la tcnica de muestreo aleatorio

estratificado, que se clasifica la poblacin en grupos (estratos). Se trata de
asegurar que todos los estratos de inters queden correctamente recogidos y,
por tanto, representados en la particin. Desde un punto de vista probabilstico,
se considera que existen subpoblaciones muy definidas dentro de la poblacin
donde la distribucin de la variable que se analiza experimenta variaciones.
Cada estrato funciona independientemente de los dems. Por tanto, se elegirn
muestras aleatorias simples para cada uno de los estratos. La distribucin de la
muestra en funcin de los distintos estratos se denomina afijacin.
Para el clculo de la muestra para ambas variables estilo de liderazgo
y clima organizacional se emple la tcnica de determinacin muestral para
una variable cuantitativa y una poblacin conocida,
Dnde:
n = Muestra
N=Tamao de la poblacin
Z = 1.96 Nivel de confianza al 95 %
= Varianza de la poblacin
e = Error de tolerancia
Ajuste Poblacional:
Dnde:
= Muestra
ajustada N = muestra
inicial
N= Poblacin
50
51
Tabla 4:
Muestra de docentes II.EE. Red Educativa 8 SJL UGEL 05.
N
INSTITUCIN EDUCATIVA
I.E. N 0146 "Su Santidad Juan Pablo II"
2
3
4
5
I.E. N 0152 Jos Carlos Maritegui

I.E. N 0159 "Glorioso Diez de Octubre"
I.E. N 0171-1 "Juan Velasco Alvarado"
I.E. N 1183 Sal Cantoral Huaman
TOTAL
N DOCENTES
11
10
10
11
11
53
Fuente: Estadsticas Bsica Regular de EPM SJL -UGEL 05- Lima
Tabla 5:
Datos para el Clculo de la Muestra:
Valores
Tamao de la Muestra docentes
N=Tamao de la poblacin
311
o = Varianza de la poblacin
4,00
0,05
1,96
0,70
n =
53
3.5. Mtodo de Investigacin.

Se emple el mtodo Hipottico - Deductivo - Cuantitativo.
Bunge (2010), es el procedimiento o camino que sigue el investigador
para hacer de su actividad una prctica cientfica. El mtodo hipotticodeductivo tiene varios pasos esenciales: observacin del fenmeno a estudiar,
creacin de una hiptesis para explicar dicho fenmeno, deduccin de
consecuencias o proposiciones ms elementales que la propia hiptesis, y
verificacin o comprobacin de la verdad de los enunciados deducidos
comparndolos con la experiencia. Este mtodo obliga al cientfico a combinar
52
la reflexin racional o momento racional (la formacin de hiptesis y la

deduccin) con la observacin de la realidad o momento emprico (la
observacin y la verificacin).
As mismo esta
investigacin se realiz siguiendo los lineamientos
dado por el mtodo cuantitativo en el cual se aplic el diseo propuesto por el

autor del presente estudio, se administr instrumentos validados por expertos y
la obtencin de los datos son directos con resultados concluyentes y se capt
la apreciacin de los elementos mustrales, donde, todas las informaciones
obtenidas sern atendidas de acuerdo a un enfoque cuantitativo, ya que
nuestros datos son numricos y sometidos a configuraciones estadsticas para
el anlisis respectivo, buscando establecer las caractersticas de las relaciones
entre las variables.
3.6. Tcnicas e Instrumentos de Recoleccin de Datos.
El proceso de recopilacin de los datos se realizar mediante la
aplicacin de dos instrumentos diseados para tal fin en base a la
operacionalizacin de la variable, la misma que se proceder a evaluar
mediante el sistema de validez y confiabilidad.
El Instrumento para medir ambas variables: Los estilos de liderazgo y
el clima organizacional se utiliz el cuestionario y la tcnica empleada fue la
encuesta, previamente fue necesario que estos instrumentos utilizados sean
confiables y vlidos para asegurar la validez interna de los resultados. Es decir
que los instrumentos deben medir lo que el investigador se propone medir
(validez) y que los datos puedan ser repetidos en diferentes mediciones
(confiabilidad). Hernndez, (2010)
53
3.6.1. Validez
3.6.1.1Validez
de
los
Instrumentos
para
medir
las
dimensiones: Los Estilos de Liderazgo y Clima Organizacional

Para su validacin, de ambos instrumentos fue sometido a la
evaluacin por medio de juicio de expertos, por maestros metodlogos en
investigacin cientfica de reconocida trayectoria profesional, habindose
obtenido los siguientes resultados:
Mg. Eusebio Demetrio Quispe Palomino, especialidad del evaluador: Grado

Educativa y calific ambos instrumentos como suficientes para medir la
dimensin de las variables estilo de liderazgo y clima organizacional.
Mg. Heraclio Facundo Raza Torres, especialidad del evaluador: Grado

Educativa y calific ambos instrumentos comosuficientes para medir la
Mg. Santos El Vsquez Villacorta, especialidad del evaluador: Grado

Educativa y
calific ambos instrumentos comosuficientes para medir la
54
Tabla 6:
Validacin del Instrumento de los Estilos de Liderazgo
Criterios
Nombres y Apellidos
Pertinenc
Relevancia
Claridad
ia (1)
(2)
(3)
SI
NO
SI
NO
SI
Valoracin
NO
Eusebio Demetrio Quispe Palomino
Suficiencia
Heraclio Facundo Raza Torres
Suficiencia
Santos El Vsquez Villacorta
Suficiencia
Tabla 7:
Validacin del Desempeo Docente
Criterios
Nombres y Apellidos
Pertinenc
Relevancia
Claridad
ia (1)
(2)
(3)
SI
NO
SI
NO
SI
Valoracin
NO
Eusebio Demetrio Quispe Palomino
Suficiencia
Heraclio Facundo Raza Torres
Suficiencia
Santos El Vsquez Villacorta
Suficiencia
55
3.6.2.
Confiabilidad
del
Alfa
de
Cronbach
para
Evaluar
los
Instrumentos.
El coeficiente Alfa de Cronbach es un modelo de consistencia interna,
basado en el promedio de las correlaciones entre los tems. Entre las ventajas
de esta medida se encuentra la posibilidad de evaluar cunto mejorara (o
empeorara) la fiabilidad de la prueba si se excluyera un determinado tem.
Alfa de Cronbach es por tanto un coeficiente de correlacin al cuadrado

que, a grandes rasgos, mide la homogeneidad de las preguntas
promediando todas las correlaciones entre todos los tems para ver que,
efectivamente, se parecen.
Su interpretacin ser que, cuanto ms se acerque el ndice al extremo

1, mejor es la fiabilidad, considerando una fiabilidad respetable a partir
de 0,80.
3.6.2.1 Confiabilidad del Instrumento de los Estilos de Liderazgo
Tabla8:
Confiabilidad para evaluar el instrumento del cuestionario de los Estilos
de Liderazgo
Estadsticos de fiabilidad
Alfa de Cronbach
Alfa de Cronbach
basada en los
elementos tipificados
,952
,952
N de
elementos
58
Como se puede apreciar en la tabla 8, el resultado tiene un

valor de .952, lo que indica que este instrumento tiene un alto grado
de confiabilidad.
56
3.6.2.2 Confiabilidad del Instrumento del Clima Organizacional

Tabla 9:
Confiabilidad para evaluar el instrumento del cuestionario del Clima
Organizacional
Estadsticos de fiabilidad
Alfa de Cronbach
Alfa de Cronbach
basada en los
elementos tipificados
,967
,967
N de
elementos
49
Como se puede apreciar en la tabla 8, el resultado tiene un

valor de .967, lo que indica que este instrumento tiene un alto grado
de confiabilidad.
3.7. Mtodo de Anlisis de Datos.
La tabulacin y el procesamiento de la informacin se efectuaron con el
Paquete Estadstico para las Ciencias Sociales (SPSS) versin 20.0, con lo que
se realizaron la distribucin de proporciones y para la prueba de hiptesis se
aplic del coeficiente de correlacin de Spearman para determinar el grado de
relacin entre las variables previstas.
57
CAPTULO IV
RESULTADOS
57
4.1. Descripcin de los Resultados

