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ADMINISTRACION DE OPERACIONES

INTRODUCCIN

1.

OBJETO DE APRENDIZAJE UNO: LA PRODUCTIVIDAD COMO FACTOR COMPETITIVO

2.

OBJETO DE APRENDIZAJE DOS: PLANEACIN Y CONTROL DE OPERACIONES

3.

OBJETO DE APRENDIZAJE TRES: LOGISTICA DE INVENTARIOS

4.

CASOS DE ANLISIS

5.

BIBLIOGRAFIA

INTRODUCCIN
Con este material se pretende ofrecer un camino que permita a nuestros lectores acceder a los elementos
bsicos que todo administrador debe conocer y aplicarlos adecuadamente en su quehacer diario. El
material est destinado para los administradores, los emprendedores y todos aquellos inquietos por la
Direccin de Operaciones.
No pretendemos ser exhaustivos en los conceptos. El propsito, ms bien, es dar los elementos y
herramientas necesarias, que sirvan para motivar la investigacin y el anlisis de los diversos temas aqu
tratados.
Los conceptos y las aplicaciones se enfocan hacia el administrador colombiano, con tcnicas y
herramientas prcticas y al alcance de todos. Queremos darle as un nuevo sentido a la Direccin de
Operaciones. Invitamos, pues, a nuestros lectores a participar activamente en este modelo de
aprendizaje, en el cual la teora y la prctica se conjugan en una vivencia personal.
El material se desglosa en cuatro reas temticas fundamentales: Direccin de Operaciones, Produccin,
Calidad, Productividad y Logstica.
Para facilitar el recorrido por este documento, aclaramos algunos smbolos que invitan a la accin o a la
reflexin en el recorrido por este material didctico:
Cada vez que se encuentre este smbolo, estamos proponiendo alguna actividad de anlisis.
@ Este smbolo busca motivar al estudiante para que consulte en la Web algn tema especfico.
El smbolo hace referencia a una idea nueva planteada por el autor, la cual desarrollar tericamente
en el presente documento, pero cuya fundamentacin tcnica ser parte de otro trabajo escrito.
& Con este smbolo se quiere invitar a que el lector profundice el concepto en algn texto especializado,
en monografas, documentales, tesis, artculos de prensa o la discusin con otros expertos en el tema.
Por ltimo, es necesario clarificar que la solucin a todos los problemas propuestos en este documento
puede prestarse a discrepancias, debido a que la Direccin de Operaciones no es una ciencia exacta, sino
ms bien una mezcla de conocimientos, creatividad, arte y habilidad gerencial de cada persona.

1. OBJETO DE APRENDIZAJE UNO:


LA PRODUCTIVIDAD COMO FACTOR COMPETITIVO
1.1.

CONCEPTOS

Hace algunos aos se consideraba Direccin de Produccin dentro del contexto netamente fabril y se
dejaba de lado una realidad del da de hoy: tambin hay que gerenciar las empresas de servicios. Es por
ello que el trmino Operaciones se tom como una expresin que abarca tanto las acciones en el campo
fabril como en el de servicios. As que nuestro vocablo adecuado ser Direccin de Operaciones, en el
cual incluimos a cualquier tipo de empresa, independiente de su giro o tamao.
Al hablar de la Direccin de Operaciones, necesariamente debemos plantear la diferencia de conceptos
que consideramos equivalentes: administrar, dirigir y liderar. En el recorrido por el presente texto,
descubriremos la gran diferencia que hay entre estos tres conceptos. Una de las cosas que tienen en
comn es que todas estas funciones por igual se miden a travs de los resultados, de la gestin. Vamos a
entender el vocablo gestin como los resultados obtenidos, mediante la utilizacin de unos recursos, en
busca de unos objetivos, pasando de una situacin inicial A a otra final B que se espera que sea
mejor.
La gestin, la transformacin, la produccin, la fabricacin, la generacin de valor, son trminos similares
que estn enmarcados dentro del contexto de los sistemas. Vamos a entender un sistema como un todo
que lo componen muchas partes, en la cual cada parte contribuye al propsito del sistema, pero en la que
ninguna parte por s sola puede lograr dicho propsito, aunque cada una de las partes tenga su propio
propsito de forma interdependiente. As que podemos comprender cmo encaja cada parte en el
sistema, pero no podemos entender el sistema identificando cada parte; podemos comprender cmo
funciona el sistema, pero no podemos conocer el sistema sin mirarlo desde fuera para ver por qu existe.
Para entender un sistema debemos comprender su propsito, sus interacciones y sus interdependencias.
Lo usual es que un sistema siempre lo encontraremos dentro de otro sistema.
Con base en lo anterior, podemos estudiar una definicin de Direccin de Operaciones, que es la que ms
me gusta por su sencillez y concisin:

La Direccin de Operaciones es Gestionar todos los recursos que una organizacin posee para obtener
sus bienes y servicios creando valor para el cliente.
Aqu el vocablo gestionar no se refiere exclusivamente a la consecucin de recursos, sino adems y sobre
todo al uso de estos recursos segn las estrategias de la organizacin.
Algunos reconocidos autores proponen otras definiciones, que aunque ms complejas, en el fondo son
iguales:
Diseo, operacin y mejoramiento de los sistemas de produccin que crean los bienes o servicios
primarios de la compaa (Chase, Aquilano, Jacobs)
Administracin de los recursos directos necesarios para producir los bienes y servicios que ofrece una
organizacin (Chase)
Podramos asegurar que la diferencia entre las organizaciones se da especialmente en la forma como
manejan sus operaciones. Gerenciar el sistema productivo (la operacin productiva y de servicios) es
gerenciar los procesos que lo conforman. En los siguientes apartados entenderemos qu es un proceso.

Algunos conceptos relacionados con operacin en el lenguaje gerencial, se representan en el grfico


1.1.: proceso, insumo, producto, adicin de valor. Otros conceptos que se deben comprender son
dueo del proceso, realimentacin y conocimiento.
@

Consulta: Qu diferencia hay entre liderar, gerenciar y administrar?

ENTORNO

INSUMOS

Proceso
Productivo

PRODUCTO

Adicin de valor

Realimentacin

Grfico 1.1.
1.2.

ANLISIS Y DISEO DE PROCESOS

Ubiquemos el entorno empresarial, basndonos en los grficos 1.1, 1.2 y 1.3 en los cuales hemos
esbozado la estructura de un proceso desde pticas diferentes:

Esquema actual:
Procesos superpuestos

Esquema esperado:
Procesos encadenados

Grfico 1.2.

En los grficos 1.1 y 1.2, hacemos referencia a una empresa estructurada por procesos, la cual presenta
suficiente claridad en las actividades que debe realizar, permitiendo con ello entregar el resultado
solicitado por el cliente. En la empresa que se tienen claros los roles, se puede determinar el alcance de
cada componente corporativo, establecer los recursos que se necesitan y observar su comportamiento
para mejorar la eficiencia, la eficacia y la productividad locales y generales.
Los resultados solicitados por el cliente, son sus requisitos, sus necesidades especficas. El cliente
determina lo que quiere. La satisfaccin de estas necesidades las proporciona la empresa con los
resultados que ofrece, a travs de sus procesos transformadores:

Resultados

Necesidad

Proveedor

PROCESO
TRANSFORMADOR

Cliente

Organizacin por procesos corporativos


Grfico 1.3.
El grfico 1.3., nos aclara algo fundamental: El cliente es quien decide qu quiere y la empresa es quien
debe indagar los deseos del cliente. Por eso la expresin crear mercado para un producto no es
totalmente correcta.
En este mismo cuadro observamos que el proveedor debe constantemente pensar en cules son las
necesidades de sus clientes, mientras que el cliente siempre estar pensando en los resultados que le
estn ofreciendo los diferentes proveedores, entre quienes escoger el que lo satisfaga mejor.
No puede concebirse un proceso sin un objetivo. Un objetivo no se alcanza sin un plan. Un plan no se
controla sin un indicador. As que un proceso no puede concebirse como un elemento aislado de la
estrategia organizacional. El objetivo de un proceso no puede desligarse de las necesidades y
requerimientos del cliente. Para entender el proceso, ste debe separarse en sus componentes y analizar
las relaciones que hay en ellas, de cara a las necesidades del cliente.
1.3.

QU ENTENDEMOS POR PROCESO

Definamos un proceso, considerando sus elementos constitutivos:


-

Es una serie de acciones (tareas y actividades) ordenadas y coordinadas que


al transformar los insumos y recursos disponibles,
agregan paulatinamente valor,
hasta obtener unos resultados (productos y servicios),
con el fin de satisfacer las necesidades y deseos de los clientes

Un proceso, entonces, es una sucesin de actividades interdependientes que buscan la consecucin de


un resultado orientado a un cliente interno o externo, en la que se agrega valor a un insumo y que
contribuye a la satisfaccin de una necesidad manifestada por los clientes. Un proceso es una secuencia
de actividades que crean valor para el cliente.

Los insumos son los elementos de entrada que se consumen en el proceso para agregar valor al resultado
final (materia prima, por ejemplo), los recursos son los elementos de entrada para el proceso de
transformacin o proceso productivo que se emplean una y otra vez; aqu identificamos el recurso
humano, la energa, la informacin, los bienes de capital. Los resultados o productos son los bienes y
servicios que se obtienen despus del proceso de transformacin, luego de agregar valor a los materiales,
hasta obtener la satisfaccin del cliente con un bien y/o un servicio.
Con base en esta definicin, podemos asegurar que todo trabajo es un proceso. Esta idea es muy clara:
Es posible identificar sus proveedores, sus insumos, su transformacin, sus resultados y sus clientes.
Generalmente un trabajo est conformado por subprocesos.
Una empresa es todo un sistema. Dentro de este sistema encontramos diferentes procesos y subprocesos
(trabajos). Si observamos las diferentes reas que conforman el organigrama, stas se pueden considerar
como procesos (Mercadeo, Finanzas, Recursos Humanos, Operaciones, Informtica, etc.). Aqu hay una
gran diferencia entre los actuales y los viejos modelos: Hay una evolucin de reas funcionales enfocadas
a las tareas, hacia reas enfocadas a los procesos.
En el caso del proceso de Operaciones al analizar sus elementos, encontramos los proveedores (de
materia prima e informacin), encontramos una serie de actividades de transformacin que agregan valor
(proceso productivo o prestador de servicios) y encontramos los clientes (que reciben los resultados del
sistema). Ver cuadro 2.1

Un ejemplo de procesos dentro de un sistema podra ser un restaurante. Identifique sus elementos y las
relaciones, los insumos y recursos, los procesos de transformacin, los productos y servicios.

Consulta: Qu resultados obtiene una empresa productiva? Cules son los resultados de una empresa
de servicios? Es vlido hablar de empresas netamente productivas (de bienes tangibles) y empresas de
servicios (de bienes intangibles)?
La funcin de Operaciones acta sobre los insumos, el proceso y los resultados. Es la responsable de
obtener los productos (bienes y servicios) de la empresa, para lo cual debe tomar decisiones
relacionadas con el proceso operativo, los sistemas de transformacin, los insumos y los recursos.
En las seccin siguiente vamos a discutir las cinco reas en las cuales las empresas que no tienen visin
de sistemas, tendrn la necesidad de hacer concesiones, trueques o negociaciones internas, buscando
optimizar sus resultados locales (objetivos personales y no objetivos organizacionales). Estas ideas ya
estn revaluadas, y hoy da se plantean estas mismas decisiones pero no como trueques irreconciliables
sino como aspectos esenciales del aparato productivo que deben administrarse y por consiguiente deben
establecerse polticas para cada uno de ellos, con sus respectivos objetivos.
1.4.

TRUEQUES (TRANSACCIONES O NEGOCIACIONES)

En la concepcin tradicional, el Director de Operaciones debe considerar como mnimo cinco reas de
decisin que interactan y las cuales no pueden satisfacerse todas al mismo tiempo:
- El Proceso
- La Capacidad
- El Inventario
- Los Recursos Humanos
- La Calidad y la Productividad

Adicionalmente hay cinco reas funcionales en toda organizacin que juegan un papel preponderante
alrededor de la funcin operativa y que tienen intereses en todas las reas de decisin citadas:
Mercadeo
Operaciones
Finanzas
Recurso Humano
Informtica

Acta sobre la demanda de bienes y servicios


Acta sobre la oferta de bienes y servicios
Adquiere y distribuye el capital requerido
Adquiere y distribuye el capital humano necesario
Provee y administra la informacin

El Director de Operaciones toma constantemente decisiones, sea a nivel estratgico (largo plazo), tctico
(mediano plazo) u operativo (corto plazo). Algunas de estas decisiones, que conllevan importantes
responsabilidades, estn enmarcadas dentro del conflicto de las cinco reas de decisin (proceso,
capacidad, inventario, recurso humano y calidad) y los intereses de las reas funcionales con quienes
interacta permanentemente (Finanzas, Mercadeo, Recursos Humanos, Informtica).
Estas decisiones suelen identificarse claramente, convirtindose en un factor supremamente conflictivo:
Proceso: Diseo y gestin del proceso acorde con las necesidades:

Qu tipo de proceso debe seleccionar (continuo, repetitivo, intermitente)


Cul es la tecnologa requerida.
Cmo debe ser el flujo del proceso.
Cul es la mejor distribucin fsica.

Capacidad: Cantidad de produccin requerida para cada perodo:


Cmo deben ser los planes de capacidad (corto, mediano y largo plazo) segn la visin
estratgica del negocio.
Cmo garantizar la buena preparacin de pronsticos de demanda.
Qu aspectos considerar para la planeacin de las instalaciones a largo plazo.
Cmo realizar Planeacin Agregada para el mediano plazo.
A qu detalle debe hacerse la programacin de actividades a corto plazo.
Inventario: La gestin del inventario conlleva la decisin de determinar la cantidad de capital que se va
a inmovilizar en la bodega:
Cundo y cunto pedir (o producir)
Cmo gestionar las compras, el almacenamiento, la distribucin.
Qu controles y qu cantidad de control se debe ejercer sobre los productos terminados,
productos en proceso y la materia prima.
Recurso Humano:
Gestionar el principal recurso de toda organizacin (por ser ste donde se
encuentra el concomimiento):

Diseo de los puestos de trabajo.


Requisitos para el cargo (perfil por competencias)
Cmo y cunta medicin de trabajo debe hacerse (tiempos esperados de las operaciones)
Cmo medir la productividad y cmo mejorarla continuamente.
Cual es la plantilla de personal requerida (cantidad de personas por cargo)
Cul es el nivel de capacitacin y entrenamiento requeridos y / o suministrados.

Calidad: Asegurar la conformidad de los bienes y servicios:

Qu modelo emplear para la planeacin de la calidad.


Cmo realizar el control estadstico de la calidad.
Cmo poner en marcha el programa de mejoramiento continuo.
Qu calidad del servicio se espera y cmo conseguirla.
Certificarse o no?

La gestin del Director de Operaciones se meda por el funcionamiento equilibrado de stas cinco reas
de decisin.
El equilibrio entre las decisiones estratgicas involucrara a toda la compaa; es por ello que con
frecuencia se presentaban conflictos aparentemente irreconciliables entre los directivos de la
organizacin, pues como lo mencionamos anteriormente, las otras reas funcionales tenan otros
intereses locales.

Para comprender mejor la trascendencia de los conflictos entre las reas funcionales de la Organizacin,
vamos a analizar en el ejemplo siguiente cmo entran en conflicto cuatro gerentes de la Compaa
Modelo S.A. en lo relacionado al manejo del inventario:
Ventas: $ 6.250.000.000 / mes
Composicin de inventarios (las cifras se dan en miles de pesos)
Materia Prima
1
2
3
4
5

1.250.000
2.500.000
625.000
1.250.000
0

Producto en
Proceso
187.500
0
375.000
625.000
0

Producto a
Empacar
437.500
625.000
250.000
625.000
2.500.000

Producto
Terminado
1.875.000
1.250.000
3.125.000
250.000
625.000

Total
Inventario
3.750.000
4.375.000
4.375.000
2.750.000
3.125.000

Mejor caso para el Gerente de Ventas?


Mejor caso para el Gerente de Produccin?
Mejor caso para el Gerente Financiero?
Mejor caso para el Gerente de Compras?
Mejor caso para la Empresa en general?
Peor caso para la Empresa en general?
Cuando las reas de decisin entran en conflicto (proceso, capacidad, inventarios, recurso humano y
calidad), es cuando surgen, como alternativa de solucin, los trueques o transacciones, lo que quiere
decir que habra la necesidad de sacrificar parte de una decisin en beneficio de otra decisin; quiz
alguna rea funcional vera sacrificadas sus metas debido a las metas de otra rea funcional.
Algunos ejemplos de trueques, negociaciones o transaccin entre decisiones:
Proceso:

En lnea, intermitente o por proyecto?

Capacidad:

Instalacin grande o varias pequeas?


Mxima capacidad e inventario bajo? o inventario alto y baja capacidad?
Fuerza de trabajo estable o variable segn la demanda?

Inventarios:

Inventario de seguridad alto o bajo segn el servicio?


Sistema de planeacin extenso o sencillo?
Costo alto por pedir (producir) o costo alto por almacenar?

Recurso H.:

Calidad:

Trabajadores especializados o generalistas?


Qu grado de supervisin debe ejercerse?
Medir o no el trabajo?
Personal propio o tercerizado?
Prevencin de fallas o deteccin de defectos?
Inspeccin antes de entrega o garanta?
Muchas o pocas inspecciones?
Control del proceso o muestreo de aceptacin?

Se ha sugerido que la produccin de grandes volmenes tiende a reducir muchos de los problemas de la
operacin, especialmente debido a las economas de escala con las cuales se logra reducir notablemente
los costos unitarios, adicionalmente a la famosa curva de experiencia. Realmente no siempre son stas las
soluciones ptimas pues, como lo demuestra Goldratt, es posible que los grandes volmenes oculten los
verdaderos problemas del proceso productivo. Adicionalmente en los mercados globales de hoy ha
surgido una nueva variable trascendental: ya no hay mercados masivos, sino mercado segmentados, de
donde se desprende que toda organizacin que desee mantenerse a flote debe aprender a manejar
pequeos volmenes de produccin y ser supremamente flexible a los cambios en los gustos del
consumidor y oportuno en las entregas. Parte de este tema se retomar en los conceptos de Produccin
Justo a Tiempo y la Teora de las Restricciones que desarrollaremos en otro captulo.
Al entender el sistema productivo como la transformacin de los insumos (entradas del sistema) para
convertirlos en productos (salidas del sistema), estamos afirmando que el Director de Operaciones es
responsable de la gestin del proceso de transformacin, as como de la realimentacin continua que
permita ajustar la combinacin de insumos y tecnologa para lograr los productos y servicios deseados
(ver grfico 1.1).
Conocer el sistema en su totalidad es esencial para gerenciarlo, como lo hemos dicho repetidas ocasiones.
Para ello debemos recopilar toda la informacin de sus elementos y sus relaciones. Parodiando a Peter
Drucker, podemos decir que si se tiene la informacin sobre el proceso, tenemos el poder de decisin
sobre los resultados.
Resulta fundamental lograr un balance no slo de las decisiones propias de la funcin de operaciones,
sino adems de las funciones de las reas que puedan entrar en conflicto con ellas, tales como Mercadeo,
Finanzas y Recurso Humano, especialmente. Este balance slo se logra con una adecuada estrategia
corporativa, en la que se especifica cmo va a competir la compaa en el mercado y el papel que debe
desempear cada rea: la funcin de operaciones como soporte a la competitividad, la funcin de
mercadeo como interlocutor de los deseos del cliente y la funcin de finanzas, recursos humanos e
informtica como proveedores de recursos. Recordemos que la empresa es un equipo (con objetivos
comunes) y no un grupo (con objetivos individuales) que trabaja bajo un sistema. Podemos concluir que
al definir una estrategia corporativa que abarca toda la empresa, estamos dando un sentido de sistema;
cuando la estrategia es local, ignoramos la esencia de sistema y los resultados globales no sern los
mejores.
Por ltimo, la funcin operativa tiene cinco dimensiones del desempeo (indicadores clave, si se quiere)
que debe atender, y las cuales debe optimizar simultneamente. Nos referimos a las dimensiones de
costo de la operacin, confiabilidad en las entregas, calidad en sus resultados, flexibilidad a los cambios
en las necesidades y oportunidad en las entregas. Estas dimensiones siempre marcarn la diferencia entre
una buena y una mala gestin. A estas dimensiones nos referimos cada vez que planteamos una
estrategia o desarrollamos un plan. Ya no hay trueque entre decisiones: las reas de la compaa deben
priorizar estas dimensiones buscando el beneficio general para la empresa.

10

1.5.

DISEO DEL PRODUCTO:

Uno de los aspectos trascendentales dentro de la Direccin de Operaciones es la elaboracin de un


producto o servicio que constantemente cumpla con las necesidades, expectativas y gustos cambiantes de
sus clientes.
@

Qu diferencia hay entre cliente y consumidor?

El diseo o rediseo de un producto slo puede lograrse efectivamente cuando conocemos qu es


realmente lo que desea nuestro cliente final. Debemos preguntarnos qu quiere e interpretar y convertir
sus deseos y expectativas en un modelo viable. El cliente nos habla en atributos y la empresa lo
escucha en especificaciones.

&

Qu diferencia hay entre atributo y especificacin?


Cuando se disea un producto, debemos tener en mente tres etapas fundamentales en el diseo:
Diseo Funcional: Hacemos referencia al diseo que se hace inicialmente y con el cual pretendemos
satisfacer la necesidad de algn cliente. Es el prototipo, el diseo en borrador, el piloto o como quiera
llamrsele. Aqu el aspecto que se resalta es la funcionalidad, esto es, que el producto o servicio
realmente cumpla con lo que el cliente espera, sin importar por ahora los costos incurridos en dicho
modelo. Hablamos entonces de las caractersticas mercadolgicas del producto o atributos.
Diseo Industrial: Una vez que el producto o servicio tiene la aprobacin, por as decirlo, del cliente, se
pasa a la fase segunda. Necesitamos un producto o servicio que cumpla las expectativas del cliente, pero
al que debe definrsele claramente los materiales a usar, las dimensiones, el proceso de produccin y
todos los requisitos tcnicos. Aqu definimos entonces las caractersticas tcnicas, las caractersticas fsicas
del producto. Diseamos los planos, el proceso y las pruebas de aceptacin. Conformamos entonces las
especificaciones del producto, en lenguaje de ingeniera.
Diseo de Manufactura: Cuando tcnicamente se ha logrado disear un producto o servicio que
cumple con los requisitos del cliente y que tiene claramente definidas sus especificaciones, pasamos a la
fase tercera y ltima del diseo: necesitamos un producto que podamos manufacturar o un servicio que
podamos prestar con los recursos de que disponemos. Aqu surgen las necesarias concesiones,
discusiones y acuerdos entre quien disea y quien produce, pues un producto tcnicamente puede ser
viable, pero operativamente irrealizable. De aqu salen las instrucciones definitivas que se seguirn
aplicando, y que se convertirn posteriormente en el procedimiento de elaboracin del producto.
Para que las diferencias entre las tres etapas del diseo no sean insalvables, o para evitar que sean un
retrazo considerable dentro del proyecto del nuevo producto o servicio, es conveniente que desde el
comienzo se constituya un equipo interdisciplinario de mercadeo, ingeniera y manufactura, para que en
conjunto lleguen a una solucin ms prctica y gil en tiempo y costos. En ocasiones, el equipo es
complementado por funcionarios equivalentes del cliente externo, cuando se disea para otra empresa.
En trminos generales, el desarrollo de la idea hasta la puesta en marcha, sigue la siguiente secuencia:

Generacin de ideas frente a una necesidad


Seleccin del producto o servicio ms adecuado
Diseo preliminar (prototipo)
Diseo industrial y de manufactura (diseo final)
Decisin sobre instalaciones
Seleccin del proceso de fabricacin o prestacin del servicio
Planeacin de la capacidad, programacin de la produccin y programacin del trabajo

11

1.5.1. DESPLIEGUE DE LA FUNCIN DE CALIDAD QFD


Una forma de interpretar los deseos del cliente y convertirlos en especificaciones es utilizar la Casa de la
Calidad, desarrollado por la Toyota para optimizar los procesos y que la denomin Despliegue de la
Funcin de Calidad (QFD), que consiste en una metodologa que traduce la voz del cliente (atributos) en
parmetros de diseo (especificaciones) que pueden utilizarse horizontalmente dentro de la empresa.
Uno de los aspectos trascendentales dentro de la Direccin de Operaciones es la elaboracin de un
producto o servicio que constantemente cumpla con las necesidades, expectativas y gustos cambiantes de
sus clientes.
Una forma de interpretar los deseos del cliente y convertirlos en especificaciones es utilizar la Casa de la
Calidad, desarrollado por la Toyota para optimizar los procesos y que la denomin Despliegue de la
Funcin de Calidad (QFD), que consiste en una metodologa que traduce la voz del cliente (atributos) en
parmetros de diseo (especificaciones) que pueden utilizarse horizontalmente dentro de la empresa
Se desarrolla en cuatro matrices bsicas:

Identificar las necesidades del cliente, entender qu espera de sus productos o servicios,
expresados en las propias palabras del cliente. Luego pasamos a analizar e interpretar la
necesidad del cliente para elaborar a partir de ellas, las especificaciones que hacen que el
producto o servicio final cumpla lo que el cliente desea (requisitos vs. especificaciones)
Establecer los insumos requeridos que permitan cumplir con las especificaciones (insumos y
partes)
Determinar y desarrollar los procesos necesarios que permitan transformar los insumos en
productos (operaciones)
Detallar las especificaciones finales del producto para que el proceso de fabricacin (o prestacin
del servicio) cumplan los deseos del cliente (plan de produccin)

En otras partes se le conoce como Desdoblamiento de la Calidad y queda claro que el objetivo general
de la herramienta es traducir las necesidades actuales de los clientes en caractersticas de producto
(llamados a veces especificaciones), con base en las cuales se determina qu insumos se requieren, qu
procesos se deben disear para alcanzar esas caractersticas y qu controles se deben implementar para
garantizar que los procedimientos conduzcan a los objetivos.
El diseo obtenido, con las caractersticas positivas de calidad incorporadas, puede resultar bueno, pero
aunque sea agradable al cliente tal vez le parezca a ste muy costoso, por lo cual es necesario reducir el
costo del producto realizando un anlisis de valor. Por esto hay que considerar la relacin entre precio,
utilidad y costo segn el contexto actual:
Costo + Utilidad = Precio

(Cuando la empresa poda imponer un precio de venta al mercado)

Precio Costo = Utilidad

(Necesidad de competir en el mercado)

Precio Utilidad = Costo

(Hoy el mercado controla el precio y la utilidad)

El proceso QFD se desarrolla en matrices sucesivas, cuyo esquema general es como se muestra a
continuacin:

12

MATRIZ
1

Necesidades y caractersticas

MATRIZ
2

Insumos requeridos
MATRIZ
3

Procesos necesarios
MATRIZ
4

Especificaciones finales

13

Expliquemos cmo se hace la matriz 1 (Identificacin de las necesidades del cliente), la metodologa es
similar para las otras matrices. Desarrollaremos el modelo aplicndolo a un ejemplo relacionado con el
diseo de empaque para Bolsas de Basura
REQUERIMIENTOS DEL CLIENTE
La ms importante de todas las tareas es identificar cules son las demandas de los clientes. Estas
demandas deben ser frases afirmativas, utilizando el lenguaje de los propios clientes y claras para toda la
organizacin.
El listado de demandas puede surgir a travs de una lluvia de ideas (brainstorming) realizado por el
propio equipo encargado del QFD.

Cierre
resistente

Sellado

Fcil separar
del rollo

Biodegradable

Fcil de cerrar

Fcil abrir y
colocar

No se rompa
la bolsa

Perfumada

Agrupndolos por categoras tendremos:

COMODIDAD

SEGURIDAD

OTROS

Fcil separar del


rollo

No se rompa la
bolsa

Biodegradable

Fcil abrir y
colocar

Sellado

Perfumada

Fcil de cerrar

Cierre resistente

As que obtendremos la lista de los requerimientos del cliente, agrupados por categoras. Esta lista de
demandas o atributos de los clientes conforman la primera de las casillas de la matriz.

14

DEMANDAS
COMODIDAD

Fcil de separar del rollo


Fcil de abrir y colocar
Fcil de cerrar

SEGURIDAD

Que no se rompa
1

Cierre resistente
Sellado
OTROS

Perfumada
Biodegradable

ENTORNO Y PLAN DE MEJORA


Para cada una de las demandas se valora una serie de aspectos:
Tasa de importancia (TI): se atribuye una ponderacin de 1 a 5 (de menos a ms) a cada demanda.
Situacin actual (SA): se califica entre 1 y 5 la situacin de la compaa con respecto a cada demanda.
Plan de la organizacin (PL): valorar de 1 a 5 la situacin en que se deseara estar para cada una de
las demandas.
Tasa de mejora (TM): se calcula dividiendo el plan de la organizacin (PL) por la situacin actual (SA).
Es decir: TM=PL/SA.
Importancia de las ventas (IV): atribuir un peso a cada demanda del cliente segn lo importante que
resulta satisfacerla para aumentar las ventas (1.5 muy importante; 1.2 relativamente importante; 1
irrelevante o casi irrelevante)
Peso absoluto de cada demanda: se calcula multiplicando la tasa de importancia (TI) por la tasa de
mejora (TM) y por la importancia en las ventas (IV). Es decir: Peso absoluto=TI x TM x IV.
Peso solicitado (peso relativo): se calcula convirtiendo el peso absoluto en porcentaje. (Dividir cada
peso absoluto por la suma de valores absolutos y multiplicar por 100).
Con estos clculos llenamos la segunda casilla de la matriz

15

CARACTERSTICAS TCNICAS
En esta parte se trata de listar las caractersticas del producto que estn relacionadas con las demandas
de los clientes. Deben ser caractersticas controlables y medibles. Conviene listar, como mnimo, una
caracterstica de calidad para cada demanda del cliente.

16

Las caractersticas tcnicas se pueden estructurar agrupndolas en grupos afines. En algunos casos, se
indica con una flecha si el valor de la caracterstica interesa que sea grande o pequeo.
INTERRELACIONES
Esta es la parte central del esquema. Se forma una matriz en la que las filas son las demandas de los
clientes y las columnas las caractersticas tcnicas del producto. En cada celda (interseccin de fila y
columna) se coloca:
(En el extremo superior izquierdo). Un valor que indica el grado de relacin existente entre la
caracterstica de calidad y la demanda del cliente que se cruzan en esa celda. El criterio es: 9 cuando la
correlacin es alta; 3 cuando es media y 1 cuando es dbil. Cuando no existe relacin se deja la casilla en
blanco.
(En el extremo inferior derecho). El producto del valor que se ha dado a la relacin por el peso solicitado
de esa demanda. Por ejemplo, entre la demanda del cliente Que no se rompa la bolsa y la caracterstica
tcnica Resistencia a la traccin del plstico hay una fuerte correlacin, y por tanto la cuantificamos con
el valor 9. Como el peso solicitado para esta demanda es 18.07, el segundo valor es 9 x 18.07=162.63
(163). Por qu 1, 3, 9? Se trata de destacar las diferencias de la importancia que se debe dar a cada
una de las caractersticas.
Con esta informacin completamos la casilla 4 de la matriz

17

CORRELACIONES ENTRE CARACTERSTICAS TCNICAS


El tejado triangular es la zona donde se refleja la influencia que las caractersticas tcnicas pueden tener
entre si. Por ejemplo, aumentar la resistencia a la traccin del plstico aumenta tambin la presin a
la estanqueidad y aumenta el contenido mximo. Como mejorar una caracterstica implica mejorar
tambin las otras, hemos puesto un signo + en la zonas de cruce de ambas. Sin embargo, conseguir una
mayor resistencia a la traccin implica un mayor tiempo de degradacin. Por tanto, en este caso mejorar
una caracterstica implica empeorar otra, por lo que ponemos un signo en la zona de cruce

OBJETIVOS DE DISEO
Esta parte consta de: Importancia de cada caracterstica tcnica. En primer lugar, se calcula la
importancia total para cada una, cuantificada como la suma de valores asignados a cada demanda del
cliente. Por ejemplo, la importancia total asignada a la caracterstica Resistencia a la traccin del
plstico es 163 (Que no se rompa) + 46 (Cierre resistente) + 37 (Sellado) = 246. Una vez tenemos el
total para cada caracterstica, se calcula el porcentaje de importancia que corresponde a cada una de
ellas. Como el total de los valores asignados a la importancia es 1087, el porcentaje que corresponde a la
resistencia a la traccin es 246 x 100 / 1087 = 22.63
Valores actuales de nuestro producto (en el caso de que se trate de una mejora) y valores de la
competencia para las caractersticas consideradas.
Plan de accin, valores objetivo para cada caracterstica. A la vista de la importancia de cada
caracterstica, y de los valores que corresponden a nuestro producto actual y los valores de los productos
de la competencia, se deciden los valores objetivos para el nuevo diseo

18

La matriz resultante definitiva (necesidades y caractersticas) se muestra en la pgina siguiente. Es


necesario recordar que antes de darla por concluida hace falta analizar si las especificaciones encontradas
realmente son diferentes entre ellas, esto es, que una especificacin no signifique lo mismo que otra.
Ya tenemos las caractersticas tcnicas, ahora con base en ellas definimos los insumos (o las partes)
necesarios. Esta sera la matriz de insumos requeridos. Su desarrollo es muy similar, solo que el nfasis
est en los componentes
Cuando hayamos encontrado los insumos necesarios pasamos a definir los procesos requeridos, o sea, la
matriz de procesos. Aqu el enfoque est en cmo se van a obtener los requisitos o especificaciones
hallados
Con base en los procesos requeridos pasamos a determinar las especificaciones definitivas para elaborar
las bolsas de basura. Esta sera la matriz definitiva, en la que se describen las especificaciones del
producto de forma tal que pueda cumplirse por parte de la empresa, pero que al tiempo satisfaga las
necesidades de los clientes

19

1.6.

EJERCICIOS RESUELTOS

Determinar los elementos que conforman los siguientes sistemas:


Sistema

Insumos

Recursos
adicionales

Funcin de
transformac.

Resultados

Hospital

Pacientes

Mdicos
Enfermeras,
Equipo,
Laboratorio

Atencin en
salud

Pacientes
recuperados

Restaurante

Cliente con
hambre

Ingredientes,
Chef,
Meseros,
Entorno

Preparacin de
alimentos

Cliente
satisfecho

Universidad

Bachilleres

Profesores,
Libros,
Aulas

Formacin e
informacin del
conocimiento

Profesionales

Almacn por
departamentos

Compradores

Exhibicin,
Existencias,
Vendedores

Vender
productos

Cliente
satisfecho

20

PARA CONSULTAR Y DISCUTIR


1.

Cul es la diferencia entre Direccin de Operaciones e Investigacin de Operaciones?

2.

Describa los elementos de los siguientes sistemas: Una lnea area, una sucursal bancaria

3.

En qu se diferencian y en qu se parecen las funciones de Operaciones, Mercadeo y Finanzas?

4.

Qu diferencia hay entre gerenciar la produccin y gerenciar las operaciones?

5.

Qu diferencia hay entre decisin estratgica, decisin tctica y decisin operativa?

6.

A continuacin se dan dos definiciones de Direccin de Operaciones. Comprelas y exprese su


opinin (en qu se parecen, en qu se diferencian, en qu se complementan, en qu se
contradicen)
Desde el punto de vista conceptual, la Direccin de la produccin y las operaciones abarca todo
tipo de trabajo productivo en el que estn en juego los criterios de eficiencia y efectividad (Levin)
Los gerentes de operaciones son los responsables de la produccin de bienes o servicios en las
organizaciones. Los gerentes de operaciones toman decisiones en lo que respecta a las funciones
operativas y a los sistemas de transformacin empleados. La Direccin de Operaciones estudia el
proceso de la toma de decisiones dentro del mbito de la funcin operativa (Bufa)

1.7.

TIPOS DE PROCESOS Y DISPOSICIN INTERNA

Para que una empresa, sea de servicios o productiva, funcione adecuadamente, debe tener una
disposicin fsica que permita lograrlo. Para entender el concepto de distribucin interna o Layout, es
necesario partir del conocimiento del tipo de sistema productivo que realiza dicha empresa.
1.7.1. SISTEMAS DE PRODUCCIN
El sistema de produccin, esto es, la forma general como estn distribuidas las mquinas y las reas,
obedece a los procesos necesarios que deben llevarse a cabo para obtener los productos y servicios que
se ofrecen en la empresa.
Tiene los siguientes tipos bsicos: Intermitente (o Produccin de Taller), Intermitente (o Produccin por
lotes) y Continua (o Masiva). La produccin por clulas es una forma particular de hacer que la
produccin por lotes obtenga muchos beneficios de la produccin masiva, por lo que algunos autores la
consideran como un cuarto sistema de produccin con el nombre de Produccin Celular (o Modular, o
Hbrida, o Flexible).
PRODUCCIN DE TALLER (INTERMITENTE)
Se estima que ms del 50% de las plantas utilizan este tipo de sistema productivo. Un taller es un modo
conveniente para una empresa que elabora muchos productos diferentes con un volumen relativamente
bajo de demanda de cada uno. Son usuales los artculos hechos con especificaciones del cliente, para los
cuales se requiere mquina y herramientas de propsito general, personal altamente capacitado y
mediano volumen de inventario de materia prima de tipo general.

21

Se dice que las instalaciones de este sistema productivo estn enfocadas al proceso. Una de las
caractersticas es que se agrupan mquinas similares y con ellas se conformar departamentos. Los
productos pasan de un departamento a otro segn una secuencia de operaciones dada en la Hoja de
Ruta.
Hay grandes dificultades en este sistema, como los altos gastos asociados a la diversidad de maquinas y
equipos, la sub-utilizacin de maquinas y equipos, excesivo manejo de materiales e inventario en proceso
debido al desbalance entre las cargas y las capacidades de las mquinas, a veces algunos productos
deben devolverse a un departamento para terminar algn proceso, se requiere de mucha rea fsica para
almacenamientos temporales, cada lote de artculo requiere de su propia orden de taller. La productividad
tiene a ser baja debido al nmero de montajes, las plantas son escasamente automatizadas pero son
bastante flexibles para producir diversos artculos diferentes.
La programacin de este tipo de sistema es muy compleja y se emplea especialmente los sistemas MRP
de los que hablaremos luego. Es muy frecuente que trabajen bajo pedido y raras veces bajo pronstico.
Se dan dos clases: los de fabricacin, por ejemplo restaurante, hospital, oficinas de atencin al cliente; los
de proyecto. Que se hacen una sola vez, como ejemplo la construccin de un edificio, la elaboracin de
un software.
PRODUCCIN POR LOTES (INTERMITENTE)
Este sistema se sita entre la Produccin de Taller y la Produccin Masiva. Es un sistema muy
conveniente para las empresas que deben producir volmenes intermedios artculos pero cuya variedad
no en tanta como la de un taller de fabricacin. A diferencia del sistema de Taller, se conocen los
productos que se van a hacer a lo largo del ao, cada uno con una demanda relativamente estable y
continua.
Generalmente la capacidad de la planta es mayor que la demanda y por ello se debe producir por lotes (o
tandas de produccin). Los artculos se producen y almacenan a un nivel predefinido para cumplir con la
demanda presente y futura, luego la empresa se transforma para obtener el siguiente artculo en la
secuencia de produccin (programa de produccin). Si un artculo ha descendido del nivel preestablecido,
se reprograma su elaboracin (un nuevo lote).
Las mquinas y equipos son algo especializados y de alta velocidad, pero su personal operativo no es tan
especializado como en el caso del Taller. Hay alguna automatizacin y algunas mquinas y equipos se
agrupan para ciertas tareas, lo que significa colocar juntas diferentes tipos de mquinas. La productividad
es mayor que en el sistema de Taller.
La produccin se programa bajo la metodologa TOC y la OPT de las cuales hablaremos luego. No es
usual que estn departamentalizadas, sino ms bien distribuidas en grupos de mquinas diferentes, por lo
que se dice que este sistema tiene un enfoque al producto.
Ejemplos de este sistema: muebles, electrodomsticos.
PRODUCCIN MASIVA (CONTINUA)
Se utiliza para la produccin de grandes volmenes de pocos artculos. A veces la planta entera se dedica
a un solo producto o lnea de productos similares. El equipo es muy especializado y rpido, hay una gran
inversin en herramientas, plantillas y accesorios. El trabajo se divide en grupos pequeos y se busca en
especial que haya eficiencia a travs de un herramental y un mtodo muy claramente definido. Se
requiere personal con capacidades mnimas ya que su trabajo es casi rutinario (son especialistas pero de
una pequea serie de actividades y no de la elaboracin de todo un producto). La productividad es alta
especialmente debido a al automatizacin. Este sistema est enfocado al producto.

