Antes de empezar

Dado el tiempo de duracin del taller, y para

poder ver todo el contenido, se solicita que se
apague el celular o se coloque en silencio y en
no vibracin.
Hay un lista que va puesto por puesto, por favor,
registren sus datos ah.
Al final de la actividad hay una encuesta que
deben de responder, ya que ella nos permite
analizar y dimensionar el impacto de la actividad
y as realizar mejoras en el tiempo.

"Si pudiramos saber primero dnde estamos

(diagnstico) y hacia dnde vamos (visin, direccin
de desarrollo), podramos juzgar mejor qu hacer y
cmo hacerlo (plan operativo).
-Abraham Lincoln-

QU ES LA PLANIFICACIN
ESTRATGICA?

Planificacin estratgica...
Es un proceso sistemtico de desarrollo e
implementacin de planes para alcanzar
propsitos u objetivos.
Dentro de los negocios se usa para
proporcionar una direccin general a una
compaa (llamada Estrategia empresarial).
Lo ideal es utilizarlos en su conjunto y en
el orden sealado, pero perfectamente se
pueden utilizar por separado ya que
depender de la realidad de la empresa o
negocio que lo utilice.

Marco analtico de la formulacin

estratgica.

Fuente: Fred Davis Direccin estratgica

Marco analtico de la formulacin

estratgica.

Al conocer las distintas partes, podremos

discriminar y slo trabajar con las que nos
generen valor, ya que el hacerlas todas
conlleva tiempo y recursos, los cuales son
escasos en toda organizacin.

Ejemplo que se usar

La seora Amelia, desde
hace aos, hace unas
barras de cereales caseros
muy sanos y ricos.
Con el tiempo, el producto
gan demanda por el boca
en boca, por lo tanto, la
seora Amelia comenz un
pequeo negocio.
Un da, su hija le sugiere
que produzcan al por
mayor y vendan el Snack
saludable en tiendas
establecidas, con un
nombre y envase.

ETAPA 1:
ETAPA DE LOS INSUMOS.

Etapa 1: De los insumos (Definicin)

En esta etapa se analiza lo

interno, lo externo y el ambiente
en el cual se desarrolla.
Al igual que un nio
examina el mundo, la
organizacin debe
analizar el mundo que
lo rodea y su interior.

Marco analtico de la formulacin

estratgica.

Fuente: Fred Davis Direccin estratgica

ETAPA 1.A: MATRIZ DE

EVOLUCIN DE LOS
FACTORES EXTERNOS
(EFE)

Etapa 1.A: Matriz de evolucin de los

factores externos (EFE)
Permite a los estrategas resumir y
evaluar informacin del ambiente en el
cual se desarrolla el negocio, con el
objeto
de
identificar
las
oportunidades y amenazas claves
que afronta una organizacin.
Los factores externos se dividen en 5
categoras:

Etapa 1.A: Matriz de evolucin de los

factores externos (EFE)
1. Fuerzas econmicas: los factores econmicos
tienen impacto directo sobre las estrategias
empresariales.
2. Fuerzas sociales, culturales, demogrficos
y geogrficas: las organizaciones se ven
amenazadas por las oportunidades o peligros
que surgen por determinados cambios.

Etapa 1.A: Matriz de evolucin de los

factores externos (EFE)
3. Fuerzas jurdicas, gubernamentales y polticas:
el cambio de estas fuerzas puede representar
amenazas
y
oportunidades
claves
para
la
organizacin.
4. Fuerzas
tecnolgicas:
las
innovaciones
tecnolgicas, traen consecuencias en la organizacin,
pueden llegar a afectar los productos, servicios,
mercados, proveedores clientes, procesos y la
posicin competitiva de una organizacin.
5. Fuerzas
competitivas:
el
anlisis
de
los
competidores significa identificar y evaluar las
fortalezas , debilidades, capacidades, oportunidades,
amenazas, objetivos, metas y estrategias de las
firmas rivales.

