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UNIVERSIDADE FEDERAL DO RIO GRANDE DO SUL

ESCOLA DE ADMINISTRAO
DEPARTAMENTO DE CINCIAS ADMINISTRATIVAS

Mariana de Souza Mynarski

GERENCIAMENTO DE IDIAS NO PROCESSO DE


DESENVOLVIMENTO DE PRODUTOS DA FITESA

Porto Alegre
2006

Mariana de Souza Mynarski

GERENCIAMENTO DE IDIAS NO PROCESSO DE


DESENVOLVIMENTO DE PRODUTOS DA FITESA

Trabalho de concluso de curso de graduao


apresentado ao Departamento de Cincias
Administrativas da Universidade Federal do
Rio Grande do Sul, como requisito parcial para
a obteno do grau em Bacharel em
Administrao.
Orientador: Prof. Dr. Luiz Antonio Slongo

Porto Alegre
2006

Mariana de Souza Mynarski

GERENCIAMENTO DE IDIAS NO PROCESSO DE


DESENVOLVIMENTO DE PRODUTOS DA FITESA

Trabalho de concluso de curso de


graduao apresentado ao Departamento de
Cincias Administrativas da Universidade
Federal do Rio Grande do Sul, como requisito
parcial para a obteno do grau em Bacharel
em Administrao.

Conceito final:
Aprovado em .......... de .................................. de ..................

BANCA EXAMINADORA
__________________________________________
Prof. Dr. ................................................................................... - .....................

__________________________________________
Orientador: Prof. Dr. ................................................................ - .....................

DEDICATRIA

Dedico este trabalho aos meus pais, pelo exemplo de carter e o amor incondicional, e
aos meus avs.

AGRADECIMENTOS

Agradeo o apoio da Fitesa e dos seus colaboradores e parceiros, assim como o de


meu orientador, Professor Dr. Luiz Antonio Slongo, e de todos que contriburam para o
atendimento dos resultados aqui apresentados.
Anyone who is willing to use marketing as the basis for strategy is likely to acquire
leadership in an industry or a market fast and almost without risk. (Peter Ferdinand
Drucker)

RESUMO

Esta monografia trata da observao das prticas de gerenciamento de idias adotadas


pela Fitesa em seu processo de desenvolvimento de produto, especialmente no mbito de
gerao de idias, e a identificao de oportunidades de melhorias neste sistema. Seu objetivo
principal analisar o processo de inovao da Fitesa de forma a contribuir para o
aproveitamento do potencial da sua inteligncia de mercado. Para isso, foram estabelecidos
como objetivos especficos: analisar as aes de gerao de idias para desenvolvimento de
produtos praticadas pela Fitesa, identificar as expectativas dos clientes atuais em relao ao
desenvolvimento de produtos e propor boas prticas para o gerenciamento da gerao de
idias no processo de desenvolvimento de produto da Fitesa.
Como mtodo, optou-se por uma pesquisa exploratria em trs etapas, uma vez que os
objetivos do trabalho esto relacionados com o levantamento de variveis que possam
contribuir para o melhor entendimento do tema, e servir de base para estudos futuros. A
primeira fase consiste em entrevistas em profundidade com os colaboradores envolvidos no
processo de desenvolvimento de produtos. Na segunda etapa, foram entrevistados clientes dos
principais segmentos de mercado atendidos pela empresa. A pesquisa foi concluda com uma
consulta ao programa de inovao da empresa apontada pela Fitesa como benchmark no
assunto.
Como resultados, foram apresentadas anlises de cada etapa de pesquisa e sugestes
de aes para promover a integrao das equipes de desenvolvimento de produtos, a
comunicao intradepartamental (dentro das reas que respondem por pesquisa e
desenvolvimento) e interdepartamental (entre todos os departamentos da empresa).
Palavras-chave: desenvolvimento de produto, orientao para o mercado, inovao,
gerao de idias.

SUMRIO

INTRODUO ------------------------------------------------------------------------------------------------------ 7

1.1

A ORGANIZAO -------------------------------------------------------------------------------------------------- 9

1.2

O PROBLEMA ------------------------------------------------------------------------------------------------------12

1.3

OBJETIVOS----------------------------------------------------------------------------------------------------------13

1.3.1

Objetivo geral -------------------------------------------------------------------------------------------------------13

1.3.2

Objetivos especficos -----------------------------------------------------------------------------------------------14

FUNDAMENTAO TERICA-------------------------------------------------------------------------------15

2.1

DESENVOLVIMENTO DE PRODUTO-------------------------------------------------------------------------15

2.1.1

Estratgias de desenvolvimento de produtos------------------------------------------------------------------18

2.1.2

Processos de desenvolvimento de produtos--------------------------------------------------------------------21

2.2

ORIENTAO PARA O MERCADO ---------------------------------------------------------------------------25

2.2.1

Os benefcios da orientao para o mercado ------------------------------------------------------------------27

2.3

INOVAO----------------------------------------------------------------------------------------------------------30

2.3.1

Os benefcios da inovao -----------------------------------------------------------------------------------------34

2.3.2

Processos de inovao----------------------------------------------------------------------------------------------37

MTODO ------------------------------------------------------------------------------------------------------------40

3.1

PRIMEIRA ETAPA -------------------------------------------------------------------------------------------------41

3.2

SEGUNDA ETAPA -------------------------------------------------------------------------------------------------42

3.3

TERCEIRA ETAPA-------------------------------------------------------------------------------------------------42

ANLISE ------------------------------------------------------------------------------------------------------------43

4.1

PRIMEIRA ETAPA -------------------------------------------------------------------------------------------------43

4.1.1

Fontes de idias mais utilizadas----------------------------------------------------------------------------------44

4.1.2

Oportunidades ------------------------------------------------------------------------------------------------------46

4.1.3

Outras consideraes ----------------------------------------------------------------------------------------------46

4.2

SEGUNDA ETAPA -------------------------------------------------------------------------------------------------47

4.3

TERCEIRA ETAPA-------------------------------------------------------------------------------------------------50

CONCLUSES, PROPOSTAS E SUGESTES ------------------------------------------------------------55

5.1

DIRECIONAMENTO ESTRATGICO--------------------------------------------------------------------------55

5.2

FOMENTO CULTURA INVESTIGATIVA------------------------------------------------------------------56

5.3

IMPORTNCIA E LIMITAES DO ESTUDO --------------------------------------------------------------58

REFERNCIAS------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------- 60
ANEXO A ROTEIRO DE ENTREVISTA DA PRIMEIRA ETAPA DE PESQUISA ------------------------------------ 63
ANEXO B ROTEIRO DE ENTREVISTA DA SEGUNDA ETAPA DE PESQUISA ------------------------------------- 64

1 INTRODUO

O desenvolvimento de produto um dos tipos mais tradicionais de inovao, e


compreende os diversos nveis de melhoria nas solues oferecidas por uma empresa aos seus
clientes. A necessidade de novas ofertas surge essencialmente da interao, cada vez mais
intensa e veloz, entre as seguintes variveis no ciclo de vida dos produtos: o gosto dos
consumidores, a evoluo da tecnologia e os movimentos da concorrncia (KOTLER, 2000).
Segundo Muller (1998, p. 7), a oferta de produtos diferenciados uma estratgia que resulta
em uma oportunidade real de aumentar o volume de vendas, obter margens maiores e associar
empresa uma imagem inovadora.
As mais recentes mudanas no fluxo de inovao de produto deram-se na
comunicao entre o sistema e o seu meio. Teorias como a inovao aberta, ou
outsourcing da inovao, defendem que a inovao deve ser desenvolvida atravs dos
departamentos de pesquisa e desenvolvimento, mas no necessariamente surgir deles, ou seja,
chama a ateno das organizaes ao potencial inovador de empresas e indivduos que, de
forma independente, geram uma grande quantidade de conhecimento ao redor do mundo,
diariamente. Sugerem que a empresa utilize este conhecimento, disperso fisicamente e em
temas, como recurso no seu processo de desenvolvimento, estendendo o conceito de input
ao longo do modelo de inovao, e no somente em sua fase inicial (DOCHERTY, 2006). H
tambm a chamada customer innovation (inovao do cliente), prtica de transferir ao
cliente, atravs de ferramentas especialmente desenvolvidas para este fim, a responsabilidade
pelo desenvolvimento de novos produtos. Esta uma forma de evitar a dificuldade na
interpretao (ou a m interpretao) das suas necessidades, e tambm reduzir o tempo de
progresso do desenvolvimento (THOMKE; HIPPEL, 2002). Para Ulwick (2002), preciso
entender os resultados que o cliente espera obter atravs da utilizao do produto (outcomebased market studies), e a partir da desenvolver as solues mais adequadas.
Todo processo de inovao est baseado na riqueza de variveis com que capaz de
trabalhar. Segundo Muller (1998, p. 8), o novo produto desenvolvido pela empresa o
resultado de um processo de comunicao e gerado pelo processamento de informaes do
mercado. Thomke e Hippel (2002) enfatizam que a coleta das informaes sobre o que os

clientes desejam, atravs dos mais diversos meios (pesquisas de mercado, por exemplo) o
nus dos processos de desenvolvimento de produto. Li e Calantone (1998), por sua vez,
afirmam que a gerao de conhecimento de mercado a respeito dos clientes e concorrentes
uma tendncia adotada por empresas como a Microsoft, SGI e GM para incrementar as
vantagens de seus novos produtos, e o conhecimento de mercado um bem estratgico para a
organizao. Por isso, essencial adotar boas prticas para a alimentao deste sistema com o
maior volume de dados da melhor qualidade possvel.
O gerenciamento da inovao uma jornada cujos objetivos especficos (funo do
novo produto, por exemplo) no esto sempre bem definidos, ou seja, uma atividade de
explorao, ajuste e improvisao, executada atravs do pensamento, debate e colaborao.
reduzir os custos de iterao para que se possa testar, aprender com estas experincias, fazer
ajustes e tentar novamente, mudando o foco do planejamento extensivo (para acertar da
primeira vez) para uma forte experimentao, com a inteno de fazer o melhor dentro do
prazo (AUSTIN; DEVIN, 2003).
Empresas reconhecidamente inovadoras, alm de compreender a importncia de ouvir
e entender o seu mercado consumidor, procuram tambm desenvolver seus colaboradores
para implementar estas prticas com excelncia, traduzindo as informaes coletadas em
resultado, ou seja, identificando oportunidades adequadas ao cenrio do mercado e ao
direcionamento estratgico da organizao.
Em mercados em que h pouca diferenciao entre os produtos oferecidos pelos
diversos concorrentes, como o caso dos notecidos, comum observar um baixo grau de
fidelidade e deciso de compra altamente baseada no fator preo. Clientes organizacionais, no
entanto, necessitam garantir a estabilidade em sua cadeia de suprimentos, e por isso valorizam
benefcios e servios agregados ao produto original (atendimento, logstica, controle de
qualidade, etc.). Partindo-se do princpio de que possvel estimular a fidelidade em relao a
estes elementos adicionais, pode-se apresentar a hiptese de que uma empresa capaz de
responder demanda do mercado de maneira eficiente (demand-driven innovation) obter
uma vantagem competitiva frente aos seus concorrentes, mesmo aps eles apresentarem seus
produtos substitutos. Para Hutt e Speh (2002, p. 262), a longo prazo, a fora de uma empresa
est ligada sua habilidade de fornecer a clientes novos e j existentes uma sucesso contnua
de produtos novos e atraentes.
Outra hiptese que merece investigao a necessidade de a indstria produtora de
bens intermedirios industriais reconhecer as tendncias de mercado tanto no nvel do

consumidor organizacional (cliente direto) quanto individual (cliente indireto). Ela se justifica
pelo fato de que as necessidades e desejos (e, portanto, as oportunidades de inovao) surgem
no cliente final (individual), mas so filtradas pelo cliente organizacional, de acordo com seus
objetivos e estratgias, gerando a demanda.
Este trabalho procura analisar a gerao de idias para o processo de desenvolvimento
de produtos no mercado de notecidos, e estudar a possibilidade de implementao de aes
para aprimorar este processo, contribuindo para o melhor aproveitamento do potencial de sua
inteligncia de mercado.
Para atingir estes objetivos, este captulo dedica-se a apresentar a empresa e definir o
problema, descrevendo a sua posio atual em termos de desenvolvimento de novos produtos.
Aps, so descritos os objetivos geral e especficos, com o propsito de orientar a realizao
deste trabalho. A reviso bibliogrfica abrange os trs principais construtos relacionados ao
tema: desenvolvimento de produto, orientao para o mercado e inovao. Em seguida,
descreve-se o mtodo utilizado para a realizao do trabalho, os resultados observados e, por
fim, as concluses obtidas.