22

El ritmo de la cantidad de productos fabricados (salida) se controla fcilmente, por lo que puede ajustarse
el nivel de fabricacin a los cambios de la demanda segn las variaciones del inventario. Esto quiere decir
que la velocidad de salida puede hacerse coincidir fcilmente con las necesidades de demanda.
La distribucin tpica de las mquinas y equipos se da a travs de estaciones de trabajo. Una estacin de
trabajo es una agrupacin especfica de mquinas, equipos y personas. Se reconocen dos tipos de sistema
de produccin continuo, la lnea de ensamble (montaje) y la lnea de flujo de produccin. La lnea de
ensamble, que detallaremos ms adelante, se aplica en una planta o parte de ella en la cual no se
transforman los elementos sino que se fusionan hasta obtener el producto final (montaje de un
computador, pro ejemplo). La lnea de flujo de produccin se utiliza en los procesos de produccin
continuos donde hay transformaciones fsicas de los elementos hasta obtener un producto (petrleo, por
ejemplo).
La programacin usual de este sistema es a travs del JAT. Son muy usuales los inventarios y aunque se
pueden elaborar pedidos especficos, lo usual es que la base de la programacin de la produccin sea el
pronstico de la demanda en combinacin con los pedidos en firme.
PRODUCCIN CELULAR (FLEXIBLE)
Se aplica en un proceso productivo que est en el intermedio entre la produccin de taller y la produccin
masiva, pero que busca obtener las ventajas de los dos sistemas. En este sistema se agrupa un gran
nmero de piezas comunes y se producen en una clula compuesta de todas las mquinas que se
necesitan para elaborar las piezas del grupo. Cuando se requieren grandes cantidades de cada pieza, las
clulas pueden automatizarse casi por completo (de all el nombre de manufactura flexible).
La ventaja fundamental del sistema est en que reduce el costo unitario de produccin al aumentar el
volumen de fabricacin o ensamble con el mismo montaje (disposicin de mquinas y equipos).
Reuniendo y procesando piezas similares juntas en una clula, los tiempos de montaje de mquina se
reducen y se incrementan los ritmos de fabricacin, eliminando herramientas duplicadas. El personal
operativo obtiene mayor productividad y calidad debido a que son especialistas de un nmero
determinado de piezas a producir.
Se dice que este sistema est enfocado a la clula. Se programa la produccin con base en niveles de
inventario y pronsticos de la demanda, utilizando la metodologa JAT. Hablaremos de esto ms adelante
1.7.2. LAYOUT O DISPOSICIN INTERNA
Esquemticamente, podemos visualizar los cuatro tipos de sistemas productivos en el grfico siguiente,
desde el sistema de Taller hasta el sistema masivo:

23

Grfico 3.6
La forma como se distribuyen las diferentes secciones o departamentos de un rea de produccin, o de
servicios y en general de cualquier instalacin fsica, se convierte en un factor clave para la productividad
y respuesta efectiva de una organizacin hacia sus clientes.
Somos conscientes de la distribucin fsica en un almacn por departamentos, donde vemos al hacer
nuestras compras, una serie de pasillos, estanteras, mercanca, etc. Vemos en una oficina bancaria cmo
estn dispuestas las oficinas, las taquillas, los computadores, etc.
El concepto de distribucin de las instalaciones o layout lo entenderemos como la disposicin que se le
da a los recursos fsicos de una empresa de forma tal que permitan ejecutar sus procesos
productivamente.
Aqu, por supuesto, incluimos no slo la disposicin de las mquinas y las bodegas. Tambin tenemos en
consideracin las oficinas, las instalaciones de servicios para los empleados, los accesos, la seguridad, la
red de sistemas y todo lo que deba organizarse en la empresa. De la definicin que adoptamos, pueden
sustraerse los siguientes objetivos:

Reduccin del riesgo para la salud y aumento de la seguridad


Elevacin de la moral y la satisfaccin del recurso humano
Incremento de la produccin
Disminucin de retrasos de la produccin
Ahorro de rea ocupada
Reduccin del manejo de materiales
Mayor utilizacin de la maquinaria
Reduccin del material en proceso
Reduccin del tiempo de fabricacin
Reduccin del trabajo indirecto

24

Mejorar la supervisin
Disminucin de la congestin
Disminucin de daos
Mejorar la adaptacin a los cambios
Contribuir a la mejora de la calidad

Esta labor es todo un desafo, si se tiene en cuenta que el diseo debe considerar aspectos tcnicos
relacionados con la arquitectura, as como la ubicacin de los recursos productivos y las instalaciones de
servicios. En nuestro caso, sin pretender abarcar en esta seccin todo el contenido, vamos a describir
algunos elementos que deben considerarse en una instalacin productiva:

Recibo de mercanca
Zona de revisin
Almacn de suministros
Planta de Produccin
Almacn de Producto Terminado
Zona de despacho y destelle
Zona de Cargue
Vehculos repartidores
Vehculos de ingreso de mercanca
Servicios a los empleados (vestier, comedor, baos)
Almacn de ventas
Oficinas de empleados

Si bien la distribucin fsica tiene algo de arte y mucho de tcnica, hay algunos principios que deben
cumplirse. Entre los ms destacados tenemos:

Integracin del conjunto para facilitar el flujo


Mnima distancia recorrida para los productos, los materiales y los operarios
Circulacin, valindose de pasillos, permitiendo acceso a las mquinas y oficinas
Aprovechamiento del espacio cbico
Satisfaccin y seguridad para los empleados
Flexibilidad para permitir reacomodaciones en caso de ser necesario

Para qu se emplea la Distribucin en Planta? Esta pregunta, que tiene unas implicaciones especiales, se
presenta especialmente cuando se da una de las siguientes circunstancias: Diseo de una planta nueva,
expansin o traslado, reordenacin, ajustes menores
1.7.3. QU TIPO DE FLUJO DE PRODUCCIN TENEMOS?
Segn el tipo de produccin que se determine para los procesos, tendremos una de las siguientes
distribuciones: En cadena, en clulas, por proceso, por posicin fija. La decisin del tipo de flujo
depender del tipo de producto, del tipo de materiales, del tipo de maquinaria y de la interrelacin entre
operarios y equipos.
En cadena (en lnea o por producto): Un producto o parte de ste se realiza en un rea y el
material, que siempre est en movimiento como lo est el producto, pasan a otra rea, las que
estn ordenas por secuencia de uso. Ejemplos: ensamblaje de un automvil, fbricas de
fundicin, confecciones, embotellado.
En clulas: Esta es una sofisticacin de los sistemas productivos repetitivos (por lotes o
intermitentes), propia de la filosofa justo a tiempo, la cual ser analizada en detalle ms
adelante.

25

Por proceso (o funcin): Todas las operaciones del mismo proceso estn agrupadas por sus
caractersticas similares. Ejemplos: rea de soldadura, departamento de mantenimiento, seccin
de tratamiento trmico.
Por posicin fija: Permanece el material o el componente en un lugar fijo, invariable, sin
movimiento; todas las herramientas, las maquinarias, los operarios y otras piezas de material
concurren a ella. Ejemplos: la elaboracin de un barco en un astillero, la construccin de un
edificio, la fabricacin de un avin comercial.
Los factores crticos que intervienen en nuestros procesos, tendrn mayor o menor influencia en nuestras
actividades. Al determinar dicha influencia, podemos tener una idea de la forma como debemos disponer
internamente nuestros recursos. Ellos son: Materia, espera, maquinaria, servicio, hombre, edificio,
movimiento y cambio
Los tipos de movimientos en la planta nos indican cmo van a interactuar entre s los diferentes recursos,
lo que conoceremos a travs del tipo de movimientos que vamos a tener, veamos algunos ejemplos:
Tipo de movimientos:

Ejemplo:

Movimiento del material


Movimiento del hombre
Movimiento de maquinaria
Material y hombre
Material y maquinaria
Hombre y maquinaria
Hombre, materiales y maquinaria

Embotellado
Estibado en almacn
Soldador porttil
Lnea de ensamble
Mquinas de Control Numrico
Pavimentacin
Fabricacin naval

1.7.4. MTODO PARA LA DISTRIBUCIN FSICA POR PROCESOS


El mtodo que nos servir para aproximarnos a una distribucin (sea de una planta o de una oficina),
para sistemas de taller o sistemas intermitente, consta de varios pasos:
Primer paso: Obtener la lista con los requerimientos fsicos (cantidad de mquinas necesarias,
dimensiones en piso de cada una, requerimientos de espacio para cada mquina, espacio para
almacenamiento, espacio para servicios generales como vestidores y baos, oficinas. Cada tem
incluye sus requerimientos propios y adicionales de holguras como pasillos, inventarios en
proceso, herramientas, etc.). Se hacen las agrupaciones convenientes para obtener las zonas a
localizar (por ejemplo, oficinas, bodega, etc.). En la parte de oficinas, es conveniente disponer de
un listado de las personas que requieren espacio y cunto requiere cada uno.
Segundo paso: Se elabora el cuadro de prioridades, teniendo en cuenta la opinin del personal y
los administradores, obteniendo un cuadro como el siguiente:
Prioridad

Valor

Absolutamente necesario
Especialmente importante
Importante
Ordinario
No importante
Indeseable

4
3
2
1
0
-1

26

Tercer paso: Con base en el cuadro de prioridades y la agrupacin hecha, se procede a establecer
el tipo de relacin que existir entre cada tem a localizar. Se debe estimar el flujo de material (o
el de viajes si el anterior no es posible) entre cada uno de los grupos, considerando que es la
suma de dos vas, de A a B y de B a A. Esto sirve para establecer la prioridad que existe entre dos
grupos, como se aprecia en la tabla 3.27 (El total es la suma horizontal ms vertical)
Grupos
PR Produccin
BO Bodega
OF Oficina
CH Cuarto de herramientas
CO Comedor
MA Mantenimiento
CL Cuarto de vestidores
ER Embarque y recepcin

PR

BO

OF

CH

CO

MA

CL

ER

4
-

3
1
-

4
1
0
-

3
0
1
1

4
1
1
4

3
0
0
0

3
4
1
0

0
-

0
0
-

0
1
0
-

TOT
24
11
7
10
5
11
3
9

Tabla 3.27
Cuarto Paso: Para cada grupo (o departamento) se estima la necesidad total de espacio (rea
requerida) segn las condiciones especificadas en el estudio de capacidad que se desea tener
PR Produccin
BO Bodega
OF Oficina
CH Cuarto de Herramientas
CO Comedor
MA Mantenimiento
CL Cuarto de Vestidores
ER Embarque y recepcin

4800 (pies cuadrados)


3050
2400
1150
750
1000
600
1900

Quinto paso: Hacemos una divisin hipottica de bloques necesarios para una representacin
fsica (tabla 3.28):
Grupo
1 PR

rea
4800

Bloques
12

Grupo
5 CO

rea
750

Bloques
2

2 BO
3 OF

3050
2400

8
6

6 MA
7 CL

1000
600

2
2

4 CH

1150

8 ER

1900

5
Total

40

Tabla 3.28
Sexto paso: Tomamos el departamento o grupo que tenga el mayor nmero en la tabla del paso
tres. Alrededor de ste vamos colocando los departamentos que tengan relacin de cuatro; luego
tomamos el departamento que siga en puntaje y hacemos lo mismo, hasta hacer una distribucin
grfica de todos los departamentos, relacionados con flechas (grfico 3.7).

27

Grfico 3.7

Sptimo paso: Como tenemos cuarenta bloques, vamos a hacer una distribucin cuadriculada de
5 X 8, con base en esta distribucin grfica (tabla 3.29):
8
8
3
3
3
3
3
3

8
8
8
1
1
1
1
5

2
2
2
1
1
1
1
5

2
2
2
1
1
1
1
7

2
2
4
4
4
6
6
7

Tabla 3.29

Octavo paso: Ahora reemplazamos la cuadrcula por la distribucin fsica, segn el tamao de
cada bloque para cada grupo o departamento (grfico 3.8):
PR (1)

OF
(3)

CO
(5)

CL (7)

MA (6)
BO (2)
CH (4)

ER (8)

Grfico 3.8

28

Con los ajustes adecuados en las reas de cada grupo o departamento, tenemos una distribucin
adecuada para nuestras necesidades. Si elaboramos una matriz para relacionar los departamentos, lo que
hacemos es contar cuantos departamentos hay entre par (distancia rectilnea), y dicho valor lo
multiplicamos por la relacin determinada en el paso tres, se suma cada rengln y luego el total de los
renglones y hallamos as la eficiencia de la distribucin. Si hacemos modificaciones, podemos evaluar la
nueva eficiencia y as encontrar la mejor distribucin. Otra forma de evaluar la eficacia es obtener el rea
A de cada departamento y su permetro P. Se obtiene para cada uno la siguiente formulacin:
P
F=
4 A
Si 1 <= F <= 1.4, la distribucin es aceptable.
1.7.5. DISTRIBUCIN DE PLANTA PARA PROCESOS CONTINUOS (METODOLOGA DEL
JAT)
Para determinar la mejor distribucin posible, existen muchas metodologas, entre ellas estn la
programacin lineal, el anlisis de grafo, el centro de gravedad, el mtodo de tanteo. La aplicacin de
estas tcnicas se escapa del alcance del presente documento, pero vamos a mostrar un ejemplo
ilustrativo aplicando la metodologa JAT
Segn los conceptos del JAT, todo trabajo es un proceso, y uno de los principios fundamentales de esta
filosofa es el flujo. Esto nos indica que la distribucin de las mquinas debe obedecer al sentido en que
circula la produccin estableciendo lneas productivas y clulas de trabajo, buscando que la carga siempre
quede balanceada. Veamos esto grficamente: cuando colocamos en la seccin 3.3 el ejemplo de la
lavandera, tenamos el siguiente proceso:

Proceso de
lavado

Proceso de
secado

Proceso de
planchado

Proceso de
empaque

1 lb / min

2 lb / min

1.67 lb / min

0.83 lb / min

Claramente observamos una lnea de produccin. Para que est debidamente balanceado, esto es, que
cada subproceso consuma tiempos similares, requerimos una cantidad de mquinas diferente:

Proceso de
lavado
Proceso de
lavado
2 lb / min

Proceso de
secado

Proceso de
planchado

2 lb / min

1,67 lb / min

Proceso de
empaque
Proceso de
empaque
1,67 lb / min

Quedamos con una capacidad por minuto de 1,67 libras y con una holgura de 0.33 libras en lavado y 0.33
libras en secado. Esta lnea de produccin tiene entonces una capacidad de 1,66 libras por minuto. Ahora
que tenemos una mejor utilizacin de los recursos, es obvio que debe ubicarse cada mquina
conservando este flujo, lo que significa que la distribucin ser en una lnea recta o en forma de
herradura si no puede conservarse la lnea recta.
Otro ejemplo de distribucin que nos muestran Chase, Aquilano y Jacobs: Vemos una distribucin por
funciones, donde el material y el producto deben recorrer cada departamento, en esta secuencia: sierra,
torno, esmeril, tratamiento trmico, torno, prensa, sale de produccin. El recorrido es bastante grande e
interfiere con otros productos (grfico 3.9).

29

Sierra

Sierra

Sierra

Esmeril

Esmeril

Tratamiento
Trmico

Torno

Torno

Torno

Prensa

Prensa

Prensa

Grfico 3.9
Esta misma distribucin hecha por la tecnologa de grupos (JAT), esto es, agrupando mquinas que
conforman clulas, como se observa en el grfico 3.8, en el caso del torno y el esmeril. Las mquinas
estn dispuestas en forma secuencial de forma tal que los productos fluyan por la planta y no pasen
caticamente de un sitio a otro (grfico 3.10)
Esmeril
Esmeril
Sierra

Torno

Torno

Prensa

Torno

Prensa

Tratamiento
Trmico

Esmeril
Sierra

Torno

Grfico 3.10
Podemos definir una clula como un conjunto de mquinas de diferentes funciones que se agrupan para
conformar un conjunto que sirve a un propsito comn de produccin. Existe la metodologa para formar
las clulas, la cual puede ser consultada en textos especializados.
No vamos a referirnos a la distribucin de las instalaciones para una empresa de servicios, pues ella
depender directamente del tamao del negocio, del tipo de servicio y la ubicacin fsica de las
instalaciones. An as, veamos algunos aspectos por considerar en dichas organizaciones:

Recepcin
Ubicacin y distribucin de las oficinas
Iluminacin - ventilacin
Acceso parqueadero
Circulacin de los clientes
Circulacin de los empleados
Seguridad
Servicios a los empleados
Servicios al pblico
Instalaciones para computadores y telecomunicaciones

30

Deberamos tambin preguntarnos hasta que punto las oficinas deben estar cerradas, especialmente las
de tipo directivo, considerando que la administracin actual nos sugiere la direccin de puertas abiertas.
1.7.6. DISTRIBUCIN FSICA DE LA OFICINA
Los criterios, en general, para una distribucin de la oficina son similares a los de la manufactura tangible:
Se pueden organizar por producto o por proceso. En la prctica, lo ms usual es que haya un arreglo
alrededor de clulas, con suma flexibilidad de ser necesario.
Una forma de plantear la distribucin es a travs de una matriz de relaciones como el que se muestra a
continuacin, tomando como ejemplo una oficina con nueve puestos de trabajo:
1
1
2
3
4
5
6
7
8
9

2
O

3
U
A

4
A
I
O

5
I
I
I
A

6
I
I
I
A
X

7
U
O
E
E
U
O

8
O
U
E
A
U
O
U

9
O
U
O
I
X
A
E
E

La tabla de relaciones es la siguiente:


Valor
A
E
I
O
U
X

Cercana
Absolutamente necesario
Especialmente importante
Importante
Cercana ordinaria
Superficial
No deseable

Con esta matriz puede disearse la mejor distribucin de la oficina


1.7.7. DISTRIBUCIN FSICA DE UN PUNTO DE VENTA
Una hiptesis ampliamente aceptada en el caso del detallista es que las ventas varan directamente con la
exposicin del cliente a los productos. Consecuentemente un requisito para la buena utilidad es la
exposicin de los clientes a tantos productos como sea posible. Los estudios demuestran que mientras
ms alta sea la tasa de exposicin, mayores sern las ventas; en consecuencia, un mayor retorno sobre la
inversin. El administrador de operaciones tiene que manipular dos diferentes variables:
- El patrn de flujo para la tienda (arreglo total). Son tiles para ello cinco ideas:
Localizar los productos que generan altas ventas alrededor de la periferia de la tienda (por
ejemplo, artculos de uso diario)
Utilizar localizaciones prominentes para productos de lato impulso y de gran margen (por
ejemplo, electrodomsticos)
Distribuir los artculos poderosos (los que dominan una compra) a ambos lados del pasillo y
dispersarlos para incrementar la visita de otros artculos
Utilizar las localizaciones al final de los pasillos porque tienen un alto grado de exposicin

31

Transmitir la imagen de la tienda ubicando cuidadosamente el departamento lder para atraer


otros productos o mostrar comodidad
- Asignacin del espacio de ese arreglo para varios productos: El objetivo de toda distribucin fsica
detallista es incrementar la utilidad por metro cuadrado en el estante. Por ejemplo, un artculo costoso
puede generar mayor venta en pesos, pero menor utilidad por metro cuadrado debido al espacio que
ocupa su exhibicin en el estante. Otro aspecto a considerar es reducir el inventario exhibido con base en
los tiempos de surtido.
1.7.8. DISTRIBUCIN FSICA DEL ALMACN
El objetivo de la distribucin fsica del almacn es encontrar el intercambio ptimo entre los costos de
manejo y el espacio en almacn. Consecuentemente, la administracin debe optimizar la utilizacin del
espacio cbico total del almacn
Una de las principales caractersticas que debe considerarse en una bodega es el manejo del espacio
fsico, entre otras muchas razones porque es uno de los recursos ms valiosos y escasos. Vamos a
entender este concepto con un ejemplo:
2

Un almacn requiere para su funcionamiento de 1000 m de rea o piso. De ellos se separan 300 m para
pasillos, 40 m2 para estibas vacas y 10 m2 para servicios.
El Factor de Aprovechamiento (FA) puede calcularse as:
FA = 1000 / 650 = 1.54
Este factor nos indica que por cada metro cuadrado de almacenamiento se requieren 1.54 m2 de almacn.
Pero no basta con una planeacin cuidadosa. Es necesario un seguimiento detallado de los resultados, a
travs de indicadores adecuados. Dos de ellos se describen enseguida:
Utilizacin del rea:

UA =

a.b

* 100

A.B
Este indicador mide la utilizacin de cada metro cuadrado de bodega. a . b mide la utilizacin real,
ancho por largo. A .B mide el rea disponible. Estamos respondiendo a la pregunta qu tanto estamos
aprovechando el rea de la bodega?
Utilizacin del espacio:

UE =

a.b.h

* 100

A.B.H
Con este indicador queremos medir la utilizacin de cada metro cbico (espacio) de bodega. a . b . h
mide la utilizacin real del espacio, considerando ancho por largo por alto. A . B . H mide el espacio
disponible. Aqu estamos respondiendo la pregunta qu tanto estamos aprovechando el espacio de la
bodega?

32

Como recomendacin general para la distribucin fsica de un almacn, debe considerarse inicialmente las
reas requeridas (ancho de pasillos para monta-carga, ancho de la estantera, etc.). El espacio neto de
almacenamiento debe tener en cuenta que el flujo de material debe ser paralelo a las zonas de despacho,
para facilitar los recorridos, las estanteras deben aprovechar los muros y el alto mximo posible y en el
centro las estanteras deberan ser dobles. Un ejemplo lo ilustra mejor:

Pasillo

Estantera
doble
Grfico 3.11
1.8.

METODOLOGA PARA LA CALIDAD

Mucho se ha escrito, hablado y discutido sobre este tema. Y no slo en la actualidad. Este ha sido tema
de discusin y hasta de confrontacin entre productores y consumidores desde hace bastante tiempo.
Algunos lo consideran como un asunto estratgico, otros lo enfocan slo como algo inherente al producto
que ya no es diferenciador, otros lo ven como una moda (en el caso de la certificacin ISO o el six sigma
para muchas empresas)
En esencia, hay dos aspectos mutuamente excluyentes que deben decidirse antes de emprender un
programa de calidad:
-

Usted quiere producir artculos con calidad? o


Usted quiere asegurar que sus productos entregados a los clientes sean de calidad?

La respuesta a estas dos preguntas dar la orientacin que usted quiere darle a su empresa. O separa los
productos buenos de los malos, o produce todos los artculos buenos, siempre.
La literatura cita un ejemplo que le sucedi a la Hewlett Packard en Estados Unidos. Cuando negociaba
con un nuevo proveedor japons, entraron en una discusin que estuvo a punto de daar el negocio. El
funcionario de la HP insista en que slo aceptaran mximo el 3% de defectuosos y el proveedor japons
se negaba rotundamente a aceptar semejante exigencia. Al final cedi el proveedor en entregarle mximo
tres equipo defectuosos y la HP le hizo un pedido inicial de 100 equipos.
Una semana despus, en las instalaciones de la HP lleg el pedido, debidamente empacado y en el
tiempo pactado. Lo sorprendente era un sobre que vena dirigido expresamente al Gerente de
Operaciones. Cuando ste abri dicho sobre, encontr la siguiente nota:
Mr. William. Reciba un respetuoso saludo. Le estamos enviando sus 100 equipos. Adicionalmente le
estamos enviando los tres equipos defectuosos que ustedes exigan. No entendemos para qu los
quieren, pero ah se los enviamos.
Es de aclararse que esta historia sucedi en realidad.

33

1.8.1. DEFINICIONES
Vamos a empezar por elaborar una lista de definiciones que usualmente se emplean para el concepto de
calidad:
Definiciones populares: Es la excelencia, es algo bueno, es algo hermoso
Definiciones ms tcnicas: Conformidad del producto, producto sin margen de error, perfeccin
Definiciones especficas:
-

Aptitud de un producto o servicio para satisfacer una necesidad definida por el cliente, al mejor
precio.

Obtener productos y servicios segn las especificaciones, en la cantidad pactada, en el tiempo


acordado y en el sitio requerido.

Esta ltima definicin es muy similar a la dada para la filosofa JAT, por lo que algunos autores como
Schonberger dicen que, en esencia, es lo mismo la calidad que el JAT.

Antes de aportar la definicin que queremos manejar en este documento, le solicitamos que responda
qu relacin o diferencia encuentra entre la calidad y los conceptos siguientes:
Calidad versus marca (la calidad est relacionada slo con cierta empresa productora?)
Calidad versus procedencia (la calidad depende del pas de origen?)
Calidad versus precio (lo barato siempre sale caro?)
FILOSOFA DE PHILIP CROSBY.
La definicin de la calidad que aporta este autor es simple: Calidad es cumplir con los requisitos,
siempre
Autores como Crosby han aportado suficiente material de anlisis para el tema que nos ocupa. Estos
expositores enfocan el concepto de calidad total bajo los principios del mejoramiento continuo y la
prevencin.
Otros autores como Shewhart, Figenbaum, Juran y Deming, entre otros, aportaron las bases estadsticas
de la calidad y hacen referencia al concepto de aceptar o rechazar la calidad obtenida. Enfatizan en los
conceptos de muestreos de aceptacin, inspecciones, pruebas, etc.
1.8.2. CONTROL TOTAL DE LA CALIDAD (CTC)
En la metodologa de Crosby, se habla de cuatro principios absolutos de la calidad. Con ellos garantizamos
que siempre estaremos obteniendo productos acordes con lo que el cliente espera.
Control total de la calidad, quiere decir hacer las cosas bien desde la primera vez. Esto significa
prepararse para un nuevo lote de produccin o disponer de todos los recursos e insumos apropiados para
prestar un servicio. CTC es innovar productos y servicios que satisfagan las necesidades de los clientes,
con el compromiso de todos los miembros de la empresa. El objetivo del CTC de la calidad es, entonces,
producir bienes y prestar servicios a los niveles ms econmicos que satisfagan las necesidades de los
clientes
1.8.3. PRINCIPIOS ABSOLUTOS DE LA CALIDAD DE CROSBY

34

PRIMER PRINCIPIO ABSOLUTO DE LA CALIDAD: DEFINICIN DE CALIDAD


Como vimos en la introduccin del tema, hay varios conceptos sobre lo que significa la calidad. Todos
tenemos una opinin sobre ella. Tal vez no sepamos que es calidad, pero la reconocemos cuando la
vemos. Ms que eso, todos hemos tenido algn problema que nos hace pensar en la calidad: un auto que
no enciende por la maana; una comida que no nos gust en un restaurante; en la cuenta del celular
aparecen llamadas que no hemos realizado; un empleado mamn y grosero.
Con base en estas experiencias, cada uno de nosotros ha adoptado su propia definicin de la calidad.
Pero para mejorar la calidad, debemos definirla de manera que signifique lo mismo para todos. Calidad
se define como cumplir con los requisitos. Cualquier producto, servicio o proceso que cumple con sus
requisitos es un buen producto, servicio o proceso de calidad. Un producto, servicio o proceso, cumple o
no cumple los requisitos. No es cuestin de opinin. Cumplir los requisitos es algo que puede observarse y
medirse con facilidad. Cuando los requisitos no se cumplen, caemos en un incumplimiento, en una no
conformidad (segn la norma ISO)

Cuando hablamos de requisitos, nos referimos a los atributos del cliente o a las especificaciones del
productor?
Quin define los requisitos?
SEGUNDO PRINCIPIO ABSOLUTO DE LA CALIDAD: IMPLEMENTAR EL SISTEMA
Cuando empleamos la palabra sistema, nos referimos al modelo conceptual que se utiliza para ejecutar
alguna accin y obtener un resultado, compuesto por una cantidad de elementos que interactan, como
lo discutimos al principio del documento. Podemos preguntamos cmo podemos cumplir con los
requisitos y hacer de la calidad una parte integral de nuestro trabajo?
Una forma de asegurarse de la calidad de nuestro proceso, producto o servicio es a travs de la
evaluacin o la inspeccin. Como resultado de esta inspeccin tomamos una decisin: el producto cumple
o no cumple los requisitos. Pero si la inspeccin slo se usa para separar lo bueno de lo malo, seguiremos
cometiendo los mismos errores una y otra vez; nunca mejoraremos.
Para mejorar la calidad, necesitamos polticas y sistemas basados en el principio de la prevencin. Ms
vale prevenir que remediar, reza el adagio popular. Pero, qu queremos decir con Prevenir?.
Prevencin significa hacer que algo indeseable no ocurra. La prevencin implica comunicar, planificar,
probar y trabajar de tal manera que se eliminen las oportunidades de incumplimiento.
En nuestra vida cotidiana empleamos con frecuencia la prevencin: llevamos el automvil a
mantenimiento peridico para prevenir reparaciones costosas y para mantenerlo en buen funcionamiento.
Visitamos el mdico para prevenir enfermedades y as mantener buena salud.
Pero sin embargo, en nuestro trabajo casi nunca empleamos la prevencin. No pensamos en las
consecuencias de nuestros errores. Si algo no sale bien, damos por supuesto que el problema se
encontrar posteriormente en una inspeccin. No entendemos qu quieren nuestros clientes, o
suponemos que no les importar si no se cumplen todos los requisitos.
TERCER PRINCIPIO ABSOLUTO DE LA CALIDAD: EL ESTNDAR DE REALIZACIN
Necesitamos un punto de referencia contra el cual podamos comparar nuestro desempeo. Este punto de
referencia es lo que se conoce como estndar. Tenemos tres tipos de estndar: para la calidad, para los
costos y para la programacin. Esto significa que debemos interesarnos y comprometernos con el
cumplimiento de los requisitos de calidad que pide el cliente, pero adicionalmente, debemos cumplir con
los requisitos de presupuesto (costos) y los requisitos de tiempo (oportunidad)

35

Como lo veamos en el primer captulo, en ocasiones nos vemos forzados a tomar decisiones (hacer
trueques) que nos hacen sacrificar la calidad de nuestro trabajo por cumplir con un objetivo de costo o de
programacin. Pero no tiene sentido dejar de cumplir los requisitos, pues estaramos cayendo en
incumplimientos. Debemos hacer un compromiso, tanto la Organizacin como el personal que en ella
participa. Necesitamos un estndar que todos entendamos. Este estndar es cero defectos.

Discuta esta tema: Los estndares de realizacin convencionales para la calidad se pueden resumir en la
frase as est bastante bien. Esta expresin la podramos entender como que todos los requisitos se
cumplen algunas veces, o que la mayora de los requisitos se deben cumplir siempre.

Pero, son aceptables algunos incumplimientos? Es normal que sucedan errores? Recibir el cliente
algunos productos defectuosos? Tendr el cliente que soportar algn mal servicio?
Una opinin al respecto: La respuesta a estas preguntas es obvia. Si queremos que nuestro trabajo sea
de calidad, no se aceptar ningn incumplimiento; todos los errores deben evitarse, los clientes no tienen
por que recibir productos defectuosos o servicios deficientes. Esto es lo que significa el estndar de cero
defectos.
Cero defectos es el compromiso para cumplir con todos los requisitos de nuestro trabajo desde la
primera vez y siempre. Nuestro estndar es que el incumplimiento no es aceptable.

Pensemos en estas palabras de Philip Crosby: La gente se condiciona a creer que el error es inevitable.
No slo aceptamos el error, sino que lo anticipamos. Ya sea que estemos diseando circuitos o
programando una computadora, planeando un proyecto, soldando juntas, escribiendo una carta,
terminando una cuenta del libro mayor o montando componentes, no nos molesta cometer algunos
errores, y la Direccin planea que estos errores ocurran. Nosotros creemos que los seres humanos
tenemos un factor de error innato. Sin embargo, no sustentamos el mismo criterio cuando se trata de
nuestra vida personal. Si lo hiciramos, nos resignaramos a que se nos diera de menos al cobrar nuestros
cheques de nmina. Esperaramos que las enfermeras de los hospitales dejaran caer al suelo a cierto
porcentaje de los recin nacidos. No nos sorprendera dirigirnos peridicamente a una casa equivocada en
lugar de la nuestra. Como individuos, no toleramos estas cosas. As que tenemos un doble estndar uno
para nosotros y otro para la compaa
Adoptar la actitud de cero defectos significa deshacerse de este doble estndar, mediante el
compromiso personal de no aceptar el incumplimiento. Esto se clarifica con dos ejemplos. No aceptamos
que en nuestra nmina nos consignen menos de lo que nos deben pagar, pero s aceptamos de vez en
cuando que cometamos en nuestro trabajo algn error.
CUARTO PRINCIPIO ABSOLUTO DE LA CALIDAD: LA MEDICIN
En ocasiones decimos que pagamos ms por una mejor calidad; decimos que la calidad de tal producto
es mejor que la calidad de tal otro producto; calificamos la calidad como alta o baja; buena o mala.
Algunos directivos aseguran que la calidad de sus productos est de acuerdo con los estndares de la
industria. Ninguno de estos calificativos de la calidad, o criterios de evaluacin indican si la calidad est
mejorando o no. Son una opinin subjetiva de la apreciacin del momento y tal vez de los gustos.
Pero realmente necesitamos una forma de medir la calidad que sea comprensible a todas luces al interior
de la compaa y que pueda ayudarnos a dirigir nuestros esfuerzos para mejorar. Queremos que la
atencin se d en las reas que necesitan mejorar y decidir qu aspectos necesitan atencin inmediata.
Esto, claro est, es transparente para el cliente, pero no lo podemos ocultar dentro de la organizacin.

36

La calidad no puede ser un resultado esttico, porque los mercados, los gustos y expectativas de los
clientes son cambiantes. La calidad debe mejorar constantemente, debe mejorarse continuamente. Una
vez que comenzamos el proceso de calidad, necesitamos tener un termmetro que nos indique cunto
estamos mejorando.
La mejor manera de medir la calidad es calcular lo que cuesta hacer las cosas mal. Esta medicin se llama
el precio del incumplimiento (PDI), o costos de la no calidad (CNC)
Las actividades que generan PDI (costos de la no calidad CNC) pueden ser: Reprocesos, expeditacin,
servicio no planificado, repeticiones en la computadora, excesos de inventario, administracin de quejas,
tiempo improductivo, re-trabajos, devoluciones, garantas.
El PDI es el precio del desperdicio: se desperdicia tiempo, esfuerzo, material, y en general cualquier
recurso o insumo debido a su mal uso. Es un precio que no se ve, por lo que algunos autores lo llaman
los costos ocultos de la calidad porque nunca aparecen en los registros contables. Pero ste es un
precio que no es necesario pagar, que puede reducirse a su mnima expresin.
Cuando calculamos el PDI calculamos cunto nos cuesta no cumplir con los requisitos desde la primera
vez y siempre. Esto nos ayuda a dirigir los esfuerzos para mejorar y medir cunto hemos mejorado.
Recordemos que en los procesos de transformacin o de prestacin de un servicio, tenemos una de estas
dos opciones: generar valor agregado o generar costos por desperdicio. Grficamente, podramos
explicarlo de la forma que se muestra en el grfico 4.1

Utilidades
Costos de operacin

Grfico 4.1

Costos ocultos

En este grfico mostramos la descomposicin del precio de venta de un producto o servicio. Una porcin
se refiere a las utilidades, otra porcin a los costos en que se incurre necesariamente para obtener el
producto o servicio y otra para los costos de la no calidad. Esto nos ilustra algo que raras veces
analizamos: hacer las cosas mal tiene un costo que le transmitimos a nuestros clientes.
Resumamos los cuatro principios absolutos de la calidad:
Definicin
Sistema
Estndar de realizacin
Medicin

Cumplir con los requisitos


Prevencin
Cero defectos
Precio del incumplimiento

1.8.4. CLCULO DE LOS COSTOS DE LA NO CALIDAD


Por qu medir la calidad? Como lo enunciamos anteriormente, necesitamos una medicin de la calidad
para lograr la atencin de la Direccin, para dar prioridad a los problemas a fin de poder decidir dnde se
necesita la accin correctiva y para saber hasta qu punto estamos alcanzando nuestros propsitos para
mejorar. Esta medicin nos debe decir cunto nos cuesta (cuanto perdemos en dinero) si no mejoramos.

37

Como ya lo habamos visto, el precio de un producto o servicio lo constituyen tres aspectos:

Utilidad
Costo Opercacion
Costo no calidad

Grfico 4.4
Los costos de produccin estn representados por la materia prima, la mano de obra y los gastos
generales de fabricacin (segn la contabilidad tradicional de costos) Podemos decir que estos son los
costos libres de error. Igual podramos calcularlos por el mtodo de costeo por actividades.
El costo de la no calidad, incluye todas las erogaciones ocultas de dinero en que se incurrieron por hacer
las cosas mal. La informacin para su clculo la podemos obtener de:
-

Partidas contables

Se obtiene de los libros contables todos


los costos involucrados
- Precio por persona
Costo de cada persona asignada
al proceso
- Mano de obra asignada
Costo del tiempo del personal
asignado al proceso
- Precio por defecto
Costo de cada producto (resultado)
defectuoso o rechazado
- Desviacin de lo ideal
Costo de la diferencia entre lo planeado
y los resultados obtenidos
El Precio del Cumplimiento, es lo que cuesta asegurar que las cosas se hagan bien desde la primera vez y
siempre. Es el precio que pagamos para asegurar que nuestros procesos, productos o servicios cumplan
con sus requisitos. Se contabiliza generalmente como gastos indirectos. Estos costos se forman por:
- Revisiones de rdenes de entrada
- Verificacin de software
- Mantenimiento preventivo
- Pruebas
- Examinar productos
- Verificacin de procedimientos
- Auditoras
La diferencia entre los costos de la no calidad y el Precio del Cumplimiento est en que este ltimo se
compone slo de los gastos por actividades adicionales especiales, extras u opcionales, destinadas a
verificar el cumplimiento de los requisitos y prevenir cualquier incumplimiento, mientras que el primero es
lo que nos cuesta hacer las cosas mal.
Podemos concluir, entonces, que el costo de la no calidad identifica el desperdicio, el costo oculto por
hacer las cosas mal, el cual debe calcularse para elaborar el plan de mejoramiento. En cambio, los costos
de operacin (libres de error) o PDC, colabora con la adicin de valor para el producto final, y est
justificado para que se logre la generacin de valor.

38

1.9.

PRODUCTIVIDAD Y COMPETITIVIDAD

No podemos referirnos a la productividad y a la competitividad sin desarrollar primero otros conceptos


aclaratorios. Por esta razn, vamos a entrar en el desarrollo de otros temas, que nos permitirn
profundizar ms el concepto que buscamos.
1.10.

MTODO DE TRABAJO

Reza el conocido dicho administrativo: lo que no se mide no se administra. Creo que es necesario ir un
poco ms all: lo que no se conoce no se administra.
Conocer la manera de realizar cualquier actividad es el primer paso fundamental para garantizar el
cumplimiento de las expectativas de nuestros clientes. En este captulo, nos dedicaremos al conocimiento
de la forma en que se realiza un trabajo.
Recordemos que todo trabajo es un proceso. As mismo, recordemos que un proceso es una serie
organizada de pasos para alcanzar un objetivo. Este objetivo puede ser un bien o un servicio.
Pero no basta slo con conocer la forma en que se lleva a cabo un proceso. Es necesario analizarlo
profundamente para encontrar alternativas que nos conduzcan a realizar dicho proceso de una manera
ms eficiente, ms eficaz y ms efectiva. Es esto lo que pretendemos en esta seccin.
Analizar los detalles de un proceso nos lleva a encontrar aspectos de mejoramiento, llevndonos a
obtener la optimizacin de los resultados a travs de una adecuada utilizacin de los recursos, sean estos
humanos, materiales o tcnicos.
Antes de comprender en qu consiste el anlisis de los mtodos de trabajo, vamos a hacer claridad sobre
algunos conceptos bsicos:
-

&

Procedimiento: Es el detalle escrito del mtodo de trabajo. Describe la forma como se debe
ejecutar un mtodo. Responde a las preguntas: qu se hace, para qu se hace, cmo se hace,
quin lo hace, cundo lo hace. Es el mtodo de trabajo expresado en palabras comprensibles.
Mtodo: Son los pasos que se realizan para ejecutar un proceso, donde se identifica con claridad
el tipo de accin que se lleva a cabo, el orden de realizacin y el alcance del proceso (donde inicia
y donde termina). Se apoya en diagramas que ilustran cada paso, su secuencia y hasta su
duracin.
Proceso: Serie de actividades que estn diseadas para convertir insumos en productos
(servicios) a travs de la generacin de valor ocasionada por la transformacin que va
convirtiendo paulatinamente los insumos en resultados. El proceso lo entendemos a travs del
anlisis del mtodo. El proceso lo ejecutamos siguiendo el procedimiento.
Ingeniera de valor: Cuando se disea un bien o servicio aplicando todos los conocimientos
tcnicos, buscando describir y dar las pautas de elaboracin o consecucin de ese bien o servicio
de forma tal que satisfaga las necesidades y expectativas del cliente.
Anlisis de valor: Es la calificacin que damos a cada actividad valindonos de una pregunta
reiterativa esta actividad agrega o no valor?

Queremos que el lector trate de comprender la diferencia y la relacin


procedimiento, proceso y mtodo. No son lo mismo.
Los smbolos empleados en el anlisis de mtodos de trabajo:

39

entre los conceptos de

Operacin:

Alguna accin que se hace sobre el bien o servicio, que no necesariamente es de


transformacin. Puede agregar o no valor al resultado. Las identificamos con un
verbo en infinitivo que indica esta accin o actividad en el proceso.

Inspeccin:

Verificacin o validacin acerca de los resultados que se estn obteniendo en ese


momento. Se verifica, inspecciona, chequea la cantidad, la ubicacin o el
resultado de algunas operaciones anteriores. Siempre que empleemos alguno de
estos verbos, que indican un anlisis de resultados o una verificacin de calidad,
nos referiremos a la actividad inspeccin

Transporte:

Es el movimiento fsico de un producto, de una persona o de alguna maquinaria


(herramienta o equipo) Se considera movimiento cuando el desplazamiento es
superior a 1 metro. Identificamos esta actividad con los verbos mover, desplazar,
llevar, ir o sinnimos.

Demora:

Cuando tenemos que esperar que algo suceda y mientras tanto no podemos
hacer nada, se dice que la actividad es una demora o una espera. Indicarn esta
actividad los verbos esperar, aguardar o sinnimos. Tambin suele decirse que la
demora es un almacenamiento temporal.

