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UNIVERSIDADE FEDERAL DO PARAN

PROPOSTA DE UM ROTEIRO PARA DESENVOLVIMENTO DO


PLANO DO EMPREENDIMENTO DE FORMA INTEGRADA EM
EMPRESAS DE CONSTRUO CIVIL

CURITIBA

urea Araujo Bruel

aabruel@yahoo.com.br

2003

urea Araujo Bruel

aabruel@yahoo.com.br

UREA ARAUJO BRUEL

PROPOSTA DE UM ROTEIRO PARA DESENVOLVIMENTO DO


PLANO DO EMPREENDIMENTO DE FORMA INTEGRADA EM
EMPRESAS DE CONSTRUO CIVIL
Dissertao apresentada como requisito
parcial obteno do grau de Mestre, pelo
Curso de Ps-Graduao em Construo
Civil, Setor de Tecnologia, Universidade
Federal do Paran.
Orientador: PhD Prof. Silvio Aurlio de
Castro Wille.

CURITIBA

urea Araujo Bruel

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2003

SUMRIO
LISTA DE ABREVIATURAS .................................................................................................9
LISTA DE FIGURAS ............................................................................................................ 10
LISTA DE QUADROS.......................................................................................................... 12
1 INTRODUO ...................................................................................................................1
1.1 JUSTIFICATIVA ..............................................................................................................1
1.2 PROBLEMA DE PESQUISA.........................................................................................2
1.3 OBJETIVO E HIPTESE ..............................................................................................3
1.3.1 OBJETIVO.....................................................................................................................3
1.3.2 OBJETIVOS SECUNDRIOS ...................................................................................3
1.3.3 HIPTESE PRINCIPAL..............................................................................................3
1.3.4 HIPTESES SECUNDRIAS ...................................................................................3
1.4 LIMITAES ...................................................................................................................4
2 GERENCIAMENTO DE EMPREENDIMENTOS ..........................................................4
2.1 AS ESCOLAS DE GERENCIAMENTO .......................................................................6
2.2 O PMBOK UM GUIA PARA GERENCIAMENTO DE EMPREENDIMENTOS E
O PMI

................................................................................................................................8

2.3 AS FASES DO EMPREENDIMENTO ...................................................................... 12


2.4 OS ENVOLVIDOS NO EMPREENDIMENTO......................................................... 15
2.5 ESTRUTURA ORGANIZACIONAL ........................................................................... 16
2.5.1 ESTRUTURAS FORMAIS E AS DIVISES DE TRABALHO ........................... 17
2.5.2 A

INFLUNCIA

DA

ESTRUTURA

DA

ORGANIZAO

NOS

EMPREENDIMENTOS ........................................................................................................ 19
2.6 OS FATORES CRTICOS DE SUCESSO DO EMPREENDIMENTO - FCS..... 22
2.7 NVEL

DE

MATURIDADE

EM

GERENCIAMENTO

DE

EMPREENDIMENTOS........................................................................................................ 26
3 A GERNCIA DA INTEGRAO DOS EMPREENDIMENTOS............................ 32
3.1 O DESENVOLVIMENTO DO PLANO DO EMPREENDIMENTO ........................ 34

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3.1.1 AS

ENTRADAS

PARA

DESENVOLVIMENTO

DO

PLANO

DO

EMPREENDIMENTO ........................................................................................................... 35
3.1.2 AS FERRAMENTAS E TCNICAS PARA O DESENVOLVIMENTO DO
PLANO DO EMPREENDIMENTO ..................................................................................... 36
3.1.3 A FERRAMENTA REUNIO................................................................................... 37
3.1.4 AS

SADAS

DO

DESENVOLVIMENTO

DO

PLANO

DO

EMPREENDIMENTO... ........................................................................................................ 45
3.1.5 AS ETAPAS DO PLANEJAMENTO....................................................................... 52
3.2 O QUE CONTROLE? .............................................................................................. 57
3.3 PADRONIZAO DO CONTROLE .......................................................................... 60
3.4 O CONTROLE INTEGRADO DE MUDANAS ...................................................... 63
3.4.1 A GESTO E O CONTROLE DA CONFIGURAO......................................... 65
3.4.2 AS ETAPAS DO CONTROLE INTEGRADO DE MUDANAS ......................... 68
3.4.3 AVALIAO DE IMPACTO DE MUDANAS...................................................... 73
3.4.4 REIVINDICAES

NA

CONSTRUO

CIVIL

REFERENTES

MUDANAS .......................................................................................................................... 74
3.4.5 O PROCESSO DO CONTROLE INTEGRADO DE MUDANAS SEGUNDO O
PMI