Etapa 1.A: Matriz de evolucin de los

factores externos (EFE)
Pasos para desarrollar la matriz EFE.
1. Realizar una lista de entre 5 y 20 factores que abarquen
amenazas y oportunidades que afectan a la empresa y su
industria.
2. Asignar un peso relativo a cada factor, de 0,0 (sin
importancia) a 1,0 (muy importante).
3. Asignar una calificacin de 1 a 4 a cada factor con el
objeto de indicar si las estrategias presentes en la empresa
estn respondiendo con eficacia al factor, considerando las
notas 4 = Excelente, 3 = Bueno, 2 = Aceptable y 1 =
Insuficiente.
4. Multiplicar la ponderacin de cada factor por su
calificacin para establecer el resultado ponderado de cada
variable.
5. Sumar los resultados ponderados de cada variable con el
fin de determinar el resultado total ponderado para la
empresa.

Etapa 1.A: Matriz de evolucin de los

factores externos (EFE)
Factores determinantes de xito

Peso

Calificacin

Peso ponderado

Consumidores desean comer productos saludables

0,20

=0,20*1

Alta oferta de materias primas para producir este tipo de productos

0,20

0,40

Tratados de libre comercio con pases permite exportar en el futuro

0,15

0,60

Valor del dlar alto

0,10

0,30

Competidores fuertes econmicamente

0,10

0,10

Regulaciones sanitarias y legales fuertes

0,15

0,45

Inflacin

0,18

0,36

Altos plazos de pago por parte de clientes mayoritarios

0,20

0,40

Oportunidades

Amenazas

Total
Ejemplo de Matriz EFE para producto Snack Saludable en Chile. Elaboracin propia.

2,81

Sin importar el nmero de factores incluidos, el resultado

total ponderado oscila entre 1,0 (bajo) que indica que la
empresa compite en un ramo poco atractivo y que afronta
graves amenazas externas a 4,0 (alto) que indica una
competencia en un ramo atractivo y que dispone
abundantes oportunidades.

ETAPA 1.B: MATRIZ DEL

PERFIL COMPETITIVO
(MPC)

Etapa 1.B: Matriz del perfil competitivo

(MPC)

Esta
herramienta
identifica
a
los
competidores ms importantes de una
empresa e informa sobre sus fortalezas y
debilidades particulares, en relacin con una
muestra de la posicin estratgica de la
empresa.
Los factores crticos de xito en una MPC son
ms amplios que en una EFE.
Se construye de la misma forma que la
matriz EFE con una sola diferencia al
considerar la calificacin de los factores. En
la matriz MPC los valores representan: 1 =
mayor debilidad, 2 = menor debilidad, 3 =
menor fuerza y 4 = mayor fuerza.

Etapa 1.B: Matriz del perfil competitivo

(MPC)
NESTLE
Factores determinantes de
Peso
Peso
xito
Calificacin

Ponderado

QUAKER
Calificacin

CORNY (Alemania)

Peso
Peso
Calificacin
Ponderado
Ponderado

Publicidad

0,3

1,2

0,9

0,3

Competitividad de precios

0,2

0,4

0,4

0,2

Lealtad de los clientes

0,2

0,8

0,8

0,8

Calidad de los productos

0,1

0,3

0,3

0,4

Distribucin

0,1

0,2

0,1

0,2

Total

2,9

2,5

1,9

Ejemplo de Matriz MPC en producto Snack saludable.

Elaboracin propia.

El total de peso ponderado revela la fortaleza total de la

empresa en comparacin con la de sus competidores. El
total ponderado ms alto indicar el competidor ms
amenazante, mientras que el menor indicar al ms dbil.
En el ejemplo, NESTLE con un total de 2,90 ponderado es
el ms amenazante y CORNY el ms dbil.

ETAPA 1.C: MATRIZ DE

EVALUACIN DE LOS
FACTORES INTERNOS(EFI)

Etapa 1.C: Matriz de Evaluacin de los

Factores Internos(EFI)
Tiene como propsito identificar y
evaluar las debilidades y fortalezas
organizativas en las reas funcionales de
la
empresa:
gerencia,
mercadeo,
investigacin y desarrollo, finanzas y
produccin.
Obviamente, si la organizacin es
pequea, se analiza en su totalidad, pero
si se puede llegar a un mayor detalle, se
obtiene mejor informacin.

