SIDNEI BAPTISTA DA SILVA

LIDERANA E PODER

Faculdade da Aldeia de Carapicuba

Carapicuba
2010

SIDNEI BAPTISTA DA SILVA

LIDERANA E PODER

Trabalho
apresentado
a
Faculdade
da
Aldeia
de
Carapicuba FALC como
exigncia
do
curso
de
Administrao de Empresas, na
disciplina de Teoria Geral da
Administrao
tendo
como
orientador o Professor Paulo
Costa.

Faculdade da Aldeia de Carapicuba

Carapicuba
2010

Aprendi que todos querem viver no topo da montanha, mas, toda

a felicidade esta durante a subida.
Autor Desconhecido

SUMRIO
1. INTRODUO ................................................................................................... 1
2. PODER............................................................................................................... 2
2.1 FONTES DO PODER .................................................................................. 2
2.2 PODER LEGTIMO ..................................................................................... 2
2.3 PODER SOBRE RECOMPENSAS ............................................................. 3
2.4 PODER DE COERO............................................................................... 3
2.5 PODER DE REFERNCIA .......................................................................... 3
2.6 PODER DE COMPETNCIA ...................................................................... 4
3. LIDERANA ....................................................................................................... 5
3.1 TEORIAS SOBRE LIDERANA .................................................................. 6
3.1.1 TEORIAS DE TRAOS DE PERSONALIDADE ...................................... 6
3.1.2 TEORIA SOBRE ESTILOS DE LIDERANA ........................................... 6
3.1.3 TEORIA X................................................................................................. 7
3.1.4 TEORIA Y................................................................................................. 7
4. LIDERES E LIDERANA ..................................................................................... 8
4.1 COMPORTAMENTO DE LIDERANA ....................................................... 8
4.2 DESEMPENHO DE TAREFAS ................................................................... 9
4.3 MANUTENO DO GRUPO ...................................................................... 9
5. LIDERES ............................................................................................................ 9
5.1 LIDERES POSITIVOS E NEGATIVOS........................................................ 9
5.2 LIDERES AUTOCRTICOS ...................................................................... 10
5.3 LIDERES DEMOCRTICOS ..................................................................... 11
5.4 LIDERES LIBERAIS .................................................................................. 12
6. COMO UM LDER DEVE AGIR........................................................................ 13
6.1 COMPORTAMENTO DO LDER ............................................................... 13
7. CONCLUSO................................................................................................... 14
8. BIBLIOGRAFIA................................................................................................. 15

1. INTRODUO
Profissionais capazes de liderar, de exercer poder e influncia sobre as
pessoas, fazem a diferena para muitas organizaes. uma atividade que, se
bem feita, mantm a sade das relaes entre os indivduos. Por isso, muito
importante essa ateno dada aos fundamentos da psicologia.
Esse trabalho foi realizado com a inteno de visualizar como acontece o
processo de liderana, e as relaes de poder entre as pessoas, na prtica, dentro
da empresa.
Este trabalho se dedica a reafirmar alguns fundamentos tericos, psiclogos e
administradores, atravs de pesquisas e realizaes prticas, descobriram muitos
aspectos que devem direcionar o trabalho.
Acredito que aps a leitura deste trabalho, poder nos orientar em que tipo de
lideres somos ou seremos no futuro, que tipo de poder temos ou teremos, agora
cabe cada um refletir sobre o assunto e saber qual a sua participao nesse
processo.

2. PODER
O poder a habilidade de influenciar outras pessoas extremamente
importante para que um lder seja eficaz. Nas organizaes, isso muitas vezes
significa fazer com que as tarefas sejam realizadas, ou atingir as prprias metas
mesmo com a resistncia dos outros.

2.1 Fontes de Poder

Uma das abordagens mais antigas e ainda teis para entender o poder
sugere que os lderes tm cinco fontes potenciais importantes de poder nas
organizaes. A figura 1 mostra essas fontes de poder.

Figura 1. Fontes de Poder

2.2 Poder legtimo

O lder com poder legtimo tem o direito, ou a autoridade, de dizer aos
subordinados o que fazer; os subordinados so obrigados a obedecer s ordens
legtimas. Por exemplo, um supervisor diz a um empregado que remova um risco
segurana e o empregado remove o risco porque tem de obedecer autoridade
de seu chefe. Em oposio a isso, um subordinado no tem autoridade para dar
ordens a um administrador de linha, ele no tem poder legtimo sobre o
administrador. E, como possvel imaginar, os administradores tm mais poder
legtimo sobre seus subordinados do que sobre seus pares, chefes e outras
pessoas dentro e fora das organizaes.