79

4 METODOLOGIA DA PESQUISA ................................................................................ 83


4.1 AS ETAPAS DA REALIZAO DA PESQUISA..................................................... 84
4.2 A PREPARAO PARA A CONDUO DO ESTUDO DE CASO..................... 88
4.2.1 UMA VISO GERAL DO PLANO DO ESTUDO DE CASO............................... 88
4.2.2 QUESTES GERAIS DO ESTUDO ...................................................................... 88
4.2.3 AS POTENCIAIS FONTES DE INFORMAO .................................................. 88
4.2.4 UM GUIA PARA O RELATRIO ............................................................................ 89
4.3 A CONDUO DO ESTUDO DE CASO................................................................. 89
4.3.1 DOCUMENTAO................................................................................................... 90
4.3.2 DADOS ARQUIVADOS ........................................................................................... 90
4.3.3 ENTREVISTAS.......................................................................................................... 90
4.3.4 OBSERVAO DIRETA.......................................................................................... 91
4.4 A ANLISE DAS EVIDNCIAS NO ESTUDO DE CASO..................................... 92

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4.5 CRITRIOS PARA A AVALIAO DA QUALIDADE DO PLANO DA


PESQUISA ............................................................................................................................. 96
5 ANLISE DOS ESTUDOS DE CASO........................................................................ 98
5.1 ANLISE DOS RESULTADOS DO ESTUDO DE CASO 1 .................................. 98
5.1.1 CARACTERSTICAS GERAIS DA EMPRESA ESTUDO DE CASO 1 ............ 98
5.1.2 ESTRUTURA ORGANIZACIONAL DA EMPRESA............................................. 98
5.1.3 ENVOLVIDOS E SUAS RESPONSABILIDADES .............................................102
5.1.4 ETAPAS DE DESENVOLVIMENTO DO PLANO DO EMPREENDIMENTO E
DO CONTROLE DE MUDANAS ...................................................................................103
5.1.5 ETAPAS DO CONTROLE DE MUDANAS DO ESCOPO.............................105
5.1.6 VISO GERAL DO PROCESSO DO DESENVOLVIMENTO DO PLANO DE
EMPREENDIMENTO .........................................................................................................106
5.1.7 LEVANTAMENTO DOS PONTOS FORTES E FRACOS E POSSVEIS
MELHORIAS........................................................................................................................110
5.1.8 PONTOS DE NECESSIDADE DE MELHORIA .................................................118
5.1.9 NVEL

DE

MATURIDADE

EM

GERENCIAMENTO

DE

EMPREENDIMENTOS.. ....................................................................................................121
5.2 ANLISE DOS RESULTADOS DO ESTUDO DE CASO 2 ................................122
5.2.1 CARACTERSTICAS GERAIS DA EMPRESA ESTUDO DE CASO 2 ..........122
5.2.2 ESTRUTURA ORGANIZACIONAL ......................................................................123
5.2.3 ENVOLVIDOS E SUAS RESPONSABILIDADES .............................................127
5.2.4 ETAPAS DE DESENVOLVIMENTO DO PLANO DO EMPREENDIMENTO E
DO CONTROLE DE ALTERAES ...............................................................................128
5.2.5 LEVANTAMENTO DOS PONTOS FORTES E FRACOS E POSSVEIS
MELHORIAS........................................................................................................................137
5.2.6 PONTOS DE NECESSIDADE DE MELHORIA .................................................145
5.2.7 NVEL

DE

MATURIDADE

EM

GERENCIAMENTO

DE

EMPREENDIMENTOS.. ....................................................................................................150
5.3 ANLISE DOS RESULTADOS DO ESTUDO DE CASO 3 ................................151
5.3.1 CARACTERSTICAS GERAIS DA EMPRESA ESTUDO DE CASO 3 ..........151
5.3.2 ESTRUTURA ORGANIZACIONAL DA EMPRESA...........................................151

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5.3.3 ENVOLVIDOS E SUAS RESPONSABILIDADES .............................................155


5.3.4 ETAPAS DE DESENVOLVIMENTO DO PLANO DO EMPREENDIMENTO E
CONTROLE DE MUDANAS ..........................................................................................157
5.3.5 LEVANTAMENTO DOS PONTOS FORTES E FRACOS E POSSVEIS
MELHORIAS........................................................................................................................168
5.3.6 PONTOS DE NECESSIDADE DE MELHORIA .................................................176
5.3.7 NVEL