En este captulo se presenta los resultados descriptivos y en medidas
de tendencia central de los datos recolectados de las variables de los Estilo de
Liderazgo y Clima Organizacional, para este procedimiento se recurri al
paquete estadstico SPSS 20 por lo que permite presentar en tablas y figuras.
4.1.1. Resultado global de la variable Estilo de Liderazgo.
En la tabla10 se presenta el resultado global de los datos de la
observacin de los estilos de liderazgo.
Tabla 10:
Resultado Global del Variable Estilo de Liderazgo
Vlidos
Frecuencia
Porcentaje
Porcentaje
Porcentaje
Nunca
5,7
5,7
5,7
Casi Nunca
15,1
15,1
20,8
Algunas Veces
16
30,2
30,2
50,9
Casi Siempre
19
35,8
35,8
86,8
Siempre
13,2
13,2
100,0
53
100,0
100,0
Total
Fuente: Elaborado por el investigador.
Figura 1:
Resultado Global Estilo de Liderazgo
58
Interpretacin: En la tabla 10 y la figura 1 se muestran los resultados del

estilo de liderazgo en las II.EE. de la RED N 08, UGEL N 05 del distrito de
San Juan de Lurigancho, el 13,2% lo considera como siempre es bueno, el
35,8% de los docentes mencionan casi siempre es bueno el estilo de liderazgo
de los directivos,
debido a un buen nmero de directivos que tienen la
capacidad de influir en el estado emocional de otras personas mediante la

persuasin y una comunicacin convincente, 30,2 % de los docente califica al
estilo de liderazgo como algunas veces es bueno, el 15,1% evala casi nunca
es bueno y el 5,7% de los docentes lo considera como nunca es bueno cuando
se realiz la evaluacin de los estilos de liderazgo en las dimensiones, lder
visionario, lder coaching, lder afiliativo, lder democrtico, lder autoritario y
lder timonel.
Asimismo, los resultados en el anlisis de las medidas de tendencia
central de la variable de estilo de liderazgo global de una muestra de 53
directivos indica que la media aritmtica fue de 3,36, la mediana o el punto
medio de distribucin fue 3,43 y la moda 4, con una varianza de 1,157; si se
tiene en cuenta que el rango mnimo fue 1 y el mximo 5 se determina que
existe una tendencia positiva en la evaluacin del estilo de liderazgo
reiterndose que el estilo de liderazgo es siempre bueno para que existan un
buen clima organizacional.
59
4.1.2. Resultado por Dimensiones Estilos de Liderazgos.

En la tabla 11 y figura 2 se exponen los datos del anlisis de la
evaluacin de los estilos de liderazgo de los directivos de la muestra en la
dimensin Lder Visionario.
Tabla 11:
Resultado: Dimensin Lder Visionario
Frecuencia
Porcentaje
Porcentaje
vlido
Porcentaje
acumulado
4
13
21
12
3
53
7,5
24,5
39,6
22,6
5,7
100,0
7,5
24,5
39,6
22,6
5,7
100,0
7,5
32,1
71,7
94,3
100,0
Nunca
Casi Nunca
Algunas Veces
Vlidos
Casi Siempre
Siempre
Total
Figura 2:
Resultado Dimensin Lder Visionario
Interpretacin: En la tabla 11 y la figura 2 los datos evaluados indican
que el 5,7% de los docentes lo califica como siempre es bueno, el 22.6% de los
docentes lo considero casi siempre es bueno el estilo de liderazgo que ejercen
los directivos en las en las II.EE de la RED N 08, UGEL N 05 del distrito de
60
San Juan de Lurigancho, lo que indica que muchos directivos tienen
la
capacidad de crear y articular una visin realista, atractiva y creble del futuro
de la institucin que crece y mejora a partir del presente, un 39.6% evalan
como casi siempre es bueno el lder visionario, el 24,5 % considera que casi
nunca es bueno , sin embargo an existen el 7,5 % de docentes quienes
consideran como nunca se percibe un estilo de liderazgo visionario a los
directivos.
Tabla 12:
Resultado: Dimensin Lder Coaching
Frecuencia
Porcentaje
Porcentaje
vlido
Porcentaje
acumulado
5
7
16
22
3
53
9,4
13,2
30,2
41,5
5,7
100,0
9,4
13,2
30,2
41,5
5,7
100,0
9,4
22,6
52,8
94,3
100,0
Nunca
Casi Nunca
Algunas Veces
Vlidos
Casi Siempre
Siempre
Total
Figura 3:
Resultado Dimensin Lder Coaching
61
En la tabla 12 y figura 3 se aprecia que el 5,7% de los directivos son

considerados como lder coaching, 41,5 % de los docentes evaluados
manifiestan que Casi Siempre recibieron apoyo y acompaamiento de parte de
sus directivos ,30,2%de los docentes manifiestan que los directivos si se
preocupan por brindarle apoyo pedaggico , el 13,2% Casi nunca lo hacen y el
9,4%de los docentes mencionan que Nunca recibieron acompaamiento
pedaggico de parte de los directivos de la institucin donde trabajan.
Tabla 13:
Resultado: Dimensin Lder Afiliativo
Frecuencia
Vlidos
Porcentaje
Porcentaje
Porcentaje
vlido
acumulado
Nunca
9,4
9,4
9,4
Casi Nunca
14
26,4
26,4
35,8
Algunas Veces
11
20,8
20,8
56,6
Casi Siempre
19
35,8
35,8
92,5
Siempre
7,5
7,5
100,0
53
100,0
100,0
Total
Figura 4:
Resultado Dimensin Lder Afiliativo
62
En la tabla 13 y figura 4 se aprecia el 7.5% de los docentes evalan a

sus directivos como que siempre muestran un liderazgo afiliativo, el 35,8% de
los docentes evaluados
mencionan
que Casi Siempre los directivos se
preocupan sobre todo de crear un buen clima social para que los docentes se
involucran afectivamente en los proyectos que se realiza en la institucin
educativa , el 20.8% Algunas veces, 26,4 Casi nunca y el 9,4%
de los
docentes mencionan que Nunca los directivos se preocupan por propiciar un

buen clima organizacional en su institucin educativa.
Tabla 14:
Resultado: Dimensin Lder Democrtico
Frecuencia
Nunca
Vlidos
Porcentaje
Porcentaje
Porcentaje
vlido
acumulado
11,3
11,3
11,3
Casi Nunca
11
20,8
20,8
32,1
Algunas Veces
22
41,5
41,5
73,6
Casi Siempre
12
22,6
22,6
96,2
3,8
3,8
100,0
53
100,0
100,0
Siempre
Total
Figura 5:
Resultado Dimensin Lder Democrtico
63
En la tabla 14 y figura5, los datos evaluados indican que el 3,8% de los

directivos demuestra una liderazgo democrtico, el 22,6% Casi Siempre,
41,5% Algunas Veces los directivos demuestran un estilo de liderazgo
democrtico, lo que indica que a los directores an les falta lograr la capacidad
de crear compromiso y conseguir la colaboracin desinteresada y la
participacin de los miembros de su equipo en el proyecto, empero existe un
20,8% Casi Nunca demuestran un estilo de liderazgo democrtico y el 11.3% lo
califica como Nuca cuando fueron evaluados los directivos sobre el estilo de
liderazgo democrtico.
Tabla 15:
Resultado: Dimensin Lder Autoritario
Frecuencia
Nunca
Casi Nunca
Algunas Veces
Vlidos
Casi Siempre
Siempre
Total
4
13
24
7
5
53
Figura 6:
Resultado Dimensin Lder Autoritario
64
Porcentaje
7,5
24,5
45,3
13,2
9,4
100,0
Porcentaje
vlido
7,5
24,5
45,3
13,2
9,4
100,0
Porcentaje
acumulado
7,5
32,1
77,4
90,6
100,0
En la tabla 15 y figura 6 se aprecia el 9,4% de los docentes evalan a

sus directivos como siempre muestran un liderazgo autoritario, el 13,2% Casi
Siempre ejercen un estilo de liderazgo autoritario, lo que indica que an existe
una gran cantidad de directivos que fija las directrices sin participacin del
grupo, el 54,3% Algunas veces ejercen el estilo de liderazgo autoritario , 24,5
Casi nunca lo hacen y el 7,5% de los docentes manifiestan que Nunca se
ejerce un estilo de liderazgo autoritario , sino ms bien se practica un estilo
democrtico en donde se prioriza la participacin de los docentes, permite que
el grupo de docentes decida el objetivo estratgico
a seguir y tomar las
diferentes decisiones a partir de lo que el grupo opine.

