SELECCIN DEL PERSONAL. PROVISIN DE LA SOLUCIN.

CONFORMACIN ORGANIZACIONAL. ESCALAS DE VALORES

PERSONALES Y CORPORATIVOS (II)
PROCESOS DE SELECCIN Y EVALUACIN DEL PERSONAL DE
REINGENIERA
Aspectos
Formacin del compromiso con la reingeniera
Es conseguir el compromiso de las personas con los cambios y lo que stos
significan. Personal desempea una funcin muy importante para conseguir este
compromiso; por ejemplo, contratando a empleados que tengas los valores idneos
proporcionando los incentivos adecuados e instalando mtodos eficaces para una
comunicacin bilateral.
Personal y la formacin de quipos
La reingeniera de los procesos del negocio, en general, significa que los
departamentos funcionales son reorganizados en forma de equipos orientados a los
procesos, el personal tiene una funcin fundamental para conseguir que estos equipos
sean ms efectivos, por ejemplo ofreciendo jugadores de equipo cuidadosamente
seleccionados, as como la capacitacin tcnica requerida.
La funcin de personal para cambiar la naturaleza del trabajo
Con la reingeniera, los puestos suelen cambiar de las tareas especializadas a un
trabajo general de muchas dimensiones. Cada trabajador no slo es responsable de un
trabajo ms amplio, ms enriquecido, sino que los miembros del equipo de los
procesos nuevos comparten la responsabilidad con los miembros de su equipo para
desempear el proceso entero, y no slo una parte mnima de ste. Esto quiere decir
que cada trabajador debe tener capacidad para usar una gama de habilidades mucho
ms amplia todos los das; en este sentido, personal es fundamental para contratar a
empleados con gran potencial y para proporcionarles la capacitacin y el desarrollo
que requieren.
La funcin de personal al pasar de empleos controlados a empleos con poderes
Las personas que trabajan en un contexto que ha pasado por la reingeniera por
necesidad tienen ms poder para desempear una serie ms amplia de tareas, con
relativamente poca supervisin, Esto significa que en las compaas que han pasado
por la reingeniera personal debe hacer hincapi en los valores para la seleccin.
La funcin de personal al pasar de la capacitacin a la educacin
En las compaas que se han sujetado a la reingeniera, por necesidad, el nfasis pasa
de la capacitacin a la educacin. Es decir, ya no basta con proporcionar a los
empleados una capacitacin que les ensee "como" hacer el trabajo, por ejemplo,
como darle vuelta a la tuerca de lado izquierdo de una defensa. En cambio los nuevos
" generalistas" que son miembros de un equipo necesitan educacin. Necesitan saber
y entender cmo analizar y resolver problemas y mejorar los procesos en forma
constante y, por tanto, deben entender no slo el "cmo" del trabajo, sino tambin el
"porque".
Pasos
Determinacin de las competencias y cualidades que constituyen exigencias y
factores de xito a evaluar. Elaboracin de los perfiles de competencias de los
cargos.
La evaluacin de los candidatos es un proceso constructivo en el que se parte de las
competencias que se han definido que determinan el xito en el desempeo de un
1

cargo, para lo que es necesario tener en cuenta las caractersticas de la actividad a

desarrollar, los resultados esperados, los objetivos, las funciones a desarrollar y las
cualidades personales. Dado el carcter sistmico de las competencias, estas
expresan la relacin todo-partes, los vnculos con su entorno y son una manifestacin
de la reduccin de la complejidad, en cuyo proceso de construccin es necesario
conocer su comportamiento en la prctica, el peso relativo en la evaluacin general y
de los elementos que la componen, buscando las regularidades de forma flexible sin
desconocer el carcter contingencial en la manifestacin de estas, mediante el
empleo de estrategias de validez donde se integren en un primer momento tcnicas
cualitativas como el criterio de expertos en el anlisis de la validez de contenido en
un primer momento, y tcnicas cuantitativas como las tcnicas de correlacin en el
anlisis de la validez concurrente o predictiva.
Determinacin de los mtodos, tcnicas e instrumentos a emplear en el estudio de
los candidatos
A partir de la configuracin de las competencias y los elementos que la integran se
definen los mtodos, tcnicas e instrumentos con los que se recoger la informacin.
En la definicin de los mtodos, tcnicas e instrumentos para la recogida de la
informacin sobre el sujeto se busca la veracidad del conocimiento con una
concepcin multimtodo, multitcnica. En la aplicacin de esta concepcin se
emplean tcnicas como la triangulacin, y la de 360 grados de feedback, en las que
se recoge la informacin por diferentes vas; luego se busca la congruencia de la
misma y se evala en una escala determinando la tendencia que presenta la
competencia
.
Aspectos a evaluar

1. Dominio de las tcnicas

de planeacin
estratgica
2. Capacidad general
3. Flexibilidad
4. Saber y escuchar
Nivel general de competencia

Examen de
conocimient
os

Tcnicas / Resultados
Evaluacin
Test y
de los
tcnicas
compaero
de reporte
s

4
4
4

5
4
4

Muestra de
trabajo

Nivel
alcanzado
5

x
x
x
x
x

Recogida de informacin
Se realiza mediante los diferentes mtodos y tcnicas tales como: formulario de
solicitud de empleo, entrevistas, examen mdico, anlisis de los resultados de la
actividad, autodescripcin, construccin de la historia de vida, tests, evaluacin de
compaeros y jefes, muestras de trabajo, anlisis de situaciones y casos, juego de
roles y otros.
Organizacin, anlisis e integracin de la informacin
La informacin obtenida por medio de los diferentes mtodos empleados es
necesario ordenarla y clasificarla; por ello, a partir de las competencias que
determinan el xito en la actividad, se va analizando e integrando, la informacin
obtenida de cada sujeto en las diferentes esferas, con una visin holstica. Se valora
el estado y nivel de cada competencia y los elementos que la componen y se
determina en qu nivel se encuentran.
Evaluacin del candidato
La construccin del conocimiento sobre los candidatos en funcin de la seleccin de
personal, semeja un proceso de elaboracin terica. Los datos no hablan por s solos,
2

es necesario interpretarlos apoyados en el mtodo clnico, sobre la base del anlisis

integrativo con un enfoque histrico-cultural y sinttico-configuracional. En este
paso se determina el estado de cada competencia, evalundolo en las categoras:
excelente, muy bien, bien, regular y mal, conformando el estado de las diferentes
competencias y cualidades que constituyen factores de xito.
Entidad:
Cargo u ocupacin: Mecnico
N
Competencias

1
Capacidad tcnico-profesional
Conocer las piezas y dominar el empleo de las herramientas
Saber utilizar las herramientas para medir
Identificar piezas, sistemas de lubricacin, ventilacin y
enfriamiento
Armar, desamar y reparar desperfectos
Motivacin personal
2
Capacidad de organizacin
Empleo adecuado de mtodos de trabajo
Disciplina y puntualidad
3
Capacidad comunicativa
Relaciones interpersonales
Trabajo en equipo
4
Capacidad de aprendizaje
Rapidez y solidez en la adquisicin de conocimientos
5
Capacidad volitiva
Constancia
Motivacin sostenida

Nivel esperado
4
3
2
1

Adopcin de la decisin de seleccin

La decisin se efecta mediante un proceso comparativo en el que se valora el grado
de desviacin de los candidatos con respecto al estado deseado, lo que posibilita
adoptar la decisin de seleccin. Se debe sealar que este no es un simple proceso
estadstico ya que la evaluacin realizada de cada candidato contiene los elementos
cualitativos al asignar una determinada categora al estado de las competencias,
unido a que en correspondencia del tipo de seleccin que se trate su importancia,
grado de personalizacin, la decisin se har siempre mediante el anlisis del equipo
de seleccin. Puede emplearse en esta fase el software SISP como instrumento de
apoyo en la organizacin de la informacin para tomar las decisiones pertinentes.

