Universidade Federal de Santa Catarina - UFSC

Programa de Ps-Graduao em Engenharia de Produo

Sigfrid Hornburg

Mtodo para Eventos Gemba Kaizen

Dissertao de Mestrado

Florianpolis
2009

Sigfrid Hornburg

Dissertao apresentada ao corpo docente do

Programa de Ps-Graduao em Engenharia
Produo da Universidade Federal de Santa
Catarina, como parte dos requisitos para a
obteno do grau de Mestre em Engenharia de
Produo.
Orientador: Prof. Dalvio Ferrari Tubino, Dr.

Florianpolis, Maro de 2009

Sigfrid Hornburg

MTODO PARA EVENTOS GEMBA KAIZEN

Esta dissertao ser submetida para aprovao como requisito parcial
obteno do grau de Mestre em Engenharia de Produo, do Programa de PsGraduao em Engenharia de Produo, rea de Concentrao: Sistemas de
Produo, do Departamento de Pesquisa e Ps-Graduao, da Unidade Federal
de Santa Catarina.

_________________________________
Prof. Antnio Srgio Coelho, Dr.
Coordenador do Curso
_________________________________
Prof. Dalvio Ferrari Tubino, DR.
ORIENTADOR
BANCA EXAMINADORA:
_________________________________
Prof Silene Seibel
_________________________________
Prof. Felipe Eugnio Kich Gontijo, Dr.
_________________________________
Prof. Gilberto Jos Pereira Onofre de Andrade, Dr.

Dedico este trabalho pessoa que me

conforta e motiva a enfrentar os desafios
do dia a dia, atravs de suas palavras e
seus gestos. Sem a qual nada disso seria
possvel. Minha esposa.

AGRADECIMENTOS
A Deus, pela vida.
Ao meu pai Conrado, me Edla, pela educao e convivncia em famlia. Por
me apoiar em meus sonhos.
A minha esposa Dorota e meu filho Vtor, que foram meu porto seguro durante
todo este mestrado.
Ao professor Tubino pela oportunidade, orientao, conhecimento e por me
incentivar a pesquisa. Por ser um exemplo pra mim e a todas as pessoas que o
conhecem.
Aos meus amigos Alvin, Ariane, Carlos, Delmari, Diego, Larissa, Mrcio,
Marcos, Natlia e Simone que me ajudaram a tornar esta dissertao um projeto.
Aos colegas do PPGEP Ana e Glauco que foram meus parceiros em quase
todos os trabalhos e projetos.
Ao Departamento de Engenharia de Produo e ao Programa de Ps
Graduao em Engenharia de Produo da UFSC e professores, pelo apoio e
orientao.
Aos profissionais da empresa onde se deu o estudo de caso deste trabalho,
pelo total apoio e participao no desenvolvimento.

RESUMO
HORNBURG, Sigfrid. Mtodo para Eventos Gemba Kaizen. 2009. 76f. Dissertao
(Mestrado em Engenharia da Produo). Programa de Ps-Graduao em
Engenharia de Produo, UFSC, Florianpolis, 2009.
A Manufatura Enxuta est baseada nas prticas do Sistema Toyota de Produo.
O principal objetivo deste reduzir e eliminar perdas a fim de deixar a organizao
mais gil e flexvel, conseqentemente mais competitiva. importante deixar claro
que para a implantao das prticas de cho de fbrica da Manufatura Enxuta
necessrio um sistema de gesto da introduo destas prticas, sendo que este
sistema de gesto deve ser planejado com base em um mtodo que facilite a
introduo das prticas e a sustentao dos resultados. Em geral as empresas
esto utilizando o mtodo Gemba Kaizen (GK) para tal. Este mtodo deve se munir
das principais prticas da ME focado na eliminao de desperdcios atravs do
envolvimento das pessoas. A premissa do mtodo Gemba Kaizen de que ir se
realizar um Evento no Gemba (cho de fbrica) para se obter um Kaizen (mudana
para melhor). O modo como este Evento se dar o que est sendo abordando
nesta dissertao de mestrado, chamado de mtodo para o Evento Gemba Kaizen.
O cerne do mtodo para o Evento Gemba Kaizen o envolvimento das pessoas na
busca de melhorias voltadas aos pilares de entrega, qualidade e custo. O mtodo
prope eventos que tragam resultados de uma forma rpida a baixo custo e que
envolvam a todos, incluindo a alta administrao. O mtodo proposto vem sendo
testado em uma grande empresa e est demonstrando excelentes resultados, onde
j foram realizados enumeras aplicaes, e criou vida prpria, pois tem sido
procurado por todos os nveis para realizao de melhorias.
Palavras Chave: Manufatura Enxuta; Mtodo; Kaizen.

ABSTRACT
HORNBURG, Sigfrid. Mtodo para Eventos Gemba Kaizen. 2009. 76f. Dissertao
(Mestrado em Engenharia da Produo). Programa de Ps-Graduao em
Engenharia de Produo, UFSC, Florianpolis, 2009.
The Lean Manufacturing is based on the Toyota Production System. The main
objective of this is to reduce and to eliminate wastes in order to leave the
organization most agile and flexible, consequently more competitive. It is important
to say that for the implantation of Lean Manufacturings practical ones in the

soil-of-plant, a system of management to introduce these practical is

necessary, being that this system of management must be planned being
based on a method that the introduction of the practical ones facilitates and
the sustentation of the results. In general the companies are using the
method Gemba Kaizen (GK) for this. This method must be used main the
practical ones of LM, centered in the elimination of wastefulnesses through
the envolvement of the people. The premise of the Gemba Kaizens method
is of that an Event in the Gemba (plant soil) will be become fullfilled to get a
Kaizen (change for better). The way as this Event will be given is what it is
being approaching in this masters dissertation, called method for the Gemba
Kaizens Event. The heart of the method for the Gemba Kaizens Event is the
envolvement of the people in the search of improvements, directed to them
pillars of delivery, quality and cost. The method suggests events that bring
resulted of a fast form, low cost and that they involve to all, including the high
administration. This method comes being tested in a great company and it is
demonstrating excellent results, where already some applications had been
carried through, creating proper life, therefore has been looked for all the
levels for accomplishment of improvements.
Key Words: Lean Manufacturing, Method, Kaizen.

8
CAPTULO 1

INTRODUO ......................................................................... 13

1.1

Contextualizao do Problema de Pesquisa ................................... 13

1.2

Objetivos ............................................................................................. 15

1.2.1

Objetivo Geral ............................................................................... 15

1.2.2

Objetivos Especficos: ................................................................... 15

1.3

Metodologia do Trabalho ................................................................... 15

1.4 Limitaes do Trabalho ........................................................................ 16

1.5 Estrutura do Trabalho ........................................................................... 16
CAPTULO 2

REFERENCIAL TERICO............................................................ 18

2.1

Introduo ........................................................................................... 18

2.2

A Manufatura Enxuta como Estratgia de Produo ...................... 20

2.2.1 Valor.................................................................................................. 20
2.2.2 Eliminao de Desperdcios.............................................................. 21
2.2.3 A Casa da Manufatura Enxuta .......................................................... 23
2.2.4 Tcnicas para Eliminao de Desperdcios ...................................... 25
2.3

Gemba Kaizen..................................................................................... 30

2.4

Estudos sobre Gemba Kaizen ........................................................... 32

2.4.1

Aplicaes Prticas de Gemba kaizen .......................................... 32

2.4.2

Kaizen e o Envolvimento das Pessoas ......................................... 35

2.4.3

Grupos de CCQ............................................................................. 36

2.5

Consideraes Finais ........................................................................ 38

CAPTULO 3

MTODO PARA EVENTOS GEMBA KAIZEN............................. 40

3.1

Introduo ........................................................................................... 40

3.2

Etapa 1 Entrada dos Eventos ............................................................ 42

3.2.1 Sistema de Sugestes ...................................................................... 42

3.2.2 Meta no Atingida em Indicadores de Gesto .................................. 43
3.2.3 Mapeamento do Fluxo de Valor ........................................................ 43
3.3

Etapa 2 Registro dos Eventos GK..................................................... 44

3.4

Etapa 3 Pr-Kaizen ............................................................................. 45

3.5

Etapa 4 Realizao do Evento GK..................................................... 46

3.6

Etapa 5 Apresentao dos Resultados e Acompanhamento ......... 53

9
3.7

Etapa 6 Ps-Kaizen e Contra-Medidas ............................................. 55

3.8

Consideraes Finais ........................................................................ 56

CAPTULO 4

APLICAO PRTICA DO MTODO PARA EVENTOS GEMBA

KAIZEN

58

4.1

Introduo ........................................................................................... 58

4.2

Estrutura da empresa para Evento GK............................................. 59

4.3

Etapa 1 Entrada do Evento ................................................................ 59

4.4

Etapa 2 Registro dos Eventos GK..................................................... 59

4.5

Etapa 3 Pr Kaizen ............................................................................. 60

4.6

Etapa 4 Realizao do Evento GK..................................................... 60

4.7

Etapa 5 Apresentao dos Resultados e Acompanhamento ......... 64

4.8

Etapa 6 Ps Kaizen e Contra-Medidas.............................................. 65

4.9

Consideraes Finais ........................................................................ 65

CAPTULO 5 CONCLUSES E RECOMENDAES ........................................ 67

5.1

Concluses ......................................................................................... 67

5.2

Recomendaes para Trabalhos Futuros ........................................ 70

REFERNCIA.................. ...................................................................................... 72
ANEXOS............... ................................................................................................. 75

10

LISTA DE SIGLAS
5W1H O que, quem, por que, quando, onde e como. (what, who, why, when,
where and how.)
CCQ Crculo de controle da qualidade
GK Gemba Kaizen
GM General Motors
GUT Gravidade, urgncia e tendncia.
JIT Justo a tempo (Just-in-Time)
ME Manufatura enxuta
MFV Mapeamento do fluxo de valor
PDCA Planejar, executar, checar e agir (plan, do, check and act)
SQC Estatstica do controle da qualidade (Statistic Quality Control)
TQC Controle da qualidade total (Total Quality Control)
TPM Manuteno produtiva total (Total Produtivity Maintenence )
TRF Troca rpida de ferramentas

11

LISTA DE FIGURAS
FIGURA 2.1: Casa da Manufatura Enxuta........................................................... 25
FIGURA 2.2: Ciclo Virtuoso da ME...................................................................... 28
FIGURA 3.1: Grau de envolvimento nas melhorias........................................... 41
FIGURA 3.2: Mtodo para Eventos GK e Ciclo PDCA ....................................... 42
FIGURA 3.4: Enfoque da Soluo de Problemas............................................... 47
FIGURA 3.6: GUT Priorizao........................................................................... 51
FIGURA 3.7: Plano de Ao................................................................................. 52
FIGURA 3.8: Quadro Gesto Vista. .................................................................. 54
FIGURA 3.9: Etapas da melhoria contnua......................................................... 56

12

LISTA DE TABELAS

Tabela 3.3: MFV e Ciclo PDCA ............................................................................ 44

Tabela 3.5: PDCA do Evento GK. ........................................................................ 48
Tabela 4.1: Tempo das atividades do setup....................................................... 61
Tabela 4.2: Tempo das atividades do setup (nova situao). .......................... 64

13
CAPTULO 1
1.1

INTRODUO

Contextualizao do Problema de Pesquisa

Fatores como a competio, a exigncia de nveis elevados de qualidade, a

necessidade da velocidade de resposta e a flexibilidade dos processos produtivos

obrigam as empresas a inovar e a procurar alternativas para a sua gesto.
Segundo Taylor, D. A. (2005) a nova concorrncia uma grande revoluo
que est afetando todos os aspectos ligados organizao e operao das
empresas. Pode haver mudanas to significativas, que afetem o panorama da
manufatura to drasticamente como fez a revoluo industrial.
Diante deste panorama surge a Manufatura Enxuta (ME) que uma filosofia
que visa trazer resultados como agilidade e flexibilidade. Sendo hoje a ME
reconhecidamente essencial para que a organizao obtenha um alto desempenho
e consiga atender prontamente os clientes (CORRA et al, 2001), segundo Ohno
(1997), o objetivo mais importante aumentar a eficincia da produo pela
eliminao consistente e total de desperdcios e isto tem contribudo decisivamente
para o sucesso de diferentes empresas.
No entanto a implantao da ME

traz com ela as suas dificuldades na

conduo de implantao deste processo, bem como na sustentao dela nas

organizaes.
A primeira dificuldade que surge o entendimento da ME. As organizaes
imaginam implantar algumas das tcnicas enxutas para ter resultados em curto
prazo e geralmente estes resultados aparecem, mas no se sustentam, pois as
tcnicas enxutas so interdependentes e no se mantm se no forem aplicadas
atravs de um mtodo caracterizadas por um sistema de auto sustentao.
Outra dificuldade a disseminao do novo sistema para a organizao,
no se tem um mtodo claro para introduzir a ME dentro das organizaes e a
principal barreira o no envolvimento das pessoas, onde elas muitas vezes tm

14
dificuldades em visualizar qual o papel de cada uma no modelo a aplicar e isto
acontece em todos os nveis das organizaes.
Em geral as empresas esto utilizando o mtodo Gemba Kaizen (GK) para
reduzir ou eliminar estas limitaes. Este mtodo deve se munir das principais
ferramentas da ME com o cerne na eliminao de desperdcios atravs do
envolvimento das pessoas. Segundo Imai (2005), pai do Kaizen, Kaizen significa
melhoramento. Quando aplicado no local de trabalho, significa contnuo
melhoramento envolvendo todos tanto gerentes quanto operrios. O mtodo GK
tem dois pontos de referncia: Gemba (em japons o lugar onde as coisas
acontecem) e Kaizen (em japons mudar para melhor).
Logo, a premissa do mtodo Gemba Kaizen de que ir se realizar um
Evento no Gemba (cho de fbrica) para se obter um Kaizen (mudana para
melhor). Segundo Imai (2005), o Kaizen resolve os problemas ao formar uma
cultura na corporao, onde todos possam admitir livremente estes problemas.
Contudo, apesar do mtodo Gemba Kaizen ser bastante conceituado e
discutido na literatura sobre ME, conforme ser visto no captulo de reviso
bibliogrfico, pouco ou quase nenhuma referncia se faz a forma como estes
eventos de melhoria contnua devem ocorrer. Os trabalhos em geral ficam restritos
ao conceito de GK e aos resultados alcanados. Logo, identifica-se uma lacuna na
teoria da ME, em geral, e na do Gemba Kaizen, em particular, no que diz respeito a
como planejar e executar os Eventos do Gemba Kaizen.
Sendo esta, ento, a questo principal a ser tratada na dissertao,
relacionada forma como se dar este Evento, qual seja: possvel desenvolver
um mtodo de aplicao para os Eventos Gemba Kaizen, que envolva a todos, de
maneira a dar sustentao ao Sistema de Manufatura Enxuta?
Partindo do princpio que muitas empresas a nvel mundial esto
implantando a ME e obtendo excelentes resultados, neste trabalho de mestrado se
ir partir do pressuposto de que, sim possvel desenvolver um mtodo de
aplicao para os Eventos Gemba Kaizen, que envolva a todos, de maneira a dar

15
sustentao ao Sistema de Manufatura Enxuta.