Tabla 16:
Resultado: Dimensin Lder Timonel
Frecuencia
Porcentaje
Porcentaje
vlido
Porcentaje
acumulado
7
15
16
11
4
53
13,2
28,3
30,2
20,8
7,5
100,0
13,2
28,3
30,2
20,8
7,5
100,0
13,2
41,5
71,7
92,5
100,0
Nunca
Casi Nunca
Algunas Veces
Vlidos
Casi Siempre
Siempre
Total
Figura 7:
Resultado Dimensin Lder Timonel
65
En la tabla 16 y figura 7 se aprecia el 7.5% de los docentes evalan a

sus directivos como que siempre muestran un liderazgo Timonel, el 20,8% de
los docentes evalan a sus directivos
informacin que
como Casi Siempre se reservan la
reciben de las instancias superiores como la UGEL y el
ministerio de educacin ,
el 30,2% de los directivos son calificados por los
docentes como que Algunas veces comunican claramente sus directrices, sus
docentes en la mayora de los casos
tienden a adivinar lo que desea esto
genera un ambiente bastante hostil, ya que por un lado los docentes sienten
que son presionados y adems sienten que los directivos no confan en ellos
para la realizacin de tareas, 28,3 Casi nunca existe una comunicacin entre
directivos y docentes y el 13,2% de los docentes mencionan que nunca hay
una buena comunicacin fluida y asertiva.
4.1.3. Resultado Global de la Variable Clima Organizacional
Tabla 17:
Resultado: Global Clima Organizacional
Frecuencia
Porcentaje
2
6
15
21
9
53
3,8
11,3
28,3
39,6
17,0
100,0
Nunca
Casi Nunca
Algunas Veces
Vlidos
Casi Siempre
Siempre
Total
Figura 8:
Resultado Dimensin Global Clima Organizacional
66
En la tabla 17 y figura 8 se aprecia el 17,0% de los docentes evalan a

sus directivos como que siempre se preocupan por mantener un buen clima
organizacional,
el 39,6% de los docentes evaluados manifestaron que Casi
Siempre los directivos
mantienen un buen clima organizacional en su
institucin educativa, el 28,3,5% dice Algunas veces el clima organizacional es

bueno,11,3% de los docentes se expresan Casi nunca existe un buen clima
organizacional y el 3,8% de los docentes evalan a sus directivos como Nunca
se hacen nada por crear un buen clima organizacional.
4.1.4 Nivel inferencial
Prueba estadstica para la determinacin de la normalidad
Para el anlisis de los resultados obtenidos se determin, inicialmente, el tipo
de distribucin que presentan los datos, para ello utilizamos la prueba
Kolmogorov-Smirnov de bondad de ajuste.
Los pasos para desarrollar la prueba de normalidad son los siguientes:
PASO 1:
Plantear la hiptesis nula (Ho) y la hiptesis alternativa (H1):
Hiptesis Nula (H0):
Los datos se aproximan a la normal
Hiptesis Alternativa (H1):
Los datos no se acercan a la normal
PASO 2:
Seleccionar el nivel de significancia
Para efectos de la presente investigacin se ha determinado que:
= 0,05
PASO 3:
Escoger el valor estadstico de prueba
El valor estadstico de prueba que se ha considerado para la presente hiptesis
es Kolmogorov-Smirnov, ya que la muestra es ms de 30 sujetos.
67
Tabla 18:
Prueba de Kolmogorov-Smirnov para una muestra
Pruebas de normalidad
Kolmogorov-Smirnova
Shapiro-Wilk
Estilo de Liderazgo
Clima
Estadstico gl
,088
53
Sig.
,030
,119
53
,000
Organizacional
a. Correccin de la significacin de Lilliefors
Estadstico gl
,960
53
Sig.
,002
,970
,012
53
PASO 4:
Formulamos la regla de decisin
Una regla de decisin es un enunciado de las condiciones segn las que se
acepta o se rechaza la hiptesis nula, para lo cual es imprescindible determinar
el valor crtico, que es un nmero que divide la regin de aceptacin y la regin
de rechazo.
Regla de decisin
Si ,05; Se acepta la hiptesis nula
Si < ,05; Se rechaza la hiptesis nula
PASO 5:
Toma de decisin
Como el valor p de significancia del estadstico de prueba de normalidad tiene
el valor de ,03 y ,00; respectivamente para ambas variables, entonces para
valores <,05; se rechaza la hiptesis nula. Esto quiere decir que; segn los
resultados obtenidos podemos afirmar que los datos de la muestra de estudio
no provienen de una distribucin normal. Por lo tanto se recomienda aplicar la
estadstica no paramtrica.
68
Prueba de Hiptesis
Hiptesis General
H0: No existe
relacin directa entre los estilos de liderazgo y el Clima
Organizacional en las II.EE. de la Red N 08, UGEL N 05 distrito de SJL. Lima;

2012
Hi Existe relacin directa entre los estilos de liderazgo y el Clima
2012
Tabla 19:
Resultado Correlacionalde Spearma entre los estilos de liderazgo y el Clima
2012.
Estilo de
Liderazgo
Coeficiente de
correlacin
Estilo de Liderazgo
Sig. (bilateral)
N
Rho de Spearman
Coeficiente de
correlacin
Clima
Sig. (bilateral)
Organizacional
N
*. La correlacin es significativa al nivel 0,05 (bilateral).
Fuente: Instrumento de recoleccin.
69
Clima
Organizacion
al
1,000
,333
.
53
,015
53
1,000
,015
53
53
,333
Figura 9:
Relacin entre los estilos de liderazgo y el Clima Organizacional
Como se muestra en la tabla 19, los estilos de liderazgos est
relacionada directamente con el el Clima Organizacional en las II.EE. de la
Red N 08, UGEL N 05 distrito de SJL. Lima; 2012. . Segn la correlacin de
Spearman = ,333representando sta una
correlacin positiva baja entre las
variables y siendo altamente significativa en el nivel del p-valor = ,015< 0,05,

por lo que se rechaza la hiptesis nula y se acepta la hiptesis alterna.
Hiptesis Especficas
Primera Hiptesis Especfica
H0No existe relacin directa entre el lder visionario y el clima organizacional
en las II.EE. de la Red N 08, UGEL N 05 distrito de SJL. Lima; 2012
H1 Si existe relacin directa entre el lder visionario y el clima organizacional
70
Tabla 20:
Correlacin de Spearman entre Lder Visionario y el Clima Organizacional en
las II.EE. de la Red N 08, UGEL N 05 distrito de SJL. Lima; 2012.
Lder
Visionario
Coeficiente de correlacin
Lder Visionario
1,000
,276
,046
53
53
,276
1,000
Sig. (bilateral)
,046
53
53
Sig. (bilateral)
N
Rho de Spearman
Clima
Organizacional
N
Figura 10:
Correlacin de Spearman entre Lder Visionario y el Clima Organizacional
71
Como se muestra en la tabla 20, la dimensin del lder visionario est

Red N 08, UGEL N 05 distrito de SJL. Lima; 2012. Segn la correlacin de
Spearman =, 276, representando sta una correlacin positiva muy baja entre
las variables y no habiendo una alta significancia en el nivel del046< 0,05, por
lo que se rechaza la hiptesis nula y se acepta la hiptesis alterna.
Segunda Hiptesis Especfica
H0 No existe relacin directa entre lder coaching y el clima organizacional en

las II.EE. de la Red N 08, UGEL N 05 distrito de SJL. Lima; 2012
H2 Si existe relacin directa entre lder coaching y el clima organizacional en
Tabla 21:
Correlacin de Spearman entre Lder Coaching y el Clima Organizacional en
Lder Coaching
Clima
Coaching
Organizacional
1,000
,230
,098
53
53
1,000
,098
53
53
Sig. (bilateral)
N
Rho de Spearman
Lder
Sig. (bilateral)
N
72
,230
Figura 11:
Correlacin de Spearman entre Lder Coaching y el Clima Organizacional
Como se muestra en la tabla 21, la dimensin del Lder Coachingest
variables y siendo altamente significativa en el nivel del p-valor = ,098 > 0,05,
por lo que se rechaza la hiptesis alterna y se acepta la hiptesis nula.
73
Tercera Hiptesis Especfica

H0 No existe relacin directa entre lder afiliativo y el clima organizacional en
H3 Si existe relacin directa entre lder afiliativo y el clima organizacional en
Tabla 22:
Correlacin de Spearman entre Lder Afiliativo y el Clima Organizacional en las
II.EE. de la Red N 08, UGEL N 05 distrito de SJL. Lima; 2012.
Lder Afiliativo
Lder Afiliativo
1,000
,218
,117
53
53
,218
1,000
Sig. (bilateral)
,117
53
53
Sig. (bilateral)
N
Rho de Spearman
Clima
Figura 12:
Correlacin de Spearman entre Lder Afiliativo y el Clima Organizacional
74
Correlacin
de
Spearman
entre
Lder
Afiliativo
el
OrganizacionalComo se muestra en la tabla 22, la dimensin
Clima
del Lder
Afiliativo est relacionada directamente con el el Clima Organizacional en las

II.EE. de la Red N 08, UGEL N 05 distrito de SJL. Lima; 2012. . Segn la
correlacin de Spearman = ,218representando sta una
correlacin positiva
baja entre las variables y siendo altamente significativa en el nivel del p-valor =
,117 > 0,05, por lo que se rechaza la hiptesis alterna y se acepta la hiptesis
nula.
Cuarta Hiptesis Especfica
el lder democrtico y el clima