DE

MATURIDADE

EMGERENCIAMENTO

DE

EMPREENDIMENTOS... ...................................................................................................179
5.4 CONCLUSES FINAIS SOBRE OS ESTUDOS DE CASO...............................180
6 PROPOSTA DE ROTEIRO PARA DESENVOLVIMENTO DO PLANO E PARA O
CONTROLE DE ALTERAES......................................................................................184
6.1 O MTODO DE CONCEPO DOS ROTEIROS ...............................................184
6.1.1 DO ROTEIRO DO PLANO DO EMPREENDIMENTO ......................................185
6.2 DESCRIO DA MONTAGEM DOS ROTEIROS ...............................................186
6.2.1 INTRODUO ........................................................................................................186
6.2.2 MONTAGEM DO ROTEIRO PARA DESENVOLVIMENTO DO PLANO DO
EMPREENDIMENTO EM EMPRESAS DE CONSTRUO CIVIL ...........................187
6.2.3 FORMULRIOS E MODELOS .............................................................................206
6.2.4 ESQUEMA DE MONTAGEM DO ROTEIRO......................................................207
6.3 ROTEIRO PARA DESENVOLVIMENTO DO PLANO DO EMPREENDIMENTO
EM EMPRESAS DE CONSTRUO CIVIL ...................................................................208
6.3.1 O QUE O PLANO DO EMPREENDIMENTO .................................................208
6.3.2 ETAPAS DO DESENVOLVIMENTO DO PLANO DO EMPREENDIMENTO209
6.3.3 PRODUTOS DO DESENVOLVIMENTO DO PLANO.......................................211
6.3.4 QUAIS COMPONENTES INCLUIR NO PLANO? .............................................242
6.3.5 FERRAMENTAS E TCNICAS ............................................................................244
7 CONCLUSO................................................................................................................251
7.1 VERIFICAO DA PROPOSTA INICIAL DA DISSERTAO..........................251
7.2 ESTUDOS DE CASO................................................................................................252
7.3 CONTRIBUIO DA DISSERTAO E TRABALHOS FUTUROS ..................253
REFERNCIAS...................................................................................................................255

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LISTA DE ABREVIATURAS

ABNT Associao Brasileira de Normas Tcnicas.


ART Anotao de Responsabilidade Tcnica.
BDI - Beneficio de Despesas Indiretas - ndice utilizado pelo construtor para ter a
remunerao pelo servio executado. (TAVARES, 2002)
CCB - Comit de Controle de Mudanas (Controle Change Board)
EAP Estrutura Analtica do empreendimento.
EVM Gerncia do Valor Agregado (Earn Value Management).
FCS Fatores Crticos de Sucesso
ISO Organizao Internacional para Normatizao (International Organization for
Standardization).
PBQP-H - Programa Brasileiro de Qualidade e Produtividade no Habitat
PCMAT - Programa de Condies e Meio Ambiente de Trabalho na Indstria da
Construo.
PMBOK - Guia de Conhecimento Gerenciamento de Empreendimentos (Project
Management Body of Knowledge)
PM-CMM - Project Management Capability Maturity Model
PMI Project Management Institute
PMMM - Project Management Maturity Model
PMO Escritrio de gerenciamento de empreendimentos (Project Management
Office)
PTO Plano Ttico de Obra
SGQ - Sistema de Gesto da Qualidade

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LISTA DE FIGURAS
FIGURA 1 - VISO DAS REAS DE CONHECIMENTO DO GERENCIAMENTO DE
EMPREENDIMENTOS.......................................................................................................9
FIGURA 2 -

LIGAES ENTRE OS CINCO PROCESSOS OU FASES DE UM

EMPREENDIMENTO .......................................................................................................13
FIGURA 3 - CICLO DE VIDA DE UM EMPREENDIMENTO DE CONSTRUO .................15
FIGURA 4 - FATORES CRTICOS DE SUCESSO GENRICOS ..........................................24
FIGURA 5 - EXEMPLO DE FATOR CRTICO DE SUCESSO ESPECFICO ........................25
FIGURA 6 - ALIMENTAO E RETROALIMENTAO ENTRE OS DIFERENTES NVEIS
DE MATURIDADE ............................................................................................................30
FIGURA 7 - PROCESSOS DA GERNCIA DA INTEGRAO .............................................33
FIGURA 8 - FASES DO PROCESSO DE DESENVOLVIMENTO DO EMPREENDIMENTO35
FIGURA 9 - REPRESENTAO GENRICA DAS CURVAS TEMPORAIS DE VALORES DA
GERNCIA DO VALOR AGREGADO .............................................................................44
FIGURA 10 - RELACIONAMENTO ENTRE OS PROCESSOS DE PLANEJAMENTO DO
EMPREENDIMENTO .......................................................................................................52
FIGURA 11 - MODELO DETALHADO DO PLANEJAMENTO...............................................55
FIGURA 12 - O CICLO PDCA (CICLO DE DEMING) .............................................................58
FIGURA 13 - RELAO ENTRE PROCESSOS DE CONTROLE .........................................60
FIGURA 14 - O CICLO DE CONTROLE DO EMPREENDIMENTO .......................................62
FIGURA 15 - PROTOCOLO DE MUDANAS NOS PROJETOS DO EMPREENDIMENTO 70
FIGURA 16 - O PROCESSO ESSENCIAL DO GERENCIAMENTO DE MUDANAS ..........72
FIGURA 17 - GRFICO DE AVALIAO DE IMPACTO DE MUDANA..............................73
FIGURA 18 - VISO GERAL DO PROCESSO DE CONTROLE DE MUDANAS DO PLANO
DO EMPREENDIMENTO.................................................................................................80
FIGURA 19 - ETAPAS DA ELABORAO DA PESQUISA ...................................................87
FIGURA 20 - ORGANOGRAMA GERAL DA EMPRESA ESTUDO DE CASO 1 PERCEBIDO
PELA AUTORA...............................................................................................................100
FIGURA 21 - ORGANOGRAMA MODELO DE OBRA DA EMPRESA ESTUDO DE CASO 1
........................................................................................................................................102
FIGURA