1.2 Objetivos
Em funo da definio da questo de pesquisa e do pressuposto a ser
seguido neste trabalho de dissertao podem-se enunciar os objetivos geral e
especfico.

1.2.1 Objetivo Geral

Desenvolver um mtodo de aplicao para os Eventos Gemba Kaizen,
envolvendo a todos, de maneira a dar sustentao ao Sistema de Manufatura
Enxuta.

1.2.2 Objetivos Especficos:

-

Definir as bases tericas do conceito de Manufatura Enxuta e Gemba

kaizen.

Propor um mtodo para os Eventos Gemba Kaizen para dar base

Manufatura Enxuta.

Aplicar o mtodo proposto em uma empresa de grande porte.

Concluir com base na aplicao prtica a eficincia do mtodo proposto.

1.3 Metodologia do Trabalho

Esta dissertao qualitativa, uma vez que ela busca explicar as relaes, no
estatsticas, entre as variveis de pesquisa estabelecidas, a partir da explicao do
que ocorre na realidade da empresa, utilizando para isto um modelo proposto, que

16
representa o instrumental metodolgico.
Esta pesquisa se caracteriza como uma pesquisa exploratria e descritiva,
atravs do estudo de caso. Exploratria, porque permite um maior conhecimento
sobre a ME e os Eventos Gemba Kaizen e descritiva porque descreve com
preciso de como o mtodo deve ser implantado e se tornar um sistema.
A escolha da empresa para a aplicao deste mtodo foi a partir do seguinte
critrio: ter iniciativas de implantao da ME e ser um empresa de transformao
de mdio ou grande porte.

1.4 Limitaes do Trabalho

O presente trabalho est limitado s empresas que acreditam que a
manufatura enxuta, bem como o mtodo Gemba kaizen aplicado atravs de
Eventos podem trazer resultados no sentido da competitividade. Ele possvel de
ser aplicado a qualquer tipo de organizao em carter industrial, indiferente ao
porte ou o ramo que atua.
importante apenas ressaltar alguns pontos como, a necessidade do
envolvimento da alta administrao e da gerencia da organizao onde o mtodo
for introduzido. Primeiro no que tange a buscar conhecimento referente ao assunto,
onde esta dissertao pode trazer uma boa base, segundo em fornecer os
recursos necessrios, bem como dar apoio equipe responsvel pela implantao.
Com algumas adequao possvel ser aplicada as empresas de servios e
demais entidades, pois seu foco principal envolvimento e eliminao das causas
que geram desperdcios com eventos de melhoria no lugar onde as atividades
acontecem, conhecido como gemba.

1.5 Estrutura do Trabalho

Esta dissertao foi elaborada em cinco captulos. O Captulo 1 apresenta a

17
origem do trabalho com a questo de pesquisa que a direcionar, na seqncia
descreve a importncia do trabalho, os objetivos geral e especfico, bem como as
limitaes do mesmo.
O

Captulo

apresenta

reviso

bibliogrfica

descrevendo

cronologicamente as causas e a evoluo da Manufatura Enxuta iniciando com a

era Taylor/Ford passando pela Toyota at chegar aos diversos estudos realizados
no oriente, sendo estes descritos e traduzidos em vrios livros, como tambm
aplicados em vrias empresas. Tambm foram vistas as principais tcnicas que
compe o Sistema da Manufatura Enxuta, destacando o Gemba kaizen que a
principal fonte de estudo desta dissertao.
O Captulo 3 apresenta o mtodo proposto para a implantao dos eventos
do Gemba kaizen em empresas de mdio ou grande porte. Inicialmente descrita
a estrutura necessria para introduo do mtodo, aps, em detalhes est descrito,
como cada etapa deve funcionar para compor o sistema.
O Captulo 4 descreve a aplicao prtica do mtodo proposto. Como
introduo descreve a empresa onde foi feita a aplicao prtica, e, em seguida,
relata como foram desenvolvidos cada uma das etapas do mtodo e os resultados
obtidos para a empresa.
Encerrando a dissertao, o Captulo 5 apresenta uma retrospectiva do que
foi o trabalho, partindo da reviso bibliogrfica, passando pelo mtodo e pela
aplicao realizada, mostrando as principais concluses. Por fim, so feitas as
recomendaes

com

sugestes

de temas

para

manter

funcionamento e o que fazer para obter melhorias no processo.

estrutura

de

18
CAPTULO 2

REFERENCIAL TERICO

2.1 Introduo
Esta reviso bibliogrfica tem por funo discutir as causas e a evoluo, ao
longo do tempo, que levaram ao surgimento da Manufatura Enxuta e de suas
prticas em busca da melhora na qualidade, no prazo de entrega e no custo,
atravs da reduo contnua de desperdcios nos processos. O foco principal ser
dado prtica conhecida como Eventos kaizen, cuja importncia para a reduo
dos desperdcios est no envolvimento das pessoas na busca pelo resultado
desejado.
Segundo Womack (1997):
Os conceitos bsicos da manufatura enxuta no so novos. Eles
evoluram ao longo de diversas etapas ou eras, comeando h
quase um sculo em 1914, quando Henry Ford montou o que
chamava de produo em fluxo na sua fbrica de Highland Park
em Detroit.

Ford pode ser chamado com justia de o primeiro pensador de processos

sistemticos (enxutos), mas somente na condio especial de um produto
altamente padronizado com praticamente nenhuma opo, produzido em um ciclo
de vida de produto muito longo.
Taylor e Ford procuraram lidar com as deficincias da produo artesanal. O
gerenciamento cientfico de Taylor e as inovaes na Fbrica de Ford
estabeleceram as bases para a produo em massa. (DENNIS, 2008).
No se discute a contribuio dada, a produo em massa durante dcadas
obteve xitos. A mesma dificuldade que a maioria das nossas indstrias enfrentam
hoje foi enfrentada pelo Japo na dcada de 50. A falta de capital incentivou o
desenvolvimento de mquinas flexveis e de tamanho certo, alm disso a falta de
espao fsico para armazenar matria prima e produto acabado obrigou eles a
trabalhar com estoques baixos. O que mais tarde originou a palavra enxuta.

19
Comeando no final da dcada de 1940, os conceitos enxutos foram
testados em todas as reas do negcio da Toyota. Durante quase 30 anos, foram
desenvolvidas vrias tcnicas pela Toyota, que se tornou uma empresa
extremamente competitiva no sentido de agilidade e flexibilidade.
Isso era altamente provocativo, particularmente quando combinado com o
crescimento contnuo da Toyota em mercados de exportao na dcada de 1970.
Esse panorama levou ao que chamamos da Era da Descoberta, na qual diversos
investigadores comearam a visitar o Japo (e especificamente a Toyota) para
descobrir os segredos. Segundo Kochan, em seu livro Transforming Organization
(1992) O relatrio do International Motor Vehicle Program do MIT, The Machine
That Changed the World (Womack, Jones and Roos, 1990), que descrevia todo o
sistema de negcio enxuto e dava palavra "lean (enxuta)" uma utilizao
moderna, surgiu no final desse processo.
No livro A Mquina que Mudou o Mundo, cheio de evidncias quantitativas,
mostrou para a indstria automotiva que a montadora japonesa Toyota, estava
frente em manufatura, design e cadeia de fornecedores usando as tcnicas de
produo enxuta refinadas nos ltimos 40 anos.
A Mentalidade Enxuta, livro lanado em 1996, mostrou alguns meios que
as empresas estavam usando para atingir nveis mais enxutos. Os demais livros
referente a manufatura enxuta descrevem estrias parecidas para diferentes
indstrias e culturas. Numerosos seminrios, conferncias e treinamentos
detalham o progresso ou os mtodos envolvidos na transformao enxuta.
Duas coisas que esto claras so o domnio da Toyota na indstria
automotiva e a utilizao de uma abordagem sistemtica para a melhoria nas
empresas. Esse pensamento sistmico focaliza nos processos que criam valor
desde a matria prima at o produto acabado, do pedido at expedio, do
conceito at o lanamento ao invs de focar apenas nos departamentos e funes.
Adicionalmente, h um extensivo desenvolvimento de pessoas, no apenas de
produtos.

20
2.2 A Manufatura Enxuta como Estratgia de Produo
Segundo Dennis (2008), a manufatura enxuta representa fazer mais com
menos menos tempo, menos espao, menos esforo humano, menos
maquinaria, menos material e, ao mesmo tempo, dar aos clientes o que eles
querem. Antigamente as empresas podiam estabelecer seus preos onde a
frmula era o preo uma conseqncia do custo de produo somando a margem
de lucro almejada. (TUBINO, 1999). Esta realidade mudou. Atualmente o Lucro
determinado pelo preo que o mercado pratica menos o custo de fabricao. Isto
quando o preo no est em queda.
Diante deste cenrio, a nica maneira de aumentar o lucro reduzir o custo.
O desafio das empresas para o sculo XXI ser a reduo de custos. Segundo
Ohno (1997), no existe mtodo mgico. Ao invs disso, necessrio um sistema
de gesto total que desenvolva a habilidade humana at sua mais plena
capacidade, a fim de melhor realar a criatividade e a operosidade, para utilizar
bem instalaes e mquinas, e eliminar todo desperdcio.

2.2.1 Valor
difcil falar de desperdcio, sem antes entender o que valor. Segundo
Womack (2004), o ponto de partida para o pensamento enxuto o valor. O valor
s pode ser definido pelo cliente final, e s significativo quando expresso em
termos de um produto especfico (um bem ou um servio e, muitas vezes, ambos
simultaneamente) que atenda as necessidades do cliente a um preo especfico
em um momento especfico. O valor criado pelo produtor. Do ponto de vista do
cliente, para isto que os produtores existem.
Por que to difcil comear do ponto certo para definir valor? Porque parte
dos produtores quer fabricar o que j est fabricando e porque o prprio
consumidor tem a viso limitada do que j existe. O resultado disso tambm
limitado a custo baixo, maior variedade de produtos e entrega imediata. Outro
motivo pelo qual as empresas tm dificuldade de definir o valor certo que,

21
embora o valor flua atravs de muitas empresas, cada uma tende a definir valor da
forma mais adequada s prprias necessidades.
A tarefa mais importante na especificao de valor, depois de definido o
produto, determinar o custo-alvo com base no volume de recursos e no esforo
necessrio para fabricar um produto com determinadas especificaes e
capacidades, se todo desperdcio visvel no momento for eliminado do processo.
Aqui comea o segredo para identificao e eliminao de desperdcios.
Segundo Tubino (1999), eliminar desperdcios significa analisar todas as
atividades realizadas no sistema que no agregam valor ao produto. A eliminao
de tudo que no agrega valor ao produto implica, inicialmente, identificar o que
acrescenta valor para o cliente. Desperdcio o oposto de valor, e simplesmente
o que o cliente no est disposto a pagar.
Womack (1992), aps pesquisas e visitas em diversas fbricas automotivas,
nos diversos pases produtores, concluiu que:
As fbricas de alta tecnologia, automatizadas e mal organizadas,
acabam adicionando tantos tcnicos indiretos e pessoal de
manuteno extra, quanto trabalhadores diretos so removidos das
tarefas manuais de montagem substitudas.

2.2.2 Eliminao de Desperdcios

O Sistema Toyota de Produo surgiu baseado na absoluta eliminao do
desperdcio. Sendo o passo preliminar para a aplicao do sistema, Ohno (1990)
identifica alguns desperdcios:
-

Superproduo: Ohno, via a superproduo como a origem de todo o mal

na rea de manufatura. A produo em excesso significa produzir coisas que
no so vendidas. Entra aqui tambm tudo que produzido antes do tempo.

Espera: Esperas aumentam o tempo de reteno, que excede em muito o

tempo de processamento na maioria das operaes da fbrica. Este

22
desperdcio acontece em vrios momentos, quando as pessoas ficam
esperando por material ou informaes, ou esperando que uma mquina
processe uma pea, tambm acontece em momentos onde o prprio
material fica preso nas filas para ser processado, que o estoque em
processo. A espera aumenta o lead-time, que o tempo entre o momento
que o cliente fez o pedido at o momento que ele recebe o produto.
-

Transporte de materiais: Geralmente este desperdcio acontece pelos layouts no eficientes, por equipamentos excessivamente grandes, ou pela
produo de grandes lotes. Diminuir o tamanho dos lotes e aproximar os
processos

reduz

significativamente

os

transportes.

transporte

necessrio, pois materiais precisam ser transportados, porm deve ser

minimizado.
-

No processamento em si: Aqui est um desperdcio que muitas vezes

passa despercebido. Ele acontece muito em empresas de origem alem,
que so encantadas pelos seus prprios projetos tecnolgicos, criando um
produto perfeito do seu ponto de vista, mas esquecendo daquilo que o
cliente realmente quer.

No estoque disponvel de matrias-primas e produtos: Este desperdcio

acontece principalmente quando a demanda no est ligada necessidade
do mercado e se empurra o produto para o estoque. Est includo o estoque
de matria-prima, estoque em processo e produto acabado. Uma forma de
melhorar este aspecto puxar a produo de acordo com a necessidade do
cliente, neste caso, a ferramenta aplicada o kanban. O kanban busca
movimentar e fornecer os itens dentro da produo apenas nas quantidades
necessrias e no momento necessrio, da o nome just-in-time para
caracterizar esse tipo de sistema de produo. (TUBINO, 1997).