1.1 A ORGANIZAO

A Fitesa uma indstria de transformao (terceira gerao) do setor petroqumico


que atua na fabricao de notecidos e fibras de polipropileno. Seu controle acionrio
pertence ao grupo Petropar, que tambm possui negcios nos ramos de embalagens plsticas e
reflorestamento.
A Fitesa iniciou suas atividades em 1973, em Eldorado do Sul (RS), produzindo
sacaria de polipropileno, e somente em 1990 ingressou no mercado de notecidos. O processo
de transferncia das operaes para o Distrito Industrial de Gravata (RS) foi concludo em
1991, com a mudana da linha de produo de fibras. No ano de 1995, entrou em operao a
unidade industrial de Horizonte (CE), que abriga hoje uma linha de produo de notecidos
Spunbonded (chamada CE1, em referncia ao estado e ao nmero da linha). Em Gravata,
esto ativas duas linhas de produo de fibras (FF1 e FF3), duas de notecido Spunbonded
(RS1 e RS2), duas de notecido Meltblown (RS3 e RS4) e uma linha de produo de
notecido Thermobonded (ou Cardado, chamada RS5 ou Carda). Em julho de 2006 foi

10

implantada uma nova mquina capaz de combinar as tecnologias Spunbonded e Meltblown no


mesmo processo produtivo (RS6).
O notecido, conforme definio dada pela norma NBR-13370, uma estrutura
plana, flexvel e porosa, constituda de vu ou manta de fibras ou filamentos, orientados
direcionalmente ou ao acaso, consolidados por processo mecnico (frico) e/ou qumico
(adeso) e ou trmico (coeso) e combinaes destes. Segundo a ABINT (Associao
Brasileira das Indstrias de Notecidos e Tecidos Tcnicos), podem ser classificados pelo
processo de fabricao, matrias-primas utilizadas, caractersticas das fibras/filamentos,
processo de consolidao, gramatura, entre outros critrios.
A tecnologia Spunbonded produz notecidos com maior resistncia e alongamento,
podendo possuir caracterstica hidroflica (permite a passagem de gua) ou hidrofbica (no
permite a passagem de gua). Pode ainda receber a aplicao de aditivos como o Aloe Vera,
que atribui propriedade antiinflamatria, argumento importante para o mercado de
descartveis higinicos, antiestticos e lcool repelente, entre outros. Seu peso relativo varia,
geralmente, entre sete e oitenta g/m2. A tecnologia Meltblown produz mantas com baixa
resistncia e alongamento, mas com alta capacidade de filtrao e adsoro. A combinao
das duas tecnologias gera mantas de SMS (Spunbonded-Meltblown-Spunbonded) e suas
variaes (SSMMS, SSMS, e assim por diante). Estes notecidos so muito utilizados para
aplicaes que exigem um bloqueio eficiente na passagem de lquidos ou microorganismos,
mas com elevada resistncia (barreiras de fraldas leg cuffs- e mscaras mdicas, por
exemplo). Todos eles so produzidos via extruso, e por isso so caracterizados como um
processo via fundida, ou molten laid. A tecnologia Thermobonded a nica, entre as
utilizadas pela Fitesa, capaz de misturar outros tipos de fibras s de polipropileno,
caracterstica que permite a produo de mantas absorventes. A carda (linha de produo
thermobonded) produz atualmente notecidos com viscose, tencel, polister e algodo, com
peso relativo entre dezesseis e setenta g/m2. Todas estas mquinas realizam a consolidao
das fibras atravs de um processo trmico chamado termo-soldagem.
Os produtos da Fitesa so destinados a diversos mercados, sendo utilizados como
matria-prima para a indstria ou bens de consumo. As aplicaes mais comuns so nos
ramos automobilstico, agrcola e de decorao, entre outros. So largamente utilizados
tambm na fabricao de descartveis higinicos (fraldas descartveis, absorventes higinicos
e lenos umedecidos, por exemplo), descartveis mdicos (aventais e toucas, barreiras
microbiolgicas, por exemplo) e na construo civil (fibras, por exemplo). Em virtude das

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peculiaridades de cada um destes mercados, e buscando atend-los de forma personalizada, a


Fitesa est organizada em trs grandes unidades de negcios, so elas: descartveis (DE),
descartveis higinicos (DH) e durveis (DU).
Cada unidade de negcios administrada por um gerente comercial, cujas
responsabilidades incluem a comercializao, marketing, pesquisa e desenvolvimento de
produtos. Respondem a estes gestores quatro supervisores, quatro traders (que lidam com
prospeco de mercado e vendas para o mercado externo) e quatro analistas de
desenvolvimento. Os gerentes de manufatura, manuteno, qualidade, logstica/compras,
financeiro e de recursos humanos e suas respectivas equipes completam o quadro de
funcionrios da Fitesa, que conta com 263 indivduos.
Os clientes so atendidos por representantes comerciais ou supervisores de venda, e
contam com o suporte de uma equipe interna de customer services, que responde gerncia
logstica e fica locada em Gravata (RS). Os produtos tambm so comercializados por
distribuidores em todo o Brasil, e exportados para a Amrica Latina, Estados Unidos e
Europa.
Nos mercados em que atua, a Fitesa concorre com diversas empresas brasileiras e
internacionais, como a Cia. Providncia (detentora da marca Kami) e a Polymer Group Inc.
(PGI), entre outras.
Dados fornecidos pela empresa indicam que o seu market share no mercado interno
em 2006 diminuiu em relao ao indicador de 2005 em quase todas as unidades de negcio.
Na unidade de Descartveis, o principal produto (SMS mdico) representa 50% das vendas da
empresa. Nesta unidade observou-se um aumento de 15% nas exportaes e de 20% no
volume total de vendas em comparao ao mesmo perodo do ano anterior, mantendo-se uma
participao total no mercado interno na faixa de 56%, que representa 49% da produo. Nos
negcios de descartveis higinicos, as mudanas mais significativas em relao a 2005 esto
na entrada de novos concorrentes, que contriburam para uma reduo de 9% na sua
participao de mercado brasileiro, apesar de um aumento de 40% no volume total
comercializado at o ms de agosto por todos os fabricantes, e de 17% no volume de vendas
da empresa. Seu principal produto (cobertura para fraldas, notecido spunbonded) representa
58% das suas vendas, que atendem em 85% a clientes no prprio pas (Brasil). Os principais
produtos do mercado de durveis so destinados decorao, e representam 48% do volume
comercializado pela unidade. Este o mercado que mais cresceu (44%), principalmente por
englobar constantemente novos segmentos. A exemplo do mercado de descartveis

12

higinicos, mais da metade da sua produo (57%) destinada ao mercado interno, e


enfrentou a entrada de novos concorrentes no ltimo ano. Por fim, a unidade de negcios de
fibras industriais e para a construo civil sofreu uma reduo de 26% em seu volume de
vendas. A maior parte das vendas (75%) destinada ao mercado interno e seu principal
produto, as fibras industriais, representa 53% do volume produzido e comercializado pela
unidade de negcio, cujo market share de 23%. Este ano, esta unidade de negcios deixou
de existir e passou a ser gerenciada como um segmento de mercado da unidade de durveis.

1.2 O PROBLEMA

A Fitesa anunciou recentemente o investimento de US$60 milhes na duplicao da


sua capacidade produtiva de notecidos, com a compra de uma nova mquina. A Reicofil IV,
do fabricante Reifenhauser REICOFIL, considerada o estado da arte em seu segmento de
aplicao. A estratgia adotada pela empresa destinar o incremento produtivo esperado de
15.000 toneladas anuais ao mercado de descartveis higinicos, cujos principais clientes so
indstrias produtoras de fraldas descartveis infantis e geritricas, absorventes higinicos e
lenos umedecidos, entre outros bens de consumo no-durveis. Apesar de j atuar neste
mercado, a Fitesa pretende renovar o seu portflio, incluindo novos produtos e aprimorando
os atuais, e conquistar novos clientes. Esta aquisio representa um salto tecnolgico tambm
para as outras unidades de negcios, sejam elas: descartveis e durveis.
A expanso da participao de mercado decorrente deste projeto est vinculada ao
desenvolvimento de produtos que agreguem a tecnologia recm adquirida e outras inovaes,
pertinentes a cada mercado-alvo. Atualmente, a Fitesa adota boas prticas de relacionamento
com seus clientes e um foco estratgico na estruturao de processos, mas no possui uma
metodologia que transforme a pesquisa e desenvolvimento em um processo sistemtico e
auto-sustentvel. Produtos so desenvolvidos ou aprimorados com base na solicitao do
cliente ou em resposta s iniciativas da concorrncia, e somente recentemente foi
implementada uma metodologia de avaliao explcita, qual os novos conceitos sejam
submetidos. Novas idias so julgadas pelas lideranas (gerentes e diretores), que apontam as
prioridades tambm entre os projetos em desenvolvimento.

13

No h indicadores financeiros (participao na receita bruta, por exemplo) ou de


desempenho operacional (nmero de projetos por exerccio, por exemplo) relacionados ao
tema. A gesto deste processo de responsabilidade dos gerentes comerciais de cada unidade
de negcios, que contam com uma analista subordinada (cada), responsvel pelos
desenvolvimentos desde a solicitao do cliente at a aprovao do material. Cada
desenvolvimento administrado como um projeto, mas no existe formalizao das
limitaes de tempo e custo.
Considerando os esforos que a empresa vem empreendendo na rea, incluindo a
implementao de um mdulo do seu ERP (Enterprise Resource Planning) destinado
sistematizao do processo de desenvolvimento de produto, este trabalho buscar indicar
procedimentos que possam contribuir para que a Fitesa consiga atender iminente ascenso
da demanda por novos produtos. Portanto, concentrar seus esforos em analisar as principais
fontes de idias, as expectativas dos clientes em relao ao desenvolvimento de produtos e
como estes elementos relacionam-se com as estratgias corporativa e empresarial, com o
propsito de responder pergunta: como a Fitesa pode identificar e explorar de maneira mais
eficiente as oportunidades de mercado relacionadas ao desenvolvimento de produtos?

1.3 OBJETIVOS

Considerando o exposto, foram estabelecidos os seguintes objetivos, geral e


especfico, para orientar a execuo deste trabalho.

1.3.1 Objetivo geral

Analisar o processo de inovao da Fitesa, de forma a contribuir para o


aproveitamento do potencial da sua inteligncia de mercado.

14

1.3.2 Objetivos especficos

a) Analisar as aes de gerao de idias para o desenvolvimento de produtos


praticadas pela Fitesa;
b) Identificar as expectativas dos clientes atuais em relao ao desenvolvimento de
produtos;
c) Propor boas prticas para o gerenciamento da gerao de idias no processo de
desenvolvimento de produtos da Fitesa.

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2 FUNDAMENTAO TERICA

A reviso de literatura apresentada neste captulo aborda os trs temas considerados


relevantes para o estudo em questo: desenvolvimento de produto, orientao para o mercado
e inovao.

2.1 DESENVOLVIMENTO DE PRODUTO

Levitt (1981) define produto, do ponto de vista do cliente, como uma promessa, um
conjunto de expectativas composto por partes tangveis e qualidades intangveis. Todo
produto, portanto, seja ele um bem ou um servio, possui certo grau de intangibilidade.
Bens e servios so classes de produtos que diferem em 4 aspectos: tangibilidade,
perecibilidade, padronizao e participao do comprador em termos de formulao e
distribuio. Os bens tendem a ser tangveis, imperecveis, padronizados e baixos no que
tange participao do comprador. Os servios so o oposto. O quadro 1 torna explcita esta
diferenciao.
Aspecto
Tangibilidade

Descrio
Grau em que o produto proporciona
satisfao das caractersticas que podem
ser fisicamente percebidas atravs dos
sentidos.
Perecibilidade Grau em que um produto pode ser
armazenado.
Padronizao
Grau de uniformidade na qualidade de um
produto.
Participao do Grau em que o comprador est envolvido
comprador
em todas as etapas da vida do produto,
desde a sua produo at o uso/execuo.

Bem
Alta

Servio
Baixa

Baixa

Alta

Alta

Baixa

Baixa

Alta

Quadro 1 Caracterizao de bens e servios


Fonte: Adaptado de Schewe e Smith, 1982, p. 196

16

Segundo Schewe e Smith (1982), quando contratamos um mdico ou um advogado


estamos comprando um produto sob a forma de conhecimento e percia. Observando o
mercado podemos perceber que as empresas trabalham, em geral, com uma combinao
destas categorias, seja como forma de tornar um servio mais tangvel para o consumidor ou,
principalmente, para agregar valor s suas ofertas, tornado-as mais atrativas que as da
concorrncia.
Os segmentos de mercado so definidos com base no conjunto de benefcios que
melhor reflete as necessidades e desejos de um grupo de indivduos. Conseqentemente, os
benefcios de um produto precisam igualar ou satisfazer os desejos do mercado ao qual est
sendo ofertado. Atravs da identificao da necessidade-ncleo que um produto satisfaz e
realando o benefcio, possvel desenvolver demanda para um produto. Isso significa que
cada atividade executada para transmitir satisfao deve estar contida na definio de produto,
que deve ser entendido como todo pacote de utilidade ou satisfao que proporciona
utilidades objetivas (tangveis) e subjetivas (intangveis). Segundo esta abordagem, qualquer
modificao em embalagem, marca nominal ou cor que contribua com a satisfao
psicolgica do consumidor, cria um novo produto. O mesmo aparelho comprado em lojas que
oferecem condies de pagamento distintas, por exemplo, podem ser considerados produtos
diferentes (SCHEWE; SMITH, 1982).
Novos produtos so aqueles com os quais a empresa ou o cliente nunca lidou antes
(BOONE; KURTZ, 2002). Alguns novos produtos podem implementar grandes avanos
tecnolgicos, enquanto outros simplesmente estendem linhas de produtos existentes. Park e
Zaltmann1 (apud MULLER, 1998, p. 14), conceituam a seqncia de inovaes modestas ou
menores como inovao contnua, e a implementao de uma grande inovao, inovao
descontnua.
Uma vez definido o conceito de novo produto, percebe-se que, devido amplitude
das modificaes que podem lhe dar origem, possvel agrupa-los em diferentes categorias.
Schewe e Smith (1982) categorizam novos produtos em trs grupos: inovaes reais,
reposies adaptveis e produtos imitativos. Inovaes reais so produtos nicos para os quais
existe uma verdadeira necessidade, mas no h substitutos satisfatrios. Estas inovaes
incluem produtos que so reposies bastante diferentes para os produtos existentes em
mercados existentes. Reposies adaptveis introduzem modificaes significantes que lhes
1

PARK, C.W.; ZALTMANN, G. Marketing Management. Chicago: The Dryden Press, 1987.

