ENCHMARKING INFORMATIQUE
MAI 1999
LE CIGREF
Le Cigref, Club informatique des grandes entreprises franaises, existe depuis 1970. Sa finalit est la
promotion de lusage des systmes dinformation comme facteur de cration de valeurs pour lentreprise.
Il constitue un lieu privilgi de rencontre et dchange dinformations entre les responsables des grandes
entreprises franaises ou europennes utilisatrices dimportants systmes dinformation. Ce partage
dexpriences vise faire merger les meilleures pratiques. Chaque anne, le Cigref ralise des tudes sur
des sujets dintrt commun.
Centres dappel
Commerce lectronique (en anglais et en franais)
Contrat dinterchange EDI (en anglais et en franais)
Infogrance
10 messages forts pour les directions gnrales
Les rfrentiels du systme dinformation de lentreprise
Opration An 2000, 2e partie (en anglais et en franais)
Passage la monnaie unique
Pour un pilotage efficace du systme dinformation de lentreprise
Acteurs, rles et comptences de la matrise douvrage
Veille stratgique
Organiser la veille sur les nouvelles technologies de linformation
Ces rapports peuvent tre obtenus en se connectant sur le site Web du Cigref : www.cigref.fr
PARTICIPANTS
Un groupe de rflexion anim par Pierre Carli, responsable de la direction centrale du traitement des
oprations et de linformatique au Crdit Lyonnais, a t constitu au Cigref, avec la participation active
des personnes et entreprises suivantes :
Raphal Aflalo
Mohamed Azayou
Roland Bader
Jean Benard
Michle Bergsten
Maurice Cantin
Jean-Marie Champel
Martine Chicault
Jean-Luc Cholet
Mathieu Courcier
Jean-Michel Cromer
Nathalie Delfino
Bertrand Dutilleuil
Mohamed El Yakhlifi
Guy Fabre
Francis Garreau
Bernard Goudet
Claude Gourmelon
Crdit Lyonnais
Crdit Lyonnais
Hoffmann La Roche
Mairie de Paris
Banque de France
CNAM-TS
Snecma
Radio France
SMABTP
Socit Gnrale
Macif
Groupe Azur
Thomson CSF
Crdit Lyonnais
Axa
Crdit Lyonnais
Pechiney
Total
Eric Huet
Christian Jaguenet
Franoise Laran
Christophe Legrenzi
Marc Mech Doudjian
Robert Mespoulet
Jean-Marc Mirailles
Jean-Louis Plouviez
Robert Reynaud
Thierry Robin
Jean-Paul Sandr
Perrine Satg
Jean-Jacques Satie
Claude Soulard
J-J. Urban Galindo
Yann Xoual
Nord Zoulim
AP-HP
Giat Industries
Arospatiale
Roche
Crdit Lyonnais
PSA
La Poste
ANPE
CNCA
EDF-GDF
Renault
CNCA
Mutuelles du Mans
Alcatel
PSA
Commercial Union
Socit Gnrale
Ltude a t rdige par Pierre Carli (Crdit Lyonnais) et Eddie Soulier (Cigref).
SOMMAIRE
1.
PRAMBULE
2.
2.1
2.2
2.3
2.4
2.5
2.6
3.
3.1
3.2
3.3
4.
9
12
15
19
19
20
22
24
25
25
27
1. PRAMBULE
La pratique du benchmarking des cots informatiques commence se
banaliser dans la plupart des grandes organisations et ce depuis plusieurs
annes.
plusieurs reprises, le Cigref sest pench sur cette dmarche managriale,
notamment dans son tude intitule Contrle de gestion informatique et
matrise des cots (septembre 95).
Il y a un peu plus de trois ans, cette tude formulait trois constats. Nous
constations dabord qu lorigine, le benchmarking a t pratiqu sur les
centres de calcul. Cest donc dans ce domaine qua t engrang le
maximum dexpertise. A contrario, dans les autres domaines il sagit plutt
de phases dapprentissage, cest en particulier le cas pour le processus de
dveloppement dapplications.