Nos movimentos: Segundo Dennis (2008), movimento desperdiado tem

tanto um componente humano quanto mecnico envolvido. Movimento
humano desperdiado est relacionado ergonomia do local de trabalho.
Maus projetos ergonmicos afetam de forma negativa a produtividade e a

23
qualidade, alm de afetar a segurana. O desperdcio do movimento
mecnico tambm existe, por exemplo, quando uma mquina est muito
distante da outra e ambas so interdependentes.
-

Na produo de produtos defeituosos e em seu controle: Est

relacionado a produzir e consertar produtos com defeito.

Tambm

desperdcio todo o recurso utilizado para controlar os produtos defeituosos.

Segundo Ohno (1997) a eliminao completa desses desperdcios aumenta
a eficincia, ou a produtividade, das operaes por uma ampla margem.

2.2.3 A Casa da Manufatura Enxuta

A manufatura enxuta, segundo Ohno (1997), foi criada baseando-se em
dois pilares: no sistema Just-in-time e na automao (Jidoka) que neste caso est
ligado a qualidade. O sistema Just-in-time vem a ser hoje a melhor alternativa de
produo, pois alm da reduo de custos proporcionados, ele ainda visa rapidez e
flexibilidade no atendimento s necessidades dos clientes, , atualmente, melhor
produzir em pequenos lotes do que em grandes lotes de produo.
Ohno (1997) afirma que:
O Just-in-Time significa que, em um processo de fluxo, as partes
corretas necessrias montagem alcanam a linha de montagem
no momento em que so necessrios e somente na quantidade
necessria.

Uma

empresa

que

estabelecer

esse

fluxo

integralmente pode chegar ao estoque zero.

Segundo

Tubino

(1999),

alguns

autores

costumam

apresentar

separadamente os conceitos de JIT e TQC (controle total da qualidade). O JIT

seria uma filosofia voltada para a otimizao da produo, enquanto o TQC seria
uma filosofia voltada para a identificao, anlise e soluo de problemas
(considerando que qualquer problema perda de qualidade). Porm, de acordo

24
com o autor, no parece conveniente separar as questes de forma to imediata,
pois o JIT e o TQC possuem uma interface comum muito grande, e as suas
aplicaes conjuntas, provenientes de sua origem japonesa.
Em relao ao TQC, Shingo (1996) afirma que:
O movimento de melhoria em toda empresa, com o sucesso do
controle de qualidade alcanado no Japo, atribudo em 80% s
atividades de crculo envolvendo os trabalhadores do cho de
fbrica e 20% ao controle estatstico da qualidade (SQC), mtodos
de inspeo estatstica.

O controle estatstico da qualidade por si s incapaz de atingir os zero

defeitos. Ainda segundo Shingo, o SQC com inspeo na fonte e sistemas pokayoke (dispositivos prova de erros) que podem realmente reduzir os defeitos a
zero.
Alm dos pilares Just-in-time e Jidoka, o sistema s cria vida se existir
envolvimento das pessoas. Este conceito de fundamental importncia para a
introduo de qualquer mudana em uma empresa ou organizao. Todas as
pessoas da empresa sejam elas da produo, ou mesmo da administrao,
possuem diversos tipos de paradigmas pr-concebidos atravs dos anos, o que
dificulta a introduo de modernas tcnicas de produo.
Segundo Ohno (1997), a manufatura tambm feita do trabalho em
equipe. Pode ser preciso 10 ou 15 operrios, por exemplo, para levar um trabalho
da matria-prima ao produto final. A idia o trabalho em equipe, no quantas
peas foram usinadas ou perfuradas por um operrio, mas quantos produtos foram
completados pela linha como um todo. O trabalho em equipe combinado com
outros fatores pode permitir que um time menor vena.

25
Dennis (2008) juntou todas estas informaes e as representou atravs de
uma casa, chamada de Casa da Manufatura Enxuta, conforme Figura 2.1

FIGURA 2.1: Casa da Manufatura Enxuta.

Fonte: Dennis, 2008.
O autor explica ainda que a base da manufatura enxuta a estabilidade e a
padronizao. As paredes so a entrega just-in-time e jidoka, que a autonomao
com mente humana. A meta (o telhado) do sistema o foco no cliente: entregar a
mais alta qualidade para o cliente ao mais baixo custo, no lead time mais curto. O
corao do sistema o envolvimento: membros de equipes flexveis e motivados,
constantemente a procura de uma melhor forma de fazer as coisas.

2.2.4 Tcnicas para Eliminao de Desperdcios

Dentro do contexto da casa da manufatura enxuta, com os seus pilares do
just-in-time e jidoka existe um grande nmero de tcnicas para a eliminao dos
desperdcios. Destacadas abaixo algumas das principais:
- Mapeamento do Fluxo de Valor - O mapeamento do fluxo de valor uma
ferramenta muito poderosa para obter uma viso mais detalhada de um processo,

26
ela tem a funo de desenhar o fluxo de um processo identificando os pontos
geradores de valor e trazendo a tona os desperdcios. Os resultados esperados ao
final de um mapeamento de fluxo de valor so a compreenso mais profunda do
processo, a identificao do que gera valor e do que no gera valor para o
processo, o lead time ou o tempo que um produto leva para atravessar todo o
processo, os pontos geradores de gargalos, a interao entre diferentes processos
e a definio clara do papel do cliente e fornecedor dentro do processo estudado.
- Kanban - O kanban foi inventado na Toyota entre o final da dcada de 40
por Taiichi Ohno para minimizar os custos com o material em processamento e
reduzir os estoques entre os processos.

a tcnica utilizada para puxar a

produo. O kanban uma ferramenta de controle do fluxo de materiais no cho

de fbrica. Ele um sinal visual que informa ao operrio o que, quanto e quando
produzir. Sempre de trs para frente, puxando a produo, ele tambm evita que
sejam feitos produtos no requisitados, eliminando perdas por estoque e por
superproduo. Os sinais visuais podem variar, desde a sua forma mais clssica
que um carto, at uma forma mais abstrata como o kanban eletrnico. O
fundamental que o kanban transmita a informao de forma simples e visual e
que suas regras sejam sempre respeitadas.
- Manuteno Produtiva Total - A aplicabilidade da manuteno produtiva
total complexa e relativamente demorada, mas, aps sua implantao os ganhos
so enormes. A complexidade dela vem da necessidade da mudana da cabea de
todos e dos prprios mecnicos quanto s atribuies da manuteno dentro da
produo. Antes, manuteno era corrigir problemas existentes e com a TPM a
manuteno deve evitar e inovar os equipamentos com a busca constante da zero
falha ou da zero quebra.
- 5S - A cultura do 5 S uma ferramenta de gerenciamento voltada para,
melhorar o ambiente de trabalho, atravs do comprometimento e envolvimento de
todos. Os S vm de cinco palavras que iniciam com a letra S (Seiri, Seiton,
Seiso, Seiketsu, Shitsuke) para adaptar os conceitos para a lngua portuguesa o
S virou senso, ento trabalhamos os cinco sensos: Senso de Utilizao, Senso
de Ordenao, Senso Limpeza, Senso de Sade, Senso de Auto Disciplina. Os

27
resultados esperados vo desde um ambiente mais limpo e organizado at a
criao de uma mentalidade geral de todos voltada para a eliminao de
desperdcios e o alcance da auto disciplina com a melhoria continua.
- Sistema de Sugestes - O Sistema de Sugestes j vem sendo praticado
em vrias empresas h algum tempo, mas nunca recebia a devida importncia e
nem era utilizado da maneira correta. Esse sistema entrou para suprir um dos
desperdcios que tentamos combater, que se refere ao recurso do capital humano.
A criatividade inutilizada um desperdcio, pois enumeras idias acabam sendo
perdidas pela falta de iniciativa da empresa em no ouvir o seu capital humano e
transformar essas idias em ao. Os resultados a serem obtidos com esse
sistema que o colaborador acaba se interessando mais em contribuir com
melhorias para a empresa, aproxima os colaboradores de seus superiores e
permite a sensao de segurana para essa pessoa de que a empresa no quer
somente o seu trabalho, mas, quer tambm suas idias e proporcionar um
ambiente melhor.
- Gesto Vista - A Gesto Vista trata da visualizao e entendimento por
todos de tudo o que acontece com o processo, sendo uma forma de colocar a vista
todos os problemas, pois na manufatura enxuta um problema tratado como uma
oportunidade de melhoria. A Gesto Vista deve ser trabalhada e utilizada
diariamente por todos, representada com um quadro onde devem estar afixados
planilhas de controle e acompanhamento com indicadores que envolvam
qualidade, entrega, custo e segurana, Cada indicador fora da meta deve conter
um plano de ao voltado para solucionar a causa do problema e assim erradiclo.
- Kaizen Filosofia de melhoria contnua que prega que nenhum dia pode
passar sem a busca da melhoria. Tambm usada como tcnica de introduo da
filosofia de melhoria contnua e da manufatura enxuta, focada no envolvimento das
pessoas e na eliminao de desperdcios.

28
- Troca Rpida de Ferramentas - Um dos piores tipos de desperdcios
encontrados no cho de fbrica o de superproduo. Ele ocorre quando a
empresa adota a ttica convencional de produzir em grandes lotes para diluir os
custos pela quantidade produzida (OHNO, 1997). Quando as empresas adotam
esse tipo de ttica, normalmente levam em considerao no dimensionamento do
lote econmico que os altos tempos e custos de setup sero absorvidos pelos
grandes lotes de produo, j que o tempo para a realizao deste relativamente
muito inferior aos tempos de produo dos grandes lotes.
Para se eliminar o desperdcio de superproduo foi desenvolvido por
Shingo, a partir de 1950, o mtodo de Troca Rpida de Ferramentas. Este tem
como objetivo reduzir ao mximo os tempos de setup para que se torne possvel a
prtica de pequenos lotes econmicos de produo de forma nivelada com a
demanda, que iro alavancar todo o processo de implantao da ME, conforme
coloca Tubino (2007), no chamado ciclo virtuoso da ME, ilustrado na Figura 2.2.

Super Mercados
Programao
Puxada

Reduo dos
Lead Times
Flexibilidade

Reduo dos
Lotes na
Programao

Nivelamento do
PMP a Demanda
de Curto Prazo

FIGURA 2.2: Ciclo Virtuoso da ME.

Fonte: Adaptado de Tubino, 2007
Segundo Shingo (1996), os setups rpidos so o ponto de partida para a
inovao da produo, envolvendo mudanas na filosofia e nos mtodos usuais
utilizados nas empresas. Atravs deste mtodo ele conseguiu reduzir os tempos
de setup de prensas de mil toneladas que levavam quatro horas para apenas trs
minutos.

29
As operaes de troca tm dois aspectos: um interno e um externo. O setup
interno se caracteriza pelas atividades que so realizadas com a mquina parada.
O setup externo, so as atividades que podem ser realizadas com a mquina em
funcionamento. Tubino (1999) coloca ainda outro tipo de atividade, caracterizada
por desnecessria: so atividades que no fazem parte do setup e que devem ser
eliminadas por completo. Para Shingo (1996):
A simples eliminao das atividades desnecessrias e a
separao e organizao entre setup interno e externo torna
possvel a diminuio dos tradicionais tempos de setup em mais de
50%.

O primeiro passo para implantar a TRF o da identificao e classificao

das atividades internas e externas do setup, bem como das desnecessrias. Para a
realizao deste, normalmente utilizada a filmagem da troca de ferramentas e
ento realizada a cronometragem das atividades juntamente com os operadores.
Segundo Barnes (1977), a filmagem a maneira mais eficaz para o estudo de
tempos e movimentos nos processos de manufatura.
Em um segundo momento, estuda-se uma maneira de transformar as
atividades realizadas internamente em atividades externas ao setup. Dessa
maneira, sero realizadas com a mquina parada somente as atividades
estritamente necessrias para o setup interno.
O terceiro passo na melhoria do setup consiste em melhorar cada operao
de setup, seja ela interna ou externa, potencializando os resultados do trabalho.
So exemplos deste passo medidas como: usar operaes paralelas, usar sistema
de colocaes finitas, empregar fixadores rpidos, e eliminar tentativa e erro.
Esses trs passos encerram a tcnica de TRF propostas por Shingo (2000).
No entanto, pode-se acrescentar ainda outro passo importante na tcnica, que
consiste na busca da eliminao da necessidade do setup.