17

permitem substituir os produtos existentes. Produtos imitativos so novos para o


mercadizador (indivduo responsvel pela comercializao), mas no para o mercado.
Kotler (2000), por sua vez, apresenta seis categorias de novos produtos, identificadas
pela Booz, Allen & Hamilton, conforme o quadro 2.
Categoria de novo produto
Produtos inteiramente novos

Definio
Novos produtos que criam um mercado
totalmente novo
Novas linhas de produtos
Novos produtos que permitem a uma empresa
entrar em um mercado estabelecido
Acrscimos de linhas de produtos existentes
Novos produtos que complementam linhas de
produtos estabelecidas de uma empresa
(tamanhos de embalagens, sabores, etc.)
Aperfeioamentos e revises de produtos Novos produtos que oferecem um melhor
existentes
desempenho ou um maior valor percebido e
substituem os produtos existentes
Reposicionamentos
Produtos existentes que so direcionados para
novos mercados ou para novos segmentos de
mercado
Redues de custo
Novos produtos que fornecem desempenho
similar a um custo menor
Quadro 2 Categorias de novos produtos
Fonte: Adaptado de Kotler, 2000, p. 350

Podemos citar tambm a classificao de Crawford2 (apud DE TONI, 1998, p. 7-8),


que divide novos produtos nos seguintes grupos:
a) Produtos novos para o mundo: invenes;
b) Entrada em novas categorias: produtos que levam uma firma a entrar em uma nova
categoria para si, mas que no so novos para o mundo;
c) Adies na linha de produtos: produtos que so extenses de linha, complementam
os produtos atuais da empresa;
d) Melhoria de produtos: produtos correntes da empresa, aperfeioados;
e) Reposicionamento: produtos dirigidos para um novo uso ou aplicao.
Neste trabalho, portanto, adotaremos a definio de Boone e Kurtz (2002), apresentada
anteriormente. Consideraremos como novos produtos tambm as novas ofertas que tenham
origem em reposicionamento (novo uso ou aplicao para um produto existente), uma vez que
implicam em um desafio para a empresa. Alm disso, considerando o foco nas etapas iniciais

CRAWFORD, C Merle. New Product Management. 5 ed. Burr Ridge: Irwin, 1997.

18

do processo de desenvolvimento de produto, no faremos diferenciao entre novo produto e


conceito de produto.
Kotler (2000) afirma que h duas formas atravs das quais uma empresa pode agregar
novos produtos. A primeira, classificada de aquisio, ocorre quando uma empresa compra
outra empresa, as patentes ou a licena/franquia de outra empresa. Ela pode ainda desenvolver
novos produtos em seus laboratrios, ou contratar terceiros para esta funo. Esta alternativa
se chama desenvolvimento.

2.1.1 Estratgias de desenvolvimento de produtos

O processo de desenvolvimento de produtos uma das estratgias adotadas pelas


empresas para causar impacto em seus resultados. Ele aplicado para a reposio de produtos
existentes, buscando aumentar ou manter as vendas (KOTLER, 2000), ou para se conquistar
um segmento de mercado em que ainda no atua. Em ambas situaes, a empresa age para
enfrentar ou adiantar-se ofensiva da concorrncia. A adio regular de novos produtos s
linhas da empresa ajuda a proteg-las contra a obsolescncia (BOONE; KURTZ, 2002).
De acordo com Boone e Kurtz (2002), as estratgias de desenvolvimento de produtos
adotadas pela empresa variam conforme o seu mix de produtos e a relao entre as sua ofertas
atuais e as estratgias gerais de marketing. Uma empresa pode modificar produtos, melhorar a
sua qualidade ou promover novas formas de utiliz-lo para aumentar as vendas de um produto
existente em um mercado existente. Esta estratgia se chama penetrao de mercado. J uma
estratgia de desenvolvimento de mercado concentra-se em encontrar novos mercados para
produtos existentes. O desenvolvimento de produto, por sua vez, refere-se introduo de
novos produtos em mercados identificveis ou estabilizados. Por fim, a estratgia de
diversificao de produtos foca o desenvolvimento de produtos inteiramente novos para novos
mercados. O quadro 3 apresenta um resumo desta teoria.
Mercado antigo
Novo mercado

Produto antigo
Novo produto
Penetrao de mercado
Desenvolvimento de produto
Desenvolvimento de mercado Diversificao de produto
Quadro 3 Estratgias de desenvolvimento de produto
Fonte: Adaptado de Boone e Kurtz, 2002, p. 372

19

Fazendo uma relao desta classificao com a categorizao de novos produtos de


Schewe e Smith (1982), pode-se implicar que as inovaes reais resultam de estratgias de
diversificao de produto, reposies adaptveis surgiro por meio de estratgias de
desenvolvimento ou penetrao de mercado, e produtos imitativos so desenvolvidos atravs
de estratgias de desenvolvimento de produto.
Para Shewe e Smith (1982), o lanamento de um novo produto est concentrado nas
atividades de produo e marketing da empresa, uma vez que estas so as atividades que tm
o maior impacto sobre os seus custos e, por fim sobre os seus lucros. Eles propem quatro
padres de diversificao, dependendo de as atividades de produo e marketing convergirem
ou divergirem, como mostra o quadro 4.
Padro de diversificao Descrio
Produo convergente e Enfoque nas instalaes de produo e a estrutura de marketing
marketing convergente existentes. Ex. Bic Pen Corporation.
a abordagem mais comum de diversificao, porque oferece
menos riscos do que as outras. Afinal, com este padro os
mercadizadores j sabem como fazer seus produtos e como
mercadiz-los. Gera economias de escala, de marketing (marcas
guarda-chuva), poder de barganha com os fornecedores.
Produo convergente e Os produtos usam as mesmas instalaes de produo, mas so
marketing divergente
mercadizados atravs de diferentes compostos de marketing. Este
padro encontrado com freqncia em indstrias que exigem
muito investimento de capital para produo - para instalaes
fabris e maquinaria.
Produo divergente e A firma usa diferentes instalaes de produo, mas esforos de
marketing convergente marketing semelhantes. Este padro til para empresas que tm
uma forte marca de famlia.
Produo divergente e Envolve instalaes de produo diferentes, bem como instalaes
marketing divergente
diferentes de marketing e o padro usado com menor freqncia
porque o que oferece o maior risco e solicita grande investimento.
Cada adio de produto tratada como um negcio novo e
diferente.
Quadro 4 Padres de diversificao
Fonte: Adaptado de Schewe e Smith, 1982, p. 225-230

Acerca desta classificao, importante destacar que convergncia e divergncia so


fatores relativos, e que podero ser encontrados em diferentes graus.
A escolha de um padro de diversificao uma deciso estratgica, que deve ser
tomada com base em uma lgica clara. No existe um padro errado de diversificao, mas

20

necessrio identificar qual o mais adequado para a empresa (URBAN; STAR, 1991). O fato
que produtos no devem ser acrescentados de forma aleatria.
De acordo com Schewe e Smith (1982), a diversificao poder ter origem em uma
das seguintes fontes: a lgica do mercado ou do suprimento. A lgica do mercado refere-se
ampliao do escopo do produto, explorando as diversas formas de atender a necessidades ou
desejos identificados no mercado. A lgica do suprimento, por sua vez, est relacionada
otimizao do aproveitamento de sua fonte de suprimento, ou da matria-prima ou
conhecimento bsico com que se trabalha, transformando-a em produtos variados, que
atendem a diferentes desejos e necessidades.
Para Urban e Star (1991), as empresas devem considerar as seguintes abordagens a
novos produtos, antes de colocar em prtica seus projetos de desenvolvimento:
a) Devemos ser inovadores pioneiros no uso da tecnologia para criar ou melhorar
produtos com o objetivo de ajust-los s necessidades dos consumidores?
b) Devemos copiar rapidamente as inovaes competitivas, em um esforo de evitar
grande parte dos custos e riscos do desenvolvimento de novos produtos?
c) Devemos responder s introdues competitivas de novos produtos aperfeioando
a inovao uma segunda mas melhor abordagem?
d) Devemos nos concentrar em ser um produtor com baixos custos e usar preo baixo
como nossa vantagem competitiva, mesmo se nossos produtos forem, na melhor
das hipteses, equivalentes aos oferecidos pelos competidores?
e) Devemos expandir a nossa linha de produtos atravs da aquisio de outras firmas
ou da formao de joint-ventures?
McGee e Prusak (1994), apontam trs elementos essenciais para a definio de uma
estratgia em um ambiente competitivo, sejam eles:
a) Posicionamento/escopo: refere-se a que produtos e servios podem ser inseridos de
forma diferencial no mercado, tanto pelas suas caractersticas como por economia
de escala ou escopo;
b) Competncias organizacionais: so as habilidades essenciais, seus pontos fortes
que iro atender as decises de posicionamento;
c) A estrutura/administrao: diz respeito ao gerenciamento dos recursos e a forma
pela qual est estruturada a organizao.
Para os objetivos deste trabalho, todos os questionamentos relacionados ao
desenvolvimento de novos produtos sero abordados levando-se em considerao o

21

direcionamento estratgico de cada unidade de negcios, incluindo os objetivos em


desenvolvimento de novos produtos, j determinado pela empresa para cada unidade de
negcios.

2.1.2 Processos de desenvolvimento de produtos

Os modelos mais comuns de processo de desenvolvimento de produto, investigados


nesta pesquisa, so compostos por etapas seqenciadas, intercaladas por decises do tipo go no, ou seja, de prosseguir ou abandonar o projeto. Uma etapa no poder ser iniciada antes
que seja dada a autorizao, baseada nas informaes coletadas ou desempenho observado na
sua predecessora. A figura 1 apresenta um modelo de processo de desenvolvimento de
produto. Neste caso, existe uma clara diferenciao entre o desenvolvimento pr-ativo (A),
ou seja, aquele que guiado pela estratgia de marketing da empresa, e o desenvolvimento
reativo (B), que se prope a responder iniciativa da concorrncia.

Figura 1 Processo de desenvolvimento de produtos


Fonte: Urban e Star, 1991, p. 289

22

O quadro 5 apresenta as etapas dos processos de desenvolvimento de produtos sob a


tica de diversos autores.
Fonte
SCHEWE E SMITH, 1982

KOTLER, 2000

DICKSON, 1997 apud DE TONI, 1998

Etapas





















Gerao de idia;
Triagem;
Desenvolvimento e teste de conceito;
Anlise do negcio;
Desenvolvimento de produto;
Teste de marketing;
Comercializao.
Gerao de idias;
Triagem de idias;
Desenvolvimento e teste de conceito;
Desenvolvimento da estratgia de
marketing;
Anlise comercial;
Desenvolvimento do produto;
Teste de mercado;
Comercializao.
Gerao de idias;
Desenvolvimento do conceito;
Plano de desenvolvimento;
Desenvolvimento-teste;
Lanamento.

Quadro 5 Processos de desenvolvimento de produtos


Fonte: Elaborado pela autora

Pode-se observar tambm que todos os modelos analisados iniciam por uma etapa de
gerao de idias. Segundo Boone e Kurtz (2002), o processo de desenvolvimento de novos
produtos tem incio com idias de vrias fontes, entre elas a fora de vendas, sugestes de
consumidores, colaboradores, especialistas de mercado, produtos concorrentes, fornecedores,
varejistas e pesquisadores independentes. Outras fontes, citadas por diversos autores, incluem:
a) Clientes: o mercado consumidor pode ser composto por indivduos, que compram
bens e servios para consumo pessoal, e organizaes, que trabalham com
transformao e/ou revenda. Em ambos casos, necessrio compreender as
necessidades e desejos, os problemas que enfrenta, os atributos que valoriza e os
critrios de determinam a sua deciso de compra. No mercado business to
business, Hutt e Speh (2002) salientam a importncia dos usurios de vanguarda,

23

ou seja, aquelas organizaes que costumam ser as primeiras a adotas inovaes, e


exercem forte influncia sobre o mercado;
b) Fornecedores: a seleo dos fornecedores pode influenciar o desempenho de um
projeto ou produto, sendo fatores determinantes do custo, capacidade de
fornecimento, tempo de entrega, custo do transporte, etc.;
c) Concorrentes: o conhecimento sobre a situao dos concorrentes importante para
que a empresa se motive a buscar constantemente formas de super-los.
importante, contudo, buscar o equilbrio entre a anlise dos concorrentes e dos
clientes, sob o risco de deixar de lado a satisfao destes, enfatizando somente a
retaliao;
d) Tecnologias: viabilizam a reduo dos custos, alm de ser um fator importante na
substituio de produtos;
e) Departamentos de P&D;
f) Solicitao de idias de outros: estimular a fora de vendas, executivos e
colaboradores em geral a participarem do processo de gerao de idias.
Outro conjunto de informaes importante, segundo De Toni (1998), para a
construo de novas ofertas, o contexto ambiental. Para ele, em uma empresa que esteja
voltada para o mercado, que busque constantemente desenvolver produtos, sejam eles novos
para a empresa ou para o mercado, imprescindvel uma anlise ambiental que permita uma
compreenso do mercado e da organizao (DE TONI, 1998, p. 14).
O contexto ambiental composto pelos ambientes externo (mercado) e interno
(organizao). Ambiente externo um conjunto de elementos altamente dinmico, que est
fora do contexto da empresa e que pode influenciar significativamente o seu desempenho. So
oportunidades e ameaas relacionadas ao comportamento do cliente (cultura, valores,
mudanas culturais), as aes dos concorrentes, a tecnologia existente, fornecedores, fatores
polticos, sociais e econmicos, entre outros. Ambiente interno so os pontos fortes e fracos
da empresa, o conjunto de prticas e polticas que ela tem a capacidade de gerenciar. O
conhecimento ou a definio das estratgias bsicas da organizao, por exemplo, segundo
Acar3 (apud DE TONI, 1998, p.21), traz os seguintes benefcios:
a) Otimiza os recursos da corporao;
3

ACAR FILHO, Nelson. O marketing no projeto e desenvolvimento de novos produtos: o papel do

desenhista industrial. So Paulo: FIESP/ CIESP Detec, 1997.