Second constat, la question de la mesure de la valeur ajoute de
linformatique pour le business ntait pas encore lordre du jour. Le
benchmarking tait surtout peru comme une mthode parmi dautres de
rduction des cots informatiques partir de comparaisons.
Troisime constat, le groupe de travail ne considrait pas alors
lintgration du benchmarking dans le management des systmes
dinformation comme un axe prioritaire. Il est rare, disions-nous, que des
entreprises aient recours plusieurs reprises au benchmarking pour la
mme activit bien que lopration puisse se justifier une frquence de
quelques annes (). Le benchmarking est en dfinitive une mthode
dappoint pour apprcier par intermittence les cots informatiques de
lentreprise par rapport ltat de lart de la fonction.
Il y a trois ans, le
benchmarking portait
principalement sur les
grands centres de
production.
du Crdit Lyonnais ;
le dveloppement dapplications ;
Points forts
Le benchmarking permet de se positionner par rapport un groupe de
rfrence, de situer ses centres de production les uns par rapport aux
autres lorsquon a plusieurs centres, de se comparer soi-mme dans le
temps pour voir si lon samliore, de quantifier ce que lon produit (on
dispose alors dune unit de production) et de mieux cerner
laugmentation du volume de la production celui-ci ne cessant de crotre
- au regard des cots1.
Les modles proposs
par les socits de
benchmarking sont
pertinents.
Les volumes de production ne cessent daugmenter. Il serait intressant de conduire parmi les membres du Cigref
une tude sur la volumtrie de la production, en distinguant en particulier ce qui relve de laugmentation des
fonctions techniques des systmes (nouvelles architectures, nouvelles technologies) et ce qui relve de
laugmentation des fonctions de service pour les utilisateurs internes et les clients finals.
10
Points faibles
Le benchmarking de la production est de fait trop souvent un
benchmarking des mainframes ! Les modles proposs sont en partie
obsoltes en ce quils ne permettent pas toujours la prise en compte des
plates-formes plus rcentes (serveurs NT, Unix, AS/400, rseaux
intranets). Cette sparation entre environnements mriterait dtre
revue en profondeur, pour mettre en valeur une logique de production
beaucoup plus large et unifie, allant jusquau poste de travail en passant
par les serveurs et mme les rseaux ddis la production. Les
benchmarkeurs persistent avoir une vision trs restrictive de la
production.
Le modle du centre de production est un modle introverti :
lapprciation de la qualit de la production informatique nest pas
intrinsquement lie des exigences clients (exigences dfinies
contractuellement ou mesures par une enqute de satisfaction, par
exemple).
11
Au-del dun certain seuil damlioration, les progrs sont plus difficiles
obtenir (notion de noyau dur ), ce qui militerait en faveur dune
tarification fortement dgressive du prix des prestations de benchmarking,
ds lors que lentreprise sengagerait dans un processus dtalonnage plus
rcurrent.
Certains participants ont constat lissue dun benchmarking de
production que lcart entre les rsultats du benchmarking et le budget de
production pouvait tre trs important, sans que cela puisse tre
facilement explicable (locaux, nergie, taxes).
Plans daction
Les pistes damlioration et les plans daction qui dcoulent des tudes
sont gnralement substantiels et autorisent des gains ralistes, mme si
certaines contraintes internes propres lentreprise ne permettent pas de
tous les mettre en uvre, pour des raisons sociales notamment.
La difficult est ensuite de mettre en place une stratgie de rattrapage. Les
meilleurs continuent de samliorer pendant que les challengers
cherchent les rattraper, sur la base du rfrentiel antrieur.
Lexternalisation, la concentration des centres de production, la
rorganisation des moyens constituent toujours des cibles plus complexes
grer socialement.
Les directions des
services touchs par
une tude doivent tre
associes.
12
Points forts
Le benchmarking permet la mise en place dun vritable systme de
mesures rcurrentes de lactivit dtudes et de dveloppement.
Le benchmarking permet damliorer le pilotage de cette activit du point
de vue de la ractivit (dlais de livraison), des cots (des projets de
dveloppement, de la maintenance, de lintgration des solutions
progicielles) et de la qualit des applications.