Almacenamiento: En el momento en que un producto que ubicado en un sitio fijo y slo puede
moverse de all con una orden superior o un documento de respaldo, se dice que
hay un almacenamiento. Este es el caso de lo que sucede en las bodegas.
Para poder entender un proceso, como se dijo anteriormente, es necesario conocer cules son los pasos
que se llevan a cabo. A esto se le conoce como levantamiento de la informacin. Esta informacin se
registra en el Diagrama de flujo del Proceso. Cabe anotar que slo puede ser confiable este diagrama si
la informacin se tom de la observacin directa y no de lo que creemos que se hace. A veces hay mucha
diferencia entre lo que un empleado u operario realiza y lo que realmente deseamos que haga.
El diagrama se elabora teniendo claridad si vamos a estudiar al empleado (operario), al material
(producto) o la mquina. Debemos escoger alguna de ellas.
Una vez obtenido el diagrama, procedemos a su anlisis. En ste, elaboramos preguntas que nos sugieren
alguna mejora:
Pregunta

Accin

- qu se hace?

Eliminar operaciones innecesarias

- dnde se hace?

Combinar operaciones si es posible

- cundo se hace?
- quin lo hace?

Cambiar el orden de las actividades


Simplificar el proceso

- cmo se hace?
- agrega valor?

Simplificar el proceso
Eliminacin de operaciones innecesarias

Las nicas actividades que agregan valor son las operaciones que transforman, esto es, las que acercan
cada vez ms al resultado final. Lo ideal, entonces, es slo tener actividades que agreguen valor,
eliminando si es posible, las demoras, los almacenamientos, los transportes y las inspecciones, o
reducindolas al mximo. Veamos el diagrama:

40

NOMBRE DEL PROCESO


ACTIVIDAD INICIAL
ACTIVIDAD FINAL
METODO PROPUESTO

NRO

ACTUAL

ACTIVIDAD

FECHA

V.A.

1
2
3
4
5
6
7
8
9
10
11
12
13
14
15
16
17
18
19
20
21
22
23
24
25
26
27
28
29
30
31
32
33
34
35
36
TOTALES

41

Una vez hemos logrado levantar la informacin para construir el diagrama del mtodo actual, hecho el
anlisis del mtodo y el anlisis de valor, procedemos a levantar el diagrama con el mtodo propuesto.
En este punto, esperamos que el proceso ha de tener menos pasos, consumir menos recursos y
ejecutarse en menos tiempo. Pero no debemos olvidar un axioma fundamental: todo proceso es
susceptible de mejora.
Sabemos si hubo mejora confrontando con hechos y datos, tomando las mediciones del mtodo actual
como punto de referencia, tanto en consumo de recursos como en duracin de la ejecucin. El mtodo
propuesto lo debemos probar antes de aprobarlo, teniendo en cuanta igualmente el consumo de recursos,
el tiempo de ejecucin y los resultados obtenidos (calidad, seguridad, etc.)
El mtodo propuesto o mejorado, debe lograr mayor productividad, esto es, haber eliminado desperdicios
innecesarios y ocultos: exceso de movimientos, esperas, inspecciones innecesarias, correcciones,
complejidad, burocracia, operaciones que no agregan valor, etc.
1.11.

MEDICIN DEL TRABAJO

Surge una pregunta obvia. Cmo medir el tiempo de ejecucin de un proceso? Los Ingenieros
Industriales son expertos en esta labor. Y son ellos quienes han desarrollado mltiples metodologas que
nos ayudan a encontrar la respuesta a nuestra inquietud:
-

Estudios de tiempos con cronmetro


Datos de tiempo estndar (experiencia anterior)
Sistemas predeterminados
Muestreo del trabajo

En esencia, estos cuatro mtodos nos llevan, de formas distintas, a conocer la duracin de un proceso.
Nosotros vamos a desarrollar slo la metodologa relacionada con el muestreo del trabajo, por ser la ms
fcil de aplicar. Pero es necesario aclarar que por ser la ms fcil de aplicar no significa que sea la menos
confiable. Ninguno de ellos puede hacerse si el trabajo no est previamente normalizado, esto es,
mejorado y estandarizado.
1.12.

FUNDAMENTACIN DEL MUESTREO DE TRABAJO

Definicin: Con base en una muestra estadstica se infiere el tiempo de ejecucin de un


proceso o de una actividad. Por lo tanto su fundamentacin estadstica lo hace aplicable a casi todo tipo
de proceso, sea ste operativo o administrativo.
Usos: Recomendable especialmente para actividades relacionadas con el servicio. Su uso en los
trabajos de tipo operativo es perfectamente viable, siempre que se considere la base estadstica requerida
-

Base estadstica: Es necesario tener en cuenta lo siguiente:


Establecer el nivel de confianza deseado
Determinar el nmero de observaciones requeridas
Establecer en qu momento se debe realizar cada observacin
Las mediciones siempre debern ser aleatorias
1.13.

RITMO DE TRABAJO Y TIEMPO SUPLEMENTARIO

Vamos a tratar de explicar muy brevemente estos dos conceptos.


El ritmo de trabajo se refiere a la velocidad que un empleado u operario realiza su trabajo, comparando
esta velocidad con la ejecucin que un empleado promedio, normal, puede realizarla y mantenerla

42

durante la jornada laboral. Con mucha experiencia y entrenamiento, el analista puede lograr determinar el
grado de ejecucin de la actividad del empleado, desde muy lenta hasta muy rpida, calificndola
segn el caso:
o

Muy rpido

Entre 130% y 110%

Rpido

Entre 110% y 100%

Normal

Alrededor de 100%

Lento

Entre 100% y 90%

Muy lento

Entre 80% y 70%

Si encontramos calificaciones que estn por encima del 130% o por debajo del 70%, podemos estar
seguros que el empleado que estamos calificando no es confiable y deben tomarse medidas
administrativas al respecto, salvo que el proceso que estemos analizando sea tan obsoleto o tan
complicado que justifique dicha interpretacin.
Esta evaluacin porcentual o calificacin, pretende igualar los resultados observados del empleado
frente a lo que se considerara una ejecucin normal. Puede calificarse todo o el proceso en general,
aunque lo recomendable es hacer dicha calificacin actividad por actividad.
El segundo concepto que vamos a analizar es el tiempo suplementario. ste nace de la casi obligacin de
dar unos tiempos de relajacin, esto es, uno tiempos que todo ser humano necesita para su bienestar
personal, como descansar brevemente despus de un gran esfuerzo, tomarse un vaso con agua o un
tinto, recibir instrucciones breves, dialogar con sus compaeros, etc.
Para tratar de hacer justicia con los empleados y operarios, segn el grado de dificultad del trabajo, las
condiciones ambientales del entorno, el estrs y la monotona, se le concede al trabajo un tiempo
adicional para permitir estas inevitables acciones de relajacin. La OIT ha diseado una tabla que sirve de
referencia. Nosotros vamos a manejar un resumen de dicha tabla:
Lo mnimo recomendable que debe concederse es un tiempo suplementario de 5%, con lo cual se cubre
las necesidades mnimas bsicas de cualquier empleado. Pero el anlisis para este tiempo debe hacerse
concienzudamente, pues conceder tiempos sin justificacin deteriora la calidad de la informacin
obtenida.

43

Factor

Ejemplo

Rango para Suplementos

Postura

Sentado
En cuclillas

0%
5%

Movimiento

Normal
Confinado

0%
13%

Fatiga visual

Atencin intermitente
Atencin continua y fija

0%
6%

Necesidades
personales

3%

Condiciones
trmicas

Normal
Congelacin o calor

0%
30%

Condiciones
del ambiente

Normal,
Vibracin, ruido, suciedad

0%
15%

Condiciones
atmosfricas

Normales
Humos txicos, careta

0%
20%

1.14.

TAMAO DE LA MUESTRA

Para que estadsticamente sea confiable la asignacin de tiempos, el tamao de la muestra debe
obedecer la siguiente regla:

Z .p.(1-p)
n=

e2

p : porcentaje de actividad
e : error esperado (exactitud)
C: precisin (confiabilidad) segn el nivel de confianza

44

Nivel conf.

1.000
1.645
1.960
2.000
2.576

a
0.680
0.900
0.950
0.955
0.990

3.000

0.997

Dicho en pocas palabras, se toma una pequea muestra, se establece una proporcin de actividad
(porcentaje de tiempo trabajado), se estima un error tolerable y se decide un nivel de confianza. Segn
estos datos, aplicamos la frmula anterior y hallamos el nmero mnimo de muestras que debemos tomar.
1.15.

CLCULO DEL TIEMPO DEL PROCESO

Veamos primero las variables que debemos aplicar:


TT
p
Cf
TE
PR
TS

:
:
:
:
:
:

Tiempo total del estudio (minutos)


Porcentaje de actividad (%)
Calificacin del desempeo (%)
Tiempo estndar
Nmero de unidades producidas
Tiempo suplementario (%)

Para calcular el tiempo estndar TE, aplicamos la siguiente frmula:


( TT ) * ( p ) * ( Cf )
TE =

PR

* ( 1 + TS)

Veamos un ejemplo: Para medir la cantidad de clientes que puede atender diariamente un supermercado,
el Director de Operaciones decide hacer el siguiente ejercicio:
Durante una semana, lleva el registro total de cuntos clientes fueron atendidos. Esta cifra
ascendi a 1200 clientes (de lunes a viernes)
El total de cajas que operaron continuamente durante estos cinco das fue de 5 cajeras, que en
total laboraron 200 horas
Exactamente cada quince minutos, registraba si en ese preciso instante la cajera que observaba
estaba atendiendo o no algn cliente. En total hizo 160 registros, encontrando que en 144
oportunidades, estaban ocupadas, pero las restantes 16 veces hacan cosas distintas. Esto
significa un 90% de actividad
Con base en estos datos, el Director de Operaciones calcul el tiempo de atencin por cada
cajera, as:

TE =

( Total de Horas ) * porcentaje de actividad

+ tpo supl.

Nmero total de clientes atendidos en ese tiempo

TA =
clientes

( 200 horas) * 90 %

* ( 1 + 10%)

TA = 0,165 horas por cliente


Esto quiere decir, aproximadamente 6 clientes por hora, cada cajera.
1.

Se le pide elaborar el Diagrama del proceso de pago, buscando encontrar algunas mejoras
que permitan reducir el tiempo de atencin (aumentar los clientes atendidos)

45

2.

Si despus de poner en prctica las mejora planteadas se logra reducir el tiempo de atencin
a 0,125 horas, calcule el indicador de gestin que se obtuvo para el supermercado

3.

Diga qu tipo de indicador de gestin es el que aplic y explquelo

1.15.1. DESARROLLO DEL ESTUDIO DE TIEMPOS


Los pasos necesarios para elaborar un estudio de tiempos valindonos del muestreo del trabajo son los
siguientes:
-

Identificar la actividad o tarea a estudiar


Calcular la proporcin del tiempo de actividad
Especificar la precisin deseada
Determinar los momentos en que se debe tomar las mediciones
Peridicamente recalcular el tamao de la muestra con los datos obtenidos. Corregir si es el caso.
1.15.2. PARA QU SE MIDE EL TRABAJO?

Algunas de las aplicaciones de un estudio de tiempos pueden ser:


-

Para programar el trabajo y asignar capacidades (cargas)


Como base para la medicin del desempeo y la motivacin de la fuerza laboral.
Como medicin previa a la licitacin de nuevos contratos o la evaluacin de los existentes.
Como punto de referencia con miras al mejoramiento.
1.16.

PRODUCTIVIDAD

Interaccin entre los diferentes factores, que permite medir lo bien o lo mal que se han combinado los
recursos para cumplir con los resultados esperados.
Es la medida en que se consumen los recursos en un proceso para cumplir unos resultados, obtener unos
productos o servicios.
Es la nica forma de comparar el desempeo con los resultados anteriores.
Es el desempeo con relacin a la capacidad mxima
Produccin
Pt = ----------------Insumos
Tambin podra definirse, aplicando los conceptos de eficacia y eficiencia:
Eficacia
Pt = -------------Eficiencia
La productividad se puede medir totalmente o parcialmente, segn que se consideren todos los recursos o
parte de ellos.
Podemos generalizar, sin lugar a equivocarnos, que todos los indicadores vistos anteriormente son, en
esencia, indicadores de productividad. Esto es cierto si observamos que cada uno de ellos est enfocado

46

hacia los insumos o los recursos, pero su aplicacin es ms diversa. Justamente esta variedad de
mediciones es la que complica el entendimiento claro y la posibilidad de comparar los indicadores entre
organizaciones distintas, entre negocios similares o secciones de una misma organizacin.
Distinguimos capacidad como la oferta, lo que la empresa est en condiciones de realizar. Productividad
son los resultados obtenidos, que pueden compararse contra las cifras anteriores, contra el estndar
(capacidad) o contra los resultados de otras empresas similares.
La definicin de productividad moderna es atender todas las necesidades de los clientes usando
inteligentemente todos los recursos de que se disponga.
Unas definiciones adicionales sobre productividad podran ser:
Output
Pt =

Valor producido
=

Input

= Tasa de valor agregado


Valor consumido

Hay tres cosas que se pueden hacer para mejorar la productividad: trabajar sobre el software, trabajar
sobre el hardware o trabajar sobre el humanware.
Productividad: Tambin conocida como tasa de valor agregado. Es la relacin entre los resultados y los
recursos empleados para lograr dichos resultados. O sea que es cada vez producir ms y mejor con
menos.
Competitividad: Ser competitivo es tener la mayor productividad entre todos los competidores. Est
relacionada, entonces, con el xito.
Supervivencia: Es una consecuencia de la productividad y la competitividad que hacen rentables al
negocio. Es operar un sistema con un equipo de personas, de tal forma que ganen la preferencia del
consumidor a un costo inferior al de su competidor, lo que se traduce en calidad.

Retomemos el ejercicio de productividad de la fbrica de caretas, el cual se discuti en la seccin 3.5: La


empresa D. La. Cara, quiere revisar lo que ha sucedido un ao despus. La novedad es que ha decidido
producir cuatro lneas de caretas, para cuatro segmentos de mercado diferentes absorbidos por el
mercado de exportacin. Disponen de tres mquinas, cada una de las cuales puede producir cualquier
modelo. Revisemos las cifras:
o
o
o
o

o
o
o
o
o

Se dispone de tres mquinas para producir las caretas.


Se elaboran cuatro modelos de producto: A, B, C y D.
Hay en total cinco operarios. Tres para la operacin de las mquinas y dos para las labores de
empaque y despacho; el salario que se les paga es de $612.000.
Como poltica del dueo se labora un turno de 8 horas, de lunes a sbado. El mantenimiento
(inevitable) se hace bajo un contrato con una empresa especializada, quienes hacen las labores
preventivas y programadas despus de terminado el turno laboral. Ellos garantizan la operatividad
de cada una de las mquinas durante todo el turno.
Sigue vigente la poltica del dueo de nunca laborar domingos ni festivos.
El estndar con las mquinas nuevas es de 15 lapiceros por minuto para el modelo A, 20 para el
modelo B, 30 para el modelo C y 25 para el D.
El costo de una hora normal es de $2,550 y el de una hora extra diurna es de $2,932.50.
El costo de almacenamiento se calcul en $100 por cada unidad
Cuando se ha contratado con terceros, se negoci un costo de $15 adicionales al costo de cada
unidad, garantizando la calidad.

47

o
o
o
o
o

El costo unitario total de cada producto es de $1000 para el modelo A, el del B es $800, el del C
es de $1050 y el del D es de $2000
El costo variable por unidad es de $526 el modelo A, $485 el B, $536 el C y $732 el D
Los costos fijos totales son de $20.000.000
El precio unitario de venta es de $1800 el producto A, $1440 el B, $1890 el C y $3600 el D.
Los minutos hombre estndar para cada modelo son 0,067 para el modelo A, para el B son
0,050, para el C son 0,033 y para el D son 0,040 minutos hombre estndar.

Las unidades producidas en el ao, las horas hombre estndar, las horas hombre laboradas y las
ventas en pesos y unidades, se ven en las tablas:
Estadsticas de la produccin
ao 1
Produccin

ao 2

1.266.000

1.980.000

Horas hombre

1.393

1.842

Caretas / hora

908,83

1075,09

56,4%

18,3%

Al analizar estas cifras, notamos que la productividad global de caretas / hora aument en un 18.3%

Estadsticas de las ventas


ao 1
Ventas

2.340.000.000

3.300.300.000

1.393

1.842

1.679.827,71

1.791.985,67

H-H
ventas / H-H

ao 2
41,0%

6,7%

Pero al analizar las cifras de ventas, notamos que el aumento de la productividad es tan solo del 6.7%
Estadsticas combinadas de ventas y produccin
ao 1
Ventas

ao 2

2.340.000.000

3.300.300.000

41,0%

Produccin

1.266.000

1.980.000

56,4%

vtas / prod

1848,34

1666,82

-9,8%

Pero si miramos las cifras combinadas, la realidad es que disminuimos la productividad en un 9.8%. Para
entender mejor esta situacin, observemos las cifras trimestrales de la produccin y las ventas de caretas
de D. La. Cara.

48

Estadstica de produccin del ao 2


Datos de Prod

m-H std

HH std

Prod

H-H std

Prod

trimestre 1

H-H std

Prod

trimestre 1

H-H std

Prod

trimestre 1

H-H std

Prod

trimestre 1

H-H std
total ao 2

Car A

0,067

0,0011 200.000

222,20

260.000

288,90

300.000

333,30

320.000

355,60

1.080.000

1.200,00

Car B
Car C

0,050
0,033

0,0008 100.000
0,0006
0

83,30
0,00

100.000
100.000

83,30
55,60

100.000
100.000

83,30
55,60

150.000
100.000

125,00
55,60

450.000
300.000

374,90
166,80

Car D

0,040

0,0007

0,00

50.000

33,30

100.000

66,70

150.000

100,00

Total lap.

0,00

300.000

460.000

H-H std

550.000

306

Nro oper

670.000

428

1.980.000

506

603

1.842

Nro das lab

72

76

76

76

300

H-H lab

576

1.216

1.216

1.824

4.832

H-H std/H-H lab

0,53

0,35

0,42

0,33

0,38

trimestre 3

trimestre 4

total ao 2

Estadstica de ventas del ao 2


Datos de vtas
Car A

pesos

precio
unitario
1800

unidades
Car B

pesos

1440

unidades
Car C

pesos

1890

unidades
Car D

pesos
unidades

3600

trimestre 1

trimestre 2

396.000.000

450.000.000

540.000.000

540.000.000

1.926.000.000

220.000

250.000

300.000

300.000

1.070.000

115.200.000

144.000.000

172.800.000

187.200.000

619.200.000

80.000

100.000

120.000

130.000

430.000

94.500.000

113.400.000

151.200.000

359.100.000

50.000

60.000

80.000

190.000

72.000.000

324.000.000

396.000.000

20.000

90.000

110.000

total ventas ($)


total ventas (unid)

3.300.300.000
1.800.000

Observamos que la proporcin de horas estndar contra las horas realmente laboradas es de 0.38.
Podemos interpretar esta cifra como que realmente utilizamos slo el 38% de las horas totales en labores
productivas. Esto significa que el 62% del tiempo restante fue tiempo improductivo!
Nuestros esfuerzos deben estar encaminados, entonces, a reducir el tiempo improductivo. Recordemos
que cuando no se genera valor se genera costo. En el ejemplo que estamos analizando, encontramos
unos costos ocultos del 62%, que estn representados en labores improductivas.
Esto realmente no nos debe extraar, pues como lo vimos al hablar sobre calidad, hay muchas labores
que generan PDI (costos ocultos de la no-calidad) sobre los cuales no tenemos conciencia de su
existencia.
Por qu hay tanta discrepancia entre la primera forma (tres tablas iniciales) y la ltima forma? La
respuesta, aunque parezca inslita, es que en las tres primeras tablas la productividad est mal medida.
Se confunden en su clculo debido a que hay una mezcla de productos que quieren medir de forma
combinada y se confunden tambin en que el concepto de productividad diferencia entre estar ocupado y
estar trabajando, entre generar valor y generar costo (tiempo perdido o improductivo)
Vamos a corregir el concepto de productividad considerando la produccin equivalente. Este concepto me
permite sumar productos diferentes, hallando la equivalencia con relacin al producto lder:
Careta
Careta
Careta
Careta

A
B
C
D

900 un / h
1200 un / h
1800 un / h
1500 un / h

1.00
1.33
2.00
1.67

Observemos nuevamente la tercera tabla, en la que hemos corregido las unidades producidas con las
unidades equivalentes:
Estadsticas combinadas de ventas y produccin
ao 1
Ventas

ao 2

2.340.000.000

3.300.300.000

41,0%

Produccin

1.266.000

2.530.000

56,4%

vtas / prod

1848,34

1304,47

-29,4%

Concluimos que las ventas subieron un 41.0%, la produccin subi un 56.4%, pero la relacin ventas /
produccin disminuy en un 29.4%. Esta relacin est involucrando los dos resultados anteriores que
parecen alentadores, aunque en la realidad se ve que hubo una disminucin en la productividad.
Esta empresa, como lo dijimos anteriormente, tendr que trabajar mucho en mejorar los resultados para
toda la organizacin y no slo los resultados locales de produccin o ventas.

52

1.17.

DIAGRAMAS UTILIZADOS PARA ANLISIS DE PRODUCTIVIDAD

Una vez que se ha diseado el producto utilizando la metodologa QFD, por ejemplo, el paso siguiente es
disear el proceso para producir lo diseado.
Disear el proceso significa encontrar los pasos necesarios para lograr los resultados planeados
(expresados en requisitos). Esto implica conocer qu se hace en una mquina, qu se elabora en otra
planta, etc. Igualmente, se define quin hace cada paso y en qu orden debe hacerse.
Para llegar a la mejor definicin de los procesos se utilizan una serie de diagramas, cada uno de los
cuales tiene un propsito especfico.
Ya sea que se controle una mquina, se fabriquen componentes o se ensamblen las piezas, la forma en
que se haga una tarea hace la diferencia en el desarrollo, seguridad, y calidad. Utilizando el conocimiento
de la ergonoma y el anlisis de mtodos, se disean los procesos asegurando que los estndares de
calidad y cantidad se logren en forma eficiente y segura.
Los diagramas se elaboran en dos fases, el mtodo actual y el mtodo propuesto. Esto quiere decir que
primero se elabora un diagrama con la situacin tal cual se est haciendo ahora y con base en ella se
redefinen las actividades (tareas) para encontrar el mejor mtodo, que se conoce como mtodo mejorado
y que generalmente va acompaado de un anlisis de tiempos que demuestren el mejoramiento.
1.17.1. DIAGRAMA DE FLUJO DEL PROCESO
Este es un diagrama muy til para analizar un esquema existente del flujo, el cual expone grficamente
cada paso que sigue una unidad en la planta, comenzando por la materia prima y prosiguiendo hasta que
el producto est terminado. Todas las actividades se registran con smbolos en la grfica (operaciones,
transportes, demoras, inspecciones, almacenamientos).
El objetivo es determinar el mtodo para producir la unidad que emplee el menor nmero de tales
smbolos, eliminando la mayor cantidad posible de los transportes, demoras, inspecciones y
almacenamientos y procurando solo que queden operaciones que generen valor). Este diagrama ya lo
vimos al principio de esta seccin.
La eficiencia se consigue, entonces, combinando o eliminando operaciones, reduciendo o eliminando
transportes, reubicando mquinas, hallando rutas alternas, eliminando demoras con una programacin
adecuada, etc. Las preguntas clave sern qu? por qu? cundo? quin? dnde? cmo? a cada
actividad (esta tcnica se conoce como las cinco w y una h). Este diagrama tiene dos versiones, una
muestra el flujo como tal en una lnea que va de arriba abajo y de izquierda a derecha (que se utiliza
adicionalmente en el diagrama de ensamble que veremos ms adelante).
La otra versin igualmente usada es la representacin simblica unida por una lnea quebrada que rene
el flujo en que va el proceso.
Veamos un ejemplo para manufacturar una caja pequea con una etiqueta impresa. Mostramos las dos
formas en que podra representarse en el diagrama

53

Desplazarse por materia prima


Inspeccionar
Mover con montacargas
Almacenar
Mover con montacargas
Armar e imprimir
Mover
Aplicar al extremo de la impresora
Mover para desenvolver
Demora
Desenvolver
Mover a almacenamiento temporal
Almacenamiento temporal
Mover a dobladores
Demora
Armar, doblar, pegar
Mover con mquina
Contar y estibar
Mover con montacargas
Almacenamiento
NRO
1
2
3
4
5
6
7
8
9
10
11
12
13
14
15
16
17
18
19
20

ACTIVIDAD

Tiempo

Desplazarse por materia prima


Inspeccionar
Mover con montacargas
Almacenar
Mover con montacargas
Armar e imprimir
Mover
Aplicar al extremo de la impresora
Mover para desenvolver
Demora
Desenvolver
Mover a almacenamiento temporal
Almacenamiento temporal
Mover a dobladores
Demora
Armar, doblar, pegar
Mover con mquina
Contar y estibar
Mover con montacargas
Almacenamiento
TOTALES

X
X
X
X
X
X
X
X
X
X
X
X
X
X
X
X
X
X
X
5

54

X
3

1.17.2. DIAGRAMA DE RECORRIDO


Al dibujar la lneas en un plano de la planta, se muestra el recorrido que sigue todo el trabajo antes de
obtener un producto terminado. Se trata de un diagrama casi a escala del rea de trabajo, que muestra la
localizacin de las distintas actividades identificadas por sus smbolos numerados, y est asociado con un
diagrama especfico de proceso o de flujo del proceso. Las rutas que se siguen en el transporte se
muestran uniendo los smbolos en forma de secuencia mediante una lnea que representa con la mayor
exactitud posible los caminos de movimiento del trabajador

En el diagrama se muestra de donde a donde va cada operacin. Este diagrama nos muestra qu tan
eficiente es el recorrido e incluso puede darnos idea de la distribucin fsica de la planta.
1.17.3. DIAGRAMA DE OPERACIN (MANO IZQUIERDA MANO DERECHA)
Contiene la lista del trabajo que efectan simultneamente la mano izquierda y la mano derecha de un
operador en una estacin de trabajo especfica, presenta cuatro columnas, una para cada mano, que
enlistan los elementos secuenciales de la tarea, las otras dos columnas se utilizan para los smbolos segn
la actividad realizada (operacin, transporte, espera, inspeccin, almacenamiento). El objetivo es disear
la estacin de trabajo para que ambas manos se utilicen eficientemente en lugar de hacer tareas poco
productivas como retener, permanecer en demoras excesivas, transportar.
Este diagrama sirve para recoger informacin de forma detallada , a fin de adquirir un conocimiento
superior del mismo y poder mejorarlo. Representan grficamente las fases que atraviesa la ejecucin de
un trabajo, pero en el cual slo se analizan los movimientos elementales de las manos
Veamos un ejemplo de ensamble de un perno y una tuerca
Mano Izquierda
Extender mano para tomar perno
Coger un perno
Llevar perno a rea de trabajo
Poner perno en posicin
Mantener asido el perno firmemente
Llevar montaje al recipiente
Soltar el montaje

Mano Derecha
Extender mano para tomar tuerca
Coger una tuerca
Llevar la tuerca al rea de trabajo
Poner tuerca en posicin
Montar la tuerca
Soltar tuerca

55

1.17.4. DIAGRAMA DE ENSAMBLE (MONTAJE)


En la etapa de planeacin de un sistema de produccin no se conocen an los esquemas de las mquinas
y la planta. A partir de los diseos de las piezas y el producto, slo se pueden visualizar las operaciones
necesarias y la secuencia en que tienen que realizarse. Los diagramas de montaje o ensamble, recorrido y
flujo de proceso son las representaciones visuales de tales mtodos. Un diagrama de montaje da una
amplia vista de conjunto de cmo se van a montar las diversas partes manufacturadas separadamente
para hacer el producto final (como un motor de combustin interna, pro ejemplo), tambin puede mostrar
un flujo en reversa (el desarme de un producto, por ejemplo) o la derivacin de subproductos (como los
derivados de la leche, por ejemplo).

Como puede verse, se trata de una serie de diagramas de flujo de proceso que entran en otra etapa
especfica, para completar el producto terminado. Este caso puede ser de fabricacin de partes que luego
se usan en otra etapa o de ensamble de piezas que vienen ya elaboradas desde un proveedor.
Otro uso importante de un diagrama de ensamble es la programacin de la produccin, de manera
especial en el taller de trabajo. Se dibuja a escala utilizando alguna unidad de tiempo conveniente a lo
largo de la horizontal. El diagrama es un conjunto de barras, cada una de las cuales representa los
tiempos de comienzo y fin de la manufactura o instalacin de componentes y / o submontajes.
Conociendo la fecha de entrega prometida, un programador puede trabajar hacia atrs y determinar el
tiempo para procesar rdenes de trabajo de componentes. Veamos un pequeo ejemplo:

56

P6
SE3
P5

P4
PT
P3

P2
SE2
P1

P1, P2, P3, P4, P5, P6


SE1, SE2
PT

SE1

Piezas o componentes
Subensambles
Productor terminado

1.17.5. DIAGRAMA DE ACTIVIDAD (HOMBRE MQUINA)


En algunas clases de trabajo, el operario y la mquina trabajan intermitentemente. Esto es, la mquina
est inactiva mientras el trabajador la carga o la descarga, y el operario permanece inactivo mientras la
mquina est en funcionamiento. No solo conviene eliminar el tiempo inactivo del operario, sin tambin
mantener la mquina en funcionamiento tan prximo a su capacidad como sea posible. Lo primero que
hay que hacer para eliminar los tiempos de espera del operario y de la mquina es registrar con gran
exactitud cundo trabaja el operario y cundo la mquina y lo que hace cada uno. La mayor parte de las
operaciones incluyen tres fases principales: Preparar, Ejecutar y Retirar (o limpiar).
HOMBRE
Prepara: Coge la pieza, la coloca en la
plantilla, la sujeta y opera la mquina (0.5
min.)

MAQUINA
Inactiva

Inactivo

Perfora en la pieza orificio de 12 mm con


avance automtico (2.5 min.)

Levanta la broca, suelta la pieza, la retira y


limpia las virutas (0.75 min.)

Inactiva

Este simple diagrama tiene el siguiente resumen:

Tiempo inactividad
Tiempo de trabajo
Tiempo de ciclo
% utilizacin

HOMBRE
2.50 min.
1.25 min.
3.75 min.
33

MAQUINA
1.25 min.
2.50 min.
3.75 min.
67

57

Del diagrama se desprende que el tiempo de ocio del operario es del 67%, por lo tanto podra utilizarse
dicho tiempo haciendo algo ms, como operando otras dos mquinas similares siempre y cuando el
tiempo total no exceda el de ciclo.
1.17.6. HOJA DE RUTA (ORDEN DE TRABAJO)
En ella se muestra cmo se va a producir una pieza, qu mquinas se necesitan, las herramientas que se
van a emplear, los tiempos de montaje estimados para las mquinas, y la produccin en trminos del
nmero de unidades esperadas de cada mquina por hora.. se requiere una hoja de ruta para cada pieza
del montaje.
La informacin reunida de todas las hojas de ruta (podra haber ms de un producto que fabricar) es en
extremo importante y se utiliza en muchas fases de la planeacin futura. Esta informacin se requiere
para determinar el nmero y los tipos de mquinas que se han de adquirir para producir ciertos ritmos de
salida, el nmero y capacidad de operarios requeridos, el sistema de produccin a emplear y, desde
luego, cmo debe disponerse la planta entera. Las hojas de ruta y la relacin de materiales forman la
principal base para la planeacin futura. Veamos un pequeo ejemplo:

No
10

Operacin
Descripcin
Proceso de moldeo

20

Recorte de secciones

30

Perforacin

40

Inspeccin

Mquina

Equipo aux.

Moldeo por
inyeccin
Cortadora
manual
Taladro
manual

Tpo montaje

Horas/pieza

Piezas/hora

0.05

0.02

50 de 6

0.002

500

0.0035

285

0.0017

580

0.02

EJERCICIOS
A.

El proceso de elaboracin de collares es como sigue: La operaria se surte para todo el da,
llevando todo a su mesa de trabajo, donde elabora uno a uno los collares, los que luego lleva al
final del da para el almacenamiento, despus de ser revisados. El diagrama es como sigue:

SMBOLO

ACTIVIDAD
Coge el nylon y los insumos que necesita para el da
Lo lleva a la mesa de trabajo
Corta nylon del tamao necesario
Coloca conectores en una punta
Enhebra aguja en el nylon
Introduce uno a uno los chaquirones
Cierra el nylon con los conectores
Revisa el ensamble
Empaque collar en el estuche
Deja el collar sobre la mesa hasta fin de turno
Lleva collar al almacn
Totales

58

TIEMPO
(en min.)
4
3
3
7
2
81
8
3
3
4
2
120

a. Complete el respectivo diagrama de flujo del proceso, indicando en cada caso si es operacin,
transporte, inspeccin, demora o almacenamiento
b. Si se lograra reducir el tiempo de elaboracin de cada collar de 120 minutos a 90 minutos, cul
seria la medicin de la productividad?
c. Propongo una cosa que pueda mejorarse en este mtodo
B.

Las Mquinas es una empresa que se dedica a la importacin y comercializacin de repuestos e


insumos para la industria de la confeccin de Medelln. Compra sus repuestos en Japn, Corea,
Taiwn, Italia y Alemania. Los pedidos los hace va correo electrnico y los mismos proveedores
se encargan de hacer llegar la mercanca hasta el puerto de Barranquilla por barco; desde all la
empresa trae la mercanca hasta Medelln a travs de un transportador terrestre, una vez
nacionalizada. La venta de sus productos la realiza slo en Medelln, de tres formas distintas: En
sus propios puntos de venta, a travs de internet y con asesores que visitan sus clientes. Cuando
la empresa recibe un pedido de algn cliente, se hace con los pasos siguientes:

ACTIVIDAD

VAR

VAO

SVA

Servicio al Cliente digita el pedido en el sistema


Imprime la orden de despacho
Lleva la orden de despacho a la Bodega
Deja la orden en la carpeta de pendientes de la
Bodega
El pedido queda en espera a que el bodeguero est
disponible
El bodeguero se dirige hacia la carpeta de
pendientes
Toma la orden
Se dirige a las estanteras
Despacha cada referencia recorriendo toda la bodega
Deja el pedido en zona de despacho
Va al escritorio
Digita en el sistema las referencias que despach
Imprime la factura
Va a la zona de despacho
Empaca el pedido y lo marca
Deja el pedido en la zona de despachos
El mensajero toma el pedido
Lleva el pedido al cliente
a.
b.
c.
C.

Complete el Diagrama de Flujo del Proceso


Haga el anlisis de valor agregado
Proponga por lo menos dos mejoras al proceso
Para medir la cantidad de clientes que puede atender diariamente un supermercado, decide hacer
el siguiente ejercicio:

Durante una semana, lleva el registro total de cuntos clientes fueron atendidos. Esta cifra
ascendi a 1200 clientes (de lunes a viernes).
El total de cajas que operaron continuamente durante estos cinco das fue de 5 cajeras, que en
total laboraron 200 horas

59

Exactamente cada quince minutos, registraba si en ese preciso instante la cajera que observaba
estaba atendiendo o no algn cliente. En total hizo 160 registros, encontrando que en 144
oportunidades, estaban ocupadas, pero las restantes 16 veces hacan cosas distintas.
Con base en estos datos, el Director de Operaciones calcul el tiempo de atencin por cada
cajera, asumiendo un factor de relajacin del 10%:
( Total de Horas ) * porcentaje de actividad
TA = ---------------------------------------------------------------- + tiempo descanso
Nmero total de clientes atendidos en ese tiempo
o
o

o
D.

Se le pide elaborar el Diagrama del proceso de pago, buscando encontrar algunas mejoras que
permitan reducir el tiempo de atencin (aumentar los clientes atendidos)
Si despus de poner en prctica las mejora planteadas se logra reducir el tiempo atencin a 0,125
horas, calcule el indicador de gestin que se obtuvo para el supermercado
Diga qu tipo de indicador de gestin es el que aplic y explquelo
Una empresa fabrica y ensambla bicicletas estticas, tanto para el mercado local como para la
exportacin. Su capacidad de ensamble es de 30 unidades diarias por operario y tiene una
plantilla de 5 operarios que laboran 8 horas diarias de lunes a sbado para el ensamble. Cuenta
adicionalmente con 5 operarios que laboran 8 horas diarias de lunes a sbado para la elaboracin
de las partes para cada bicicleta. Cada bicicleta lleva en total 4 Kg. de acero y 1 Kg. de plstico.
La fabricacin de las partes de cada bicicleta se hace en la misma planta. Usted, al analizar las
cifras del ao anterior, descubre lo siguiente: Se laboraron 261 das por cada operario, tiempo en
el cual se ensamblaron 37100 bicicletas. La fabricacin de las partes para las 37100 bicicletas
consumi 163 toneladas de acero y 42.6 toneladas de plstico.

o
o

E.

Calcule la productividad del ensamble y comprelas contra la capacidad de la planta


Calcule la productividad de fabricacin de las partes y comprela contra el estndar de consumo
de materiales
Anlisis de productividad. Un almacn tiene un estndar para cada cajera de 6 clientes por hora
para atender cada cliente. Al finalizar el mes, usted calcula la productividad de cada una de las 7
cajeras, obteniendo la siguiente informacin:
Cajera
1
2
3
4
5
6
7
Total

o
o

o
F.

Clientes Atendidos
1150
1210
1180
900
950
1180
1140
7710

Horas laboradas
192
192
192
160
160
192
192
1280

Calcule el indicador de productividad para cada cajera


Cules estn cumpliendo con el estndar y cules no?
Cmo est la productividad del almacn?
Una empresa de bisutera que tiene 13 operarias, tiene una capacidad de 1170 unidades
mensuales (13 operarias x 20 das x 0.5 collares por operaria x 9 horas diarias). Esto significa que
labor 2340 Horas Hombre en el mes. El mes pasado logr producir 1100 collares en 2340
Horas Hombre. Uno de sus competidores logr producir 1500 collares en 2850 Horas Hombre

60

o
o
G.

Cmo est la productividad frente a su capacidad? (El estndar)


Cmo est la productividad frente a su competidor?
Productividad en el telfono. Un call center dispone de las herramientas necesarias para cada
operadora: telfono con diadema, pantalla de computador conectada en red a un servidor,
cubculo de 1.40 metros x 1.0 metro, silla ergonmica. Por poltica de la empresa, se dispone de
una plantilla de 20 operadoras de lunes a viernes, quienes laboran 9.5 horas diarias. Asimismo,
dispone de un grupo de 20 operarias para los fines de semana, quienes laboran 10 horas diarias.
Usted quiere comparar la productividad de estos dos grupos de operadoras, para lo cual, obtiene
que en la ltima semana el grupo de lunes a viernes atendi 14250 llamadas, mientras que el
grupo de fin de semana atendi 6200 llamadas. Igualmente, usted averigua que su principal
competidor atiende 18000 llamadas con 1000 Horas Hombre

o
o

Cul de sus dos equipos es ms productivo?


Cmo est la productividad frente al competidor?

61

2. OBJETO DE APRENDIZAJE DOS


PLANEACIN Y CONTROL DE OPERACIONES
2.1.

PLANEACIN DE LA CAPACIDAD

Despus de disearse un sistema productivo, es necesario determinar la capacidad de produccin. De


esta decisin dependen los gastos de capital (inversin en mquinas, materiales, construccin de la
planta), las labores de mantenimiento, la contratacin de personal, la planificacin de operaciones y la
rentabilidad del negocio. Pero no solo esto: Tambin debe tenerse pleno conocimiento de la demanda de
los productos y del estado de estos en el ciclo de vida, pues ambas influirn igualmente en las decisiones
de capacidad.
La planeacin y el control de la capacidad implican el establecimiento, la medicin, el seguimiento y el
ajuste de los lmites o niveles disponibles de un sistema, con el objeto de facilitar una ejecucin fluida de
todos los programas de fabricacin, la planeacin de materiales y el control de las actividades. Planear la
capacidad es el proceso de determinar los recursos humanos, instalaciones, maquinaria, equipo y dems
recursos fsicos necesarios para cumplir con los objetivos de produccin de una empresa.
Entenderemos la capacidad como la velocidad mxima a la que un sistema puede realizar un trabajo. Esto
es, la capacidad se mide en unidades de produccin por unidad de tiempo. Es necesario determinar la
cantidad de produccin que debe elaborar el sistema en el curso de un perodo de tiempo determinado.
El control de la capacidad puede definirse como el proceso de dar seguimiento a la produccin,
comparndola con el plan de capacidad, determinando si las variaciones exceden los lmites
preestablecidos y emprendiendo las acciones correctivas. Para citar un ejemplo clarificador, imaginemos
una pequea lavandera donde se recibe y procesa la ropa por libras y en la que se dispone de los
siguientes equipos y tiempos de proceso:
Dos lavadoras de 20 libras cada una, cuyo proceso tarda 40 minutos
Dos secadoras de 20 libras cada una, cuyo proceso tarda 20 minutos
Un sistema de planchado a vapor que puede atender 100 libras por hora
Un proceso de empaque que puede atender 50 libras por hora

Proceso de
lavado

Proceso de
secado

Proceso de
planchado

Proceso de
empaque

1 lb / min

2 lb / min

1.67 lb / min

0.83 lb / min

En nuestro caso, la capacidad del sistema es de 0.83 libras / minuto, pues es el recurso que est
limitando la velocidad del sistema.
Si el proceso para empacar lo podemos duplicar a 100 libras / hora, esto nos llevara a una capacidad de
1.67 libras / minuto en el empaque. Ya la velocidad del sistema estara limitada por el proceso de lavado
de 1 libra / minuto y no por el proceso de empaque.

62

2.1.1. UTILIZACIN DE LAS MQUINAS (U)


El tiempo ocioso y el mantenimiento disminuyen la capacidad. Por ello, se calcula un indicador llamado
factor de utilizacin (U) con el cual medimos el porcentaje de tiempo durante el que realmente funciona
una mquina.