2012
H4 Si existe relacin directa entre el lder democrtico y el clima organizacional
Tabla 23:
Correlacin de Spearman entre Lder Democrtico y el Clima Organizacional
en las II.EE. de la Red N 08, UGEL N 05 distrito de SJL. Lima; 2012.
Lder Democrtico
Clima
Democrtico
Organizacional
1,000
226
,052
53
53
,226
1,000
Sig. (bilateral)
,052
53
53
Sig. (bilateral)
N
Rho de Spearman
Lder
75
Figura 13:
Correlacin de Spearman entre Lder Democrtico y el Clima Organizacional
Como se muestra en la tabla 23, la dimensin del lder democrtico
est relacionada directamente con el el Clima Organizacional en las II.EE. de
la Red N 08, UGEL N 05 distrito de SJL. Lima; 2012. Segn la correlacin de
variables y no habiendo una alta significancia en el nivel del p 0.052 > 0.05
, por lo que se rechaza la hiptesis alterna y se acepta la hiptesis nula.
76
Quinta Hiptesis Especfica

H0N0 existe relacin directa entre el lder autoritario y el clima organizacional
H5 Si existe relacin directa entre el lder autoritario y el clima organizacional
Tabla 24:
Correlacin de Spearman entre Lder Autoritario y el Clima Organizacional en
Lder Autoritario
Clima
Autoritario
Organizacional
1,000
,321
,019
53
53
,321
1,000
Sig. (bilateral)
,019
53
53
Sig. (bilateral)
N
Rho de Spearman
Lder
N
Figura 14:
Correlacin de Spearman entre Lder Autoritario y el Clima Organizacional
77
Como se muestra en la tabla 24, la dimensin del lder autoritario est

Red N 08, UGEL N 05 distrito de SJL. Lima; 2012. Segn la correlacin de
correlacin positiva muy baja entre
las variables y no habiendo una alta significancia en el nivel de 0,019< 0,05,

por lo que se rechaza la hiptesis nula y se acepta la hiptesis alterna.
Sexta Hiptesis Especfica
H0 No existe relacin directa entre el lder timonel y el clima organizacional
H6 Si existe relacin directa entre el lder timonel y el clima organizacional
Tabla 25:
Correlacin de Spearman entre Lder Timonel y el Clima Organizacional en las
II.EE. de la Red N 08, UGEL N 05 distrito de SJL. Lima; 2012.
Lder Timonel
Clima
Organizacional
Lder Timonel
1,000
,218
,117
53
53
,218
1,000
Sig. (bilateral)
,117
53
53
Sig. (bilateral)
N
Rho de Spearman
78
Figura 15:
Correlacin de Spearman entre Lder Timonel y el Clima Organizacional
Como se muestra en la tabla 25, la dimensin del Lder Timonel est
Spearman = ,218 representando sta una correlacin positiva muy baja entre
las variables y siendo altamente significativa en el nivel de p 0.117 > 0.05 ,
por lo que se rechaza la hiptesis alterna y se acepta la hiptesis nula.
79
4.2. Discusin de Resultado

Relacin entre los estilos de liderazgo y el clima organizacional.
En la tabla 19 se aprecia que existe un ndice de correlacin positiva a
nivel 0,333 lo indica que existe una relacin entre el estilo de liderazgo y clima
organizacional. Con respecto la prueba de hiptesis el valor p 0.015 < 0.05
, Es decir existe relacin significativa entre los estilos de liderazgo y el clima
2012.Nuestra propuesta es fundamentada por Corts, A. (2004). En su tesis
titulado Estilos de Liderazgo y Motivacin Laboral en el Ambiente Educativo.
Seala que los resultados obtenidos en las investigaciones, es conveniente
retomar que el liderazgo juega un papel fundamental en la constitucin de los
niveles motivacionales de los trabajadores y en este caso en especfico de los
profesores y profesoras. Adems los docentes, segn las investigaciones
anteriores, son poco complacientes con las estrategias de control que los
gobiernos utilizan para la implementacin de sus polticas, pues son reticentes
con las polticas autoritarias de los gobiernos y lo que ocurre es que el paso
posterior de la implementacin requiere muchas veces del apoyo operativo de
los docentes, y es en este proceso en que los profesores se muestran
renuentes a colaborar, por lo que muchas de las polticas no son lo efectivas
que pudieron haber sido, por causa de las malas estrategias de los gobiernos.
Ante esta repulsin que los docentes experimentan frente a las prcticas
autoritarias, es importante evidenciar, que los educadores manifiestan fuertes
emociones negativas, tales como estrs, frustracin, ansiedad, incomodidad y
desmotivacin. La vivencia de dichas emociones desgasta y perjudican a la
persona, su trabajo, su eficiencia y en consecuencia a la misma organizacin.
Por todo esto, es necesario la puesta en prctica de modelos democrticos, en
los que los docentes, puedan sentirse cmodos y puedan desarrollarse en su
proceso laboral tanto personal como profesionalmente. Un modelo democrtico
dentro del sistema educativo, est compuesto por mltiples premisas
ideolgicas, entre las cuales estn la libertad como elemento fundamental del
desarrollo del ser humano, la tolerancia, el respeto, la consideracin y un

liderazgo fundamentado en valores.
En la investigacin realizada de los estilos de liderazgo en las
dimensiones: Lder visionario, lder coaching, lder afiliativo, lder democrtico,
lder autoritario y lder timonel de en las II.EE de la RED N 08, UGEL N 05
del distrito de San Juan de Lurigancho, es en promedio es Casi Siempre
Bueno, como muestra el Resultado Global de la Variable Estilo de Liderazgo en
la tabla 10, y la figura 1. Estos resultados se deben a la capacidad de influir en
el estado emocional de otras personas mediante la persuasin y una
comunicacin convincente. Puede ser lder efectivo quienes tienen inteligencia
emocional, es decir, la capacidad de capaz de captar las emociones del grupo
y conducirlo hacia un resultado positivo; como afirma Coleman, D. (2012), Los
estilos
que
define
Goleman
son
el lder
visionario,
el
coaching,
afiliativo, democrtico, el autoritario y el timonel.

Los
resultados
obtenidos
en
la
investigacin
sobre
el
clima
organizacional en las II.EE. de la RED N 08, UGEL N 05 del distrito de San

Juan de Lurigancho; en promedio es Casi Siempre Bueno como muestra el
Resultado Global de la Variable Clima Organizacional en la tabla 17, y la
figura 8. Lo que indica que hay un buen
ambiente organizacional que se
observa o experimenta por los participantes de la organizacin y que influencia

su conducta. El ambiente organizacional presenta ciertas propiedades que
pueden provocar motivaciones para determinadas conductas. As, las
dimensiones
del
clima
organizacional
son:
Estructura
organizacional,
responsabilidad, riesgos, recompensas, calor y apoyo y conflicto. Como afirma

Chiavenato, I (2003). Nuestra propuesta es fundamentada por
Prez, A
(2011), en su tesis titulada. La gestin universitaria y el clima organizacional.

En esta investigacin se valora la importancia del clima organizacional en la
gestin universitaria en Educacin Mdica; se reflexiona sobre diferentes
formas de determinacin de este clima y de cmo mejorarlo. Entre estas
formas de determinacin se hace nfasis en los estudios realizados en salud
pblica y se especifica la exploracin del clima organizacional a travs de cinco
dimensiones bsicas: motivacin, liderazgo, reciprocidad, participacin y

comunicacin. Se destaca la valoracin del clima organizacional como una
valiosa herramienta diagnstica en la gestin del cambio, para una mayor
eficiencia en las instituciones.
Conclusiones
Primero: Si existe un ndice de correlacin positiva baja a nivel 0,333, lo indica
que existe una relacin entre el estilo de liderazgo y clima organizacional. Con
respecto la prueba de hiptesis el valor p 0.015 < 0.05 , es decir existe
relacin significativa entre los estilos de liderazgo y el clima organizacional en
Segundo: Si existe un ndice de correlacin positiva baja a nivel 0,276 lo
indica que existe una relacin entre el lder visionario y clima organizacional.
Con respecto la prueba de hiptesis el valor p 0.046 < 0.05 , es decir
existe relacin significativa entre el lder visionario y el clima organizacional
en las II.EE. de la Red N08, UGEL N 05 distrito de SJL. Lima; 2012
Tercero: Si existe un ndice de correlacin positiva baja a nivel 0,230, lo indica
que existe una relacin
entre el lder coaching y clima organizacional. Con
respecto la prueba de hiptesis el valor, p 0.098 > 0.05 , es decir no