2.3 Poder sobre recompensas

O lder que tem poder sobre recompensas influencia os outros porque
controla recompensas valorizadas; as pessoas obedecem aos desejos do lder
para receber essas recompensas. Por exemplo, um administrador trabalha muito
para atingir suas metas de desempenho, para conseguir do seu chefe uma anlise
de desempenho positiva e um grande aumento de salrio. Por outro lado, se a
poltica da empresa dita que todos devem receber o mesmo aumento de salrio, o
poder de um administrador sobre as recompensas diminui, porque ele no capaz
de conceder maiores aumentos.

2.4 Poder de coero

O lder com poder de coero tem controle sobre as punies; as pessoas
obedecem para evitar essas punies. Por exemplo, um administrador implementa
uma poltica referente faltas, que aplica aes disciplinares rigorosas aos
empregados que infringirem as normas. Um administrador tem menor poder de
coero se, digamos, um contrato sindical o probe de punir os empregados com
demasiada severidade.

2.5 Poder de referncia

O lder com poder de referncia tem caractersticas pessoais que atraem os
outros; as pessoas obedecem devido admirao, ao desejo de aprovao,
estima pessoal ou vontade de ser apreciadas pelo lder. Por exemplo,
administradores jovens e ambiciosos estimulam os hbitos de trabalho e o estilo
pessoal

de

um

executivo

carismtico

bem-sucedido.

Um

executivo

incompetente, no estimado, que quase no impe respeito tem pouco poder de

referncia.

2.6 Poder de competncia

O lder que tem poder de competncia possui certas habilidades ou
conhecimentos; as pessoas obedecem porque acreditam nessas habilidades e
podem aprender ou obter vantagens dela. Por exemplo, um administrador de
vendas oferece a seus vendedores algumas orientaes sobre como fechar um
negcio. Os vendedores ento mudam suas tcnicas de vendas porque respeitam
as habilidades do administrador. Por outro lado, a esse lder pode faltar o poder de
competncia em outras reas, tais como a de finanas; assim, seus vendedores
podem ignorar seus conselhos a respeito de assuntos financeiros.
As pessoas que esto em posio de dizer aos outro o que fazer que podem
recompensar e punir, que so estimadas e admiradas e que possuem habilidades
em que os outros possam inspirar-se sero membros poderosos da organizao.
Todas essas fontes de poder so importantes. Embora seja fcil supor que os
chefes mais poderosos so aqueles que tm alto poder legtimo e controlam as
principais recompensas e punies, importante no subestimar as fontes mais
pessoais, como os poderes de referncia e percia. Essas fontes pessoais so as
que se relacionam de forma mais direta com a motivao das pessoas a
desempenhar de acordo com as expectativas de seus superiores.

3. LIDERANA
A liderana no deve ser confundida com direo nem com gerncia. Um
bom administrador deve ser necessariamente um bom lder. Por outro lado, nem
sempre um lder um administrador. Na verdade, os lderes devem estar
presentes no nvel institucional, intermedirio e operacional das organizaes.
Todas as organizaes precisam de lderes em todos os seus nveis e em todas
as suas reas de atuao.
A liderana um fenmeno tipicamente social que ocorre exclusivamente em
grupos sociais e nas organizaes. Podemos definir liderana como uma
influncia interpessoal exercida numa dada situao e dirigida atravs do
processo de comunicao humana para a consecuo de um ou mais objetivos
especficos. Os elementos que caracterizam a liderana so, portanto, quatro: a
influncia, a situao, o processo de comunicao e os objetivos a alcanar.
A liderana envolve o uso da influncia e todas as relaes interpessoais podem
envolver liderana. Todas as relaes dentro de uma organizao envolvem
lderes e liderados: as comisses, os grupos de trabalho, as relaes entre linha e
assessoria, supervisores e subordinados etc. Outro elemento importante no
conceito de liderana a comunicao. A clareza e a exatido da comunicao
afetam o comportamento e o desempenho dos liderados. A dificuldade de
comunicar uma deficincia que prejudica a liderana. O terceiro elemento a
consecuo de metas. O lder eficaz ter de lidar com indivduos, grupos e metas.
A eficcia do lder geralmente considerada em termos de grau de realizao de
uma meta ou combinao de metas. Mas, por outro lado, os indivduos podem
considerar o lder como eficaz ou ineficaz, em termos de satisfao decorrente da
experincia total do trabalho. De fato, a aceitao das diretrizes e comandos de
um lder apia-se muito nas expectativas dos liderados de que suas respostas
favorveis os levaro a bons resultados. Nesse caso, o lder serve ao grupo como
um instrumento para ajudar a alcanar objetivos.