24

b) Produz sinergia entre as diversas partes da organizao;


c) Produz coordenao horizontal e vertical;
d) Motiva as pessoas;
e) Permite avaliaes mais seguras de pessoas e programas;
f) Evita desvios de ateno para falsas oportunidades;
g) Torna eficaz a procura, avaliao, o desenvolvimento e o marketing de novas
idias.
De acordo pesquisas citadas por Urban e Star (1991), algumas das presses mais
comuns para a intensificao da atividade de desenvolvimento de novos produtos so os
avanos em tecnologias bsicas, mudanas nas necessidades dos consumidores, reduo do
ciclo de vida dos produtos e aumento da competio estrangeira. Contrapem-se a estes
motivadores a alta taxa de fracasso de novos produtos que so introduzidos no mercado. De
acordo com a evidncia de pesquisas realizadas, e considerando-se as variaes entre as
indstrias e o grau de inovao, estes autores julgam razovel concluir que este percentual
est prximo a 33%. Levando em considerao ainda o fato de que o investimento no
desenvolvimento de produtos que no chegaram ao mercado tambm deve ser contabilizado
como perda, percebe-se o elevado grau de risco inerente a esta atividade. Por isso, algumas
empresas tendem a manter seu desenvolvimento de produto em um nvel marginal. Segundo
Kotler (2000), menos de 10% de todos os novos produtos so realmente inovadores e novos, e
a maior parte da atividade ligada a novos produtos visa aperfeioar os produtos existentes.
Dentre as hipteses levantadas para justificar estes nmeros, pelo menos duas esto
relacionadas ausncia de mecanismos de gerao e seleo de idias: a imposio de uma
idia por um executivo da alta gerncia, apesar dos resultados negativos da pesquisa de
mercado, e a escassez de idias importantes em algumas reas, especialmente aquelas
relacionadas melhoria de produtos bsicos (KOTLER, 2000).
Thomke e Hippel (2002) acreditam que o desenvolvimento de produtos geralmente
difcil porque a informao sobre as necessidades reside com o cliente, enquanto as solues
(como satisfazer estas necessidades), com o produtor. Por isso, os processos de
desenvolvimento de produtos tradicionais so baseados em tcnicas de tentativa e erro,
gerando um ping-pong entre o cliente e o fornecedor, que desenvolve prottipos e realiza
adaptaes de acordo com os feedbacks recebidos. Esta dinmica demorada e cara,
principalmente se considerarmos o nvel de competitividade do setor, entre outras presses
polticas, sociais e econmicas pelas quais a indstria pode estar passando. Para Muller (1998,

25

p. 8-9), um desenvolvimento de produto bem-sucedido comercialmente o resultado de um


fluxo de informaes captado do ambiente estratgico, processado e disseminado
internamente, e respondido coerentemente ao mercado.

2.2 ORIENTAO PARA O MERCADO

A literatura moderna do marketing, em especfico a bibliografia de Kotler (2000),


amplamente difundida no meio acadmico, orienta que, para estar mais capacitada a
desenvolver novos produtos, a empresa deve estudar minuciosamente seu mercado-alvo
atravs dos processos de segmentao de mercado, escolha dos clientes-alvo, identificao de
suas necessidades e determinao de um posicionamento de mercado. Para haver coerncia
entre estes esforos, a empresa deve adotar uma filosofia, ou estratgia, que oriente as suas
decises. De forma geral, conforme mostra o quadro 6, as empresas elegem uma orientao de
produo, produto, vendas ou marketing.
Segundo Kotler (2000, p. 41), a orientao de marketing sustenta que a chave para
alcanar as metas organizacionais est no fato de a empresa ser mais efetiva que a
concorrncia na criao, entrega e comunicao de valor para o cliente de seus mercados-alvo
selecionados. Deshpand, Farley e Webster (1993, p. 27), sustentam que:
A orientao para o marketing pode ser definida como o conjunto de crenas que
colocam em primeiro lugar o interesse do cliente, no excluindo os interesses de
todos os outros stakeholders como proprietrios, gerentes e empregados, de forma a
desenvolver um negcio lucrativo de longo prazo.

Para estes autores, a orientao para o cliente e orientao para o marketing tem o
mesmo significado. Para Day4 (apud PERIN, 2001, p. 31), a orientao para o mercado
uma habilidade superior no entendimento e satisfao dos clientes.

DAY, George S. The capabilities of market-driven organizations. Journal of Marketing, v. 58, n. 4, p. 37-52,

oct. 1994b.

26

Tipo de orientao
Orientao de produo
Orientao de produto
Orientao de vendas

Orientao de marketing

Descrio
Sustenta que os consumidores do preferncia a produtos fceis
de encontrar e de baixo custo.
Sustenta que os consumidores do preferncia a produtos que
ofeream qualidade e desempenho superiores ou que tenham
caractersticas inovadoras.
Parte do princpio de que os consumidores e empresas, por
vontade prpria, normalmente no compram os produtos da
organizao em quantidade suficiente. A organizao deve,
portanto, empreender um esforo agressivo de vendas e
promoo.
Sustenta que a chave para alcanar as metas organizacionais est
no fato de a empresa ser mais efetiva que a concorrncia na
criao, entrega e comunicao de valor para o cliente de seus
mercados-alvo selecionados.
Quadro 6 Tipos de orientao
Fonte: Adaptado de Kotler, 2000, p. 38-41

Kohli e Jaworski5 (apud MULLER, 2005, p. 23), definem marketing sob esta mesma
perspectiva, afirmando que a orientao para o mercado a implementao do conceito de
marketing. Segundo Perin (2001, p. 33), eles definem a orientao para o mercado como
sendo a gerao de inteligncia de mercado para toda a empresa relativa s necessidades
atuais e futuras dos clientes, disseminao da inteligncia de mercado atravs dos
departamentos e resposta da empresa a esta inteligncia. Deste modo, baseados em seus
estudos, apontam trs elementos ou etapas da orientao para o mercado: a gerao, a
disseminao (ou seja, o compartilhamento entre os diversos departamentos) e a resposta
inteligncia de mercado. Complementam ainda este modelo com a ponderao de que a
inteligncia de mercado composta no s pelas necessidades verbalizadas pelos clientes,
mas tambm pela anlise dos fatores exgenos que afetam estas necessidades. A gerao de
inteligncia de mercado, portanto, obtida atravs de um esforo coordenado de diversos
departamentos para compreender as necessidades dos clientes e os fatores que as afetam.

KOHLI, Ajay K.; JAWORSKI, Bernard J. Market orientation: the construct, research, propositions, and

management implications. Journal of Marketing, v. 54, n.4, p.1-8, 1990.

27

2.2.1 Os benefcios da orientao para o mercado

No que se refere ao processo de desenvolvimento de novos produtos, a orientao de


marketing determina que as necessidades e os desejos dos clientes so o ponto de partida para
se comear a procurar idias (KOTLER, 2000). Negcios orientados para o atendimento das
necessidades dos clientes tendem a ser mais rentveis. Assim, muitos estudos foram
dedicados tentativa de estabelecer uma relao entre orientao para o mercado e
performance organizacional. Nenhum deles, contudo, foi capaz de corroborar de forma
irrefutvel esta afirmao, mas apontaram para o fato de que a relao no determinada
pelas variveis ambientais (turbulncia de mercado, intensidade competitiva e turbulncia
tecnolgica), e sim pelas variveis organizacionais da empresa - aspectos gerenciais como
nfase na orientao para o mercado e averso ao risco, dinmica interdepartamental como
conflito e contato, e caractersticas organizacionais como centralizao e sistemas de
compensao (MULLER, 2005). Jaworski e Kohli (1993) puderam observar em seu estudo as
seguintes relaes especficas da gerao de inteligncia de mercado com estas variveis
organizacionais:
a) Existe uma relao positiva entre a nfase dada pelos gerentes com a gerao de
inteligncia de mercado;
b) Existe uma relao negativa entre a centralizao de decises e a gerao de
inteligncia de mercado;
c) Existe relao positiva entre a existncia de um conjunto de recompensas bem
concebido que valorize a relao com o cliente e sua satisfao e a gerao de
inteligncia de mercado.
Slater e Narver (1995) acreditam que empresas orientadas para o mercado so mais
velozes e eficazes ao responder a oportunidades e ameaas, pois esto focadas no
desenvolvimento de informaes sobre clientes, concorrentes, e todas as fontes de
conhecimento e idias relevantes a respeito do cliente ou de formas de criar valor para ele.
Eles decompem o construto de orientao para o mercado em trs elementos: a orientao
para o cliente, ou seja, o entendimento suficiente do mercado-alvo para estar apto a criar
valor superior para este mercado continuamente, a orientao para a concorrncia, o

28

conhecimento das foras e fraquezas de curto prazo e das competncias e estratgias de longo
prazo dos competidores-chave atuais e potenciais, e a coordenao interfuncional, ou seja,
utilizao integrada dos recursos da empresa na criao de valor superior para compradores
do pblico alvo. Estes elementos seriam complementados por dois critrios de deciso: o foco
no longo prazo, necessrio para o estabelecimento de uma cultura organizacional que sustente
a adoo de tticas essencialmente voltadas sobrevivncia em um ambiente competitivo no
longo prazo, e o lucro, representando a lucratividade ou a sobrevivncia do negcio, como
objetivo. Concluem, finalmente, que empresas orientadas para o mercado, em funo de sua
habilidade de gerao de inteligncia e seu foco para clientes e competidores, tm a vantagem
de responder com mais rapidez e eficincia s oportunidades e ameaas do mercado
(NARVER; SLATER, 1990 apud MULLER, 2005, p. 30)6. A figura 2 ilustra esta teoria.
Slater e Narver (1995) salientam, no entanto, que a orientao para o mercado deve ser
acompanhada de outros componentes, sejam eles o empreendedorismo (elemento da cultura
da empresa), a liderana facilitadora, estrutura aberta e planejamento descentralizado
(elementos do clima organizacional). Esta corrente de pensamento implica que a orientao
para o mercado, para causar um impacto positivo na performance organizacional, deve estar
sustentada por um ambiente cultural propcio aprendizagem organizacional. Citando
diversos autores, Perin (2001) ressalta que a orientao para a aprendizagem estimula o foco
no entendimento e satisfao das necessidades expressas e latentes dos clientes, sendo
condio para a organizao obter melhores resultados no sucesso de novos produtos,
reteno de clientes, crescimento superior e lucratividade. Ainda sobre o assunto, DeGeus
(1988) conclui que a habilidade de aprender mais rpido que os competidores a nica
vantagem competitiva sustentvel.
Isto significa que pouco adianta ser uma empresa orientada para o mercado e no ter
uma cultura de aprendizagem organizacional, sob o risco de tomar decises baseadas em
modelos mentais distorcidos (BAKER E SINKULA, 1999a apud MULLER, 2005, p. 34)7.
Podemos concluir, em uma livre interpretao dos conceitos apresentados, que a
6

NARVER, John; SLATER, Stanley F. The effect of a market orientation on business profitability. Journal of

marketing, v. 54, n.10, p. 20-35, 1990.


7

BAKER, James M.; SINKULA, William E. Learning orientation, market orientation and innovation:

integrating and extending models of organizational performance. Journal of market-focused management, v. 4,


n. 4, p. 295-308, 1999(a).

29

aprendizagem organizacional est relacionada com a forma como a inteligncia de mercado


ser utilizada para se obter um incremento real na performance organizacional.

Figura 2 Modelo de orientao para o mercado


Fonte: Adaptado de Muller, 2005, p. 30

A introduo do conceito de aprendizagem organizacional permitiu que, pela primeira


vez, fossem observados resultados positivos de pesquisa, evidenciando que a orientao para
o mercado e a orientao para a aprendizagem esto positivamente relacionadas com a
variao de participao de mercado, o sucesso no desenvolvimento de novos produtos e a
performance geral do negcio (MULLER, 2005). Baker e Sinkula8 (1999b, apud MULLER,
2005, p. 35) em seguimento do seu estudo, incluem o conceito de inovao como o aspectochave na equao entre orientao de mercado e de aprendizagem, resultando em performance
organizacional.
De acordo com Sir Arthur Conan Doyle, um erro capital desenvolver a teoria antes
de se ter os dados. Na atualidade, o acesso a tecnologias e processos deixa de ser o principal

BAKER, James M.; SINKULA, William E. The synergetic effect of market orientation and learning

orientations on organizational performance. Journal of the academy of marketing science, v. 27, n. 4, p. 411427, 1999(b).

30

fator nas disputas de mercado, e a verdadeira vantagem competitiva passa a estar relacionada
s informaes que uma empresa consegue obter e sua capacidade de organiz-las de forma
que possam ser utilizadas nos processos de deciso (KOTLER, 1999). Para os propsitos
deste trabalho, portanto, entendemos orientao para o mercado como o conceito-chave na
definio do prprio marketing, e o utilizaremos como sinnimo de orientao de marketing.