22-

MATRIZ

DE

IMPORTNCIA

VERSUS

DESEMPENHO

DO

DESENVOLVIMENTO DO PLANO E DO CONTROLE DE MUDANAS DA EMPRESA


ESTUDO DE CASO 1 ....................................................................................................118
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FIGURA 23- ORGANOGRAMA FORNECIDO PELA EMPRESA ESTUDO DE CASO 2....124


FIGURA 24 - ORGANOGRAMA DA DIRETORIA DE OBRAS PERCEBIDO PELA
PESQUISADORA...........................................................................................................126
FIGURA 25 - MACRO FLUXOGRAMA DE PLANEJAMENTO DO ESTUDO DE CASO 2..129
FIGURA 26 - FLUXOGRAMA DE CONTROLE DE MUDANAS DA EMPRESA ESTUDO
DE CASO 2.....................................................................................................................131
FIGURA

27

MATRIZ

DE

IMPORTNCIA

VERSUS

DESEMPENHO

DO

DESENVOLVIMENTO DO PLANO E DO CONTROLE DE MUDANAS DO PLANO


NA EMPRESA ESTUDO DE CASO 2 ...........................................................................146
FIGURA 28- ORGANOGRAMA GERAL FORNECIDO PELA EMPRESA ESTUDO DE CASO
3 .. ...................................................................................................................................153
FIGURA 29 - ORGANOGRAMA DA COORDENADORIA DE OBRAS DA EMPRESA
ESTUDO DE CASO 3 PERCEBIDO PELA PESQUISADORA.....................................154
FIGURA

30

MACRO-FLUXOGRAMA

DE

PLANEJAMENTO

FORNECIDO

PELA

EMPRESA ESTUDO DE CASO 3..................................................................................159


FIGURA 31 - FLUXOGRAMA DE CONTROLE DE MUDANAS DA EMPRESA ESTUDO DE
CASO 3...........................................................................................................................161
FIGURA

32

MATRIZ

DE

IMPORTNCIA

VERSUS

DESEMPENHO

DO

DESENVOLVIMENTO DO PLANO E DO CONTROLE DE MUDANAS NA EMPRESA


ESTUDO DE CASO 3 ....................................................................................................177
FIGURA 33 - VISO GERAL DO PROCESSO DE DESENVOLVIMENTO DO PLANO DO
EMPREENDIMENTO .....................................................................................................187
FIGURA 34 - JUSTIFICATIVA DO FORMATO E CONTEDO DO ROTEIRO FINAL DO
DESENVOLVIMENTO DO PLANO ................................................................................207
FIGURA 35 - RELACIONAMENTO ENTRE OS COMPONENTES DO PLANO DO
EMPREENDIMENTO .....................................................................................................210
FIGURA 39 - MODELO DE CURVA S ................................................................................226
FIGURA 40 - MODELO DE HISTOGRAMA DE MO-DE-OBRA BASEADO NOS
ESTUDOS DE CASO....................................................................................................237
FIGURA 41 - MODELO DE ORGANOGRAMA ADMINISTRATIVO DA OBRA BASEADO
NOS ESTUDOS DE CASO............................................................................................238

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LISTA DE QUADROS
QUADRO 1 - UMA VISO GERAL DO PENSAMENTO DAS ESCOLAS DE PESQUISA EM
GERENCIAMENTO DE EMPREENDIMENTOS ...............................................................7
QUADRO 2 - MAPEAMENTO DOS PROCESSOS DA GERNCIA DE EMPREENDIMENTO
EM GRUPOS DE PROCESSOS E REAS DE CONHECIMENTO ...............................11
QUADRO 3 - CHECK LIST PARA AS PRINCIPAIS ATIVIDADES DOS PROCESSOS DE
UM EMPREENDIMENTO.................................................................................................13
QUADRO 4 - PRINCIPAIS ENVOLVIDOS TPICOS NUM EMPREENDIMENTO DE
CONSTRUO ................................................................................................................15
QUADRO

INFLUNCIA

DA

ESTRUTURA

DA

ORGANIZAO

NOS

EMPREENDIMENTOS.....................................................................................................21
QUADRO 6- CARACTERSTICAS DOS NVEIS DE PMMM RELACIONADAS S REGRAS
DE AVALIAO DE MATURIDADE EM GERENCIAMENTO ........................................28
QUADRO 7 - NVEIS DE PMMM (PROJECT MANAGEMENT MATURITY MODEL) ...........29
QUADRO 8 - A FERRAMENTA REUNIO DENTRO DO PMBOK E SUAS FUNES.......39
QUADRO 9 - VARIAES ENTRE OS VALORES ORADO E O REALIZADO E SEUS
POSSVEIS SIGNIFICADOS ...........................................................................................42
QUADRO 10 - TERMOS RELEVANTES NA GERNCIA DO VALOR AGREGADO ............44
QUADRO 11 - COMPARAO ENTRE OS COMPONENTES DO PLANO DE
EMPREENDIMENTO PROPOSTO PELO PMI (2000) E POR OUTROS AUTORES...49
QUADRO 12 - PROCESSOS DO CONTROLE INTEGRADO DE MUDANAS ....................68
QUADRO 13 - PRINCIPAIS ENVOLVIDOS E SUAS RESPONSABILIDADES NO
DESENVOLVIMENTO DO PLANO DE EMPREENDIMENTO E NO CONTROLE DE
MUDANAS DA EMPRESA ESTUDO DE CASO 1 .....................................................102
QUADRO 14 - ETAPAS PRINCIPAIS DO DESENVOLVIMENTO DO PLANO E DO
CONTROLE DE MUDANAS NA EMPRESA ESTUDO DE CASO 1..........................104
QUADRO

