INTRODUO

Neste trabalho conceituamos as teorias da administrao. Colocando em prtica,

atravs do desafio sugerido. A profisso de Administrador, como tantas outras,
influenciada pelas inmeras mudanas econmicas e sociais da nossa era, vem
evoluindo.
Atualmente, o profissional de administrao deve dispor de conhecimentos
adequados s novas necessidades da sociedade e de um mercado de trabalho cada vez
mais dinmico e competitivo. O administrador deve interpretar os objetivos propostos
pela organizao e transform-los em ao organizacional atravs do planejamento,
organizao, direo e controle de todos os esforos realizados em todas as reas e em
todos os nveis da organizao, a fim de alcanar os objetivos da maneira mais
adequada.
A organizao ps-moderna j est mais voltada para a flexibilidade,
concedendo maior participao aos empregados. Tambm se destacam valores de
compartilhar, reconhecer e atuar em parceria para atingir os objetivos da organizao.
Administrar significa, tambm, levar em considerao as pessoas, o indivduo. Ele o
centro da organizao.

ETAPA 1
CONCEITO DE ADMINISTRAO
A palavra administrao vem do latim ad (direo para, tendncia) e minister
(subordinao ou obedincia), isto , aquele que presta um servio a outro.
Administrao envolve o processo de decidir e resolver problemas com
eficincia e eficcia. O conceito de administrao foi criado acerca de 3.000 a.C. onde
surgiram os primeiros dirigentes e funcionrios administrativos profissionais
(MAXIMIANO 2012). Com o passar do tempo alguns conceitos mudaram, de acordo
com a necessidade e com as circunstncias de cada poca. Segundo Maximiano a partir
do sculo XXI ocorreram vrias mudanas em todos os ambientes da Administrao:
competitivo; tecnolgico; econmico e social, o que levou ao surgimento de novas
tcnicas e conceitos na Administrao.
A teoria geral da administrao comeou com o que chamamos de nfase nas
tarefas, (atividades executadas pelos operrios em uma fbrica) com a administrao
cientfica de Taylor.
Cada uma das teorias administrativas buscou privilegiar uma destas cinco
variveis:

Tarefas
Estrutura
Pessoas
Ambiente
Tecnologia

TEORIAS DA ADMINISTRAO
1903 Teoria da Administrao Cientfica - Taylor, Gilberth
1909 Teoria da burocracia - Weber
1916 Escola dos Princpios de Administrao - Fayol
1932 Escola das relaes Humanas - Mayo e Lewin
1947 Teoria das decises - Simon
1951 Teoria dos Sistemas - Bertalanffy,Kast e Rosenzweig
1953 Teoria dos Sistemas Sociotcnicos - Emery e Trist
1954 Teoria Neoclssica da Adm - Newman , Druker
1957 Escola Comportamental da Adm - McGregor
1962 Escola do Desenvolvimento Organizacional Bennis
1972 Teoria da contingncia - Woodward,Laurence e lorsch

Todas as teorias apresentadas so vlidas e surgiram como uma resposta para os

problemas empresariais mais relevantes em sua poca e todas foram bem sucedidas. De
certo modo so aplicveis aos dias de hoje e o administrador precisa conhec-las para
ter a sua disposio alternativa interessante para cada ocasio. Por exemplo, a moderna
indstria automobilstica utiliza em suas linhas de montagem os mesmos princpios da
Administrao Cientfica, enquanto os gerentes se preocupam com a Teoria do
Comportamento Organizacional. As cinco variveis, at hoje constituem os principais
componentes no estudo da Administrao de Empresas. O comportamento desses
componentes sistmico e complexo, cada qual influencia e influenciado pelos outros
componentes. Modificaes em um provocam modificaes em maior ou menor grau
nos demais.
Na realidade a adequao destas cinco variveis (tarefa, estrutura, pessoas,
tecnologia e ambiente) constitui o principal desafio da administrao.
No incio do sculo XX dois engenheiros desenvolveram os primeiros trabalhos
a respeito da Administrao. Um o americano Wilson Taylor que desenvolveu a
Escola da Administrao Cientfica, aumento da eficincia da indstria atravs da
racionalizao do trabalho do operrio. O outro o europeu, Henri Fayol, que
desenvolveu a chamada Teoria Clssica, preocupada em aumentar a eficincia atravs
da estruturao e disposio dos rgos componentes das organizaes e suas interrelaes.
Estas duas orientaes juntas formam ento o que chamamos de Abordagem
Clssica ou Tradicional da Administrao.
Teoria Cientifica:
O Foco dos Estudos: Taylor focou seus estudos nos tempos e movimentos e no
estudo da fadiga propondo princpios relativos a economia do movimento.
Nome de destaque: Administrao cientifica ou Taylorismo
Em que consiste o estudo dessa teoria: O taylorismo caracteriza-se pela nfase
nas tarefas, objetivando o aumento da eficincia ao nvel operacional. Taylor concentra
seu argumento na eficincia do trabalho, que envolve fazer as tarefas de modo mais
inteligente e com a mxima economia de esforo. Para isso era preciso selecionar
corretamente o operrio, e trein-lo na funo especfica que iria desenvolver. Tambm
propunha melhores salrios (o que foi aceito por Ford, entre outros) para os operrios,
com a concomitante diminuio dos custos unitrios de produo, o que idealmente
levaria prosperidade a patres e empregados.