Le benchmarking favorise enfin la sensibilisation des quipes de
dveloppement la mtrologie et la dmarche industrielle et facilite
lintgration de la mthodologie des points de fonction dans les mthodes
de travail de lorganisation.
Points faibles
Les services tudes et
dveloppement sont
plus rtifs la
comparaison.
Dans le benchmarking de production, au moins sur les mainframes, la collecte des donnes est automatisable en
grande partie, ce qui nest pas le cas pour les dveloppements.
13
toutes choses gales par ailleurs, assez lev, notamment pour la premire
opration (problme de la collecte rtroactive des informations).
La sparation assez traditionnelle dans les entreprises entre projet et
maintenance ne facilite dailleurs pas cette collecte. En effet, la
frontire entre projet et maintenance nest pas toujours facile
dlimiter et le modle du benchmarkeur ne colle pas forcment celui
de lentreprise.
Les points de fonction , qui sont la base de lvaluation de lefficacit
des dveloppements restent, de lavis de tous, difficiles apprhender et
manipuler. Dailleurs, les entreprises qui ont ralis des benchmarkings
significatifs sur les dveloppements se sont fait aider par des prestataires
externes, spcialiss sur les points de fonction. Il faut souligner quils sont
peu nombreux.
Certaines entreprises estiment quil faut dvelopper une comptence
interne sur les points de fonction, si lon souhaite investir dans le
benchmarking.
Si lon veut que la dmarche de benchmarking soit globale, il faudrait
complter ltude du ct des matrises douvrage par une analyse de la
valeur.
Le benchmarking ne mesure pas la productivit du dveloppeur mais la
productivit du dveloppement. Or, celui-ci est trs fortement impact
par :
Par exemple, les tudes ne montrent pas si lutilisation dun AGL (atelier de gnie logiciel) est ou non un facteur de
productivit ni, problme plus complexe, quel AGL permettrait dobtenir le meilleur niveau de productivit.
4
Par exemple, lISO propose depuis peu un rfrentiel de processus normalis au niveau international propre toute
entreprise du domaine informatique (production informatique, dveloppement logiciel, assistance utilisateur,
service rseau) et utilisable dans une optique dauto-valuation, de certification et de benchmarking. Ce
rfrentiel est compatible avec lISO 9000. Linstitut europen ESI (European Software Institute) coordonne les
mises en uvre du rfrentiel ISO/SPICE au niveau international et maintient une base de donnes sur les
rsultats des valuations.
5
ce niveau, il peut sagir par exemple du type darchitecture (centralise ou client-serveur), du type de
dveloppement (dveloppement spcifique, intgration de progiciels), etc. tout ceci, il faut rajouter quaucune
entreprise ne ralise un mme projet avec des technologies diffrentes mais nanmoins comparables. Le fait de
savoir si les modles proposs par les prestataires permettent daborder correctement le domaine des grands
progiciels intgrs comme SAP na pas t compltement tranch. Certains estiment que lon peut parfaitement
utiliser le benchmarking par les points de fonction sur un progiciel ; dautres estiment que lessentiel du problme
rside dans la mise en place du progiciel (reconception des processus, accompagnement) et non dans le
dveloppement.
14
Plans daction
Contrairement ce que lon constate pour le benchmarking des centres de
production, lexplication des ventuels carts constats, lidentification des
pistes damlioration et la recommandation dun plan daction sont plus
que sommaires (sic) chez les principaux prestataires. Le bnfice que lon
en tire rside alors moins dans la mesure objective de lefficacit des
dveloppements ou dans la possibilit de mettre en place rapidement un
plan de travail raliste, que dans la dynamique vertueuse de dialogue qui
peut commencer sinstaurer entre les diffrents acteurs, notamment avec
les matrises douvrage.
Le benchmarking peut
amliorer la
contractualisation
entre acteurs.
Lautre intrt rside dans la mise sous tension positive des quipes de
dveloppement. Le benchmarking est susceptible damliorer ainsi la
coopration et la contractualisation entre acteurs.