30
2.3 Gemba Kaizen
importante entender o que significam estas duas palavras. Segundo Imai
(1988), kaizen est dividida em duas palavras onde kai significa mudana e zen
significa para melhor. O significado destas palavras juntas melhoria continua,
que considerada por muitos tericos como uma atitude ou filosofia de vida.
Gemba uma palavra japonesa que significa local real ou o local onde voc
trabalha para criar valor. Na manufatura, este local o cho-de-fbrica.
O Gemba kaizen alicera-se na segurana dos pequenos passos seguros
em detrimento de aventuras ou riscos. Investe em conhecimentos convencionais,
at porque estes so facilmente assimilados por todos. E no funciona numa lgica
orientada em funo dos resultados, sim dos processos, pois estes que asseguram
os resultados a mdio e longo prazo.
Qual ento a atitude kaizen em relao ao posto de trabalho conhecido
como gemba? O operador deve ter controle sobre o seu gemba, deve avaliar
constantemente mquinas, materiais, e defeitos. Quando algo est fora do controle
devem ser imediatamente tomadas medidas corretivas at que se identifiquem as
causas fundamentais para que possam tomar contra medidas eficazes. Por fim a
situao deve ser normalizada de acordo com o padro.
O operador deve dispor de tempo para poder fazer melhorias no seu posto
de trabalho e para isso deve ser incentivado, quer atravs do sentimento de
confiana ou atravs do reconhecimento do trabalho feito. Outra condio
essencial de que quem idealiza o gemba no pode de forma alguma ser mais
importante que quem o opera, ambos so partes integrantes do processo.
A mudana a nica certeza que temos, mas no Japo ela um modo de
vida, aps ter sido arrasado pela guerra o pas precisava levantar-se e a partir da
eles implantaram no s nas empresas, mas tambm em suas vidas a filosofia do
kaizen, onde nenhum dia deve passar sem que ocorra alguma melhoria.
Anteriormente a postura reativa reinava nas empresas, ou seja, as expectativas
eram voltadas para as necessidades organizacionais, hoje j existe a postura

31
proativa, isto , aes voltadas para o cliente. Neste contexto surgem as tcnicas
de melhorias contnuas do kaizen, o que permite empresa participao total no
mercado com perda reduzida de clientes, e mais do que nunca, os resultados no
so os objetivos, mas sim, as conseqncias.
O melhoramento, como parte de uma estratgia bem sucedida de kaizen, vai
alm da definio da palavra no dicionrio. Melhoramento um conjunto de idias,
para manter e melhorar os padres da prpria vida. Em um sentido mais amplo
melhoramento pode ser definido como kaizen e inovao, onde a estratgia kaizen
mantm e melhora o padro de trabalho atravs de melhoramentos pequenos e
graduais e onde a inovao realiza melhoramentos radicais, como resultado de
investimentos em tecnologia e/ou equipamentos. (IMAI, 1986).
O conceito de kaizen desenvolvido por Imai (1990), engloba uma srie de
inovaes de gesto japonesa, at ento tratadas separadamente: Controle da
Qualidade Total e Gesto da Qualidade Total, Just in Time, Kanban, Zero Defeitos,
Crculos de Qualidade, Sistemas de Sugestes, Manuteno Produtiva Total,
Orientao para o Consumidor, Robtica, Automao, Disciplina no Local de
Trabalho, Melhoramento da Qualidade, Atividades em Grupos Pequenos, Relaes
Cooperativas entre Administrao e Mo de Obra, Melhoramento da Produtividade
e Desenvolvimento de Novos Produtos.
Ainda segundo Imai (1990), existem 10 mandamentos a serem seguidos na
metodologia kaizen:
O desperdcio deve ser eliminado;
Melhorias graduais devem ser feitas continuamente;
Todos os colaboradores devem estar envolvidos, sejam gestores do topo e
intermedirios, ou pessoal de base, o kaizen no elitista;
baseado numa estratgia barata, acreditando que um aumento de
produtividade pode ser obtido sem investimentos significativos, no se aplicam
somas astronmicas em tecnologias e consultores;

32
Aplica-se em qualquer lugar, e no somente dentro da cultura japonesa;
Apia-se numa gesto visual, numa total transparncia de procedimentos,
processo, valores e torna os problemas e os desperdcios visveis aos olhos de
todos;
Focaliza a ateno no local onde se cria realmente valor, cho de fbrica;
Orienta-se para os processos;
D prioridade s pessoas, acredita que o esforo principal de melhoria deve vir
de uma nova mentalidade e estilo de trabalho das pessoas (orientao pessoal
para a qualidade, trabalho em equipe, cultivo da sabedoria, elevao do moral,
autodisciplina, crculos de qualidade e prtica de sugestes individuais ou de
grupo);
O lema essencial da aprendizagem organizacional : aprender fazendo.
Para que no haja dvida sobre o que vem primeiro: o melhoramento das
pessoas, Imai (1990) fala sobre qualidade:
No seu sentido mais amplo qualidade qualquer coisa que pode
ser melhorada. Quando se fala qualidade, tende-se a pensar
primeiro em termos de qualidade do produto. Quando discutida no
contexto da estratgia kaizen, nada poderia estar mais longe do
objetivo. O interesse principal aqui qualidade das pessoas.

O esforo editorial, para divulgao de programas de qualidade, obscurece o

brilho das questes fundamentais, que precisam servir de background para
qualquer projeto transformador que so as pessoas.

2.4 Estudos sobre Gemba Kaizen

2.4.1 Aplicaes Prticas de Gemba kaizen
Moraes, et al. (2003), no estudo de caso sobre Filosofia kaizen aplicada em

33
uma indstria automobilstica explica o uso da metodologia da semana kaizen:
Durante uma semana, um grupo de colaboradores multifuncionais trabalha
em conjunto para o atendimento de determinadas metas especficas pela alta
gerncia. A equipe kaizen formada por um Sponsor, um Consultor (externo ou
interno), um Lder, um Co-lder e mais 10 membros, cada qual com seus objetivos
e responsabilidade dentro da Semana kaizen.
importante ter claro o papel de cada um neste processo. O Sponsor o
padrinho do kaizen, deve ser preferencialmente representado pela Diretoria ou
Gerncia. Sua funo valorizar a participao dos colaboradores e incentivar a
realizao de kaizen em todas as reas. Tem tarefas antes, durante e aps o
kaizen. Deve estar envolvido com o processo, patrocinar o evento, endossar e
acompanhar os resultados das equipes durante a Semana kaizen. Consultor deve
auxiliar os grupos de kaizen quanto ao caminho que eles devem seguir para
alcanar os objetivos propostos, passando para os grupos o que a metodologia.
de sua responsabilidade orientar, acompanhar, o tempo que for necessrio, os
grupos durante a Semana kaizen. O lder deve ter um perfil moderador e se
preocupar com o rendimento da equipe, deve dominar a filosofia, atuando de forma
a facilitar o trabalho da equipe, evitar conflitos entre os membros e orientar a
equipe dentro da filosofia para atingir as metas. O Co-lder pode ser um
colaborador diretamente envolvido com a rea em kaizen, deve orientar e explicar
a todos os participantes sobre o funcionamento do processo na rea envolvida,
alm de revisar toda a documentao alterada pela equipe. Demais membros
devem ajudar a rea, onde est sendo realizado o kaizen, a alcanar as melhorias
propostas. Todos os participantes devem discutir, opinar, ouvir e ter criatividade,
para que o grupo consiga ter sucesso e estar presente em tempo integral durante a
semana.
A semana kaizen dividida em 5 dias tem como proposta: No Primeiro Dia
apresentada equipe a filosofia e a metodologia, bem como as metas e objetivos a
serem atingidos durante a semana. No Segundo Dia apresentada a rea onde
ser realizado o kaizen e realiza-se uma sesso de Brainstorming onde possveis
solues de melhorias so levantadas, para serem analisadas e possivelmente

34
aplicadas durante a semana. No Terceiro e Quarto Dias so dedicados aplicao
das melhorias levantadas, bem como ao planejamento e soluo de problemas
identificados e no Quinto Dia feita uma apresentao final do evento
demonstrando os resultados obtidos onde h a participao de todos os membros
da equipe, bem como do gerente da rea envolvida e da diretoria.
J Cabrini (1998), em seu artigo Um modelo para processos de produo
baseado na cultura kaizen, demonstra um cronograma de aplicao da
metodologia onde no 1 dia feito a montagem e apresentao da(s) equipe(s) e
apresentao da metodologia da cultura kaizen. As equipes normalmente so
formadas por representantes das reas envolvidas na produo da(s) pea(s) em
questo, sendo, desde o nvel de diretoria - que est totalmente comprometida com
o processo - at operao. No 2 dia acontece o trmino da apresentao da
teoria. avaliado o processo com base no diagrama de causa e efeito usando
folhas de avaliao preparadas para esta fase, chamado de Avaliao da Funo x
Idias. No 3 e 4 dias realizado um trabalho prtico na(s) rea(s). Os grupos
estudam qual a melhor idia, para efetivao do processo, simulando os processos
de todas as idias compatveis e no 5 dia acontece a apresentao dos resultados
alcanados na semana.
Hanashiro (2007) no artigo Proposta de uma metodologia para gesto do
conhecimento no cho de fbrica: Um estudo de caso de kaizen na indstria
automotiva, chama a aplicao de kaizen performance. O conceito foi criado
atravs de uma analogia com a falta de produtividade demonstrada na imagem do
presente. O kaizen performance tem sua origem na ferramenta do sistema de
produo enxuta denominada kaizen. Este, por sua vez, foi focado na criao do
fluxo contnuo e tambm por ser uma ferramenta de impacto relevante, abrangente
e priorizado em funo da melhor relao custo-benefcio sob as ticas operacional
e financeira, bem como por sua ligao com estratgias futuras da empresa. O
objetivo est em gerar e disseminar conhecimento.
Hanashiro (2007) reporta ainda os resultados durante o evento onde, foram
realizadas vinte e quatro aes: o resultado imediato foi o ganho de 16% em
tempo de ciclo e volume com aumento da capacidade de produo em 30 pares de

35
peas por turno.
Moraes et al. (2003), observa que pela anlise dos conceitos e resultados
apresentados pode-se concluir que a filosofia Kaizen amplamente aplicvel na
indstria automobilstica, bem como em outros ramos industriais e no nosso dia-adia obtendo-se resultados de extremo sucesso.

2.4.2 Kaizen e o Envolvimento das Pessoas

Cabrini (1998), em seu artigo Um modelo para processos de produo
baseado na cultura kaizen, comenta que o kaizen, uma ferramenta que mostra
uma nova forma de se ver o trabalho, principalmente porque o foco trabalho em
grupo. Em nossa sociedade, o paradigma est mais para o individual do que para
o grupo e, isso muitas vezes gera algum desconforto nos primeiros trabalhos desta
filosofia pois exige que os participantes e reas envolvidas, baixem seus escudos
pessoais e departamentais para encontrarem a melhor soluo que o estudo
requer. Uma vez que esses escudos sejam baixados, o esprito de cooperao
predomina e o processo encontra as melhores solues possveis, porm, uma vez
a soluo encontrada, esses escudos podem, novamente, ser levantados e a
dificuldade do kaizen retorna aos pontos de origem, pois, com o kaizen, o trabalho
cooperativo permanente. Portanto, o kaizen, encontra seu maior obstculo,
justamente nas pessoas, e para a remoo desses obstculos, so necessrios
treinamentos para mudana dessa cultura individualista.
Alves (2007) em seu artigo Identificao de fatores crticos que influenciam
o desempenho de projetos de melhoria contnua, observou que:

Iniciar uma cultura de mudana de processos e quebra de

paradigmas pode significar criar a conscincia e a compreenso,
fornecer a esperana atravs de uma viso e reconhecimento,
alinhar povos pelo desejo e pelo incentivo, comunicando-se de uma
maneira que estimule o progresso e realce a potencialidade. Uma

36
forma de se fazer essa comunicao atravs da divulgao de
resultados.

Moraes, et al. (2003), comenta que o Kaizen enfatiza o esforo humano, a

moral, a comunicao, o trabalho em equipe, o envolvimento e a disciplina. Sendo
assim, essa filosofia aposta em solues simples e baratas, baseadas no engenho
pessoal, no empenho de toda a gente envolvida e na idia central do combate ao
desperdcio.
Hanashiro, et al. (2007) resalta que:
O Feedback dos colaboradores em relao ao trabalho realizado
mostrou como pontos fortes; auto-motivao para melhorias,
realizao pessoal e profissional, comprometimento com a
empresa, entendendo que o ganho de posto no tira emprego de
pessoas comprometidas e participativas; reconhecimento da
hierarquia pelo trabalho realizado e resultado obtido, mostrando-se
uma tcnica que motiva as pessoas envolvidas.

2.4.3 Grupos de CCQ

Segundo Campos (2004) a evoluo dos crculos de controle da qualidade
no Japo tem estreita ligao com o movimento de controle da qualidade. Aps a
Segunda Guerra Mundial, o controle de qualidade desempenhou importante papel
tanto no Japo quanto nos pases ocidentais. Na Alemanha destruda iniciou-se a
construo pautada na imagem positiva do MADE IN GERMANY.
Os japoneses e os europeus, seguiram os ensinamentos dos americanos, os
quais, em seu desenvolvimento na indstria blica, haviam empregado as
doutrinas de Taylor e Fayol. Alemes e japoneses interessaram-se pelo controle de
qualidade dos americanos.

Filho (2002) d uma boa idia do funcionamento e o que quer se atingir com
o CCQ:

37
Eles funcionam como um elemento de auxilio aos gerentes,
estudando oportunidades de melhoria e problemas, negociando a
implantao das opes sugeridas e consideradas vlidas para a
resoluo destes problemas. Esta metodologia divide-se em dez
etapas: I. Identificao dos temas; II. Seleo dos temas; III.
Negociao com os gerentes; IV. Planejamento das aes; V.
Levantamento dos dados; VI. Anlise dos dados; VII. Elaborao
das alternativas de soluo; VIII. Recomendao aos gerentes; IX.
Implantao, testes e ajustamentos e X 10. Elaborao do relatrio
final.
Entretanto, para o desenvolvimento de uma anlise mais complexa
necessrio que se utilize alguns instrumentos que permitam uma
pesquisa mais eficiente, o registro de dados, bem como seu
tratamento e anlise.

Filho (2002) tambm aponta alguns resultados esperados, onde ele os

divide em trs esferas:
I. Para os funcionrios: melhores condies de trabalho, maior nvel
de conhecimento, despertar para a criatividade e inovao,
aprender a trabalhar em equipe, participar da soluo de problemas
de sua rea, desenvolver a auto-realizao e a autoconfiana,
melhoria da qualidade de vida, maior satisfao no trabalho; II.
Para a empresa: melhoria da qualidade dos produtos e servios,
otimizao

do

comunicao

aproveitamento
na

empresa,

dos

recursos,

desenvolvimento

melhoria
de

da

relaes

harmnicas entre chefia e funcionrios, desenvolvimento de uma

conscincia

para

qualidade,

maior

integrao

entre

os

funcionrios; III. Para a sociedade: pessoas participativas e

voltadas ao bem comum, pessoas mais conscientes e influentes,
produtos e servios com mais qualidade, empresa mais slidas.

Segundo Campos (2004):

A adoo acelerada e a existncia de centenas de milhares de
CCQs, trouxeram distores na sua filosofia e coordenao, ela
fugiu do foco que era expandir a capacidade intelectual dos
participantes.