TCNICAS DE CAPACITACIN APLICADA

En base a su utilizacin
1. Tcnicas de capacitacin orientadas al contenido
Transmisin de conocimiento o informacin Ej: Tcnica de lectura comentada,
video-discusin, instruccin programada (IP), instruccin por computadora.
(autoinstruccin).
2. Tcnicas de capacitacin orientadas al proceso
Para cambio de actitudes, relaciones humanas, habilidades interpersonales. Ej.
Representacin de roles, simulacin, entrenamiento de la sensibilidad,
entrenamiento de grupos, etc.
3. Tcnicas mixtas de capacitacin

Se transmite informacin y se procura cambio de actitudes. Ej: tcnicas de

conferencia, estudio de casos, simulaciones y juegos, tcnicas en el trabajo,
capacitacin para la induccin, rotacin de puestos.
En base al tiempo
Categoras
1. Programas de induccin e integracin aplicados antes de ingresar al trabajo.
2. Programas de induccin e integracin aplicados despus del ingreso al trabajo.
Objetivos
1. La adaptacin del nuevo empleado.
2. Se hace por medio de un programa sistemtico.
3. Conducida por el jefe inmediato, o un instructor especializado.
Contenido
1. Historia de la empresa
2. Servicios que ofrece
3. Derechos y obligaciones del personal
4. Trminos del contrato de trabajo
5. Prestaciones
6. Normas y reglamento
7. Prevenciones de seguridad y proteccin
8. Informacin especfica del pues (salarios, horarios, etc.)
9. Supervisor del nuevo empleado
10. Relaciones con otros puestos
11. Descripcin detallada del puesto
Ventajas
1. El nuevo empleado recibe informacin general necesaria respecto a la empresa,
como normas reglamentos y procedimientos que le afecten, para su adaptacin
sea rpida.
2. Reduccin de la cantidad de dimensiones o de acciones correctivas gracias a
que se conocen los reglamentos de la empresa y las consecuentes sanciones
derivadas de su infraccin.
3. El supervisor puede explicar al nuevo empleado cul es su posicin o papel
dentro de la organizacin.
4. el nuevo recibe instrucciones de acuerdo con los requisitos definidos en la
descripcin del puesto que ocupara.
Modalidades
1. Audiovisuales
La presentacin de informacin a los empleados mediante tcnicas
audiovisuales como pelculas, circuito cerrado de televisin, cintas de audio o
de video puede resultar eficaz, en la actualidad estas tcnicas se utilizan con
mucha frecuencia. Los audiovisuales son ms costosos que las conferencias
convencionales.
2. Aprendizaje programado
Es un mtodo sistemtico para ensear habilidades para el puesto, consiste en
presentar un conjunto de preguntas o hechos para que el alumno responda
luego revisa y compara con las respuestas y retoma a aquellas en las que se ha
equivocado, hasta responder correctamente todas.
Permite al empleado una retroalimentacin inmediata sobre la precisin de sus
respuestas y sobre el aprendizaje que va logrando. Su ventaja principal es que
reduce el tiempo de capacitacin considerablemente y permite que las personas
4

en capacitacin aprendan a su propio ritmo, proporciona retroalimentacin

inmediata y reduce el riesgo de errores.
En base al lugar de aplicacin
Capacitacin en el lugar de trabajo (en el puesto)
1. Se refiere a que se desarrolla cuando se realizan tareas en el propio lugar de
trabajo.
2. Impartida generalmente por:
a) Trabajadores
b) Supervisores
c) Especialistas de staff
3. No requiere de equipos especiales o acomodos, as constituye la forma ms
comn de la capacitacin.
4. Es muy prctica pues el empleado aprende mientras trabaja.
5. Las empresas pequeas y medianas anteviene en este tipo de capacitacin
6. Presenta varias modalidades
a) Admisin de novatos que sern entrenados en ciertos puestos
b) Rotacin de puestos
c) Entrenamiento para algunas tareas
d) Enriquecimiento del puesto, etc.
Capacitacin fuera del lugar de trabajo
1. Esta tiene lugar en un aula o local preparndose para esta actividad.
2. La mayor parte de los programas de capacitacin que tienen lugar fuera del
trabajo no estn directamente relacionados con l, y en general,
complementan la capacitacin dentro del trabajo.
3. La ventaja es total inversin del educando en la capacitacin, lo que no es
posible cuando est involucrado con el desempeo de las tareas del puesto.
4. Las principales tecinas o mtodos de capacitacin fuera del trabajo son:
a) Aulas para exposiciones
b) Expositiva y conferencia
c) Seminarios y talleres
d) Pelculas, transparencias, videocintas (televisin).
Ejemplos
1. Conferencias
Las conferencias o exposiciones constituyen mtodos prcticos y fciles de
ejecutar, es una manera rpida y sencilla de proporcionar conocimientos a
grupos grandes de personas, se puede acompaar de materiales impresos
para facilitar el aprendizaje asimismo se pueden usar proyectores para
presentar imgenes, grficos, fotografas, grabaciones de videos o pelculas
para facilitar el aprendizaje.
2. Juego de roles
Se utiliza esta tcnica en la capacitacin para ensear tcnicas de venta, de
entrevista, para dirigirse a grupos, resolver conflictos y lograr negociaciones
o desempear cargos de ms responsabilidad como jefes o supervisores.
Consiste en hacer que los profesionales desarrollen roles de acuerdo al cargo
o tareas que desempearan.