existe relacin significativa entre
lder coaching y el
clima organizacional

Cuarto: Si existe un ndice de correlacin positiva baja a nivel 0,218, lo indica
que existe una relacin entre el lder afiliativo y clima organizacional. Con
respecto la prueba de hiptesis el valor, p 0.117 > 0.05 es decir no existe
relacin significativa entre lder afiliativo y el clima organizacional en las II.EE.
de la Red N 08, UGEL N 05 distrito de SJL. Lima; 2012
Quinto: Si existe un ndice de correlacin positiva baja nivel 0,226 lo indica que
existe una relacin
entre el lder democrtico y clima organizacional. Con
respecto la prueba de hiptesis el valor, p 0.052 > 0.05, es decir no

existe relacin significativa entre el lder democrtico y el clima organizacional
Sexto: Si existe un ndice de correlacin positiva baja a nivel 0,321, lo indica

que existe una relacin
entre el lder autoritarioclima organizacional. Con
respecto la prueba de hiptesis el valor, p 0.019 0.05 es decir

existe relacin significativa entre el lder autoritario y el clima organizacional
Sptimo: Si existe un ndice de correlacin positiva baja a nivel 0,218, lo
indica que existe una relacin entre ellder timonel y clima organizacional. Con
respecto la prueba de hiptesis el valor p 0.117 > 0.05 , es decir no
existe relacin significativa entre
el lder timonel y el clima organizacional
Sugerencias
Primero: Al Ministerio de educacin solicitamos que establezcan
estrategias que permitan definir el estilo de liderazgo de los directores y por
consiguiente optar por el estilo democrtico, ya que impartira positivamente a
sus profesores para que trabajen con mayor entusiasmo y optimistas.
Segundo: Al Ministerio de educacin, es importante que los directores
reciban capacitaciones especializadas peridicamente para mejorar su
desempeo en gestin.
Tercero: Es importante que los directivos de las instituciones
educativas ejerzan un estilo de liderazgo democrtico que permita
la
participacin de todos los agentes de la educacin.

Cuarto: A los directivos de las Instituciones analizadas, propiciar
actividades que permitan mejorar el clima organizacional de la red educativa N
08 San Juan de Lurigancho para viabilizar las condiciones adecuadas para el
proceso de aprendizaje y mejorar la gestin de las instituciones educativas.
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91
ANEXOS
92
Anexo 1
Tabla de Operacionalizacin de la Variable Estilo de Liderazgo
DIMENSIONES
Lder Visionario
Lder Coaching
Lder Afiliativo
Lder Democrtico
CRITERIOS
visin
1 al 4
anticipacin
5 al 7
Oportunidades
8 al 10
Mentor
11 al 15
Novel
16 al 19
Buen clima social
20 al 23
Relaciones fluidas
24 al 27
Resolucin de conflictos
28 al 30
Orienta y delega
responsabilidades
31 al 32
Capacidad para escuchar y

debatir
33 al 35
Igualdad en el trato
Buenas relaciones
Toma de decisin
compartida
Imposicin de su voluntad
Lder Autoritario
ITEMS
Excesiva supervisin
Relacin de sumisin
36 al 38
39 al 40
41 al 44
45 al 47
48 al 50
51 al 53
54 al 55
Incomunicacin
Lder Timonel
56 al 58
Ambiente de trabajo hostil
93
NIVELES DE
RANGO
1. Nunca
2. Casi Nunca
3. Algunas Veces
4. Casi Siempre
5. Siempre
Tabla de Operacionalizacin de la Variable Clima Organizacional

DIMENSIONES
Estructura
organizacional
Responsabilidad
Riesgos
Recompensas
CRITERIOS
TEMS
REGLAMENTOS
1 al 4
PROCEDIMIENTO
5 al 8
AUTORIDAD
9 al 12
ES PECIALIZACION
13 al 15
IDENTIFICA
16 al 19
ATIENDE
20 al 22
ANTICIPA
23 al 25
AMENAZAS
26 al 28
SUPERVISION
29 al 32
INCENTIVOS
33 al 35
MOTIVACION
36 al 38
AYUDA
39 al 41
RELACIONES
42 al 44
SOLUCION
45 al 49
Calor y Apoyo
Conflictos
94
NIVELES O RANGOS
1 = Nunca
2 = Casi nunca
3 = Algunas
veces 4 =
Casi Siempre
5= Siempre
UNIVERSIDAD CESAR VALLEJO

ESCUELA DE POST GRADO
SECCIN MAESTRA EN ADMINISTRACIN DE LA EDUCACIN
ANEXO 2:
MATRIZ DE CONSISTENCIA
AUTOR:TUPIO GUADALUPE, MORITH
PROBLEM
AS
OBJETIV
OS
1.2.1. Problema General.
1.6.1. Objetivo General
Qu relacin existe entre el Estilo de Liderazgo y el

Clima organizacional en las II.EE. de la Red N 08,
UGEL N 05 distrito de SJL. Lima; 2012?
Determinar qu relacin existe entre los estilos

de liderazgo y el Clima Organizacional en las
II.EE. de la Red N 08, UGEL N 05 distrito de
SJL. Lima; 2012
HIPOTES
3.1.1. Hiptesis General. IS
Hi Existe relacin significativa entre el entre los estilos
de liderazgo y el Clima Organizacional en las II.EE. de
la Red N 08, UGEL N 05 distrito de SJL. Lima; 2012
1.2.2. Problemas Especficos.

Qu relacin existe entre el lder visionario y el clima
organizacional en las II.EE. de la Red N 08, UGEL
N 05 distrito de SJL. Lima; 2012?
Qu relacin existe entre el lder coaching y el clima
Qu relacin existe entre el lder afiliativo y el clima
Qu relacin existe entre el lder democrtico y el
clima organizacional en las II.EE. de la Red N 08,
Qu relacin existe entre el lder autoritario y el
clima organizacional en las II.EE. de la Red N 08,
Qu relacin existe entre el lder timonel y el clima
VARIABL
ES
TABLA 3: Operacionalizacin V. Estilo de Liderazgo

DIMENSIONES
3.1.2. Hiptesis especficas.

1.6.2 Objetivos Especfico
el lder
visionario y el clima organizacional en las II.EE.
de la Red N 08, UGEL N 05 distrito de SJL.
Lima; 2012
Establecer la relacin entre lder coaching y el
clima organizacional en las II.EE. de la Red N
08, UGEL N 05 distrito de SJL. Lima; 2012
Establecer la relacin entre lder afiliativo y el
Establecer la relacin entre el lder democrtico
y el clima organizacional en las II.EE. de la Red
N 08, UGEL N 05 distrito de SJL. Lima; 2012
Establecer la relacin entre el lder autoritario y el
Establecer la relacin entre el lder timonel y el
H1 Si existe relacin significativa y positiva entre el

lder visionario y el clima organizacional en las II.EE. de
la Red N 08, UGEL N 05 distrito de SJL. Lima; 2012
H2 Si existe relacin significativa y positiva entre lder
coaching y el clima organizacional en las II.EE. de la
Red N 08, UGEL N 05 distrito de SJL. Lima; 2012
H3 Si existe relacin significativa y positiva entre lder
afiliativo y el clima organizacional en las II.EE. de la
Lder Visionario
Lder Coaching
Lder Afiliativo
Lder Democrtic
H4 Si existe relacin significativa y positiva entre

el
lder democrtico y el clima organizacional en las II.EE.
de la Red N 08, UGEL N 05 distrito de SJL. Lima; 2012
H5 Si existe relacin significativa y positiva entre el lder
autoritario y el clima organizacional en las II.EE. de la
Lder Autoritario
H6 Si existe relacin significativa y positiva entre el

lder timonel y el clima organizacional en las II.EE. de la
CRITERIOS
visin
anticipacin
Oportunidades
Mentor
Novel
Buen clima
Relaciones
Resolucin de
Orienta y delega
1 al 4
5 al 7
8 al 10
11 al 15
16 al 19
20 al 23
24 al 27
28 al 30
31 al 32
Capacidad para
escuchar y
33 al 35
Igualdad en el
36 al 38
trato
Buenas
39 al 40
relaciones
Toma de decisin 41 al 44
compartida
Imposicin de su 45 al 47
voluntad
Excesiva
48 al 50
Relacin de
51 al 53
sumisin
54 al 55
Incomunicacin
Lder Timonel
56 al 58
Ambiente de
95
ITEMS
NIVELES
DE RANGO
1. Nunca
2. Casi
Nunca
3. Algunas
Veces
4. Casi
Siempre
5. Siempre
Variable independiente: Clima organizacional.