15

ENTRADAS

PARA

DESENVOLVIMENTO

DO

PLANO

DO

EMPREENDIMENTO DA EMPRESA ESTUDO DE CASO 1 .......................................106


QUADRO 16 - FERRAMENTAS E TCNICAS UTILIZADAS PELA EMPRESA ESTUDO DE
CASO 1 NO DESENVOLVIMENTO DO PLANO DO EMPREENDIMENTO ................107
QUADRO 17 - SADAS DO DESENVOLVIMENTO DO PLANO DO EMPREENDIMENTO DA
EMPRESA ESTUDO DE CASO 1..................................................................................109

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QUADRO 18 - PONTOS FORTES E FRACOS DO CONTEDO DO PLANO DO


EMPREENDIMENTO DO ESTUDO DE CASO 1..........................................................112
QUADRO 19 - PONTOS FORTES E FRACOS E SUGESTES DE MELHORIA DAS
FERRAMENTAS E TCNICAS UTILIZADAS NO DESENVOLVIMENTO DO PLANO E
NO CONTROLE DE MUDANAS DO ESTUDO DE CASO 1......................................112
QUADRO 20 - PONTOS FORTES E FRACOS E SUGESTES DE MELHORIA DO
CONTROLE DE MUDANAS DO ESTUDO DE CASO 1 ............................................117
QUADRO 21 - PONTOS FORTES E FRACOS E SUGESTES DE MELHORIA DO
SUCESSO DO EMPREENDIMENTO NO ESTUDO DE CASO 1 ................................117
QUADRO 22 - IDENTIFICAO DOS PONTOS DE NECESSIDADE DE MELHORIA NO
DESENVOLVIMENTO DO PLANO E NO CONTROLE DE MUDANAS NA EMPRESA
ESTUDO DE CASO 1 ....................................................................................................119
QUADRO 23 - NVEIS DE MATURIDADE E SUAS CARACTERSTICAS ...........................122
QUADRO 24 -

PRINCIPAIS ENVOLVIDOS E SUAS RESPONSABILIDADES NO

DESENVOLVIMENTO DO PLANO DE EMPREENDIMENTO E NO CONTROLE DE


MUDANAS DA EMPRESA ESTUDO DE CASO 2 .....................................................127
QUADRO 25 - ETAPAS PRINCIPAIS DO DESENVOLVIMENTO DO PLANO DE
EMPREENDIMENTO E DO CONTROLE DE MUDANAS NA EMPRESA ESTUDO DE
CASO 2...........................................................................................................................132
QUADRO

26

ENTRADAS

PARA

DESENVOLVIMENTO

DO

PLANO

DO

EMPREENDIMENTO DA EMPRESA DO ESTUDO DE CASO 2.................................134


QUADRO 27 - FERRAMENTAS E TCNICAS UTILIZADAS PELA EMPRESA ESTUDO DE
CASO 2 NO DESENVOLVIMENTO DO PLANO DO EMPREENDIMENTO ................135
QUADRO 28 - SADAS DO DESENVOLVIMENTO DO PLANO DA EMPRESA ESTUDO DE
CASO 2...........................................................................................................................136
QUADRO 29 - PONTOS FORTES E FRACOS E SUGESTES DE MELHORIA DO
CONTEDO DO PLANO DO ESTUDO DE CASO 2....................................................139
QUADRO 30 - PONTOS FORTES E FRACOS E SUGESTES DE MELHORIA DAS
FERRAMENTAS E TCNICAS UTILIZADAS NO DESENVOLVIMENTO DO PLANO E
NO CONTROLE DE MUDANAS DO ESTUDO DE CASO 2......................................142
QUADRO 31 - PONTOS FORTES E FRACOS E SUGESTES DE MELHORIA DO
CONTROLE DE MUDANAS DO ESTUDO DE CASO 2 ............................................144
QUADRO 32 - PONTOS FORTES E FRACOS E SUGESTES DE MELHORIA DO
SUCESSO DO EMPREENDIMENTO NO ESTUDO DE CASO 2 ................................145