Etapa 1.C: Matriz de Evaluacin de los

Factores Internos(EFI)
Pasos para crear la matriz EFI:
1. Realizar una lista de entre 5 y 20 factores que
abarquen fortalezas y debilidades bsicas de la
organizacin.
2. Asignar un peso relativo a cada factor, de 0,0 (sin
importancia) a 1,0 (muy importante).
3. Asignar una calificacin de 1 a 4 a cada factor
considerando las notas 4 = fortaleza importante, 3 =
fortaleza menor, 2 = debilidad menor y 1 = debilidad
importante.
4. Multiplicar la ponderacin de cada factor por su
calificacin para establecer el resultado ponderado de
cada variable.
5. Sumar los resultados ponderados de cada variable
con el fin de determinar el resultado total ponderado para
la empresa.

Etapa 1.C: Matriz de Evaluacin de

los Factores Internos(EFI)
Factores determinantes de xito

Peso

Calificacin

Peso ponderado

Producto 100% natural (no producido de forma industrial)

0,40

=0,40*4

Base de consumidores fieles

0,20

0,60

No hay deudas

0,30

0,90

Alto costo de produccin (pequeo margen de ganancia)

0,30

0,60

Produccin pequea

0,20

0,20

Fortalezas

Debilidades

Total

Ejemplo de Matriz EFI en producto Snack saludable.

Elaboracin propia.

3,90

Los valores ponderados muy por debajo de la media

caracterizan a las organizaciones que son dbiles en
lo interno. Los valores muy por arriba de 2,5 indican
una posicin muy fuerte internamente permitindoles
neutralizar las debilidades.

ETAPA 2:
ETAPA DE LA ADECUACIN.

Etapa 2: Etapa de la adecuacin

(definicin)
La estrategia se define en trminos de la
adecuacin que realiza la organizacin entre sus
recursos
y
habilidades
internas
y
las
oportunidades y riesgos creados por sus factores
externos.
En otras palabras, se identifica contra que se
enfrenta y con qu herramientas se cuenta.

Marco analtico de la formulacin

estratgica.

Fuente: Fred Davis Direccin estratgica

ETAPA 2.A: MATRIZ

FORTALEZAS,
OPORTUNIDADES,
DEBILIDADES Y AMENAZAS
(FODA)

Etapa 2.A: Matriz Fortalezas, Oportunidades,

Debilidades y Amenazas (FODA)
Su informacin de entrada proviene de las
matrices de entrada de datos, que muestran
las debilidades y fortalezas (factores internos)
y las amenazas y debilidades (factores
externos). Es un instrumento de ajuste importante
que ayuda a desarrollar estrategias.

Etapa 2.A: Matriz Fortalezas, Oportunidades,

Debilidades y Amenazas (FODA)
Oportunidades:

Fortalezas:

El mercado en el que opera tu empresa est

en crecimiento?
Los productos o servicios satisfacen
tendencias de consumo, o podran adaptarse
para hacerlo?
Existen nuevas tecnologas o cambios en el
marco regulatorio que tu empresa puede
aprovechar?

Qu cosas son las que tu empresa hace muy

bien, mejor que muchos otros?
Tu empresa es fuerte en el mercado o en el
segmento al que apunta? Por qu?
El equipo de gente est comprometido con
la empresa y con la visin a futuro?

Amenazas:

Debilidades:

Qu cosas hacen los competidores de mejor

forma que tu empresa?
Qu obstculos legales, impositivos o
normativos enfrenta tu negocio?
Existen nuevas tecnologas o modas de
consumo que amenacen el futuro de tus
productos o servicios?

Qu cosas son las que tu empresa no hace

bien, incluso peor que otros?
Cules son las razones detrs de los
problemas existentes?
Los defectos vienen de la mano de
insuficientes recursos o de una mala
asignacin de los mismos?

Etapa 2.A: Matriz Fortalezas, Oportunidades,

Debilidades y Amenazas (FODA)
Conduce al desarrollo de cuatro tipos de
estrategias:
1. FO: usar las Fortalezas para aprovechar las
Oportunidades.
2. DO: superar las Debilidades aprovechando las
Oportunidades.
3. FA: Usar las Fortalezas para evitar las
Amenazas.
4. DA: reducir las Debilidades y evitar las
Amenazas.