2.3 INOVAO

A inovao pode ser interpretada como o impacto de algo novo sobre o mercado, ou
seja, o efeito da adoo de novos produtos pelos consumidores, ou, de forma mais genrica,
referir-se adoo de inovaes por uma organizao, seja referente a um novo produto, bem
ou servio, uma nova tecnologia de processo de produo, uma nova estrutura ou sistema
administrativo ou um novo plano ou programa relativo aos membros da organizao. As
diferentes correntes tericas tendem a dividir-se entre uma perspectiva microeconmica, ou
administrativa, e uma perspectiva econmica, que engloba os efeitos da inovao sobre o
ambiente social e econmico. Damanpour9 (apud MULLER, 2005, p. 41) define inovao
como a adoo de um dispositivo, sistema, poltica, programa, processo, produto ou servio
gerado internamente ou adquirido pela organizao e que , portanto, novo para a organizao
que a adota.
A acepo de Damanpour aponta trs elementos que so interessantes para este estudo.
Em primeiro lugar, caracteriza a inovao como um conceito abrangente, que pode englobar
desde uma poltica at um produto. Distingue, ento, os conceitos de inovao tecnolgica,
administrativa, de produto e de processo. A inovao tecnolgica aquela relativa aos
produtos, servios e tecnologia dos processos de produo, est relacionada com atividades
bsicas do trabalho e diz respeito ao produto ou ao processo. Inovao administrativa, por
sua vez, envolve a estrutura organizacional e os processos administrativos, est
indiretamente relacionada com as atividades bsicas do trabalho de uma organizao e diz
respeito mais diretamente sua gesto de inovaes. Inovao de produto envolve novos
9

DAMANPOUR, Farobouz. Organizational innovation: a meta-analysis of effects of determinants and

moderators. Academy of management journal, v. 34, n. 3, p. 555-590, 1991.

31

produtos e servios introduzidos para atender s necessidades de um usurio externo ou de um


mercado. Inovao de processo so novos elementos introduzidos nas operaes de
produo ou servio de uma organizao matrias-primas, especificaes de tarefas,
mecanismos de fluxo de trabalho e de informao e equipamento utilizado para produzir um
produto ou prestar um servio (MULLER, 2005, p. 41-42).
Diz tambm que a inovao pode ser gerada internamente ou ser adquirida e, por fim,
conclui que a inovao algo novo, e que por isso deve ser gerido como tal.
Segundo SCHUMPETER10 (apud BARBIERI, 2003, p. 14), inovaes so mudanas
introduzidas pelos produtores que, se necessrio, ensinaro os consumidores a querer coisas
novas, sejam elas realmente novas ou variaes daquelas com que estavam habituados. Esse
conceito engloba os cinco casos seguintes:
a) Introduo de um novo bem, ou de uma nova qualidade de um bem;
b) Introduo de um novo mtodo de produo, ou seja, um mtodo que ainda no
tenha sido testado pela experincia no ramo prprio da indstria de transformao,
que de modo algum precisa ser baseada numa descoberta cientificamente nova, e
pode consistir tambm em nova maneira de manejar comercialmente uma
mercadoria;
c) Abertura de um novo mercado, ou seja, de um mercado em que o ramo particular
da indstria de transformao do pas em questo ainda no tenha entrado, quer
este mercado tenha existido antes ou no;
d) Conquista de uma nova fonte de oferta de matrias-primas ou de bens
semimanufaturados, mais uma vez independentemente do fato de que essa fonte j
existia ou teve que ser criada;
e) Estabelecimento de uma nova organizao para o negcio, como a introduo das
lojas de departamentos.
Para o autor, a inovao um processo que gera um efeito econmico, no estando
necessariamente relacionado inveno, sendo estes dois processos distintos. Rogers11 (apud
BARBIERI, 2003, p. 19) salienta que a inveno o processo pelo qual uma nova idia

10

SCHUMPETER, J. A. Business cicles. New York: McGraw-Hill Book Co, 1939

11

ROGERS, E. M. Diffusion of innovations, 4 ed.. New York: The Free Press, 1995.

32

descoberta ou criada, e inovao ocorre quando a idia adotada ou rejeitada. Van de Ven12
(apud BARBIERI, 2003, p.19), acrescenta: uma idia percebida como nova pelas pessoas
envolvidas uma idia inovadora, mesmo que parea a outros uma imitao de algo que
j existe em outro lugar. O Frum de Inovao da EAESP/FGV representa esta dinmica
atravs da seguinte equao:

Inovao = idia + implementao + resultados


Peter F. Drucker (1993) define a inovao como o meio pelo qual o empreendedor cria
novos recursos geradores de riqueza ou dota recursos existentes de um maior potencial de
gerao de riqueza, o esforo para produzir uma mudana intencional e focada no potencial
econmico ou social do empreendimento. Ele admite sete fontes ou origens de oportunidades
de inovao, que podem residir em empresas ou setores de atividade especficos, em
tendncias sociais ou demogrficas ou, muito provavelmente, em mais de uma rea ao mesmo
tempo:
a) O inesperado: resultados inesperados geralmente so sintomas de uma limitao de
viso, conhecimento e entendimento do mercado. Os casos de sucesso e,
especialmente, fracasso inesperado, so fontes produtivas de oportunidades de
inovao porque a maioria das empresas as despreza, desdenha e at se ressente
deles;
b) Incongruncias: so contradies ou incoerncias entre realidades econmicas
(desempenho do mercado x desempenho do produto), entre a realidade factual e as
premissas a seu respeito, entre os anseios reais do consumidor e as impresses
sobre eles, ou no ritmo ou lgica de um processo. De natureza qualitativa, este tipo
de oportunidade exige certo conhecimento da indstria ou do negcio para ser
aproveitada;
c) Necessidade de processo: melhoria de um processo que j existe, geralmente
desencadeada por incongruncias e demografia, e no um evento no ambiente
interno ou externo;

12

VAN DE VEN, A.H.; ANGLE, H.L.; SCOTT, M.P. The innovation journey. Oxford: Oxford University

Press, 1999.

33

d) Estrutura da indstria e do mercado: so mudanas visveis e previsveis, em geral


percebidas como ameaas pelas empresas, e que geram inovaes simples. Exigem
dinamismo e flexibilidade, pois desafiam a estrutura estabelecida;
e) Demografia: das fontes externas de oportunidades de inovao, a mais confivel.
So mudanas previsveis, pois tem um lead time longo. Relacionadas a
perguntas como o que, quem e quanto;
f) Mudanas na percepo: mais relacionadas ao humor do indivduo que aos fatos
em si. Apesar de este tipo de mudana de esprito no ser quantificvel,
concreta e pode ser definida. O timing essencial para aproveitar este tipo de
oportunidade;
g) Novo conhecimento: consideradas as celebridades do empreendedorismo, as
inovaes que surgem de novos conhecimentos so as que demandam mais tempo,
pois existe um perodo grande a ser considerado entre a emergncia do novo
conhecimento at ele ser aplicvel tecnologicamente (atravs da convergncia de
vrios ramos do conhecimento) e aceito pelo mercado (adotada pelas empresas e
adotada pelo pblico). Este lead time pode ser reduzido somente por crises
externas. Este tipo de inovao deve ser administrado com base em uma anlise
cuidadosa das necessidades e capacitao do suposto usurio.
Uma empresa inovadora analisa estas fontes de oportunidades, estimula a sua
percepo desenvolvendo o hbito de escutar, e estimula solues simples e focadas na
soluo de um s problema. Ela no tenta ser esperta, inova para o presente (e no para o
futuro), e aproveita suas foras particulares, evitando a diversificao. receptiva inovao
(de fato, busca tornar o seu produto obsoleto antes que a concorrncia o faa), investe na
melhoria da performance e mensurao do desempenho, possui estrutura organizacional
(incluindo processos como recrutamento, reconhecimento, gerncia, etc.) que estimula a
inovao, e adota prticas que estimulam atitudes e valores e a viso empreendedora
(DRUCKER, 1993).
Por fim, a definio da Booz Allen Hamilton (DEHOFF; NEELY, 2004) diz que a
inovao o processo de definir e criar novos produtos e servios, que geralmente envolve
atividades de compreenso dos clientes e do mercado, gerenciamento da tecnologia,
planejamento e desenvolvimento de produtos. De acordo com uma pesquisa realizada por esta
consultoria, os objetivos de melhoria estabelecidos pelas empresas como resultado de
processos de inovao esto relacionados a melhoria na qualidade percebida pelo consumidor,

34

na reduo de defeitos e custos, reduo do tempo para lanar um produto no mercado,


reduo dos custos de desenvolvimento e, finalmente, reduo dos custos do produto. A
mesma pesquisa apontou que suporte da alta diretoria, que determina as prioridades e aloca os
recursos, um dos fatores que determina a habilidade da empresa em efetuar mudanas
complexas, ou seja, implementar inovaes. Mostrou tambm que, apesar da migrao em
massa nas ltimas dcadas para organizaes com foco no produto (product-focused
organizations), onde h uma organizao baseada em produtos ou linhas de produtos, a nova
tendncia o gerenciamento de programas (program management organizations), com uma
estrutura muito similar a de gesto de projetos, em que as pessoas respondem a um lder
funcional e um lder de projeto. Outra oportunidade de inovao que guarda a possibilidade de
retornos elevados est no gerenciamento dos seus fornecedores. As empresas entrevistadas
alegam que aumentaram a integrao com fornecedores, incluindo atividades relacionadas ao
desenvolvimento de novos produtos (mesmo que ainda peridico e ad hoc), aumentando seus
retornos em tempo, custo e qualidade em 15 a 20%. Por fim, destaca as seguintes habilidades
de organizaes realmente inovadoras:
a) Estratgia de produto: habilidade de consistentemente fazer as apostas corretas em
novos produtos e tecnologias de suporte;
b) Arquitetura de produto: habilidade de otimizar os atributos do produto para criar
produtos diferenciados que entrega valor ao consumidor de maneira rentvel;
c) Desenvolvimento de produto: habilidade de levar mais novos produtos ao mercado
(um maior nmero de) dentro dos custos objetivados com velocidade e eficincia.
As definies apresentadas acima, com suas respectivas contribuies, so as mais
adequadas para o trabalho proposto, levando-se em considerao a abordagem ampliada de
desenvolvimento de produto definida inicialmente. Entenderemos, portanto, inovao como
o processo amplo atravs do qual se desenvolvem novos produtos.

2.3.1 Os benefcios da inovao

Em seu estudo sobre a relao entre orientao para o mercado, inovao e


performance, Muller (2005) observou que as empresas entrevistadas percebem a inovao
como um processo disseminado pela organizao, ou seja, que no est restrito a uma s rea

35

ou departamento, e que se refere a alteraes dos mais diversos tipos seja no produto ou
servio oferecido pela empresa, ou no processo de produo, incluindo ainda as mudanas
necessrias nos procedimentos administrativos e na prpria organizao para permitir a
implementao adequada da inovao (MULLER, 2005, p. 102). Ele concluiu que a
inovao um processo disseminado pela organizao, est mais prxima da experincia
profissional dos entrevistados e mais prontamente relacionada com a performance do que a
orientao para o mercado (MULLER, 2005, p. 102). Nesta pesquisa, realizada com quatorze
empresas nacionais (brasileiras), foi utilizado um questionrio divido em conjuntos de
questes que se referiam gerao de inteligncia de mercado, disseminao de inteligncia
de mercado, resposta inteligncia, inovao e performance.
As fontes de informaes mais frequentemente empregadas pelas empresas, de acordo
com o estudo de Muller (2005), so as macroeconmicas gerais, as pesquisas com usurios
finais, o relacionamento com empresas ou pessoas formadoras de opinio e a reviso
peridica do provvel efeito sobre os clientes de mudanas no ambiente de negcios. Foi
observado tambm que ainda pequeno o esforo na busca de informaes sobre
fornecedores, tendncias de consumo e legal, e a concentrao da atividade de coleta de
informaes em alguns indivduos reunidos em departamentos especficos da organizao.
Uma possvel causa deste comportamento a crena, expressa por alguns entrevistados, de
que a gerao de inteligncia seja uma tarefa especializada, desempenhada por alguns
funcionrios na empresa.
Quanto disseminao das informaes de mercado dentro da empresa, estas so as
afirmaes que melhor caracterizam as prticas atuais identificadas: Todo o pessoal
constantemente treinado para saber como atender melhor o cliente, Ns temos
frequentemente reunies interdepartamentais para discutir tendncias e desenvolvimentos de
mercado, por exemplo, com clientes, concorrentes e fornecedores, O pessoal tcnico passa
muito tempo compartilhando informaes sobre tecnologias para novos produtos com outros
departamentos e As informaes de mercado espalham-se rapidamente em todos os nveis
hierrquicos.
O aspecto de resposta inteligncia de mercado indica, fortemente, que existe uma
dificuldade na gesto das parcerias com fornecedores.
Os resultados observados nos indicadores de inovao mostram que frequentemente
so buscadas novas solues para os problemas, especialmente os relacionados com o
processo produtivo. A implementao de novas solues, no resulta, porm, em um processo

36

sistemtico capaz de gerar novos produtos para comercializao nem em estmulo para maior
investimento em inovao (MULLER, 2005, p. 114). Observa ainda que a relativa falta de
resultados concretos do processo de inovao (caracterizado pela introduo de novos
produtos) pode estar relacionada com o elevado risco percebido como inerente atividade de
inovao e por uma percepo de equivalncia da capacidade dos funcionrios da empresa
com seus concorrentes (MULLER, 2005, p. 114). A varivel com maior poder de
representao do construto de inovao, segundo os resultados encontrados, foi nosso
pessoal est envolvido na busca de informaes para desenvolvimento de novos produtos,
reforando a idia de que os entrevistados percebem a inovao como um comportamento
muito ligado troca de informaes.
Para Hayes13 (apud BARBIERI, 2003, p. 21), as trs bases primrias de
competitividade em produtos so custo, qualidade e capacidade de inovar.
O CEHP (Centro de Excelncia e Humanizao da Produo da EAESP/FGV)
apresenta, atravs do seu modelo de maturidade, uma explicao sobre como as
organizaes evoluem em competitividade, acumulando diversas competncias. Como se
pode observar na figura 3, a inovao aparece no mais alto estgio de maturidade (ponto em
que a empresa se torna capaz de inovar tanto em termos de objetivos como de atitude e
comportamento, chegando, no limite, capacidade de se transformar continuamente, em
funo de suas prprias estratgias ou de circunstncias do ambiente), representando a ltima
das competncias a ser adquirida, e durante as etapas anteriores, implcita em toda melhoria
realizada nos elementos custo, qualidade, tempo e flexibilidade.