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QUADRO 33 - IDENTIFICAO DOS PONTOS DE NECESSIDADE DE MELHORIA NO


DESENVOLVIMENTO DO PLANO E NO CONTROLE DE MUDANAS NA EMPRESA
ESTUDO DE CASO 2 ....................................................................................................148
QUADRO 34 - NVEL DE MATURIDADE EM GERENCIAMENTO DE EMPREENDIMENTOS
DO ESTUDO DE CASO 2..............................................................................................150
QUADRO 35 PRINCIPAIS ENVOLVIDOS NO PLANEJAMENTO E CONTROLE DE
MUDANAS NO ESTUDO DE CASO 3........................................................................156
QUADRO 36 - FASES PRINCIPAIS DO DESENVOLVIMENTO DO PLANO E DO
CONTROLE DE MUDANAS NA EMPRESA ESTUDO DE CASO 3..........................163
QUADRO

37

ENTRADAS

PARA

DESENVOLVIMENTO

DO

PLANO

DO

EMPREENDIMENTO DA EMPRESA DO ESTUDO DE CASO 3.................................165


QUADRO 38 - FERRAMENTAS E TCNICAS UTILIZADAS PELA EMPRESA ESTUDO DE
CASO 3 NO DESENVOLVIMENTO DO PLANO E NO CONTROLE DE MUDANAS
........................................................................................................................................166
QUADRO 39 - SADAS DO DESENVOLVIMENTO DO PLANO DO EMPREENDIMENTO DA
EMPRESA ESTUDO DE CASO 3..................................................................................167
QUADRO 40 - PONTOS FORTES E FRACOS E SUGESTES DE MELHORIA DO
CONTEDO DO PLANO DO ESTUDO DE CASO 3....................................................170
QUADRO 41 - PONTOS FORTES E FRACOS E SUGESTES DE MELHORIA DAS
FERRAMENTAS E TCNICAS UTILIZADAS NO DESENVOLVIMENTO DO PLANO E
NO CONTROLE DE MUDANAS DO ESTUDO DE CASO 3......................................174
QUADRO 42 - PONTOS FORTES E FRACOS E SUGESTES DE MELHORIA DO
CONTROLE DE MUDANAS DO ESTUDO DE CASO 3 ............................................175
QUADRO 43 - PONTOS FORTES E FRACOS E SUGESTES DE MELHORIA DO
SUCESSO DO EMPREENDIMENTO NO ESTUDO DE CASO 3 ................................176
QUADRO 44 - IDENTIFICAO DOS PONTOS DE NECESSIDADE DE MELHORIA DA
EMPRESA ESTUDO DE CASO 3..................................................................................177
QUADRO 45 - NVEL DE MATURIDADE EM GERENCIAMENTO DE EMPREENDIMENTOS
DO ESTUDO DE CASO 3 .............................................................................................180
QUADRO 46 - SADAS OU PRODUTOS DO DESENVOLVIMENTO DO PLANO DO
EMPREENDIMENTO DA CONSTRUO CIVIL PARTE 1..........................................192
QUADRO 47 - SADAS OU PRODUTOS DO DESENVOLVIMENTO DO PLANO DE UM
EMPREENDIMENTO DA CONSTRUO CIVIL PARTE 2..........................................195

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QUADRO 48 - SUBSDIOS OU ENTRADAS PARA O DESENVOLVIMENTO DO PLANO DO


EMPREENDIMENTO DA CONSTRUO CIVIL ..........................................................196
QUADRO 49 - SUBSDIOS OU ENTRADAS PARA O DESENVOLVIMENTO DO PLANO DO
EMPREENDIMENTO

DA

CONSTRUO

CIVIL

RELACIONADAS

AOS

COMPONENTES DO PLANO........................................................................................198
QUADRO 50 - FERRAMENTAS E TCNICAS DO DESENVOLVIMENTO DO PLANO DE
EMPREENDIMENTO DA CONSTRUO CIVIL PARTE 1..........................................201
QUADRO 51 - FERRAMENTAS E TCNICAS DO DESENVOLVIMENTO DO PLANO DE
EMPREENDIMENTO DA CONSTRUO CIVIL PARTE 2..........................................205
QUADRO 52 - PRODUTOS PRINCIPAIS DO DESENVOLVIMENTO DO PLANO DO
EMPREENDIMENTO DA CONSTRUO CIVIL ..........................................................212
QUADRO

53

CONSTRUO

PRINCIPAIS
CIVIL

ENVOLVIDOS
SUAS

DE

UM

EMPREENDIMENTO

RESPONSABILIDADES

NA

FASE

DE
DE

PLANEJAMENTO...........................................................................................................214
QUADRO 54 -