U =

Capacidad utilizada
Capacidad diseada

2.1.2. EFICIENCIA DEL TRABAJADOR (E)


Como lo demuestra la ingeniera industrial, es imposible que un trabajador mantenga un ritmo constante
durante un perodo de tiempo. Necesitamos entonces medir la eficiencia del trabajador, para lo que
utilizamos la relacin entre las horas estndar y las horas reales de produccin. De esta forma, cuando
calculamos la carga (el trabajo que puede realizar un operario) debemos afectar el tiempo estndar con la
eficiencia

E =

Tiempo real de produccin


Tiempo estndar

En el ejemplo de la lavandera, asumamos que el factor U es de 95.76% y el factor de eficiencia es de


97.9%. Recuerde que mejoramos la capacidad de empaque y que por lo tanto la capacidad del sistema es
de 1 lb. / min. La capacidad efectiva (CE) de la lavandera en una jornada de ocho horas sera:
CE = (1 lb / min) (8 horas / dia) (60 min / hora) (0.9576) (0.979)
CE = 449.99 lb / da = 450 lb / da
Si consideramos que nuestra lavandera labora mensualmente 26 das, tendremos:
Lavado = (26 das / mes) * (1 lb. / min.) (8 horas / da) (60 min. / hora) (0.9576) (0.979)
Lavado = 11.700 lb. / da
Con los clculos similares, tenemos:
Lavado
Secado
Planchado
Empaque

11.700
23.400
19.539
19.539

lb. / mes
lb. / mes
lb. / mes
lb. / mes

De lo que se desprende que la capacidad del sistema es de 11.700 lb. / mes.


Para terminar nuestro anlisis, veamos el sistema de costos de la lavandera. Los costos fijos son los
siguientes: Local ($800.000), energa y servicios ($550.000), administracin ($2.700.000), mantenimiento
y otros ($500.000), lo que da un total de $4.550.000 de costos fijos (f). Los costos variables son: Tres
operarios ($2.250.000) incluidas las prestaciones, lo que da 2.250.000 / 11.700 = 193 $/lb.; en materia
prima los costos son: detergente (166 $/lb.), suavizante (140 $/lb.) y en empaque (40 $/lb.), lo que da un
total de 346 $/lb. en materia prima, para un total de costos variables de 539 $/lb. (v). Sabiendo que el
precio de venta por el procesado de cada libra es de $3.000, el punto de equilibrio se da en 1.849 lb. /
mes.

63

As que tenemos un mnimo de 1.849 lb. /mes y un mximo de 11.700 lb. / mes. Entre estos dos valores
puede operar nuestra lavandera. Por debajo del punto de equilibrio habr prdidas y por encima de la
capacidad las ganancias se reducen al tener que aumentar la capacidad a un mayor costo por libra (con
horas extras, outsourcing, retrasos en la entrega o nuevos turnos mas costosos). Nuestra lavandera
deber entonces planear su capacidad hacia el futuro, administrando sus recursos, cuidando
especialmente su proceso ms valioso, el lavado, que en ltimas es el que limita toda la capacidad del
sistema.
Planear la capacidad significa, en conclusin, planear los recursos. La pregunta qu piensa hacer la
compaa durante los prximos cinco aos? Es una cuestin estratgica, de largo plazo, en la que se
determina qu productos se ofrecern, qu plantas se construirn, qu equipo se comprar. El futuro de
la compaa est apoyado, entonces, por la poltica de fabricacin.
El Plan de Produccin (del que hablaremos ms adelante) establece las cantidades que va a manejar el
sistema: cunto producir, cunto inventario tener, qu pedidos hay pendientes. Este plan slo puede
cumplirse si se tiene la capacidad adecuada para l, por lo que deben tenerse tanto un de capacidad y un
plan de produccin
2.1.3. CONCEPTOS DE CAPACIDAD
Entendemos por Capacidad real la tasa de produccin que puede obtenerse de un proceso. Se mide en
unidades de salida (resultados o productos) por unidad de tiempo empleado. Ejemplos de esto:
lapiceros producidos en un turno, clientes atendidos en una hora, registros procesadas en un minuto.
La Capacidad diseada o nominal, es la tasa de produccin que quisiera tener idealmente una empresa
en condiciones normales. Es la capacidad para la que se dise el sistema.
Al hablar de Capacidad pico nos referimos a la tasa potencial de produccin que puede lograrse
considerando a la vez todas las polticas especiales de emergencia, como tiempos extra, trabajadores
adicionales, etc. Esta capacidad slo puede sostenerse durante un perodo corto de tiempo.
Por otra parte, la Capacidad sostenida es el nivel que puede mantenerse durante perodos prolongados
sin que se presenten efectos adversos.
Es bastante usual que las instalaciones dedicadas al servicio se empleen a su capacidad pico, pues el
servicio es un resultado que no puede almacenarse.
2.1.4. ERRORES COMUNES
Para que el concepto de capacidad sea suficientemente claro, es necesario evitar los tres errores comunes
que usualmente se emplean como equivalentes a la definicin misma:
Primer error: Expresar la capacidad sin tener en cuenta el tiempo. El caso ms comn es mencionar una
bodega de 400 m2 , un hospital con 1.000 camas, un restaurante con 50 sillas. El concepto manejado as,
hace referencia al tamao ms bien que a la capacidad.
Segundo error comn: Confundir el volumen con la capacidad. El volumen hace referencia a los
resultados obtenidos y no necesariamente a la capacidad. Un ejemplo puede ser una universidad que
gradu 500 estudiantes en el semestre; ste fue el resultado, el volumen, pero no necesariamente la
capacidad, que seguramente ser mayor.
Tercer error: No puede confundirse, tampoco, la capacidad de un sistema con su demanda. Las ventas
las determina el mercado, mientras que la capacidad la determina la empresa misma (oferta)

64

2.1.5. MEDICIN DE LA CAPACIDAD PARA VARIOS PRODUCTOS


La gran mayora de empresas producen una variedad de productos, a lo que comnmente se conoce
como lneas o gamas de productos. Esta diversidad de productos puede tener en comn algunos procesos
y compartir ciertos recursos. El caso ms complejo se da en una instalacin donde se fabrica una gama
compleja de productos.
Slo puede tenerse una idea estratgica de la capacidad si se logra encontrar una medida agregada, o
sea una medida que involucre todos los productos. Ejemplos:
Fbrica de bebidas
Siderrgica
Cantera
Restaurante
Fbrica de pintura
Aerolnea

litros / hora barriles / hora


toneladas / ao
3
m / da
clientes / da $ / da
Kg. / operario - da
Asientos milla / mes

Una medida agregada es entonces una forma de involucrar al mismo tiempo todos los productos que
obtiene una empresa. As, por ejemplo, una fbrica de pinturas defini su medida de capacidad como
toneladas producidas por mes; nuestra lavandera la definira como libras procesadas por mes, un
almacn defini su capacidad como clientes atendidos por da

2.2.

LOS PRONSTICOS DE LA DEMANDA

Esta es una de las labores que reviste ms importancia para la planeacin estratgica, pero al mismo
tiempo es una de las ms inciertas. Pronosticar quiere decir tratar de conocer lo que suceder en el
futuro.
Distinguimos entre prediccin, que se basa en la intuicin, en la sensibilidad de quien pronostica, y
previsin, que se basa en datos cuantitativos y tiene una sustentacin cientfica, por as decirlo. Algunos
autores se refieren a la prediccin con el nombre de modelos cualitativos y a la previsin como modelos
cuantitativos. Es frecuente denominar a los mtodos de previsin como mtodos de proyeccin, por
su tendencia a replicar el pasado.
Como lo veremos en la presente discusin, ningn mtodo de pronstico garantiza que se conocern
acertadamente los sucesos futuros. Muchos esfuerzos se han realizado para hallar una metodologa que
sea confiable, pero la realidad es que un mtodo puede ser vlido por un perodo de tiempo y luego no
serlo, de all que quien pronostica la demanda de una empresa debe constantemente monitorear la
diferencia entre lo esperado y lo real, para ajustar su modelo de pronstico a la situacin.
2.2.1. OPININ EXPERTA
Este mtodo cualitativo o de prediccin, se basa en la opinin de las personas que estn ms cerca de la
informacin, como es el caso de la fuerza de ventas o los mismos directores comerciales. Tambin se le
conoce como proyeccin fundamental y en esencia lo que busca es compilar la informacin que de
primera mano tienen los expertos. Puede tender a convertirse en un resumen de los deseos de ventas.

65

2.2.2. INVESTIGACIN DE MERCADO


A travs de encuestas, entrevistas, grupos foco y tcnicas similares, se busca la prediccin de lo que
quiere el mercado. Es muy usado y recomendado para productos nuevos, para los cuales no se tiene
informacin.
2.2.3. MTODO DELPHI
Para garantizar imparcialidad en las predicciones, a la vez que la participacin experta, se dise este
mtodo cualitativo. Se usa con suma frecuencia para pronosticar las ventas futuras a largo plazo o cuando
las cifras de que se dispone no son muy confiables. Su funcionamiento es muy simple:
Se selecciona un nmero de expertos conocedores del mercado, con la caracterstica del anonimato para
eliminar posibles influencias (sesgos). A cada uno de los participantes, normalmente entre cinco y ocho
expertos, se les suministra la informacin relacionada con el producto, el mercado y a la situacin
econmica del mercado destino. Cada experto, annimamente, ofrece su pronstico al lder. El lder del
proceso, conservando el anonimato de todos, combina todas las cifras y con ellas realimenta nuevamente
a cada experto para que ellos sustenten sus cifras o las modifiquen segn la opinin de los dems. Lo
normal es que entre tres y seis vueltas sean suficientes para lograr un consenso alrededor de las cifras.
Los crticos de este mtodo lo llaman el promedio de los tontos. Los defensores lo recomiendan como
una excelente herramienta de pronstico, especialmente por su bajo costo, su rapidez y respaldo.
2.2.4. PROMEDIO MVIL SIMPLE (PMS)
Este es el modelo cuantitativo de previsin ms sencillo de todos. Consiste en obtener el pronstico para
el perodo siguiente con base en el promedio de los perodos anteriores. Lo usual es emplear el promedio
para mnimo tres perodos y mximo nueve.
Tiene la desventaja de que tiende a responder a la demanda con retraso, como se ver en los ejercicios
resueltos ms adelante. Adicionalmente, mientras ms perodos se involucren en el promedio, ms lineal
ser el pronstico, o sea que los efectos estacionales, cclicos y aleatorios tendern a no ser reflejados.
Perodo
1
2
3
4

Demanda
100
110
100

Pronstico

Promedio
mvil de tres
perodos

103.33

Se llama promedio mvil porque el promedio del perodo siguiente se calcula reemplazando el dato ms
viejo por el dato ms reciente. El perodo al que se refiere puede ser una semana, un mes, un trimestre.
Algunos incluso lo han utilizado para perodos inferiores a una semana.
La cantidad de perodos que se consideran depende directamente del comportamiento de la demanda. Al
analizar las cifras histricas, podemos descubrir que hay ciclos de cinco perodos (el comportamiento de la
demanda es similar, cclica, cada cinco perodos), por lo tanto, lo recomendable en este caso sera
manejar un promedio mvil de cinco perodos.
Veamos un ejemplo. Para un producto cualquiera, se tiene la demanda de tres semanas; el promedio
mvil simple para la semana cuarta ser de 1200; el cual resulta de (1200+1400+1000)/3 Terminada la
semana cuarta, la demanda real fue de 1500, o sea que el nuevo promedio fue 1300, que result del
promedio (1400+1000+1500)/3. Observamos que entra el nuevo dato 1500 y sale el dato ms viejo de
1200.

66

SEMANA

DEMANDA

1
2

1200
1400

PMS 3

1000

4
5

1500
1500

1200
1300

1300

1333

7
8

1800
1700

1433
1533

1300

1600

10
11

1700
1700

1600
1567

Tabla 3.1
Aun cuando parezca obvio, es necesario aclarar que el clculo del nuevo pronstico slo se hace cuando
se conoce el dato real siguiente. Esto significa que el promedio mvil, tanto el simple como el ponderado,
sirven para pronosticar el valor del perodo siguiente y no dos perodos siguientes (o ms). Es un
pronstico a corto plazo. Existe una metodologa para forzar a que estos pronsticos sirvan para
pronosticar ms all del perodo siguiente, el cual discutiremos al terminar el captulo.
En el grfico 3.1 puede observarse cmo el pronstico del promedio mvil es acertado, pero va retrasado
en relacin con la demanda real.

PROMEDIO MOVIL
3000
2500
2000
1500
1000
500
0

DEMANDA
PM 3

10

20

30

Grfico 3.1

67

40

2.2.5. PROMEDIO MVIL PONDERADO (PMP)


Este mtodo de previsin cuantitativo es un refinamiento del anterior. En el promedio mvil simple a
todos los valores se les da el mismo peso. En este refinamiento, cada valor tiene un peso distinto, con la
condicin de que todos los factores de ponderacin sumen el 100%
En el promedio mvil simple se tiene:
F4 = (D1 + D2 + D3)/3, o sea que cada valor pesa 1/3, esto es:
F4 =

D1
3

D2
3

D3
3

= (0.33) D1 + (0.33) D2 + (0.33) D3

El promedio mvil ponderado le da pesos distintos a cada valor:


F4 = 1 * D1 + 2 * D2 + 3 * D3
El peso se determina por tanteo y experiencia, teniendo especial cuidado de darle mayor peso al valor
ms representativo, esto es, al que muestre hacia dnde se dirige la demanda. Si va al alza, lo lgico es
que pese ms el ltimo valor de la demanda y que pese menos el valor ms antiguo. Esto es lo que
habitualmente se emplea. En el ejemplo anterior, con los datos del promedio mvil simple, tendramos:
F4 = (0.5) 100 + (0.3) 110 + (0.2) 100 = 103
La idea de este mtodo es calcular el pronstico del perodo con base en el promedio de los anteriores
perodos. Nosotros escogimos slo tres perodos, pero pueden ser ms o menos.
Continuando con el ejemplo anterior, asumamos que los valores de los ponderadores son 0.1, 0.4 y 0.5. y
con ellos calcularemos las demandas siguientes:

Tabla 3.2

SEMANA
1
2

DEMANDA
1200
1400

3
4
5

1000
1500
1500

1180
1290

6
7
8

1300
1800
1700

1450
1400
1570

9
10

1300
1700
1700

1700
1510
1540

11

PM 3

Con los ponderadores seleccionados para este modelo de promedio mvil ponderado, vemos que el
pronstico es menos acertado que con el promedio mvil simple.

Sugerimos que haga nuevos pronsticos con valores diferentes para los ponderadores y compare los
resultados obtenidos

68

2.2.6. SUAVIZACIN EXPONENCIAL


Este mtodo cuantitativo se basa en el pronstico del perodo siguiente con base en el valor ms reciente
y una correccin del error cometido en el anterior pronstico.
Ft = Ft-1 + (D t-1 Ft -1 )
Ft
Dt-1
Ft-1

=
=
=
=

Pronstico perodo t
Demanda real del perodo anterior t-1
Pronstico para el perodo anterior t-1
Factor de ponderacin

(Dt-1 Ft-1) es la medida del error

El factor de ponderacin , llamado tambin factor de suavizacin, es el que permite hacer ajustes al
pronstico para que ste persiga la demanda real. Los valores recomendados para :
Entre 0.05 y 0.10 cuando la demanda es estable
Entre 0.15 y 0.30 cuando la demanda es moderadamente creciente o decreciente
Ms de 0.30 cuando la demanda es altamente creciente o decreciente
El valor ideal se obtiene por tanteo y experiencia.
Los tres mtodos cuantitativos o de previsin estudiados, slo pueden aplicarse para calcular la demanda
del perodo siguiente, ya que se basan en el dato real de la demanda anterior. Por esta razn, este
mtodo es de corto plazo y su efectividad puede verse reducida notablemente al no monitorearse
constantemente. De esto hablaremos ms adelante, cuando toquemos el tema de la seal de rastreo.
Cuando nos referimos a un perodo, ste puede referirse a un da, una semana, un mes, un trimestre.
La experiencia y la disponibilidad de la informacin determinarn el tamao del perodo que se debe
seleccionar. El ejemplo para clarificarlo se da a continuacin. Pero antes de comenzar, es necesario
mencionar que el mtodo de suavizacin exponencial necesita que se asuma el primer pronstico igual a
la demanda real, lo cual es lgico pues se supondra que se acert el primer dato. Analicemos que sucede
con los datos del ejemplo que traamos. Si tenemos la misma demanda, pero el mtodo de clculo es la
suavizacin exponencial con un alfa de 0.15, tendramos lo siguiente:
F2 = F1 + 0.15 (D1 F1) = 1200 + 0.15 (1200 1200) = 1200
F3 = F2 + 0.15 (D2 F2) = 1200 + 0.15 (1400 1200) = 1230
F4 = F3 + 0.15 (D3 F3) = 1230 + 0.15 (1000 1230) = 1196
Semana
1
2
3
4
5
6
7
8
9
10
11

Demanda
1200
1400
1000
1500
1500
1300
1800
1700
1300
1700
1700

0,15
1200
1200

Sera igual
a la
demanda

1200 + 0.15 (1200 1200) = 1200

1230
1196

1200 + 0.15 (1400 1200) = 1230


1230 + 0.15 (1000 1230) = 1196

1241
1280
1283
1361
1411
1395
1441

Tabla 3.3

69

Es claro que en este caso la suavizacin exponencial nos arroja un pronstico completamente diferente al
mtodo de promedio mvil (simple y ponderado).

Haga el ejercicio de calcular los pronsticos cambiando el valor del alfa a 0.10 y a 0.35 Cul fue el mejor
resultado? Por qu es mejor un alfa que otro?
Como en el caso del promedio mvil, la suavizacin exponencial se calcula slo para el perodo siguiente.
El mtodo est diseado para producir el pronstico inmediatamente siguiente, aunque se ha diseado
una metodologa para forzar los pronsticos a ms largo plazo, la cual veremos al final del captulo.
Veamos ahora estos resultados (Grfico 3.2). Observamos que para un alfa de 0.15 el pronstico obtenido
para estos datos tiende a ser muy lineal, por lo tanto no est persiguiendo la demanda.
Por su facilidad de clculo y por la precisin de sus pronsticos (con un ponderador adecuado), ste es
uno de los mtodos ms usados, involucrndose inclusive en los programas de cmputo de los software
comerciales. En los almacenes donde se maneja un gran nmero de referencias, ste es el mtodo ideal
de clculo.
0,15
1200
1200
1230
1196
1241
1280
1283
1361
1411
1395
1441
1479
1483
1605
1709

Se as ume ig ual a la demanda

SUAVIZACION EXPONENCIAL
2500
2000
1500
1000
500
0

DEMAND
A

10

15

20

Grfico 3.2

2.2.7. MODELO DE SERIE DE TIEMPOS


Es uno de los modelos cuantitativos ms usados, aunque su manejo manual sea algo tedioso. Se
recomienda la comprensin de su uso, aunque en la prctica las hojas de clculo y los programas de
computacin reducen el tiempo de clculo a unos cuantos segundos.

70

Y=b+mX

Grfico 3.3
X
&

La fundamentacin estadstica del modelo puede encontrarse en los textos especializados. A nosotros
slo nos interesa su aplicacin y anlisis. El nombre de serie de tiempos se debe a que se est
pronosticando mediante una coleccin de datos que se han presentado en el tiempo. Vamos a escribir las
frmulas necesarias:
Y=b+mX

m=

(XY) -

(X ) - (

Y - m

b =

Y
2

X)
X

n
[n

r =

[n

(X ) (

(XY) (
2

X) ] [n

X)(

Y)]
2

(Y ) (

2
2

Y) ]

El valor r se llama coeficiente de determinacin y nos indica que tan fuerte o dbil es la relacin entre los
datos. En otras palabras, nos dice en qu porcentaje podemos confiar en el modelo, que tanto lo explica:
Entre
Entre
Entre
Entre

0.9
0.7
0.4
0.0

y
y
y
y

1.0
0.9
0.7
0.4

fuerte
alta
media
dbil

(entre
(entre
(entre
(entre

90% y 100%)
70% y 90%)
40% y 70%)
0 % y 40%)

Siguiendo con el ejemplo que traamos. Veamos qu pasa al aplicar el modelo de serie de tiempos:

71

r2

75.714286

980.95238

0,65320518

Esto significa que la ecuacin para el modelo de serie de tiempos es:


Y = b + m X = 980.95238 + 75.714286 (X)
Con esta ecuacin podemos pronosticar cualquier otro dato hacia el futuro, lo cual se obtiene al
reemplazar el valor de X por el nmero de mes del que estemos tratando de pronosticar Aqu es
necesario resaltar que el nmero del mes corresponde a la secuencia dentro de la lista de datos, pero no
el equivalente comercial del mes. Para clarificar, digamos que la recta de la serie de tiempos comienza
con datos del mes de Marzo, por lo tanto ste mes se identifica con el nmero uno (1) y no con el
nmero tres (3) con el que comercialmente se reemplaza el mes de Marzo.
En nuestro ejemplo, el valor de r2 es de 0.6532, significara una mediana explicacin del modelo sobre la
variable dependiente, que no nos permite confiar en el pronstico en un 65.32%. Para que el modelo
pueda aplicarse como pronosticador, es necesario resaltar que el valor de r2 debe ser superior o estar
muy cerca de 0.7 (esto es, del 70%). El valor de este coeficiente de determinacin siempre debe estar
entre 0% y 100%, pues de lo contrario significara un error en el clculo.
Este modelo nos permite pronosticar hacia el futuro y no solo un perodo como es el caso de los otros
modelos vistos. Para poder aplicarse el modelo, como mnimo deben considerarse seis (6) datos.
Si observamos en el grfico 3.4, del ejemplo que traamos, notamos que hay una tendencia de las ventas
a incrementarse hacia el futuro. Adicionalmente, vemos que los datos no muestran un ciclo claramente
definido. Para analizar la estacionalidad, tendramos que tener ms datos, para observar cul
comportamiento se repite peridicamente.

DEMANDA
3000
2500
2000
1500
1000
500
0

DEMANDA

10

20

30

Grfico 3.4

72

40

EJERCICIO RESUELTO
Una empresa tiene los siguientes datos de ventas. Halle la ecuacin de la serie de tiempos y pronostique
2
los cinco meses siguientes. Analice el coeficiente r

MES

DEMANDA

(X)

(Y)

X2

Y2

Marzo
Abril

1
2

1932
2007

1932
4014

1
4

3732624
4028049

Mayo
Junio

3
4

1959
1941

5877
7764

9
16

3837681
3767481

Julio
Agosto
Septiembre

5
6
7

2016
2019
1992

10080
12114
13944

25
36
49

4064256
4076361
3968064

Octubre
Noviembre

8
9

2100
2049

16800
18441

64
81

4410000
4198401

Diciembre
Enero

10
11

2115
2088

21150
22968

100
121

4473225
4359744

Febrero

12

2109

25308

144

4447881

SUMAS

78

24327

160392

650

49363767

Tabla 3.4

El coeficiente r2 tiene un valor de 0.767, lo que nos indica que nuestro modelo puede ser aplicado con
confianza ya que los datos pronosticados son explicados en un alto porcentaje.
2

r
b
m

0,767
1924,23
15,850

Tabla 3.5

Con los datos hallados, podemos determinar la recta de la serie de tiempos Y = b + m X, en nuestro
caso:
Y = 1924.23 + 15.85 (X)
Al sustituir los valores para los siguientes cinco meses, tenemos:
X
Enero
Febrero
Marzo
Abril
Mayo

Y
13
14
15
16
17

2130,27
2146,12
2161,97
2177,82

Tabla 3.6

2193,67

Veamos toda esta informacin en el siguiente grfico:

73

SERIE DE TIEMPOS
2250
2200
2150
2100
2050
2000
1950
1900
0

10

15

20

Grfico 3.5
Hasta el dato 12 se tienen los datos de la demanda real. A partir del dato 13 se tienen los datos
pronosticados, los cuales obviamente se confunden con la lnea de tendencia o lnea de serie de tiempos.
En este grfico se ve claramente cmo la lnea de serie de tiempos es una representacin de la tendencia
de los datos hacia el futuro
2.2.8. REGRESIN LINEAL SIMPLE
En la regresin lineal se aplican los mismos conceptos y la misma formulacin vista en la serie de
tiempos de la seccin 3.1.7.
Se trata de conocer la relacin existente entre dos series de datos, como por ejemplo la relacin entre el
nmero de nacimientos y las ventas de paales, o entre el nmero de nuevos matrimonios y la demanda
de juegos de alcoba, o entre el nmero de jarras plsticas y el nmero de vasos plsticos.
En cualquiera de los casos, lo primero que se hace es encontrar si hay o no una relacin de causa y
efecto a nivel conceptual. Si estamos de acuerdo en que puede existir dicha relacin, procedemos a tomar
los datos respectivos que relacionen ambas cifras, en las cuales la demanda de una ser la que muestre o
prediga la demanda de la otra, la predictora ser la variable independiente y la predicha ser la variable
dependiente de la demanda.
La aplicacin de la formulacin ser la misma, como ya lo habamos dicho. Tomaremos los datos de la
serie dependiente como las Y y las independientes como las X. Todo lo dems ser exactamente igual.
Veamos un ejemplo clarificador. Una empresa quiere pronosticar sus ventas con base en la inversin que
hace en publicidad. Especficamente, desea conocer el nivel de ventas si la inversin en publicidad es de
60, 70 y 80 millones respectivamente. Los datos se dan en millones de pesos en la tabla 3.7:
X
41
54
63

Y
1250
1380
1425

74

54
48
46
62
61
64
71

1425
1450
1300
1400
1510
1575
1650

Tabla 3.7

Al aplicar la formulacin respectiva, encontramos los datos que se muestran en la tabla 3.8. All puede
verse que el coeficiente de determinacin es del 71.90%, por lo cual el modelo se considera muy
satisfactorio.
2

r
b
m

0,7190
828,13
10,79

Tabla 3.8

Con los datos anteriores, puede establecerse la recta de regresin con la cual pronosticaremos cualquier
valor de las ventas con base en la inversin en publicidad:
Y = 828.13 + 10.79 (X)
Al reemplazar los valores de X por 60, 70 y 80 obtenemos el pronstico de ventas respectivo, el cual se
muestra en la tabla 3.9

X
60
70
80

Y
1475,33
1583,20
1691,07

Tabla 3.9

La empresa en cuestin tiene como conclusin que si invierte 80 millones en publicidad, las ventas deben
llegar a 1691 millones en ese mes especfico.
Como los clculos manuales son tan abrumadores, a continuacin se dan las frmulas que se aplican en
Excel para estos clculos:
2

r
b
m
Y

=
=
=
=

COEFICIENTE.R2(B2:B11;A2:A11)
INTERSECCION.EJE(B2:B11;A2:A11)
PENDIENTE(B2:B11;A2:A11)
PRONOSTICO(D2;$B$2:$B$11;$A$2:$A$11)

El rango B2:B11 corresponde a los valores conocidos de Y (variable dependiente, la que se quiere
pronosticar, en este caso las ventas mensuales). El rango A2:A11 corresponde a los valores conocidos de
X (variable independiente, la variable predictora en nuestro caso la publicidad).
Para aplicar la frmula de pronstico, el valor D2 corresponde al dato especfico de variable predictora con
la que se desea pronosticar; el rango $B$2:$B$11 son los valores conocidos de Y, el rango $A$2:$A$11
son los valores conocidos de X.

75

2.2.9. MTODO ESTACIONAL


A veces la demanda de un producto obedece a ciertas temporadas (que pueden coincidir en algunos
pases con las estaciones). Una forma de calcular la demanda podra ser considerando estos cambios
estacionales. Se fundamenta en datos de por lo menos dos aos, para poder calcular el factor
estacional.
Para entender el modelo, veamos un ejemplo para cierto producto:
MES

Demanda
Ao 1

Demanda
Ao 2

80
75
80
90
115
110
100
90
85
75
75
80

100
85
90
110
131
120
110
110
95
85
85
80

Enero
Febrero
Marzo
Abril
Mayo
Junio
Julio
Agosto
Septiembre
Octubre
Noviembre
Diciembre

Demanda
promedio
entre meses
90
80
85
100
123
115
105
100
90
80
80
80
1128

Demanda
mensual
promedio
94
94
94
94
94
94
94
94
94
94
94
94

ndice
estacional
0.957
0.851
0.905
1.064
1.309
1.223
1.117
1.064
0.957
0.851
0.851
0.851

Demanda mensual promedio = 1128 / 12 meses = 94


ndice estacional =

Demanda promedio entre meses


Demanda mensual promedio

Si se espera que la demanda para el ao siguiente es de 1200 unidades, la demanda mes a mes sera as:
Enero = 1200 * 0.957 / 12 = 96
Febrero = 1200 * 0.851 / 12 = 85
Y as sucesivamente para los meses restantes
2.3.

SELECCIN DEL MEJOR MTODO DE PRONSTICO

Como se coment anteriormente, ningn mtodo de pronstico nos garantiza la certeza del futuro.
Adicionalmente, en algunos casos un mtodo parece pronosticar mejor que otros por un perodo de
tiempo y luego dejar de ser vlido. De aqu surge la necesidad de encontrar una metodologa que nos
permita escoger cul es el mejor modelo en un caso dado.
2.3.1. MEDICIN DEL ERROR
Si comparamos peridicamente las cifras pronosticadas con las realmente demandadas, podemos
establecer que tan bueno o malo fue nuestro modelo.
Medir el error de pronstico es tan simple como calcular la diferencia entre la demanda real y el
pronstico respectivo:

76

e = DF

Medicin del error

Como es de esperarse, el resultado nos dar tres opciones:


e=0
e>0
e<0

el pronstico fue preciso


el pronstico estuvo por debajo de la demanda real
el pronstico estuvo por encima de la demanda real

Existen muchas formas de medir el error, entre las ms conocidas estn las siguientes:
ME = (e/n)

Error promedio (Mean Error)

MAE = ( e / n)

Error absoluto promedio (Mean Absolute Error)

MSE = (e / n)

Error cuadrado promedio (Mean Squared Error)

2.3.2. SEAL DE RASTREO (S)


Si durante el anlisis del modelo calculamos para cada perodo el error relativo e y el error absoluto de
e y sumamos los errores relativos para compararlos con los absolutos, podemos calcular la seal de
rastreo, que nos indica qu tan bien o mal est pronosticando el modelo. Para este propsito
emplearemos la siguiente formulacin:
(D F)
S =

DF

El valor de la seal de rastreo S estar siempre entre 1 y +1. El mejor modelo ser aquel cuya seal
de rastreo est ms prxima al valor 0 (cero) y el pero ser el que ms se acerque a 1 a -1
Veamos un ejercicio resuelto, en el cual se calculan por diferentes modelos las demandas futuras y se
comparan con la demanda real. El ejercicio consiste en determinar, con la seal de rastreo S, cual es el
mejor modelo para seguir pronosticando. La tabla 3.10 muestra los clculos de los pronsticos. Las tablas
siguientes muestran la comparacin de cada modelo a travs de la seal de rastreo.
DEMANDA
MES
Enero
Febrero
Marzo
Abril
Mayo
Junio
Julio
Agosto
Septiembre
Octubre
Noviembre

(Y)
1932
2007
1959
1941
2016
2019
1992
2100
2049
2115
2100

PROM. MOVIL SIMPLE


3 meses
4 meses

1966
1969
1972
1992
2009
2037
2047
2088

1959,8
1980,8
1983,8
1992,0
2031,8
2040,0
2064,0

SAUVIZ. EXPONENC.
0,05
0,35
1900,0
1901,6
1906,9
1909,5
1911,1
1916,3
1921,4
1925,0
1933,7
1939,5
1948,3

1900,0
1911,2
1944,7
1949,7
1946,7
1970,9
1987,8
1989,2
2028,0
2035,4
2063,2

Tabla 3.10

Sobre la tabla 3.10 cabe recordar que para el modelo de suavizacin exponencial, se supuso que el
pronstico que se tena para el mes de Enero era de 1900, con lo cual se puede pronosticar los siguientes
meses.

77

Seal de rastreo (Promedio Mvil de 3 meses)


Dda. Real
Pron.
D F
|D F|
(D)

(F)

Enero
Febrero
Marzo

1932
2007
1959

1,00

Abril
Mayo
Junio

1941
2016
2019

1959,8
1980,8

56,3
38,3

56,3
38,3

Julio
Agosto
Septiembre

1992
2100
2049

1983,8
1992,0
2031,8

8,3
108,0
17,3

8,3
108,0
17,3

Octubre
Noviembre

2115
2100

2040,0
2064,0

75,0
36,0

75,0
36,0

339

339

SUMA

Tabla 3.11

Como se observa en la tabla 3.11, para el modelo de promedio mvil simple, la seal de rastreo es de
1.00. Esto significa que el modelo siempre est pronosticando por debajo de la demanda; en otras
palabras, se est quedando corto en el pronstico.
Puede verse mes a mes que en todos los casos siempre fue superior la demanda real que el pronstico de
la demanda. Por esta razn, con base en la seal de rastreo S cuyo valor fue de 1.0, podemos descartar
este modelo como pronosticador.
Al analizar las tabla 3.11 a 3.14, vemos que la seal de rastreo que ms se acerca a cero (0) es la del
promedio mvil simple de cuatro perodos, cuyo valor es de 0.83. De todas formas, este valor est
bastante alejado del valor objetivo. Si tuviramos que escoger un modelo, ste sera la mejor alternativa,
pero en la prctica, es mejor hacer nuevos modelos que nos mejoren la seal de rastreo, como por
ejemplo cambiando los ponderadores de la suavizacin exponencial, o tal vez aplicando el modelo de
promedio mvil ponderado. En nuestro caso, vamos a probar con el modelo de serie de tiempos.

Seal de rastreo (Promedio Mvil de 4 meses)


Dda. Real
Pron.
D F
|D F|
(D)
(F)
Enero

1932

Febrero
Marzo

2007
1959

Abril
Mayo
Junio
Julio

1941
2016
2019
1992

1966
1969
1972
1992

-25
47
47
0

25
47
47
0

Agosto
Septiembre
Octubre
Noviembre

2100
2049
2115
2100

2009
2037
2047
2088

91
12
68
12

91
12
68
12

252

302

SUMA

S
0,83

78

Tabla 3.12

Seal de rastreo (Suavizacin exponencial con ponderador de 0,5)


Dda. Real
Pron.
D F
|D F|
S
(D)
(F)
Enero

1932

1900,0

Febrero
Marzo

2007
1959

1901,6
1906,9

1,00

Abril
Mayo
Junio

1941
2016
2019

1909,5
1911,1
1916,3

31,5
104,9
102,7

31,5
104,9
102,7

Julio
Agosto
Septiembre

1992
2100
2049

1921,4
1925,0
1933,7

70,6
175,0
115,3

70,6
175,0
115,3

Octubre

2115

1939,5

175,5

175,5

Noviembre
SUMA

2100

1948,3

151,7
927,2

151,7
927,2

Tabla 3.13

Seal de rastreo (Suavizacin exponencial con ponderador de 0,35)


Dda. Real
Pron.
D F
|D F|
S
(D)
(F)
Enero
Febrero

1932
2007

1900,0
1911,2

Marzo

1959

1944,7

Abril
Mayo
Junio
Julio

1941
2016
2019
1992

1949,7
1946,7
1970,9
1987,8

-8,7
69,3
48,1
4,2

8,7
69,3
48,1
4,2

Agosto
Septiembre
Octubre
Noviembre

2100
2049
2115
2100

1989,2
2028,0
2035,4
2063,2

110,8
21,0
79,6
36,8

110,8
21,0
79,6
36,8

361,1

378,5

SUMA

0,95

Tabla 3.14

En la tabla 3.15 se muestra el clculo del pronstico con base en la serie de tiempos para los datos que
ya conocemos. El objetivo es comparar la demanda real con los datos que pronosticara la serie de
tiempos con base en la ecuacin Y = b + m X

MES
Enero
Febrero
Marzo
Abril
Mayo
Junio
Julio
Agosto
Septiembre
Octubre
Noviembre

(X)
1
2
3
4
5
6
7
8
9
10
11

Dda real
(Y)
1932
2007
1959
1941
2016
2019
1992
2100
2049
2115
2100

Pron.
1937,5
1954,1
1970,8
1987,5
2004,2
2020,9
2037,6
2054,3
2071,0
2087,7
2104,4

Tabla 3.15

79

Con base en los datos de la tabla 3.15 podemos calcular los valores que nos permiten analizar la
confiabilidad del modelo y la elaboracin de la ecuacin de la serie de tiempos:
r2
B
M

0,741
1920,76
16,69

Tabla 3.16

La ecuacin de la serie de tiempos es Y = 1920.76 + 16.69 (X) Con este modelo se calcul el pronstico
de los meses 1 a 11 que se muestran en la tabla 3.15
Seal de rastreo (Serie de tiempos)
Dda. Real
Pron.
D F
|D F|
(D)
(F)
Enero

1932

1937,5

Febrero
Marzo

2007
1959

1954,1
1970,8

Abril
Mayo
Junio

1941
2016
2019

1987,5
2004,2
2020,9

11,8
-1,9

11,8
1,9

Julio
Agosto
Septiembre

1992
2100
2049

2037,6
2054,3
2071,0

-45,6
45,7
-22,0

45,6
45,7
22,0

Octubre
Noviembre

2115
2100

2087,7
2104,4

27,3
-4,4

27,3
4,4

10,9

158,6

SUMA

S
0,07

Tabla 3.17

De la tabla 3.17 podemos concluir que el mejor modelo para pronosticar con los datos disponibles, segn
la seal de rastreo, es el modelo de la serie de tiempos.
Al aplicar el modelo de serie de tiempos y analizar el coeficiente r2 y su seal de rastreo, encontramos lo
siguiente:
2

El coeficiente r es de 74.1%, lo que significa que el modelo tiene una fuerte explicacin del pronostico de
la demanda y por tanto los datos son confiables.
Observamos que la seal de rastreo es de 0.07, la ms cercana a nuestro objetivo de cero (0), por lo
tanto, ste es un excelente modelo de pronstico para los datos que se tienen.

TALLER SOBRE PRONSTICOS.


Dados los siguientes datos de demanda de cierto producto de la empresa Chicharrones S.A., para el ao
1 y el ao 2, encuentre el mejor modelo pronosticando el ao 3 y probando el modelo con los datos
reales del ao 3 que se suministran en la tabla 3.19
Tenga en cuenta que se estn suministrando los datos del ao 2 para pronosticar el ao 3. Cuando sea
necesario, utilice los datos del ao 1. En el caso de la suavizacin exponencial, se est suministrando el
dato del pronstico inicial requerido para los clculos. Para la serie de tiempos se estn dando los valores
2
de m. b y r . Lo que se quiere es que complete la tabla anterior y que luego seleccione con la seal de
rastreo la mejor modelo de pronstico para los datos suministrados

80

Demanda

Ao 1

1
2
3
4
5
6
7
8
9
10
11

Octubre
Noviembre
Diciembre
Enero
Febrero
Marzo
Abril
Mayo
Junio
Julio
Agosto
Septiembre
Octubre
Noviembre

12

Diciembre

Pronsticos Ao 3

Ao 2

Ao 3

114.614
107.778
109.388
100.662
103.960
109.808
103.522
114.138
109.679
105.804
99.957

102.769
113.944
99.065
100.419
104.742
111.101
104.103
119.507
103.444
108.123
111.091

95.620

105.153

Serie de
Tiempos

PMS de 3
perodos

PMS de 4
perodos

Suavizac.
para 0,10

Suavizac.
para 0,30

116.720
129.689
128.164

-821,95

111.586,84

r2

0,264

Tabla 3.19

2.3.3. ERROR MEDIO CUADRADO (EMC)


Otra forma de determinar cul es el mejor modelo de pronsticos se da a travs de la comparacin de los
errores medios cuadrados de los datos. Esta tcnica consiste en hallar el mnimo EMC como mejor modelo
2
aplicando esta formulacin: e = (D F)
Esta tcnica tiene el inconveniente de que slo sabemos cul es el mejor modelo, pero no tenemos contra
qu compararlo para decidir si el modelo seleccionado es viable o no (como en la tcnica de Seal de
Rastreo). Veamos un ejemplo con base en los datos que tenemos en la tabla 3.10, la cual reproducimos a
continuacin:

Dda. Real
(D)

Promedio Mvil de 4 meses


Pron.
D F
(F)

(D F)

Enero
Febrero
Marzo

1932
2007
1959

Abril
Mayo
Junio
Julio
Agosto
Septiembre

1941
2016
2019
1992
2100
2049

1959,8
1980,8
1983,8
1992,0
2031,8

56,3
38,3
8,3
108,0
17,3

3169,69
1466,89
68,89
11664
299,29

Octubre
Noviembre

2115
2100

2040,0
2064,0

75,0
36,0

5625
1296

339

23589,76

SUMA

EMC
23589,76

81

Tabla 3.20

Dda. Real
(D)

Promedio Mvil de 3 meses


Pron.
D F

(D F)

Enero
Febrero
Marzo

1932
2007
1959

Abril

1941

1966

-25

625

Mayo
Junio
Julio
Agosto

2016
2019
1992
2100

1969
1972
1992
2009

47
47
0
91

2209
2209
0
8281

Septiembre
Octubre
Noviembre

2049
2115
2100

2037
2047
2088

12
68
12

144
4624
144

17611

252

18236

SUMA

Suavizacin exponencial con ponderador de 0,5


2
Dda. Real
Pron.
D F
(D F)
(D)
(F)
Enero

1932

1932

Febrero
Marzo

2007
1959

1932
1970

75
-11

5625
121

Abril
Mayo

1941
2016

1965
1953

-24
63

576
3969

Junio
Julio
Agosto
Septiembre

2019
1992
2100
2049

1985
2002
1997
2049

34
-10
103
0

1156
100
10609
0

Octubre

2115

2049

66

4356

Noviembre

2100

2082

18

SUMA

Tabla 3.21

EMC
20514

324

314

Tabla 3.22

26836

Suavizacin exponencial con ponderador de 0,35


Dda. Real
Pron.
D F
(D F) 2
(D)

(F)

Enero
Febrero
Marzo

1932
2007
1959

1932
1932
1958

0
75
1

0
5625
1

Abril

1941

1959

-18

307

Mayo
Junio
Julio
Agosto

2016
2019
1992
2100

1952
1975
1990
1991

64
44
2
109

4047
1967
3
11922

Septiembre
Octubre
Noviembre

2049
2115
2100

2029
2036
2064

20
79
36

399
6238
1320

413

31829

SUMA

EMC

(F)

82

EMC
25896

Tabla 3.23

Dda. Real
(D)

Serie de tiempos
Pron.
D F
(F)

(D F)

Enero
Febrero
Marzo
Abril

1932
2007
1959
1941

Mayo
Junio
Julio

2016
2019
1992

1955
1983
2048

62
36
-56

3782
1296
3080

Agosto
Septiembre
Octubre
Noviembre

2100
2049
2115
2100

2031
2088
2090
2144

69
-39
26
-44

4761
1521
650
1892

54

16983

EMC
(7 meses)
16983

SUMA

Tabla 3.24

Analizando todos los resultados de los EMC (para 7 meses) de cada modelo, descubrimos que el menor de
todos corresponde a la serie de tiempos (EMC = 16983), lo que ratifica que ste es el modelo ms
conveniente para los datos que se tienen.
2.4.