38
O autor descreve ainda:
O CCQ uma parte das atividades do Controle da Qualidade por
toda a empresa, sua filosofia bsica consiste de: - Contribuir para a
melhoria estrutural e organizacional e o desenvolvimento da
empresa; - Proporcionar satisfao e respeito natureza humana,
atravs da criao de um ambiente feliz nos limites de atuao do
grupo; - Desenvolver a potencializao do ser humano em suas
possibilidades infinitas da capacidade mental, permitindo tambm a
sua aplicao;

Ribeiro (1993) em sua dissertao de mestrado fala um pouco sobre a

aplicao de CCQ em uma determinada empresa onde, a implantao do CCQ se
deu com o convite a todos os colaboradores, dividido em turmas de 15 pessoas.
Assim sendo, procurou-se expor o procedimento para o funcionamento do CCQ.
Ao fim da primeira etapa de conscientizao, foi obtida uma adeso de 60 % dos
colaboradores, onde foi possvel montar 12 grupos com mdia de 10 pessoas.
Os grupos foram criados por colaboradores da mesma rea, razo principal
para o pouco tempo de vigncia do CCQ na empresa, pois quase sempre no era
possvel retirar os operadores para realizar reunies.
O CCQ teve seu momento de glria, porm no durou mais que 6 meses.
Ele no procurou conceituar, neste trabalho, os fatores que contriburam para o
fracasso do programa, e sim colocar que foi atravs das reunies do CCQ que se
iniciou o processo de disseminao dos conceitos da qualidade.

2.5 Consideraes Finais

Esta reviso bibliogrfica buscou levantar a evoluo do kaizen, onde
diversos autores comentam da necessidade de ter

uma tcnica clara e bem

definida para o envolvimento das pessoas, destacando-se a tcnica do kaizen,

tambm foram feitos estudos em artigos e dissertaes, que mostraram a
aplicao de kaizen no cho de fbrica, no ficando claro como esta tcnica pode

39
se tornar um sistema e ter vida prpria.
Tambm foi feito uma pesquisa sobre os grupos de CCQ e suas aplicaes.
O que pode-se concluir que o CCQ diferente do Gemba kaizen est muito voltado
as questes de qualidade, principalmente no Brasil, onde ele serviu de alicerce no
envolvimento das pessoas para buscar a certificao dos sistemas de qualidade. O
Gemba kaizen est voltado aos objetivos da manufatura enxuta que qualidade,
entrega e custo.
O enfoque foi dado em torno do kaizen. Foram abordados artigos, livros e
estudos de casos, onde o kaizen visto como a base de toda filosofia da
manufatura enxuta, principalmente no que tange ao envolvimento das pessoas.
Como em nenhuma das fontes pesquisadas traz de forma clara uma metodologia
que possa introduzir um sistema de Gemba kaizen e dar lhe vida prpria, para que
a empresa possa entrar e permanecer num ambiente de melhoria contnua,
proponho no prximo captulo do presente trabalho uma metodologia de aplicao
com este princpio.

40
CAPTULO 3

MTODO PARA EVENTOS GEMBA KAIZEN

Os trabalhos sobre GK discutidos no captulo anterior se mostraram muito

eficazes em apresentar os bons resultados obtidos, contudo em nenhum momento
ficou clara a metodologia (aplicao do mtodo) usada para garantir que os
resultados alcanados se mantenham, bem como no ficou claro como o trabalho
introduzido na empresa e nem a estrutura montada para mant-lo funcionando de
forma coordenada dentro do sistema produtivo. Desta forma, visando eliminar esta
lacuna, este captulo ir descrever um mtodo para os Eventos GK, baseado na
lgica do ciclo PDCA, detalhando suas seis etapas componentes: Entrada,
Registro, Pr-Kaizen, Evento GK, Apresentao dos Resultados, e Ps-Kaizen.

3.1

Introduo
Para a implantao do mtodo para Eventos GK na Empresa h

necessidade de se constituir um grupo que ter por funo implantar o mtodo aqui
descrito. Este grupo pode ser chamado de grupo facilitador dos Eventos GK e sua
quantidade de facilitadores depende do tamanho da empresa e da quantidade de
Eventos realizados. A sugesto de uma pessoa para cada dois Eventos GK
semanais. Estes facilitadores podero ser internos ou externos, desde que
dominem as ferramentas usadas nos Eventos. A funo deste grupo primar para
que os trabalhos aconteam dentro do mtodo estabelecido. Tambm existir um
lder dos Eventos Gemba Kaizen, que ter suas funes especficas descritas nas
etapas de aplicao do mtodo. No primeiro ano a participao de um gestor em
cada Evento GK importante para que o mesmo conhea o mtodo e traga seu
apoio formal as aes do grupo.
O sucesso da implantao do mtodo depender do apoio do grupo
gerencial e da diretoria, bem como o bom preparo da equipe facilitadora que
conduzir este processo, pois as pessoas do gemba esto abertas a melhorias e
gostam de participar. A figura 3.1 mostra de uma forma bem clara o grau de
envolvimento de cada nvel no processo Kaizen. Como dito anteriormente, ele deve

41
atingir toda a estrutura apenas em diferentes propores, pois todos devem buscar
melhorias.
Diretoria

GPD -Gerenciamento
por diretrizes

Gestor

Kaizen

Coordenador
Supervisor

Gesto Vista

Operador

0%

50%

100%

Tempo

FIGURA 3.1: Grau de envolvimento nas melhorias

Fonte: Adaptado de Dennis, 2008
O ciclo PDCA, formado pelos quatro estgios, a base utilizada no mtodo
para Eventos GK aqui apresentado. Toda a sistemtica gira em torno desse ciclo,
conforme ilustrado na Figura 3.2, da seguinte maneira:

Planejamento Engloba a entrada dos Eventos GK, o registro dos Eventos
e o pr-Kaizen. Nessa fase ocorre a preparao do Evento e traam-se
objetivos e metas;

Execuo Acontece o Evento GK e a apresentao dos resultados, onde
o grupo se rene e comea a trabalhar colocando em prtica o planejamento
feito na fase anterior; para no final apresentar o resultado do trabalho;

Checagem Aqui acontece o acompanhamento do indicador atravs do
quadro de gesto vista durante 90 dias, sendo o momento onde se
promove o monitoramento dos resultados. No ps-Kaizen ou fase final do
Evento, verifica-se a manuteno dos resultados;

Ao - Acontece durante o ps-Kaizen. Nos Eventos GK que no tiveram
seus resultados mantidos, tomam-se contramedidas. Lembrando que as
contramedidas j devem ser tomadas durante a fase de acompanhamento

42
caso j se identifique um desvio no resultado.

Ps-Kaizen
Entrada
Registro

Apresentao
dos Resultados

Pr-Kaizen

Evento KAIZEN

FIGURA 3.2: Mtodo para Eventos GK e Ciclo PDCA

Na seqncia, cada uma das seis etapas do mtodo para Eventos GK

proposto ser apresentada.

3.2

Etapa 1 Entrada dos Eventos

O mtodo para Eventos GK proposto comea com o reconhecimento do

problema (necessidade de melhoria), seja atravs de uma sugesto feita por

qualquer colaborador via Sistema de Sugestes, seja pela identificao do
problema atravs de metas no atingidas em indicadores de gesto ou, ainda, pelo
Mapeamento do Fluxo de Valor. A seguir estes trs pontos de entrada para o
mtodo GK so explicados.

3.2.1 Sistema de Sugestes

Quando um colaborador envia uma sugesto de melhoria para uma

43
determinada rea, esta deve analisar e classificar a sugesto em uma das
seguintes categorias: melhoria do mtodo de trabalho; reduo de custos;
organizao do ambiente ou agilidade no processo. Se a melhoria exigir mais do
que uma ao ou deciso, essa sugesto tornar-se- um Evento GK. Quem toma
essa deciso a rea que responsvel em implantar a mudana. Esta entrada de
Evento GK classificada como uma necessidade de melhoria pontual (voltado a
um nico processo).

3.2.2 Meta no Atingida em Indicadores de Gesto

Se uma meta em indicadores de gesto no atingida por um perodo, a
rea responsvel poder decidir fazer um Evento GK com a finalidade de estudar o
problema mais a fundo e identificar sua causa raiz. Isso ocorrer principalmente
quando vrias aes foram tomadas, mas, o resultado no for alcanado. Esta
entrada de Evento GK classificada tambm como uma necessidade de melhoria
pontual (voltado a um nico processo).

3.2.3 Mapeamento do Fluxo de Valor

O mapeamento do fluxo de valor (MFV) a principal entrada de Eventos GK.
uma tcnica utilizada na Manufatura Enxuta para buscar agilidade aos processos
atravs da eliminao de desperdcios na cadeia de valor. O MFV ao mostrar o
fluxo de valor de um produto, ajuda a identificar os desperdcios (etapas que no
agregam valor ao produto) e auxilia na priorizao das melhorias na forma de
Eventos GK.
O trabalho de MFV se inicia com o mapeamento do estado atual do fluxo e o
desejado. Na seqncia identificam-se as oportunidades de Kaizen para eliminar
desperdcios, definem-se indicadores e metas para 30, 60 e 90 dias, monta-se o
plano de ao e define-se o responsvel pelo fluxo de valor.
O Gemba Kaizen pode ser considerado a continuao do MFV. Enquanto

44
que no MFV cria-se o estado atual, o futuro e identificam-se os trabalhos de
melhoria, no Evento GK os trabalhos so colocados em prtica. Diferente de uma
sugesto ou uma meta/indicador, o resultado do MFV a obteno de melhorias
sistmicas, pois avalia a cadeia de valor como um todo. A Figura 3.3 relaciona o
ciclo PDCA com o MFV.

Definir escopo do mapeamento (grfico de

PQPR,
pareto) Pareto)
grfico de

1. Criar o mapa estado

atual
2. Criar o mapa estado
Futuro.
3. Identificar oportunidades de Kaizen para eliminar
desperdcio
4. Definir Indicadores/ Metas p/30/60/90
dias
5. Plano de ao
6. Definir responsvel pelo fluxo de
valor

Checar Execuo das Aes de 30, 60 e 90

dias

Implementar contra Medidas para Indicadores Fora da

meta

Tabela 3.3: MFV e Ciclo PDCA

3.3

Etapa 2 Registro dos Eventos GK

Depois de identificada a necessidade de melhoria faz-se ento o registro em

um arquivo eletrnico na planilha excel, com o objetivo de ter um nico local para
fins de controle e padronizao dos Eventos. Esse registro servir como um banco
de dados de todas as melhorias alcanadas atravs do Eventos GK.
So registradas as seguintes informaes: origem do Gemba Kaizen, o
setor, o lder, o gestor, o facilitador, a data de solicitao e o objetivo do Gemba

Kaizen. Durante o perodo do Evento ocorre um complemento desse registro, com

dados da data de incio e fim do Evento, a situao do processo antes do incio do
Evento, a meta estabelecida, o resultado alcanado, o nmero de participantes e a
data da apresentao.

45
Terminado o registro, agendada uma data para a etapa do pr-Kaizen,
conforme se descreve a seguir.

3.4

Etapa 3 Pr-Kaizen
Nessa etapa, o facilitador prepara o lder para o Evento atravs do repasse

dos conceitos e ferramentas propostas na tcnica do Kaizen. importante que o

lder entenda todos os conceitos e principalmente a sistemtica de aplicao. Ser
sua a responsabilidade de dirigir o grupo e acompanhar os trabalhos de melhoria.
Aps essa explicao, o lder junto com o facilitador efetuam as seguintes
atividades:

validar o registro do Evento GK na planilha;

definir a equipe que realizar o Evento. Devero integrar a equipe: o
cliente, o fornecedor, a equipe interna, um gestor, uma pessoa de fora do
processo (a presena da pessoa de fora traz uma viso diferente, pois
ela pode enxergar pontos de melhoria que as pessoas internas no
conseguem ver). Quando o GK surge de uma sugesto obrigatrio
convidar o responsvel pela sugesto para integrar o grupo);

definir local e horrio;

convidar as pessoas para a participao no Evento ( preciso deixar
claro a necessidade da participao de todos, caso o convidado no
tenha disponibilidade o mesmo deve ser substitudo);

preparar o material para a realizao do Evento GK (conceito,

ferramentas, objetivo, indicador e meta);

definir cronograma para a aplicao ( fundamental cumprir prazos, o

Evento deve fechar em 3 dias, as demais reunies so apenas de
acompanhamento);

46

e deixar todo o material num nico local em uma pasta eletrnica ou,
meio que todos tenham acesso.
Importante reforar que o lder o responsvel

pela aplicao,

acompanhamento do plano de ao e indicador. ele a pessoa que ir cobrar da

equipe a execuo das aes, a presena e o cumprimento de horrios nos
encontros. Esta etapa muito importante, para que a realizao do Evento que a
prxima etapa do mtodo, descrita a seguir, acontea de uma forma planejada.

3.5

Etapa 4 Realizao do Evento GK

O Evento comea com o workshop onde se apresentam os conceitos, as

etapas do mtodo, a filosofia Kaizen e as ferramentas utilizadas (PDCA,

Brainstorming, Pareto, Anlise de Falhas, TRF, GUT, 5W1H e a Padronizao).

Estas ferramentas sero descritas ao final do tpico.
Feito o workshop das ferramentas, apresenta-se a situao atual (com
indicador) e definem-se metas. Nesse momento importante levar o grupo ao

Gemba e mostrar o problema na prtica, o que facilita o entendimento e auxilia na

busca das possveis causas e solues. Esse o momento que o grupo esclarece
dvidas sobre o funcionamento da rea e o objetivo do trabalho de melhoria.
O prximo passo escolher a ferramenta que ser utilizada para buscar as
possveis causas do problema. A escolha da ferramenta ocorre com base nos tipos
de informaes que so possveis de se levantar, sejam elas informaes
quantitativas ou qualitativas, e tambm se existem dados ou apenas fatos.
Escolhida a ferramenta, se parte para a busca das causas do problema.
Este um passo complicado, onde o facilitador e o lder tm um papel muito
importante que o controle da ansiedade do grupo. Existe uma tendncia do grupo
querer sair do problema direto para a soluo sem eliminao da causa, chamado
de enfoque tradicional, como descreve a Figura 3.4. Isto comum visto que o ser
humano quer ter a soluo de forma rpida e isto pode comprometer todo o

47
resultado do trabalho. O enfoque deve ser dirigido busca das causas do
problema e suas eliminaes. Indo do problema direto para a soluo se estar
promovendo uma melhoria pontual e o risco do problema voltar ser grande.
Outra preocupao com a complexidade do problema. Quando o problema
complexo demais, a sugesto dividi-lo e procurar promover a melhoria
contnua, ou seja, uma pequena melhoria por vez. Caso contrrio, o processo
torna-se longo e cansativo e o resultado pode ser insatisfatrio, frustrando os
membros da equipe.