Etapa 2.A: Matriz Fortalezas, Oportunidades,

Debilidades y Amenazas (FODA)
Pasos para crear una matriz FODA:
1. Hacer una lista de Oportunidades externas clave de
la empresa.
2. Hacer una lista de Amenazas externas clave de la
empresa.
3. Hacer una lista de Fortalezas internas clave de la
empresa.
4. Hacer una lista de Debilidades internas clave de la
empresa.
5. Hacer comparaciones DO - FO - F A DA.
El objetivo es encontrar soluciones o formas de vencer
las amenazas y debilidades con las oportunidades y
fortalezas que se identifican.

Fortalezas

FODA Cruzado
Oportunidades

1- Producto 100% natural (no producido de

forma industrial)

2- Base de consumidores fieles

Debilidades
1- Alto costo de produccin (pequeo
margen de ganancia)

3- No hay deudas

2- Produccin pequea

Estrategias FO

Estrategias DO

1- Consumidores desean comer productos

saludables

Publicitar fuertemente el producto natural en

consumidores interesados en productos
2- Alta oferta de materias primas para producir
saludables (O1+F1)
este tipo de productos
3- Tratados de libre comercio con pases
permite exportar en el futuro
4- Valor del dlar alto

Planificar si la compra de los insumos se

realiza a uno o varios proveedores
(O2+D1)

Investigar qu pas es ms fcil la exportacin

del producto (O3+O4+F3)

Amenazas

Estrategias FA

Estrategias DA

1- Competidores fuertes econmicamente

Verificar y hacer los ajustes necesarios

(inversin) para cumplir con la normativa
vigente (A2+F3)

Crea nicho de mercado (A1+D1+D2)

2- Regulaciones sanitarias y legales fuertes

Hacer "cariitos" a clientes mayoristas que

paguen en los plazos acordados (A4+F3)

Determinar valores de costos que permitan

Analizar si la inflacin afecta fuertemente a los determinar plazos ideales de pago por
4- Altos plazos de pago por parte de clientes
consumidores fieles (A3-F2)
parte de clientes mayoristas y permitan la
mayoritarios
continuidad del negocio(A4+D1)
3- Inflacin

ETAPA 2.B: MATRIZ DE

POSICIN ESTRATGICA Y
EVALUACIN DE LA
ACCIN (PEYEA)

Etapa 2.B: Matriz de posicin estratgica y

evaluacin de la accin (PEYEA)
Tiene como objetivo determinar cuales son las
estrategias ms adecuadas por una organizacin
una vez definidas sus posiciones estratgicas
internas y externas.
La definicin interna considera la capacidad
Financiera y Competitivas que tiene la organizacin
La definicin externa considera la Estabilidad del
Ambiente (cun cambiante es) y la Fuerza de la
Industria en la cual se desarrolla el negocio.
Esta matriz es un marco de cuatro cuadrantes, que
muestra si en la organizacin se necesitan
estrategias agresivas, conservadoras, defensivas
o competitivas.
Es similar pero no es igual al FODA.

Etapa 2.B: Matriz de posicin estratgica y

evaluacin de la accin (PEYEA)
Los ejes de la matriz
PEYEA son:

FF

Fortaleza Financiera (FF)

Ventaja Competitiva (VC)
Estabilidad Ambiental
(EA)
Fortaleza de la Industria
(FI).

Conservador

Agresivo

VC

El cuadrante en el cual
se encuentre la lnea
resultante dir cul es la
posicin estratgica de
la empresa o proyecto.

FI

Defensivo

Competitivo

EA

Etapa 2.B: Matriz de posicin estratgica y

evaluacin de la accin (PEYEA)
Pasos para la construccin de la PEYEA:

1. Para la fortaleza financiera (FF) y la fortaleza de

la industria (FI), asignar un valor numrico que
oscile entre +1 (el peor) y +6 (el mejor) a cada
una de las variables que abarcan estas
dimensiones. Para la estabilidad ambiental (EA)
y la ventaja competitiva (VC), asignar un valor
numrico que vaya de -1 (el mejor) a -6 (el
peor), a cada una de las variables que
comprendan esas dimensiones.
2. Calcular un resultado promedio para FF, VC,
FI y EA sumando las clasificaciones de factor de
cada dimensin y dividiendo el nmero de
variables incluida en la respectiva dimensin.