Les entreprises qui souhaitent investir dans le benchmarking des tudes et
du dveloppement et lintgrer dans leur pratique commencent
dornavant collecter les donnes adaptes leur modle de rfrence en
permanence, tous les mois pour certaines.
De ce qui prcde, on peut conclure que si le benchmarking de production
relve dune dcision oprationnelle, le benchmarking des dveloppements
relverait plus dune dcision stratgique, au vu de ses impacts culturels
importants sur les quipes de dveloppement et sur la relation entre les
matrises douvrage et la matrise duvre.
15
Domaines de performance
Rponse des
prestataires
1. Efficacit informatique
OUI
2. Efficience de linformatique
NON
3. Efficacit du mtier
OUI
6. Efficience du mtier
NON
4. OUI ?
5. NON ?
16
Si les cots informatiques peuvent reprsenter une part dominante des cots dune fonction o dun processus dans
certains secteurs dactivit (banques et assurances par exemple), dans dautres contextes, ceux-ci ne reprsentent
quune partie ngligeable de la structure des cots dun processus (dans certaines industries notamment).
17
Pour tre plus prcis, la cration de valeur se trouve rsume, chez Porter par exemple, dans deux principales
stratgies de base : stratgie de cot et stratgie de diffrenciation. La stratgie fonde sur des cots faibles permet
lentreprise de gagner des parts de march en tant leader en matire de cots, grce des facteurs de cots
favorables, aux conomies dchelle, la courbe dexprience ou une meilleure efficacit oprationnelle. La
stratgie de diffrenciation permet de gagner des parts de march par la qualit, linnovation, les performances, les
attributs ou les caractristiques suprieures des produits, cest--dire en offrant aux clients des avantages uniques en
termes de produits ou de services. En se sens, lorsquune entreprise a une stratgie dlibre de cot, toute
amlioration significative de lefficacit de sa production oprationnelle, en termes de rduction des cots
notamment, et par linformatique ventuellement, peut tre considre comme une contribution la cration de
valeur, sachant que dans un nombre croissant de secteurs dactivits, les critres de cots sont de moins en moins
suffisants eux seuls pour assurer la simple survie et a fortiori le leadership.
18
Lune des pistes que laisse entrevoir le droulement des diffrents scenarii proposs est peut-tre de bien distinguer,
limage de ce qui se pratique en matire de stratgie de base la Porter , une informatique de cot et une
informatique de diffrenciation o, comme le recommande par exemple le Gartner Group, une informatique de
conqute par opposition une informatique de productivit . Cest la diffrence que lon retrouve entre le
scnario 4 et le scnario 5.
9
Compass identifie dans le seul domaine gnrique de lindustrie (manufacturing) pas moins de 16 modles
dindustries prsentant chacune des caractristiques propres (automobile, lectricit, mcanique, bois, textile,
chimie, aronautique, etc.).
8
19
10
Ce domaine des cots de possession fait lobjet dune rflexion spcifique dans le programme dtude actuel du
Cigref.
20
lide que dans une entreprise, mme importante, les processus qui
comptent sont au fond assez peu nombreux et concentrent la majeure
part de la valeur ajoute. Les grands processus offrent par l mme une
relative stabilit ;
2.6 Conclusion
Aucune mthode de benchmarking ne nous semble tre capable,
aujourdhui, de valider une dmarche et un choix darchitecture ou de
solutions. La solution que jai choisie tait-elle la plus efficace ?
La plupart des entreprises commencent par les centres de production,
parce que cest le domaine que les DSI matrisent traditionnellement le
mieux, puis tendent ventuellement la dmarche dautres domaines.
Nanmoins lenjeu et le gain, pour toute lentreprise cette fois-ci, ne sont
pas forcment trs forts au total, ce qui expliquerait que la dmarche
puisse tre mise en sommeil par les dirigeants au vu des premiers rsultats.
En effet, le benchmarking dun centre de production ne dit pas grandchose sur le pertinence de ce que fait linformatique par rapport au mtier.
Faut-il alors sattaquer plusieurs domaines fonctionnels en mme temps
ou bien adopter une dmarche graduelle ? Nous navons pas tranch.