3.1 Teorias sobre Liderana

3.1.1 Teorias de Traos de Personalidade
As mais antigas teorias sobre liderana se preocupavam em identificar os
traos de personalidade capazes de caracterizar os lderes. O pressuposto era
que se poderia encontrar um nmero finito de caractersticas pessoais,
intelectuais, emocionais e fsicas que identificassem os lderes de sucesso, como:
Habilidade de interpretar objetivos e misses;
Habilidade de estabelecer prioridades;
Habilidade de planejar e programar atividades da equipe;
Facilidade em solucionar problemas e conflitos;
Facilidade em supervisionar e orientar pessoas;
Habilidade de delegar responsabilidades para os outros.
As crticas teoria de traos de personalidade residem em dois aspectos
principais. O primeiro que as caractersticas de personalidade so geralmente
medidas de maneira pouco precisa. O segundo que essa teoria no considera a
situao dentro da qual atua a liderana, ou seja, os elementos do ambiente que
so importantes para determinar quem ser um lder eficaz. Alguns traos de
personalidade so importantes em certas situaes, mas no em outras. Um lder
de empresa pode ser o ltimo a falar em casa. Muitas vezes a situao que
define um lder. Quando a situao se modifica, a liderana passa para outras
mos.

3.1.2 Teoria Sobre Estilos de Liderana

Um dos mais populares expoentes da teoria comportamental, Douglas
McGregor, publicou um livro clssico, em que procura mostrar com simplicidade
que cada administrador possui uma concepo prpria a respeito da natureza das
pessoas que tende a moldar o seu comportamento em relao aos subordinados.
Ele chegou concluso de que h duas maneiras diferentes e antagnicas de

encarar a natureza humana. Uma delas antiga e negativa, baseada na

desconfiana nas pessoas. A outra moderna e positiva, baseada na confiana
nas pessoas. McGregor denominou-as, respectivamente, Teoria X e Teoria Y.

3.1.3 Teoria X
O administrador que pensa e age de acordo com a Teoria X tende a dirigir e
controlar os subordinados de maneira rgida e intensiva, fiscalizando seu trabalho,
pois considera que as pessoas so passivas, indolentes, relutantes e sem
qualquer iniciativa pessoal. Nesse estilo de liderana, o administrador pensa que
no se deve confiar nas pessoas, porque elas no tm ambio e evitam a
responsabilidade. Ele no lhes delega responsabilidades porque acredita que elas
so dependentes e preferem ser dirigidas. Com todas essas restries, o
administrador cria um ambiente autocrtico de trabalho, uma atitude de
desconfiana, vigilncia e controle coercitivo que no estimula ningum a
trabalhar. Pessoas tratadas dessa maneira tendem naturalmente a responder com
falta de interesse e de estmulo, alienao, desencorajamento, pouco esforo
pessoal e baixa produtividade, situao que vai reforar o ponto de vista do
administrador, fazendo-o aumentar ainda mais a presso, a vigilncia e a
fiscalizao. A ao constrangedora do administrador provoca reao acomodada
das pessoas. Quanto mais ele obriga, tanto mais elas tendem a se alienar em
relao ao trabalho.

