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Bisutera Elegante, S.A.

Comprendiendo el contexto en el que se encuentra inmersa la empresa, y dado


el planteamiento, pensara en dividir el plan de accin en dos partes :
A) Anlisis y diagnstico de la situacin actual
B) Propuesta de solucin

Anlisis y diagnstico
El planteamiento del caso no hace alusin a detalle de la posicin financiera, ni
de datos contables o financieros a detalle, sin embargo, aporta algunos datos
numricos que nos pueden guiar al posible diagnstico y a una serie de
medidas que nos llevan de manera conjunta a una solucin para la empresa.
* Anlisis e interpretacin de Estados Financieros.
En primera instancia, solicitara los Estados Financieros bsicos a efecto de
identificar la posicin financiera actual de la empresa y los resultados que ha
tenido al menos en los ltimos dos aos y el actual.
Mediante la aplicacin de razones financieras, nos llevara a valorar si existe
una situacin financiera apremiante o a identificar rubros de riesgo.
Los Estados de resultados de al menos dos ejercicios, y del actual, nos
permitira valorar la evolucin respecto a las ventas y rentabilidad de la
empresa.
En trminos generales nos dara de un vistazo rpido contextualizar el entorno
financiero de la entidad.

* Anlisis de la rentabilidad por lnea de productos o modelos


Se hace mencin en el planteamiento del caso que Bielsa cuenta con alrededor
de 744 modelos, sin embargo, de ellos se venden preponderantemente 151, lo
que nos conduce al "Principio de Pareto", es decir, casi el 80% de las ventas
son generadas por el 20% de los productos.
Esto puede significar una inadecuada inversin de recursos materiales,
humanos y financieros destinada a fabricar los 593 modelos de bajo
desplazamiento, provocando, tal vez que los 151 ms vendidos se encuentren
"subsidiando" mediante su rentabilidad al resto.

Por lo anterior, sugiero realizar un anlisis de rentabilidad por lnea de


productos o modelos especficamente, con la finalidad de tener una panorama
claro acerca de su comportamiento.
* Equipo Humano
Comenzara con la estructuracin de un organigrama, en donde se establezca
claramente la lnea de mando y la responsabilidad de cada persona en la
organizacin.
Respecto del equipo de trabajo, en primera instancia me parece que Bielsa
detenta un pasivo laboral importante, en primer trmino por la edad promedio
de sus colaboradores y en segundo lugar por la antigedad de los mismos en la
empresa.
Tendramos que partir de una auditora de recursos humanos, dado que
tambin se hace mencin de que existe cierta falta de administracin de
funciones, responsabilidades y su consecuente retribucin y compensacin
para los empleados, es decir, habra que ponderar si existen las personas
adecuadas en los puestos indicados.

* Administracin de operaciones y estudio de tiempos y movimientos


Con la asesora de un Ingeniero industrial, llevara a cabo un estudio de
administracin de operaciones y un anlisis de tiempos y movimientos, a
efecto de conocer la capacidad instalada de la empresa y detectar
eventualmente cuellos de botella en produccin o bien reas de oportunidad
para mejorar los sistemas.
Lo anterior nos permitir conocer incluso si la plantilla laborar es limitada,
acorde o excesiva respecto de la produccin y si la organizacin de
operaciones es ptima o presenta deficiencias leves o graves.

* Viabilidad financiera de las tiendas


En mi opinin las tres tiendas que refiere el caso, deben observarse como
unidades de negocio independientes a la fbrica, an cuando no nos son
proporcionados datos financieros de las mismas, realizara un anlisis de
rentabilidad por cada tienda a efecto de identificar su viabilidad financiera.