DIMENSI
ONES
CRITERIOS
TEMS
NIVELES O
RANGOS
1 al 4
Reglamentos
Estructura
Organizac
ional
5 al 8
Procedimiento
Autoridad
9 al 12
Especializaci
13 al 15
n
Identifica
16 al 19
20 al 22
Responsa
bilidad
Atiende
23 al 25
Anticipa
Amenazas
26 al 28
29 al 32
Riesgos
Supervisin
Incentivos
Recompe
nsas
33 al 35
36 al 38
Motivacin
39 al 41
Calor Y
Apoyo
Ayuda
42 al 44
Relaciones
45 al 49
Conflictos
Solucin
96
1 = Nunca
2 = Casi nunca
3 = Algunas veces
4 = Casi Siempre 5=
Siempre
TIPO Y DISEO
El diseo del estudio del presente
trabajo de investigacin es no
experimental
transeccionalcorrelacional.
Los diseos no experimentales son
aquellos
cuyas
variables
independientes
carecen
de
manipulacin intencional, y no
poseen grupo de control, ni mucho
menos experimental. Analizan y
estudian los hechos y fenmenos
de la realidad despus de su
ocurrencia.
Diseo
correlacional
POBLACIN Y MUESTRA
Para el clculo de la muestra variable clima
organizacional y desempeo docente se
emple la tcnica de determinacin muestral
para una variable cuantitativa y una poblacin
conocida,
Dnde:
n = Muestra
N=Tamao
de
la
poblacin
o = Varianza de la poblacin
Ajuste
transeccional
Estos
diseos
tienen
la
particularidad
de
permitir
al
investigador, analizar y estudiar la
relacin de hechos y fenmenos de
la realidad (variables), para conocer
su nivel de influencia o ausencia de
ellas, buscan determinar el grado de
relacin entre las variables que se
estudia. (Carrasco, 2009, p. 73).
El diagrama de este tipo de
estudio para el presente trabajo es
la siguiente:
Ox
M
r
Oy
Poblacional
:
Dnde:
= Muestra
ajustada N = muestra
inicial
N= Poblacin
Valores:
Valores
N=Tamao de la
TCNICAS E
INSTRUMENTOS
MTODO DE ANLISIS
MARCO TEORICO
El proceso de recopilacin de
los
datos
se
realizar
mediante la aplicacin de dos
instrumentos diseados para
tal fin en base a la
Operacionalizacin
de
la
variable, la misma que se
proceder
mediante
el
sistema
de
validez
y
confiabilidad.
La tabulacin y el procesamiento
de la informacin se efectuaron
con el Paquete Estadstico para
las Ciencias Sociales (SPSS)
versin 20.0, con lo que se
realizaron la distribucin de
proporciones y para la prueba de
hiptesis se aplic del coeficiente
de correlacin de Spearman para
determinar el grado de relacin
entre las variables previstas.
2.1. Bases Tericos de los Estilos de

Liderazgo
2.2. Definicin de Estilos de Liderazgo
2.4. Lder Coachiing
2.6. Lder Democrtico
2.7. Lder Autoritario
2.8. Lder Timonel
2.9. Bases Tericos del Clima Organizacional
2.10. Definicin del Clima Organizacional
2.11. Estructura Organizativa
2 12. Responsabilidades
2.13. Riesgo
2.14. Recompensa
2.15. Calor y Apoyo
2.16.Conflictos
El Instrumento para medir el

clima organizacional ha sido:
El Cuestionario y la Tcnica:
Encuesta.
Para el desempeo docente
ha sido:
El Cuestionario y la Tcnica:
Encuesta.
Tamao de la
Muestra docentes
311
poblacin
o = Varianza de la
4,00
poblacin
0,05
Z = 1.96 Nivel de
1,96
confianza al 95 %
0,70
n =
53
Dnde:
M, es la muestra de docentes
O,1 es la observacin de la variable
r, es el coeficiente de correlacin
entre las dos variables
O,2 es la observacin de la variable
97
Anexo 3:
CUESTIONARIO PARA APLICAR A LOS DOCENTES SOBRE ESTILO DE LIDERAZGO EN LAS II.EE. DE LA RED
N 08, UGEL N 05 DISTRITO DE SJL. LIMA; 2012
El propsito de este instrumento es conocer sus opiniones sobre el desempeo docente.
Marca con un aspa (X) en los casilleros que aparecen al lado derecho de cada afirmacin, la alternativa que segn tu opinin describe con
mayor exactitud LO QUE PIENSAS.
NUNCA
1
4.
5.
6.
7.
8.
9.
10.
11.
12.
13.
14.
15.
16.
17.
visin
CASI
NUNCA
2
ALGUNAS
VECES
3
CASI
SIEMPRE
4
SIEMPRE
5
ITEMS
El director planifica diferentes actividades para lograr la misin y visin

institucional establecida en el PEI.
El director tiene una clara visin poderosa y posee un entusiasmo incansable
para alcanzar la misin.
El director su orientacin se enfoca en el futuro, y es generalmente idealista y
llena de fe.
El director no se desanima ni se deja disuadir fcilmente lo que se propone.
El director prev con anticipacin las necesidades bsicas de los alumnos y
profesores.
El director persuade con anticipacin los posibles problemas que se da en la
institucin educativa.
El director organiza las reuniones pedaggicas con anticipacin.
El director a provecha las oportunidades que se les presenta en la institucin
educativa.
El director aprovecha los recursos existentes de la comunidad.
El director saca provecho de los recursos humanos para organizar las
comisiones de trabajo.
El director realiza permanentemente la supervisin pedaggica.
El director promueve y estimula el desempeo docente.
El director escucha a los docentes sus necesidades acadmicas.
Novel
3.
Lder Visionario
2.
INDICA
DORES
Anticipacin
1.
DI
ME
NSI
ON
ES
Oportunida
des
Lder Coaching
Mentor
El director brinda el asesoramiento pedaggico cuando se le requiere.

El director promueve el uso de la tecnologa informtica de la comunicacin
como medio eficaz de ayuda en el proceso de enseanza- aprendizaje.
El director organiza capacitaciones para sus docentes.
El director promueve el intercambio de experiencias pedaggicas.
18.
El director se preocupa por nuestra actualizacin y capacitacin.
19.
En esta IE nos da la oportunidades para desarrollar nuestras destrezas y

habilidades personales
Cuando tengo que hacer un trabajo c u e n t o con la ayuda de los directivos.
20.
21.
22.
Buen clima
social
Entre nosotros predomina un ambiente de amistad

En esta institucin existe un alto respeto por las personas.
98
1 2 3 4 5
31.
32.
33.
34.
35.
36.
37.
38.
39.
40.
Lder Autoritario
Relacin de Excesiv a Imposici n
Toma de
sumisin
supervis
de su
decisin
in
voluntad
compartida
41.
42.
43.
44.
45.
46.
47.
48.
49.
50.
52.
55.
56.
57.
58.
Lder Timonel
53.
54.
Lder Democrtico
Cordialid adIgualdad en Capacida
sabilid
d
a y Resolucin de
en las
para
delega
conflictos
el trato
relacione s
escuchar y
respon
29.
30.
Ambiente
Incomuni
Hostil cacin
de trabajo
25.
26.
27.
28.
Lder Afiliativo
24.
Relaciones
fluidas
23.
La direccin de esta institucin se preocupa d e c m o n o s s e n t i m o s y d

e
nEnu esta
e s t institucin
r o s p r o beducativa
l e m a s senos
.
mantiene informados a tiempo sobre las
directivas emanadas de la Ugel.
Existe una buena comunicacin entre la direccin y los docentes.
La comunicacin entre nosotros es fluida.
La comunicacin entre profesores y los alumnos es fluida.
Los directivos se preocupan por solucionar los diferentes conflictos
existentes en la IE
En esta IE se tiende a llegar a acuerdos lo ms fcil y rpidamente posible.
Aqu se nos alienta para decir lo que pensamos, aunque estemos en desacuerdo
con nuestros d i r e c t i vo s .
Delega tareas a los docentes oportunamente.
Brinda oportunamente asesora e informacin clara al personal que lo necesita.
Acepta sin problemas las sugerencias
Promueve el consenso entre los padres y profesores.
Generalmente practica una comunicacin horizontal.
Sanciona con imparcialidad a los docentes y otros miembros por las faltas o
incumplimiento de funciones.
En cuanto a su actitud es honesto y justo.
Favorece una justa distribucin de las tareas entre los profesores.
Estimula y motiva permanentemente a todos los docentes por su
desempeo.
buen
Es amigable y corts en sus relaciones con los docentes y la comunidad

educativa.
Soluciona adecuadamente los conflictos que se presentan dentro de la
Busca diversas soluciones en equipo considerando a los docentes.
Prioriza el aspecto acadmico y la formacin integral de los educandos,
promoviendo la participacin activa de toda la comunidad.
Clarifica y consensua con los profesores las metas y objetivos educativos.
Asume una actitud autoritaria para resolver problemas.
Decide l solo lo que debe hacer y cmo hacerlo.
Resuelve un problema solo y sin consultar.
Supervisa personalmente todas las actividades.
Es muy exigente acadmicamente.
Genera un clima de miedo e inseguridad.
Considera innecesario el reconocimiento a los docentes por su esfuerzo.
La interaccin entre directivos y docentes no es la adecuada.
Los directivos no le interesa que se promueven las buenas relaciones humanas
entre las personas de la institucin.
El director demuestra recelos en hacer conocer claramente la planificacin de
actividades a sus docentes.
El director no permite que los profesores tengan una comunicacin fluida
entre ellos.
Existe un ambiente hostil de trabajo en la institucin educativa
Entre nosotros predomina un ambiente hostil de amistad.
Se observa que hay celo profesional entre colegas
99
CUESTIONARIO PARA APLICAR A LOS DOCENTES SOBRE EL CLIMAORGANIZACIONALEN LAS II.EE. DE LA