As Principais Criticas: O modelo da administrao cientfica, mesmo

apresentando vantagens, possui problemas. Primeiramente, o modelo ignora as
necessidades dos trabalhadores, alm do contexto social, gerando conflitos e choques, s
vezes violentos, entre administradores e trabalhadores.
Como consequncia, os trabalhadores se sentem explorados, pois percebem que
esse tipo de administrao uma tcnica para fazer o operrio trabalhar mais e ganhar
relativamente menos. Outra crtica ao modelo a de que ele transformou o homem em
uma mquina. O operrio passou a ser tratado como uma engrenagem do sistema
produtivo, passivo e desencorajado a tomar iniciativas, j que os gerentes no ouvem as
ideias dos funcionrios subalternos, uma vez que estes so considerados desinformados.
Teoria Clssica:
O Foco dos Estudos: Caracteriza-se pela nfase na estrutura organizacional, pela
viso do homem econmico e pela busca da mxima eficincia. Tambm caracterizada
pelo olhar sobre todas as esferas da organizao (operacionais e gerenciais), bem como
na direo de aplicao do topo para baixo (da gerncia para a produo). O modo como
Fayol encarava a organizao da empresa valeu Teoria Clssica a impostao de
abordagem anatmica e estrutural.
Nome de destaque: Teoria Classica ou Fayolismo.
Em que consiste os estudos dessa teoria: O trabalho de Fayol como melhorar a
eficincia organizacional a partir da gesto, ou seja, ele trabalhou com os altos postos
hierrquicos e com uma viso complementar ao trabalho de Taylor e Ford. A ideia
bsica reside no fato que toda organizao tem setores fundamentais que precisam
funcionar bem e interagir adequadamente entre si. Prega rigidez hierrquica, a unidade
de controle, a disciplina como caminho a ser trilhado para a eficincia. Ele destaca o
setor administrativo como orquestrador de toda essa interao e principal responsvel
pelo resultado final.
As principais Criticas: As crticas eram como a manipulao dos trabalhadores
atravs dos incentivos materiais e salariais e a excessiva unidade de comando e
responsabilidade.
Sendo assim, Qual seria a melhor teoria administrativa a ser usada que melhor
contribua com a transio que a empresa L.O.C.A.L. encontra-se?
Res. = No melhor teoria a seguir dentro de uma organizao pois todas tem a
contribuir com o sucesso das organizaes, mas com o conhecimento apendidos em
nossos estudos, a teoria clssica melhor seria na contribuio dentro das organizaes.