EVALUACIN ECONMICA DEL PRODUCTO

A parte de los anlisis de mercado relacionados con el ciclo de vida de un producto y su ubicacin
estratgica en la matriz de productos (temas que se tratan en un texto de Planeacin Estratgica), hay
dos anlisis que deben siempre considerarse en el diseo y elaboracin del producto. Nos referimos al
punto de equilibrio y al rendimiento sobre la inversin. En el anlisis de punto de equilibrio, segn los
costos conocidos de elaboracin, pretendemos anticiparnos a la cantidad que es necesario producir y
vender para que un producto le d utilidades a la organizacin. De aqu que se le conozca tambin como
lmite de rentabilidad. Partimos de las siguiente variables: p = Precio unitario de venta del producto, Q =
Cantidad a producir, v = Costo variable unitario, f =Costo fijo. La formulacin matemtica sera la
siguiente:
I
CV
CF
CP

=
=
=
=

p.Q
v.Q
f
CF + CV

(Ingresos)
(Costo variable)
(Costo fijo)
(Costo de produccin)

I
E

CV

f CF

Cantidad
Grfico 2.1.
83

En el punto de equilibrio o lmite de rentabilidad (E) se debe cumplir que los ingresos por venta ( I )
igualen los costos de produccin (CP) para ese artculo particular, de donde:
p.Q=v.Q+f
Despejando la cantidad que equilibra los ingresos con los costos, tenemos:

QE =

f
p v

Lo que nos quiere decir que la cantidad de indiferencia, donde no se gana ni se pierde, se da en el valor
de QE, segn la relacin entre los costos y el precio de venta como se indica en la formulacin anterior. Si
producimos y vendemos QE , ni ganamos ni perdemos. Si producimos y / o vendemos por debajo de QE ,
estamos perdiendo dinero. Pero si producimos y logramos vender por encima de QE , estamos generando
utilidades.
Es de resaltar que lo que realmente materializa la utilidad es la venta, por tanto no basta con producir por
encima de la cantidad de equilibrio, sino colocar esos productos en el mercado. Hay que tener cuidado
con la relacin existente entre produccin y venta, pues se corre el riesgo de generar excesos de
producto que llevan al deterioro de las utilidades, como se ver ms adelante en el manejo de
inventarios.
El anlisis del punto de equilibrio a veces no es tan elemental, pues depende de la cantidad de artculos
diferentes (gama de productos) que fabrica la compaa. Si se desea conocer la metodologa para el
punto de equilibrio con varios productos, lo remitimos a la seccin 5.4, aun cuando siempre ser posible
expresar el lmite de rentabilidad en pesos. El punto de equilibrio tambin puede considerarse desde le
punto de vista de los valores en pesos. Para ello, las ecuaciones presentadas se transforman con la simple
presencia del factor monetario as:
Equilibrio ($) = Equilibrio (unidades) * precio de venta
f
f
E ($) =
* p , o sea que E ($) =
pv
1 v/p
Cuando no se conocen con precisin los costos fijos y variables, estos pueden estimarse a travs de la
recta de regresin (tema que veremos ms adelante), con base en los datos reales:
Mes
1
2
3
4
5
6
7

Volumen (unidades)
300
350
500
550
250
200
400

Costo

Beneficio

120.000
125.000
135.000
140.000
110.000
100.000
120.000

130.000
150.000
200.000
220.000
100.000
85.000
175.000

Si se grafican los beneficios y los costos, pueden estimarse en una lnea de regresin los costos totales,
que pueden subdividirse en fijos y variables. As mismo puede determinarse el punto de equilibrio, todo
ello sin necesidad de conocer el detalle de los costos.

84

Una segunda forma de analizar la rentabilidad del producto es a travs del indicador del rendimiento
sobre la inversin (ROI), indicador que se compara contra las cifras que internamente espera la
organizacin
Utilidad esperada o real

ROI =

Activos necesarios
&

Investigue el significado de este valiossimo indicador


El precio de venta de un producto es de $1000. Segn datos de contabilidad, se tiene que los costos fijos
son de $400.000 y los costos variables unitarios son de $500. Cul debe ser la cantidad mnima que debe
producirse y venderse para lograr el lmite de rentabilidad?

QE =

400.000
1000 500

2.5.

= 800 unidades;

Q($) =

400.000

= $ 800.000

1 - 500/1000

PLANIFICACIN AGREGADA DE LA CAPACIDAD

Lo que se busca al planificar la capacidad es encontrar el nivel que satisfaga la demanda del mercado de
manera rentable para la compaa. sta planificacin debe hacerse a largo, mediano y corto plazo. Los
pasos adecuados para lograrlo sern:
Pronosticar las ventas para cada lnea de productos al horizonte de planeacin en unidades
Pronosticar las ventas para cada producto de cada lnea al horizonte y en unidades fsicas
Calcular los requerimientos de equipo, espacio y personal para cumplir los pronsticos del
producto
Proyectar la disponibilidad de equipo, espacio y personal en todo el horizonte de planificacin.
Los costos unitarios de produccin de los sectores industriales evolucionan en el tiempo de acuerdo con
una curva en forma de U. A la hora de plantearse la posibilidad de modificar su capacidad a nivel
estratgico, la empresa debe tener en cuenta en que parte de la curva se encuentra el sector, costos
crecientes o decrecientes. Si los costos tienden a ser decrecientes, las empresas incrementan su
capacidad recurriendo a una de las siguientes medidas:

Aumentar la escala de plantas ya existentes


Construir fbricas nuevas
Anticipar los incrementos de capacidad antes de que crezca la demanda
Explotar las economas de escala y tratar de competir con base en el precio
Establecer las nuevas instalaciones en pases donde la mano de obra sea menos costosa
Incrementar el grado de automatizacin de la planta
Prever la demanda con base en mtodos de proyeccin simples

Si la situacin del sector es de costos crecientes, las medidas a adoptar para crecer la capacidad, podran
ser:

Construir plantas de pequea escala


Renovar las instalaciones ya existentes
Aadir capacidad solamente cuando lo exija la demanda
Localizar las instalaciones en las cercanas de los mercados finales

85

Evitar el riesgo asociado con la explotacin de las economas de escala, y competir con base en el
servicio, la calidad, la rapidez, etc.
Eludir la utilizacin de tecnologas demasiado intensivas en capital
Utilizar mtodos analticos ms elaborados y precisos a la hora de predecir la evolucin de la
demanda
Pero si hacemos referencia al nivel estratgico de mediano plazo, se reconocen por lo menos tres
formas de planificar la capacidad:
Variar la capacidad al ritmo que vara la demanda
Igualar la capacidad con la demanda promedio
Igualar la capacidad con la demanda mnima
Cada una de ellas tiene sus pro y contra, todo depende de cmo el estratega perciba los posibles cambios
en los mercados y el riesgo que est dispuesto a asumir frente a la rentabilidad del negocio.
Existen varias tcticas al corto plazo para adaptar la capacidad a las necesidades de la demanda, entre
las que se cuenta las horas extras, contratacin de personal temporal, contratacin por outsourcing,
maquila, produccin para inventario en pocas de baja demanda para balancear la capacidad con la
oferta total. Estas son soluciones a corto plazo, que las clasificaremos en dos aspectos, cuando se trabaja
sobre la capacidad y cuando se trabaja sobre la demanda. En el caso en que se trabaja sobre la
capacidad:
Cambio de niveles de inventario. Aumentar el inventario en perodos de baja demanda para
cumplir con la demanda en perodos futuros cuando sta sea alta.
Variando el tamao de la fuerza laboral, mediante contratacin y despido.
Variando las tasas de produccin mediante el tiempo extra o el tiempo ocioso. La fuerza laboral
se mantiene constante.
Subcontratando. En los perodos pico puede adquirirse capacidad adicional con terceros, bien sea
a travs de maquilas o de outsourcing in situ
Utilizando trabajadores de medio tiempo. Adicionalmente se da el caso de los sabatinos o de fin
de semana.
En el caso en que se trabaja sobre la demanda:
Influenciando la demanda. Puede aumentarse la demanda a travs de publicidad, promociones, baja de
precios, aumento de la fuerza de ventas.
Ordenes pendientes durante los perodos de demanda alta. Esto puede darse si los clientes lo aceptan
Mezcla de productos contra-estacionales. Para utilizar la capacidad solo para los productos que tienen
demanda estacional y para el resto se busca nuevos productos con demanda contraria a la estacional de
los primeros

Puede una planta trabajar al 110% de su capacidad?


Qu es preferible, aumentar la capacidad antes que aumente la demanda, o aumentar la capacidad
como respuesta al incremento de la demanda?
2.6.

PLAN AGREGADO

Una vez hemos logrado establecer la demanda y tenemos una forma agregada de medir la capacidad, lo
que sigue es elaborar un plan que nos permita en el mediano plazo responder con nuestros recursos
(capacidad) a los requerimientos del mercado (demanda). A esto se le conoce como planeacin agregada.
En palabras sencillas, se busca encontrar el plan factible que sea menos costoso y ms adecuado a las
polticas y estrategias de la empresa.

86

Todas las ideas tcticas pueden ser vlidas tericamente, pero debe tenerse cuidado de no comprometer
los factores clave del negocio, ni el bienestar general de la compaa (accionistas, empleados, clientes,
proveedores)
El plan agregado es el resultado de confrontar la capacidad de la empresa contra su demanda. Se toman
de antemano las decisiones para lograr equiparar estas dos realidades, diseando las estrategias y
tcticas que van a ser utilizadas y el momento en que ellas deben iniciarse. Una definicin estratgica
podra ser dejar parte de la demanda insatisfecha, o podra ser la materializacin de alianzas con la
competencia. Una decisin tctica sera, por ejemplo, contratar personal temporal o laborar horas extras
cuando la demanda es alta y despedir personal o programar vacaciones cuando la demanda es baja.
El objetivo del plan agregado es encontrar la mezcla de tasa ptima de produccin y nivel de fuerza
laboral que minimice los costos operativos. Los parmetros que resultan incluyen el personal, la
subcontratacin, la acumulacin de inventario y los niveles de produccin. La salida del proceso de
planeacin agregada es un programa de produccin para agrupar a los productos por familias. Le indica al
fabricante cunto debe producir de toda la lnea, pero no cunto de cada producto en particular.
2.7.

PLAN DETALLADO

Aunque la planeacin agregada es importante, la empresa para operar fluidamente necesita conocer el
detalle de produccin para cada artculo especfico. Qu cantidad fabricar y para qu fecha? Este proceso
de romper el plan agregado se llama disgregacin o plan detallado de produccin.
La disgregacin da como resultado un programa maestro de produccin (conocido como MPS), donde se
especifica:

El tamao del lote y fecha de produccin de cada artculo especfico


El tamao del lote y fecha de los componentes manufacturados o adquiridos
La secuencia de las ordenes o trabajos individuales
La asignacin de recursos a corto plazo de las operaciones

Sea este el momento para clarificar dos conceptos que utilizares en este documento. La capacidad de una
mquina o centro de trabajo es lo que puede realizarse all, mientras que la carga es la cantidad que
tiene asignado para elaborar y que puede ser menor, igual o mayor que la capacidad.
Veamos dos casos ilustrativos de un plan agregado, el cual puede luego detallarse

CASO DE ANLISIS: FBRICA DE CARETAS


La empresa D. La. Cara, produce caretas para uso masivo. El diseo de su producto ha sido muy
impactante, al igual que su precio de venta. Usted ha sido nombrado como Director y se espera con su
contribucin que D. La. Cara pueda alcanzar unos niveles adecuados que le permitan pensar en el
mediano plazo en la exportacin de sus productos.
Lo primero que usted hace, por supuesto, es analizar el comportamiento de la demanda. Aunque la
empresa tiene buenos datos histricos, nunca se ha preocupado por pronosticar cmo sern las ventas en
el futuro, y muchos menos ha pensado en la capacidad de la empresa para responder al mercado. Tanto
la mquina como los dems recursos se mantienen en ptimas condiciones. El equipo de colaboradores
est muy comprometido y siempre logran cumplir con los estndares de produccin, costo, oportunidad y
calidad. Lo que usted ha descubierto, adicionalmente, es lo siguiente:
o

Se dispone de una mquina para producir las caretas.

87

o
o
o
o
o
o
o
o
o
o

Se elabora una lnea de producto nico. Las referencias se diferencian en detalles como el color,
la decoracin, el acabado, pero todas usan la misma mquina, los mismos insumos y el mismo
tiempo de elaboracin
Hay en total tres operarios, uno para la mquina y dos para las labores de empaque y despacho
(los tres se necesitan simultneamente), a un salario de $600.000 cada uno. Considere incluidas
las prestaciones sociales
Como poltica del dueo se labora un turno de 8 horas, de lunes a sbado, pero slo se pueden
dedicar 6 horas a la produccin, el resto del tiempo a mantenimiento y labores de bodega. Con
esto se ha garantizado el buen funcionamiento de la mquina y el orden general en la empresa.
Como poltica del dueo, nunca se labora domingos ni festivos
El estndar por mquina es de 10 caretas por minuto
El costo de una hora extra diurna es de $3125
El costo por hora del personal outsourcing es de $3.600 y logran sacar 11 caretas por minuto
El costo de almacenamiento se calcul en $100 por cada unidad / mes
Cuando se ha contratado con terceros, estos le cobran cada unidad a $1012, pero nunca se ha
cuestionado la calidad que entregan
El costo unitario total de cada producto es de $1000
El costo variable por unidad es de $771
Los costos fijos totales son de $10.000.000
El precio unitario de venta es de $2200

Hallar el punto de equilibrio y analizarlo. Qu comentarios puede hacer sobre el manejo de esta fbrica?
Elaborar un plan agregado de produccin segn la demanda calculada en la tabla 3.27
Considere que por poltica, se debe disponer de un inventario a fin de mes del 10% de la
demanda. El inventario con que se inicia en Enero es de 10.000 unidades
El costo unitario de cada careta por operario en hora extra es de 5.21 $ / (operario unidad).
Recuerde que se necesitan simultneamente los tres operarios, por lo que el costo por unidad en
hora extra de los tres operarios es 15.63 $ / unidad
El costo unitario por maquila es de 12 $ / unidad
El costo unitario por outsourcing (las tres personas) es de 16.35 $ / unidad
Finalmente, recuerde que slo se dispone de una mquina que labora un turno de 6 horas con
tres operarios
PREGUNTAS:
Se requiere para todo el proceso que las tres personas laboren tiempo extra. Conteste lo siguiente cul
sera el costo de cada una de las alternativas? Cul sera el mejor mtodo desde el punto de vista de los
costos? Cul sera mejor alternativa? Qu otras alternativas puede sugerir?
PLAN AGREGADO DE PRODUCCIN DE CARETAS
Das
Faltante
Costo
Capac. Capac. Invent.
Produce.
Costo por Costo
labo- Demanda
o
Hora
Diaria Mensual Requer.
Requer.
maquila Outs.
rales
Sobrante
extra
(unid) (un/da) (un/mes) (unid)
(unid)
(unid)
$
$
$
15,63

12

16,35

Enero

24

102.289

3.600

86.400

10.229

15.889

16.118 251.924 193.416 263.529

Febrero

24

102.433

3.600

86.400

10.243

16.033

16.047 250.815 192.564 262.368

Marzo

24

105.886

3.600

86.400

10.589

19.486

19.832 309.974 237.984 324.253

Abril

26

103.840

3.600

93.600

10.384

10.240

10.035 156.847 120.420 164.072

Mayo

25

102.814

3.600

90.000

10.281

12.814

12.711 198.673 152.532 207.825

Junio

25

103.392

3.600

90.000

10.339

13.392

13.450 210.224 161.400 219.908

88

Julio

24

105.705

3.600

86.400

10.570

19.305

19.536 305.348 234.432 319.414

Agosto

26

105.224

3.600

93.600

10.522

11.624

11.576 180.933 138.912 189.268

Septiembre

26

109.509

3.600

93.600

10.951

15.909

16.338 255.363 196.056 267.126

Octubre

26

107.690

3.600

93.600

10.769

14.090

13.908 217.382 166.896 227.396

Noviembre

24

107.820

3.600

86.400

10.782

21.420

21.433 334.998 257.196 350.430

Diciembre

26

108.801

3.600

93.600

10.880

15.201

15.299 239.123 183.588 250.139


2911619 2235408 3045743

Tabla 3.27
Los clculos para el mes de Enero se hacen de la siguiente forma:
Das laborables =
Demanda =
Capacidad diaria = (10 un / min.) * (60 min. / hora) * (6 horas / da) =
Capacidad mensual = (3.600 un / da) * 24 das/ mes
Inventario requerido para el fin de mes = 102.289 un * 10%
Faltante o Sobrante (Faltante) = 102.289 un 86.400 un
Produccin adicional requerida = 10.229 un + 15.889 10.000
Costo de produccin adicional con horas extras = (15.63 $ / un) * 16.118 un
Costo de produccin adicional con maquila = (12 $ / un) * 16.118 un
Costo de produccin adicional con outsourcing = (16.35 $ / un) * 16.118 un
Costo total del plan por horas extras
Costo total del plan por maquila
Costo total del plan por outsourcing

24 das
102.289 un
3.600 un
86.400 un
10.229 un
15.889 un
16.118 un
251.924 un
193.416 un
263.529 un

2.911.619 $
2.235.408 $
3.045.743 $

Si bien es cierto que la diferencia entre los costos de los tres planes no es muy notoria, est claro que el
mejor plan desde el punto de vista del costo sera la maquila, pero hay que recordar que nunca se ha
cuestionado la calidad de sta.
Igualmente, la decisin de pagar horas extras o contratar por outsourcing, a pesar de ser sta ltima ms
econmica, puede no ser la mejor alternativa si se tiene en cuenta que su propio personal est dejando
de percibir ms ingresos, aunque en la prctica tambin significa que les da mayor descanso.
2.8.

PRODUCCIN JUSTO A TIEMPO (JAT)

Muy brevemente, pretenderemos dar una idea de lo que es la filosofa justo a tiempo. Existen
innumerables textos que tratan este tema, por lo tanto, nuestro propsito no ser abarcarlo en su
totalidad, pero si deseamos aportar el mnimo conocimiento necesario y la mxima inquietud para que se
profundice en el concepto.
La filosofa JAT pretende reducir o eliminar la mayor cantidad posible de desperdicio en compras,
fabricacin, distribucin y apoyo a la fabricacin, sea una empresa de manufactura o de servicios. Esto se
logra con la utilizacin de los cuatro principios bsicos: flujo continuo, calidad total, participacin de los
empleados y mantenimiento preventivo total. Estos cuatro principios son los que definen, en la prctica a
las empresas de categora mundial. Su utilizacin est ms enfocada a empresas con produccin continua
o empresas enfocadas al producto. Es en cierto sentido una forma de programar la produccin de una
planta. No es recomendable para empresas cuyo sistema productivo sea de taller, aunque es posible
aprovechar muchos de sus conceptos.

89

2.8.1.

CONCEPTO DE VALOR AGREGADO

Como punto de partida, debemos entender qu es desperdicio. Tal vez la mejor definicin la encontramos
en la frase desperdicio es todo lo que no se necesita para hacer lo que tenemos que hacer. Es lo que
hacemos de ms, lo que pagamos de ms, lo que guardamos y no usamos, es todo lo que no
necesitamos para hacer bien las cosas.

La idea de agregar valor a un producto o servicio la entenderemos como las adiciones absolutamente
necesarias al proceso de transformacin, que cada vez nos acerquen ms al resultado esperado. Es hacer
y utilizar slo lo que necesitamos. Es todo aquello por lo cual un cliente est dispuesto a pagar ms.
Distingamos entre agregar valor y agregar costo. Si el proceso de transformacin nos acerca al resultado,
estamos generando valor, pero si ese proceso de transformacin nos aleja del resultado, agregamos
entonces costos. En sntesis, el proceso de transformacin fsica de un producto o de satisfaccin en un
servicio tiene dos opciones mutuamente excluyentes en cada una de sus actividades: actividades que
generan costo o actividades que generan valor. Esto lo abordaremos nuevamente cuando veamos el
anlisis de los procesos en el captulo de productividad y competitividad.
Contrario al valor agregado est el concepto de desperdicio. Es toda mal utilizacin de los recursos y/o
posibilidades de las empresas. Se desperdicia tanto horas de trabajo por ineficacia en la programacin y
planificacin de las tareas, como tambin se desperdician posibilidades de ganar nuevos mercados por
carecer de productos de calidad o por exceso en sus costos de produccin. Desperdicio es todo lo que no
se necesita para hacer lo que tenemos que hacer.
Definicin de la Toyota del desperdicio: Todo lo que sea distinto de la cantidad mnima de equipos,
materiales, piezas y tiempo laboral absolutamente esenciales para la produccin.
Qu desperdicio se debe eliminar? Citemos algunos casos muy claros:
-

Desperdicio por sobreproduccin


Desperdicio en tiempo de espera
Desperdicio en transporte
Desperdicio en inventario
Desperdicio en el proceso
Desperdicio en movimientos
Desperdicio en productos defectuosos
Re-procesos
Servicios no planificados
Tiempo improductivo
Re-trabajos
Devoluciones, etc.

Desperdicios en las plantas:

Paradas
Ajustes de produccin
Fallas de equipo
Fallas de proceso
Cambio de productos
Distribucin
Inspeccin
Bajo rendimiento
Por defectos de calidad

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Re-procesos
Prdida de energa
Prdida de materiales
Labores correctivas y limpieza

Si analizamos todas las actividades de un proceso (trabajo), podemos hacer una matriz comparando la
eficiencia de la actividad, para encontrar cuales deben eliminarse y cuales deben mejorarse. A esta matriz
se le conoce como matriz del desperdicio.
Esquemticamente mostramos a continuacin una matriz de desperdicio.

Alto

Mejorar

E
fi
ci
e
n
ci
a

Eliminar

Transformar

Bajo

Eliminar

Innecesaria

2.8.2.

Necesaria

Actividades

UNA DEFINICIN DE JUSTO A TIEMPO

El JAT acomete todo proceso de fabricacin con dos estrategias bsicas:


Eliminar toda actividad innecesaria o fuente de despilfarro
Fabricar lo que se necesite, en el momento que se necesite y con la mxima calidad posible
La teora de los cinco ceros hace una sistematizacin de las metas planteadas en una fabricacin JIT:
CERO Defectos
CERO Averas
CERO Stocks
CERO Plazos
CERO Papel
Producir lo que se necesita, cuando se necesita, en la cantidad que se necesita. Nada ms (Chase,
Aquilano, Jacobs).
Esta definicin, como puede observarse, est estrictamente ligada con la generacin de valor. As que la
filosofa JAT es una filosofa para agregar valor al producto y en contra de todo lo que sea desperdicio.

91

Justo a tiempo implica producir slo exactamente lo necesario para cumplir las metas pedidas por el
cliente, es decir producir el mnimo nmero de unidades en las menores cantidades posibles y en el ltimo
momento posible, eliminando la necesidad de almacenaje, ya que las existencias mnimas y suficientes
llegan justo a tiempo para reponer las que acaban de utilizarse y la eliminacin de el inventario de
producto terminado
Los elementos del JAT se pueden clasificar de dos formas. La primera relacionada con el detalle de las
actividades desarrolladas por la filosofa como tal, que llamaremos elementos constitutivos. La segunda
clasificacin se basa en cuatro principios, que llamaremos principios fundamentales.
Los principios fundamentales del JAT son:

Flujo y sincronizacin
Control total de la calidad
Mantenimiento preventivo total
Participacin de los empleados

2.8.3. IMPORTANCIA DEL FLUJO Y LA SINCRONIZACIN


Al producir la cantidad mnima posible en el ltimo momento posible, eliminando las existencias, en una
lnea de ensamble o en la prestacin de un servicio, garantizamos que siempre se hace lo que se
necesita y nada ms. Cada unidad va traspasando la lnea una a la vez, unidad por unidad, de una
operacin a la otra; cada operacin tiene una sola unidad. Este proceso se repite casi
ininterrumpidamente (flujo continuo) hasta completar la cantidad de unidades necesarias para la venta.
No se almacena mercanca, no se produce para almacenar. Para qu hacer ms de lo que se necesita?
2.8.4. CONTROL TOTAL DE LA CALIDAD
Este tema ser ampliado en el captulo 4, bajo la metodologa de Philip Crosby, con la inclusin de temas
sobre el six sigma
Aqu queremos resaltar la necesidad de producir unidades buenas, esto es, unidades aptas para la venta,
productos o servicios conformes con las expectativas del cliente. Por qu tenemos que producir unidades
malas? Por qu no ahorrarnos ese enorme costo?
En el momento que se detecta una unidad defectuosa, la filosofa JAT ordena que toda la lnea de
ensamble debe detenerse. Insisto en la implicacin de esta decisin: no se deben producir unidades
defectuosas, ni mucho menos entregarlas al cliente, o incurrir en sobre costos innecesarios por tener que
rehacer piezas o por separar las buenas de las malas, o por dar garantas.
2.8.5. MANTENIMIENTO PREVENTIVO TOTAL
Que pasa si el flujo se interrumpe por una mquina que se descompone? La respuesta es obvia.
Empezamos a generar costos y no valor. Todo el proceso se detiene para no generar inventarios
innecesarios de productos en proceso, porque la idea del flujo est interrelacionada con el inventario.
Ningn puesto de trabajo puede tener inventario.
Las mquinas, las herramientas y los equipos tienen que estar disponibles donde se necesitan, cuando se
necesitan y en perfectas condiciones de uso.
Esto compromete a todo el personal de mantenimiento, servicios generales y produccin, en cuanto son
ellos los responsables del orden fsico y la disponibilidad de los recursos. Sea una mquina, un

92

computador, un telfono, un escritorio, cualquier recurso necesario, debe siempre estar disponible para su
uso
2.8.6. PARTICIPACIN DE LOS EMPLEADOS
Ni el flujo continuo, ni la calidad total, ni el mantenimiento preventivo total son posibles sin la
participacin de los empleados. No digo slo participacin. Me refiero a un compromiso total con la
filosofa JAT, en todas las esferas de la organizacin.
Este compromiso debe ser total y permanente. No basta con las intenciones, no basta con la directiva
gerencial de que as debe hacerse o con programas y planes de motivacin. Se les debe dar a los
empleados la posibilidad de usar sus conocimientos, su ingenio y su talento para buscar siempre la mejor
manera de hacer las cosas. Quin conoce ms el puesto de trabajo que los mismos empleados y
operarios?
Qu hacer para comprometer a todos los empleados? Hay muchas cosas qu discutir al respecto, como
son muchos los factores que pueden afectar los resultados esperados. Pero quiero resaltar en particular
cinco:
-

Salario justo
Seleccin y ubicacin laboral por competencias
Capacitacin y entrenamiento permanentes
Programas de motivacin, incentivos y sugerencias
Dilogo abierto y transparente, con oficinas abiertas y respeto total por la persona.

Los elementos constitutivos del JAT son:

Nivelacin de la produccin
Sistema kanban
Reduccin de los tiempos de preparacin (SMED)
Estandarizacin de las operaciones
Adaptacin a la demanda (Shojinka)
Aprovechamiento de las ideas de los trabajadores (Soikufu)
Calidad en la ejecucin
Mantenimiento productivo total
Relaciones con proveedores y clientes

2.8.7. NIVELACIN DE LA PRODUCCIN


Este mtodo se utiliza en los sistemas JIT para adaptar la produccin a la demanda. El objetivo es reducir
las fluctuaciones de las cantidades a fabricar de cada familia o producto. La demanda de los productos
puede variar considerablemente en el mes, lo que afecta los volmenes mensuales de produccin. Incluso
puede variar durante el mismo mes
Las variaciones en la demanda impactan el ritmo de produccin en el ensamble y tienen un efecto
multiplicador en los componentes. El nivelado total de la produccin busca regular este desequilibrio
procurando que los volmenes de produccin sean lo ms constantes posible.
Se parte del plan de produccin mensual para el producto o la familia de productos con base en los
pronsticos y los pedidos en firme. El nivelado de la produccin consiste en determinar el volumen diario
de produccin de forma que se mantenga aproximadamente constante, la cual no debe cumplirse
exactamente, pero s sirve de gua para conocer las necesidades prximas. Una vez se tengan los
recursos necesarios para la produccin, se establece la programacin exacta.

93

El tiempo de ciclo en JIT significa que el ritmo de produccin debe ser igual al ndice de la demanda. La
produccin no debe ser equivalente a la capacidad para producir sino que debe ser igual a lo que se
necesita. Se parte de la ltima operacin (que puede coincidir con la demanda del cliente) y se convierte
sta en el ndice de demanda para los procesos que la alimentan
No se trata de producir la misma cantidad de cada producto todos los das, sino de mezclar pequeas
cantidades de distintos productos en la produccin diaria. As se consigue producir algo de cada artculo
todos los das, con lo que se responde mejor a la variacin diaria de la demanda. Con este mtodo
logramos reducir el impacto de las grandes variaciones en la demanda, que conllevan a acumulacin de
existencias u horas extras no planeadas. Se elaboran los programas que indican las cantidades y el orden
en que debe fabricarse.

El ritmo de produccin puede expresarse en unidades por hora. Se trata, en esencia, de volver a la lnea
de Henry Ford, donde la ltima operacin es la caja registradora (la demanda). Si se opera a una razn
de 200 ventas por hora, o sea una venta cada 18 segundos, no se le agrega valor al proceso ni a la
organizacin por el hecho de acelerar la lnea de ensamble para que produzca ms rpidamente. Antes
generara desperdicio.
2.8.8. SISTEMA KANKAN
Kanban significa tarjeta y representa en JIT una orden de produccin o desplazamiento de una cantidad
estndar de materiales o productos. Recogen informacin sobre el producto, como origen, destino y otras
pocas cosas. La informacin de un kanban nunca cambia durante el proceso. Son sistemas de arrastre
(halar), que van de atrs hacia delante. El consumo de material necesario para un proceso desencadena
la reposicin por el proceso precedente, con lo que slo se reemplaza el material consumido por el
proceso posterior. Esta seal la da el kanban. El ensamblador coloca su parte terminada a la mano del
siguiente proceso y no puede completar otra parte hasta que el siguiente ensamblador no haya tomado la
del contenedor. Los kanban no sirven para programar la produccin sino para sistematizar el movimiento
de los materiales o productos. No hay produccin o traslado de componentes o materiales si no hay un
kanban que lo respalde. Hay kanban para produccin y kanban para transporte. El nmero de kanban se
calcula as:

Contenedor significa en JIT la cantidad de unidades que se elaboran a la vez, es el tamao del lote que
debe producir el operario cada vez.

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Esquema de produccin Push

Esquema de produccin Push

Cuando usar el sistema Kankan:


Cuando el ensamble y el sub-ensamble se hacen en plantas diferentes
Cuando la operacin alimentadora gasta ms tiempo de alistamiento que la consumidora. Se debe
adelantar y ganar el tiempo suficiente para lograr hacer sus cambios
Cuando hay mquinas que no son dedicadas, sino compartidas entre clulas, el kanban le indica
qu debe fabricar y cundo
Cuando hay mquinas que exigen mucho mantenimiento. Esta mquina no deber estar en la
clula, pero se enlaza con ella a travs de seales kanban
Cuando existen problemas de calidad, cuellos de botella o problemas de capacidad que
obstaculizan el flujo gil de las operaciones
2.8.9. SMED: REDUCCIN DE LOS TIEMPOS DE PREPARACIN
Los grandes lotes de fabricacin surgieron como respuesta econmica ante los tiempos y costos de
preparacin (alistamiento) altos, en lo que se conoce como EOQ o lote econmico. El EOQ presenta
dificultades para la configuracin final de los productos, especialmente porque tiende a generar stocks de
productos intermedios o finales. La palabra SMED viene de las siglas Speed Minute Exchange of Dies.

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En los sistemas JIT se intenta trabajar con lotes del menor tamao posible, que se corresponde con los
contenedores del kanban, incluso a veces se sugieren tamaos de lote igual a uno (1). Esto hace que los
tiempos de alistamiento en JIT sean fundamentales para que los plazos de fabricacin sean aceptables.
El sistema SMED parte de separar las operaciones de preparacin en dos tipos sustanciales:
Preparacin interna: que slo puede realizarse cuando la mquina est parada
Operacin de preparacin externa: que pueden realizarse con la mquina en funcionamiento.
A partir de esta idea SMED establece una serie de fases para la conversin de tiempos de preparacin
interna en preparacin externa. Posteriormente, busca la reduccin mayor posible de los tiempos de
preparacin tanto interna como externa.
Cambiar una llanta de nuestro auto, puede tomar de 7 a 15 min. Cmo es que en la Formula 1 cambiar
4 ruedas les toma menos de 10 seg.?
Ya estaban preparados.
Tienen herramientas ms efectivas.
Entrenamiento continuo.
Experiencia acumulativa.
La diferencia: estn en una feroz competencia donde cada segundo cuenta, y lo mismo es en la
industria de hoy.
2.8.10. ESTANDARIZACIN DE LAS OPERACIONES
Una alta productividad por utilizar el mnimo de trabajadores posible y eliminar todas las tareas o
movimiento intiles. Equilibrar todos los procesos en trminos de tiempo de produccin. Utilizar la mnima
cantidad posible de trabajo en curso.
- Lneas de modelos mezclados:
La fabricacin de distintos artculos se realiza en una sola lnea, en vez de utilizar varias lneas
especializadas.

Cualquier puesto de trabajo de la lnea debe estar preparado para trabajar consecutivamente con
unidades de diferentes artculos, de forma tal que los cambios continuos de un producto a otro no
repercutan sobre el funcionamiento del conjunto de la lnea.
Este tipo de lneas favorece la fabricacin de productos muy variados en plazos de entrega aceptables.
Estas lneas se implementan mejor para montajes finales que para lneas de fabricacin pues hay ms
mano de obra y sta es ms flexible
- Fabricacin celular:
Se busca simplificar los flujos de material
Se agrupan por familias los componentes similares y se constituyen lneas dedicadas a la fabricacin de
cada familia de componentes
No todas las distribuciones lineales en planta son igualmente eficaces para conseguir flexibilidad
Para poder aumentar la flexibilidad mediante distintas asignaciones de trabajadores, la disposicin que ha
mostrado ser ms adecuada es la de forma en U, donde el comienzo y el final de la lnea estn juntos.
En sta, el operario tiene ms puestos adyacentes que la distribucin lineal, por lo que un operario puede
trabajar en varios puestos sin grandes desplazamientos, lo que proporciona flexibilidad a los cambios en
la demanda

96

Facilita la comunicacin y la ayuda mutua


- Tecnologa de grupos:
Cuando una planta est organizada por departamentos funcionales, la empresa termina siempre
produciendo artculos por lotes.
La operacin 1 suele completarse para todo el lote antes de que el lote pase a la operacin 2.
En la produccin JAT es necesario que la fbrica se organice fsicamente por productos y no por
funciones.
La maquinaria se debe dedicar total o parcialmente a una familia de productos y se debe disponer en el
orden en que deben cumplirse las operaciones para esa familia de productos.
Para saber si existe realmente una celda o clula hay dos pruebas:
El producto est fluyendo uno cada vez de una mquina a otra?
No debe estar pasando por lotes, sino uno a uno. Se genera un flujo en el cual la operacin 2 comienza
tan pronto como sale la primera pieza de la operacin 1.
Hay flexibilidad para operar a distintos ritmos de produccin y con cuadrillas de diferentes tamaos?
Es necesario que las celdas de trabajo JAT sean ajustables para que puedan producir al ritmo exigido por
la operacin o por el cliente que ellas alimentan. No se trata de que sea capaz de producir a la mxima
capacidad, sino que sea ajustable.
Elaborada la clula, deben definirse dos aspectos esenciales:
Cada cunto debe producirse una pieza para lograr la programacin
Cuntos operarios se necesitan para producir la cantidad de piezas requerida
Las clulas pueden ser:
Dedicadas (slo trabaja para una clula)
De uso parcial (trabaja parte del tiempo para una clula)
De uso temporal (se forman para cumplir requerimientos)

Ventajas de la distribucin en forma de U:

Reduccin del tiempo de desplazamiento de los trabajadores


Ayuda a reducir la cantidad de existencias de productos en curso
Facilidad para controlar los desequilibrios dentro de la U
Disminuyen los tiempos de preparacin de la mquina
Facilita la comunicacin y ayuda mutua entre los trabajadores

97

Antes

Despus

2.8.11. ADAPTACIN A LA DEMANDA


Si se desea producir a un ritmo similar al de la demanda, es necesario modificar las asignaciones de los
trabajadores en las lneas de forma que sean capaces de responder a las modificaciones en la duracin
del ciclo, en le orden de las operaciones y a cambios en el propio contenido de las tareas. Para que los
operarios puedan responder a estos cambios, deben ser polivalentes, capacitados para realizar diferentes
tareas
Una forma de fomentar la polivalencia es la rotacin de tareas, con planes de rotacin diarios o
semanales, para que los trabajadores pasando por diferentes procesos desempeando diferentes tareas,
adquieran la destreza y habilidades necesarias. Esta rotacin tambin fomenta la ayuda mutua y reduce la
monotona.
Como ya se haba discutido antes, en una distribucin orientada al proceso la situacin es la siguiente:

98

Los inconvenientes detectados:

Largos tiempos de espera y muchos transportes


Gran cantidad de productos en proceso
Largos tiempos de fabricacin
Movimientos intiles e ineficientes
No facilita la reasignacin de la fuerza laboral

Si estos mismos procesos los arreglamos en una distribucin orientada al producto, la situacin sera muy
diferente:

En este grfico se evidencia todo el poder de la distribucin orientada al producto, en la cual los
productos fluyen sin demoras, con agilidad, no hay acumulaciones de inventario.
2.8.12. SOIKUFU: APROVECHAMIENTO DE LAS IDEAS DE LOS TRABAJADORES
Algunas de las cosas que pueden hacerse para recoger y aprovechar las ideas de los expertos (los
trabajadores) pueden ser:
Plan de sugerencias
Crculos de calidad
Incentivos laborales
Los planes de sugerencias o los crculos de calidad, acompaados de incentivos para los trabajadores,
llevan a grandes beneficios para las empresas. Si estos planes reciben la importancia adecuada, estimula
la participacin activa de los trabajadores en todos los aspectos del sistema productivo.
Beneficios:
-

Fomenta grupos de estudio con participacin de mandos y operarios


Dinamiza las capacidades individuales
Mejora el entorno de trabajo
Enriquece la personalidad de los operarios y su integracin y participacin en el equipo
Contribuye a la formacin permanente de los trabajadores
Aumenta la productividad y mejora las relaciones

Existe una idea similar dentro del lenguaje empresarial. Se trata de TEI: Total Employee Involvement.
(Involucramiento Total De Empleados). Sus propuestas son similares:

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Facultacin
Equipos autodirigidos (toma de decisiones por reas)
Trabajo en equipo
Motivaciones e incentivos (motivaciones no solo monetarias)

2.8.13. CALIDAD EN LA EJECUCIN


De este tema ya hemos discutido con mucha profundidad, no obstante, con el nimo de resaltar la
importancia de este concepto para el buen desarrollo del JAT, hay algunas cosas adicionales y
complementarias que pueden todava decirse.
Hoy da, en los sistemas productivos ms avanzados, se utilizan tcnicas de aseguramiento de la calidad.
El JAT slo podr tener xito en una empresa que fabrique artculos de calidad. El JAT no se puede
desligar de la calidad en ningn momento. La calidad es lo que hace posible el JAT.
Una empresa que pretenda lograr la fabricacin perfecta de un artculo cada vez, no tendr tiempo para
rehacer piezas. Si no se fabrica una pieza buena a la primera vez y todas las veces, la produccin se
detendr. Sin produccin de calidad, ser imposible eliminar los inventarios. El JAT exige calidad en la
fuente, o prevencin (a priori), no inspecciones al 100% (a posteriori).
Para pasar de la evaluacin a posteriori a la prevencin a priori, hay que seguir tres pasos:
Definir los requisitos
Controlar el proceso
Mantener el control del proceso
Algunas tcnicas usadas hoy da son:
Poka Yoke
Seal elctrica luminosa o Andn
Control autnomo o Jidoka
- Poka Yoke
La idea principal es la de crear un proceso donde los errores sean imposibles de realizar. Significa a
prueba de errores. La finalidad del Poka - Yoke es la eliminar los defectos en un producto ya sea
previniendo o corrigiendo los errores que se presenten lo antes posible. Un dispositivo Poka Yoke es
cualquier mecanismo que ayuda a prevenir los errores antes de que sucedan, o los hace que sean muy
obvios para que el trabajador se de cuenta y lo corrija a tiempo.
El concepto es simple: Si los errores no se permite que se presenten en la lnea de produccin, entonces
la calidad ser alta y el re-trabajo poco. Esto aumenta la satisfaccin del cliente y disminuye los costos al
mismo tiempo. El resultado, es de alto valor para el cliente. No solamente es el simple concepto, pero
normalmente las herramientas y/o dispositivos son tambin simples. Sus objetivos son obvios:
Impide que los errores de un operador se conviertan en defectos.
Mecanismo para prevenir los errores, o los hace que sean muy obvios, para ser corregidos a
tiempo

100

- Andn (Seal luminosa)


Andn es una palabra japonesa frecuentemente utilizada en JIT, que significa linterna de papel. Es un
signo que el operario utiliza para sealar a sus compaeros o supervisores una situacin anormal en la
lnea de fabricacin o montaje.
Indica el estado del proceso de la produccin: Rojo, mquina descompuesta. Azul, pieza defectuosa.
Blanco, fin de lote de produccin. Amarillo, equipo en espera. Verde, falta de material. Sin luz, sistema
operando normalmente.
- Control autnomo:
El concepto implica que es el propio operario quien controla la calidad. Al tiempo que realiza la tarea o
elabora el producto, el operario inspecciona el 100% de sus resultados. La deteccin se hace in situ. Se
evita la repeticin aplicando la tcnica de los cinco por qu.
2.8.14. MANTENIMIENTO PRODUCTIVO TOTAL TPM
En un sistema de produccin en el que se tiende a utilizar el mnimo inventario entre procesos, cualquier
fallo en la maquinaria puede dar lugar a graves consecuencias para el conjunto del sistema productivo.
Para lograr el flujo continuo de piezas y componentes en pequeos lotes, justo cuando se necesitan, es
necesario no rehacer trabajos, no hacer piezas de ms en prevencin de fallos futuros, no fabricar piezas
de prueba para ajustar la mquina y no daar las piezas en la manipulacin o transporte.
En el TPM el conjunto del personal de produccin debe estar implicado en las acciones de mantenimiento.
Deben estar integrados los aspectos relacionados con el mantenimiento de equipos, preparacin de
equipos, calidad, etc., que tradicionalmente se trataban en forma separada. Se genera en los operarios un
ambiente de responsabilidad, inducindolos a prevenir averas.
Cada trabajador en su puesto de trabajo deber:
Limpiar todo el polvo y la basura, lubricar y ajustar las partes, detectar y reparar defectos de
funcionamiento.
Adoptar medidas contra las fuentes de averas
Proponer sistemas estndar para las actividades de mantenimiento.
Detectar y reparar defectos menores del equipo a travs de chequeos globales.
Mantener su puesto de trabajo con el orden apropiado
Ventajas del TPM:

Reduccin del nmero de averas imprevistas


Aumento del grado de utilizacin de las mquinas
Decrementos del ndice de defectos y de las reclamaciones de los clientes
Disminucin de los costos de mantenimiento
Aumento del grado de satisfaccin de los trabajadores

2.8.15. RELACIN CON PROVEEDORES Y CLIENTES


Los sistemas JIT obligan a los proveedores de materias primas y componentes a programas con entregas
muy exigentes: Entregas frecuentes (a veces las entregas se dan varias veces al da) y en pequeas
cantidades. Es necesario que los proveedores sean considerados como parte del sistema de produccin y
que se establezca una cooperacin con calidad y sin retrasos.