MODELO DE FORMULRIO PARA EXPLICITAO DA MATRIZ DOS

PRINCIPAIS ENVOLVIDOS DO EMPREENDIMENTO ................................................214


QUADRO 55 - MODELO DE EAP DA FASE DE EXECUO DA FUNDAO DE UM
EDIFCIO ALTO RESIDENCIAL BASEADO NOS ESTUDOS DE CASO .................221
QUADRO 56 - EXEMPLO DE CRONOGRAMA DE BARRAS OU DIAGRAMA DE GANTT
APLICADO FASE DE EXECUO DE FUNDAO DE UM EDIFCIO BASEADO
NOS ESTUDOS DE CASO............................................................................................222
QUADRO 57 - EXEMPLO DE FORMULRIO PARA CRONOGRAMA BASEADO NOS
ESTUDOS DE CASO.....................................................................................................222
QUADRO 58 - MODELO DE PLANILHA PARA ORAMENTO BASEADA NOS ESTUDOS
DE CASO........................................................................................................................224
QUADRO 59- FORMULRIO MODELO PARA CONTROLE DE VERSO DE PROJETOS E
ESPECIFICAES DO EMPREENDIMENTO BASEADO NOS ESTUDOS DE CASO
........................................................................................................................................226
QUADRO 60 - FORMULRIO MODELO PARA DEFINIO DOS PRINCIPAIS MARCOS E
SUAS DATAS PREVISTAS............................................................................................227
QUADRO 61 - FORMULRIO MODELO PARA PREVISO DE MO-DE-OBRA CHAVE
BASEADO NOS ESTUDOS DE CASO .........................................................................229
QUADRO 62 - FORMULRIO MODELO PARA GERENCIAMENTO DE RISCOS.............230
QUADRO 63 - FORMULRIO MODELO PARA PLANO DE QUALIDADE..........................231

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QUADRO 64 - FORMULRIO MODELO PARA REQUISITOS DE COMUNICAES ......233


QUADRO 65 - FORMULRIO MODELO PARA DEFINIO DAS RESPONSABILIDADES
DOS

PRINCIPAIS

ENVOLVIDOS

QUANTO

INFORMAES

DO

EMPREENDIMENTO .....................................................................................................233
QUADRO 66 - FORMULRIO PARA PREVISO DE DESEMBOLSO MENSAL COM
SUPRIMENTOS .............................................................................................................234
QUADRO 67 - FORMULRIO MODELO PARA PREVISO DE PEDIDOS DE INSUMOS BASEADO NOS ESTUDOS DE CASO .........................................................................235
QUADRO 68 - FORMULRIO MODELO PARA PREVISO DE TREINAMENTO NO
EMPREENDIMENTO .....................................................................................................238
QUADRO 69 - FORMULRIO MODELO PARA PLANO DE GERNCIA AMBIENTAL ......239
QUADRO

70

FORMULRIO

MODELO

PARA

LISTA

DE

PENDNCIAS

DO

EMPREENDIMENTO .....................................................................................................240
QUADRO 71 - RELAO ENTRE COMPONENTES DO PLANO E O PORTE DA OBRA.243
QUADRO 72 - PROPOSTA DE CHECK LIST DE COMPONENTES DO PLANO DE
EMPREENDIMENTO PARA A CONSTRUO CIVIL FOLHA 1 ..............................245
QUADRO 73 - PROPOSTA DE CHECK LIST DE COMPONENTES DO PLANO DE
EMPREENDIMENTO PARA A CONSTRUO CIVIL FOLHA 2 ..............................247
QUADRO 74 MODELO DE ATA DE REUNIO .................................................................250

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1 INTRODUO
1.1 JUSTIFICATIVA
A crescente concorrncia entre empresas e o aumento do nvel de exigncia
do cliente esto levando as empresas, inclusive as de construo civil, a investir
mais em fatores que melhorem a sua performance. Alguns aspectos relevantes
devem ser considerados para auxiliar as empresas a atingir o sucesso esperado e
possibilitar a sua continuao num mercado competitivo.
Parte do sucesso de um empreendimento deve-se ao trabalho de
planejamento de seu produto. As empresas que utilizam ferramentas de
planejamento mais estruturadas e com menos empirismo, aliadas anlise profunda
do empreendimento na fase de concepo, podem elevar a sua capacidade de
competitividade (DALB, 1994).
A importncia do gerenciamento tambm colocada por DAVIS et al (1989),
que aponta maior oportunidade de influenciar o custo da produo de um
empreendimento na fase de planejamento.
Alm do planejamento adequado, tambm fundamental a integrao entre
os elementos que fazem parte do empreendimento, sejam eles pessoas,
informaes ou equipamentos.
O

gerenciamento

integrado

mostra-se

essencial

especialmente

nos

empreendimentos da construo civil. Estes so possuidores de algumas


peculiaridades que dificultam a transposio de conceitos e ferramentas da
qualidade correntemente aplicados na indstria (YAZIGI, 1998):
a) a construo uma indstria de carter nmade;
b) cria produtos nicos e quase nunca produtos seriados;
c) uma indstria muito conservadora, com grande inrcia a alteraes;
d) utiliza mo-de-obra pouco qualificada e com baixa motivao para o
trabalho;
e) o produto geralmente nico na vida do usurio;
f) as especificaes so complexas, muitas vezes conflitantes e confusas;
g) as responsabilidades so dispersas e pouco definidas;

h) o grau de preciso com que se trabalha na construo , em geral, muito


menor do que em outras indstrias.
Seria muito difcil e complexo abordar com profundidade todos os nveis
gerenciais de um empreendimento envolvidos com a integrao, que estejam ligados
ao sucesso do empreendimento. Por este motivo, procurou-se estudar e
especificamente ferramentas para o gerenciador.
Num