Dans quelques rares entreprises, le benchmarking est intgr de faon
volontariste loffre de prestation de conseil de la DSI. Cela ncessite un
fort transfert de comptences entre la DSI et les prestataires externes et
pose le problme de lamorage, notamment financier, de la dynamique.
Autre condition, organiser son indpendance vis--vis de ses prestataires,
en constituant ses propres bases de rfrence. Cela peut galement passer
par la constitution dune cellule benchmarking dune ou de plusieurs
personnes, selon lambition et la taille de lentreprise. Ainsi, dans le cas o
11
Il ne faut nanmoins pas se cacher que la nature des objets de recherche les domaines de recherche de ltude de
benchmarking peut tre trs varie : ce peut tre une unit organisationnelle (un service), un vrai processus
(cration de nouveaux produits, service client), une fonction (achat, gestion du personnel), une activit
(homologation de nouveaux fournisseurs, contrle dentre des livraisons pour un service achat) ou encore un
produit, qui son tour peut tre un produit physique, une commande, une facture, un service, etc.
21
22
12
R. C. Camp, Le benchmarking. Pour atteindre lexcellence et dpasser vos concurrents, Paris, Les ditions
dOrganisation, 1992.
23
Cet auteur propose ensuite une liste des thmes reliant le benchmarking et
la planification stratgique :
Les plans opratoires pour les units concernes, inspirs par les
mthodes dcouvertes, sont soumis lapprobation de la
direction.
Les rsultats obtenus par rapport au plan et aux cibles sont pris en
compte par le systme de primes et de rcompenses.
24
le benchmarking
informatique nest pas
encore intgr la
stratgie et au
management.
de la planification stratgique ;
de la prvision budgtaire ;
de la politique de communication ;
du management de terrain ;
et de la politique du personnel.
25
un
vnement
particulier,
comme
26
27
Pratique du benchmarking
15 %
oui
non
85 %
2.
Initiative
8%
2%
DI
DG
Autre
90 %
28
3.
Domaines
66 %
52 %
36 %
30 %
0
20
40
60
Production
Dvpt
Tlcoms
Micro
80
29
4.
Dans leur grande majorit, les benchmarkings sont encore effectus sur
une base locale ou nationale (prs de 48 %). Cela est particulirement vrai
pour les tudes et le dveloppement, mais pas toujours (plus de 15 % de
ceux qui ralisent des benchmarks tudes et dveloppement le font sur une
base europenne ou mondiale).
Les tudes de niveau europen ou mondial ne reprsentent que 20 % de
lensemble des tudes de benchmarking. Plus de 22 % combinent les
niveaux gographiques selon le type de benchmarking considr. Il nest
ainsi pas rare de constater que les benchmarkings des centres de
production et des tlcoms ont une ambition europenne ou mme
mondiale.
Primtre gographique
Local/national
48 %
Mixte
22 %
20 %
Europen/mondial
10 %
NSP
20
5.
40
60
Production
3,5
Dvpt
1,8
1,8
Tlcoms
Micro
30
Objectifs
70 %
Rduction des
cots
Cot/qualit
45 %
Qualit
40 %
16 %
Externalisation
13 %
Dlais
50
100
13
Le benchmarking nest pas un mcanisme destin fixer des rductions de ressources () cest
fondamentalement un processus de fixation dobjectifs in R.C. Camp, Le benchmarking, op. cit. pp. 29-30.
31
7.
Quelle est la frquence moyenne des benchmarks (une fois par an,
tous les deux ans) ?
Les ratios avancs sont difficiles exploiter dans cette rubrique. Deux
ordres de grandeur ressortent nanmoins : sagissant des centres de
production, prs de 35 % des entreprises estiment couvrir de 70 100 %
du domaine et plus de 12 autres pour cent considrent couvrir entre 40 et
70 % du domaine ; sagissant des autres types de benchmarks (tudes,
micro, tlcoms), le degr de mise en uvre est beaucoup plus faible,
moins de 50 % en moyenne (souvent infrieur 30 % pour linformatique
distribue).