Figura 3 Modelo de maturidade


Fonte: Barbieri, 2003, p. 21

13

HAYES, R. H. et al. Dynamic manufacturing. New York: The Free Press, 1988.

37

2.3.2 Processos de inovao

Assim como para o tema desenvolvimento de produto, existe uma srie de modelos
que se propem a organizar o processo de inovao em etapas seqenciais, lineares ou no, e
mapear os principais atores responsveis pelos resultados esperados. Os modelos prescritivos
tm como objetivo orientar as atividades dos agentes inovadores, em particular empresas
(BARBIERI, 2003, p.59).
O modelo linear, ofertista ou science push, apresentado na figura 4, indica que a
inovao surge do processo de pesquisa e desenvolvimento de novos conhecimentos, desde a
pesquisa bsica at a sua aplicao prtica.

Figura 4 Modelo linear de inovao ou science push


Fonte: Barbieri, 2003, p. 55

Outros autores, por sua vez, entendem que o mote de toda inovao est em uma
necessidade, seja de mercado ou uma limitao produtiva, como prope o modelo linear
reverso, tambm conhecido como demand pull ou need pull, apresentado na figura 5.

Figura 4 Modelo linear reverso ou demand pull


Fonte: Barbieri, 2003, p. 56

O modelo de terceira gerao de Rothwell, mostrado na figura 5, incorpora os


elementos motivadores de ambos modelos anteriores (conhecimento cientfico e tecnolgico e
necessidades da sociedade e do mercado), alm de mostrar o fluxo de conhecimento surgindo
da empresa, e no s do sistema de cincia e tecnologia.

38

Figura 5 Modelo de inovao de terceira gerao


Fonte: Barbieri, 2003, p. 57

Por fim, o modelo de Kline aprimora as idias anteriores, enfatizando as interaes


entre as diferentes fases do processo de inovao atravs de diversos canais de feedback, ou
retroalimentao, como mostra a figura 6.

Figura 6 Modelo de Kline


Fonte: Adaptado de Barbieri, 2003, p. 58

Existe tambm um segundo tipo de modelo de inovao, chamado de macromodelos


explicativos, ou seja, modelos que se caracterizam por considerar as inovaes como
resultado de um esforo coletivo geral (BARBIERI, 2003, p. 59). Eles so importantes
porque ajudam a compreender os nveis das relaes possveis entre os vrios agentes no
processo de inovao. Segundo Barbieri, estes modelos foram criados para explicar as
inovaes tecnolgicas (mas no se restringem a elas), a partir de perguntas a respeito das

39

origens da inovao e dos conhecimentos que a ela concernem. Um exemplo o modelo do


funil, de Clark e Wheelwright, apresentado na figura 7.

Figura 7 Modelo do funil


Fonte: Adaptado de Barbieri, 2003, p. 60

40

3 MTODO

A pesquisa de marketing a investigao sistemtica, controlada, emprica e crtica


de dados com os objetivos de descobrir e (ou) descrever fatos e (ou) de verificar a
existncia de relaes presumidas entre fatos (ou variveis) referentes ao marketing
de bens, servios e idias, e ao marketing como rea de conhecimento da
administrao. (MATTAR, 2001, p. 15)

A determinao da metodologia adotada, segundo Mattar (2001, p. 16), uma fase da


etapa de planejamento da pesquisa de marketing, e composta pelos seguintes passos:
a) Determinao do tipo de pesquisa;
b) Determinao de mtodos e tcnicas de coleta de dados;
c) Determinao da populao de pesquisa, do tamanho da amostra e do processo de
amostragem;
d) Planejamento da coleta de dados;
e) Previso do processamento e anlise dos dados.
As pesquisas podem ser exploratrias ou conclusivas. Uma pesquisa exploratria visa
aprofundar o conhecimento do pesquisador sobre o tema da investigao, sendo
particularmente til quando a compreenso sobre o problema de pesquisa ainda vaga.
comumente utilizada como uma etapa anterior pesquisa conclusiva, contribuindo para a
elaborao das questes de pesquisa e na criao de hipteses explicativas para os fatos e
fenmenos estudados, para a classificao de conceitos, ou para ajudar a estabelecer as
prioridades a pesquisar, apontando quais, entre as hipteses levantadas, so mais promissoras.
Este tipo de estudo pode ser adotado tambm de forma independente, mesmo nos casos em
que existe conhecimento sobre o assunto, para se conhecer as explicaes possveis para um
fato, e verificar quais delas aplicam-se ao problema de pesquisa.
As pesquisas conclusivas, por sua vez, sejam elas descritivas ou causais, implicam um
profundo conhecimento do problema a ser estudado, possuem objetivos bem definidos,
procedimentos formais, so bem estruturadas e dirigidas para a soluo de problemas ou
avaliao de alternativas de cursos de ao.
Considerando os objetivos deste trabalho, seu mtodo composto por trs etapas de
pesquisa do tipo exploratrias, estabelecidas com base em levantamentos em fontes

41

secundrias realizados previamente e cujas informaes so apresentadas nos captulos


anteriores deste trabalho. Em cada etapa, os dados primrios foram coletados utilizando-se o
mtodo da comunicao, considerando as vantagens de tempo e custo inerentes a este
processo. Foram utilizados instrumentos de coleta no estruturados ou medianamente
estruturados e no disfarados, conhecidos tambm como entrevista profunda ou em
profundidade. Portanto, todas as respostas so abertas, e os respondentes foram incentivados a
expressar livremente as suas percepes, crenas, valores, opinies, experincias, atitudes,
estilo de vida, comportamentos e intenes (MATTAR, 2001, p. 68). As entrevistas foram
individuais, uma vez que o nmero de pessoas que ser entrevistado pequeno, e com
experincias variadas.

3.1 PRIMEIRA ETAPA

A primeira etapa consistiu em entrevistas pessoais com uma amostra no probabilista


por convenincia (intencional ou tpica), com o objetivo de se verificar as prticas adotadas
atualmente para estimular a gerao de idias para o processo de desenvolvimento de
produtos na Fitesa.
A amostra, que compreende todos os indivduos envolvidos com o processo de
desenvolvimento de produtos na empresa, composta por quatro gerentes comerciais, quatro
analistas de desenvolvimento de produto, seis engenheiros de processo, dois supervisores
comerciais e um supervisor de desenvolvimento.
O roteiro de entrevista desta etapa encontra-se no ANEXO A. Ele foi elaborado com
base na escala de gerao de inteligncia de mercado aprimorada por Muller (2005),
buscando-se identificar, atravs de perguntas abertas, cada uma das variveis pertinentes ao
tema.
As informaes obtidas foram agrupadas por unidade de negcios, e a sua anlise
buscou observar a consistncia nas percepes dos indivduos envolvidos em cada mercado,
as melhores prticas e aquelas que poderiam ser melhoradas na opinio dos entrevistados.
Buscando a coleta dos dados mais sinceros possveis, foi dada garantia de anonimato a todos
os participantes desta etapa.

42

3.2 SEGUNDA ETAPA

Em seguida foram conduzidas entrevistas telefnicas com um grupo de clientes


estratgicos indicados pela gerncia comercial da empresa (amostra no probabilista por
convenincia, intencional ou tpica), com o propsito de identificar as principais demandas
relacionadas inovao.
O roteiro de entrevista desta etapa, que se encontra no ANEXO B, foi elaborado com o
intuito de estimular o entrevistado a compartilhar seus conhecimentos sobre o mercado em
que atua.
Os depoimentos obtidos nesta etapa foram analisados e apresentados por unidade de
negcios e seus respectivos segmentos de mercado, salientando-se a percepo do cliente
quanto ao desempenho da Fitesa em desenvolvimento de produtos e o impacto de inovaes
para o consumidor final. Com o intuito de preservar a imagem dos clientes que contriburam
para esta etapa, seus nomes foram omitidos dos resultados deste trabalho.

3.3 TERCEIRA ETAPA

Por fim, tomando-se como modelo o benchmark indicado pela empresa, sero
propostas prticas para o estmulo gerao de idias. Para isso, ser feita uma visita a esta
empresa, e um treinamento sobre o seu programa de inovao.

43

4 ANLISE

Este captulo dedicado apresentao e anlise dos resultados obtidos atravs da


aplicao dos procedimentos descritos no captulo 3, e apresenta-se divido nas mesmas etapas
em que o mtodo foi estruturado.

4.1 PRIMEIRA ETAPA

As entrevistas realizadas durante a primeira etapa do trabalho foram analisadas de


forma a identificar os aspectos mais citados, agrupados por unidades de negcios, e desta
forma compreender a abordagem da empresa gerao de idias para o processo de
desenvolvimento de produtos.
Em uma anlise geral, descartveis (DE) a unidade de negcios mais focada em
desenvolvimento de produtos porque, atuando no ramo de especialidades, obtm uma margem
maior sobre os seus produtos, alm de estar trabalhando atualmente com capacidade ociosa, o
que facilita a realizao de testes industriais.
A unidade de durveis (DU) est organizada em segmentos muito variados entre si.
Ela responsvel por todos os mercados que no so atendidos pelas demais unidades. Desta
forma, apesar de a maior parte do volume produzido ser caracterizado como commodity, e ter
a sua administrao baseada em produtividade e preo, atua fortemente no desenvolvimento
de aplicaes, introduzindo o notecido como um substituto, mais barato, a outros produtos.
A Fitesa, por muitos anos, sofreu com a defasagem tecnolgica para atingir os
principais clientes do mercado de descartveis higinicos. Portanto, apesar de a unidade de
negcios DH apresentar, no momento, os seus esforos completamente voltados ao
desenvolvimento de produtos na nova mquina, seu propsito , naturalmente, entregar
produtos que outros fornecedores j oferecem atualmente.

44

4.1.1 Fontes de idias mais utilizadas

A grande maioria dos desenvolvimentos realizados pela Fitesa tem origem no


mercado, e chegam a ela atravs da solicitao de clientes ou tendncias e oportunidades
observadas pelos gerentes comerciais em viagens ao exterior. Estas idias esto comumente
relacionadas possibilidade de substituio de algum outro material, por meio do
desenvolvimento de uma nova aplicao, ou ao interesse do cliente em poder contar com um
segundo (ou terceiro) fornecedor de notecidos para lhe atender. Por isso, os entrevistados
percebem tambm os concorrentes, ou benchmark, como uma importante fonte de idias, e
a relacionam diretamente com as solicitaes recebidas de clientes. Apesar de esta prtica ser
coerente com o conceito de orientao de marketing apresentado no captulo 2, que diz que as
necessidades e os desejos dos clientes so os pontos de partida para se comear a procurar
idias (KOTLER, 2000), o foco em estratgias de desenvolvimento ou penetrao de mercado
gera preocupao com o surgimento de novos produtos que venham a substituir o prprio
notecido no futuro, como mostra o seguinte trecho, extrado de uma entrevista: Talvez a
gente consiga atender outras aplicaes com notecido. Amanh, outro material pode ser o
substituto. Por isso, preciso pensar em outras coisas.
Fornecedores foi um item bastante citado no que se trata da soluo de problemas
pontuais, mas no como uma fonte explorada de forma sistemtica. De fato, observou-se que
a Fitesa no procura seus fornecedores da mesma forma que abordada por seus clientes, ou
seja, solicitando melhorias nos produtos.
Os entrevistados citaram tambm, em menor importncia, outras origens como
publicaes tcnicas e feiras do setor.
No quadro abaixo, apresenta-se um resumo destas constataes.
Elemento observado
Principais fontes de idias utilizadas atualmente
Canais utilizados para a captao de idias

Respostas mais citadas


 Necessidades do mercado
 Solicitaes de clientes
 Visitas a clientes
 Fornecedores
 Concorrentes/ Benchmark
 Publicaes tcnicas/ Pesquisa na
internet
 Feiras do setor

Quadro 7 Principais fontes e canais de captao de idias


Fonte: Elaborado pela autora

45

Outros departamentos da empresa, como o de compras, no so percebidos como


fontes de idias, apesar de ser a rea com o maior contato com os fornecedores e, atravs
deles, atuarem no desenvolvimento de contratipos (teste de matrias-primas produzidas por
outros fabricantes) para a reduo de custos.
Os colaboradores no nvel da operao participam de melhorias dos processos,
principalmente no que se refere s atividades em que enfrentam dificuldades ou aquelas no
gostam de realizar. Salienta-se aqui a ausncia de um canal formal ou incentivo para a
gerao de idias, e o fato de que esta atividade est concentrada no departamento comercial,
entre os analistas de desenvolvimento. O fluxo de desenvolvimento de produtos, segundo os
relatos, de fora para dentro, ou seja, adota-se uma estratgia reativa, onde a motivao
nasce sempre de uma demanda latente do mercado. Por isso, as metas dos setores no esto
alinhadas com o propsito de desenvolver novos produtos e, como conseqncia, o
desenvolvimento de produtos no percebido como uma diretriz estratgica da organizao.
Outras crticas a este modelo incluem os fatos de os setores mais distantes da produo terem
pouco conhecimento sobre o produto e a aplicao, e as prticas de pesquisa e
desenvolvimento serem pouco inovadoras.
Contribuies do mundo acadmico mostraram-se mais significativas nos segmentos
de mercado agro negcio e construo civil, ambos da unidade de durveis, que lidam
com produtos de natureza tcnica. Para a construo civil, especialmente, a universidade
possui credibilidade para validar os produtos desenvolvidos.
Entre as fontes de idias de novos produtos citadas pelos autores referenciados no
captulo 2, percebe-se que o relacionamento com fornecedores e a integrao de outras
pessoas no processo de gerao de idias so as menos trabalhadas atualmente, em todas as
unidades de negcios. Hutt e Speh (2002) listam trs obstculos interfuncionais para o
desenvolvimento de novos produtos que so comuns em indstrias. O primeiro deles so as
barreiras de interpretao, relativos ao entendimento que cada departamento a respeito da
inovao de produto. As barreiras de comunicao dizem respeito a maneira como os
membros de cada departamento interpretam, entendem e respondem a uma informao, e as
barreiras de domnio referem-se a disputas por recursos, informaes e apoio.
Os resultados relatados esto parcialmente alinhados com as concluses de Muller
(2005), na medida em que:
a) Os usurios finais so uma das principais fontes de idias exploradas;
b) O esforo na busca de informaes com fornecedores pequeno;

46

c) A atividade de coleta de informaes est concentrada em alguns indivduos,


reunidos em departamentos especficos da organizao.
O maior fator limitante citado durante as entrevistas foi o tempo. Em ltima instncia,
podemos consider-lo parte da questo direcionamento estratgico, uma vez que as
prioridades so determinadas com base nos objetivos estabelecidos.