A administrao Clssica possui uma hierarquia organizacional clara, com trs

nveis de gesto distintos. Cada grupo de gesto tem seus prprios objetivos e
responsabilidades. A gesto de topo geralmente o conselho de administrao ou os
principais executivos que so responsveis para os objetivos de longo prazo da
organizao. Mdia gerncia supervisiona os supervisores, estabelecimento de metas de
departamento de acordo com o oramento aprovado.
No nvel mais baixo so os supervisores que supervisionam o dia-a-dia, questes
trabalhistas de endereo e fornecer treinamento de funcionrios. Os nveis de liderana e
responsabilidades so claras e bem definidas. Embora a estrutura de trs nveis pode no
ser apropriado para todos os pequenos negcios, pode beneficiar os que esto em
expanso.
ETAPA 2
TICA
tica um grupo de valores morais e princpios que orientam a comportamento
humano na sociedade. A tica estruturada por uma sociedade com base nos valores
histricos e culturais. A Filosofia estuda a tica como uma cincia voltada aos valores e
princpios morais de uma sociedade e suas tribos. Na administrao preciso agir de
forma tica o tempo todo, demonstrando compromisso com a empresa e a comunidade.
tica Organizacional
A tica empresarial a disciplina que avalia o comportamento das pessoas e
julga este comportamento como adequado ou no, possibilitando a aprovao ou
reprovao diante de toda a comunidade, colaboradores, acionistas e demais
interessados nas aes de uma organizao. Estabelece tambm a conduta apropriada e
as forma de promov-la de acordo com determinadas concepes vigentes de alguns
grupos sociais especficos ou da sociedade em geral.
Diferena entre tica e moral
A tica influncia nas regras de conduta de uma sociedade. Por exemplo,
considera-se tico que uma pessoa consuma carne porque ela no est deixando de
cumprir nenhuma norma social. Por outro lado, a moral influncia nas regras de conduta
de uma pessoa. Por exemplo, para uma sociedade pode parecer tico caar animais mas
para algumas pessoas algo imoral, pois essa prtica atenta contra a liberdade dos
animais.
A tica Voltada Para a Qualidade e Valorizao dos Clientes Internos e
Externos

A valorizao do cliente interno pode ser encontrada na busca de tornar o

funcionrio parte integrante e essencial do processo, funcionrios so considerados o
primeiro mercado para as empresas. J os clientes externos so os clientes finais, e o
valorizamos a partir da qualidade dos servios e produtos, com baixo custo, adequandose ao mercado.
As empresas esto sempre buscando uma varivel para ganhar competitividade e
algo que pode nos ajudar a ganhar a concorrncia e que tem sido muito abordado no
momento presente a tica como modelo de gesto, aquele que preserve a tica pode-se
dizer que orientado por princpios de valor consensuais, de um perfil prprio
almejando a tica corporativa, reconhecidamente consistente, atravs desta conduta
ocorre engajamento de pessoas com as organizaes, o orgulho de pertencer ao quadro
da empresa. imprescindvel o sentimento de admirao para que exista uma
identificao com a causa.
Porm, conflitos, infelizmente so comuns dentro das empresas, portanto os
gestores devem de estar atentos, buscando solues, tendo foco na perspectiva
construtiva de conflitos.
Passo 3
Como voc pode lidar com esse conflito, mantendo a conduta tica?
A recomendao deixar que cada funcionrio colabore, individualmente, com o
que acredita ser um valor importante para seu trabalho na empresa. Permitindo que o
funcionrio compartilhe suas ideias de propsito com a corporao, ele se sente mais
motivado a produzir, j que passa a ter suas ideias como parte dos valores da empresa,
interessando-se ainda mais nos resultados do trabalho como um todo.
A definio de equipes de trabalho que se do bem e gostam de trabalhar uns
com os outros outro fator importante entre as tcnicas de motivao, e se houver a
identificao de indivduos que no se encaixam bem nessa dinmica, uma resciso com
benefcios maiores que o esperado pode ser uma boa sada para manter a equipe
motivada.
Dessa maneira, a empresa promove mais condies para que o funcionrio que
no se encaixa busque novas oportunidades com mais conforto, ao mesmo tempo em
que mantm a sinergia das equipes de trabalho que funcionam bem.
Propor novos desafios constantemente outra ao eficaz para a motivao de
funcionrios, j que, boa parte dos mais de 70% insatisfeitos com suas funes tm a
rotina como causa dessa desmotivao. Consultar os empregados para saber em que tipo