Propuesta de Solucin

* Reestructuracin del catlogo de productos


En funcin a los resultados arrojados del anlisis de la rentabilidad por lnea de
productos o modelos, realizara una reestructuracin del catlogo de productos,
de tal suerte que la empresa se dedicara a fabricar los modelos que en realidad
tienen desplazamiento en el mercado, y no tener inversin muerta en
inventarios que a su vez pueden representar costos inherentes como los son
propiamente los de almacenamiento o los financieros derivados de inversin en
materiales o mercanca estancada.
La decisin estara encaminada a determinar que le es conveniente fabricar a
la empresa que represente en realidad negocio con un margen atractivo de
utilidad.

* Revisin del sistema contable


En mi opinin, contar con informacin veraz y oportuna es de vital importancia
para la toma de decisiones, por tal razn, evaluara la confiabilidad y
oportunidad con la cual fluye la informacin del sistema contable para evitar
errores que conlleven en errores, y as dar seguimiento a la evolucin del
negocio en periodos mensuales que nos muestren la efectividad de la
estrategia seguida.
Con informacin confiable tenemos mejor oportunidad de tomar decisiones
acertadas.

* Implantacin de un sistema de costos


En empresas de manufactura resulta imprescindible la implantacin de un
preciso sistema de costos, dado que ste nos dar la pauta para fijar los
precios de venta y determinar el rango de tolerancia para no cambiarlos, dada
las fluctuaciones de las materias primas, la incidencia de la mano de obra, as
como de los gastos indirectos.

Se requiere conocer cunto nos cuesta fabricar lo que estamos vendiendo.

* Implementacin del "Just in time" de materias primas


La tendencia global en la administracin de inventarios se encamina al sistema
"Just in time", mxime de empresas cuyo valor de materias primas pueden
resultar onerosas, tanto en la compra, almacenamiento, manejo y
financiamiento.

En el caso de Bielsa, dados los materiales utilizados la recomendacin es casi


natural por las razones vertidas, evidentemente cuidando el aspecto de la lnea
de abastecimiento oportuno, sin embargo el punto casi utpico sera el tener
existencia cero en el almacn de materias primas y el mnimo indispensable en
el de producto terminado.

* Reajuste de la plantilla laboral


La empresa detenta un considerable pasivo laboral, en primera instancia la
decisin se tornara a reducir la plantilla justamente de acuerdo al presupuesto
de ventas, y beneficindose del reciente decreto referido en el planteamiento
del caso, el cual permite este supuesto.

* Administracin efectiva de operaciones


Acorde al presupuesto de ventas, el reajuste a la plantilla laboral y en general a
la operacin de la empresa, ser necesario realizar un reajuste a la
administracin de las operaciones, con la misma finalidad que tuvo durante el
anlisis y diagnstico, es decir, el de conocer la capacidad instalada de la
empresa y detectar eventualmente cuellos de botella en produccin o bien
reas de oportunidad para mejorar los sistemas.

* Determinacin de punto de equilibrio, Break Even


En funcin de lo anterior, el primer objetivo sera llegar lo ms rpido posible al
punto de equilibrio financiero, estableciendo claramente los costos fijos y
variables, de tal suerte monitorear en todo momento el cumplimiento de las
ventas requeridas para llegar al resultado en primera instancia y vigilar las
posibles desviaciones de los costos establecidos.

* Expansin a nuevos mercados, tanto internos como de exportacin.


Una vez llegado al punto de equilibrio y manteniendo una estabilidad
financiera, una liquidez y solvencia positiva, as como una tendencia a la alza
en ventas, pensara en explorar e incrementar los mercados a los cuales se
encuentran dirigidos los productos de la empresa, realizando mediante un
estudio de mercado un anlisis de mercado nacional o interno, as como el
mercado que segn se refiere es atractivo por el margen de utilidad, es decir el
mercado de exportacin.
Lo cual nos tendra que llevar a una estrategia de comercializacin, con
canales idneos y convenientes para la empresa.