3.1.4 Teoria Y
J o administrador que pensa e age de acordo com a teoria Y, tende a dirigir
as pessoas com maior participao, liberdade e responsabilidade no trabalho, pois
considera que elas so aplicadas, gostam de trabalhar e tm iniciativa prpria. Ele
tende a delegar e a ouvir opinies, pois acredita que as pessoas sejam criativas e
habilidosas. Compartilha com elas os desafios do trabalho, porque pensa que elas
so capazes de assumir responsabilidades, com autocontrole e autodireo no
seu comportamento. Esse estilo de administrar tende a criar um ambiente

democrtico de trabalho e oportunidades para que as pessoas possam satisfazer

suas necessidades pessoais mais elevadas atravs do alcance dos objetivos
organizacionais. Pessoas que trabalham com respeito, confiana e participao
tendem a responder com iniciativa, prazer em trabalhar, dedicao, envolvimento
pessoal, entusiasmo e elevada produtividade em seu trabalho. A situao
impulsionadora do administrador provoca uma reao empreendedora das
pessoas. Quanto mais ele impulsiona, tanto mais elas tendem a tomar iniciativa e
responsabilidade no trabalho.

Onde se situar? Qual o estilo de liderana a adotar? Essa questo simples.

Em um modelo burocrtico, provavelmente a teoria X seria a mais indicada como
estilo de liderana para submeter rigidamente todas as pessoas s regras e
regulamentos vigentes. Porm, na medida em que se adota um modelo
adaptativo, a teoria Y torna-se imprescindvel para o sucesso organizacional.
Contudo, independentemente do modelo organizacional, o mundo moderno est
abandonando a teoria X e trocando-a definitivamente pela teoria Y.

4. LIDERES E LIDERANA
4.1 Comportamentos de Liderana
A abordagem comportamental tenta identificar o que fazem os lderes. Os
lderes devem concentrar-se em fazer com que as tarefas sejam cumpridas ou em
manter

seus

seguidores

felizes?

Na

abordagem

comportamental,

as

caractersticas pessoais so consideradas menos importantes que o real

comportamento exibido pelos lderes.
Trs categorias gerais do comportamento de liderana receberam ateno
particular:

comportamentos

relacionados

ao

desempenho

de

tarefas,

manuteno do grupo e participao do empregado nas tomadas de deciso.

4.2 Desempenho de Tarefas

A liderana exige fazer com que as tarefas sejam desempenhadas. Os
comportamentos de desempenho de tarefas so os esforos do lder para garantir
que a unidade de trabalho ou a organizao atinjam suas metas. Essa dimenso
s vezes mencionada como preocupao com produo, liderana diretiva,
estrutura iniciadora ou proximidade de superviso. Inclui o enfoque na velocidade,
qualidade e preciso do trabalho, quantidade de produo e na obedincia s
regras.

4.3 Manuteno do Grupo

Ao exibir o comportamento de manuteno do grupo, os lderes agem para
garantir a satisfao dos membros do grupo, para desenvolver e manter relaes
harmoniosas de trabalho e preservar a estabilidade social do grupo. Essa
dimenso algumas vezes chamada de preocupao com as pessoas, liderana
de apoio ou considerao. Inclui enfoque nos sentimentos e no bem-estar das
pessoas, apreciao por elas e reduo do estresse.

5. LIDERES
5.1 Lderes positivos e negativos
Existem diferenas entre maneiras pelas quais os lderes focalizam a
motivao das pessoas. Se o enfoque enfatiza recompensas econmicas ou
outras o lder usa a liderana positiva. Quanto melhor for a educao do
empregado, maior a sua solicitao de independncia, e outros fatores
trabalham a favor da motivao, mais dependente da liderana positiva. Se a
nfase colocada em penalidades, o lder est se utilizando da liderana
negativa. Este enfoque pode conseguir um desempenho aceitvel em suas
situaes, mas tem custos humanos altos. Lderes de estilo negativo agem de
forma a dominarem e serem superiores s pessoas. Para conseguirem que um

trabalho seja feito, eles submetem o seu pessoal a personalidades tais como
perda do emprego, reprimendas frente a outros e descontos de dias trabalhados.
Exibem sua autoridade a partir da falsa crena que podem amedrontar todos para
que atinjam a produtividade. Eles so mais chefes do que lderes. Existe um
contnuo de estilo de liderana que classifica desde o fortemente positivo at o
fortemente negativo. Quase todos os gerentes usam ambos os estilos indicados
em algum lugar do contnuo todos os dias, mas o estilo dominante deve afirmar-se
com o grupo. O estilo est relacionado com o modelo de comportamento
organizacional da pessoa. O modelo autocrtico tende a produzir o estilo chamado
de negativo, o modelo protetor de alguma forma positivo; e os modelos de apoio
ou corporativo so claramente positivos. A liderana positiva geralmente atinge
nveis mais altos de satisfao no trabalho e desempenho.