de projetos gostariam de trabalhar e que tipo de desafios os atraem a soluo para este
problema, pois, com projetos especiais, os funcionrios se sentem com mais desejo de
realizar tarefas, enxergando a rotina de trabalho de outra maneira.
A flexibilidade de horrios e a liberdade dos funcionrios durante o trabalho
outro ponto primordial para promover o engajamento. Pesquisas realizadas em diversas
corporaes que adotaram esse tipo de ao mostraram resultados positivos, incluindo o
aumento de produtividade e de motivao por parte dos empregados.
Segundo Tom Gardner, o futuro das tcnicas de motivao em empresas est no
fim das regras que determinam horrios de trabalho, perodos de frias e ausncia por
doena; j que funcionrios com maior liberdade trabalham melhor e se sentem mais
confortveis no ambiente de trabalho. Quem no tem tempo para conhecer seus
funcionrios no consegue dar-lhes liberdade; e sem liberdade os funcionrios no so
respeitados devidamente.
Bnus e os reconhecimentos financeiros tambm fazem parte da lista de tcnicas
de motivao, no entanto, so menos importantes que os demais fatores tendo em vista
que os funcionrios que buscam recompensas financeiras, na maioria das vezes, no tm
planos a longo prazo dentro das empresas, buscando resultados rpidos e que no
garantem permanncia nem comprometimento com a corporao.
A formao de comits para garantir grupos que trabalhem bem em conjunto,
aes que desafiem funcionrios e a liberdade de escolha em relao a horrios de
trabalho para os empregados um ponto indispensvel no planejamento da rea de
recursos humanos que visa o engajamento e a motivao de equipes.
Etapa 3 GERAO X
O termo Gerao X criado por Robert Capa, em 1950 utilizado para rotular
as pessoas nascidas aps o chamado Baby Boom (dcada de 20 dcada de 40), que
foi um aumento importante na taxa de natalidade dos Estados Unidos aps a Segunda
Guerra Mundial. Essa gerao inclui aqueles que nasceram no incio de 1960 at o final
dos anos 70. Por vezes so includos tambm os nascidos at 1982.
Nas palavras do escritor norte-americano John Ulrich, contemporneo dos Baby
Boomers e da gerao X, este ltimo grupo sempre foi considerada como um grupo de
pessoas jovens, sem identidade aparente, que enfrentariam um mal incerto, sem
definio, um futuro hostil. Um futuro ps-guerra, um tempo de incertezas e de guerra
fria, de polarizao entre o bem e o mal, entre Estados Unidos da Amrica e Unio
Sovitica.

Acontece que a gerao X cresceu, passou pela fase hippie, teve idais,
esqueceu-se dos mesmos e foi fazer carreira no mercado. Viu surgir computador
pessoal, a internet, o celular, a impressora, o e-mail, etc. e viu seu mundo mudar muito.
Gerao Y
Compreendendo aqueles que nasceram em fins dos anos 70 e incio dos anos 90.
Foi a gerao que desenvolveu-se em uma poca de grandes avanos tecnolgicos e
prosperidade econmica. As crianas da gerao Y cresceram tendo o que muitos de
seus pais no tiveram, como TV a cabo, videogames, computadores, vrios tipos de
jogos, e muito mais. Se a gerao X viu nascer a internet e a tecnologia, a gerao Y j
nasceu quando as mesmas estavam plenamente desenvolvidas, cresceram e
internalizaram as mesmas desde pequenos.
Segundo pesquisadores que estudam as geraes, a gerao Y cresceu rodeada
de facilidades oferecidas por seus pais, que obviamente queriam dar uma vida melhor
do que aquela que tiveram, para seus filhos. Eles cresceram vivendo em ao,
estimulados por atividades, fazendo tarefas mltiplas. Acostumados a conseguirem o
que querem, no se sujeitam s tarefas subalternas de incio de carreira e por isso lutam
por salrios ambiciosos desde cedo. comum que os jovens dessa gerao troquem de
emprego com frequncia em busca de oportunidades que ofeream maiores desafios e
crescimento profissional.
Para algum da gerao X, como seus pais, por exemplo, esta ambio pode ser
considerada um ato que demonstra total desinteresse e incerteza no futuro. Jovens desta
gerao tm como hbito ser to multitarefa quanto seu smartphone, podendo, ao
mesmo tempo trabalhar em mais de 1 projeto, responder e-mails, acompanhar as
notcias atravs de algum site, conversar com os colegas de trabalho, conversar com os
amigos online, ouvir msica e dar ateno s redes sociais.
Gerao Z
Essa gerao, que compreende os nascidos entre o fim de 1992 a 2010, est
ligada intimamente expanso exponencial da internet e dos aparelhos tecnolgicos. As
pessoas da Gerao Z so conhecidas por serem nativas digitais, estando muito
familiarizadas com a World Wide Web, com o compartilhamento de arquivos, com os
smartphones, tablets , e o melhor de tudo: Sempre conectadas.
Os integrantes desta gerao nunca viram o mundo sem computador. Outra
caracterstica essencial dessa gerao o conceito de mundo que possui, desapegado
das fronteiras geogrficas. Para eles, a globalizao no foi um valor adquirido no meio