Etapa 2.B: Matriz de posicin estratgica y

evaluacin de la accin (PEYEA)

3. Marcar los resultados promedio para FF, FI,

EA y VC en el eje correspondiente en la matriz
PEYEA.
4. Sumar los resultados sobre el eje x
(horizontal) y marcar el punto resultante sobre
x. Sumar los dos resultados en el eje y (vertical)
y marcar el punto resultante sobre y.
5. Dibujar un vector direccional desde el origen
de la matriz PEYEA pasando por el nuevo punto
de interseccin. Dicho vector muestra el tipo de
estrategias (agresivas, competitivas, defensivas
o conservadoras) ms apropiadas para la
empresa.

Posicin Estratgica Interna

Posicin Estratgica Externa

Fuerza Financiera Interna (FFI)

Estabilidad del Ambiente (EA)

Inflacin
-4
Presin de la competencia
-5
Barreras de entrada
-3
Elasticidad de la demanda
-2
Total -14
Promedio -3,5
Fuerza de la Industria (FI)
Crecimiento de la industria
3
Alta tecnologa
2
Industria Madura
2
Total 7
Promedio 2,3

No se tienen deudas

Alta capacidad de deuda

Total
Promedio
Ventaja Competitiva (VC)
Prod. deseado por consumidores
Calidad del producto
Lealtad de los clientes
Total
Promedio

9
4,5
-4
-5
-3
-12
-4

El Ambiente en el cual participa

La Organizacin o Empresa

Etapa 2.B: Ejemplo de la Matriz PEYEA.

Etapa 2.B: Ejemplo de la Matriz PEYEA.

Luego, el vector direccional resultante es

Grficamente:

Eje X:
VC + FI
(-4 + 2,3)
-1,7

Eje Y:
EA + FF
(-3,5 + 4,5)
1

Etapa 2.B: Ejemplo de la Matriz PEYEA.

Conclusin:
Los factores dominantes son la
fuerza financiera y la ventajas
competitivas.
Por lo tanto, se debe adoptar un
perfil Conservador.

ETAPA 2.C: MATRIZ

INTERNA - EXTERNA (IE)

Etapa 2.C: Matriz interna - externa (IE)

Esta matriz muestra las diversas divisiones de
una organizacin a travs de una grfica de
nueve casillas.
Se basa en dos dimensiones clave:
Los totales ponderados de la matriz EFI en el eje x
Los totales ponderados de la matriz EFE en el eje y.

Etapa 2.C: Matriz interna - externa (IE)

EJE

Matriz

Valor total

EFI

3,90

EFE

2,81

ETAPA 2.D: MATRIZ

BOSTON CONSULTING
GROUP (BCG)

Etapa 2.D: Matriz Boston Consulting

Group (BCG)
Es una herramienta grfica para analizar la
cartera de negocios de una empresa.
Presenta un mtodo de anlisis estratgico,
especialmente
diseado
para
la
planificacin
estratgica corporativa.
Es una herramienta muy vinculada y empleada en el
rea de mercadeo.
Este mtodo analtico ayuda a decidir enfoques
para las distintas Unidades Estratgicas de
Negocio (UEN) y/o carteras de productos, para
discernir dnde es necesario invertir, desinvertir
o llegado el caso abandonar.

Etapa 2.D: Matriz Boston Consulting

Group (BCG)
La Matriz de Boston Consulting Group tiene
cuatro cuadrantes 22 y cada uno de los cuales
propone una estrategia diferente para las
unidades de negocio.
El eje vertical de la matriz define el
crecimiento en el mercado, y el horizontal la
cuota de mercado.
Las distintas unidades de negocio (o todo el
negocio) se sitan en uno de los cuatro
cuadrantes en funcin de su valor estratgico.