5.2 Lderes autocrticos

O lder centraliza totalmente a autoridade e as decises. Os subordinados
no tm nenhuma liberdade de escolha. O lder autocrtico dominador, emite
ordens e espera obedincia plena e cega dos subordinados. Os grupos
submetidos liderana autocrtica apresentaram o maior volume de trabalho
produzido, com evidentes sinais de tenso, frustrao e agressividade. O lder
temido pelo grupo, que s trabalha quando ele est presente. A liderana
autocrtica enfatiza somente o lder. O lder autocrtico tipicamente negativo,
baseia suas aes em ameaas e punies: mas tambm podem ser positivos,
como foi demonstrado no caso de um autocrata benevolente que faz escolhas
para dar algumas recompensas a seus subordinados.
Algumas vantagens do estilo de liderana autocrtica que ele geralmente
satisfaz como lder, favorece decises rpidas, utilizam favoravelmente os
subordinados menos competentes, oferecendo segurana e base estruturais para
os empregados. A maior desvantagem que a maioria dos subordinados no
gosta desse estilo, especialmente se for usado de maneira extrema a ponto de
criar medo e frustrao.

Na liderana autocrtica, o lder centraliza o poder e mantm o controle de tudo e

de todos em suas mos.
Grupos com lder autoritrio. Tendia a ser mais agressivo e briguento. Quando se
exprimia a agresso, esta tendia a ser dirigida aos outros membros do grupo e
no ao lder. Alguns indivduos passaram a depender completamente do lder e s
trabalhavam quando ele estava presente. Quando o lder se afastava do grupo, o
trabalho no progredia com a mesma intensidade. Nas frustraes, esses grupos
tendem a se dissolver, atravs de recriminaes e acusaes pessoais.

5.3 Lderes democrticos

Os lderes participativos ou democrticos descentralizam a autoridade. As
decises participativas no so unilaterais, como no caso do estilo autocrata, pois
elas saem da consulta aos subordinados, bem como de sua participao. O lder e
seus subordinados atuam como uma unidade social. Os empregados so
informados sobre as condies que afetam seu trabalho e encorajados a
expressar suas idias, bem como a fazer sugestes. A tendncia geral no
sentido de ampliar o uso das prticas participativas, pois elas so consistentes
com os modelos de apoio colegiado do comportamento organizacional.
O lder extremamente comunicativo, encoraja a participao das pessoas e se
preocupa igualmente com o trabalho e com o grupo. O lder atua como um
facilitador para orientar o grupo, ajudando-o na definio dos problemas e nas
solues, coordenando atividades e sugerindo idias. Os grupos submetidos
liderana democrtica apresentaram boa quantidade de trabalho e qualidade
surpreendentemente melhor, acompanhadas de um clima de satisfao,
integrao grupal, responsabilidade e comprometimento das pessoas.
Na liderana democrtica ou participativa, o lder trabalha e toma decises em
conjunto com os subordinados, ouvindo, orientando e impulsionando os membros.
Grupos com lder democrtico. Os indivduos convivem amigavelmente. H mais
atitudes amistosas e ligadas s tarefas. As relaes com o chefe so mais
espontneas e livres. O trabalho progredia de maneira suave e espontnea,

mesmo quando o chefe est ausente. Sob frustraes, originadas na situao de

trabalho, responde o grupo atravs de ataques organizados s dificuldades.

5.4 Lderes liberais

Os lderes liberais ou rdeas soltas evitam o poder e a responsabilidade. Eles
dependem muito do grupo, quanto ao estabelecimento dos seus prprios objetivos
e resoluo dos seus prprios problemas. So os membros do grupo que treinam
a si mesmos e promovem suas prprias motivaes. O lder tem apenas um papel
secundrio. Na liderana do tipo rdeas soltas contribuio do lder ignorada
aproximadamente da mesma forma que na liderana do tipo autocrtica o lder
ignora o grupo. Essa forma de liderana tende a permitir que diferentes unidades
da organizao elaborem objetivos cruzados, e que pode degenerar num caos.
Por essa razo normalmente no usada como um estilo dominante, mas mostrase til naquelas situaes nas quais o lder pode deixar as escolhas inteiramente
por conta do grupo.
O lder permite total liberdade para a tomada de decises individuais ou grupais,
participando delas apenas quando solicitado pelo grupo. O comportamento do
lder evasivo e sem firmeza. Os grupos submetidos liderana liberal no se
saram bem, nem quanto quantidade nem quanto qualidade do trabalho, com
fortes