da vida a um custo elevado. Aprenderam a conviver com ela j na infncia. Como

informao no lhes falta, esto um passo frente dos mais velhos, concentrados em
adaptar-se aos novos tempos.
Os maiores problemas dessa gerao so relacionados interao social.
Paradoxalmente, por estarem to conectados virtualmente, muitos deles sofrem com a
falta de intimidade com a comunicao verbal, o que acaba por causar diversos
problemas com as outras geraes. Segundo alguns analistas, essa Gerao tambm
marcada pela ausncia da capacidade de ser ouvinte.
A Gerao Z um tanto quanto desconfiada quando o assunto carreira de
sucesso e estudos formais, a maioria j no acredita mais em fazer uma s coisa para o
resto da vida ou passar sua vida profissional inteira em uma s empresa. Muitos da
gerao Z, inclusive, trabalham de casa, o chamado Home Office, seja em um
emprego formal em uma empresa liberal ou informalmente, ganhando dinheiro com
blogs, mdia, venda de anncios, publicidade, etc. Segundo especialistas, poder haver
uma escassez de mdicos e cientistas no mundo ps-2020 justamente por isso.
Diferenas entres as geraes:
VETERANOS

Nascidos entre
1922 e 1945

BOOMERS

Nascidos entre
1945 e 1965

GERAO X

Nascidos entre
1965 e 1977

GERAO Y

Nascidos entre
1977 e 2000

Cresceram entre duas guerras mundiais e foram educados para a disciplina rgida
e o respeito s hierarquias. O amor ptria um valor absoluto. Otimistas em relao a
mudana do mundo poltico, viveram uma fase de engajamento contra ditaduras e
poderes tiranos.
Cticos e politicamente apticos, refletem as frustraes da gerao anterior e
assumem a posio de expectadores da cena poltica.

Otimistas em relao ao futuro e comprometidos em mudar o mundo na esfera

ecolgica. Tm senso de justia social e se engajam em voluntariados.
No trabalho, valorizam o comprometimento e a lealdade. Workaholics,
valorizam o status e o crescimento profissional. So polticos, formam alianas para
atingirem seus objetivos.
Gostam da informalidade no trabalho e buscam o equilbrio entre a vida
profissional e pessoal. So extremamente informais, agitados, ansiosos e impacientes e
imediatistas. Acompanham a velocidade da internet.
Como consumidores, evitam parcelamento e privilegiam as compras vista.
Investem de forma conservadora, sem riscos.
So responsveis pelo estilo de vida que se tem hoje, de conquistas materiais,
como casa, carro e acesso ao entretenimento.
Sentem-se a vontade com a tecnologia e j tm gosto pelo consumo de
equipamentos eletrnicos.
Tecnologia e diversidade so coisas naturais na vida. Usam todos os recursos do
celular e precisam estar conectados. Como funcionrios, abem aguardar a hora certa
para receberem a recompensa pelo trabalho.
Funcionrios fiis s organizaes em que trabalham, fazem vnculo com a
empresa. No se fidelizam s organizaes, priorizam os interesses pessoais e no vem
com bons olhos um currculo de 20 anos numa mesma empresa.
A falta de cerimnia com os pais leva indiferena sobre autoridade. Admiram a
competncia real e no a hierarquia. Acreditam na lgica e no na magia. Tm religio,
mas sem superstio. Necessitam de justificativas profundas e estruturadas para tomar
decises. Trabalham com entusiasmo quando possuem foco definido e tm necessidade
de feedback. Vivem com sobrecarga de informaes, dificultando a correlao de
contedos .
Passo 2
Aprendizado contnuo
Estudos realizados em todo o mundo tm demonstrado que mais empresas esto
movendo-se em direo a um ambiente de aprendizagem contnua. A colaborao entre
organizaes e universidades est resultando em uma maior aceitao de aprendizagem
constante.
As empresas de sucesso so as consideradas organizaes inteligentes que tm a
caracterstica de aprender a aproveitar o potencial da atual gerao de trabalhadores, que