MONITOREO DEL NUEVO PROCESO

Monitoreo
Monitoreo significa observar y recolectar informacin. Evaluar es reflexionar sobre lo
que ha sido observado para as verificar si seguimos en el rumbo correcto El
5

monitoreo es la observacin y el anlisis sistemticos de la ejecucin de un proyecto,

los medios empleados y los resultados intermedios, debe basarse en hitos de la
ejecucin e indicadores de desempeo previamente definidos y sirve para alertar sobre
problemas e ir haciendo ajustes adaptativos o correcciones en el camino.
Cabe observar que en la primera parte de la cita, se pretende limitar el monitoreo a la
recoleccin de datos, dejando la reflexin sobre el significado de los mismos (el
anlisis) a la evaluacin. Sin embargo despus indica que el anlisis tambin es parte
del monitoreo Cmo no confundirnos?
Un sistema de monitoreo es un proceso continuo y sistemtico que mide el progreso y
los cambios causados por la ejecucin de un conjunto de actividades en un perodo de
tiempo, con base en indicadores previamente determinados. Es un mecanismo para dar
seguimiento a las acciones y comprobar en qu medida se cumplen las metas
propuestas.
Es una herramienta de la evaluacin que no slo mide ejecuciones: tambin revisa y da
seales de advertencia sobre actividades problemticas que no funcionan de acuerdo a
lo planificado.
EJECUTADO

PLANIFICADO

EFICIENCIA
Plan Operativo

Toma de Decisiones

Indicadores

Recoleccin de Informacin

Sistema de Monitoreo

Actividades
EFICIENCIA

En el monitoreo se buscan las razones de las fallas comprobadas, con el objetivo de

encontrar alternativas de solucin. Tambin pone nfasis en los aspectos considerados
como positivos, reporta logros para que las prcticas exitosas puedan ser replicadas y las
errneas revisadas. El monitoreo nos reporta informacin sobre el nivel de eficiencia
alcanzado por la organizacin o proyecto.
Una de las funciones muy relacionadas con el monitoreo es la medicin. La medicin es
la calificacin o la cuantificacin de las variables que permite clasificarlas segn los
diferentes hechos estudiados.
Es posible afirmar que la medicin es la accin de medir, y que medir es comparar dos o
ms magnitudes de la misma especie o naturaleza, utilizando a una de ellas como
patrn. La medicin siempre requiere un referente para observar la magnitud de la
medida. La medicin parece un simple concepto. De algn modo, cuando se intenta
disear un sistema de medicin de desempeo, la confusin y la ambigedad tienden a
aparecer.
Criterios de calidad de un buen sistema de medicin.
1. Dinmico y flexible en el tiempo.
2. Adecuadamente simple. Tan simple como sea posible.
3. Operacionalmente claro. Facilitar una comprensin comn de la medicin.
6

4. Con nfasis en el grupo meta.

5. Comunicativo en el cambio.
6. Comunicativo en el conocimiento. Suministrar retroalimentacin.
7. Visible a los/as usuarios/as.
8. Integrado en los procesos para permitir anlisis de secuencias de tiempo.
9. Grfico.
10. Analtico y estadstico.
11. Equilibrado en las diferentes dimensiones del desempeo.
12. Equilibrado en la perspectiva, de cara a la visin estratgica.
13. Equilibrado en los enfoques cuantitativo y cualitativo.
14. Participativo.
15. Integrado, incluyendo indicadores de desempeo individual, grupal y organizacional .
16. Cooperativo. Fomentar la cooperacin, ms que la competencia interna.
17. Integrado en la jerarqua. Coherencia vertical.
18. Alineado con las metas.
19. Integrado en las reas.
20. Integrado en las estrategias, acciones y mediciones.
21. Regenerativo. Mejoramiento continuo.
22. Oportuno. Puntual y a tiempo para decidir al surgir problemas.
23. Relevante. Comprensin de cmo decisiones afectan el proceso entero.
24. Preciso. Localizar adecuadamente los temas para dar los datos y la informacin.
25. ntegro. Proporcionar una medida significativa en la que se pueda confiar
El monitoreo es un componente del Sistema de Evaluacin, Monitoreo, Seguimiento y
Evaluacin, el cual en su esencia constituye una herramienta prctica para la
recoleccin de datos en diferentes momentos dados del desarrollo de un proceso. Su
funcin es medir el estado de la cuestin (enfoque de eficiencia) de cara a los
objetivos y los resultados esperados formulados y en base al sistema de indicadores
construido en una etapa previa. Es un proceso sistemtico que se ejecuta con la
aplicacin de instrumentos especficos cuyos contenidos corresponden a los indicadores
ya mencionados. El monitoreo se orienta al control sobre la ejecucin de
responsabilidades asignadas y a la facilitacin del seguimiento, del acompaamiento
en el cumplimiento de responsabilidades compartidas. Por ende debe ofrecer los datos
necesarios para una evaluacin autocrtica y participativa.
Seguimiento
La conceptualizacin de lo que es, e implica el seguimiento siempre depender del
contexto del proyecto.
Se entiende por seguimiento la observacin, registro y sistematizacin de la ejecucin
de las actividades y tareas de un proyecto social en trminos de los recursos utilizados,
las metas intermedias cumplidas, as como los tiempos y presupuestos previstos, las
tcticas y la estrategia.
El seguimiento consiste en tener diferentes momentos de medicin de la situacin del
municipio para evaluar el proceso en marcha. Una vez obtenida la Lnea de Base, se
comienza con la implementacin de las estrategias acordadas. En este proceso se podrn
definir los nuevos momentos de medicin del avance de la estrategia, que son la base
de este sistema de seguimiento. Se debe informar el grado de avance de la estrategia de
desarrollo comunitario para poder ver cmo est avanzando y qu ajustes se deben
realizar.
El Banco Mundial relaciona los trminos de seguimiento y evaluacin continua, al
expresar:

Se entiende por seguimiento la evaluacin continua de la ejecucin de los proyectos en

relacin con un programa acordado, y de la utilizacin de insumos, infraestructura y
servicios por parte de los beneficiarios del proyecto.
El seguimiento proporciona informacin constante a los administradores y otros
interesados, retroalimentando la ejecucin del proyecto.
Permite identificar, con la mayor prontitud posible, xitos y dificultades reales o
potenciales, para facilitar la oportuna modificacin de la operacin del proyecto.
El seguimiento es una accin permanente a lo largo del proceso de los proyectos,
permite una revisin peridica del trabajo, tanto en su eficiencia en el manejo de
recursos humanos y materiales, como de su eficacia en el cumplimiento de los objetivos
propuestos. Es de vital importancia que el seguimiento se realice como una parte
integrante del proceso del proyecto, acordada con los responsables de la gestin, para
que no suceda como una mera supervisin. Recordemos que la funcin del sistema
consiste en aportar aprendizaje institucional y no en emitir dictmenes.
Los propsitos del seguimiento son:
Fomentar la cultura de la evaluacin, la gestin del desempeo y la rendicin de
cuentas en funcin de los resultados esperados.
Alinear la evaluacin con el ciclo de los proyectos, como un elemento sustantivo de
la planificacin estratgica.
Alentar el aprendizaje institucional de todos los actores involucrados en el proyecto
con base en las evaluaciones efectivas y de calidad.
Promover el uso de la evidencia proporcionada por el seguimiento.
Elegir los resultados pertinentes y demostrar cmo y por qu producen los resultados
previstos o cmo mejoran lo esperado.
Es indispensable realizar un seguimiento efectivo que sirva de base para una evaluacin
de calidad, por esto es necesario:
Integrar un diagnstico o lnea de base que sirva para identificar las expectativas,
hiptesis, supuestos y resultados esperados. La lnea de base es el punto de referencia
contra el cual evaluaremos las informaciones obtenidas.
Establecer los indicadores de cada caso, ya sea cobertura, eficacia, eficiencia,
efectividad o proceso. Los resultados esperados son el germen de los indicadores, en
estos se describe un punto de referencia que ser reflejado en una medida estadstica
para cada caso. Es importante que en la definicin de los indicadores participen los
encargados de la gestin del proyecto y los aliados estratgicos involucrados
formalmente.
Programar el seguimiento conforme a plazos pertinentes y convenientes acordados
con los encargados de la gestin de cada proyecto.
Compartir en equipo el anlisis de la informacin resultante, con la participacin de
los encargados de la gestin y los aliados estratgicos.
Destinar recursos especficos a las actividades programadas para el seguimiento.
Definir los plazos y los medios para la difusin de la informacin, as como las
audiencias principales que debern conocerla.
El seguimiento es acompaar, verificar y actualizar lo que estamos haciendo en nuestro
proyecto. Es el modo que tenemos de rectificar y mejorar las acciones si las cosas estn
saliendo mal. Permite adems controlar la utilizacin de los recursos y el logro de los
resultados previstos. Los resultados del seguimiento contribuyen a consolidar la
informacin necesaria para la toma de decisiones durante la etapa de ejecucin,
permitiendo el manejo de datos concretos y sistematizados al momento de abordar una
8