Enfoque Tradicional

PROBLEMA

CAUSA

SOLUO

Enfoque Enxuto
FIGURA 3.4: Enfoque da Soluo de Problemas.

Durante os trabalhos necessrio atentar para que as solues encontradas

no se tornem problemas para os processos anteriores ou posteriores ao que se
est melhorando, ou seja, o objetivo melhorar um processo sem prejudicar outro.
Levantadas as possveis causas, o grupo escolhe atravs da ferramenta
GUT, ou por votao, as que julga serem potenciais e alinha as aes no plano de
ao com o objetivo de reduzir ou eliminar estas causas.
O prximo passo dentro desta etapa executar as aes e monitorar os

48
resultados alcanados. Durante as reunies de acompanhamento do plano de
ao, o grupo analisa se as aes alinhadas esto trazendo o resultado proposto
no incio do Evento. Se o mesmo no est acontecendo, o grupo retorna s causas
e volta elaborao de novas aes.
Por fim, se a melhoria foi alcanada implanta-se o novo mtodo, realiza-se a
padronizao e finaliza-se o Evento GK. necessrio garantir que os novos
padres ou as alteraes dos padres existentes sejam transmitidos a todos os
envolvidos. A melhor maneira de garantir essa comunicao o treinamento.
Como a forma de verificar o resultado do Evento, este resultado deve ser
possvel de mensurar, nenhum Evento GK deve ser fechado sem que haja um
indicador ligado a ele, pois s possvel melhorar o que possvel medir.
importante que desde o primeiro momento o grupo esteja engajado no
sentido de cumprir o cronograma previsto conforme a Figura 3.5. O Evento deve
ser fechado em trs dias, sendo possveis mais trs reunies de acompanhamento
at a apresentao dos resultados. O prazo estipulado da data de incio at sua
apresentao dever ser de 21 dias. Cabe ressaltar mais uma vez a importncia do
lder na cobrana dos prazos, inclusive para seu fechamento. Fechado o trabalho
deve ser preparada a apresentao do trabalho realizado, descrita na prxima
etapa.
ITEM

Ao

Dia

Identificar necessidade de melhoria

P

Fazer reunio de abertura/workshop com as pessoas envolvidas na mudana

Mostrar situao atual e definir Metas

D

Escolher ferramenta e executar o Kaizen

Verificar os resultados

Padronizar e Divulgar melhoria a toda a equipe

A

Delegar nova sistemtica de trabalho equipe de superviso e operacional

Acompanhar resultados da melhoria no Indicador

Tabela 3.5: PDCA do Evento GK.

49
3.5.1 Ferramentas Empregadas no Evento Kaizen
Como dito, na etapa do Evento GK as ferramentas utilizadas pela empresa
durante o Evento devem ser apresentadas a equipe, entre as principais pode-se
citar o Brainstorming, Pareto, Anlise de Falhas, TRF, GUT, 5W1H e a
Padronizao. Na seqncia, uma breve descrio das mesmas ser feita, da
forma como a empresa entende e usa as ferramentas, enquadrando-as dentro da
dinmica do Evento.

Brainstorming - uma tcnica que visa ajudar os participantes a vencer

suas limitaes em termos de inovao e criatividade atravs da expresso de
idias. Essas idias so geralmente relacionadas com as causas ou solues de
um problema, ou ainda, direcionadas para a criao/ inovao de produtos.
Essa ferramenta consiste em se estimular e coletar idias dos participantes
da reunio, um por vez e continuadamente, sem nenhuma preocupao crtica, at
que se esgotem todas as possibilidades.
A sistemtica de aplicao consiste em explicar o que se quer alcanar, por
vez deixar cada pessoa colocar a sua sugesto at que ningum tenha mais
idias/sugestes, todos devem falar (usar as quatro regras de ouro), anotar todas
as

idias/sugestes

por

votao

selecionar

entre

30%

50%

das

idias/sugestes para colocar no plano de ao (todos devem votar em 2 ou 3

idias/ sugestes).
A sesso de Brainstorming demora de 30 a 60 minutos e as quatro regras
de ouro so: nunca critique uma sugesto, encoraje as idias, prefira a quantidade
do que a qualidade e no respeite a propriedade intelectual.

Grfico de Pareto - Consiste em organizar dados por grau de importncia,

determinando as prioridades para a resoluo de problemas. Ele um grfico
usado para classificar causas (por ordem de freqncia), que podem ser defeitos
ou no conformidades, por exemplo. Essa ferramenta importante na medida em
que indica as aes prioritrias, deixando as menos importantes em segundo
plano.

50
Para analisar um Grfico de Pareto preciso listar os elementos que
influenciam no problema, medir a influncia de cada elemento, ordenar a
freqncia de ocorrncia de cada elemento, construir a distribuio acumulada,
interpretar o grfico e priorizar a ao sobre os problemas.

Anlise de Falhas - Essa ferramenta denominada Diagrama de Ishikawa,

em homenagem ao criador da ferramenta, e de Espinha de Peixe, por causa de
sua aparncia. Essa ferramenta utilizada para apresentar a relao entre um
resultado de um processo e os fatores do processo, ou seja, a relao entre o
efeito e suas causas, que por razes tcnicas possam afetar o resultado
considerado. Alm disso, serve como guia para a identificao da causa
fundamental e a determinao das aes.
Para elaborar um diagrama de causa e efeito preciso seguir alguns
passos: determinao/identificao do problema/efeito a ser estudado, relato e
registro das possveis causas no diagrama, construir o diagrama agrupando as
causas em mo-de-obra, mquina, mtodo, matria-prima, medida e meio
ambiente, anlise e identificao das verdadeiras causas e a correo do
problema.

TRF (Troca Rpida de Ferramentas) - A TRF uma tcnica utilizada em

Eventos de melhoria onde o objetivo a reduo do tempo de setup de uma
mquina. O foco a transformao de setup interno em externo e a eliminao de
atividades desnecessrias.
A primeira etapa de uma TRF o registro do setup atravs de filmagem,
descrio das operaes e a tomada dos tempos de cada operao. A seguir
feita a separao das operaes de setup internas (com a mquina parada),
externas (com a mquina em funcionamento) e as atividades desnecessrias (que
no fazem parte do setup).
Na seqncia converte-se o setup interno em externo, se for possvel, e
eliminam-se as atividades desnecessrias. Aps encontrar o melhor mtodo de
alcanar as metas padroniza-se a funo/procedimento, faz-se uma nova

51
filmagem, descrio das operaes e tomada de tempo. Uma nova filmagem feita
a cada alterao do procedimento. Ela auxilia na identificao de desperdcios
durante o setup, pois a gravao pode ser vista quantas vezes forem necessrias.
Existem algumas formas de reduzir o setup, entre elas, a utilizao de
grampos funcionais analisando a fora necessria para fixar um componente. Por
exemplo: a anlise da necessidade de um parafuso de rosca equivalente a duas
voltas ou s uma volta, sempre atentando a segurana no trabalho. Outra forma
usar dispositivos intermedirios que ajudam a transformar setup interno em
externo, adotar operaes paralelas, ou seja, aumentar o nmero de operadores
para uma determinada operao, eliminar ajustes, reconhecendo que preparao e
ajuste so duas coisas distintas e, a possibilidade de eliminar o setup, conhecido
tambm de setup de um nico toque, ou seja, o melhor setup aquele que no
existe.

GUT Gravidade, Urgncia e Tendncia so parmetros tomados para se

estabelecer prioridades na eliminao das causas, especialmente se forem vrios e
relacionados entre si. Cada parmetro se divide em trs nveis demonstrados na
Figura 3.6.

GRAVIDADE G

Os

prejuzos

dificuldades

ou

as

URGNCIA U

TENDNCIA T

necessria uma ao

Se nada for

so imediata

extremamente graves

Grave

situao

ir

feito, a
piorar

rapidamente.

O mais cedo possvel

Vai

piorar

em

mdio

prazo

Sem gravidade

No tem pressa

No vai piorar e pode at

melhorar

FIGURA 3.6: GUT Priorizao.

52

5W1H (PLANO DE AO) - Encontradas as causas e feita a priorizao,

passa-se a realizao e execuo das aes, sendo utilizado a metodologia
conhecida no Brasil como 3Q1POC ou nos Estados Unidos como 5W1H, conforme
Figura 3.7.

EUA

BRASIL

AO

WHAT

O QU

Quais os itens de controle em qualidade, custo,

entrega, moral e segurana? Qual a unidade de
medida?

WHO

QUEM

Quem participar das aes necessrias ao controle

(por exemplo, a reunio)?

WHEN

QUANDO

Qual a freqncia com que devem ser medidos

(dirio, semanal, mensal, anual)? Quando atuar?

WHY

PORQUE

Em que circunstncia o controle ser exercido?

WHERE

ONDE

Onde so conduzidas as aes de controle?

HOW

COMO

Como exercer o controle? Indique o grau de

prioridade para ao de cada item.

FIGURA 3.7: Plano de Ao.

Essa ferramenta auxilia no acompanhamento e execuo das aes

evitando possveis desvios durante o processo de melhoria.

PADRONIZAO - O sistema de padronizao o meio pelo qual se busca

53
um processo uniforme, estruturado e eficaz na organizao. Num processo
padronizado todos realizam as tarefas do mesmo jeito, ou seja, todos utilizam o
mesmo mtodo reduzindo as chances de erro.
A padronizao permite o envolvimento e a participao dos colaboradores
na elaborao de seu prprio mtodo de trabalho, aumenta a confiana na forma
de trabalhar, gera conforto e segurana no posto de trabalho. A execuo da rotina
diria ocorre sem a necessidade de ordens freqentes da superviso, diminuem-se
os problemas do dia-a-dia e reduzem-se as perdas e os retrabalhos.
No Evento GK a padronizao do novo mtodo/procedimento pea chave
para garantir o resultado alcanado. Um ponto importante ao se padronizar um
novo mtodo a sua descrio (em documento) que servir de base para o
treinamento de novos funcionrios.

3.6

Etapa 5 Apresentao dos Resultados e Acompanhamento

Como citado no item anterior ao encerrar o Evento GK, o lder fica

responsvel pela preparao do material para a apresentao.

Agenda-se uma data onde os resultados so apresentados no Gemba para
a diretoria, gestores e convidados. Qualquer integrante do grupo pode apresentar
os resultados. A apresentao uma forma de compartilhar o aprendizado do
grupo com as demais reas e ao mesmo tempo uma forma que se encontra para
reconhecer os membros da equipe pelo trabalho realizado.
Ao iniciar a apresentao, o lder ou um integrante do grupo faz um breve
comentrio de como surgiu a oportunidade de melhoria (entrada do GK) e fala
sobre o objetivo do trabalho de melhoria, apresentando os integrantes que compe
a equipe aos demais convidados. Na seqncia apresentada a situao atual
onde o problema exposto de forma clara e objetiva. Nesse momento esclarecemse dvidas que possam surgir por parte dos convidados. Em seguida mostra-se a
meta estabelecida pelo grupo e as principais aes tomadas durante o Evento.

54
Caso haja alguma ao pendente, a mesma deve ser apresentada. Para finalizar,
ocorre a divulgao dos resultados alcanados. Aps a divulgao dos resultados
a palavra passada para comentrios dos convidados. A etapa da apresentao
encerra com a entrega de certificados equipe feita pela diretoria como forma de
reconhecimento do trabalho realizado.
importante que a diretoria participe das apresentaes para conhecimento
das melhorias implantas, sendo tambm uma oportunidade para interagir com os
funcionrios valorizando cada iniciativa tomada pelo grupo. Essa atitude faz com
que a empresa caminhe cada vez mais para uma cultura de melhoria contnua. O
exemplo deve partir da alta administrao que deve acreditar e praticar o GK,
disseminando a filosofia aos demais nveis da organizao.
Aps o Evento encerrado, o item de controle (indicador) dever ficar nos
quadros de Gesto Vista (no local especfico para Kaizen) conforme a Figura 3.8
Esse acompanhamento ocorre durante 90 dias aps o encerramento.

GESTO VISTA
Segurana Qualidade

Entrega

Custos

Kaizen

Indicador

Indicador

Indicador

Indicador

Indicador

(plano de ao)

(plano de ao)

(plano de ao)

(plano de ao)

(plano de ao)

5s

Formulrios

FIGURA 3.8: Quadro Gesto Vista.

55
Durante esse perodo, o lder monitora os resultados alcanados durante o
Evento para garantir a sua manuteno. Se algum resultado desvia da meta, uma
nova reunio agendada com o grupo, com a finalidade de elaborar
contramedidas.

3.7

Etapa 6 Ps-Kaizen e Contra-Medidas

Passados 90 dias da data de encerramento, o facilitador agenda o ps

Kaizen com o lder. Nessa reunio, o lder e o facilitador acompanham os

indicadores e os planos de aes para verificar se os resultados foram mantidos e
aes finalizadas.
Se forem mantidos durante os 90 dias, o Gemba Kaizen pode ser encerrado
e o indicador colocado na rea dos indicadores no quadro Gesto Vista ou
simplesmente se elimina o mesmo, pois entende-se que, se o indicador manteve a
melhoria durante 90 dias, o resultado est includo a rotina atravs do treinamento
e da padronizao. Se o resultado no foi mantido deve-se fazer um plano de
ao, acompanhar por mais 90 dias e verificar o resultado aps esse perodo.
Com o encerramento do Gemba Kaizen, necessrio atualizar o resultado
na planilha de Registro.
Desafiar os funcionrios a executarem sempre um trabalho melhor do que
da ltima vez, deve ser objetivo de qualquer gestor voltado para a filosofia Kaizen.
Para tanto, depois de fechado esta rotina do mtodo estabelecido, a equipe pode
ser desafiada a uma nova meta, como descrito a Figura 3.9 que mostra os estgios
de melhorar e manter at chegar a perfeio.