* Estructuracin de presupuestos
Todo lo anterior, tendr que redundar en la estructuracin de presupuestos por
cada rea de la empresa es decir:
Presupuesto de Ventas
Presupuesto de Costos y Gastos
Presupuesto d Operacin
Una vez determinados los anteriores, de manera sistemtica tendrn que
finalizar con el establecimiento del Presupuesto maestro, que ser la gua que
de rumbo a la empresa, probablemente establecindolo para ser llevado a
cabo en el prximo ejercicio.
En conclusin, se requiere de mayor informacin cuantitativa para formular
escenarios que nos permitan sugerir soluciones concretas, sin embargo, en el
contexto en que es planteado el caso en mi opinin estas seran las decisiones
a tomar.

RESUMEN de la exposicin del caso Bisutera Elegante S.A.


El 2 de Septiembre de 2012, Adolfo Suances habra sido contratado para
revertir la situacin de Bisutera Elegante, (BIELSA), una empresa de bisutera
caracterizada por fabricar productos de gran calidad y diseo.

Adolfo era consciente de las dificultades a las que se enfrentaba. Si lo hubiese


sabido, se preguntaba si hubiera aceptado el puesto de direccin general que
un headhunter le ofreci hacia tres meses. De hecho, acept porque acababa
de regresar de Brasil, donde estuvo dos aos en una operacin para implantar
una filial espaola, y su esposa era de la capital de la provincia donde de
estaba BIELSA, con su familia asentada all.

La contratacin de Adolfo se produjo despus de una tumultuosa reunin de


Consejo, donde los dos nuevos representantes de la caja de ahorros que era
accionista reclamaron ms claridad en las cuentas. No se explicaban cmo ,
con slo 5 millones de euros de prdidas, haba tantos problemas de liquidez.
Por eso pidieron una auditora, peticin que supuso la renunca por jubilacin de
Sergio Prada, y la bsqueda de un director general.

Adolfo Suances, de 39 aos Ingeniero Industrial, economista y MBA, haba sido


el elegido de entre la terna que present la firma del headhunter. En su
contratacin se valor mucho su experiencia como auditor, consultor y,
posteriormente, director financiero y CEO de dos empresas en crisis que haba
logrado salvar en los siete ltimos aos.

Historia de BIELSA
BIELSA era una empresa de 350 empleados situada en un pueblo mediano de
una provincia andaluza. Los 100 artesanos del taller pertenecan a sagas
familiares, que durante algunas generaciones, se haban dedicado a este oficio.
La edad media de la plantilla era elevada, 42 a 45 aos y, aunque eran diestros
en su oficio, no parecan estar muy organizados.

Rogelio Vigia, de 56 aos que ostentaba el cargo de director de Fbrica y


Administracin , era en realidad el alma de la empresa. Adems de la
produccin , era responsable de los diseos, que, la lnea clsica de BIELSA. La
oficina tcnica era tambin de donde salan los diseos era tambin la
responsable del clculo de mtodos y tiempos para el pago de sueldo
variables.
Los artesanos se quejaban a veces de que Rogelio, ingeniero tcnico industrial,
no reparta equitativamente los encargos, y por eso haba algunos que
ganaban ms que otros, aunque el variable no era un gran porcentaje. Tambin
se quejaban de que nombraba a los capataces por amistad, ms que por
competencia. Rogelio trataba a los artesanos con distancia y en algunos casos
recriminando y dando gritos a un operario o un capataz delante de los dems.

Rogelio es el que llevaba relaciones con los bancos, y tena un empleado de


banca por las tardes que se haba formado en la empresa para llevar las
cuentas, mientras las nminas y otros asuntos de personal, como bajas y altas,
vacaciones, etc. Las llevaba una gestora de la zona, que tambin se encargaba
de los pagos a Hacienda por IVA , IRPF, impuesto de sociedades y, en su caso,
los trmites de aduana cuando haba que importar materiales.