4.1.2 Oportunidades

Na opinio da maioria dos entrevistados, a Fitesa j tem acesso s principais fontes de


idias (dados primrios, necessidades dos clientes, relacionamento com fornecedores e
benchmark) e o conhecimento tcnico relevante para o desenvolvimento de produtos, mas
necessrio desenvolver uma forma mais eficiente de utiliz-las, ou seja, adotar mtodos que
promovam a sua sistematizao. Eles acreditam que isso no feito atualmente
principalmente pelas caractersticas da cultura da empresa e pela falta de foco no processo de
gerao de idias. O comentrio a seguir reflete esta percepo:
Hoje falta mais criatividade que tcnica, imaginao do que se poderia explorar.
Mais comportamento investigativo que know-how tcnico, que pode ser buscado
com fornecedores, universidades e parceiros. Se no tiver este olhar investigativo e
essa vontade de trazer coisas diferentes, o tcnico vai te ajudar s a fazer tudo igual.

4.1.3 Outras consideraes

A Fitesa est atualmente em uma fase de amadurecimento, caracterizada por uma srie
de transies, desde a sucesso da presidncia da holding (Petropar), que marcou a
profissionalizao da sua gesto, at mudanas na estrutura organizacional da prpria
empresa, incluindo a contratao de novos diretores e gerentes, a reestruturao dos
mercados, e as melhorias de processo, implementadas atravs de projetos conduzidos
simultaneamente entre as diversas reas da empresa.
Observou-se tambm que alguns comentrios, ao contrrio dos apresentados at o
momento, no coincidem entre os representantes da mesma unidade de negcios, mas sim

47

entre os integrantes de um mesmo departamento. Faz-se explcita a necessidade da rea


tcnica e operao, representados pela engenharia de processo, de adquirir uma maior
compreenso sobre a aplicao dos produtos, junto aos clientes (observando seu processo
produtivo) ou atravs do acesso a fontes de informaes como publicaes tcnicas, etc. Na
superviso comercial, que no est alocada na fbrica, existe a impresso de que o fluxo de
informaes entre os departamentos envolvidos no processo de desenvolvimento de produto
falho, e que isso prejudica a agilidade e qualidade dos resultados obtidos. A respeito da
velocidade de resposta, Hutt e Speh (2002) afirmam:
O desenvolvimento de produto em ritmo acelerado pode ser uma fonte importante de
vantagem competitiva para uma empresa. A rapidez vem da adaptao do processo tarefa de
desenvolvimento de novo produto em questo.

4.2 SEGUNDA ETAPA

A anlise dos dados coletados durante a segunda etapa deste trabalho foi orientada
observao e categorizao dos segmentos de mercado atendidos por cada unidade de
negcios em relao aos seguintes aspectos:
a) Impacto de inovaes ou melhorias sobre a utilizao do produto: o grau em que,
na opinio do cliente da Fitesa, inovaes ou melhorias no notecido podem ajudlo a criar e manter uma vantagem competitiva. Categorizado, comparativamente,
em direto ou indireto;
b) Percepo (conscincia) do consumidor sobre melhorias/inovaes no notecido: a
capacidade do consumidor final perceber e valorizar o resultado, no produto final,
de melhorias ou inovaes no notecido, e de relacion-lo a modificaes na
matria-prima. Dividido, tambm comparativamente, em alto ou baixo;
c) Demanda do mercado por melhorias e inovaes no notecido: a abertura, na
opinio do cliente da Fitesa, dos mercados nos quais compete a melhorias e
inovaes. Identificada tambm pela pro atividade do cliente do entrevistado em
sugerir e solicitar modificaes nos produtos que consome. Categorizada em alta
ou baixa.

48

Na unidade de negcios de descartveis, foram entrevistados clientes dos segmentos


de filtrao e descartveis mdicos.
O notecido a principal matria-prima para o segmento de descartveis mdicos, que
produz embalagens para esterilizao, aventais e campos cirrgicos utilizados em hospitais.
Por isso, o impacto de inovaes e melhorias sobre a utilizao do produto direto, e o
consumidor final tem um alto grau de conscincia sobre estas modificaes, principalmente
pela necessidade de se atender especificaes tcnicas rigorosas (como a barreira bacteriana,
por exemplo) que, geralmente, esto relacionadas a propriedades do notecido, e no
resultantes de um beneficiamento. Apesar de a demanda por melhorias e inovaes ser
considerada alta, este mercado - em virtude da natureza do seu trabalho -, tem um enorme
receio em testar novos produtos, e por isso est vinculado ao estabelecimento de uma relao
de confiana e credibilidade entre o fornecedor e o consumidor final.
A aplicao das tecnologias de notecido utilizadas pela Fitesa no mercado de filtrao
est em fase de desenvolvimento, e por isso existem muitas melhorias e inovaes latentes
que podem ajudar o cliente a conquistar ou ampliar sua participao de mercado. A sua
percepo, no entanto, de que o consumidor final leigo em relao composio do
produto, ou seja, tem um baixo grau de conscincia sobre a relao dos atributos valorizados
com melhorias ou inovaes no notecido. Na prtica, a demanda do consumidor por
modificaes pequena, apesar de o mercado ser aberto para a introduo e verificao de
benefcios.
A unidade de negcios de descartveis higinicos atende grandes fabricantes de
fraldas e lenos umedecidos e distribuidores.
Os fabricantes de fraldas descartveis atendem o mercado com produtos infantis e
geritricos. Para eles, o notecido um verdadeiro rtulo da fralda, pois entra em contato
diretamente com a pele do usurio. Por isso, melhorias constantes so fundamentais, apesar de
o consumidor final no relaciona-las necessariamente matria-prima, por falta de
conhecimento. Alm disso, este um mercado que responde bem a esforos em propaganda, e
portanto a inovao considerada uma oportunidade de desenvolver um diferencial
competitivo. No entanto, este retorno no se mantm constante, e por isso preciso estar
atento ao impacto destas modificaes no custo do produto.
Os distribuidores de notecido para aplicao em higiene atendem pequenas fbricas
de fraldas descartveis e lenos umedecidos, que competem essencialmente por preo. Como
o valor agregado por inovaes e melhorias no notecido nem sempre consegue ser repassado

49

ao consumidor final, o seu impacto sobre a criao e manuteno de uma vantagem


competitiva indireto ou pequeno, comparativamente a outros mercados. Alm disso, o
consumidor final tem pouco ou nenhum conhecimento sobre a qualidade da matria-prima
utilizada. A demanda por inovaes e melhorias, portanto, tambm se concentra acerca da
questo preo.
Os segmentos observados na unidade de durveis foram colchoaria/decorao,
construo civil e distribuidores.
O mercado de colchoaria e decorao utiliza o notecido como matria-prima de baixo
custo para pequenas aplicaes e substituies, geralmente ligadas ao revestimento e proteo
de componentes do produto final e, por isso, muitas vezes no chega a ser percebida pelo
usurio. Como o notecido considerado uma matria-prima secundria, o impacto de
inovaes e melhorias sobre o produto final considerado indireto, e grau de conscincia do
consumidor final a respeito dessas modificaes, assim como a demanda por melhorias e
inovaes no notecido, baixo.
Os produtos do mercado de construo civil so as fibras de polipropileno, utilizadas
principalmente para o controle da retrao do concreto em obras civis. Este um mercado
bastante tcnico, e por isso o impacto de inovaes, assim como a percepo do cliente a
respeito destas melhorias, so direto e alta, respectivamente. A Fitesa atua com uma linha de
produtos reduzida que atende satisfatoriamente as necessidades dos clientes, e por isso a
demanda por inovaes baixa, apesar de existir abertura para o teste de novas ofertas.
Os distribuidores de notecido da unidade de durveis atendem basicamente o
comrcio, com materiais beneficiados, ou seja, em larguras, estampas e dimetros de bobinas
variados. O maior limitante a implementao de inovaes o preo, apesar de existir
aceitao e interesse em produtos novos. Por fim, o impacto considerado direto e o grau de
conscincia, alto, uma vez que o notecido utilizado por si s para as aplicaes deste
segmento.
O quadro 8 mostra uma comparao entre os trs aspectos observados em cada
unidade de negcios.
Foram levantadas tambm, em cada entrevista, as suas principais necessidades
imediatas, no que se refere melhorias por parte da Fitesa. Estes dados foram compilados em
uma tabela e entregues empresa separadamente deste relatrio.

50

UN
DE
DE
DH
DH
DU
DU
DU

Segmento de mercado
Descartveis Mdicos
Filtrao
Fraldas
Distribuio
Colchoaria/decorao
Construo civil
Distribuio

Impacto
Direto
Direto
Direto
Indireto
Indireto
Direto
Direto

Percepo
Alto
Baixo
Baixo
Baixo
Baixo
Alto
Alto

Demanda
Alta
Baixa
Alta
Baixa
Baixa
Baixa
Alta

Quadro 8 Impacto, percepo e demanda por inovao


Fonte: Elaborado pela autora

4.3 TERCEIRA ETAPA

A Braskem S.A. uma indstria petroqumica integrada, ou seja, que combina


operaes da primeira e da segunda gerao da cadeira produtiva do plstico. A Sociedade
Annima, que foi constituda em 2002 pelo investimento dos grupos Odebrecht e Mariani,
conta atualmente com 14 fbricas no Brasil, e sua receita bruta anual, de acordo com os dados
divulgados no relatrio de 2005, superior a 15 milhes de reais. O mesmo relatrio afirma
que a inovao tecnolgica prioridade estratgica para a empresa, que possui trs centros de
tecnologia e inovao, responsveis pelo desenvolvimento de produtos, processos, aplicaes
e mercados. Eles esto localizados em Triunfo (RS), Camaari (SP) e So Paulo (SP). O
investimento anual divulgado em pesquisa de 50 milhes de reais.
A companhia hoje a nica fornecedora de matria-prima (polipropileno) da Fitesa,
que a indicou como referncia para este estudo, como reconhecimento ao seu programa de
inovao.
O programa de inovao Braskem (PIB) um sistema de gesto que visa combinar a
criatividade e a disciplina, tornando a inovao um processo sustentvel que resulte em um
impacto financeiro positivo, ou seja, que contribua para o incremento da receita da empresa.
Alm disso, a inovao est vinculada a criao de valor para funcionrios, fornecedores e
parceiros, como mostra a figura 8.

51

Figura 8 Vantagens da inovao


Fonte: Braskem, 2006

Este sistema visto como uma engrenagem, que interage com clientes e fornecedores
chave com o objetivo de implantar projetos inovadores de desenvolvimento de produto, novos
mercados, aplicaes, servios e reduo de custos. Esta ampliada de inovao
esquematizada na figura 9.

Figura 9 Acepes de inovao


Fonte: Braskem, 2006

A estrutura do processo de gesto dividida em uma etapa de gesto de idias e uma


etapa de gerenciamento de projetos, apresentados na figura 10.