56

FIGURA 3.9: Etapas da melhoria contnua.

3.8

Consideraes Finais
Neste captulo foi apresentado o mtodo proposto GK com 6 etapas

seqenciais. A etapa 1, que a entrada do Evento, serve como primeiro contato

para atravs dela se identificar a necessidade de melhoria, bem como o tipo de
melhoria a ser efetuada (pontual ou sistmica). J na etapa 2, que o registro do
Evento, tem a funo de formalizar o Evento, e seu registro serve de controle para
as demais etapas. Na etapa 3, identificada como pr-Kaizen, o ponto alto do
planejamento em termos de preparo, para que a prxima etapa acontea de uma
forma organizada. Em seguida, na etapa 4 realizado o Evento GK, em si, sendo
talvez o momento que traz os maiores benefcios dentro do mtodo, no s pelas
melhorias que com certeza sero alcanadas, mas tambm pelo envolvimento e
pela agregao de conhecimento dos participantes. Realizado o Evento Gemba

Kaizen, hora de compartilhar, comemorar e ser reconhecido pelo trabalho

realizado, bem como a colocao do indicador do Gemba Kaizen no quadro de
gesto vista para acompanhamento, para isto que serve a etapa 5, que a
apresentao dos resultados. Por ltimo na etapa 6, o ps Kaizen, serve para rodar
o PDCA, e acontece aps 90 dias, com o objetivo de verificar se as melhorias
alcanadas foram mantidas, servindo como principal indicador do Evento, pois de

57
nada adianta fazer melhorias se elas no so mantidas.
No sentido de exemplificar o desenvolvimento destas etapas do mtodo, no
prximo captulo ser descrita uma aplicao do mtodo para Eventos GK proposto
em uma Empresa de grande porte do setor txtil para validar o mtodo, bem como
corrigir/adaptar eventuais necessidades das organizaes.

58

CAPTULO 4

APLICAO PRTICA DO MTODO PARA EVENTOS GEMBA

KAIZEN
4.1 Introduo
A aplicao do mtodo foi realizada em uma empresa de grande porte do
setor txtil de Santa Catarina. A empresa emprega cerca de 2.300 funcionrios e
uma das lderes de seu segmento no Brasil, atendendo tanto o mercado interno
como o externo. Seus esforos esto focados em disseminar a cultura enxuta para
seus colaboradores e aplic-la em seus processos, tornando o mtodo para
Eventos GK um importante aliado neste sentido.
Embora os conceitos e prticas da ME j estejam bem consolidadas no setor
automobilstico, metal mecnico e eletroeletrnico, na indstria txtil, foco deste
artigo, eles no esto sendo aplicados devido s caractersticas histricas de
produo em grande escala do setor txtil e do mercado extremamente dinmico
de mltiplas colees anuais no qual ele se insere (SEIBEL, 2004; ANDRADE,
2007). Por esse motivo, relatos de aplicao das prticas da ME no setor txtil so
recentes, pois requerem um grau de adaptao.
A empresa tem cincia de que a implantao da melhoria contnua, base da
ME, no acontece do dia para a noite, e que nem adianta promover centenas de
treinamentos isolados. A nica forma de se conseguir implantar o princpio de
melhoria contnua introduzindo um mtodo simples e consistente que transforme
a organizao e as pessoas gradativamente. O mtodo para Eventos GK tem esta
caracterstica.
Um exemplo de aplicao do mtodo para Eventos GK descrito no captulo
anterior pode ser relatado a partir de um trabalho de TRF para reduo dos tempos
de setup nas mquinas de costura convencional do setor de Confeco da
empresa.
O mtodo j foi aplicado em vrias reas e obteve timos resultados, entre
eles vrias aplicaes de TRF com resultados de redues de 28 horas para
apenas trs horas, ganhos de lead-time de 10 dias para 2 dias, ganhos de lead-

59
time de 6 dias para trs horas, mas resolve-se descrever esta prtica, pois ela tem
uma particularidade que desafiadora pelo fato de ser um setup considerado
rpido, mas devido a sua grande quantidade se torna impactante. Tambm serve
para mostrar que mesmo aquilo que j bom, cabem melhorias.

4.2 Estrutura da empresa para Evento GK

A empresa possui um sistema de gesto integrado onde esto alinhadas todas
as ferramentas da ME. A estrutura para promover os Eventos GK est ligado ao
sistema de gesto.
O sistema de gesto est ligado a diretoria da empresa e tem uma equipe
estruturada que so designados de especialista das ferramentas da ME. Dentro
desta equipe existe uma pessoa chamado de facilitador do Eventos GK, o qual
conduz as atividades de sua responsabilidade, conforme descritas dentro das
etapa do Evento GK.

4.3 Etapa 1 Entrada do Evento

Trabalhando dentro da filosofia de Manufatura Enxuta o setor de Confeco
precisava adequar-se aos novos lotes de produo, cada vez menores, e a
demanda cada vez mais variada. Para garantir a entrega foi necessrio realizar
melhorias objetivando maior flexibilidade e produtividade.
A etapa de Entrada do Evento GK surgiu via programa de sugestes, a partir
de um evento de GK anterior que tratava da reduo do nmero de linhas de
costura. Nesse evento de melhoria percebeu-se que a reduo do nmero de
linhas no era garantia de reduo dos set-ups nas clulas de costura. Foi ento
que surgiu a oportunidade de aprimorar o mtodo de set-up das mquinas.

4.4 Etapa 2 Registro dos Eventos GK

Identificada a necessidade e seguindo a sistemtica, na etapa de Registro, o

GK foi registrado na planilha de controle pelo facilitador do GK. Foi o primeiro

contato que o lder teve com o facilitador do evento. Nesta etapa o lder passou
todas as informaes necessrias para se fazer o registro do kaizen e fez uma

60
breve explicao do que se pretendia com esse trabalho. Com isso o facilitador j
pode se preparar para a prxima etapa.
Ao final desta etapa o facilitador agendou com o lder o Pr Kaizen e passou
algumas tarefas que o lder deveria trazer para o prximo encontro, como: quem
iria compor a equipe, qual o perodo de realizao do evento e qual a situao da
rea.

4.5 Etapa 3 Pr Kaizen

Nesta terceira etapa, de Pr Kaizen, o integrante do Grupo de Gesto
(facilitador do Evento) passou ao lder os conceitos do mtodo a ser aplicado e as
ferramentas a serem utilizadas durante o evento, com foco na TRF, e as suas
responsabilidades durante a execuo dos trabalhos. Aps essa parte conceitual
foram definidos:
A equipe, composta de cinco pessoas de diferentes reas da Confeco,
uma pessoa da Engenharia de Produto e Processo, um convidado externo
empresa e duas pessoas do Grupo de Gesto, como facilitadores; A data da
primeira reunio;O local dos encontros (sala de reunies da Confeco);O objetivo,
definido como reduzir o tempo de setup na costura convencional; A situao atual,
como sendo um tempo mdio de setup de 107 segundos, e uma mdia de trocas
nas mquinas de 5 trocas por turno; E a meta a ser atingida como de reduzir 50% o
tempo de setup.
Com o convite feito aos integrantes da equipe, o agendamento e a
montagem dos conceitos para o Workshop, encerraram-se as atividades da etapa
de Pr Kaizen, sendo que a prxima ser a realizao do evento.

4.6 Etapa 4 Realizao do Evento GK

Na abertura Evento GK, foi apresentado ao grupo pelo facilitador do Evento

GK os conceitos do Gemba Kaizen, seu objetivo, sua origem, suas caractersticas

e as ferramentas a serem exploradas. Em seguida, o lder explicou o objetivo do
trabalho e mostrou o tempo mdio de setup atual de 107 segundos e o nmero de

61
vezes que, em mdia, ocorrem trocas nessas mquinas, de cinco trocas por turno.
Esclarecidas as dvidas pertinentes situao atual, o lder consensou com
a equipe a meta estabelecida no Pr Kaizen. Consciente da situao atual e da
meta a ser alcanada, a equipe recebeu instrues do facilitador quanto tcnica
da TRF com foco na transformao de setup interno em externo e na eliminao de
atividades desnecessrias.
A partir da, o grupo dirigiu-se ao local de trabalho onde observou na prtica
um setup de mquina, efetuando filmagem para realizar a descrio das tarefas
com seus devidos tempos. Ento, seguindo a tcnica de TRF, identificou as
atividades e classificou-as em setup interno e externo (no foram encontradas
atividades desnecessrias), chegando a um tempo total de troca de 107 segundos,
conforme demonstrado na Tabela 4.1.

Processo do Setup

Tempo (segundos)

Parar a mquina. (setup interno)

Trocar o carretel. (setup interno)

16

Esvaziar o carretel. (setup interno)

60

Colocar o carretel vazio na mquina. (setup interno)

Passar a linha. (setup interno)

13

Pegar novo produto. (setup interno)

Ligar a mquina. (setup interno)

Total

Tabela 4.1: Tempo das atividades do setup.

Fonte: A prpria empresa.

107

62

Como se pode observar, a maior parte do tempo do setup pertencia a

atividade de esvaziar o carretel, realizada pela costureira. Alm disso, foi
identificado um desperdcio de linha de 45 metros por carretel.
Entendido o procedimento de troca e identificados os pontos crticos, partiuse ento para as sugestes de melhoria. O principal desperdcio identificado pela
equipe foi da tarefa de esvaziar o carretel, como ao para eliminao desta causa
a equipe definiu a elaborao de um supermercado Kanban de carretis cheios
com todas as cores de linha de acordo com o consumo de cada linha.
O objetivo era reutilizar a linha enchendo os carretis. Portanto, na nova
situao, a costureira j teria sua disposio um carretel com a nova linha, logo
ela no executaria mais a tarefa de esvaziar o carretel e no haveria desperdcio
de linha.
Identificadas as mudanas, o grupo voltou ao local de trabalho e coletou o
tempo de como seria com a nova situao. Este tempo ficou agora em 33
segundos, conforme pode ser observado na tabela 2. Com a obteno do novo
resultado o grupo se reuniu novamente na sala e comeou a traar algumas aes
para que este tempo fosse efetivado como novo padro, sendo as principais:
Levantar o custo e consumo por linha; Calcular a economia com a reduo do
tempo de troca; Fazer um levantamento da necessidade de compra dos carretis
para a montagem do supermercado Kanban.
Aps a execuo das primeiras aes, identificou-se que o custo de
manuteno do supermercado Kanban com a compra de novos carretis era mais
alto do que o valor da linha desperdiada. Sendo assim, a implantao de um
supermercado Kanban de carretis foi descartada.
Sabendo que a tarefa de esvaziar os carretis no poderia ser feita pela
costureira (setup interno), o grupo voltou ao local de trabalho e percebeu que a real
necessidade da costureira no era ter um carretel cheio com a linha do prximo

63
produto, mas sim um vazio para que ela mesma pudesse encher enquanto
costurava.
Partiu-se ento para outro caminho. Estudou-se uma maneira de esvaziar os
carretis que acabavam de ser trocados para que estes estivessem vazios no
momento da prxima troca. Definiu-se ento, que os carretis que estavam com
sobras de linha seriam esvaziados pela pessoa do corte, localizada em cada
clula, transformando assim o que era um setup interno em setup externo.
Foi desenvolvido tambm um suporte para ser fixado na mesa do corte para
prender os carretis. Com isso a tarefa antes executada por sete costureiras por
clula, passou para uma pessoa, de forma que a mquina podia continuar
operando, gerando assim dois ganhos: a costureira no perderia mais tempo
esvaziando o carretel e, onde antes se levava 420 segundos para se esvaziar sete
carretis, com a melhoria da atividade se levaria cerca de 60 segundos.
Alm da reduo no tempo de setup em si, ainda se obteve ganhos com a
padronizao do procedimento da troca, ou seja, antes todas as costureiras
trocavam os carretis ao mesmo tempo, como conseqncia era necessrio
esvaziar sete carretis. No novo procedimento, quando se chega perto do
momento da troca, as costureiras comeam a trocar uma de cada vez, destinando
o produto que est terminando junto com o carretel para a costureira seguinte.
Assim a quantidade de carretis que precisa ser esvaziado fica em mdia em trs
unidades, diminuindo o desperdcio de linha em torno de 50%.
Depois de efetuadas as aes de mudana, foi realizada uma nova tomada
de tempo cujos resultados esto relatados na Tabela 4.2.

64

Processo do Setup

Tempo (segundos)

Parar a mquina. (setup interno)

Trocar o carretel. (setup interno)

Colocar o carretel vazio na mquina. (setup interno)

Passar a linha. (setup interno)

Pegar novo produto. (setup interno)

Ligar a mquina. (setup interno)

Total

33

Tabela 4.2: Tempo das atividades do setup (nova situao).

Fonte: A prpria empresa.

Como pode ser observado, reduziu-se o tempo de setup de 107 segundos

para 33 segundos, o que equivale a uma reduo de 69%. Fazendo uma projeo,
o ganho anual ser de 261.400 minutos de produo, o que significar um aumento
de 542.707 itens ao ano. Considerando o custo/minuto, se obter uma economia
de R$ 73.192,00/ano.
Tambm, com a padronizao do processo ser reduzido o desperdcio de
linha em 52%, que em valores atuais significa uma reduo de R$ 12.049,88/ano
para R$ 5.783,94/ano.