RED N 08, UGEL N 05 DISTRITO DE SJL. LIMA; 2012
El propsito de este cuestionario es conocer opiniones sobre el clima organizacional de la Institucin Educativa donde trabajas .
Marca con un aspa (X) en los casilleros que aparecen al lado derecho de cada afirmacin, la alternativa que segn tu opinin describe
con mayor exactitud LO QUE PIENSAS.
NUNCA
CASI NUNCA
ALGUNAS VECES
CASI SIEMPRE
SIEMPRE
ITEMS
1.
2.
3.
Reglamentos
DIMENSIONES: ESTRUCTURA ORGANIZACIONAL
5.
6.
7.
Procedimiento
4.
8.
Autoridad
9.
10.
11.
13.
14.
15.
Especiali
zacin
12.
El director se preocupa por cumplir con las leyes, reglamentos y directivas

para realizar una buena administracin.
El director involucra al personal docente para la elaboracin de los
instrumentos de gestin.
Los instrumentos de gestin es revisado y actualizado anualmente para su
aplicacin
Los instrumentos de gestin responden a las necesidades de los estudiantes.
Promueve el buen clima institucional, entre los alumnos, docentes, personal
administrativo y padres de familia.
Controla la asistencia y puntualidad del personal docente y auxiliar de
Educacin.
Vela por el cumplimiento de las directivas, normas, disposiciones emanadas
por el Ministerio de Educacin.
Promueve, fomenta y estimula las buenas relaciones de solidaridad y respeto
mutuo entre los integrantes de la comunidad educativa.
El director es percibido como persona justa cuando asigna un trabajo o toma
decisiones.
Recibes el apoyo del director para que puedas realizar el trabajo que le
corresponde.
Le comentas a tu director los problemas personales que afectan tu
rendimiento en el trabajo.
Los docentes califican como aceptable la comunicacin y el trato que tienen
con su director.
El director participa permanentemente en capacitaciones y actualizacin
El director organiza capacitaciones para su personal docente
El director brinda facilidades para las capacitaciones de los docentes.
16.
17.
18.
Identifica
DIMENSIONES:RESPONSABILIDAD
20.
21.
Atiende
19.
22.
23.
Anticipa
El director identifica los problemas existentes en la institucin y soluciona

de manera diplomtica.
El director reconoce el desempeo de sus docentes y otorga estmulos.
El director de muestra amabilidad y brinda confianza que la entera
comunidad educativa debe tener en l.
El director demuestra un buen liderazgo en la institucin educativa
El director atiende de manera oportuna y eficaz las necesidades bsicas de
los profesores y alumnos.
El director demuestra una atencin de igualdad y oportunidad para todos.
Existe una atencin permanente y descentralizada en la institucin
educativa.
El director prev con anticipacin las necesidades bsicas de los alumnos y
profesores.
100
El director persuade con anticipacin los posibles problemas que se da en la

24.
25.
DIMENSIONES: RIESGO
Amenazas
26.
27.
28.
Supervisin
29.
30.
31.
32.
37.
38.
39.
40.
41.
42.
43.
44.
45.
46.
Incentivos
Se siente Ud. motivado por su director de la institucin educativa.

En esta institucin educativa mostramos inters por el trabajo que
realizamos.
En esta institucin educativa nos esforzamos por desarrollar eficientemente
nuestro trabajo.
DIMENSIONES: CALOR Y APOYO
Cuando tengo que hacer algn trabajo cuento con la ayuda del director y de
mis colegas.
Recibimos la ayuda del director cuando tenemos problemas.
En esta IE nos dan oportunidades para desarrollar nuestras destrezas y
habilidades personales.
Existe una buena comunicacin entre el director, profesores, alumnos y
padres de familia.
La institucin educativa cuenta con una comisin de relaciones sociales
activa.
Consideras la participacin de los docentes en las fiestas, paseos y otros
eventos que organizan la institucin educativa como bueno.
DIMENSIONES: CONFLICTOS
Solucin
36.
El director promueve el reconocimiento de todo el personal docente.
Motivacin
35.
Ayuda
34.
En esta institucin educativa se recibe el reconocimiento del director por el

buen desempeo docente.
El director canaliza una serie de incentivos para sus docentes.
Relaciones Sociales
33.
La institucin educativa cuenta con un plan de trabajo de proteccin civil y

emergencia escolar.
La institucin educativa se encuentra preparado para afrontar en caso ocurre
un sismo de gran escala.
La institucin educativa promueve la participa activa en simulacros de
sismo.
El director realiza peridicamente el mantenimiento del local escolar
En la institucin educativa cuentan con una comisin de infraestructura
conformada por profesores y administrativos.
La supervisin del local escolar se realiza conjuntamente con defensa civil y
la comisin nombrada de la institucin.
La institucin educativa cuenta con los equipos contra incendios, sismos y
otros fenmenos naturales
DIMENSIONES:RECOMPENSAS
El director se preocupa por solucionar los diferentes conflictos existentes en

la institucin educativa.
El director acta con parcialidad en la solucin de conflictos.
47.
El director se preocupa por mantener un clima de tranquilidad y cordialidad
48.
El director demuestra cordura ante las crticas que recibe de los profesores,
alumnos y padres de familia.
El director organiza eventos sociales para confraternizar con sus
trabajadores de la institucin educativa
49.
101
Anexo 4
Tabla de Confiabilidad: Estilos de Liderazgo- Estadsticos Total-Elemento
Alfa de Cronbach si se
elimina el elemento
El director planifica diferentes actividades para lograr la misin y
visin institucional establecida en el PEI.
,950
El director tiene una clara visin poderosa y posee un entusiasmo
,951
El director su orientacin se enfoca en el futuro, y es
,950
El director no se desanima ni se deja disuadir fcilmente lo que
,951
El director prev con anticipacin las necesidades bsicas de los
,951
El director persuade con anticipacin los posibles problemas que
,950
,951
El director a provecha las oportunidades que se les presenta en
,951
El director aprovecha los recursos existentes de la comunidad.
,951
El director saca provecho de los recursos humanos para
,951
El director realiza permanentemente la supervisin pedaggica.
,950
El director promueve y estimula el desempeo docente.
,950
El director planifica diferentes actividades para lograr la misin y
,950
El director escucha a los docentes sus necesidades acadmicas.
,950
El director brinda el asesoramiento pedaggico cuando se le
,950
El director promueve el uso de la tecnologa informtica de la
,950
El director organiza capacitaciones para sus docentes.
,950
El director promueve el intercambio de experiencias pedaggicas.
,950
El director se preocupa por nuestra actualizacin y capacitacin.
,950
En esta IE nos dan oportunidades para desarrollar nuestras
,951
Cuando tengo que hacer un trabajo cuento con la ayuda de los
,951
Entre nosotros predomina un ambiente de amistad
,951
En esta institucin existe un alto respeto por las personas.
,951
102
La direccin de esta institucin se preocupa de cmo nos
,950
En esta institucin educativa se nos mantiene informados a
,951
Existe una buena comunicacin entre la direccin y los docentes.
,951
La comunicacin entre nosotros es fluida.
,951
La comunicacin entre profesores y los alumnos es fluida.
,950
Los directivos se preocupan por solucionar los diferentes
,950
En esta IE se tiende a llegar a acuerdos lo ms fcil y
,950
Aqu se nos alienta para decir lo que pensamos, aunque estemos
,951
Delega tareas a los docentes oportunamente.
,950
Brinda oportunamente asesora e informacin clara al personal
,951
Acepta sin problemas las sugerencias
,950
Promueve el consenso entre los padres y profesores.
,950
Generalmente practica una comunicacin horizontal.
,951
Sanciona con imparcialidad a los docentes y otros miembros por
,951
En cuanto a su actitud es honesto y justo.
,951
Favorece una justa distribucin de las tareas entre los profesores.
,950
Estimula y motiva permanentemente a todos los docentes por su
,950
Es amigable y corts en sus relaciones con los docentes y la
,950
Soluciona adecuadamente los conflictos que se presentan dentro
,950
Busca diversas soluciones en equipo considerando a los
,950
Prioriza el aspecto acadmico y la formacin integral de los
,950
Clarifica y consensua con los profesores las metas y objetivos
,950
Asume una actitud autoritaria para resolver problemas.
,951
Decide l solo lo que debe hacer y cmo hacerlo.
,952
Resuelve un problema solo y sin consultar.
,952
Supervisa personalmente todas las actividades.
,951
Es muy exigente acadmicamente.
,951
Genera un clima de miedo e inseguridad.
,952
Considera innecesario el reconocimiento a los docentes por su
,951
La interaccin entre directivos y docentes no es la adecuada.
,951
El director demuestra recelos en hacer conocer claramente la
,951
El director no permite que los profesores tengan una
,952
Existe un ambiente hostil de trabajo en la institucin educativa
,953
Entre nosotros predomina un ambiente hostil de amistad.
,952
Se observa que hay celo profesional entre colegas
,953
103
Tabla de Confiabilidad: Clima Organizacional-Estadsticos total-elemento
Alfa de Cronbach si se elimina