Etapa 2.D: Matriz Boston Consulting

Group (BCG)
Cuadrantes.
Estrella.
Gran crecimiento y Gran participacin de mercado.
Se recomienda potenciar al mximo dicha rea de
negocio hasta que el mercado se vuelva maduro, y la
unidad de negocio se convierta en vaca.
Interrogante.
Gran crecimiento y Poca participacin de mercado.
Hay que revaluar la estrategia en dicha rea, que
eventualmente se puede convertir en una estrella o
en un perro.

Etapa 2.D: Matriz Boston Consulting

Group (BCG)
Cuadrantes.
Vaca Lechera.
Bajo crecimiento y Alta participacin de mercado. Se
trata de un rea de negocio que servir para generar
efectivo necesario para crear nuevas estrellas.
Perro.
No hay crecimiento y la participacin de mercado es
baja. reas de negocio con baja rentabilidad o incluso
negativa. Se recomienda deshacerse de ella cuando
sea posible. Raras veces conviene mantenerlos en el
portafolio de la empresa.

Etapa 2.D: Matriz Boston Consulting

Group (BCG)

Dado que la seora Amelia est recin empezando, la presente

matriz no le ayuda, ya que su fuerte es analizar negocios que
ya tengan tiempo de funcionamiento, pero si se analiza el
producto a nivel de industria (el Snack Saludable) este se
puede encasillar el cuadrante de la Vaca Lechera.

ETAPA 2.E: MATRIZ DE LA

GRAN ESTRATEGIA (GE)

Etapa 2.E: Matriz de la Gran Estrategia

(GE)
Esta matriz se ha vuelto una herramienta
popular para la formulacin de estrategias
empresariales. Todas las organizaciones
pueden ser ubicadas en cada uno de los
cuatro cuadrantes estratgicos de la matriz de
gran estrategia.
Esta matriz se basa en dos dimensiones
evaluativas: posicin competitiva y crecimiento
del mercado.
Las estrategias adecuadas para una organizacin
aparecen en orden de atractivo en cada
cuadrante de la matriz.

Etapa 2.E: Matriz de la Gran Estrategia

Pgina 5 de
(GE)
material impreso,
hay detalles de
estrategias a
desarrollar segn
cuadrante.

Aclaracin: Diversificacin concntrica

Es la adicin de productos o servicios nuevos
pero relacionados con la actividad fundamental
de la empresa.
Ejemplo:
Cajita Feliz McDonald's -> Aadir productos nuevos,
pero relacionados, eleva notablemente los productos
presentes.
Celular + SmartWash -> Cuando los productos nuevos,
pero relacionados, se pueden ofrecer a precios muy
competitivos (por separado son caros, pero juntos puede
ser muy atractivo y a un valor menor combos,
promociones-).

Etapa 2.E: Matriz de la Gran Estrategia

(GE)
Esta matriz tampoco le sirve
la seora
Amelia,
ya que su producto recin est
entrando al mercado.
De todos modos, si fuese necesario encasillarlo
en un cuadrante, este sera (en parte) el
cuadrante superior derecho, es decir el cuadrante
1.
De dicho cuadrante, slo basta elegir una o varias
de las alternativas que ah se listan.

Etapa 2.E: Matriz de la Gran Estrategia

(GE)

ESTRATEGIAS
RESULTANTES DE LA
SEGUNDA ETAPA.

Estrategias interesantes a analizar

Al realizar y analizar los resultados de las
matrices, se llegan a determinar las siguientes
estrategias
Producir slo para el mercado nacional con un perfil
conservador (Vaca Lechera).
Investigar qu pas es ms fcil la exportacin del
producto.
Crea nicho de mercado.

Recuerde que las estrategias se pueden crear a

partir de una nica matriz (cada matriz presenta
sus opciones) o de las combinaciones de ellas.

ETAPA 3:
ETAPA DE LA DECISIN.

Marco analtico de la formulacin

estratgica.

Fuente: Fred Davis Direccin estratgica

Etapa 3: Matriz cuantitativa de la

planificacin estratgica (MCPE)
Esta
matriz
sirve
para
sugerir
objetivamente las mejores estrategias
alternativas. Es la ms actual de las
tcnicas analticas de formulacin de
estrategias.
Utiliza la informacin de entrada de los
anlisis de la etapa 1 y los resultados
comparativos de los anlisis de la etapa 2.