sinais

de

individualismo,

desagregao

do

grupo,

insatisfao,

agressividade e pouco respeito ao lder. O lder ignorado pelo grupo. A liderana

liberal enfatiza somente o grupo.
Na liderana liberal, o lder omite-se e deixa a situao fluir vontade, sem intervir
ou mudar o rumo dos acontecimentos.
Grupos com lder permissivo. O trabalho progredia desordenadamente e pouco.
Embora houvesse considervel atividade, a maior parte dela era improdutiva.
Perdeu-se um tempo considervel em discusses e conversas sobre assuntos
meramente pessoais entre os componentes do grupo.
Um lder usa todos trs tipos de estilos durante um perodo de tempo, mas um
deles tende a ser dominante. Os pesquisadores notaram diferena na atmosfera

de trabalho, no comportamento dos elementos do grupo e nas realizaes no

desempenho dos trs grupos.

6. COMO UM LIDER DEVE AGIR

A gesto situacional a habilidade de mudar a situao, quando for
necessrio. E para realizar essa mudana, deve o lder ter uma variedade de
comportamentos para adaptar-se situao. Esse fato chama-se residncia de
estilo, que a capacidade de manter um estilo adequado a cada situao.
J o repertrio de estilos consiste na habilidade do gerente (ou lder) em variar seu
prprio estilo bsico de comportamento.
6.1 Comportamento do lder
As pesquisas sobre liderana levaram os psiclogos a observar duas
estruturas gerais de comportamento do lder. Vejamos:
Lder orientado para a tarefa (OT). Dentro dessa estrutura de comportamento,
o lder (gerente) dirige os seus esforos e o de seus subordinados para a
tarefa, visando iniciar, organizar e dirigir um trabalho.
Lder orientado para as relaes interpessoais (OR). O gerente (lder) voltado
para essa orientao tem relaes pessoais mais amplas no trabalho,
caracterizado por ouvir, confiar e encorajar.
Baseado nessa orientao, Reddin props quatro combinaes de estilos de
liderana.
Lder separado: Esse estilo de liderana d ao gerente baixa orientao para o
trabalho e pouca orientao para as relaes humanas.
Lder relacionado: Tem apenas alta orientao para as relaes humanas.
Lder integrado: Possui uma elevada orientao para o trabalho e tambm
interesses altos; voltado para as relaes humanas.
Lder dedicado: Tem apenas alta orientao para o trabalho.

7. CONCLUSO
Num aspecto bem geral, percebe-se certa defasagem entre a teoria
recomendada e o que acontece na prtica em muitas empresas. Entretanto, isso
no pode ser visto como um aspecto negativo; o que os tericos escrevem no
deve ser seguido cegamente. A administrao no uma cincia exata. Assim
como a psicologia, uma cincia humana e est sujeita s mudanas constantes
do ambiente, das pessoas e das relaes entre elas.
O que realmente no permite uma maior participao dos funcionrios a falta de
capacidade de participao dos prprios, um problema estrutural que, de certa
forma, aliena uma grande parte deles.
Para formular uma opinio coerente, necessrio um conhecimento apurado e
senso crtico sobre o assunto, essa a dificuldade de manter uma liderana de
aspecto democrtico em uma fbrica, acredito que cabe a essa nova gerao que
esta surgindo ajudar a mudar este contexto, pois ferramentas existem e devem ser
usadas a cada dia para podermos melhorar esta situao.

8. REFERNCIAS BIBLIOGRFICAS
01. DAVIS, Keith; NEWSTROM, John W. Comportamento Humano no
Trabalho: Uma Abordagem Psicolgica. So Paulo: Pioneira, 1992.

02. BATEMAN, Thomas S.; SNELL, Scott A. 1. Ed. Administrao: construindo

vantagem competitiva. So Paulo: Atlas, 1998.

03. CHIAVENATO, Idalberto. Administrao nos novos tempos. 2. Ed. Rio de

Janeiro: Campus, 1999.