4.7 Etapa 5 Apresentao dos Resultados e Acompanhamento

Como concluso da etapa do Evento GK, e a partir da obteno dos bons
resultados, o lder juntamente com a equipe elaborou o material que foi
apresentado para a diretoria e demais convidados, dividindo o aprendizado e
divulgando as melhorias. Tambm foi apresentado o indicador de controle

65
conforme anexo 1, que serve para o monitoramento dos resultados. O principal
objetivo do grfico o de acompanhar o desempenho durante os 90 dias
seguintes.
Aps a apresentao, a diretoria fez as suas consideraes e agradeceu a
equipe pelo trabalho realizado e os expressivos resultados alcanados,
fortalecendo a importncia da participao de todos no crescimento da empresa,
bem como a consolidao da manufatura enxuta.
Um importante ganho deste GK, que no pode ser mensurado diretamente,
foi a satisfao dos integrantes do grupo na busca e obteno dos resultados, e,
principalmente, no reconhecimento da diretoria e demais convidados quando da
apresentao dos resultados do Evento GK para toda a empresa. A partir de agora
s esperar passar os 90 dias e monitorar para que as metas sejam alcanas, que
serve de base para a realizao do ps kaizen.

4.8 Etapa 6 Ps Kaizen e Contra-Medidas.

Ao trmino do perodo de 90 dias o facilitador agendou o Ps-kaizen com o
lder. A reunio aconteceu no Gemba em frente ao quadro de gesto vista da
rea onde verificaram a execuo das aes que haviam ficado como pendentes e
a manuteno do resultado alcanado no evento. Durante a reunio foram
comentados itens como: os treinamentos realizados na rea para padronizar o
processo entre todas as clulas de costura e as oportunidades e dificuldades
encontradas durante o treinamento.
Como o resultado foi mantido conforme anexo 2, o lder em consenso com a
rea, decidiu tirar o indicador do quadro, justificando que a nova sistemtica j
estava incorporada rotina dos colaboradores.

4.9 Consideraes Finais

O modelo se mostrou eficiente e trouxe excelentes resultados e foi aplicado
conforme etapas definidas. O evento surgiu da necessidade de reduzir o tamanho
dos lotes a qual a 1 etapa a entrada, na 2 etapa foi feito o registro do Evento

66

GK pelo facilitador, na 3 etapa tivemos o pr kaizen junto com o lder. J na 4

etapa na realizao do evento todos cumpriram suas tarefas e estavam presentes
em todas as reunies nos horrios agendados, no havia desnimo quando algo
no saa como o esperado, ao contrrio, o problema era encarado como um
desafio a ser superado. Na 5 etapa a apresentao vale ressaltar o papel da
diretoria, a presena da alta administrao no evento no s trouxe o
reconhecimento equipe, mas motivou os demais convidados a realizarem
melhorias em suas reas. O ps kaizen que a 6 etapa, e feito aps 90 dias,
mostrou que o resultado se manteve e ainda teve uma pequena melhoria.
O segredo do sucesso deste Evento GK pode ser resumido em duas
palavras: determinao e comprometimento.
O lder desde o incio assumiu as responsabilidades e conduziu a equipe em
todas as etapas at a sua concluso. Os integrantes se motivavam a cada
resultado que surgia durante a execuo das aes.
Os conceitos de administrao participativa e melhoria contnua esto cada
vez mais inseridos na cultura da empresa, e este mtodo se mostrou um grande
aliado na sua busca.

67

CAPTULO 5 CONCLUSES E RECOMENDAES

5.1

Concluses
Muitas so as tcnicas, os mtodos de administrao e as formas de se

fazer negcios. As empresas que esto atingindo ou mantendo os melhores

resultados so aquelas que encontraram a maneira adequada para atender as
expectativas dos clientes em relao qualidade, preo, custo e entrega. A
Manufatura Enxuta vem sendo a filosofia de trabalho mais discutida e comentada
nos ltimos tempos, est fazendo a diferena pelas solues simples que propem.
A Toyota hoje a empresa automobilstica nmero um do mundo,
ultrapassando a GM, e seus princpios de trabalho so bem claros e definidos, e
todos esto focados nos itens qualidade, entrega e custo objetivando atender as
necessidades e expectativas dos clientes atravs do pensamento enxuto.
O mtodo para Eventos Gemba Kaizen aqui pesquisado, proposto e
aplicado mostrou-se eficiente na introduo do trabalho de Manufatura Enxuta
dentro da empresa aplicada, trazendo timos resultados e atingindo desta forma o
objetivo geral que tem como proposta desenvolver um mtodo de aplicao para
os Eventos Gemba Kaizen, envolvendo a todos, de maneira a dar sustentao ao
Sistema de Manufatura Enxuta.
Nos objetivos especficos Definiu-se as bases tericas do conceito de
Manufatura Enxuta e Gemba kaizen no captulo 2, j no captulo 3 foi proposto o
mtodo para os Eventos Gemba Kaizen para dar base Manufatura Enxuta.
Terminado o desenvolvimento do mtodo GK foi feito a aplicao do mtodo dentro
de uma grande empresa, mostrando assim a sua aplicabildade e eficincia atravs
do alcance dos resultados mencionados no captulo 4
Avaliando etapa por etapa, onde a primeira foi a pesquisa terica sobre
manufatura enxuta e Gemba kaizen, constatou-se que existe material disponvel e
em abundncia sobre Manufatura Enxuta, mas pouco material sobre Gemba

68

Kaizen e, principalmente, a falta de um mtodo para introduzir estes Eventos se

mostrou um assunto interessante para ser explorado. J na 2 etapa onde se
estruturou o mtodo, o autor foi favorecido pelo fato de conhecer bem o ramo
industrial, e ter em toda sua carreira liderado pessoas, com isso, foi facilitada a
criao de um mtodo que buscasse o envolvimento das mesmas, tendo como
conseqncia a aceitao dos envolvidos. A ltima etapa do trabalho, e a mais
desafiadora de todas, foi a aplicao do mtodo desenvolvido, pois nesta etapa
que se constata se a dedicao a proposio do mtodo valeu a pena. Conforme
relatado no captulo 4, pode-se constatar que o desafio foi vencido e que o mtodo
mostrou-se eficiente e trouxe resultados satisfatrios.
O segredo do sucesso da aplicao prtica est relacionado a trs fatores:
O Primeiro o envolvimento da alta administrao, que participou de forma concisa
em todo o trabalho. Aceitando o mtodo proposto, atuando nos Eventos GK, at
como lder, e participando das apresentaes dos trabalhos realizados, criticando,
orientando e reconhecendo com esmero todos que participaram dos eventos,
atravs de palavras, aperto de mo e repassando a eles um certificado pelo
trabalho realizado.
O segundo fator ter um bom mtodo, que seja simples e eficaz como a
Toyota nos ensinou, que tenha incutido dentro dela o PDCA, onde tudo comea
com a entrada de Gemba Kaizens, e aqui o mapeamento do fluxo de valor
extremamente eficaz, pois ele prioriza melhorias sistmicas, depois um
planejamento eficaz junto com o preparo do lder, a realizao e o bom resultado
praticamente uma conseqncia. Por ltimo o chamado ps kaizen uma
ferramenta que glorifica a metodologia proposta, pois ela mostra quo eficiente
foram as aes alinhadas para eliminar as causas do problema.
O terceiro fator a busca pela disciplina. Para isto necessrio que o
facilitador ou o responsvel pelo projeto seja fiel ao que prega. Cumprimento de
agenda (datas e horrios), com as aes acontecendo dentro dos prazos. As
pessoas comeam a sentir confiana e do credibilidade, quando estes quesitos
so atendidos.

69
Estas so resumidamente as etapas que trouxeram o resultado de todo o
trabalho, proporcionando a empresa entrada para o trabalho da Manufatura
Enxuta.
Para mostrar de forma clara o trabalho de aplicao em toda empresa do
mtodo proposto e seu resultados, cabe dizer que j foram aplicados 120 Eventos

GK, praticamente todos superando as metas assumidas, como foi no caso prtico
de TRF apresentado. Dos 120 aplicados, 70% mantiveram resultados aps 3
meses. Os demais tiveram suas contramedidas alinhadas e rapidamente
recuperaram o resultado.
Com relao a parte prtica do mtodo proposto, pela experincia do autor,
pode-se colocar que a maior dificuldade encontrada se concentrou no incio do
trabalho prtico, onde foi realizada a experincia de diversos pilotos do mtodo.
Apesar de todo apoio recebido por parte da diretoria, a maior barreira se
concentrou na mdia chefia, no que diz respeito a liberar pessoas para realizar as
melhorias, pois quando se via que as pessoas durante trs dias estavam se
dedicando a realizao de melhorias, e que havia um risco de talvez no se
conseguir o retorno esperado, parte da mdia chefia tendia a boicotar os eventos.
No entanto, confirmando a teoria sobre o tema, na medida em que os
resultados positivos iam aparecendo, a oportunidade de mostrar trabalhos e
resultados para a diretoria, comeou a motivar a mdia chefia e depois de 6 meses
de trabalho ela j via atravs do Eventos GK uma forma de melhorar seus
resultados atravs da eliminao de desperdcios.
Desta forma pode-se concluir que para implementao em qualquer
organizao do mtodo proposto dar certo, o apoio da alta administrao quesito
obrigatrio, bem como necessrio ter um facilitador e conhecedor das
ferramentas de melhoria, que seja experiente em treinamento, e que tenha como
vocao o trabalho em equipe.
Na aplicao da atual empresa existem oportunidades de melhoria
principalmente no que tange em uma maior aplicao dos Eventos GK nas reas

70
administrativas e de apoio que escondem muitos desperdcios, apesar da
realizao de alguns trabalhos j efetivados, na administrao os conceitos de
desperdcio e melhorias da ME ainda no est totalmente absorvida.
Pode-se tambm, ao final deste trabalho, tecer algumas consideraes
comparando o mtodo Gemba Kaizen apresentado com o mtodo de CCQ, que
tambm uma forma de Kaizen, pois prega a melhoria e se mune das mesmas
ferramentas de investigao de causa e alinhamento de aes para elimin-las,
mas tem uma metodologia diferente do Gemba Kaizen. O Gemba Kaizen prima por
resultados rpidos a baixo custo, no caso do modelo proposto todo o alinhamento
do trabalho acontece em 3 dias. No caso do CCQ as reunies so curtas,
geralmente 30 minutos por semana, o que leva muitas vezes a uma desmotivao
da equipe pela demora na implantao dos projetos. Desta forma, recomenda-se
que as empresas que j tenham implantado o CCQ, que continuem aplicando o
CCQ, mas para tanto faam mudanas para que o mesmo tenha prazos de
fechamento e, principalmente, o ps-fechamento com o objetivo de verificar se o
resultado foi mantido. Tambm no se aconselha conviver com as duas prticas
numa mesma empresa, pois se tem momentos que so convergentes e so
necessrias duas estruturas, o que na viso do autor seria um desperdcio.

5.2

Recomendaes para Trabalhos Futuros

No campo acadmico o assunto tratado nesta dissertao est longe de

estar esgotado, principalmente no que tange a aplicao do mtodo, que tem

espao para pesquisa e aplicao em diversos ramos, apenas aperfeioando e
adequando o mtodo, que foi desenvolvido na sua essncia para o ramo industrial.
Logo se sugerem, como continuao desta linha de pesquisa, trabalhos nas
seguintes reas:

Como tratar a integrao do Gemba Kaizen e CCQ em empresas que j

usam os grupos de CCQ.

O mtodo sugerido foi aplicado somente para processos de manufatura.

71
Portanto, como sugesto para pesquisa, o autor sugere que o mtodo seja
adaptado e aplicado tambm para processos administrativos.

Como foi implantado em uma empresa que j estava em estgio de

implantao da ME, poderia haver um estudo de como implantar o mtodo
em uma empresa que no usa os princpios da ME.

72

REFERNCIA
ALVES, A.F.A. et all. Identificao de fatores crticos que influenciam o
desempenho de projetos de melhoria contnua. Artigo publicado no XXVII
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BARNES, R. M. Estudo de movimentos e de tempos: projeto e medida do trabalho.

So Paulo: Edgard Blcher, 1997.

Cabrini, S.L. Preparao da Produo um modelo para processos de produo

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Campos, F.A.L. Uma investigao sobre a soluo de problemas a partir da
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FILHO, H. O. S. A aplicao da metodologia de produo mais limpa atravs dos
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HANASHIRO, A. et all. Proposta de uma metodologia para gesto do

conhecimento no cho de fbrica: um estudo de caso na indstria automotiva.
Artigo publicado no XXVII ENEGEP, Foz do Iguau 2007.

73

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So Paulo: IMAM, 1986.

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Artigo publicado no XXIII ENEGEP, Ouro Preto 2003

OHNO, T. Sistema Toyota de Produo: alm da produo em larga escala.

Traduo Cristina Schumacher. Porto Alegre: Artes Mdicas, 1997.

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TUBINO, D. F. Sistemas de produo: a produtividade no cho de fbrica. Porto
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74

WOMACK, JONES and ROOS, The Machine That Changed the World . New York,
1990.

WOMACK, J. P., JONES, D.T. e ROOS, D. A Mquina que Mudou o Mundo.

Editora Campus, 1992.

WOMACK, J.P. e. JONES D. T., A Mentalidade Enxuta. Editora Campus, 1997.

75

ANEXOS
Anexo 1 - Indicador do Kaizen

Tempo mdio de set-up nas mquinas convencionais (segundos)

110,0
100,0
90,0
80,0
70,0
60,0
50,0
40,0
30,0
20,0
10,0
0,0

MELHOR

Hist
Met
Mdi
ric
a
a
o
sema

sem sem sem sem sem sem sem sem sem sem sem sem sem sem
1
2
3
4
5
6
7
8
9
10 11 12 13 14

Real 107,0 0,0 33,0

Meta

33

33

33

33

33

33

33

33

33

33

33

33

33

33

33

76

Anexo 2 - Resultado do ps kaizen

MELHOR

Acompanhamento Semanal - Tempo mdio de set-up de artigo nas mquinas convencionais

110,0
100,0
90,0
80,0
70,0
60,0
50,0
40,0
30,0
20,0
10,0
0,0
Real
Meta

Meta
Histrico
Mdia
Mdia
semanal
107,0

28,8

sem. 1

sem. 2

sem. 3

sem. 4

sem. 5

sem. 6

sem. 7

sem. 8

33,0

30,0

28,0

27,0

31,0

30,0

27,0

27,0

29,0

sem. 9 sem. 10 sem. 11 sem. 12 sem. 13 sem. 14

28,0

30,0

25,0

31,0

33,0

29,0

33

33

33

33

33

33

33

33

33

33

33

33

33

33

33