Etapa 3: Matriz cuantitativa de la

planificacin estratgica (MCPE)
Pasos para desarrollar la MCPE:

1. Confeccionar una lista de fortalezas,

debilidades, amenazas y oportunidades
(informacin obtenida directamente de
las matrices EFE y EFI)
2. Asignar pesos a cada uno de los
factores crticos para el xito (estos pesos
deben ser idnticos a los dados en las
matrices EFE y EFI)

Etapa 3: Matriz cuantitativa de la

planificacin estratgica (MCPE)
3. Estudie las matrices de la etapa 2 e
identifique estrategias alternativas
que la organizacin proyecte llevar a
cabo.
4. Asignar calificacin de atraccin a
cada estrategia (comparada con las otras
estrategias). La escala corresponde a:

1
2
3
4

=
=
=
=

no es atractiva
algo atractiva
bastante atractiva
muy atractiva.

Etapa 3: Matriz cuantitativa de la

planificacin estratgica (MCPE)
5. Calcular los puntajes totales de
atraccin, producto de multiplicar los
pesos de cada factor con su calificacin
de atraccin.
6. Calcular la suma total de los puntajes
de atraccin. Estos puntajes muestran la
estrategia ms atractiva en cada conjunto
de alternativas.

Etapa 3: Ejemplo Matriz MCPE

Factores determinates de xito
Oportunidades
1- Consumidores desean comer productos
saludables
2- Alta oferta de materias primas para producir
este tipo de productos
3- Tratados de libre comercio con pases permite
exportar en el futuro
4- Valor del dlar alto
Amenazas
1- Competidores fuertes econmicamente
2- Regulaciones sanitarias y legales fuertes
3- Inflacin
4- Altos plazos de pago por parte de clientes
mayoritarios
Fortalezas
1- Producto 100% natural (no producido de
forma industrial)
2- Base de consumidores fieles
3- No hay deudas
Debilidades
1- Alto costo de produccin (pequeo margen de
ganancia)
2- Produccin pequea

Peso

Producir slo para el mercado

nacional con un perfil conservador
(Vaca Lechera)

Investigar qu pas es ms fcil la

exportacin del producto

Crea nicho de mercado

Calificacin

Peso Ponderado

Calificacin

Peso Ponderado

Calificacin

Peso Ponderado

0,20

0,60

0,60

0,80

0,20

0,60

0,40

0,60

0,15

0,15

0,60

0,30

0,10

0,10

0,40

0,20

0,10
0,15
0,18

1
2
1

0,10
0,30
0,18

1
1
1

0,10
0,15
0,18

1
2
1

0,10
0,30
0,18

0,20

0,20

0,20

0,20

0,40

0,80

1,60

1,60

0,20
0,30

4
4

0,80
1,20

1
4

0,20
1,20

4
4

0,80
1,20

0,30

0,30

0,60

0,30

0,20

0,20

0,20

0,60

Total

5,53

Ejemplo: Snack Saludable de la sra. Amelia

6,43

7,18

Etapa 3: Ejemplo Matriz

MCPE
Al analizar los valores totales de las tres
estrategias, se observa que
Estrategia
Producir slo para el mercado nacional con un perfil conservador (Vaca Lechera)
Investigar qu pas es ms fcil la exportacin del producto
Crea nicho de mercado

Valor
5,53
6,43
7,18

La estrategia de Crear nicho de mercado se

vuelve muy interesante dado el presente del
negocio (Fortalezas y debilidades) y a lo que el
medio ofrece (Oportunidades y amenazas).

Fuentes

http://www.joseacontreras.net/direstr/cap80d.htm
https://lcestrategia.wordpress.com/2015/01/27/05-3matriz-bcg/
http://www.joseacontreras.net/direstr/cap81d.htm
https://es.scribd.com/doc/53986687/La-Matriz-de-LaGran-Estrategia
http://www.degerencia.com/tema/planificacion_estrategica