el elemento
El director se preocupa por cumplir con las leyes,
reglamentos y directivas para realizar una buena
administracin.
El director involucra al personal docente para la
elaboracin de los instrumentos de gestin.
Los instrumentos de gestin es revisado y
actualizado anualmente para su aplicacin
Los instrumentos de gestin responden a las
necesidades de los estudiantes.
Promueve el buen clima institucional, entre los
alumnos, docentes, personal administrativo y
padres de familia.
Controla la asistencia y puntualidad del personal
docente y auxiliar de Educacin.
Vela por el cumplimiento de las directivas, normas,
disposiciones emanadas por el Ministerio de
Educacin.
Promueve, fomenta y estimula las buenas
relaciones de solidaridad y respeto mutuo entre los
integrantes de la comunidad educativa.
El director es percibido como persona justa cuando
asigna un trabajo o toma decisiones.
Recibes el apoyo del director para que puedas
realizar el trabajo que le corresponde.
Le comentas a tu director los problemas personales
que afectan tu rendimiento en el trabajo.
Los docentes califican como aceptable la
comunicacin y el trato que tienen con su director.
El director participa permanentemente en
capacitaciones y actualizacin
El director organiza capacitaciones para su
personal docente
El director brinda facilidades para las
capacitaciones de los docentes.
,966
,967
,966
,966
,966
,966
,966
,965
,966
,966
,967
,966
,966
,967
,967
El director identifica los problemas existentes en la

institucin y soluciona de manera diplomtica.
,965
El director reconoce el desempeo de sus

docentes y otorga estmulos.
,965
104
El director de muestra amabilidad y brinda

confianza que la entera comunidad educativa debe
tener en l.
,966
El director demuestra un buen liderazgo en la

institucin educativa
,966
El director atiende de manera oportuna y eficaz las

necesidades bsicas de los profesores y alumnos.
,966
El director demuestra una atencin de igualdad y

oportunidad para todos.
Existe una atencin permanente y descentralizada
en la institucin educativa.
,966
,966
El director prev con anticipacin las necesidades

bsicas de los alumnos y profesores.
,966
El director persuade con anticipacin los posibles

problemas que se da en la institucin educativa.
,965
El director organiza las reuniones pedaggicas con

anticipacin.
La institucin educativa cuenta con un plan de
trabajo de proteccin civil y emergencia escolar.
La institucin educativa se encuentra preparado
para afrontar en caso ocurre un sismo de gran
escala.
La institucin educativa promueve la participa activa
en simulacros de sismo.
El director realiza peridicamente el mantenimiento
del local escolar
En la institucin educativa cuentan con una
comisin de infraestructura conformada por
profesores y administrativos.
,966
,966
,966
,966
,966
,966
La supervisin del local escolar se realiza

conjuntamente con defensa civil y la comisin
nombrada de la institucin.
,966
La institucin educativa cuenta con los equipos

contra incendios, sismos y otros fenmenos
naturales
,966
En esta institucin educativa se recibe el

reconocimiento del director por el buen desempeo
docente.
El director canaliza una serie de incentivos para sus
docentes.
El director promueve el reconocimiento de todo el
personal docente.
105
,966
,966
,966
Se siente Ud. motivado por su director de la

,966
En esta institucin educativa mostramos inters por

el trabajo que realizamos.
,966
En esta institucin educativa nos esforzamos por

desarrollar eficientemente nuestro trabajo.
,966
Cuando tengo que hacer algn trabajo cuento con

la ayuda del director y de mis colegas.
,966
Recibimos la ayuda del director cuando tenemos

problemas.
En esta IE nos dan oportunidades para desarrollar
nuestras destrezas y habilidades personales.
Existe una buena comunicacin entre el director,
profesores, alumnos y padres de familia.
La institucin educativa cuenta con una comisin de
relaciones sociales activa.
106
,966
,966
,965
,966
Anexo 5:
Carta de Autorizacin
107
Anexo 6
Certificado de Validacin de Instrumento

Estilo de Liderazgo y Clima Organizacional en Las Ii - Ee. de La Red #08, Ugel #05 Distrito de Sjl. Lima 2012.

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ESCUELA DE POSTGRADO

Luz Teresa Reyes

en todos mis anhelos y

sacrificios desde las aulas Universitarias en la

CLEOF, ALVITES HUAMAN en mi formacin

incidencia en el clima organizacional, lo cual se considera como importante desde

investigacin. En el tercer captulo

CAPTULO I. PROBLEMA DE INVESTIGACIN

1.2. Formulacin del Problema

1.2.1. Problema General

1.2.2. Problema Especfico

1.3. Justificacin del Problema

1.5. Antecedentes de la Investigacin

1.6.1. Objetivo General.

1.6.2. Objetivos Especficos

CAPTULO II. MARCO TERICO

2.2. Definicin de Estilos de Liderazgo

2.3. Lder Visionario

2.4. Lder Coachiing

2.5. Lder Afiliativo

2.6. Lder Democrtico

2.7. Lder Autoritario

2.8. Lder Timonel

2.9. Bases Tericos del Clima Organizacional

2.10. Definicin del Clima Organizacional

2.11. Estructura Organizativa

2.15. Calor y Apoyo

CAPITULO III. MARCO METODOLGICO

3.2.1. Definicin Conceptual

3.2.2. Definicin Operacional

3.3.1. Tipo de Investigacin

3.3.2. Diseo de Investigacin

3.4. Poblacin y Muestra

3.5. Mtodo de Investigacin

3.6. Tcnicas e Instrumentos

3.7. Mtodo de Anlisis de Datos

Anexo 2: Matriz de Consistencia

Anexo 3: Instrumento de Recoleccin de Datos

Anexo 4: Tabla de Confiabilidad de las variables del total-elemento

Anexo 5: Autorizaciones para la Recoleccin de Datos

Anexo 6: Certificado de Validez de Instrumento

Tabla 2: Operacionalizacin V. Clima Organizacional

Tabla 3: Poblacin de Docentes de las II.EE. de la Red N 08

Tabla 4: Muestra de docentesII.EE de la Red N 08

Tabla 5: Calculo de la Muestra

Tabla 6: Validacin del Instrumento de los Estilo de Liderazgo

Tabla 7: Validacin del Instrumento del Clima organizacional

Tabla 8: Confiabilidad del Instrumento de los Estilo de Liderazgo

Tabla 9: Confiabilidad del Instrumento del Clima organizacional

Tabla 10: Resultado Global de los Estilo de Liderazgo

Tabla 11: Lder Visionario

Tabla 12: Lder Coachiing

Tabla 13: Lder Afiliativo

Tabla 14: Lder Democrtico

Tabla 15: Lder Autoritario

Tabla 16: Lder Timonel

Tabla 17: Resultado Global del Clima Organizacional

Tabla 18: Prueba de Kolmogorov-Smirnov para una muestra

Tabla 19: Correlacin: Estilos de Liderazgo y Clima Organizacional

Tabla 20: Correlacin entre Lder Visionario y Clima Organizacional

Tabla 21: Correlacin entre Lder Coachiing y Clima Organizacional

Tabla 22: Correlacin entre Lder Afiliativo y Clima Organizacional

Tabla 23: Correlacin : Lder Democrtico y Clima Organizacional