La poltica de almacenes se basaba en la prctica de ruptura de stock cero,


Rogelio defenda porque deca que los materiales no podan faltar nunca, ya
que haba que tener a los artesanos ocupados siempre. El jefe de compras, un
abogado amigo de Rogelio, segua fielmente esa poltica, que a veces pareca
ser acertada, por la revaloracin de stocks que se produca de vez en cuando.

Rogelio tena un enfoque tradicional, que deca que l venda siempre sus
diseos tradicionales. De hecho, en 2009, parte de la mercanca fue devuelta y
hubo que reelaborarla, ste fenmeno se achac a la bajada importante del

consumo en navidad, una de las fechas claves para ventas, algo muy razonable
aquel ao, que fue el ms duro de la crisis.

En Espaa explot una burbuja inmobiliaria que produjo una crisis bancaria,
con la desaparicin de cajas de ahorro, su conversin en bancos, una reduccin
del consumo, un aumento del desempleo y, finalmente, un dficit pblico de
ms del 9% en 2011.

Aunque Rogelio intent parar la entrad de sindicatos en BIELSA, en los aos


ochenta, la empresa se sindic.

El consejo de Administracin estaba compuesto por cuatro personas ms los


dos representantes de la caja de ahorros absorbida y convertida en banco. Su
participacin era del 20% y los consejeros eran el presidente y otros tres
amigos. Los tres mdicos.
Dos trabajaban en el hospital de la provincia, y el otro no ejerca, no estaba de
acuerdo con Rogelio, sus crticas eran suaves y veladas.

Otra caracterstica de la plantilla era su absentismo, que rondaba el 11.55 .


Durante la poca de faenas agrarias, las bajas por enfermedad , aumentaban.
Era un valor entendido. EL pueblo dependa de tres tipos de ingresos, las
cosechas, el PER Y BIELSA.

Adolfo saba que tena que presentar un rpido informe de Consejo de


Adminstracin , dado que, despus de dos meses, era urgente tomar medidas.
Adems, haba hacer un presupuesto, cosa que nunca se haba planteado en la
empresa, como tampoco se haba planteado nunca una reduccin de plantilla,
que l crea que podr ser necesaria.

Anexo 1
Adolfo reuni unos datos econmicos , haba una pliza de crdito de 20
millones de euros abierta en el banco resultante de la fusin de las cajas, en
aquellos momentos, se haban dispuesto menso de 5 millones de euros, porque

se haban cobrado, o descontado, las ventas de Navidad . En los aos buenos,


esa pliza habra estado totalmente libre y tendran un remanente de tesorera.

Anexo 2
Algunos datos sociolgicos reunidos por Adolfo
La Alcalda la presida el SOC bajo las siglas de Izquierda Unida, con un discurso
extremista y con l mayora absoluta. La opinin era un grupo minoritario del
Partido Popular,y el Partico Socialista Obrero Espaol, no tena concejales.
Al frente del gobierno andaluz estaba el PSOE, con una coalicin con IU, que
habra desplazado al PP , aunque ste haba ganado las elecciones.

Anexo 3
Datos del entorno que Adolfo contemplaba.
El Gobierno nacional del PP haba aprobado una ley de reforma laboral que
deba mayor flexibilidad a las relaciones laborales. Permita el despido colectivo
sin acuerdo con los sindicatos, pero con posibilidad de recurso judicial por parte
de ellos.
Cuando la situacin de las empresas es muy grave, se pueden encontrar
soluciones, como, por ejemplo, la suspensin de pagos o acudir a FOGASA,
siempre y cuando haya acuerdo con los sindicatos, que se hace cargo de parte
de las indemnizaciones.

EL ao 2012 haba sido malo. El PIB se esperaba que disminuyese en un 1.5% y


el dficit pblico, en ms del 7% del PIB, aunque el acuerdo con la Unin
Europea era del 6.3% despus de grandes negociaciones.

El crdito era escaso los bancos espaoles necesitaron 40.000 millones de


euros de ayudas para sanear los que estaban en quiebra, particularmente, los
procedentes de cajas de ahorro.