evaluacin. Este proceso ha de ser gil, orientado y concertado, debe combinar

elementos cuantitativos y cualitativos.
El seguimiento es otro componente integrante de un Sistema de Evaluacin, Monitoreo,
Seguimiento y Evaluacin, el cual se basa en los datos obtenidos a travs del monitoreo.
Mientras que el monitoreo mide estados, el seguimiento, que es un proceso -o sea,
consta de sus propias etapas-, permite identificar tendencias en base a la reflexin
conjunta (participativa) y comparativa (lnea base) de cara a los niveles de
cumplimiento de objetivos y resultados esperados que se van alcanzando. La
identificacin de estas tendencias con sus consecuencias, llevar a continuar el camino
iniciado, a remediar, o a rectificar totalmente. El enfoque principal del seguimiento es la
eficacia del trabajo que se est desarrollando. Igual como en el caso del monitoreo, el
seguimiento se orienta al control sobre la ejecucin de responsabilidades asignadas y a
la facilitacin de la evaluacin a travs de este acompaamiento en el cumplimiento de
responsabilidades compartidas. El seguimiento no slo apunta a la evaluacin, sino es
parte integrante de todo proceso evaluativo con enfoque de calidad.
Evaluacin
Las diferencias entre monitoreo y evaluacin se refieren ms a los mecanismos
utilizados, su periodicidad y el objetivo propuesto en la planificacin inicial.
El monitoreo consiste en una serie de pasos para la evaluacin, ya que permite el
seguimiento cotidiano del proceso y genera informacin que servir de insumo para las
evaluaciones previstas.
Las diferencias ms tradicionales entre los dos conceptos los resume el siguiente
cuadro:
Monitoreo

Evaluacin

Se realiza con mayor frecuencia, se puede decir que

es permanente.
Afecta las decisiones cotidianas, lo que permite
flexibilizar la planificacin operativa.

Se realiza con menor frecuencia en perodos

generalmente anuales o al finalizar etapas.
Afecta las decisiones en plazos mayores, por lo
general es insumo para la elaboracin de la
planificacin anual y de futuros proyectos.
Mide el grado en que se modifica la situacin
deseado por el cumplimiento de los objetivos y
metas en plazos a perodos establecidos.
Refleja el estado o situacin en que se encuentra
el proyecto y su impacto.
La informacin que brinda contribuye al mismo
tiempo en el mbito interno y externo,
principalmente entes financieros externos,
donantes, contrapartes y poblacin participante.
Es una funcin importante para reflexionar
sobre la planificacin.
Afecta la planificacin futura de recursos,
incluso puede determinar el plazo del proyecto,
cuando se propone ampliar o cerrar un proyecto.
Se manifiesta en documentos (informes) menos
frecuentes, pero ms extensos.
Su nivel de accin es la eficacia y los impactos.
El objeto de la evaluacin son los efectos y los
impactos.
Corresponde a planificacin de largo plazo,
planes estratgicos.
Se base en indicadores de impacto, efecto,

Trata de medir la tendencia que llevan las

actividades hacia el logro de las metas y objetivos.
Refleja el proceso de ejecucin de las actividades
del proyecto.
La informacin que proporciona est dirigida para
ser utilizada hacia el interior del proyecto.

Es una herramienta importante para la ejecucin del

proyecto.
Puede modificar la asignacin de rubros o recursos
del presupuesto aprobados al indicar el
cumplimiento de metas.
Se manifiesta a travs de documentos (informes),
ms frecuentes, menos extensos.
Su nivel de accin es la eficiencia.
El objeto del monitoreo son las actividades,
productos, medios, recursos y resultados.
Corresponde a programacin operativa.
Para medir se basa en indicadores empricos,

unidades de medida de las actividades.

El nivel de anlisis del monitoreo es la ejecucin y
la oferta tcnica.

resultados.
En la evaluacin se analiza la visin, misin,
objetivos, estrategias y otros aspectos esenciales.

Se presenta un resumen, indicando la interrelacin y las diferencias entre monitoreo,

seguimiento y evaluacin. Es un resumen incompleto, ya que al considerar el todo
como un sistema hace falta integrar la evaluacin previa.
SISTEMA DE: - MONITOREO SEGUIMIENTO - EVALUACIN
MONITOREO
Frecuente y
sistemticamente Cortes
transversales

SEGUIMIENTO
Permanentemente
Enfoque de proceso y de
vivencia

Base

Aplicacin de
Instrumentos
(Supervisin)

Resultados de Monitoreo
Observacin
Participar y compartir
Comunicacin
Sistematizacin
(Intra-, Inter-, Retro- e
Infra-visin)

Referencia

Objetivo y Resultados
Esperados Sistema de
Indicadores
Lnea base y resultados
anteriores de monitoreo

Objetivo y Resultados
Esperados Sistema de
Indicadores
Lnea base y resultados
monitoreo

Temporal

Toma de
decisiones

Decisiones operativas
(actividades)

Lo que hace

Mide estados de la
cuestin
Mide resultados de
actividades
(eficiencia,)

Relevancia

Obtencin de datos

Uso

Interno

Enfoques

De control (y de
Acompaamiento)

Quin?