so incentivados a se tornarem aprendizes voluntrios. Esses funcionrios so treinados

a pensar estrategicamente, a contribuir para o sucesso organizacional, aumentando os
seus ganhos medida que contribuem para o crescimento do lucro da corporao.
O comportamento do trabalhador na organizao dos dias atuais assemelha-se ao
do aluno em sala de aula que precisa adquirir novos conhecimentos todos os dias, se
desejar aprovao. Neste contexto, o lder deve estar comprometido com o sucesso do
liderado, incentivando-o e o apoiando para enfrentar os desafios de suas funes.
Na busca de uma carreira de sucesso, o profissional deve continuar buscando o
conhecimento mesmo aps a concluso de um programa de graduao. As pessoas
precisam entender que no passado valia a formao (o diploma), atualmente a soma de
formao e informao.
Plano de ao para implantar o aprendizado contnuo na empresa L.O.C.A.L:
Foi desenvolvida a Proposta de Cultura de Compartilhamento de Conhecimento.
A proposta envolve funcionrios da Gerao Y, Gerao X e Baby Boomers da
Empresa. Promove-se a interao entre geraes no ambiente de trabalho, com o
objetivo de desenvolver uma cultura de compartilhamento de conhecimento. A empresa
ter como resultado a melhora da eficincia. Ao longo de sua aplicao, sero realizadas
avaliaes
de realizao e resultados. Ao final do perodo de aplicao da proposta, ser
realizada uma
avaliao geral para verificar sua contribuio para a interao entre as geraes
e constatar o impacto nos resultados do negcio.

Etapa 4
Passo 1
Tecnologia : impactos na sociedade
As tecnologias informticas desde a criao do computador e da implementao
da Internet, tem vindo a transformar a sociedade global, provocando consequncias
positivas e negativas.

A abundncia da diversidade de tecnologias e do crescimento das redes, tem

vindo a provocar alteraes na forma como a sociedade vive, trabalha e comunica.
A evoluo destas tecnologias tem sido significativa ao ponto, de a prpria
sociedade no conseguir dar acompanhamento. No entanto, a sociedade tem uma grande
desafio pela frente na procura de conhecimento do uso destas tecnologias, e desta
forma, implica uma rpida adaptao, no sentido, de serem utilizadas de uma maneira
racional e qualificada.
Tecnologia :Impacto nas empresas
Na atualidade qualquer empresa de mdia ou grande dimenso, faz uso das
tecnologias informticas para obter um melhor desempenho da empresa.
As tecnologias Informticas so utilizadas maioritariamente nas empresas como
arquivo e organizador de documentos empresariais, sendo tambm utilizadas para outras
aplicaes como: marketing, design de produtos, apresentao de projetos, reunies
distncia entre outras.
Tecnologia :impacto nos indivduos
Hoje em dia as tecnologias informticas permitem ao ser humano procurar e
encontrar informao que necessitam com mais facilidade, neste campo a Internet
desempenha o papel principal ao apresentar-se como uma enorme enciclopdia onde
qualquer informao disponibilizada
gratuitamente e est ao alcance de todos.
Devido ao aparecimento da Internet, a Sociedade global teve acesso a
ferramentas de comunicao que permitiu uma eficiente interao entre todos e o
surgimento da videoconferncia, que tornou possvel uma maior proximidade fsica e
uma comunicao em tempo real, trazendo vantagens a nvel pessoal, social e
empresarial ( msn, skype, facebook etc).
Passo 2 e 3
Ferramenta 5W2H
O 5W2H, basicamente, um checklist de determinadas atividades que precisam
ser desenvolvidas com o mximo de clareza possvel por parte dos colaboradores da
empresa. Ele funciona como um mapeamento destas atividades, onde ficar estabelecido
o que ser feito, quem far o qu, em qual perodo de tempo, em qual rea da empresa e
todos os motivos pelos quais esta atividade deve ser feita. Em um segundo momento,