101

Las caractersticas de estas relaciones se caracterizan por:

Pequeo nmero de proveedores


Contratos de suministro a largo plazo
Cercana geogrfica del proveedor
La empresa cliente asume la responsabilidad del transporte de los pedidos
Alta calidad en los suministros. Colaboracin con el proveedor en la mejora de la calidad del
proceso
Especificacin a los proveedores de las necesidades futuras de suministros
Realizacin de un seguimiento continuo de los clientes y proveedores
Participacin de clientes y proveedores en el proceso de desarrollo del producto
2.8.16. BENEFICIOS DEL JAT

Reduce el tiempo de produccin.


Aumenta la productividad.
Reduce el costo de calidad.
Reduce los precios de material comprado.
Reduce inventarios (materiales comprados, obra en proceso, productos terminados).
Reduce tiempo de alistamiento.
Reduccin de espacios.
Reduce la trayectoria del producto entre el fabricante, el almacn y el cliente.
Se puede aplicar a cualquier tipo de empresa que reciba o despache mercancas.
Se basa en el principio de que el nivel idneo de inventario es el mnimo que sea viable.
Es una metodologa ms que una tecnologa que ha ganado mucha aceptacin, sin embargo
pocas empresas han creado la disciplina y los sistemas necesarios para aplicarlo efectivamente
Convierte costos indirectos a directos, con lo que se mejoran las condiciones para el punto de
equilibrio
Segn los lineamientos del JIT como la produccin en clulas de produccin, la mano de obra
interdisciplinaria y las actividades descentralizadas la asignacin de costos es mucho ms sencilla,
ya que los costos son asignados nicamente al artculo que se est produciendo en la lnea.

Para implantar el JAT hay una serie mnima de etapas que se deben cumplir:

102

Fase previa. Compromiso y formacin directiva. Creacin de un equipo para la implementacin


Extensin de la formacin a todo el personal de la empresa
Mejora de los procesos
Mejoras en el control
Establecer buenas relaciones con proveedores y clientes

Dificultades para implementar el JAT:


El factor humano
La relacin con los proveedores
El apoyo y la formacin de la direccin
2.8.17. PREGUNTAS RETADORES SOBRE JAT
"Los proveedores que nos suministran no apoyarn el JIT, porque deberan suministrarnos materias
primas en pequeos lotes y con una periodicidad diaria".
"Siempre tendremos pedidos pendientes, porque la lnea de produccin tendr paros y la produccin ir
retrasada..."
"Nuestro sistema de planificacin de compras y nuestro sistema de control, orientados ambos a la
produccin de grandes lotes, no nos permiten operar conforme a un sistema JIT. Necesitamos un paquete
de <<software>> JIT para poder reconvertir nuestra funcin productiva..."
"Si adoptamos un sistema de produccin JIT, no podemos seguir la pista a los materiales dentro de la
fbrica con las rdenes de trabajo. De esta manera, perderemos el control de las existencias".
"Nosotros operamos a pequea escala, as que no podemos beneficiarnos del mtodo JIT".
"En un taller que trabaja por encargo, el trabajo est enfocado naturalmente hacia la fabricacin por
lotes. No podemos usar el JIT".
"Si nuestra fbrica ya funciona bien, no tenemos porqu molestarnos en transformar nuestro sistema
productivo en JIT".
&

Invitamos a nuestros lectores a profundizar la filosofa JAT en dos obras magistralmente escritas:
Manufactura de Categora Mundial de Richard J. Schonberger y Justo a Tiempo de Edward J. Hay.

Es posible aplicar todos los conceptos de JAT en el servicio?

103

2.9.

TEORA DE LAS RESTRICCIONES (TOC)

Cul es el objetivo de toda organizacin?


Si una empresa no gana dinero, cualquiera otro de sus objetivos, por ms rimbombante y sofisticado que
sea, no tendr sentido. Porque, cmo puede sostenerse una empresa que gana mercados pero pierde
dinero en cada negocio? Esta es una de las preguntas que Eliyahu Goldratt plante en su libro La Meta,
que recomendamos leer.
La respuesta que plante a la pregunta del objetivo de toda organizacin fue muy obvia. Toda empresa
busca ganar dinero. Esa es su meta, ese es su objetivo. Al proceso ideado por el autor citado se le llam
Teora de las Restricciones.
@

Consulte el significado de los siguientes cuatro conceptos:


-

Productividad
Capacidad desbalanceada
Cuello de botella
Recursos de capacidad limitada

Para alcanzar la meta, toda empresa debe monitorear constantemente, controlar y mejorar sus resultados
financieros y sus resultados operativos.
2.9.1. DEFINICIN
La Teora de Restricciones es una metodologa cientfica que permite enfocar las soluciones en funcin de
los problemas crticos de las empresas (sin importar su tamao o actividad), para que stas se acerquen a
su meta mediante un proceso de mejora continua.
La Teora de las Restricciones parte del supuesto de que cualquier sistema tiene al menos una restriccin.
Si no fuera as, se podra generar una cantidad infinita de productos (lo que es utpico).
La teora se explica ms fcilmente a travs del uso de la analoga de una cadena: Una cadena es tan
resistente como la resistencia de su eslabn ms dbil, Cuando observamos nuestra organizacin como
una cadena donde cada departamento es un eslabn y nos cuestionamos qu restriccin o restricciones
tiene nuestra empresa para conseguir la meta, nos surge la inquietud de cmo manejar esta situacin.
Esta teora nos recomienda que solamente concentrndonos en el eslabn ms dbil, en la restriccin,
podremos lograr un mejoramiento sustancial en la organizacin.
Si la restriccin determina la velocidad de la habilidad de la empresa para alcanzar su meta, tiene
entonces sentido concentrarse en cmo mejorar la restriccin de manera que se acelere el ritmo para
alcanzar la meta, la cual es ganar dinero ahora y en el futuro a travs de las ventas.
Recordemos que la Teora de las restricciones nos invita a responder una pregunta estratgica Cul es
entonces la meta?
Si usted piensa que su empresa est para un propsito ms grande que reducir inventarios y reducir
costos, entonces para poder realizar un proceso sustancial hacia el logro de la meta usted debe hacer
crecer su organizacin enfrentando sus restricciones lgica y sistemticamente.
Recordemos finalmente que la meta de las empresas es ganar dinero, no ahorrar dinero. Para saber si
se est o no en la va correcta, la TOC (Teora de las Restricciones) plantea los siguientes indicadores:

104

2.9.2. MEDICIN DEL DESEMPEO FINANCIERO


Los indicadores de desempeo financiero nos permiten conocer si estamos ganando dinero o no:
-

La utilidad neta, este es un indicador absoluto y lo hallamos en el estado de resultados.

El retorno sobre la inversin (ROI), este es un indicador relativo.

El flujo de efectivo este indicador es de supervivencia lo que significa que si no existe un


adecuado flujo, la empresa muere.

2.9.3. MEDICIN DEL DESEMPEO OPERATIVO


Los indicadores de desempeo operativo nos permiten medir y cuantificar el impacto que tienen
nuestras decisiones operativas en los indicadores de resultados:
-

Throughput: Es la velocidad a la que el sistema genera dinero a travs de las ventas ahora y en el
futuro. Si se produce algo y no se vende no es throughput.

Inventario: Todas aquellas cosas que la empresa compra y que el sistema trata de vender, esta
definicin excluye el valor agregado de la mano de obra y los gastos de fabricacin.

Gastos de Operacin: Todo el dinero que la empresa invierte en tratar de convertir el inventario
en throughput, se incluye la mano de obra directa, gerencia, computadoras, etc., S alguno de
estos gastos no ayudan a convertir el Inventario en Throughput, este gasto es un desperdicio.
Ut = Utilidad
Rt = Rentabilidad
Pt = Productividad
Rc = Rotacin
T = Throughput
G = Gastos de operacin
I = Inventario
Co = Costo de oportunidad (inters del banco)
Ut = T G
Rt = (T G) / I
ROI = Rt Co
Pt = T / G
Rc = T / I

2.9.4. EJEMPLOS DE CALCULOS CON TOC


- La ADO de una compaa metalmecnica pone a consideracin la compra de una cizalla de mejor
tecnologa. La informacin que se posee es la siguiente:
Cizalla antigua: Corta material a razn de 50 unidades por hora, o sea, 72 segundos por unidad.
Cizalla nueva: Corta material a razn de 100 unidades por hora, o sea, 36 segundos por unidad.
El volumen de demanda estimado de cizalla es 100.000 unidades en el ao.
El costo de la mano de obra directa es de $5.000 por hora.
El factor de costos fijos para la operacin de cizallado, o sea la relacin entre costos fijos totales y costos
totales de la mano de obra directa es de 1.4 veces el costo de mano de obra directa.

105

El precio neto de la nueva mquina es de $60.000.000 e incluye el valor de rescate de la cizalla vieja.
La solucin sera la siguiente: Los ahorros esperados por la compra de la cizalla nueva:
Ahorro tiempo de cizalla: 36 segundos, 0.01 horas por cizallado
Nmero de piezas producidas por ao 100.000 unidades
Costo de MO directa $5.000 por hora
Ahorro en MO directa (0.01 h /un) * (100.000 un /ao) * $5.000 = $ 5.000.000
Ahorro en costos fijos = ahorro en MO directa por factor de costos fijos
Ahorro en costos fijos = $5.000.000 * 1.4 = 7.000.000 $ mensuales
Ahorro total anual en costos = 5.000.000 + 7.000.000 = 12.000.000
La inversin debera hacerse si la cizalla es la restriccin del sistema, de lo contrario, el supuesto ahorro
en MO directa no se da pues este personal es asignado a otras labores que no necesariamente son
restriccin. Este enfoque de asignacin de costos es cuestionable porque solo tiene un enfoque local y no
global del sistema.
- Otro ejemplo sera el siguiente: Una empresa cualquiera tiene al final de un ao la siguiente informacin
financiera:
Ventas
Costo de producto vendido
Activos totales incluido inventario
Inventario (producto terminado valor en libros)
Inventario (valor materiales)
Porcentaje de material del productor terminado
Costo anual de manejo de inventarios

200.000.000
180.000.000
140.000.000
30.000.000
20.000.000
45 %
15 %

Los indicadores financieros seran:


Costo de las materias primas = (30.000.000+20.000.000) * (1 + 0.15 + 0.45) = 80.000.000
Throughput T = Ventas Costo de materias primas
Throughput T = 200.000.000 80.000.000 = 120.000.000
Gastos de Operacin G = Costos de producto vendido costo de materias primas
Gastos de Operacin G = 180.000.000 80.000.000 = 100.000.000
Utilidad Neta Ut = T G = 120.000.000 100.000.000 = 20.000.000
Rendimiento sobre la inversin ROI = Ut / Activos totales
ROI = 20.000.000 / 140.000.000 = 14.28 %
Hagamos un anlisis de sensibilidad asumiendo que T aumenta en 10%, G se reduce en 10% y el
inventario se reduce en 5% Cul es el efecto combinado de los cambios?
Throughput nuevo T = 1.1 * 120.000.000 = 132.000.000
Gastos Operativos nuevos G = 100.000.000 0.1 * 100.000.000 = 90.000.000
Nuevo inventario = 20.000.000 0.05 * 20.000.000 = 19.000.000
Activos totales nuevos AT = 140.000.000 1.000.000 = 139.000.000
Reduccin adicional de G por reduccin de inventario = 5% * 20.000.000 * 15% = 150.000
Gastos Operativos nuevos G = 90.000.000 150.000 = 89.850.000
Utilidad Neta Ut = T G = 132.000.000 89.850.000 = 42.150.000
ROI = 42.150.000 / 139.000.000 = 30.33 %
2.9.5. METODOS DE CONTROL
Cmo lograr el control en los procesos? Aqu tenemos algunos puntos clave y algunas sugerencias:

106

Analizar los componentes de tiempo


Hallar los recursos cuello de botella
Ahorrar tiempo en los recursos limitados
Evitar cambiar un no-embotellamiento por un cuello de botella
Darle la importancia necesaria a la calidad
Manejar el tamao adecuado de los lotes
Controlar todo el inventario

2.9.6. ALGUNAS PREGUNTAS CLAVE


-

Conocemos realmente cul es la meta de nuestra empresa?


Ser acaso producir excelentes productos con alto valor agregado a un precio competitivo?
Podra ser la entrega oportuna de nuestros bienes y servicios a nuestros clientes?
Ser la Calidad total, Justo a tiempo, o costeo basado en actividades?
De qu manera mis decisiones operativas a nivel de produccin, mercadeo, o gerencia tienen
efectos en los indicadores sealados?
Cmo estructuro mi sistema de produccin para hacer ms eficiente la velocidad a la que el
sistema genera dinero?
Cmo es mejor fabricar: con altos o bajos inventarios?
Qu incidencia tiene la fabricacin con bajos inventarios en la ventaja competitiva de mi
empresa?
Podra mi empresa implementar un sistema de manufactura sincronizada?
Sera recomendable negociar, el tamao y la periodicidad de los lotes que entrego a mis clientes,
de manera que pueda disminuir los gastos de operacin, el cargo por inventarios y el Incremento
del Throughput?

Muchas de estas preguntas estn inmersas dentro de la teora que se maneja en la logstica, por lo que
en dicho captulo trataremos de dar respuesta a estos cuestionamientos.

Por ltimo, hay tres preguntas de carcter estratgico que todo administrador debe hacerse, relacionado
con la TOC:
-

Qu cambiar?
hacia que cambiar?
cmo inducir al cambio?

2.9.7. PASOS PARA LOGRAR LA META


Lo primero que tiene que definirse claramente es el propsito global de cualquier organizacin, o mejor
dicho, la meta de la Organizacin, lo segundo que debemos definir son los indicadores (no cualquiera),
sino aquellos que nos permitan juzgar el impacto de las decisiones locales sobre la meta global de la
empresa
Quin tiene derecho a determinar la meta de la Organizacin? No necesitamos tener un fenomenal
cerebro para llegar a la respuesta obvia. La meta slo debe ser determinada por los dueos de esa
organizacin, cualquier otra respuesta nos obligara a definir el significado de la palabra propiedad o la
palabra dueo.
TOC manifiesta que la meta de las empresas (no pblicas) es una y solamente una: ganar dinero a travs
de las ventas, ahora y en el futuro. Sin embargo existe en todas las empresas un grupo de entidades
especificas, que nos permiten distinguir entre la meta de la organizacin y las condiciones necesarias

107

impuestas a su comportamiento. Las entidades especficas que intervienen en toda esta metodologa
pueden resumirse en tres:
-

Los accionistas o dueos: como ya definimos, esta entidad especfica busca obtener la mayor
rentabilidad por su dinero.
los trabajadores, cuya meta es obtener un ambiente de seguridad y satisfaccin.
los clientes: obtener la mayor satisfaccin por el producto o servicio que recibe.
2.9.8. METODOLOGA PARA ALCANZAR LA META:

Los pasos para aplicar esta metodologa, se resumen as:


Paso 1: Identificar las restricciones de la empresa (encontrarlas)
Paso 2: Decidir cmo explotar las restricciones (cmo mejorarlas)
Paso 3: Subordinar todo lo dems a los pasos anteriores (el ritmo o la velocidad lo dan los
recursos restrictivos
Paso 4: Elevar las restricciones (aumentar la capacidad)
Paso 5: Volver al paso 1 (identificar las nuevas restricciones)
No se debe confundir una restriccin con un recurso escaso, pues el primero hace referencia a un recurso
que tiene limitaciones reales y el segundo se refiere a un recurso que temporalmente est limitado.
Hablaremos luego de esto en la Gestin de Produccin con DBR
El manejo de las restricciones se hace a travs el TAC (Tambor, amortiguador y cuerda). El significado es
el siguiente:
Tambor: Es la velocidad de la planta, la velocidad de la restriccin
Amortiguador: Es el inventario de proteccin que se debe tener frente al recurso limitado (que
alimenta la restriccin o no, pero que puede convertirse en cuello de botella aparente)
Cuerda: Es la velocidad a la que debe liberarse la materia prima, esto es, la velocidad del cuello
de botella
Hay dos clases de restricciones:
Fsicas (el mercado, el sistema de manufactura, la disponibilidad de materia prima, la disponibilidad de
mquinas, etc.).
Polticas (reglas, procedimientos, conceptos, sistemas de evaluacin, etc.)
Otra forma de entender las restricciones, sera entendiendo que cada una de ellas se entiende bajo un
concepto especfico:
Restriccin

Concepto comprensivo

Mercado
Materiales
Capacidad
Logstica
Administrativa
Comportamiento

Demanda
Disponibilidad
Respuesta
Planeacin y control de la produccin
Estrategias y polticas
Actitudes y valores

Entendidos todos estos conceptos, queda claro que ningn recurso es ilimitado, pero adicionalmente todo
recurso tiene variaciones que generan desajustes, los cuales desbalancean la planta, llevando a producir
desperdicio, prdida de throughput e incremento en los inventarios.

108

Esto se entiende con un sistema donde hay tres procesos, donde el ltimo es la demanda del mercado:

Capacidad
100 un / mes
A

Capacidad
100 un / mes

Demanda
100 un / mes
C

El sistema est aparentemente balanceado, pero en la realidad entre ellos pueden existir dos tipos de
eventos que lo afectan:
Evento dependiente: No puede hacerse B hasta que se haya hecho A
Fluctuacin estadstica: El nivel de capacidad se ve alterado por eventos estadsticos que impiden
que siempre se disponga de toda la capacidad
2.9.9. CONCEPTOS CLAVE:
La fbrica es una cadena, no una serie de eslabones
Las decisiones se toman con base en la relacin causa efecto y no por los costos contables
Un recurso cuello de botella es aquel cuya capacidad es menor o igual a la demanda que hay de
l
Un recurso no cuello de botella es aquel que tiene una capacidad mayor a la demanda que se
tiene de l
2.9.10. PRINIPICIOS DE OPT PARA APLICAR TOC
Se debe equilibrar el flujo de la produccin, no la capacidad: Ajustar el flujo del cuello de botella
con la demanda del mercado. Si aumenta la demanda, solo habr que aumentar la limitacin
El grado de utilizacin de un no cuello de botella no vendr dado por su propia capacidad sino por
alguna otra restriccin del sistema: No tiene sentido que los otros recursos produzcan ms rpido
de lo que puede absorber un cuello de botella
Activar un recurso es distinto de utilizarlo: Activar un recurso es ponerlo en uso,
independientemente de que ello contribuya al logro de la meta. Cunto recursos activados se
usan para lograr la meta?
No se debe intentar optimizar cada uno de los elementos de un sistema: Un sistema con ptimos
locales no es necesariamente un sistema ptimo. Esto es una consecuencia de los dos principios
anteriores
Una hora perdida en un recurso cuello de botella es una hora perdida en todo el sistema: Cada
vez que se detiene un recurso limitado implica una retencin del sistema de igual magnitud, con
elevadsimos costos
Una hora ganada en un recurso no cuello de botella no es ms que un espejismo: Perder tiempo
en un no cuello de botella no es grave y a veces es conveniente. Un ahorro aqu solo aumenta los
inventarios y los gastos operativos.
Lote de transferencia no es lo mismo que lote de proceso. El primero significa alimentar la
operacin siguiente poco a poco (ojal uno a uno), no esperar a que termine el lote completo
enana operacin para pasarlo a la siguiente. El lote de produccin depende del programa de
produccin y no necesariamente tiene que ser igual cada vez, acomodado a las necesidades de la
demanda y no del inventario.
Las prioridades slo pueden determinarse teniendo en cuenta todas las limitaciones del sistema.
Esto significa que todas las operaciones deben subordinarse a la limitacin y es sta ltima quien
fija las prioridades de programacin.

109

El tiempo de entrega es resultado de la programacin y no puede ser predeterminado. Es un


derivado del progre de produccin. A mayor demanda mayor tiempo de entrega y fabricacin y
viceversa.
2.9.11. PROGRAMACIN
Programar entregas con base en las fechas pactadas
Programar las restricciones de capacidad con base en los topes de despacho y en las fechas
pactadas
Optimizar los programas de restricciones de capacidad
Programar la explosin de materia prima y componentes teniendo en cuenta los programas de las
restricciones y los topes internos y de ensamble
2.9.12. REGLA DEL CORRECAMINOS
Si un recurso no tiene nada que hacer, que no haga nada
Si tiene algo que hacer, que lo haga lo ms rpido posible
Si tiene ms de una cosa que hacer, que lo haga FIFO, salvo que el amortiguador indique otra
cosa
2.9.13. GESTION DE PRODUCCION CON DBR (TAMBOR, AMORTIGUADOR, CUERDA)
Esta metodologa de programacin simplifica totalmente los sistemas tradicionales y conduce a aumentar
la productividad traducida en mayores unidades de meta para las empresas de bienes servicios.
Las etapas que se siguen para la produccin sincronizada con DBR sern:

Gestin de Produccin sincronizada con DBR

MP
60

80

70
PT

80

75

95

50
120

MP
Tambor
Cuerda
Amortiguador

110

IDENTIFICAR LA RESTRICCION (TAMBOR)


Es un paso difcil pero el ms trascendental. La restriccin no es un recurso escaso, pues en todas las
reas las hay. Al encontrar el eslabn ms dbil del sistema estamos hallando la restriccin total del
sistema. Un error es pensar que la restriccin est donde se encuentre acumulacin de inventario, lo cual
no siempre es cierto.
Las preguntas que el equipo debe hacerse para identificar la restriccin o cuello de botella CB son tales
como sobra capacidad de produccin actualmente? hay incumplimiento en las entregas? faltan ventas?
EXPLOTAR LA RESTRICCION
Hay que sacarle lo que ms se pueda al recurso restriccin prcticamente sin hacer ninguna inversin,
slo algunos cambios que no requieren mayor inversin como disminuir los tiempos de alistamiento,
reduccin del tiempo de proceso, usar algunas mquinas viejas que puedan aliviar el trabajo de la
restriccin, mejorar el control de calidad en todo el flujo. Incluso puede ser el aumento de precios una
alternativa.
SUBORDINAR TODO A LA RESTRICCIN
Cuando se toma una decisin en el paso anterior, todos los departamentos deben subordinarse a dicha
decisin disciplinadamente, respetando las prioridades, actuando para que la decisin se cumpla y sea
apoyada. Algo importante es colocar un amortiguador antes del tambor, esto con el fin de que al tener
inventario antes de dicha restriccin, si sucede algo en los procesos que alimentan la restriccin, el CB no
deje de trabajar. Pero este amortiguador debe controlarse para que no crezca o disminuya sobre los
lmites adecuados para no generar excesos de inventario o dficit (el amortiguador se define
generalmente en das de inventario antes del CB); la cuerda que se coloca para controlar el amortiguador
sirve como indicativo de cundo debe abrirse la vlvula para que se complete el amortiguador y cuando
se debe cerrar para que no excede el lmite y las operaciones antecesoras no generen producto
innecesario.
ELEVAR LA RESTRICCIN
Con las disponibilidades de dinero generadas por la explotacin y subordinacin de las etapas anteriores,
se pueden realizar inversiones graduales para incrementar capacidad adicional segn los recursos nuevos
adquiridos. Debe medirse nuevamente todo para garantizar que no ha cambiado la restriccin o que no
se est perdiendo utilidad.
SI SE ROMPE LA RESTRICCION VOLVER AL PASO UNO
Si la restriccin ya no es la misma, es necesario buscar cul la reemplaz. Es posible que ya no est en la
parte productiva sino en finanzas o mercadeo, etc. Esto quiere decir que el proceso debe comenzar
nuevamente.
2.9.14. PREGUNTAS RETADORAS SOBRE TOC
De que manera mis decisiones operativas a nivel de produccin, mercadeo, o gerencia tienen
efectos en los indicadores sealados?
Cmo estructuro mi sistema de produccin para hacer ms eficiente la velocidad a la que el
sistema genera dinero?
Cmo es mejor fabricar, con altos o bajos inventarios?
Qu incidencia tienen la fabricacin con bajos inventarios en la ventaja competitiva de mi
empresa?

111

Podra mi empresa implementar un sistema de manufactura sincronizada?


Sera recomendable negociar, el tamao y la periodicidad de los lotes que entrego a mis clientes,
de manera que pueda disminuir los gastos de operacin, el cargo por inventarios y el Incremento
del Throughput?
EJERCICIOS PARA EL CAPTULO 2
A.

La demanda histrica para un producto es (unidades en miles):


Mes
Septiembre
Octubre
Noviembre
Diciembre
Enero
Febrero

a.
b.
c.
d.

Demanda
155
160
165
163
170
171

Calcule el pronstico para el mes de marzo usando el promedio mvil simple de tres perodos
Calcule el pronstico para el mes de marzo usando el promedio mvil ponderado de tres perodos
con porcentajes de ponderacin de 0.15 el primero, 0.30 el segundo y 0.55 el ltimo
Calcule el pronstico para el mes de marzo usando la suavizacin exponencial con a = 0.25
asumiendo que el pronstico anterior era de 168
Calcule el pronstico para el mes de marzo usando la lnea de serie de tiempos; para facilitar los
clculos tenga en cuenta lo siguiente:
El eje X: Septiembre = 1; Octubre = 2; etc.
n=6
Suma de las X = 21
Suma de las Y = 984
2
Suma de las X = 91
2
Suma de las Y = 161560
Suma de las XY = 3498
2

Calcule el r y diga que significa


B.

La empresa, despus de utilizar un modelo de pronsticos durante seis meses, decide evaluarlo. A
continuacin se da la demanda real y la pronosticada. Decida cual de los dos modelos es mejor y
explique.
Perodo
Octubre
Noviembre
Diciembre
Enero
Febrero
Marzo

C.

Pronstico 1
175
178
181
184
187
190

Pronstico 2

Demanda Real

173
173
179
180
182
181

172
174
179
182
177
189

Una empresa de bisutera produce collares artesanales de perlas finas para la exportacin. Hace
ya dos aos que viene elaborando estos productos, pero nunca ha aplicado una metodologa
coherente para pronosticar su demanda. A continuacin se dan las cifras histricas de esta
empresa en los ltimos doce meses:

112

Mes
Septiembre
Octubre
Noviembre
Diciembre
Enero

a.

b.
c.

Ventas
1950
1900
2050
1900
1750

Febrero
Marzo
Abril
Mayo
Junio
Julio

1700
1800
1900
1700
1650
1500

Agosto

1450

Calcule con el mtodo de la suavizacin exponencial la demanda para el mes de Septiembre del
ao siguiente, sabiendo que la empresa decide utilizar un factor de 0.35 y el pronstico para el
mes de Agosto lo calcul en 1350 collares.
Calcule con el mtodo de promedio mvil de seis perodos la demanda del mes de Septiembre del
ao siguiente
Calcule con el mtodo de la serie de tiempos la demanda para el mes de Septiembre del ao
siguiente y explique lo que encontr. Tenga en cuenta lo siguiente:
r 2 = 0.736
m = -43.18
b = 2052

d.

Aplique el concepto de seal de rastreo y diga cul de los tres mtodos es mejor, si al cabo de los
6 meses siguientes se tienen los pronsticos y la demanda real que se muestra a continuacin:
Mes

D.

Pronstico 1

Pronstico 2

Pronstico 3

Demanda

Septiembre

1437

1385

1667

1500

Octubre

1389

1425

1617

1550

Noviembre

1340

1469

1558

1450

Diciembre

1291

1462

1517

1500

Enero

1243

1475

1492

1400

Febrero

1194

1449

1475

1500

Problema de Produccin

En un supermercado tienen siete cajas registradoras disponibles. En cada una se pueden atender 6
clientes por hora y se dispone de un total de cinco cajeras que laboran de lunes a sbado una jornada de
8 horas. Del resto de empleados del supermercado (los que no son cajeras), hay slo cuatro que laboran
las 48 horas de lunes a viernes porque tienen permiso para estudiar los sbados, y justamente son los
nicos calificados para atender (apoyar) las cajas cuando hay una sobre demanda.
De lunes a viernes llegan en promedio 240 clientes por da, los cuales se atienden en las cinco primeras
cajas. Los sbados llegan en promedio 350 clientes, o sea 110 clientes ms. Usted como Administrador
sabe que tiene dos cajas disponibles (recuerde que slo est usando cinco de las siete que tiene en total),

113

pero debe decidir entre las siguientes tres alternativas para poner a funcionar los sbados las dos cajas
adicionales:

Contratar personal de fin de semana (sabatinos). El costo es de 30.000 $/da cada persona. Esta
alternativa tiene dos dificultades: primero, el personal temporal no es muy estable, lo que hace
necesario estar contratando personal; segundo, la eficiencia y la calidad de atencin de este
personal no es la mejor porque no alcanzan a desarrollar un buen sentido de pertenencia.
Poner a trabajar tiempo extra a dos de los empleados que laboran de lunes a viernes. El costo es
de 34.100 $ / da cada persona. Esta alternativa ha generado el inconveniente de que es muy
difcil convencer a los empleados que colaboren el tiempo extra y cuando asisten no lo hacen de
muy buena gana pues algunos tendran que dejar de estudiar los sbados.
Contratar por outsourcing dos cajeras para los sbados. El costo es de 35.900 $ / da cada
persona. Esta alternativa tiene la gran ventaja de que no hay que preocuparse por contrataciones
cuando algn empleado renuncia pues la empresa temporal lo reemplaza de inmediato con
personal capacitado, entrenado y motivado. La nica dificultad que se ha notado con esta
alternativa es que este personal tiende a ser un poco disociador con el personal de planta, pues
sientes algo de celos .

a.

Cul es la capacidad diaria utilizada de lunes a viernes? Cul es la capacidad utilizada los
sbados? Explique
Cul es la capacidad mxima diaria de lunes a viernes? Cul es la capacidad mxima los
sbados? Explique
Cul de las tres alternativas es mejor segn el costo? Explique por qu
Cul de las alternativas, sin considerar el costo, sera mejor para el bienestar del supermercado?
Explique
Se le ocurre alguna otra alternativa para solucionar el problema de falta de empleados los
sbados?

b.
c.
d.
e.

Nuestra empresa de bisutera puede elaborar un collar en dos horas por cada persona. Asuma que cada
mes se laboran 21 das, un turno de 9 horas de lunes a viernes (horas reales de trabajo). La empresa
tiene una plantilla de personal de trece operarias para ensamblaje de collares, quienes slo necesitan una
mesa de 1.20 x 1.00 metros. Las herramientas y materiales (nylon, piedras, chaquirones, conectores,
etc.) estn dispuestos en la misma mesa.

Mes

Demanda

Septiembre

1500

Octubre

1550

Noviembre

1450

Diciembre

1500

Enero

1400

Febrero

1500

Capacidad
mensual

Faltante o
sobrante

Valor Horas
extras

Valor outsourcing

Mejor decisin (por costos)


f.
g.

h.

Calcule la capacidad mensual real.


Termine de completar el cuadro para la Planeacin Agregada teniendo en cuenta que la empresa
no maneja inventarios de seguridad. El costo de una hora extra es de 2.200 $/empleado y el
costo diferencial que paga por la maquila es de $500 / unidad
Qu puede hacer usted para cumplir con la demanda? Explique su respuesta

114

E.

a.
b.

c.
F.

G.

En la tabla siguiente se muestran los tiempos requeridos de atencin a clientes en las cajas de un
supermercado y los valores de las compras:
Tiempo de atencin

Valor de compras

Tiempo de atencin

Valor de compras

3.6

30.6

1.8

6.2

4.1

30.5

4.3

40.1

0.8

2.4

0.2

2.0

5.7

42.2

2.6

15.5

3.4

21.8

1.3

6.5

Establezca la ecuacin de prediccin


Pronostique las ventas para un tiempo de atencin de 6 minutos
Existe una relacin significativa? (calcule el coeficiente de determinacin)
La panificadora Sara James tiene una planta para el procesamiento de panecillos. Las
instalaciones tienen una eficiencia del 90% y la utilizacin es del 80%. Se utilizan tres lneas de
proceso para los panecillos. Las lneas operan siete das a la semana, y tres turnos diarios de ocho
horas cada uno. Cada lnea se dise para procesar 120 panecillos por hora. Cul es la
capacidad til?
Durante los ltimos aos, la demanda de panecillos se Sara James ha estado estable y predecible.
Ms an, ha habido una relacin directa entre los panecillos producidos y la capacidad til que se
representa en horas por semana. Esto ha permitido a los ejecutivos a los ejecutivos pronosticar la
demanda y la capacidad til requerida con un aceptable grado de exactitud, utilizando una recta
de regresin simple. Los datos de la demanda que le servirn a Sara James para pronosticar la
capacidad requerida se dan a continuacin:

Mes
Horas / sem.

Enero
500

Febrero
510

Marzo
514

Abril
520

Mayo
524

Junio
529

H.

Sara James ha decidido aumentar sus instalaciones aadiendo una lnea de proceso adicional. La
empresa tendr cuatro lneas de proceso, cada una trabajando siete das a la semana, tres turnos
por da y ocho horas por turno. La utilizacin es del 90% y su eficiencia quedar en 85%. Calcule
la nueva capacidad.

I.

Una fbrica piensa elaborar remos para canoa. Su costo anual fijo es de $20.000.000, el recurso
humano directo es de $ 7.000 por remo y el material es de $ 9.000 por remo. El precio de venta
ser de $ 25.000 por remo Cul es el punto de equilibrio en pesos? Cul es el punto de
equilibrio en unidades?

J.

Yogurt de Moda es una empresa que vende varios miles de libras de yogurt cada mes. Como las
ventas han ido creciendo, el ADO desea saber cuando programar la consecucin del nuevo
congelador, sabiendo que cada uno de los cinco congeladores existentes soportan 1.000 libras
vendidas por mes. Los datos de la demanda se dan a continuacin:
Mes
Libras

K.

1
4.200

2
4.100

3
4.400

4
4.600

5
4.500

Ojo de guila es un laboratorio optomtrico, con una demanda creciente en la ltima dcada. Al
tener un incrementos uniforme y constante de su demanda, utiliza la recta de regresin para
pronosticar sus necesidades de capacidad futura. Determine cul ser la demanda para los aos

115

11, 12 y 13. Adicionalmente si se sabe que cada mquina es capaz de producir 2500 lentes
anualmente, cuntas mquinas debe tener para el ao 14?
Ao
Un ao
en miles

10

15.0

15.5

16.25

16.75

16.9

17.24

17.5

17.3

17.75

18.1

L.

Suponemos que Ojo de guila tiene ocho mquinas para producir lentes a 2500 lentes
anualmente cada una. Le han ofrecido una mquina que puede fabricar 5000 lentes anualmente
en el ao 11. Si compra la mquina, cul ser la capacidad en el ao 11?

M.

Una pequea embotelladora desea eliminar un cuello de botella adicionando equipo nuevo. Tiene
dos propuestas, con las siguientes caractersticas: Costos Fijos A $ 100.000.000 y B $
140.000.000. El costo variable es A $ 24.000 y B $ 20.000. El precio de venta por cada unidad es
de $ 40.000.
Hallar el punto de equilibrio (unidades) para cada alternativa
Hallar el punto de equilibrio (pesos) para cada alternativa
En qu volumen de unidades las dos alternativas generan la misma utilidad?
Si el volumen esperado es de 8.500 unidades cul alternativa es mejor?
Si el volumen esperado es de 15.000 unidades cul alternativa es mejor?

N.

Una empresa que provee largueros para techos tiene los datos de la tabla siguiente:
Mes
Enero
Febrero
Marzo
Abril
Mayo
Junio

Demanda esperada
900
700
800
1200
1500
1100
6200

Das de produccin
22
18
21
21
22
20
124

Demanda diaria
41
39
38
57
68
55

La empresa logra obtener 50 unidades por da que coincide con el requerimiento promedio (Demanda
total dividido das totales de produccin). Para obtener una planeacin agregada, la empresa tiene tres
planes:
a.
b.
c.
d.
e.
f.

Mantener la fuerza laboral constante en los seis meses


Mantener fuerza laboral constante para el mes de la demanda ms baja y subcontratar
Contratar y despedir segn sea necesario para producir lo exacto
Fuerza constante de ocho personas y horas extras cuando se requiera
Fuerza constante de seis personas y horas extras cuando se requiera
Fuerza constante de siete personas y subcontratacin

Evale los tres planes segn los costos siguientes sabiendo que los inventarios inicial y final son de cero:
Costo mantener inventario
Costo marginal subcontratacin
Tasa promedio de pago
Tasa de pago en tiempo extra
Horas necesarias para producir una unidad
Costo contratacin
Costo despido

$
$
$
$

10.000 / un / mes
20.000 / un
10.000 / hora ($ 80.000 / da)
14.000 / hora
1.6 horas / un
$ 20.000 / un
$ 30.000 / un

116

O.

Para cierta empresa, la demanda agregada proyectada de ocho mes es:


Enero
Febrero
Marzo
Abril

1400
1600
1800
1800

Mayo
Junio
Julio
Agosto

2200
2200
1800
1400

El ADO considera el plan A, el cual comienza en Enero con 200 unidades de inventario. Quedarse sin
inventario ocasiona prdidas de $ 200.000 por unidad. El costo de mantener inventario es de $ 40.000
por unidad por mes. La idea del plan es variar la fuerza laboral para cumplir exactamente con la
demanda; la tasa de produccin de diciembre es de 1600 unidades por mes. El costo de contratacin es
de 1.000.000 por cada 100 unidades y el costo de despido es de 15.000.000 por cada 100 unidades.
El plan B consiste en producir a una tasa constante de 1400 unidades por mes para cumplir con la
demanda mnima y subcontratar las unidades adicionales a $150.000 por unidad. Los costos de ruptura y
mantenimiento de inventario son los mismos del plan anterior. El inventario inicial es de 200 unidades.
El plan C consiste en mantener una fuerza estable para una tasa de produccin igual a los requerimientos
promedio y mediante la variacin de los niveles de inventario. Los costos de ruptura y mantenimiento de
inventario son los mismos del plan anterior. El inventario inicial es de 200 unidades.
Evale estos planes

117

3. OBJETO DE APRENDIZAJE TRES


LOGISTICA DE INVENTARIOS
3.1.

CADENA DE ABASTECIMIENTO

Antes de comenzar la discusin sobre el significado de este concepto, veamos un esquema ilustrativo:

Flujo de materiales con valor agregado

Empresa

Industrial
Clientes

Distrib.
Fsica

Manufactura

Compra

Proveedores

Flujo de informacin de requerimientos


Adm. de la demanda
Distribuc. programada
Posposicin

Adm. Progr. Produc.