Autoridades en base a
un
poder compartido

Decisiones tcticas
(definir
rumbos programas)
Identifica y describe
tendencias
Describe efectos de
quehaceres
(eficacia,)
Compartir sentires y
pensares,
saber
interpretar
Retro-alimentacin
Interno
De acompaamiento (y
de
Control)
Facilitadoras/es y
actora/es
clave

10

EVALUACIN
Peridicamente
Enfoque de Proceso y/o de
Producto
Resultados del Monitoreo
Resultados
del
Seguimiento
Participacin
Comunicacin Aplicacin
de Tcnicas
(Intra-, Inter-, Retro- e
Infra-visin)
Objetivo y Resultados
Esperados Sistema de
Indicadores
Lnea base
Decisiones estratgicas
(visiones, misiones,
estrategias, niveles
alcanzados en cuanto a
objetivos y resultados
esperados)
Emite juicios de valor
Valora impactos de
estrategias en
ejecucin o ya
ejecutadas
(pertinencia,)
Construir conjuntamente
una oportunidad de
aprendizaje de cara a la
superacin
Interno y/o Externo
De Aprendizaje Constructivo
El mayor nmero posible
de actoras/es
involucradas/es

Esta metodologa es complementaria al seguimiento de la implementacin. El

seguimiento de los resultados representa un cambio distintivo con respecto al
seguimiento netamente de los productos de los proyectos.
El seguimiento de los resultados es un proceso sistemtico y continuo de recoleccin y
anlisis de datos para medir el desempeo de las actividades de los proyectos dirigidas
al logro de resultados.
El responsable de seguimiento debe relevar informacin de manera permanente sobre
los progresos conseguidos en funcin del logro de un resultado, y as estar en
condiciones de comparar peridicamente la situacin actual con respecto a la lnea de
base de los indicadores de resultados y evaluar y analizar la situacin.

IMPLANTACIN DEL NUEVO PROCESO

La implementacin exitosa del rediseo o reingeniera de los procesos est relacionada
en gran medida con las actitudes de los directivos y/o responsables, la situacin
estructural y cultural de la organizacin y la predisposicin del personal para
comprometerse con los cambios y brindar un decidido apoyo para obtener los resultados
buscados. Es precisamente a partir de la implementacin que se obtendrn los objetivos
propuestos en el rediseo o reingeniera, de modo que esta etapa es de capital
importancia, tal vez la ms conflictiva y difcil, an en los casos que se cuente con
propuestas brillantes que indiquen posibilidades espectaculares de mejoramiento.
Teniendo en cuenta la diversidad de variables en juego y las posibles contingencias
imprevisibles al comenzar la implementacin, el plan debe ser flexible y con la
necesaria capacidad para adaptarse a los eventuales cambios que se produzcan.
Esta etapa incluye la comunicacin al personal sobre los cambios a realizar, la ejecucin
de los cambios, el control y seguimiento y la evaluacin de sus resultados.
La adaptacin del proceso rediseado, a la estructura y cultura del personal de la
empresa, es la etapa ms difcil. El seguimiento sobre este punto debe ser actual.
Para saber cul debe ser la cantidad justa de procesos a redisear se debe tener en
cuenta, entre otras cosas, la dependencia mutua que existe entre los procesos, por qu
cuanto menos sean y ms amplia fuere su actividad, mayores van hacer las posibilidades
de lograr una innovacin radical. stas se pueden hacer en el mercado, al producto, al
valor o a las finanzas.
Para tener un mejor posicionamiento en el mercado se requiere de mejores precios,
plazos y capacidad de respuesta hacia el cliente.

11

Para obtener un producto ptimo se requiere de innovar sobre el tiempo de desarrollo

del mismo, de la tecnologa a aplicar, del diseo, del servicio tcnico y de la antigedad
del mismo.
El valor que el cliente le da al producto o servicio, se referir a la calidad que se le
brinda, el precio por el cual paga, el tiempo de entrega y el servicio que se le brinda.
La innovacin de finanzas se puede lograr mediante la reduccin de costos de la
actividad administrativa.
La implementacin exitosa del rediseo o reingeniera de los procesos est relacionada
en gran medida con las actitudes de los directivos y/o responsables, la situacin
estructural y cultural de la organizacin y la predisposicin del personal para
comprometerse con los cambios y brindar un decidido apoyo para obtener los resultados
buscados. Es precisamente a partir de la implementacin que se obtendrn los objetivos
propuestos en el rediseo o reingeniera, de modo que esta etapa es de vital importancia,
tal vez la ms conflictiva y difcil, an en los casos que se cuente con propuestas
brillantes que indiquen posibilidades espectaculares de mejoramiento. Teniendo en
cuenta la diversidad de variables en juego y las posibles contingencias imprevisibles al
comenzar la implementacin, el plan debe ser flexible y con la necesaria capacidad para
adaptarse a los eventuales cambios que se produzcan. Esta etapa incluye la
comunicacin al personal sobre los cambios a realizar, la ejecucin de los cambios, el
control y seguimiento y la evaluacin de sus resultados.
Pasos

Identificacin del objetivo primordial de rediseo o reingeniera

La mejora de cualquier proceso se inicia, en general, cuando los responsables del
organismo identifican un problema crtico, una oportunidad potencial o real de
cambio o una nueva manera de prestar el servicio que posee un gran impacto sobre
la estrategia general de la organizacin y, particularmente, sobre el ciudadano. Los
objetivos del rediseo o reingeniera de un proceso deben incluir la definicin de la
meta global por obtenerse, tipos especficos de mejoramiento deseados, plazos en
los que deberan obtenerse y, en lo posible, una cuantificacin de los costos y de las
economas esperadas. Todos los objetivos definidos para un proyecto de rediseo o
reingeniera de procesos deben derivar, necesariamente, del plan estratgico.

Seleccin de los procesos fundamentales

Una vez definido el punto anterior, es necesario identificar los procesos
interfuncionales que indefectiblemente deben ser redefinidos para cumplir con el
objetivo primordial de rediseo o reingeniera.
Seleccin del lder y de los miembros del equipo
Es muy comn que para realizar el rediseo o reingeniera de procesos se asigne el
liderazgo y la conformacin de los equipos a especialistas en management y en
ciencias de la administracin. Sin embargo, en muchos casos no se tiene en cuenta
que, para alcanzar los mejores resultados, es necesario asegurar la participacin de
representantes de cada una de las reas involucradas en los procesos seleccionados.
Formacin y entrenamiento del equipo
12