dever figurar nesta tabela (sim, voc far isto em uma tabela) como ser feita esta
atividade e quanto custar aos cofres da empresa tal processo.
Esta ferramenta extremamente til para as empresas, uma vez que elimina por
completo qualquer dvida que possa surgir sobre um processo ou sua atividade. Em um
meio gil e competitivo como o ambiente corporativo, a ausncia de dvidas agiliza e
muito as atividades a serem desenvolvidas por colaboradores de setores ou reas
diferentes, afinal, um erro na transmisso de informaes pode acarretar diversos
prejuzos sua empresa, por isso preciso ficar atento essas questes decisivas, e o
5W2H excelente neste quesito!
O nome desta ferramenta foi assim estabelecido por juntar
as primeiras letras dos nomes (em ingls) das diretrizes utilizadas neste
processo. Abaixo voc pode ver cada uma delas e o que elas representam:
Ferramenta 5w2h utilizada na empresa L .O.C.A.L, no servio de ps vendas:
OBJETIVO
MEDIR SATISFAO DOS CLIENTES /FIDELIZAR CLIENTES
PASSO
DETALHES
What? (O que fazer?)
Executar servios de ps-venda na empresa, de modo a evitar ruptura no
processo da venda, visando o atendimento de qualidade e fidelizao dos clientes.
Why? (Por que fazer?)
Avaliar o nvel de satisfao dos clientes com relao ao atendimento, servios
prestados, produtos, preos etc., alm de colocar em prtica outras aes de
relacionamentos (contatos em datas especiais, por exemplo), para que eles percebam
que o foco da empresa no apenas vender, mas, principalmente, atender necessidades
e superar expectativas.
Where? (Onde vai ser feito?)
Numa rea especfica do departamento comercial da empresa.
When? (Quando vai ser feito?)
A partir do dia 18/03/2015, no perodo de 9:00h s 10:00h.
Who? (Quem vai fazer?)

O servio ser executado pelo funcionrio Felcia, que tem aptido para se
comunicar e estabelecer relacionamentos com os clientes, o qual ser devidamente
treinada para a funo.
How? (Como vai ser feito?)
Atravs de contatos telefnicos dirios (segunda-feira a sexta-feira), na mdia de
cinco por dia, utilizando uma lista de clientes segmentados e previamente selecionados,
de modo a dar ateno ao maior nmero de clientes, de acordo com o grau de
importncia, demonstrando a vontade de servir.
How much? (Quanto vai custar?)
o custo ser de R$10,00 por dia.
Consideraes finais
A competncia tem um vnculo com a atividade e se expressa em saber-fazer . A
competncia se associa de maneira muito forte com a capacidade de resoluo de tarefas
e de comunicao. Sob a lgica das competncias, procura-se mobilizar o trabalhador
em todas as suas dimenses, intelecto, fora fsica, emoes, atitudes, habilidades etc,
na produo. Ressalta-se a que indispensvel a utilizao de certo saber para que se
possa desenvolver determinada tarefa de forma competente.
competncia se associa saberes tcnicos, saber-fazer (enquanto habilidade na
realizao de tarefas) e saber -ser (enquanto conjunto de comportamentos e atitudes
economicamente teis).
A competncia disputa espao com os saberes, no mbito escolar, e com a
qualificao, no mbito das empresas.
A competncia surge como elemento do discurso empresarial e se apresenta,
associada s transformaes da base produtiva, como noo que expressa modernidade
e ruptura com o passado taylorista.
Apesar das competncias terem alguma ligao com a escolarizao e com
outros tipos de educao formal, o local de aquisio das competncias qualquer um,
mas a empresa que passa a se constituir no espao privilegiado de aquisio das
competncias (idia de organizao qualificante), pois estas s se validam na
realizao prtica de tarefas.
A lgica das competncias instaura novos mecanismos, mais sutis e mais
eficazes, de controle do capital sobre o trabalho, baseados no auto controle.
As relaes no ambiente organizacional esto em constante mudana, assim
como a evoluo dos conceitos e das teorias das organizaes, alm da

importncia das pessoas. Num primeiro momento, as teorias apontavam para um

comando mais rgido nas organizaes, centrado nas decises de um administrador que
planejava, organizava e coordenava racionalmente as atividades dos subordinados. Era a
racionalizao, sem considerar o indivduo e sua relao e
interao com o ambiente. O foco estava nas metas.
As organizaes passam, ento, por vises diferentes e de um sistema fechado
passa-se pelo sistema aberto e termina como ator social. Das tarefas, a empresa passou a
pensar no estratgico,
no objetivo, no participativo e at em modelos mais voltados para a
humanizao, como os modelos que buscam a cooperao e a valorizao do indivduo.