52

Figura 10 Acepes de inovao


Fonte: Braskem, 2006

A gesto de idias corresponde identificao de ameaas, oportunidades e novas


tecnologias, a transformao destes fragmentos de idia em um conceito robusto, e a
avaliao da sua viabilidade, acertividade e adequao com o direcionamento estratgico da
empresa. A adequao diz respeito ao alinhamento estratgico - relao com segmentos de
mercado considerados chave -, o desenvolvimento de competncias que sejam diferenciadoras
em comparao concorrncia e a sinergia com os negcios da empresa. A atratividade mede
a real necessidade do mercado pelo resultado proposto medida em que ele atende uma falha
de performance, uma melhoria incremental ou demanda investimentos em desenvolvimento
de mercado -, o tamanho do mercado (volume), seu estgio de crescimento e intensidade
competitiva. Acertividade, por fim, o grau de confiana no sucesso da soluo pr
identificada. Outros fatores como compromissos ou contratos com clientes ou fornecedores,
prazo de implantao, atendimento de requisitos legais e disponibilidade de recursos tambm
so levados em considerao.
Os objetivos da fase de gesto de idias so:
a) Garantir a captura de idias de alto valor;
b) Agrupar e refinar idias existentes, transformando-as em conceitos acionveis;
c) Assegurar que idias interessantes no so desprezadas devido a sua natureza
radical;

53

d) Caracterizar e priorizar conceitos;


e) Garantir prazos para a reduo do nvel de incerteza.
A etapa de gesto de projetos compreende ao fluxo e registro das informaes
coletadas e analisadas ao longo de diversas etapas de avaliao do projeto, vinculadas
deciso de seguir com o desenvolvimento ou interrompe-lo. Os objetivos desta fase so:
a) Reduo do time to market, visando antecipao de receitas e lanamento no
mercado antes de concorrentes;
b) Gesto de risco, garantindo a atratividade e viabilidade ao longo do projeto;
c) Garantia da captura de valor, atravs do atendimento dos requisitos do cliente,
domnio de custos de desenvolvimento e produo e definio clara da relao
comercial com os clientes alvo.
A inovao faz parte da estratgia organizacional da Braskem, e por isso ela se
organizou, realizando inclusive adaptaes em sua estrutura organizacional. O sistema de
gesto de idias foi concebido para alimentar o gerenciamento de projetos com o maior
nmero de conceitos possvel, aumentando a acertividade do processo. A gesto de projetos,
por sua vez, garante um tratamento adequado para as informaes, promovendo uma gesto
de recursos mais eficiente atravs do estabelecimento de objetivos claros, planejamento,
integrao entre as reas, flexibilidade, transparncia e velocidade. Estes dois sistemas so
unificados atravs de uma gesto estratgica de portflio, que avalia a estratgia (fazer a coisa
certa) e eficincia (fazer certo) das atividades.
importante destacar as principais barreiras e os facilitadores apontados pela empresa
para a implementao das prticas deste modelo de gesto. Como barreiras, foram citados:
a) A competio de recursos para implantao e com atividades de rotina das pessoas
envolvidas, uma vez que as equipes de desenvolvimento so multifuncionais;
b) Mudana

de

cultura

na

conduo

da

inovao

(planejamento,

times

multifuncionais, sistemticas definidas), trazendo desorganizao temporria na


transio de prticas.
Os facilitadores so:
a) Suporte da alta administrao;
b) O apoio de uma consultoria especializada para a definio das melhores prticas
ajustadas a realidade de cada unidade de negcios e o suporte de planejamento,
preparao de material, cobrana de pendncias, etc.;

54

c) Time dedicado de implantao (de preferncia, ao composto do time definitivo de


inovao mais recursos adicionais de todas as reas envolvidas).

55

5 CONCLUSES, PROPOSTAS E SUGESTES

As concluses, propostas e sugestes que seguem so apresentadas como formas de


aperfeioar as prticas identificadas durante a primeira etapa deste trabalho, tm origem na
reviso da literatura, apresentada no captulo segundo, e nas boas prticas observadas no
benchmark indicado pela Fitesa, e so corroboradas pelas as informaes sobre o mercado,
coletadas durante a segunda etapa de pesquisa.
Com base nas informaes coletas, entende-se que, na opinio dos colaboradores
envolvidos com desenvolvimento de produtos, o desempenho da Fitesa em gerao de idias
est delimitado por dois elementos principais, sejam eles:
a) O direcionamento estratgico, estabelecido pelas lideranas organizacionais, que
define as prioridades de cada departamento;
b) O fomento de uma cultura investigativa e criativa, que estimule o fluxo de
informaes entre as reas e a aprendizagem sobre o produto.

5.1 DIRECIONAMENTO ESTRATGICO

O direcionamento estratgico refere-se s expectativas da empresa quanto aos


resultados advindos da inovao. Apesar de no ser o foco deste estudo, acredita-se que
somente o incentivo oficial ao desenvolvimento de produtos pode oferecer a base necessria
ao aperfeioamento das prticas de gerao de idias da empresa.
O direcionamento estratgico se d atravs de:
a) Formalizao da identidade (viso e misso) da rea de desenvolvimento de
produto;
b) Definio das estratgias de desenvolvimento de produto e padres de
diversificao que se pretende buscar;
c) Incluso de metas no plano estratgico;
d) Desdobramento das metas do plano estratgico para os planos individuais;

56

e) Divulgao e acompanhamento dos indicadores, assim como elaborao de planos


de contingncia.
Podemos citar os seguintes benefcios, provenientes do conhecimento ou definio das
estratgias bsicas da organizao, conforme referencial terico citado no captulo 2 (ACAR,
1997, apud DE TONI, 1998, p. 21):
a) Otimizao dos recursos da corporao;
b) Sinergia entre as diversas partes da organizao;
c) Coordenao horizontal e vertical;
d) Motivao;
e) Possibilidade de avaliaes mais seguras de pessoas e programas;
f) Reduo de desvios de ateno para falsas oportunidades;
g) Eficcia na procura, avaliao, desenvolvimento e marketing de novas idias.
Deve-se ressaltar que esta orientao essencial tambm (se no principalmente) para
as reas em que no h interesse estratgico de investimento.

5.2 FOMENTO CULTURA INVESTIGATIVA

O fomento da cultura investigativa est relacionado valorizao e ao estimulo de um


postura pro - ativa dos colaboradores da Fitesa na gerao de idias para novos produtos. Para
isso, necessrio primeiramente criar e implementar, tornando pblico, um posicionamento
para a rea de desenvolvimento de produto que reflita as expectativas da empresa quanto aos
seus resultados, assim como as suas prioridades, em cada unidade de negcios. Este
posicionamento, mencionado na seo anterior, deve incluir, inclusive, a percepo da
empresa sobre inovao. Para De Toni (1998), por exemplo, ser inovador no significa apenas
lanar um novo e diferente produto, com tecnologia altamente desenvolvida, mas tambm
significa a busca pelo aprimoramento constante em seus produtos existentes, descobrir novos
materiais, novos mtodos de manufatura, novas formas de distribuio, etc.
Relatos dos entrevistados neste trabalho indicam que existem oportunidades de
melhorias nas atividades de gerao de idias realizadas atualmente. Uma vez estabelecidas as
prioridades de cada unidade de negcios, necessrio promover a integrao entre as reas de
desenvolvimento de produtos e engenharia de aplicao, em busca de uma viso comum. Esta

57

integrao deve ser baseada em uma forte orientao para o mercado, construda atravs de
um profundo entendimento das necessidades do cliente. Como resultado, espera-se fortalecer,
no curto prazo, o processo de desenvolvimento de produtos, tornando efetiva uma relao que
j est prevista nas descries de cargo dos colaboradores de ambos departamentos. Para isso,
sugerem-se as seguintes aes:
a) Contratao de metas: a contratao de metas de desenvolvimento de produtos dos
analistas de desenvolvimento e engenheiros de aplicao devem estar alinhadas,
por unidade de negcios. Para garantir isso, devem ser estabelecidas em conjunto,
ou ajustadas posteriormente. Alm disso, recomendvel estabelecer indicadores
relacionados aos resultados dos projetos (validao do cliente/mercado);
b) Orientao para o mercado: para estarem mais sensveis s necessidades dos
clientes, e aumentar o grau de acerto nos desenvolvimentos, analistas de
desenvolvimento e engenheiros de processo devem conhecer detalhadamente os
produtos e suas aplicaes. Na medida do possvel, importante tambm conhecer
o processo produtivo do cliente da Fitesa, assim como as expectativas do
consumidor final;
c) Mapeamento da rede de relacionamentos: identificar os principais atores externos a
empresa (concorrentes, fornecedores, empresas afins, etc.), conhecer suas
configuraes atuais (produtos, projetos e redes de relacionamentos) e desenvolver
propostas de parceria que os envolvam no processo de gerao de idias;
d) Reciclagem: para manterem-se atualizados, importante que analistas de
desenvolvimento e engenheiros de processo tenham acesso a publicaes tcnicas
e informaes do mercado que atendem, assim como participao de palestras e
treinamentos sobre temas pertinentes.
e) Benckmarking interno: atravs do acompanhamento dos resultados dos
desenvolvimentos, identificar e promover casos de sucesso.
Assim como possvel, atravs de atividades simples, promover a integrao das
equipes de desenvolvimento de cada unidade de negcios, recomendvel tambm incentivar
a comunicao dentro de um mesmo departamento. O compartilhamento de experincias entre
os engenheiros de processo, assim como entre os analistas de aplicao, estimula a troca de
informaes, cria uma rede de apoio entre indivduos com objetivos e metas semelhantes, ou
da mesma natureza, e constri uma conscincia geral sobre as principais foras e fraquezas de
cada unidade de negcios. No curto prazo, possvel identificar e disseminar as melhores

58

prticas e formar colaboradores mais atentos aos interesses da empresa como um todo. So
sugeridas, portanto:
a) Benchmarking interno: atravs do acompanhamento de metas, identificar e
compartilhar casos de sucesso e, na medida do possvel, criar procedimentos
baseados neles;
b) Reciclagem: as principais tendncias e novidades podem ser compartilhadas entre
todas as equipes de desenvolvimento atravs de reunies peridicas, no formato de
debates ou painis. Este tipo de iniciativa importante para a quebra de
paradigmas relacionados separao das unidades de negcios.
Por fim, para estender as atividades de gerao de idias para toda a empresa, alm de
aplicar na escala adequada as recomendaes anteriores, necessrio criar canais de
comunicao e procedimentos que garantam um retorno adequado para cada sugesto
oferecida. Deve-se avaliar o papel da rea de recursos humanos e das lideranas neste
processo e espera-se, no longo prazo, um aumento no nmero de idias avaliadas pela rea de
desenvolvimento de produtos e no comprometimento dos funcionrios com o resultado final
do seu trabalho, ou seja, a satisfao do cliente.

5.3 IMPORTNCIA E LIMITAES DO ESTUDO

Acredita-se que a realizao deste projeto foi de grande importncia para o autor, que
teve a oportunidade de investigar um tema recente, e que vem se difundindo rapidamente no
meio empresarial, alm de aumentar o seu conhecimento sobre a empresa e prticas de gesto
em geral. Da mesma forma, espera-se ter contribudo com a empresa no sentido de colocar o
tema em pauta, especialmente no momento de expanso pelo qual est passando, e
complementar os estudos que j se encaminhavam na rea, relacionados ao gerenciamento de
projetos de desenvolvimento de produtos.
Deve-se citar, como limitao deste estudo, a impossibilidade de se generalizar os
resultados desta pesquisa, ou trat-los como um estudo de caso, uma vez que o mtodo
aplicado foi desenvolvido com o propsito de coletar informaes preliminares sobre o tema.

59

importante destacar tambm que o benchmark utilizado na terceira etapa foi


escolhido entre os parceiros da prpria empresa, no tendo sido pesquisadas outras
referncias.
Como continuidade ao trabalho aqui iniciado, sugere-se a elaborao de um plano de
implementao das aes sugeridas e, posteriormente, o desenvolvimento de ferramentas de
seleo de idias, com a funo de unir este conjunto de aes ao processo de
desenvolvimento de produtos em vigor.
Por fim, chama-se a ateno para a disseminao da inteligncia de mercado, outro
elemento do construto inovao. Segundo Muller (2205, p. 144):
A inovao tende a ser mais bem-sucedida, isto , a gerar maior performance da
empresa, quando for antecedida pela disseminao de inteligncia de mercado e
sucedida pela resposta a essa inteligncia.

60

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63

ANEXO A ROTEIRO DE ENTREVISTA DA PRIMEIRA ETAPA DE PESQUISA

a) Qual a origem da maior parte das idias para novos produtos na sua UN?
b) Como so obtidas estas idias?
c) Existem outras fontes de idias que poderiam ser utilizadas pela sua UN? Quais?
d) Por que estas outras fontes no so utilizadas atualmente?
e) Na sua UN, costuma-se coletar informaes sobre o mercado com clientes,
fornecedores e colaboradores?
f) Na sua UN, costuma-se coletar informaes sobre o mercado com empresas
especializadas, universidades e organizaes/associaes do setor?
g) Como voc percebe a participao de outras reas na gerao de idias para o
desenvolvimento de produtos?
h) As informaes de que a sua UN dispe atualmente so suficientes para que se
aproveite o potencial de mercado no desenvolvimento de produtos?
i) A sua UN tem capacidade de atender demanda por novos desenvolvimentos?
Existem idias que no se transformaram em desenvolvimentos devido falta de
tempo, ou a outras restries?
j) As informaes de que a sua UN dispe atualmente so suficientes para que se
atinjam os resultados desejados em desenvolvimento de produtos?
k) O desenvolvimento de produtos faz parte do planejamento estratgico da sua UN?
l) Na sua UN, ou em suas metas individuais, existem indicadores relacionados ao
desenvolvimento de produtos?

64

ANEXO B ROTEIRO DE ENTREVISTA DA SEGUNDA ETAPA DE PESQUISA

a) Em sua opinio, qual o impacto de inovaes/melhorias no notecido em seu


produto final?
b) Em sua opinio, como o consumidor final percebe inovaes/melhorias no
notecido?
c) Qual a demanda por inovaes/melhorias nos mercados em que voc compete?
d) Em sua opinio, qual o papel do fornecedor no desenvolvimento de novos
produtos/ melhorias nos produtos atuais?
e) No que se refere a compra e utilizao de notecidos, quais os principais aspectos
do seu processo produtivo que poderiam ser melhorados?