9.
Modalits
11 %
Prestation
externe
19 %
Ressource
interne
70 %
Mixte
Les autres entreprises panachent les deux formules pour une mme tude
ou encore selon le type de benchmarking.
32
Qualit de l'offre
30 %
Satisfaisante
Moyenne
70 %
33
34
Degr d'institutionnalisation
40 %
Rcurrent
Ponctuel
60 %
Mais parmi les 60 % pour qui elle est une pratique ponctuelle, plus de
30 % estiment quelle est appele devenir court terme une activit
rcurrente.
16. Dans votre entreprise, le benchmarking tend-il tre totalement
intgr :
dans le processus de management des SI (outil de pilotage,
tableaux de bord) ?
dans la contractualisation avec les clients internes (base des
contrats de service) ?
dans la contractualisation avec les clients externes ?
Pour prs de 55 % des entreprises interroges, le benchmarking nest pas
intgr dans le management des SI, ni dans la contractualisation interne ou
externe.
35
37 %
55 %
Trs
partiellement
(production)
Totalement
intgr
17. Quels sont selon vous les principales difficults internes et les freins
propres ce processus dvaluation des performances (mobilisation
de lencadrement, communication des rsultats, dfinition et mise
en uvre effective des plans daction) ?
La charge de travail est voque comme le principal frein la banalisation
du benchmarking pour 35 % des entreprises. Les deux autres freins se
rpartissent pour 20 % chacun entre la mise en uvre des plans daction et
la mobilisation de lencadrement.
Les 25 % restants concernent principalement la communication des
rsultats et le fait que le benchmarking est souvent jug comme une
sanction et non comme une dmarche positive de progrs.
36
Freins la banalisation
Charge de
travail
35 %
20 %
Mise en uvre
plan d'action
Mobilisation
encadrement
20 %
12,5 %
Communication
12,5 %
20
40
Aspect
sanction
18. Quels sont selon vous les principaux facteurs de succs dun processus
de benchmarking ?
Lensemble des items gnrs par les rpondants dans leurs diffrentes
formulations tournent tous autour de la dimension thique du
benchmarking, ce qui est trs significatif.
Cette dimension thique ou morale peut tre dcompose selon quatre
axes clairement distincts :
de conduite du processus,
objectivit :
sur le primtre,
37
19. votre avis, quels sont les contextes propices dans la vie de
lentreprise pour raliser un benchmark (fusion-acquisition, perte de
comptitivit, externalisation, refonte du SI, mise en place dun
progiciel intgr) ?
Ici, llment marquant est que pour prs de 30 % des entreprises
interroges, le benchmarking ne doit pas tre associ une occasion ou
un contexte particulier. Le benchmarking doit tre une proccupation
permanente sinscrivant dans une dmarche continue damlioration. Ce
rsultat est dautant plus intressant quil ntait pas suggr dans la
question pose.
Contexte favorable
30 %
Changements
70 %
Proccupation
permanente
8%
20 %
Nouveau patron
12 %
Perte comptitivit
16 %
12 %
12 %
12 %
Tout changement
Externalisation
NSP
38
Contextes dfavorables
Trop d'instabilit
28 %
24 %
Contexte fusion
16 %
16 %
Surcharge des
quipes
Externalisation
8%
8%
10
20
Vision rductrice
30
Divers
39
Bnfices tangibles
Productivit
28 %
15 %
Connaissance
points faibles
Confiance
restaure
15 %
11 %
Satisfaction client
11 %
Qualit des
dcisions
11 %
Divers
9%
10
20
30
Ngociation
fournisseurs
40
Bnfices intangibles
35 %
Dynamique de
changement
Connaissance
des processus
18 %
Points faibles
amliorer
18 %
14 %
Image DSI
10 %
Amlioration
dialogue
0
20
40
14
Dans le cas despce, le cot de linformatique est proche depsilon par rapport aux frais de personnels, aux frais de
stockage et aux frais financiers.
41
volution de la demande
20 %
25 %
Benchmarking
processus
Benchmarking
matrise d'ouvrage
55 %
Autres