Programacin JIT
Flexibilidad

Adm. de suministros
Catlogo de requerim
Sensibilidad

Base integrada de datos


En el fondo, es el mismo esquema que se ha manejado. Bajo el concepto de sistema, vemos los
elementos que conforman la logstica. Vemos claramente los flujos de informacin y de materiales, as
como la ubicacin de los clientes, los productores y los intermediarios.
Es de resaltar que el proceso inicia con el cliente y termina con el cliente, con lo cual se refuerza lo que
hemos planteado repetidamente que es el cliente o el consumidor final quien define qu es lo que desea.
La evolucin de la logstica ha ido desde los conceptos segregados de Abastecimiento +
Almacenamiento + Distribucin, luego pasa al concepto de Logstica Integral donde se pretende que
la logstica es un concepto unificado, hasta llegar al concepto de hoy que es el de Supply Chain
Managment, esto es, Administracin de la Cadena de Abastecimiento, en el cual la logstica interna ya
no es suficiente, sino que es necesario complementarse con los proveedores y los clientes. Estos
conceptos los desarrollaremos ms adelante, por ahora, veamos un nuevo concepto, el canal de
distribucin:

118

3.1.1. CANAL DE DISTRIBUCIN

Directo

Corto

Largo

Fabricante

Fabricante

Fabricante

Consumidor

Detallista

Mayorista

Consumidor

Minorista
Consumidor

Cercana al cliente

Tpico de canal selectivo

Ms control del precio

Consumo masivo

Ms costo por intermediacin

El concepto de canal de distribucin hace referencia a la forma como los proveedores hacen llegar sus
productos al consumidor final. Igualmente, puede generalizarse a la forma como el proveedor accede a la
informacin de sus clientes de una forma natural.
En el esquema anterior, se ven tres tipos de canal. Ninguno es mejor que otro, pues su utilizacin est en
relacin directa con el tipo de producto que se comercializa y el mercado particular al que pertenece.
Como norma, el canal ideal es aquel en el cual, al menor costo posible y en el menor tiempo, el cliente
recibe sus productos. Esto indica la idea de que es necesario eliminar los intermediarios y slo permitir la
participacin de los contribuyentes a la cadena, esto es, a los que realmente hacen parte de ella por
razones estratgicas o tcticas.
Hemos mencionado la palabra intermediacin. Veamos en el siguiente esquema lo que queremos
significar con este concepto:
Caso a

Cada productor entrega


sus productos a cada
cliente

119

Caso b

Maneja stocks
Financia a clientes
Se especializa
El productor entrega
a menos clientes

Intermediario

La intermediacin no puede entenderse como un proceso que genera costos o que introduce demoras en
la cadena. Como puede observarse en la segunda parte del esquema, la intermediacin puede ser
manejada ventajosamente. Es el exceso o la participacin innecesaria de intermediarios lo que interfiere
con los procesos logsticos.
En la logstica moderna, el canal de distribucin tiene implicaciones ms desde el punto de vista del
Mercadeo que de la Logstica, esto especialmente porque al entregar un producto a un intermediario
prcticamente se ha perdido el control sobre las variables logsticas, como el inventario. Para dar
respuesta a esta situacin, los logsticos han desarrollado el concepto de red logstica.

3.1.2. QU COMPONENTES CONFORMAN LA LOGSTICA


En la ilustracin siguiente, vemos todo el proceso que constituye la logstica, no ya en el sentido de una
red, sino en cuanto a los procesos que conforman todo el sistema. Identificaremos los componentes que
conforman la logstica:

Materias
Primas

Proveedor

Punto de
Venta

Compras

Manufactura

Distribucin

Procesos
Internos

120

Cliente

Consumidor

Pronstico de la demanda
Procesamiento de pedidos
Compra de insumos
Almacenamiento de materias primas
Movimiento de materiales
Planeacin de la produccin
Almacenamiento de producto terminado
Comercializacin del producto
Transporte
Servicio al cliente

3.1.3.

- Pedidos de clientes
- Inventario y compras
- Transporte y distribucin
- Almacenamiento y manipulacin
- Red logstica

QU ES LA LOGSTICA?

Segn algunos autores, puede definirse as:


Procesos centrales y estructuras relacionadas que van desde los proveedores y van ms all de los
clientes, examinando el valor agregado de estos procesos y sus estructuras, independiente del papel de la
organizacin en la cadena de abastecimiento.
Eckler y Katz
Proceso de planeacin, implantacin y control eficiente del flujo y almacenamiento de materias primas,
inventario en proceso, productos terminados, servicios e informacin, desde el lugar de origen hasta el
sitio de consumo (incluidos los movimientos internos y externos) con el propsito de satisfacer los
requerimientos del cliente y generar utilidades.
Council of Logistic Management
La logstica es la ltima frontera de las oportunidades para optimizar el movimiento de los materiales, en
tanto que los ingenieros ya extrajeron la ltima gota de eficiencia en la produccin y los vendedores ya
alcanzaron todo lo que pudieron en el arte de vender.
Peter Drucker
Proceso de gerenciar el movimiento y el almacenamiento de materias primas, componentes y productos
terminados desde los proveedores, a travs de la empresa y hasta los clientes.
IAC
El concepto que personalmente me gusta manejar, sintetiza en cierta forma todos los anteriores:

Entendemos logstica como la administracin de la cadena de suministros para satisfacer las necesidades
de los clientes y los intereses de los accionistas, favoreciendo las alianzas productor comerciante
consumidor. Es el enlace entre los mercados y las operaciones organizacionales.
Si tratramos de definir el significado de la cadena de suministros, diramos que es la manera como las
organizaciones estn vinculadas entre s, mediante las sucesivas relaciones proveedor cliente.
Si nos referimos a la palabra cadena, tenemos necesariamente que comprender como un conjunto de
eslabones. Y todos recordamos que una cadena es tan fuerte como su eslabn ms dbil.
Pero al profundizar en la definicin de logstica y en la de cadena de suministros, vemos que se
refieren exactamente a lo mismo. Por lo tanto, a partir de este momento, entenderemos estos trminos

121

como dos formas de referirnos al mismo concepto. Adicionalmente, encontramos otros trminos que
expresan la misma idea:

Logstica
Cadena de Suministro
Cadena de Abastecimiento
Red Logstica Ampliada
Cadena de Distribucin

Los conceptos de abastecimiento y distribucin se quedan cortos, por lo que no sern utilizados en este
documento como sinnimos de logstica, sino como partes de ella.
Todos estos trminos son utilizados por los diferentes autores, con ciertas connotaciones diversas. La
realidad es que, sin importar cmo se quiera llamar, el concepto de logstica siempre ser el mismo.
El nuevo concepto de logstica que se da en el contexto actual es: Suministrar al cliente lo que quiere,
cuando quiere y donde quiere, aadiendo valor en la entrega al cliente, optimizando no mi empresa,
sino la cadena de suministro en forma global
3.1.4. RED LOGSTICA
Una red logstica es la combinacin de los diferentes centros de distribucin con los modos de transporte,
de tal forma que se tengan los menores costos de almacenamiento y de transporte combinados, logrando
un tiempo de reposicin adecuado para el cliente

POS

PROV.
PROV.

CEDI
FABRICA

PROV.
PROV.

CEDI
FABRICA
CEDI

PROV.

POS
POS
POS
POS
POS

Los elementos que se destacan en la red logstica son: Proveedores, Fbricas, Centros de Distribucin y
Puntos de Venta (POS). Es claro que slo hay control sobre estos elementos y no sobre los clientes, por lo
que se disea una red logstica teniendo en mente slo hasta donde puede llegarse con los productos.
Existe un concepto adicional que es la Red Logstica Ampliada, la cual incluye no slo los puntos de
venta propios, sino los clientes y sus canales. Volveremos sobre el tema cuando discutamos sobre los
centros de distribucin y la localizacin tanto de estos como de las plantas de fabricacin o los puntos de
venta POS.
Disear la red logstica de una Organizacin es un asunto absolutamente estratgico. Es aqu donde se
est definiendo la capacidad de la Organizacin no solo en trminos de produccin, sino adicionalmente
en trminos de cumplimiento a sus clientes en oportunidad, cantidad y costo.
Puede observarse las implicaciones que tiene el definir cuntos proveedores, cuntos centros de
fabricacin, cuntos centros de distribucin o cuntos puntos de venta. Las implicaciones apuntan
directamente a la velocidad en que pueden atenderse los requerimientos del cliente en cuanto a cantidad,

122

por lo que los niveles de inventario y los sistemas de transporte se vuelven crticos, aunados con los
costos que dichas decisiones conlleven. En las operaciones empresariales, la cantidad, el tamao y la
relacin geogrfica de las plantas y los centros de distribucin que conforman la operacin logstica,
afectan directamente la capacidad de servicio al cliente y los costos. El procesamiento de pedidos del
cliente, el almacenamiento de los inventarios y el transporte de estos, conforman la red logstica que
disea el Administrador de Operaciones, y que se ve reflejada en los tiempos de atencin y los costos.
La red logstica no es esttica, sino que debe constantemente reevaluarse pues los cambios en la
demanda y el suministro son dinmicos. Es una ventaja competitiva.

3.2.

UBICACIN DE LAS INSTALACIONES

Una empresa nueva tendr que responder a la pregunta crucial dnde debemos localizar nuestras
instalaciones? Es de suponerse que la respuesta a este cuestionamiento se haga despus de tener claro
cules sern sus productos, cmo ser el proceso productivo y qu capacidad actual y futura se requerir.
El objetivo ser encontrar un sitio o regin que favorezca la rentabilidad de las operaciones, as como la
respuesta al cliente en tiempo, cantidad y calidad. Es, por lo tanto, una decisin estratgica.
La localizacin de una instalacin puede estar en funcin de la necesidad de producir cerca del cliente
debido bsicamente a los costos de transporte, o puede obedecer a la necesidad de instalarse cerca de la
fuente de la mano de obra (por conocimiento o costos) o cerca de la fuente de materiales (suministros).
As que hay una serie de criterios que influirn en la decisin de localizacin, tales como proximidad a los
cliente, ambiente comercial, costo total, infraestructura, calidad del recurso humano, cercana a
proveedores, etc.
3.2.1. SISTEMA DE CLASIFICACIN POR FACTORES
Por ahora, pretendemos dar a conocer un sencillo mtodo que puede ayudar a tomar esta decisin bajo
un margen relativo de seguridad, sin necesidad de clculos matemticos muy elaborados. Se denomina
sistema de clasificacin por factores.
Inicialmente aclaremos que se entiende por el trmino factor. Es cualquier aspecto clave que tenga una
influencia estratgica para el negocio. En otras palabras, es como una lista de los aspectos que tendrn
influencia en la relacin de la empresa con sus clientes. Se han identificado ms de 753 factores, pero por
lo menos debemos considerar los siguientes:

Medios de transporte.
Costos de transporte.
Accesibilidad a la zona.
Disponibilidad de recurso humano.
Costos del recurso humano.
Cercana de las fuentes de abastecimiento.
Clima y entorno ambiental.
Cercana del mercado.
Disponibilidad de terrenos.
Costo de terrenos.
Topografa de suelos.
Estructura impositiva.
Sistema legal.
Comunicaciones.
Seguridad
Condiciones de vida en la regin

123

Disponibilidad de agua y energa


Disponibilidad de combustibles
Posibilidad de desprenderse de desechos
Posibilidad de expansin

La metodologa que se sigue es as: De estos veinte factores (o algunos otros que el analista considere
relevantes), por lo menos deben tenerse en cuenta los diez de mayor impacto para la empresa. De ser
posible, los veinte. Se ordenan de mayor a menor importancia.
A cada factor se le asigna un rango de calificacin. Lo usual es como mnimo cero (0) y el mximo lo
determina la importancia que se considere para ese factor, a ms importancia, ms valor. Puede incluso
llegar a 1000. En este momento tenemos un instrumento de comparacin, que nos permitir seleccionar
la mejor alternativa. Aqu se debe resaltar que por lo menos debe tenerse tres alternativas para
comparacin, pues de lo contrario no estamos tomando una decisin sino aceptando una nica opcin.

ANLISIS DE UN CASO: PIZZA YA


Patricia, la gerente regional de Pizza Ya, tom este modelo para escoger la ubicacin de la pizzera. Los
factores que seleccion y su valoracin son los siguientes:
Mnimo

Mximo

Accesibilidad y parqueo en la zona

Factor

500

Cercana del mercado

450

Disponibilidad de agua y energa

300

Seguridad

250

Disponibilidad de terrenos

200

Cercana de la competencia

180

Cercana de las fuentes de abastecimiento

100

Costos de transporte de suministros

80

Disponibilidad de recurso humano

60

10

Costo de arrendamiento del local

20

De los posibles sitios, se han seleccionado tres alternativas, cuyas valoraciones se dan a continuacin:

1
2
3
4
5
6
7
8
9
10

Factor
Accesibilidad y parqueo en la zona
Cercana del mercado
Disponibilidad de agua y energa
Seguridad
Disponibilidad de terrenos
Competencia
Cercana de las fuentes de abastecimiento
Costos de transporte de suministros
Disponibilidad de recurso humano
Costo de arrendamiento del local
Totales

Como puede verse, la mejor alternativa es la tres (3)

124

Alter. 1
300
280
300

Alter. 2
350
350
280

Alter. 3
450
300
300

180
150
180
50
20
50
15
1525

200
160
100
80
50
60
20
1650

150
150
150
70
70
50
15
1705

3.2.2. MTODO DEL CENTRO DE GRAVEDAD


Es una tcnica de localizacin de instalaciones individuales en la que se consideran las instalaciones
existentes, las distancias que las separan y los volmenes de artculos que se han de despachar,
El procedimiento empieza colocando las ubicaciones existentes en un sistema de cuadrcula con
coordenadas. El objetivo es establecer las distancias relativas entre las ubicaciones. El centro de gravedad
se encuentra calculando las coordenadas X e Y que dan por resultado el costo mnimo de transporte.
Formulas:

Cx =

d V
V
ix

Cy =

d V
V
iy

Cx = Coordenada X del centro de gravedad


Cy = Coordenada Y del centro de gravedad
dix = Coordenada X de la iesima ubicacin
diy = Coordenada Y de la iesima ubicacin
Vi = Volumen de artculos movilizados hasta la iesima ubicacin o desde ella
La formacin de la cuadrcula es muy sencilla. No se trata de tener un alto grado de precisin en las
cifras, sino de tener una idea aproximada. En un mapa general se ubican a escala las instalaciones
conocidas. Sobre el grfico se traza la cuadrcula adecuada y luego se lee en ella la ubicacin aproximada
de cada una de dichas instalaciones. Esta son las coordenadas Cx y Cy que requiere el mtodo de centro
de gravedad

ANLISIS DE UN CASO: EMPRESA DE AIRE FRESCO


Una empresa fabricante de aire acondicionado para autos, actualmente produce su lnea B300 en tres
ubicaciones diferentes: La planta A, planta B y C. Recientemente la gerencia decidi construir todos los
compresores, que son un componente importante del producto, en una instalacin independiente,
dedicada exclusivamente a eso: La planta D. Se pide elaborar la matriz o grafica de ubicacin de planta D.
Datos : C(275, 380), B(100,300), A(150, 75)
Compresores requeridos por cada planta: A 6,000 B 8,200- C 7,000
Los clculos utilizando la formulacin, seran:
Cx = (150*6000 +100*8200+275*7000)/ 6000+8200 + 7000 = 172
Cy = (75*6000+300*8200+380*7000)/ 21,200 = 262.7
La planta D se debe localizar en las coordenadas (172, 263)

&

Investigue sobre los mtodos para localizacin de instalaciones siguientes:


-

Programacin lineal (modelo del transporte)


Modelo analtico Delphi

3.3.

ALMACENAMIENTO

Qu motiva a una empresa a tener inventarios? Esta pregunta puede tener mltiples respuestas, unas
vlidas y otras no tanto. Para unos es una situacin estratgica, mientras que para otros es una
necesidad. Miremos el esquema siguiente y saquemos algunas conclusiones:

125

Mquinas
fuera de servicio
Desechos

Demoras de
proveedores

Colas

de cambio

de trabajo
en proceso

Tiempo prolongado de
Alistamiento

Papeles acumulados
para trmite

Ordenes

Desequilibrios
entre equipos

Tiempos para
inspeccionar

Ausentismo

El nivel de inventarios, o cantidad que debe mantenerse almacenada, tiene su principal explicacin en los
problemas productivos y de calidad. Es la manera de ocultar estos problemas. En el esquema anterior,
apenas se han mencionado algunas de las posibles causas que explican la existencia de inventarios en
una compaa.
En el transcurso de este documento, se ha insistido reiteradamente sobre la necesidad de eliminar los
inventarios, pues son una fuente de desperdicio injustificado de recursos valiosos.
Pero si bien es cierto los inventarios no pueden eliminarse totalmente, por lo menos debemos generar la
conciencia de reducirlos al mximo. Por esto, vamos a analizar algunos aspectos relacionados con la
gestin del almacenaje. Pero primero, hagamos una diferencia de conceptos: El concepto
Almacenamiento hace referencia a la accin de cuidar fsicamente los productos; el concepto
Inventario hace referencia a cuidar la cantidad fsica que debe tenerse para atender los pedidos de los
clientes. Para comenzar, veamos los procesos normales que se realizan dentro de cualquier almacn:

Recepcin
Inspeccin
Almacenaje
Registro de la informacin
Empaque y embalaje
Despacho
Toma fsica de inventarios

126

Cada uno de estos procesos tiene sus procedimientos relacionados, as como indicadores de gestin. Cada
uno de ellos puede considerarse como un trabajo diferente. Los resultados de la gestin, como lo
veremos ms adelante, conforman lo que se considera la administracin de una bodega de clase mundial.
El contexto en que nos referimos aqu al almacenamiento, es equivalente cuando hablamos de una
bodega o de un centro de distribucin.
3.3.1. CONCEPTO DE INVENTARIO
Es la cantidad almacenada de materiales, que implica un recurso ocioso que tiene un valor econmico
potencial. Es la cantidad de materia prima, producto en proceso o producto terminado, que se retiene con
la finalidad de soportar las variaciones en la demanda o las variaciones en el tiempo de abastecimiento
La administracin de inventarios es una funcin administrativa importantsima, dado que involucra una
buena parte del capital y afecta la entrega del producto al cliente. Impacta en todas las reas de la
empresa, fundamentalmente en Produccin, Mercadotecnia y Finanzas. Dentro de cualquier bodega,
encontramos, normalmente, las siguientes categoras de inventarios:
- Inventario de Materia Prima: Inversin de la empresa en los materiales necesarios para el proceso
productivo. Tiene una liquidez relativa. Es el eslabn inicial de la cadena logstica.
- Inventario de Productos en Proceso: Son los materiales que ya han sufrido alguna transformacin y que
en el momento estn almacenados. Su liquidez es menor. La inversin es alta y por tanto debe
recuperarse rpidamente
- Inventario de Producto Terminado: Son los productos que vende la empresa al consumidor final. La
cantidad depende esencialmente de la proyeccin de ventas y la programacin de la produccin. Su
liquidez es mayor, pero es importante la racionalizacin.
Se mantienen artculos en inventario porque se necesita equilibrar la demanda con el tiempo de
abastecimiento, porque es necesario adelantarse a la demanda para soportar la capacidad de produccin,
porque se requiere disponibilidad de productos para servir adecuadamente a los clientes.
Sin embargo existen diferentes objetivos de inventario dentro de la empresa: Funcin Financiera
(generalmente prefiere mantener inventarios en un nivel bajo para conservar el capital); Marketing
(prefiere niveles alto para reforzar las ventas); Operaciones (inventarios adecuados para produccin
eficiente y niveles de empleo homogneos):

Finanzas:

Produccin:

Busca niveles bajos de


inventario para mantener buen
flujo de caja

Busca inventarios altos de M.P.


e inventarios bajos de Prod. en
Proceso

Ventas:

Compras:

Busca niveles altos de Producto


Terminado pensando en
servicio

Le interesa inventarios altos de


M.P. y Producto Terminado *

127

Nuevamente recordamos que no puede pensarse en los intereses individuales de cada rea. La Gerencia
debe inculcar el trabajo en equipo y, sobre todo, las estrategias empresariales deben estar por encima de
los objetivos de rea. Pero de vez en cuando habr conflictos originados en la falta de estrategias
corporativas o por la influencia negativa de los directores de rea que quieren imponer sus objetivos.
Pero ms all de la discusin estratgica, en esta seccin queremos resaltar las labores operativas que
refuerzan esas estrategias que justifican los inventarios.
Planear una bodega o centro de distribucin no es slo decidir dnde se va a localizar o cmo se va a
distribuir. Hay otros aspectos que necesariamente deben considerarse:

Metodologa para el clculo de la demanda


Tipo de almacenamiento (catico o asignado)
Seleccionar la unidad de almacenamiento principal (estibas, arrumes, estantera, etc.)
Diseo de muelles (ubicacin, cantidad)
Prever futuras expansiones
Condiciones ambientales (humedad, temperatura, iluminacin, ruido)
Adoptar las medidas de seguridad necesarias (incendios, accidentes, robos, inundaciones)
Seleccin del equipo idneo de manipulacin (estibadores, montacargas, carretillas, banda
transportadora, etc.)
Utilizacin del espacio (rea y volumen)
Segregacin de reas (recibo, despacho, almacenamiento, zonas especiales, servicios)
Manejo de la informacin (registros de inventario)
Definicin de procedimientos

3.4.

ADMINISTRACIN DEL INVENTARIO

La tendencia actual es mantener inventarios reducidos (mnimos necesarios) De aqu que lo ideal sea que
el inventario lo administre el proveedor. Como respuesta a esta necesidad han surgido metodologas
como el cross docking, las entregas certificadas o las compras JIT.
Por desgracia es necesario manejar inventarios, lo que representa para las compaas administrar
bodegas simples, o en algunos casos, complejos centros de distribucin.
En un lenguaje prctico, podemos decir que la funcin del inventario es desacoplar (desconectar) las
diferentes fases de la labor productiva. Veamos:
El inventario de materias primas desconecta al fabricante de sus proveedores
El inventario de productos en proceso desconecta todas las etapas de manufactura
El inventario de productos terminados desconecta a un fabricante de sus clientes
Se han encontrado por lo menos cuatro razones para mantener inventarios:
PROTECCIN CONTRA LA INCERTIDUMBRE:
No hay claridad acerca de la oferta, la demanda, el tiempo de consumo, el tiempo de entrega de
proveedores o el tiempo de produccin. Esta incertidumbre obliga a mantener existencias mnimas que
protegen a la empresa de faltantes. Aunque se conozca la demanda del cliente, no siempre es
econmicamente ventajoso producir a la misma velocidad del consumo.

128

ECONOMAS DE ESCALA:
Se ha demostrado que comprar grandes volmenes implica una gran reduccin de costos. Sin embargo, la
tendencia en la industria actual es reducir los tiempos y costos alternando el producto o el proceso, lo
cual resulta en lotes ms pequeos e inventarios mucho ms bajos.
CUBRIR CAMBIOS EN LA DEMANDA O LA OFERTA:
Los precios o la disponibilidad de materia prima pues variar con el tiempo. Puede que haya promociones
irresistibles que conllevan almacenamiento de grandes volmenes de materiales comprados. Las
empresas pueden aprovisionarse para temporadas para reducir la variacin en la mano de obra. Pueden
existir compras contra alza, esto es, comprar antes que un productos o materia prima esencial suba de
precio. Estos y otros aspectos pueden motivar la presencia de inventario de materia prima o producto
terminado para una empresa en razn de los cambios en la demanda y la oferta.
INVENTARIO EN TRNSITO:
Los inventarios en trnsito o en va, son aquellos que se requieren tener en cuenta mientras se trasladan
de un sitio distante a otro y que todava no estn disponibles. Estn directamente relacionados y
afectados por las decisiones en cuanto a la localizacin y el transporte.
3.4.1. CLASIFICACIN ABC
El sistema ABC est inspirado en el anlisis de Pareto. Se trata de agrupar las referencias en orden de
importancia para la compaa bajo uno de estos criterios: cantidad de existencias, valores en inventario,
volumen de ventas o rotacin de los artculos. Esta es una poderossima herramienta administrativa para
control de inventarios.
El objetivo es ejercer el mnimo control sobre los inventarios. Dicho de otra forma, concentrar los
esfuerzos en los artculos realmente importantes para la compaa. Segn su participacin, los grupos se
clasifican en ABC (de ventas, existencias, valores o rotacin) Lo ms usual es la clasificacin con base en
las ventas:
Tipo A: 70% al 80% de las ventas, representado en 10% al 20% de artculos.
Tipo B: 15% al 20% de las ventas, representado en 30% al 40% de los artculos.
Tipo C: 5% al 10% de las ventas, representado en 40% al 50% de los artculos.
La metodologa para esta clasificacin funciona como se muestra aqu:
Se suman las ventas de cada artculo durante el ao
Se obtiene el total de ventas
Se clasifica cada artculo de mayor a menor venta
Se obtiene el porcentaje de cada artculo sobre el total
Se clasifica por grupos (ABC)

En una empresa se clasificaron diez artculos segn las ventas. Segn los datos que se dan a
continuacin, se pide que clasifique cada artculo segn la metodologa ABC, aplicando los pasos que se
detallaron en el punto anterior:

129

Id. Artculo
22
68
27
03
82
54
36
19
23
41

Ventas ($)
95.000
75.000
25.000
15.000
13.000
7.500
1.500
800
425
225
233.450

%
40.7
32.1
10.7
6.4
5.6
3.2
0.6
0.3
0.2
0.1
100.0

Podemos ver que la clasificacin cumple con el anlisis de Pareto.

TIPO
A
B
C

VENTAS
170.000
53.000
10.450

%
72.8
22.7
4.5

CODIGOS
22-68
27-03-82
54-36-19-23-41

%
20.0
30.0
50.0

La clasificacin ABC sirve a varios objetivos:

Orienta los esfuerzos del administrador en la elaboracin de la poltica y de los procedimientos de


control del inventario.
Permitirle repartir el presupuesto y el tiempo del personal en funcin del valor de los diferentes
artculos del almacn.

El modelo ABC se basa en clasificar las existencias en tres categoras:


Existencias A. Son los artculos ms importantes para la gestin de aprovisionamiento, forman
aproximadamente el 20 % de los artculos del almacn y, en conjunto, pueden sumar del 60 al 80 % del
valor total de las existencias. Estas existencias hay que controlarlas y analizarlas estricta y
detalladamente, dado que tienen el valor econmico ms relevante para el aprovisionamiento.
Existencias B. Son existencias menos relevantes para la empresa que las anteriores. A pesar de ello, se
debe mantener un sistema de control, pero mucho menos estricto que el anterior. Pueden suponer el 30
% de los artculos del almacn, con un valor de entre el 10 y el 20 % del almacn.
Existencias C. Son existencias que tienen muy poca relevancia para la gestin de aprovisionamiento. Por
tanto, no hay que controlarlas especficamente, es suficiente con los mtodos ms simplificados y
aproximados. Representan aproximadamente el 50 % de las existencias de la empresa, pero menos del 5
o 10 % del valor total del almacn
La idea que subyace tras el modelo ABC es que cada categora de existencias requiere de un nivel de
control diferente; cuanto mayor sea el valor de los elementos inventariados, ms estrecho deber ser ese
control. Como las existencias A suponen una mayor cantidad de recursos inmovilizados deben ser
controladas estrechamente. Este tipo de producto jams debe faltar en el inventario, pero cuidando la
excesiva cantidad. Esto suele requerir detallados pronsticos de la demanda, sistemas de inventario
continuo y una minuciosa atencin a las polticas de compra. Sin embargo, para los elementos de las

130

categoras B y C la mera observacin puede ser un mtodo de control vlido; para ellas, se pueden
emplear modelos peridicos de inventario
La Administracin de Inventarios tiene como meta conciliar o equilibrar los siguientes objetivos:
Maximizar el servicio al cliente.
Maximizar la eficiencia de las unidades de compra y produccin.
Minimizar la inversin en inventarios.
Estos objetivos se encuentran potencialmente en conflicto. Un ejemplo de este conflicto lo podemos ver
en el ejemplo siguiente:
Una manera de maximizar el servicio a los clientes, es decir satisfacer todos sus requerimientos de
productos, es incrementar el tamao de los inventarios de productos terminados. Aqu puede observarse
que se consigue el objetivo a pero no se satisface el objetivo c. No obstante existen maneras,
probadas en la industria, de equilibrar dichos objetivos.
Los inventarios son activos muy costosos que pueden ser reemplazados con un activo menos costoso
llamado informacin. Para hacer esto la informacin debe ser exacta, confiable, consistente y debe estar
disponible. Reemplazar inventarios con informacin significa efectuar un uso intensivo, pero
adecuado de los sistemas de informacin para resolver la problemtica que confrontan las organizaciones
en el manejo de los inventarios.
Se trata de instaurar un eficiente manejo de las transacciones y registros referentes al uso, consumo,
movimientos, etc. de los productos, de manera tal de obtener informacin que permita, entre otras
cosas:
Comprar los tems slo cuando se requieran.
Adquirir solo las cantidades de productos necesarias.
Lo anteriormente planteado permite contestar las preguntas clsicas de la administracin de inventarios
como lo son: Cunto comprar? y Cundo comprar?
De igual forma por medio del procesamiento de estos y otros datos referentes a los tems en inventario
tambin podemos:
Efectuar pronsticos acertados de ventas y por ende producir solo las cantidades necesarias y en
la oportunidad que estas se requieran.
Clasificar los productos segn su importancia.
Evaluar permanentemente a los proveedores.
3.4.2. QU ES NIVEL DE SERVICIO?
Es la intensidad con la cual la empresa desea satisfacer la demanda. Es la relacin entre el nmero de
unidades ofrecidas sobre el nmero de unidades demandadas.
Es un indicador que nos permite conocer qu tanto estamos atendiendo los pedidos de nuestros clientes.
El nombre que se le coloca a este indicador no es completamente vlido, pues apenas evala el servicio
desde el punto de vista del despacho, dejando de lado muchos otros aspectos del servicio. Pero de todas
formas es un indicador muy popular y lo utilizaremos conforme es la usanza en logstica.

131

Otra definicin ms propia sera Es el grado en que se satisface la demanda. Podemos entonces tomar
dos formas del indicador, como el nivel de servicio de la demanda en unidades y el nivel de servicio en
clientes:

NS =

NS =

Unidades despachadas
Unidades pedidas
# clientes que compran
# clientes que demandan

* 100

* 100

Veamos un caso sencillo pero revelador: Una empresa recibe pedidos de 10 clientes. Nueve de ellos piden
100 artculos cada uno y se les despacha. El otro cliente pide 500 artculos pero no es atendido. Lo
identificaremos con la sigla NS. El nivel de servicio sera:
NS = 900/1400 = 0.643
NS = 9 / 10 = 0.9

64.3% (unidades)
90.0% (clientes)

La tabla anterior relaciona el nivel de servicio deseado con el factor de servicio requerido. La utilizacin de
esta tabla quedar clarificada mas adelante cuando discutamos el lote econmico.
El principal objetivo del manejo de inventarios es asegurar que el producto est disponible en el momento
y en las cantidades deseadas. Normalmente esto se basa en la probabilidad de la capacidad de
cumplimiento a partir del stock actual. A esta probabilidad, o tasa de surtimiento del artculo, se le conoce
como nivel de servicio, que puede definirse para un determinado articulo como:

NS = 1 -

Nro. de unidades agotadas anualmente


Demanda anual total

* 100

Si controlamos el numero esperado de unidades agotadas, estamos controlando el nivel de servicio. Para
un artculo en particular es fcil dicho control y dicho calculo. Los problemas comienzan cuando un cliente
solicita diferentes artculos de una sola vez, por lo que la probabilidad de surtir todo el pedido puede
resultar menor de lo deseado.
Por ejemplo, un cliente requiere cinco artculos con una tasa de surtido o nivel de servicio de 95% (5% de
probabilidad de que no est en existencias), la probabilidad de surtir el pedido completo ser:

132

0.95 x 0.95 x 0.95 x 0.95 x 0.95 = 0.77


El nivel de servicio del pedido resulta menor que los niveles individuales de servicio.
3.4.3. NIVEL DE INVENTARIOS
Representan los lmites predeterminados de las cantidades por almacenar; estas cantidades varan entre
un Nivel Mximo y un Nivel Mnimo. La determinacin de los dos niveles depende del consumo anual, de
la tasa de agotamiento, del costo unitario del producto o de las demoras en la entrega.
Para entender claramente el concepto de nivel de inventario, hagamos una comparacin con un tanque
de agua al que le ingresa y le sale agua:

Tasa
Oferta

Tasa
Demanda
Nivel
Inventario

Los tanques estn conectados: Entradas y Salidas varias.


Primer tanque: Tasa oferta proveedor (ingreso).
Segundo tanque: Tasa de producto almacenado.
Tercer tanque : Tasa demanda del consumidor (salida)
El nivel de agua corresponde al Inventario: El flujo que entra es anlogo a la capacidad de Oferta O. El
flujo que sale corresponde a la Demanda D. Si D > O el nivel de agua baja hasta que la tasa D y O se
equilibren se agote el agua. De la misma manera funciona el nivel de inventario en una bodega.
3.4.4. TIEMPO DE ABASTECIMIENTO
Es el tiempo que transcurre desde que se emite una orden hasta que el cliente la recibe. Se le conoce
tambin como lead time, tiempo de reposicin, tiempo de suministro o tiempo de ciclo.
El tiempo de ciclo del pedido contiene todos los eventos relacionados con el tiempo que da forma al
tiempo total requerido para que un cliente reciba un pedido: Tiempo de transmisin, tiempo de
procesamiento del pedido, tiempo de ensamblado del pedido, disponibilidad de inventario, tiempo de
produccin y tiempo de entrega.
Para efectos prcticos, el tiempo de abastecimiento lo expresaremos como el promedio de duracin en el
despacho de un pedido, por lo tanto, tiene asociado una desviacin estndar y una distribucin
estadstica.
3.4.5. LOTE ECONMICO
El lote econmico es un concepto desarrollado por la investigacin de operaciones, que pretende
encontrar la cantidad adecuada a pedir de cada artculo al menor costo posible para la empresa. Antes de
profundizar en este concepto, veamos algunas definiciones:

133

Inventario de seguridad: Lo identificaremos con la sigla IS. Lo entenderemos como la cantidad de


artculos que debe mantenerse en inventario con la finalidad de impedir la interrupcin en el
reaprovisionamiento, causado por demoras en las entregas o por una demanda imprevista. El Inventario
de Seguridad est ligado al nivel de servicio, a las fluctuaciones de la demanda y a las demoras en las
entregas. A mayor NS, mayor IS. La frmula de clculo sera:
2

IS = Z

(TR).sd + (Di) .st

TR es el lead time promedio


St es la desviacin estndar del lead time.
Di es la demanda (en las unidades de tiempo del lead time)
Sd es la desviacin estndar de la demanda
Z son el # de desviaciones estndar segn el NS (tabla de nivel de servicio)

S=

fi.xi

(desviacin estndar)

fi: frecuencia; xi: dato


Como este clculo tiende a ofrecer cifras significativamente altas, algunos autores proponen basar los
clculos con base en el tiempo mayor de entre la variacin de la demanda y la variacin del lead time. El
resultado sera dos formulas alternativas que arrojarn cifras menos precisas pero ms fciles de calcular:
La primera: El IS que se debe manejar cuando hay incertidumbre en la demanda (el pronstico tiene
demasiada variabilidad):
IS = Z . Sd

TR

La segunda: El IS puede calcularse, considerando que el tiempo de reposicin TR tiene mucha


incertidumbre:
IS = Z . St . Di

Veamos un caso sencillo. La tabla siguiente muestra la demanda y el lead time de una empresa que
comercializa cierto producto.
Mes

Demanda

Demora en la entrega
(das)

90

Febrero

110

Marzo

120

Abril

80

Mayo

100

Junio

100

600

24

Enero

Totales

Demanda promedio
Demanda diaria

= 600 / 6 = 100 un / mes


= 100 / 30 = 3.3 un / da

134

Demora entrega
TR

= 24 / 6
= 4 das

= 4 das

3.4.6. COSTOS RELACIONADOS CON EL INVENTARIO


Para determinar la poltica de inventarios son importantes tres clases de costos, los cuales entran en
conflicto o en equilibrio entre s:
Costo de aprovisionamiento o pedido: Todas las erogaciones de dinero relacionadas con la
compra. Se utiliza el factor M (factor de mantener inventario) para calcularlo
Costos de almacenamiento: Todas las erogaciones de dinero relacionadas con el manejo de los
artculos en el almacn
Costos de ruptura: Costos producidos por no tener suficiente cantidad almacenada
Qu elementos integran los costos de hacer un pedido?

Mano de obra
Gastos inmobiliarios
intereses (deudas pasivas)
Costo de suministro
Transporte y distribucin
Recepcin e inspeccin
Comunicaciones

Qu se considera en los costos de Almacenamiento?


Valor del inventario promedio
Costo de oportunidad
Gastos de seguros
Impuestos
Mano de obra (controlar y manipular)
Costo de ocupacin (depreciacin)
Obsolescencia (10% del inventario promedio)
Deterioro (1% del inventario promedio)
Qu costos se involucran en la ruptura del inventario?

Prdida de ventas
Paros de personal
Paros de maquinaria
Retrasos en entregas
Prdida de imagen y confianza
Prdida de mercado (por no ser efectivos)
Prdida de competitividad

Los costos de pedir (ordenar) y los costos de almacenamiento (sostenimiento) son los costos ms
representativos. Si tenemos en consideracin estos dos costos, encontraremos que hay un punto de
intercepcin, el cual representar el equilibrio en los dos costos. A esto lo llamaremos meta de
minimizacin de costos o ms comnmente lote econmico.
Definiremos, entonces, el lote econmico como la cantidad a pedir o producir que minimiza los costos
relacionados con el inventario. Veamos esto grficamente:

135

Costo Total

C
O
S
T
O

Costo de
Sostenimiento
(Ca)
Costo anual
de Pedir (Co)
Q

Cantidad Ordenada (Q)

Observamos que el punto de interseccin de los costos de sostenimiento y de pedido, se cruzan en el


punto mnimo de la curva de costo total.
q

Ca =

*p.M

2
D

C1 =

*Co

C t = Ca + C1
Donde las variables utilizadas se entienden as:
q
D
Di
C1
Ca
Co
p
M
I

:
:
:
:
:
:
:
:
:

cantidad ptima
cantidad anual (Demanda)
demanda mensual
costo ordenar (pedir)
costo almacenamiento
costo / pedido
precio de compra (costo de fabricacin)
factor de mantenimiento anual (costos totales de pedir dividido por el inventario promedio)
Inventario promedio: (Ii + If) / 2

Cunto pedir? Contestamos a este interrogante con la cantidad que minimiza los costos totales (lote
econmico), el cual se deriva matemticamente as:
q
D
Ca =
*p.M
C1 =
*Co
2

q =

2DCo
p.M

136

De la ecuacin anterior podemos deducir la cantidad que debe pedirse, con la seguridad que minimizar
los costos de almacenamiento y de ordenar. El factor de almacenamiento M y los costos de montar una
orden se calculan as:
Costos totales de almacn
M=

Inventario Promedio

Co =

* 100

Costos totales de ordenar


# ordenes
Inv. Prom. = (Inv. Inicial + Inv. Final) / 2
Inv. Prom. = (Q / 2) + IS

Nmero
de unid.
vendidas

PR
TR

PR = Punto de Rerden (PF)


q = Cantidad econmica
TR = Lead time

TR
Tiempo

Pedimos q unidades cada vez que lleguemos al nivel mnimo de inventario deseado (inventario mnimo),
las cuales llegarn TR das despus, antes de que se agote todo el stock.
Cundo pedir? Este interrogante lo contestaremos con el punto de rerden o punto de formulacin del
pedido PF, el cual indica en qu momento debemos hacer nuestro pedido. Para contestar esta pregunta,
se requiere conocer el TR, el inventario actual IA (existencias en bodega), los pedidos pendientes PP
(inventario futuro) y el IS. Se responde la pregunta, entonces, en aquel nivel de inventarios en almacn y
en trnsito, suficientes para el consumo mximo durante el tiempo de reposicin. Ya conocemos cmo se
calcula cada uno de ellos. Veamos cmo se calcula los das de inventario de un almacn:
Supongamos una empresa que tiene 10.000 unidades en inventario (IA), tiene pedidos pendientes por
4.000 unidades (PP) y su demanda mensual es de 3.000 unidades (D)
Das de inventario = IA / D = 150 das
Das asegurados = (IA + PP) / D = 210 das
Vamos a definir el punto de rerden o punto de formulacin del pedido como el nivel mnimo de
inventario en el cual debemos hacer nuestro pedido, considerando la demanda y el tiempo de reposicin.

137

El punto de formulacin o punto de rerden se calcula con la demanda diaria (Di), multiplicada por el
tiempo de reposicin (TR) en das y se le adiciona el inventario de seguridad (IS)
PF = Di . TR + IS
El modelo de inventario que se propone es el de revisin continua. Existe otro modelo que se llama de
revisin peridica, pero no har parte de este documento por considerar que ste es de menos uso.