Este paso se deber llevar a cabo mediante la accin de un capacitador externo al

equipo, experto en el empleo de las herramientas para el anlisis y mejora de los
procesos y en orientar al grupo sobre la forma de emplearlas. Las herramientas de
diagnstico y evaluacin de procesos en las que ser formado el equipo son,
bsicamente, las desarrolladas anteriormente.
Elaboracin del mapa de procesos (diagrama)
Es aqu donde verdaderamente comienza el proceso de rediseo o reingeniera. Para
ello el equipo elabora un detallado diagrama de relaciones y luego prepara el
diagrama del proceso (flujograma). Es decir, se describe grficamente el flujo de
actividades tal cual se est desarrollando en el momento de encarar la tarea de
mejora, para facilitar su comprensin y anlisis por parte de los integrantes del
equipo.
Identificacin de los problemas
Mientras se realiza la actividad de representar grficamente el proceso, el grupo de
trabajo deber concentrarse en detectar las deficiencias directamente relacionadas
con el cumplimiento del objetivo primordial de rediseo o reingeniera. Por
ejemplo, si el objetivo primordial de rediseo apunta a la reduccin del ciclo del
tiempo del proceso, el grupo de trabajo deber concentrarse en identificar
primordialmente los problemas que producen prdidas de tiempo: pasos
innecesarios, sistemas inadecuados de procesamiento de informacin, etc.
Anlisis de los problemas
En este paso, todos los integrantes del equipo en forma conjunta, a travs de
reuniones coordinadas por el lder, debern identificar las causas de los problemas.
Para esta etapa pueden utilizarse las herramientas de diagnstico
Propuesta de rediseo o reingeniera
El final del proceso de anlisis de los problemas por parte del equipo de trabajo,
debe traducirse en una propuesta de cambios, modificaciones o ajustes, explicitando
claramente los objetivos y metas a alcanzar en los procesos como resultado del
rediseo o reingeniera. Estas propuestas de cambios o modificaciones deben
tambin plasmarse en un plan de accin concreto con tiempos, objetivos,
responsables, indicadores de gestin, etc., el cual se presentar de acuerdo a lo
requerido por el organismo para este tipo de informes o presentaciones oficiales. Es
de suma importancia para la elaboracin definitiva de la propuesta de cambios,
modificaciones o ajustes al proceso, que se realice un anlisis exhaustivo sobre dos
aspectos centrales: la cuestin normativa y tecnologas de la informacin y la
comunicacin.
Anlisis normativo
Consiste en analizar y/o verificar si las propuestas de cambio, modificaciones o
ajustes no se contraponen con normativas legales (leyes, decretos, resoluciones y
disposiciones) y de auditora que rigen el funcionamiento del proceso.
Anlisis de la tecnologa de informacin
Para elaborar la propuesta definitiva de rediseo o reingeniera, es necesario
realizar un adecuado relevamiento y anlisis de la tecnologa de informacin
existente en el mercado y de cmo puede ser utilizada para producir nuevos y/o
mejores productos (bienes y servicios) y/o desarrollar nuevas formas de trabajar.
En sntesis, el mensaje clave de este anlisis es que una vez que se haya
generado el diseo del proceso y considerado las soluciones apropiadas del
personal, es importante examinar los requerimientos para la informacin. Qu
informacin se requiere, por quin y dnde? Qu forma debe tomar? Cunta
informacin es necesaria y cunta est disponible? Adems de los
13

requerimientos de informacin tambin conviene examinar otras necesidades

tecnolgicas. Estas podran tomar la forma de edificios, mquinas, vehculos y
otras instalaciones y herramientas. Debern incluirse en la grfica de proceso,
junto con los requerimientos de informacin, de manera que se pueda generar
una imagen ms completa.
Elaboracin del diagrama del nuevo proceso
Luego de la tarea de analizar las desconexiones e incorporar las propuestas de
cambio, se debe sacar una "nueva fotografa simulada" de cmo quedara el
proceso. Este nuevo diagrama debe indicar en forma clara y transparente cules
fueron los puntos del proceso que sufrieron cambios o ajustes y los nuevos puntos o
actividades incorporadas (si este fuera el caso). Es importante tambin, acompaar
este nuevo diagrama con una descripcin de los posibles resultados de este rediseo
en trminos de mejora (tiempos, pasos reducidos, cantidad de puntos de control,
etc.).
Definicin de las formas de medicin
La medicin se realiza con el objetivo de evaluar los resultados del proceso de
rediseo o reingeniera y debe cubrir dos fases:
Durante la implementacin de los cambios.
Una vez estandarizado el proceso.
Para la primera fase deben elaborarse indicadores que permitan determinar si los
cambios introducidos en el proceso han reducido o eliminado las causas
fundamentales de los problemas identificados y si se estn cumpliendo los objetivos
y metas fijados para el proceso en el marco del objetivo primordial de rediseo o
reingeniera. Los indicadores para medir en forma continua el proceso
estandarizado son de dos tipos: indicadores de gestin del proceso e indicadores de
resultado (calidad, cantidad, cobertura e impacto del producto y satisfaccin del
ciudadano).
Presentacin de las propuestas de rediseo o reingeniera, recomendaciones y
planificacin de los cambios propuestos
Una vez elaboradas las propuestas de rediseo o reingeniera se deber presentar las
mismas al responsable del proceso y a las autoridades del organismo. Como
estructura de la carpeta de propuesta de rediseo o reingeniera del proceso se
sugiere que contenga:
Diagnstico
Donde se caractericen los problemas y/o elementos principales que configuren el
proceso actual. Para sintetizar este objetivo, puede ser conveniente utilizar
diagramas y/o cursogramas que faciliten la visualizacin de las cuestiones que
se desean destacar.
Propuesta
Este apartado de la propuesta debe describir detalladamente:
1. Los aspectos fundamentales del cambio propuesto
2. Las ventajas y/o beneficios de la propuesta de mejora sobre el proceso
existente.
Siempre que sea posible convendr ilustrar con diagramas y/o cursogramas el
funcionamiento del proceso con la mejora propuesta.
Normativa involucrada
Es de suma importancia que la carpeta de propuesta de rediseo o reingeniera
del proceso enumere la normativa que afecta:
1. Al proceso actual
14

2. A las mejoras que se proponen

Este apartado de la carpeta facilitar:
1. Decidir sobre la factibilidad legal de implementar los cambios que se
proponen
2. Adoptar las medidas conducentes a realizar los cambios normativos
necesarios para implementar mejoras
3. Estimar los plazos de implementacin.
Recomendaciones y planificacin de los cambios
En este espacio se deben incluir las recomendaciones en torno a la
implementacin de las propuestas (si es conveniente abarcar desde un inicio
todas las operaciones del proceso o slo algunas, etc.) y los requerimientos y
formas de instrumentacin para asegurar la provisin de los recursos humanos,
materiales y de informacin necesarios para la implementacin de la propuesta
de rediseo o reingeniera.

Implementacin de los cambios propuestos

Bsicamente, este paso implica la planificacin y ejecucin del plan de
modificaciones propuesto en el punto anterior. Teniendo en cuenta la diversidad de
variables en juego y las posibles contingencias imprevisibles al comenzar la
implementacin, el plan debe ser flexible y con la necesaria capacidad para
adaptarse a los eventuales cambios que se produzcan.
En general, los pasos a desarrollar para la implementacin de los cambios, son los
siguientes:
Movilizar
1. Integrar el equipo,
2. Elaborar el programa detallado (mtodos, medios, fechas, etc.)
Comunicar
1. Ubicacin de los cambios en el contexto
2. Difusin del flujo de trabajo de la implementacin
3. Exposicin detallada de los cambios y sus probables consecuencias.
Realizar
1. Ejecutar tareas
2. Controlar la ejecucin de acuerdo con el plan
3. Difundir informes de avance
Evaluar
1. Medir ejecucin en relacin con especificaciones

Seguimiento
1. Administracin del cambio
2. Control de actividades clave.
3. Verificacin de actividades clave.
PASOS, TCNICAS, HERRAMIENTAS Y APLICACIONES PRCTICAS
Tcnicas complementarias al proceso de reingenieria
TPM (Total Productive Maintenance)
En espaol Mantenimiento Productivo Total, surgi en Japn gracias a los esfuerzos
del Japan Institute of Plant Maintenance (JIPM) como un sistema destinado a lograr
la eliminacin de las seis grandes prdidas de los equipos, a los efectos de poder
hacer factible la produccin "Just in Time", la cual tiene como objetivos
primordiales la eliminacin sistemtica de desperdicios.
15

Estas seis grandes prdidas se hallan directa o indirectamente relacionadas con los
equipos dando lugar a reducciones en la eficiencia del sistema productivo en tres
aspectos fundamentales:

Tiempos muertos o paro del sistema productivo.

Funcionamiento a velocidad inferior a la capacidad de los equipos.
Productos defectuosos o malfuncionamiento de las operaciones en un equipo.

El TPM es en la actualidad uno de los sistemas fundamentales para lograr la

eficiencia total, en base a la cual es factible alcanzar la competitividad total. La
tendencia actual a mejorar cada vez ms la competitividad supone elevar al unsono y
en un grado mximo la eficiencia en calidad, tiempo y coste de la produccin e
involucra a la empresa en el TPM conjuntamente con el TQM.
La empresa industrial tradicional suele estar dotada de sistemas de gestin basados
en la produccin de series largas con poca variedad de productos y tiempos de
preparacin largos, con tiempos de entrega asimismo largos, trabajadores con una
formacin muy especificada y control de calidad en base a la inspeccin del
producto. Cuando dicha empresa ha precisado emigrar desde este sistema a otros ms
giles y menos costosos, ha necesitado mejorar los tiempos de entrega, los costes y la
calidad simultneamente, es decir, la competitividad, lo que le ha supuesto entrar en
la dinmica de gestin contraria a cuanto hemos mencionado: series cortas, de
mltiples productos, en tiempos de operaciones cortos, con trabajadores polivalentes
y calidad basada en procesos que llegan a sus resultados en "la primera".
As pues, entre los sistemas sobre los cuales se basa la aplicacin del Kaizen, se
encuentra en un sitio especial es TPM, que a su vez hace viable al otro sistema que
sostiene la prctica del Kaizen que es el sistema "Just in Time".
El resultado final que se persigue con la implementacin del Mantenimiento
Productivo Total es lograr un conjunto de equipos e instalaciones productivas ms
eficaces, una reduccin de las inversiones necesarias en ellos y un aumento de la
flexibilidad del sistema productivo.
El objetivo del mantenimiento de mquinas y equipos lo podemos definir cmo
conseguir un determinado nivel de disponibilidad de produccin en condiciones de
calidad exigible, al mnimo coste y con el mximo de seguridad para el personal que
las utiliza y mantiene.
Por disponibilidad se entiende la proporcin de tiempo en que est dispuesta para la
produccin respecto al tiempo total.
Factores crticos
1.

La frecuencia de las averas

16

2.

El tiempo necesario para reparar las mismas.

El primero de dichos factores recibe el nombre de fiabilidad, es un ndice de la

calidad de las instalaciones y de su estado de conservacin, y se mide por el tiempo
medio entre averas.
El segundo factor denominado mantenibilidad es representado por una parte de la
bondad del diseo de las instalaciones y por otra parte de la eficacia del servicio de
mantenimiento. Se calcula como el inverso del tiempo medio de reparacin de una
avera.
En consecuencia, un adecuado nivel de disponibilidad se alcanzar con unos ptimos
niveles de fiabilidad y de mantenibilidad. Es decir, expresado en lenguaje corriente,
que ocurran pocas averas y que stas se reparen rpidamente.

SIX SIGMA
En espaol Seis sigma, es una metodologa de mejora de procesos, centrada en la
reduccin de la variabilidad de los mismos, consiguiendo reducir o eliminar los
defectos o fallas en la entrega de un producto o servicio al cliente. La meta de 6
Sigma es llegar a un mximo de 3,4 defectos por milln de eventos u oportunidades
(DPMO), entendindose como defecto cualquier evento en que un producto o
servicio no logra cumplir los requisitos del cliente.1
Seis sigma utiliza herramientas estadsticas para la caracterizacin y el estudio de los
procesos, de ah el nombre de la herramienta, ya que sigma es la desviacin tpica
que da una idea de la variabilidad en un proceso y el objetivo de la metodologa seis
sigma es reducir sta de modo que el proceso se encuentre siempre dentro de los
lmites establecidos por los requisitos del cliente.
Six sigma es una evolucin de las teoras sobre calidad de ms xito desarrolladas
despus de la segunda guerra mundial.
Especialmente pueden considerarse precursoras directas:

TQM, Total Quality Management o Sistema de Calidad Total

SPC, Statistical Process Control o Control Estadstico de Procesos

Tambin incorpora muchos de los elementos del ciclo PDCA de Deming.

PERT y CPM
PERT (Program Evaluation and Review Technique)
En espaol Tcnica de Revisin y Evaluacin de Programas, es una tcnica de redes
desarrollado en la dcada de los 50, utilizada para programar y controlar programas a
17

realizar. Cuando hay un grado extremo de incertidumbre y cuando el control sobre el

tiempo es ms importante sobre el control del costo, PERT es mejor opcin que
CPM.
CPM (Critical Path Method)
En espaol Mtodo del Camino Crtico, es uno de los sistemas que siguen los
principios de redes, que fue desarrollado en 1957 y es utilizado para planear y
controlar proyectos, aadiendo el concepto de costo al formato PERT. Cuando los
tiempos y costos se pueden estimar relativamente bien, el CPM puede ser superior a
PERT.
Admitiendo que la ejecucin de un proyecto o elaboracin se puede subdividir en
planear, programar y controlar, y hablando de manera clsica, podemos considerar
las tcnicas PERT y el CPM, que son los ms usuales para un primer cometido. En
general estas tcnicas resultan tiles para una gran variedad de proyectos que
contemplen:

Investigacin y desarrollo de nuevos productos y procesos.

Construccin de plantas, edificios, y carreteras.
Diseo de equipo grande y complejo.
Diseo e instalacin de sistemas nuevos.
Diseo y control de epidemias,
Otras mltiples aplicaciones en las cuales se requiera una planificacin
adecuada.

En los proyectos como estos, los administradores deben programas, coordinar las
diversas tareas o actividades a desarrollar un proyecto, las cuales no necesariamente
son secuenciales, y aun en este caso estas actividades son interdependientes. Si bien
es cierto que, algunas actividades en paralelo que originan una tercera.
Las preguntas esenciales de la elaboracin de un proyecto comprenden:
Cul es el tiempo que se requiere para terminar el proyecto?
Cules son las fechas programadas de inicio y finalizacin del proyecto?
Qu actividades son crticas y deben terminarse exactamente segn lo
programado para poder mantener el proyecto segn el cronograma?
Cules actividades pueden ser demoradas sin afectar el tiempo de terminacin
del proyecto?

Herramientas de reingeniera
La reingeniera de procesos es un ejercicio de administracin del detalle: del tipo de
actividad que se beneficia con el uso de herramientas automatizadas.