VEAMOS UN EJERCICIO ACLARATORIO: Una empresa ha calculado los siguientes datos:


Inventario promedio
Costo total de pedir
Costo total de almacenamiento
Nmero de pedidos
Inventario de seguridad
Demanda anual
Demanda mensual
Precio unitario
Tiempo de reposicin
Das laborados en el ao

= $ 2.100.000
= $ 7.710.000
= $ 102.500.000
=
10.500
=
500 un
=
25.584 un
=
2.132 un
=
$ 102
=
15 das
=
300 das

Hallemos el costo unitario por pedido y el factor de almacenamiento anual, el EOQ y el ROP:
C1
M

= $7.710.000 / 10.500 pedido = 734 $ / pedido


= $102.500.000 / $210.000.000 = 0.48 = 48%

q
=
2 D Co / p M = 876 unidades
PF = Di . TR + IS = 1.566 unidades
O sea que debemos pedir 876 unidades cada vez que el inventario llegue a 1.566 unidades, las cuales
llegarn en 15 das.
N = Demanda / Lote econmico = D / q = 25.584 / 876 = 29 pedidos en el ao (nmero de rdenes)
T = Nro. das laborados / Nro. de rdenes = 300 / 29 = 10 das (tiempo entre rdenes esperado)
MODELO Q
El modelo Q o modelo EOQ es aquel que responde a las dos preguntas cunto pedir y cundo pedir. Se
realiza una intervencin al inventario cada vez que haya un rebasamiento del nivel mnimo, esto es, del
punto de rerden.
Se usa especialmente para los productos tipo A y eventualmente para los productos tipo B. Por esta
razn se le llama modelo de revisin continua. la formulacin matemtica es la siguiente:

Q =

2DCo
p.M

PF = Di . TR + IS

138

MODELO P
El modelo P busca, por el contrario, establecer un perodo de revisin, por lo que se le llama tambin
modelo de revisin peridica. Lo que busca este modelo es asignar un tiempo fijo en el cual se hace la
revisin de las cantidades en inventario, para pedir lo que falta hasta completar una cantidad objetivo.
La formulacin es la siguiente:
P =D/Q

P=

2Co
p . M .D

NI = Di . (TR + P) + IS
El modelo dice que cada vez que transcurra un tiempo TR + P se hace un pedido correspondiente a la
diferencia entre NI menos lo que haya en ese momento de nivel de inventario.
Este modelo es recomendable especialmente para los productos tipo C y eventualmente para algunos
productos tipo B

TALLER ALMACENAMIENTO
Un almacn de marroquinera, compra todos sus artculos a un solo proveedor, quien le garantiza la
calidad de la produccin y un buen tiempo de entrega, adems de unos precios razonables. Asuma que
cada mes se laboran 30 das.
Los productos que comercializa se describen en la tabla anexa, en la cual tambin se detallan las ventas
totales de cada referencia durante el primer semestre de 2005
Cdigo

1521
0234
1515
2597
3017
5894
1578
3658
7632
1544

Producto

Ventas (Unid)
semestral

Maletn ejecutivo
Correa negra
Correa caf
Zapato atadura negro
Billetera
Zapato atadura caf
Monedero
Zapatilla caf
Estuche para gafas
Zapatilla negra
Totales

480
700
500
120
200
150
100
90
210
70
2.690

Precio de
venta
unitario
150.000
10.000
10.000
45.000
22.000
48.000
6.000
52.000
11.000
55.000

Ventas ($)
semestral
72.000.000
7.000.000
5.000.000
5.400.000
4.400.000
7.200.000
600.000
4.680.000
2.310.000
3.850.000
116.290.000

Durante el semestre la marroquinera hizo en total 120 pedidos.


Los costos relacionados con el departamento de compras en el semestre fueron:
Nmina
Papelera

$ 5.400.000
1.000.000

139

% ventas

66%
6%
5%
5%
4%
7%
1%
4%
2%
3%
100%

Mensajera
Telecomunicaciones
Depreciacin de equipos
Transporte

1.200.000
900.000
1.300.000
4.000.000

Total costos de pedir


Costo unitario de pedir
El inventario promedio fue de $ 52.000.000
Los costos de almacenamiento durante el semestre fueron:
Financieros
Seguros
Arrendamiento
Hurtos
Obsolescencia
Nmina
Material de embalaje

$ 6.240.000
2.600.000
12.000.000
3.000.000
2.000.000
5.400.000
2.000.000

(2 % mensual de costo de oportunidad)


(5 % del valor del inventario)

Total costos de almacenamiento


Factor de almacenamiento M
Debido a que el producto ms importante que se vende son los maletines ejecutivos, usted decide revisar
cmo fue el tiempo de entrega durante el semestre:
Mes
Enero
Febrero
Marzo
Abril
Mayo
Junio

Demanda

90
65
70
80
75
100
480

Lead time (das)

6
4
4
5
4
7
30

Demanda semestral D
Demanda promedio mes
Demanda diaria D
Lead time TR
Se calcul que la desviacin estndar Sd (segn la frmula vista) de la demanda es de 8.94 y se quiere
trabajar con una confianza del 99 %. Con estos datos podemos calcular el inventario de seguridad IS para
los maletines ejecutivos, aplicando la frmula:
IS = Z . Sd

TR

Recordemos que el valor de Z para una confianza del 99 % es 2.30


Inventario de seguridad IS
Ahora estamos en capacidad de calcular cundo pedir:
PF = D . TR + IS

140

Punto de formulacin PF
Por ltimo, podemos calcular cunto pedir, mediante la frmula del lote econmico, teniendo en cuenta
que el precio de compra es de p = $ 75.000 y que la demanda anual es de 960 unidades:
2 . D . Co

q=

p.M
Cantidad a pedir q
O sea que podemos decir que cada vez que tengamos un nivel de inventario igual a PF, debemos hacer
un pedido de maletines de q unidades, el cual debe llegar en promedio en TR das, para lo cual estamos
cubiertos con un inventario de seguridad de IS en caso de alguna sobre demanda.
3.5.

MRP PLANIFICACION DE LOS REQUERIMIENTOS DE MATERIALES

La sigla proviene de Material Requirement Planning y la idea que hay detrs de esta metodologa de
programacin de la produccin consiste en integrar las actividades de almacenamiento, compras y
produccin, de forma tal que se defina las necesidades de cada componente con base en el MPS o Plan
Maestro de Produccin.
El concepto se basa en la demanda dependiente, esto es, aquella que tiene relacin de causalidad con
otro artculo. Con base en el programa maestro a travs de la lista de materiales, se deriva la demanda de
partes componentes y materias primas requeridas; es considerado como un sistema de informacin para
planear y controlar la manufactura.
MRP asume que la capacidad es infinita, o sea, en el momento de planear no tiene en cuenta las
restricciones de capacidad. Luego hace validaciones posteriores de las cargas de cada proceso.
Funciona con programas determinsticos y datos promedios de capacidad. Las fluctuaciones afectan los
planes realizados y para ello debe protegerse con inventarios.
El tamao del lote que se ordena elaborar puede ser con la metodologa lote a lote (se hace lo que se
necesita) o por el lote econmico (EOQ) que estudiaremos ms adelante.
Para aplicar esta metodologa, se debe conocer la siguiente informacin:
- La estructura de cada producto o lista de materiales BOM (Bill Of Materials)
- Inventarios iniciales de producto terminado, materiales y componentes
- Tiempo de reposicin de cada producto, material y componente
- Tamao del lote mnimo que se puede adquirir para cada uno de los componentes y materiales
3.5.1.

LISTA DE MATERIALES BOM

La lista de materiales es un descripcin clara y precisa de la estructura del producto mostrando:


Componentes que lo integran.
Cantidades
Secuencia de montaje.
Lo veremos mas claro con el siguiente ejemplo:

141

Vamos a realizar una lista de materiales de una tijera, dicha tijera se compone de tres partes : Un lado
izquierdo (I),un lado derecho (D), y un tornillo (T) que une ambos lados.

Se muestra jerarqua del producto mediante los niveles, donde el nivel 0 es el producto terminado, el nivel
1 los semielaborados y as sucesivamente. Se usan cdigos para facilitar la interpretacin

La lista de materiales es necesaria para desarrollar el modelo MRP

3.5.2. PLAN MAESTRO DE PRODUCCIN (MPS)


Partamos de un ejemplo donde el Plan Maestro de Produccin pide fabricar 400 tijeras en la tercera
semana, 600 en la cuarta semana, 800 en la sexta semana y 300 en la sptima semana.
Las Necesidades Brutas (NB) corresponde a la demanda productos en las cantidades que aparecen en el
Plan Maestro de Produccin (MPS). Para los productos semi-terminados (en este caso los tornillos)
corresponde a multiplicar la cantidad necesaria para fabricar el producto final con la cantidad demanda
del producto final.

Necesidades Brutas del MRP.

142

3.5.3.

FICHERO DE REGISTRO DE INVENTARIOS (FIR).

Para nuestro caso, el fichero de registros de inventarios muestra un stock de 550 en la semana uno y un
stock de seguridad de 50 tijeras.
La Disponibilidad (D) es el stock inicial del producto final o semiterminado que tenemos para satisfacer las
necesidades brutas descritas anteriormente.
El Stock de Seguridad (SS) es la cantidad de producto final o semiterminado que no se puede utilizar para
satisfacer las necesidades brutas.
Las Necesidades Netas (NN) es la cantidad que debemos realizar para satisfacer las necesidades brutas,
teniendo en cuenta la Disponibilidad (D) y el Stock de Seguridad (SS), se calcular de la siguiente
manera:
1. Si la disponibilidad es mayor que 0; NN =NB-D+SS
2. Si la disponibilidad es igual a 0; NN=NB

Clculo de las Necesidades Netas del MRP.


SEMANA 1:
NB=0
D= 550; SS=50
NN =0
SEMANA 2:
NB=0
D= 550; SS=50
NN =0
SEMANA 3:
NN=NB-D+SS; NN= 400-550+50 ; NN=-100
Al ser negativo las NN, no necesitaremos fabricar, adems sobran 150 pues 550-400 =150.
SEMANA 4:
NN = NB-D+SS; NN=600-150+50; NN=500
SEMANA 5:
Como las NB son nulas, no necesitamos fabricar con lo cual las NN son nulas.

143

SEMANA 6:
NN=NB; NN=800
SEMANA 7:
NN=NB; NN=300.

Clculo de las Necesidades Netas del MRP.


3.5.4.

LEAD TIME - EMISIN DE ORDENES PLANIFICADAS.

El paso siguiente es convertir las Necesidades Netas (NN) en Emisin de rdenes Programadas (EOP)
mediante el Lead Time, o tiempo de abastecimiento:
Si el Lead Time para el cdigo TJ es de 2 semanas, las Emisiones de Ordenes Planificadas (EOP) se
calculara

Clculo de la emisin de rdenes planificadas del MRP.


3.5.5.

EXPLOSIN MRP

Es aplicar los anteriores pasos a los artculos que pertenecen a los niveles inferiores de la lista
de materiales.

144

Explosin del MRP segn la lista de materiales.


Si disponemos de un stock de 700 unidades del artculo I, 500 uds del artculo D y 300 unidades del
artculo T con Stock de Seguridad de 125 unidades:
1. Si la disponibilidad es mayor que 0; NN =NB-D+SS
2. Si la disponibilidad es igual a 0; NN=NB

Clculo de las Necesidades Netas segn la lista de materiales.

El ltimo paso de la explosin del MRP seria aplicar el Lead Time de cada artculo para calcular las EOP de
cada artculo, considerando los siguientes Lead Time para los artculos, la explosin final quedara como:

145

Clculo de la emisin de rdenes planificadas segn la lista de materiales.


Plan de Produccin.

Plan de Produccin.
Ahora usamos esta informacin para programar las mquinas, en cuanto a tiempo y cantidades.
Plan de Compras o Aprovisionamiento.

146

Cuando el producto o artculo no es producido sino comprado, el MRP en su explosin de materiales no


ordenaramos producir sino comprar.

EJERCICIOS DEL CAPTULO


A.

Cuntos metros de alfombra deber comprar cada vez un distribuidor si tiene la siguiente
informacin: Demanda anual de 360 metros, el costo de ordenar es de $ 20.000 por pedido, el
factor de almacenamiento es del 25% y el precio de venta es de $ 16.000 por metro. Cuntas
compras deber hacer en el ao?

B.

Una empresa labora cinco das a la semana y tiene un uso promedio diario de 200 cajas para
consumo interno en su planta (insumo). El costo de montar una orden es de $ 40.000, el costo de
oportunidad es del 20% y el precio de cada caja es de $20.000. El tiempo de reposicin del
proveedor es de 4 das en promedio y el inventario de seguridad estimado que debe tenderse es
de 495 cajas. Calcule el lote econmico (EOQ) y el punto de formulacin del pedido (ROP)

C.

El Aguijn es una empresa que comercializa agujas hipodrmicas y labora 250 das en el ao.
Esta empresa desea reducir sus costos de inventario determinando el nmero de agujas que debe
obtener en cada orden. La demanda anual es de 1000 unidades, el costo de ordenar es $ 20.000
por orden, el costo de manejo es de $1.000 por unidad y por ao (este es el valor del precio del
artculo por el costo de oportunidad). Se pide hallar el lote econmico, el nmero de rdenes
esperado en el ao y el tiempo esperado entre rdenes.

D.

Una refinera necesita ubicar una instalacin holding intermedia entre su refinera A y sus
principales distribuidoras. En el cuadro adjunto aparece el mapa de coordenadas y la cantidad de
gasolina despachada hasta y desde la planta y los distribuidores. Encontrar la mejor ubicacin
utilizando el mtodo de centro de gravedad

Ubicaciones
Refinera A
Distribuidor B
Distribuidor C
Distribuidor D
Distribuidor E
Distribuidor F

Galones de gasolina
despachados por mes
(en miles)
1500
250
450
350
450

Coordenadas
308, 217
325, 75
400, 150
450, 350
350, 400
25, 450

E.

Una empresa fabricante de aire acondicionado para autos, actualmente produce su lnea B300 en
tres ubicaciones diferentes: La planta A, planta B y C. Recientemente la gerencia decidi construir
todos los compresores (que son un componente importante del producto) en una instalacin
independiente, dedicada exclusivamente a eso: La planta D. Halle la ubicacin de la planta D por
el mtodo de centro de gravedad, con los siguientes datos:
C(275, 380), B(100,300), A(150, 75)
Compresores requeridos por cada planta: A 6,000 B 8,200- C 7,000

F.

Una clnica tiene como mercado siete barrios, para ello aplica el mtodo del centro de gravedad y
los datos de poblacin de cada barrio, as como distancias. Cul ser la ubicacin de la nueva
clnica?

147

Ubicaciones de los barrios


Barrio A
Barrio B
Barrio C
Barrio D
Barrio E
Barrio F
Barrio G

Poblacin del barrio


(en miles)
20
50
100
70
100
200
140

Coordenadas
2.5,
2.5,
5.5,
5.0,
8.0,
7.0,
9.0,

4.5
2.5
4.5
2.0
5.0
2.0
2.5

Costo de ordenar = $ 50 / pedido


Costo anual de almacenamiento = $ 5 / unidad
J.

Elabore la red logstica para la compaa La Cscara que elabora productos derivados de frutas
para los mercados nacional y de exportacin y para el mercado local, teniendo en cuenta que:
o
o
o
o
o

Compra todos sus insumos en el mercado nacional a varios proveedores


Elabora todos sus productos en una sola planta, ubicada en la ciudad de Medelln
La empresa almacena sus productos en un Centro de Distribucin
Desde el CEDI enva los productos hasta las tiendas en el Pas
Igualmente desde el CEDI enva al puerto de Cartagena todos los productos que se exportan a
Centro Amrica.

148

4. CASOS DE ANLISIS
4.1.

En un Centro de Distribucin

El nuevo Director de Operaciones recin nombrado para aquel Centro de Distribucin, orden un anlisis
a su asistente sobre la forma como se hacan all los trabajos. Le preocupaba que casi todos los
procedimientos que se ejecutaban no estaban documentados. Pero, peor an, le haban comentado que
eran francamente obsoletos.
Pasados ocho das, recibi el primer informe de su asistente. Le expona los hallazgos encontrados en el
recibo, documentados en un diagrama de flujo del proceso, que reproducimos aqu:

NOMBRE DEL PROCESO


ACTIVIDAD INICIAL
ACTIVIDAD FINAL
METODO PROPUESTO

NRO
1
2
3
4
5
6
7
8
9
10
11
12
13
14
15
16
17

Recibo de mercanca
Recibir la factura del proveedor
Entregar factura aprobada al proveedor
ACTUAL X

FECHA

ACTIVIDAD

VA

Recibir factura del proveedor


Comparar contra la orden de compra
Asignar muelle para descargue
Autorizar la entrada del camin
Espera que se estacione el camin
Abrir la puerta del camin
Escribir en la planilla los datos del recibo
Ubicar los coteros para el descargue
Esperar a que se inicie el descargue
Hacer organizar las cajas por referencia
Esperar que termine el descargue
Revisar algunas cajas (contenido)
Hacer agrupar cajas en estibas por referencia.
Llevar estibas a la zona de destelle
Ordenar a los coteros cerrar el camin
Firmar factura como recibido y colocar sello
Entregar copia factura al conductor
TOTALES

X
X
X
X
X
X
X
X
X

X
X

X
X

X
X
X
11

X
X
4

Al mirar detenidamente el diagrama, el Director de Operaciones le pregunta a su asistente: Nuestros


proveedores son certificados? La respuesta que obtiene es negativa. Lanza la siguiente pregunta Cul
es la calidad de nuestro inventario? El asistente le responde de inmediato que es regular, pero no tiene
cifras concretas a la mano. Cuntos proveedores tenemos en el momento? El asistente no sabe
contestar muy bien.
Viendo que su fuente de informacin no est muy documentada, decide que l mismo va a analizar la
situacin. Se dirige donde el Coordinador de Sistemas y le hace las mismas preguntas que hizo a su
asistente, esperando obtener mayor precisin. Su sorpresa es ms grande cuando descubre que en el
sistema no tienen datos confiables, pues el programa que manejan slo se usa para llevar la contabilidad

149

del negocio. La informacin que se requiere la llevan en hojas de clculo. Existe una base de datos pero
no se administra con rigurosidad.
Acaba de comprender que su trabajo se est volviendo interesante, porque all hay muchas cosas para
hacer. En ese momento le pide a su asistente que realice un muestreo para determinar cuntas cajas se
reciben diariamente por cada recibidor.
Su asistente prepara el respectivo muestreo. Para ello, sin hacer ningn cambio en el proceso actual,
decide analizar durante dos semanas qu se considera trabajo en el recibo y que no se considera trabajo.
Aplica la tcnica de muestreo del trabajo.
El anlisis que le entreg al Director de Operaciones fue el siguiente:
Nmero
1
2
3
4
5
6
7
8
9
10
11
12
13
14
15

Detalle
Hablando por telfono
Firmando factura
Colocando sello
Revisando mercanca
Leyendo un documento
Rumbo al bao
Descargando mercanca
Hacia el vestier
Revisando factura
Tomando tinto
Entregando factura
Ordenando papeles
En el escritorio
Cerrando camin
En otra rea

Actividad

Inactividad
23
15

11
25
10
9
39
10
13
10
18
10
27
8
10

Anlisis: Se tiene un porcentaje de actividad del 54.20%. Durante las dos semanas del estudio, el
empleado recibi un total de 64,224 cajas. La calificacin que se le concede al empleado es en promedio
del 86% y el tiempo suplementario del 10%.
El clculo de las cajas recibidas por empleado, es:

TE =

(12 das * 8 horas/da * 60 min. / hora) * (54.2%) * (86%)


= 0.0418 min./caja
64,224 cajas

Esto quiere decir que puede recibir 23.92 cajas / minuto. El total de camiones atendidos por el empleado
en este perodo ascendi a 50, de lo cual se desprende que el promedio de cajas por camin es de
1,284.5. Le recuerdo que disponemos de diez muelles para cargue y descargue, y que hay una cuadrilla
de tres coteros por camin y un total de cuatro recibidores.
El Director de Operaciones, al leer este informe, se da cuenta que la productividad del Centro de
Distribucin es bastante baja. Adicionalmente, ha descubierto que tienen otra serie de problemas, como
mala calidad del inventario, un sistema de informacin inadecuado, el personal no est suficientemente
capacitado, no hay procedimientos escritos, no se llevan indicadores... El desorden es bastante grande.

150

Ya que recibi toda la autonoma para organizar el Centro de Distribucin, quiere comenzar desde lo
esencial: determinar si ste es suficiente para toda la operacin y si est ubicado en el sitio ms indicado.
La informacin que logra obtener una semana despus, es la siguiente:
Datos generales:
Total de referencias en la base de datos
Total de referencias activas
Total referencias tipo A
Total referencias tipo B
Total referencias tipo C
Total de proveedores matriculados en la base de datos
Total de proveedores activos
Total proveedores importantes (tipo A)
Total proveedores importantes (tipo B)
Total proveedores importantes (tipo C)
Total de clientes en la base de datos
Total clientes activos
Total clientes morosos
Total clientes tipo A
Total clientes tipo B
Total clientes tipo C
Total camiones recibidos diariamente
Total cajas recibidas mensualmente
Total cajas despachadas mensualmente
Total unidades despachadas diariamente
Inventario promedio al mes en unidades

153,200
62,315
9,347
11,694
41,274
10,213
4,154
1,039
1,454
1,661
26,400
18,480
2,218
462
6,838
11,180
17
428,106
359,227
17,971,553
1,449,109,110

Indicadores:
Das de inventario
Nivel de servicio
Confiabilidad del inventario
Utilizacin del espacio de almacn

80.6
86 %
68 %
43 %

La sorpresa ms grande que se llev el Director estuvo en que todos estos datos los tena disponibles su
asistente. Con toda esta informacin ya puede armar su red logstica. Como dato fundamental, el 20%
de la mercanca es importada y el 80% restante es mercanca nacional. Los clientes y los proveedores
estn ubicados en toda la geografa nacional. Necesita saber ms sobre estas ubicaciones, para poder
terminar de elaborar su red logstica. Nuevamente acude donde su asistente y ste le comunica que
puede conseguirle algunos datos en tres das. Esto fue lo que le entreg dos das despus:
Ubicacin de los clientes tipo A
En la ciudad A est el 23%
En la ciudad B est el 5%
En la ciudad C est el 37%
En la ciudad D est el 28%
El restante 7% se encuentra en tres ciudades pequeas
Ubicacin de los proveedores tipo A

151

En la ciudad A est el 45%


En la ciudad C est el 10%
En la ciudad E est el 33%
El restante 12% est representado por clientes en el extranjero
El Directos de Operaciones, con todos estos datos, tiene muchas preocupaciones que vuelan por su
mente. Es claro que si la informacin es confiable, hay ms problemas de los que imaginaba, todos ellos
muy importantes. Por ejemplo, el 60.49% de sus clientes son pequeos (tipo C); en la base de datos hay
7,920 clientes inactivos; la cantidad de clientes morosos es muy alta;...
Pero bueno, estos son asuntos de Mercadeo. En cuanto a la Gerencia Operativa, los problemas son
distintos, aunque parece que estn relacionados con el comportamiento de los clientes actuales: Un nivel
de servicio del 86%, una confiabilidad de inventarios del 68% (seguramente por esto es tan malo el nivel
de servicio y por ello se han ido tantos clientes grandes); pero lo extrao es que hay inventario para 80.6
das (casi tres meses). Adicionalmente, se reciben mensualmente 428,106 cajas y salen 359,227, por lo
tanto el inventario cada vez tiende a aumentarse ms. Tal vez se tiene una programacin de compras
enfocada hacia los clientes que ya no compran. Hay que hacer algo... y rpido.
La red que dibuja el Director es la siguiente:

B
A

C
D
E

El Centro de Distribucin est ubicado en la ciudad C. Al parecer, por lo menos visualmente, est bien
situado, aunque sera bueno pensar en alguna bodega alterna en la ciudad E pues de all est cerca el
puerto P y en la ciudad E est el 33% de los proveedores. La red est orientada hacia los clientes, lo cual
es sano.
Nuestro Director decide que es necesaria una gran transformacin en el Centro de Distribucin, para lo
cual elabora un plan con los siguientes proyectos y tareas:
Limpiar la base de datos en cuanto a proveedores, referencias y clientes.
Reorganizar los procesos y procedimientos de la bodega en cuanto a recibo, almacenamiento,
control de inventarios y despachos.
Conseguir un software que permita mejor manejo de la informacin
Hacer un inventario fsico para ajustar los datos a la realidad
Hacer un estudio de cantidades a ordenar y tiempos de pedido (lote econmico)
Reorganizar el departamento de compras
Estudiar conjuntamente con Mercadeo qu se puede hacer con los excesos de inventario
Solicitar a Mercadeo un estudio sobre los clientes, que permita investigar por qu se estn yendo
los clientes grandes y se estn quedando slo los chicos

152

Con la ayuda de un consultor externo, de su asistente y de un grupo de colaboradores, pone manos a la


obra sobre esta transformacin empresarial.
Un ao ms tarde, nuestro Director decide hacer un anlisis de cmo van las cosas. Para ello, realiza una
auditora interna, como se la ense su consultor: Se senta muy tranquilo porque haba logrado
implementar un nuevo software y se haba trabajado muy duro en los procedimientos y la capacitacin.
Los resultados obtenidos fueron los siguientes:

Elemento clave

4 6

10

Organizacin fsica

Calidad del inventario

Manejo de la informacin

Sistema de reposicin

Almacenamiento y manipulacin del


inventario

Procedimientos

Programa de automejoramiento
Manejo de terceros

Personal

Entrenamiento

# F > 6 + (0.5)* # F = 6 - # F < 6


C =

C =

# Factores evaluados

4 + (0.5)* 5 - 1

= 0.55

55 %

10
Segn este indicador, la calificacin del 55% es una gran mejora frente al desorden que se tena, pero
dista mucho de ser un Centro de Distribucin de Clase Mundial. El trabajo debe continuar.

153

Se dirigi a su oficina y recuper el documento generado por Mercadeo, donde se evidenciaba que los
clientes grandes se haban retirado porque los pedidos que hacan siempre llegaban tarde e incompletos,
y para agravar las cosas, nadie saba dar respuesta a sus pedidos. Esto suceda antes del cambio.
Al revisar los indicadores actuales, descubri una mejora importante, pero no suficiente:
Das de inventario
Nivel de servicio
Confiabilidad del inventario
Utilizacin del espacio de almacn

50.3
91.5 %
83.2 %
37.2 %

Era hora de pasar a la segunda etapa del plan de mejoramiento. Emplear tcnicas ms exigentes en las
reas que estn en su control, y esperar que las otras reas tomen conciencia de sus responsabilidades.
En la visita del consultor, ste le hizo notar una falla muy grande en el plan. No estaba contando con
todas las reas funcionales de la compaa y por lo tanto sus esfuerzos seran ms arduos y obtendra
menores resultados. El cambio tena que ser a nivel organizacional.
Dos meses despus de haber iniciado el nuevo proceso de cambio estructural, se tena muy claras
algunas acciones que deberan quedar implementadas en los prximos diez y ocho meses:

Certificacin del 50% de los proveedores. Se iniciara con los tipo A


Paletizacin de la mercanca entrante de los proveedores tipo A
Despacho palatizado a los clientes tipo A
Implementacin del cdigo de barras
Montaje del sistema cross docking para el 32% de las referencias tipo A. El rea requerida para la
operacin est disponible pues se est usando slo el 37.2% del espacio del almacn
Programacin de recibos para los proveedores no cross docking
Programa de reentrenamiento para el personal de bodega, con nfasis en el control de
inventarios
Implementacin de un plan de incentivos por resultados
Implementacin del departamento de servicio al cliente, destinado para la toma de pedidos y para
dar respuesta inmediata a las necesidades e inquietudes de los clientes.
Adicionalmente, para recuperacin de clientes antiguos, se desarrollar por parte de Mercadeo un
plan agresivo al respecto, que incluye adicionalmente la fidelizacin, y funciones de telemercadeo,
entre otros.
Se contar con el apoyo incondicional del rea de Recursos Humanos en cuanto a la seleccin,
capacitacin y evaluacin del personal por competencias.
El rea Financiera apoyar todos los proyectos, siempre y cuando se logre alcanzar como mnimo
un ROI igual al actual.

Pasado un ao, el Director de Operaciones decide enviar un memorando a la Gerencia General,


explicando los resultados obtenidos en su gestin. Esto debido a que escuch, sin querer, una
conversacin en la que se hablaba de su posible salida. La parte que nos interesa del memorando es la
siguiente:
(...) Como usted bien lo sabe, doctor Lpez, hemos alcanzado metas que parecan irrealizables. De la
que ms me precio es de haber modernizado la operacin en un Centro de Distribucin que antes era
altamente improductivo y que bajo mi gestin, y con la incondicional ayuda de mis colaboradores, hemos
transformado, dndole un giro de 180 grados (...)

154

Han transcurrido dos aos ya desde su ingreso a la compaa. Mientras organiza los ltimos documentos,
nuestro ex Director de Operaciones recuerda con agrado y nostalgia todo lo que se haba logrado. Tena
que salir de su oficina. Bueno, las cosas evolucionan y cada quien tiene que evolucionar con ellas. Su
cargo lo ocupara quien fuera su leal asistente durante esta travesa. Lo estaban esperando en su nueva
oficina. Quedaba en otra sede no muy lejana, pero estaba seguro que desde all, como Gerente General,
podra alcanzar muchas ms cosas para beneficio de su compaa.
4.2.

Una Fbrica Justo a Tiempo

Lo que le sobra en energa, le falta en experiencia. Con slo dos aos de graduado como Ingeniero,
cualquier empresa que le abra las puertas estar bien. Aprender es algo que le encanta, aun cuando a
veces mete la pata bien hondo.
En su primera semana de trabajo le sorprende mucho que an no ha conocido al dueo. Le dicen que es
todo un cascarrabias. Pero reconocen todos que siendo Contador Pblico, es tal vez el ms experto del
medio en lo relacionado con el caucho. Quiz sea una gran oportunidad para conocer algo nuevo.
Son las 11:35 a.m. Nuestro joven Ingeniero es llamado a la oficina del Gerente pro primera vez en una
semana. De inmediato sube al segundo piso, se anuncia con la secretaria e ingresa a la oficina del
Gerente y Propietario de aquel rentable negocio. No alcanza a presentarse cuando recibe un soberbio
alarido Por qu no se ha entregado an la exportacin? Llevamos quince das de retraso y usted es el
responsable de esto!
La verdad es que nuestro joven Ingeniero no tena ni idea de qu le estaban hablando. En ocho das no
haba conocido siquiera a todos los compaeros, no saba cmo se produca un artculo de caucho, ni
tena idea de sus funciones. Tragando un poco de saliva, se atreve a contestarle tmidamente al Gerente,
con voz calma, Don Camilo, permtame le averiguo y le doy el informe respectivo.... No pudo terminar
de expresar su idea cuando fue interrumpido por otro grito del Gerente Necesito que esa mercanca
salga hoy mismo, me entendi? O tengo que buscar a alguien que s sea capaz con ese puesto...
Tambin fue interrumpido su alarido. Haba ingresado Diego, su hijo. De inmediato empez una fuerte
discusin entre ellos dos sobre quien era el responsable por el retraso en ese pedido. Aprovechando el
zafarrancho, nuestro joven Ingeniero se fug de aquella desagradable oficina y fue corriendo donde su
amigo Pepe a preguntarle los datos que el Gerente quera.
Se trataba de una exportacin de 30,000 empaques para filtro hacia Ecuador. Llevaban veinte das
producidos y slo faltaba ser revisados uno a uno y hacerles el proceso de poscurado (...?). El joven
Ingeniero no tena ni idea dnde estaban los benditos empaques, ni mucho menos saba que era
poscurado. Pero si Pepe, jefe del Taller, sabia de esto, por qu no haba comentado nada?
Corridos tres das, pudo por fin estar listo el despacho. El Ingeniero no estaba dispuesto a pasar por otra
situacin tan vergonzosa y desagradable como sta y se puso en la tarea de analizar la operacin y
promover un plan de cambio. Al fin y al cabo era una empresa que dispona de cinco Ingenieros de
diversas reas (qumico, mecnico, industrial, electrnico y geloga). Pero si cada quien va por su lado, es
muy difcil sacar adelante algn proyecto, ms an si se necesita el consentimiento del cascarrabias.
Por fortuna su hijo Camilo, a quien se le conoca como Junior, y su hijo Diego eran ms tratables, porque
la otra hija era ms insoportable que su pap.
El Ingeniero de nuestra historia, luego de estudiar en varios libros, asistir a cursos especializados y
consultar con algunos expertos, conform un a escondidas un equipo de trabajo multidisciplinario.
An hoy no se explica cmo hizo para ganarse el apoyo y la confianza de aquel selecto grupo de
ingenieros, pues todos se reunan en la clandestinidad para sacar adelante un proyecto de transformacin

155

para la empresa en la cual laboraban. Es cosa bien extraa que para sacar una empresa adelante, se
tenga que hacer a espaldas de su propio dueo. Todos sentan una extraa sensacin de reto, riesgo,
profesionalismo. Cinco ingenieros que nunca trabajaban juntos, ahora tenan un propsito en comn.
Comenzaron todos por hacer un anlisis de las cosas importantes que consideraban que no estaban bien.
La lista que obtuvieron fue la siguiente:
Almacn de producto terminado con exceso de artculos que no se venden. El krdex que se lleva
es manual (en tarjetas de cartn). No hay un programa de computador para llevar estadsticas de
despachos (ventas) ni stocks de almacn. No tiene una dependencia clara. A veces recibe
instrucciones del rea comercial, a veces del rea financiera, a veces del dueo, a veces de nadie.
Bodega auxiliar de Productos Semielaborados llena al tope. Nadie sabe que hay all.
Recientemente se arrend una bodega externa para guardar la mercanca que ya no cabe en las
instalaciones. Depende del departamento de Terminados.
Bodega de Materia Prima con escasez de insumos. La materia prima esencial (caucho sin
procesar) es importada (tarda un mes en llegar) y es costosa. Depende de Produccin.
Departamento de Terminados con exceso de trabajo acumulado y sin programacin de trabajo.
Cada artculo es revisado uno por uno por un grupo de operarias mal remuneradas,
desmotivadas, sin suficiente capacitacin el 50% de ellas, con un ndice de rotacin y de
ausentismo bastante elevado. Se labora un solo turno con un batalln de mujeres parlanchinas y
problemticas. El departamento lo tiene a cargo el Ingeniero Industrial (por fin supo cul era su
trabajo).
Departamento de Produccin (Inyectoras) trabajando tres turnos al mximo de su capacidad. Hay
una orden de Don Camilo de no perder ni un minuto de tiempo con mquinas paradas, siempre
deben estar produciendo algo, as sea para almacenar, pues con esto se logra reducir o mantener
controlado el costo unitario de fabricacin. Para cada una de las trece inyectoras hay asignada
una operaria, en las mismas condiciones que las operarias de calidad. Este departamento est a
cargo de un Ingeniero Qumico
Taller de Moldes reparando y fabricando nuevos modelos para optimizar el uso de las inyectoras.
Trabaja a dos turnos con un grupo de mecnicos expertos en moldera. Este departamento lo
coordina un Ingeniero Mecnico.
El mantenimiento de las mquinas es correctivo. La funcin de mantenimiento est dividida as: a
cargo de un Ingeniero Electrnico el mantenimiento de las Inyectoras, el resto de equipos a cargo
del Ingeniero Mecnico jefe de Taller.
La funcin de Mercadeo y Ventas la dirige un curtido seor que no diferencia entre un tornillo y
una tuerca. El grupo de vendedores ganan por comisin y se las pagan si cumplen el tope
asignado, de lo contrario reciben el salario mnimo (lo cual es bastante frecuente). En este grupo
de vendedores hay profesionales de diversas carreras (incluyendo una Ingeniera Geloga)
El recurso humano es manejado por el seor Hernando, que tambin lleva la contabilidad. Los
pagos de nmina se hacen todos los viernes por la tarde en cheque, los cuales frecuentemente
resultan sin fondos.
A los proveedores se les dilata el pago lo ms que se pueda. Es bastante usual que dejen de
despachar por no pago de facturas vencidas.
El banco le hizo un veto a la empresa por demoras en sus compromisos. Tienen bloqueado todo
el sistema financiero para crditos.
La formulacin de los compuestos para elaborar el caucho las hace el Ingeniero Qumico,
asesorado por el Gerente, que como se sabe, es el ms experto en todo el pas. La calidad final
de los artculos, despus de todos los procesos, se garantiza revisando al 100%. Increblemente
los resultados han sido muy positivos, hasta el punto de gozar de un gran prestigio internacional
por su calidad, incluida la FAA, quien autoriza el uso de sus productos para la aviacin.
No tiene competencia en el pas.

156

Bastante fructfera esta primera reunin. Por lo menos esclarece el camino a seguir. La gran dificultad
planteada es que muchas de las cosas requieren de autorizacin. Por fortuna, Junior se ali al proceso
clandestino.
El Ingeniero Lder comenz a analizar los procesos ms importantes. Identific cinco como importantes:
Inyeccin, Desgranado, Pulimento, Poscurado y Revisin. Todos ellos conforman el proceso de
fabricacin. Los procesos de Moldeado, Montaje, Mantenimiento y Preparacin de Mezclas podran
analizarse en otra fase del proyecto.
Los procesos sealados los seleccion como su tema de anlisis de calidad. Al recopilar algunas cifras,
encontr que haba un desbalanceo grave en las capacidades de los procesos, lo que originaba cuellos de
botella:

157

Oficina de
Gerencia
Recibo

Almacn de
moldes

Almacn de
Producto Termin.

Inyectoras

Sala de Revisin

Desgranado

Pulimento

Poscurado

Procesamiento de
Materia Prima

Taller

158

Almacenamiento
de

Proceso

Kilos procesados / da

Inyeccin
Desgranado
Pulimento
Poscurado
Revisin

1,000
300
600
2,000
350

Mquinas Disp.
13
1
6
1
--

Personal Disp.
13
1
1
1
30

El problema ms crtico estaba en el proceso de desgranado y se originaba en la ausencia de hielo seco


que se requiere para criogenizar el caucho inyectado, pues ste slo se consegua en horas de la maana
y en una cantidad muy reducida. La mquina desgranadora trabajaba diariamente tres horas de las 24
posibles. Y mientras esto pasaba, la produccin semielaborada se iba acumulando cada vez ms.
As que la causa del problema era ausencia de hielo seco. Despus de muchos ensayos, en los que se
involucr el equipo de Ingenieros, y despus tambin de muchos daos ocultados a la alta Gerencia, se
logr encontrar una solucin tan simple que por eso no se vea: producir el hielo seco (CO2) en las
instalaciones, de una forma segura y continua. Luego de cuatro arduos meses de trabajo, el proyecto por
fin empez a dar frutos. El desgranador se tena disponible para las 24 horas. Muy rpidamente, en
cuestin de dos meses, toda la ventaja de producto por desgranar, paso a ser producto por pulir. Se
haba cambiado el cuello de botella a otro proceso.
El equipo de Ingenieros sigui proponiendo soluciones, haciendo ensayos, daando mquinas,
deteriorando productos. La causa del problema estaba en que el ciclo de pulimento tardaba 48 horas por
carga. Era necesario reducirla lo ms posible. Por fin, la Ingeniera Geloga propuso algo que podra dar
resultado: El pulimento se haca con cascajo (piedra) comn, la cual se desgastaba y por tanto se volva
ineficiente. La propuesta era cambiar el cascajo por cuarzo, que es una piedra blanca, redondeada, que
es ms dura que el cascajo comn. Los primeros ensayos llevaron a reducir el ciclo a slo 24 horas.
bamos por muy buen camino, pero an no llegbamos a lo esperado. Un mes despus, surgi la idea de
estudiar la velocidad de los tambores, y fue entonces cuando se descubri que estos estaban girando a la
mitad de la velocidad ptima. Con algunos ajustes mecnicos, se corrigi el problema y... el ciclo se
redujo a 8 horas por tanda. Era lo que se necesitaba. En cuestin de dos meses, toda la existencia se
puli y poscur; la ventaja de producto por pulir, pas a ser producto por revisar.
Se montaron transitoriamente tres turnos de revisin. En unos tres meses toda la existencia estaba por fin
en el almacn de producto terminado. Ya no haba forma de echarle la culpa de algn retraso en los
pedidos al proceso productivo. Es ms, se evidenci que ahora el problema se haba convertido en un
cuello de botella para Mercadeo y Ventas, pues tena una bodega repleta de productos que no se vendan.
Slo despus de estos dos aos de mejoramiento, el Gerente comprendi que su poltica de no perder un
minuto en produccin era un sofisma. Lo que antes tardaba hasta un mes en promedio para pasar de la
inyeccin al almacn de producto terminado, ahora tardaba slo un da. As que era hora de pensar no en
qu hacer para almacenar, sino en que vender para producir. O dicho en otras palabras, la empresa haba
comprendido el mensaje del Justo a Tiempo: No venda lo que est produciendo, produzca lo que est
vendiendo.
El nuevo cuello de botella estaba ahora en la elaboracin de moldes, el montaje de moldes a las
inyectoras y la preparacin de mezclas. Con procesos similares a los descritos antes, se logr balancear
toda la capacidad. Ahora el cuello de botella no era un solo proceso, sino que lo eran todos. Si alguna
mquina fallaba, haca retardar toda la operacin. As que el mantenimiento pas de ser correctivo
(cuando hay daos) a ser preventivo (cuidar la mquina) y predictivo (repararlas antes de que fallen).
Este es un bonito ejemplo de cmo en nuestro pas s se puede hacer justo a tiempo la produccin.
Quedan entonces dos cosas por clarificar. El proceso de revisin pas de ser al 100% y se enfoc la

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calidad a la fabricacin, lo que significa que se empez a hacer el control de procesos. Ya no haba que
esperar un mes para darse cuenta que la produccin haba salido mala, ahora en slo unos cuantos
segundos poda detectarse cualquier inconveniente y corregirlo, sin producir piezas defectuosas (con el
agravante de que el caucho no es reciclable).
Lo ltimo que queda por clarificar es que el Departamento de Mercadeo y Ventas tambin sufri una
transformacin. Ya no se venda lo que haba en existencias, sino que ellos se convirtieron en la brjula
para la produccin, pues eran ellos quienes detectando las necesidades de los clientes, orientaban la
produccin requerida.
Hoy da esta empresa est certificada por la norma ISO, sigue exportando, sali de la crisis en que se
haba sumergido y se convirti en un modelo para el JAT. Y saber que todo comenz con un regao
injusto...

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