18

Elegir herramientas de Reingeniera es distinto de la decisin de adquirir el software

normal. Es un proyecto que no es de reingeniera, esperamos que la misma herramienta
se aplique por el mismo personal una y otra vez a lo largo de los aos, y, por
consiguiente, podemos justificar una inversin considerable para adiestrar al personal,
instalar la herramienta y llamar consultores para que las cosas se hagan bien desde el
principio.
Beneficios y requisitos de las herramientas:
Si vemos la compra de herramientas como una inversin, los beneficios que se esperan
de la eleccin deben superar a los costos esperados dentro del periodo de la inversin.
Como hemos visto, la naturaleza, corta y no repetitiva de los proyectos de reingeniera
nos hacen ver los beneficios y los requisitos de una herramienta desde un nuevo punto
de vista.
Nuevo punto de vista: beneficios de las herramientas de reingeniera

mejora de productividad.

Proyectos ms rpidos.

Ms altos niveles de calidad.

Eliminacin de trabajo aburrido y, por consiguiente, concentracin en trabajo que

agrega valor.

Si el tiempo que se necesita para aprender a manejar una herramienta en seis meses o
ms, pregntese si esa herramienta es indispensable para el proyecto de R. P.; si no
descrtela.
Nuevo punto de vista: requisitos de las herramientas de reingeniera
Las herramientas de reingeniera, deben:

Ser utilizables por las personas de negocios.

Generar un rendimiento sobre la inversin,

Intensificar la calidad de la visin.

Imponer consistencia de diseo.

Dar refinamiento de arriba hacia abajo

19

Plataformas
La eleccin de una herramienta de ingeniera automatizada implica igualmente la
eleccin de computadores, sistemas operativos y redes de rea local que funcionen con
las herramientas.
Si las herramientas deseadas no funcionan en una plataforma que ya est disponible en
en la compaa, entonces el equipo de reingeniera tendr que adquirir y operar el
mismo una plataforma.
Estas consideraciones sealan una diferencia muy importante entre la decisin sobre
herramientas de reingeniera y la decisin sobre plataforma. Mientras que la decisin
sobre herramientas tiene que ver con una ventana de rendimiento sobre inversin de un
ao, la decisin sobre plataforma tiene que ver con una ventana de RSI de tres a cinco
aos. Obviamente las herramientas de reingeniera tienen que funcionar sobre alguna
cosa, de manera que cualquier conflicto entre elecciones de plataforma y de
herramientas tiene que resolverse. Como el caso de seleccin de herramientas para la
era del desarrollo de una estrategia para la seleccin de plataforma se gua por las
cuestiones pertinentes.
Nuevo punto de vista: la integracin como porcin dominante
Las cuestiones que hay que tener en cuenta al seleccionar la plataforma de reingeniera
son:

Productividad.

Costo beneficio.

Compatibilidad con normas actuales.

Compatibilidad con normas futuras.

Amplia disponibilidad herramientas alternas.

La integracin afecta directamente a la productividad al facilitar los vnculos entre

usuarios y procesos. Estos enlaces a grandes mejoran directamente los tiempos de
procesamiento y disponibilidad de informacin. A tareas manera de mejorar la
productividad, pero la integracin la mejora mediante normas que aseguran que
distintos herramientas operen toda en la misma forma compatible.
Nuevo punto de vista: estrategia de seleccin de plataforma
Primero, el beneficio que se busca de las herramientas de reingeniera proviene del
software. Segundo, salud en ambientes de computadores grandes y mini computadores,
20

la eleccin de sabor ser el impulsor de cost en la decisin sobre seleccin de

herramientas. Es de presumir que un corto de reingeniera no elegir una plataforma de
computadores grandes, a menos que ste se halle instalado en la compaa, pero aun as,
la inversin software para herramientas de reingeniera puede ser superior a partir
inversin instrumental en hardware.
Alternativas de plataforma
En la prctica, las soluciones disponibles para un equipo de R. P. son mucho ms
limitadas que lo que podra parecer a primera vista. Muchos tipos de plataforma que
seran aceptables tienen que limitarse por naturaleza de la tecnologa que emplea. En
primer lugar, es muy poco probable que los beneficios esperados de una herramienta
sean tan grandes que justifiquen la compra de grandes computadores o mini
computadores. En segundo lugar, los sistemas operativos nix son manejados
generalmente por estaciones de mandos de ingeniera, razn por la cual las personas de
negocios requieren mucho entrenamiento para poder usar estos sistemas.
Por un proceso de eliminacin, hemos llegado an con un tomo reducido de elecciones
de plataforma. Lgicamente, este conjunto reducido es el que se encuentra ms
comnmente joyeros negocios: los computadores personales. Esta versin nos deja
todava con varios detalles de plataforma por decidir, incluso:

Computadora personal tipo husped.

Sistemas operativos: dos, Windows, os/2.

Rals: novell, banyan, vines, lanmanager.

Costo global de la herramienta:

Cmo se ha dicho arriba, la eleccin de herramientas es ante todo una cuestin de los
beneficios desesperan por un costo determinado.
Eleccin de herramientas se incluyen:

Curva de aprendizaje.

Integracin.

Expectacin de costos durante la vida de la herramienta.

Contra de aprendizaje

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Al estimar el costo probable de una herramienta, es indispensable que sea realista la

expectativa sobre lo que costar aprender a manejarla. La experiencia de otros, ojal con
la misma herramientas que uno est considerando, le puede decir mucho sobre lo que
puede esperar. Si no se encuentra usuarios de la misma herramienta, deben buscarse
usuarios de herramientas similares.
Integracin
La automatizacin de la R. P. requiere ms de una herramienta. Cada herramienta se
orienta a una especialidad, pero la reingeniera es inherentemente una actividad de
mltiples especialidades. Como se necesitan mltiples herramientas, es preciso tener
alguna manera de integrarlas. Por integrar queremos decir utilizar la informacin de
salida de una herramienta costo insumo para otra: aprovechar el resultado del anlisis
del proceso, insumo para las herramientas remodelacin. La informacin de salida de
las herramientas de reingeniera, tienen tambin integrarse en los documentos de
procesamiento de palabras.
Herramientas de gerencia de proyecto
Las herramientas de gerencia de proyecto desempean dos papeles principales en la
automatizacin de R. P. el papel obvio es apoyar la planificacin y la operacin del
proyecto. Pero otro papel que no es obvio est en el anlisis de proceso y en
remodelacin.
Este uso de herramientas de la GP como un reemplazo para todo de CASE es importante
porque es una respuesta eficaz y no costosa al alto costo de aprendizaje de CASE.
Diez preceptos para el xito
1. Empezar con los procesos estratgicos de valor agregado, es decir, los que son
crticos para sus clientes y su estrategia comercial.
2. Atender igualmente a los procesos de sustentacin.
3. Pensar en incorporar tecnologa informtica en los servicios bsicos de valor
agregado.
4. Repensar las fronteras entre sus procesos y los de sus proveedores y clientes.
5. Analizar las opciones de ejecutar ciertas funciones internamente o con terceros.
6. Repensar los beneficios
descentralizacin.

de

la

descentralizacin

en

contraposicin

7. Pensar en sedimentar insumo y crear sus logros paralelos de proceso.

22

8. Notificar el orden en que se llevan a cabo una ciertas actividades donde esto sea
posible, para eliminar la necesidad de subprocesos separados.
9. Repensar por controles.
10. Simplificar interfases y corrientes de informacin.

23