empreendimento

existem

diversos

tipos

de

plano,

para

empreendedor ou tomador de deciso, o gerenciador e o executor. O plano do


empreendedor utiliza um plano que enfatiza a estratgia e a deciso. O executor o
plano ttico voltado para a ao. J o plano do gerenciador deve promover a
integrao e coordenao dos outros planejamentos, pois, do contrrio, corre-se o
risco de desconectar tanto a ao da estratgia como as decises atpicas da ao
(YAZIGI, 1998).
Este trabalho voltado para o gerenciador, que vai coordenar a gerao do
plano do empreendimento e a realizao do controle de mudanas de forma
integrada. O foco em empresas de construo civil, que planejam e executam
produtos complexos e singulares, e por este motivo revelam maior carncia de um
gerenciamento integrado.

1.2 PROBLEMA DE PESQUISA


Este trabalho foi realizado tendo em vista a resposta para o seguinte
problema de pesquisa:
Como desenvolver o plano de empreendimento e realizar o controle geral de
mudanas de forma integrada em empresas de construo civil no gerenciamento de
seus empreendimentos?

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1.3 OBJETIVO E HIPTESE


1.3.1 Objetivo
O objetivo desta pesquisa propor um roteiro para o desenvolvimento do
plano de empreendimento de forma integrada para empresas de construo civil em
seus empreendimentos.

1.3.2 Objetivos Secundrios


Os objetivos secundrios deste trabalho so:
a) identificao dos principais pontos falhos na elaborao do plano de
empreendimento e do controle geral de mudanas nas empresas estudo
de caso;
b) levantamento

da

situao

do

gerenciamento

da

integrao

de

empreendimentos, do desenvolvimento do plano de empreendimento e


do controle geral de mudanas em empreendimentos de empresas de
construo civil, estudos de caso do mercado da cidade de Curitiba.

1.3.3 Hiptese Principal


As

possveis

falhas

existentes

no

desenvolvimento

do

plano

de

empreendimentos de construo civil podem ser minimizadas com o uso de um


roteiro padro.

1.3.4 Hipteses Secundrias


a) existem lacunas na prtica da integrao do plano de empreendimento e
do

controle

geral

de

mudanas,

principalmente

em

funo

da

comunicao falha;
b) as empresas do mercado de construo civil no utilizam um roteiro
formal para elaborao do plano de empreendimento e do controle geral
de mudanas.

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1.4 LIMITAES
O mtodo de pesquisa adotado restringiu-se aos dados e informaes
coletados nas trs empresas estudo de caso. Este estudo limitou-se a pesquisa dos
departamentos de obras e de oramentos das empresas estudo de caso, que
estavam diretamente envolvidos no gerenciamento dos empreendimentos.
A pesquisa tambm limitou-se ao prazo de 15 meses para sua realizao,
em trs empresas estudos de caso da cidade de Curitiba.

2 GERENCIAMENTO DE EMPREENDIMENTOS
Existem diversas terminologias e definies possveis de gerenciamento de
empreendimento, e algumas delas foram colocadas aqui para esclarecer do que se
trata este estudo. Em alguns pases de lngua inglesa usa-se o termo projeto, em
ingls project, para definir um esforo temporrio, levado a afeito para criar um
produto ou servio nico. Porm no Brasil esta palavra pode ser confundida com o
termo projeto usado para designar uma concepo ou as especificaes tcnicas
de uma concepo, em ingls design. Na lngua portuguesa a palavra projeto pode
ser substituda pelos termos empreendimento, obra e investimento (PRADO, 2001).
Por este motivo, para evitar confuses, na elaborao deste trabalho optou-se pela
adoo do termo gerenciamento do empreendimento.
A NBR ISO 9000:2000 (ABNT, 2000) define empreendimento como um
processo nico que consiste em um conjunto de atividades coordenadas e
controladas, com datas de incio e concluso, realizado para atingir um objetivo em
conformidade com requisitos especificados, incluindo as limitaes de tempo, custo
e recursos.
Na construo civil, o termo empreendimento expressa um conjunto de
atividades que levam a atingir um objetivo especfico e nico, dispendioso, de alto
risco, que deve ser executado dentro de um cronograma e oramento definidos e de
acordo com o nvel de desempenho tcnico esperado (CORREA NETO, 2000).
Dependendo do tipo de empresa na construo civil, possvel determinar
dimenses diferenciadas para o gerenciamento do empreendimento.

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Uma obra pode ser um empreendimento para uma empresa construtora. Os


estudos e projetos de engenharia desta obra podem ser um empreendimento para a
empresa de projetos e consultoria que o elabora. Tanto o projeto de engenharia
como a obra pode ser parte de um empreendimento maior, que envolve ainda as
etapas de financiamento e comercializao. Portanto, gerenciar um empreendimento
muito mais abrangente do que gerir somente a obra, o que torna evidente a
diferena entre o gerenciamento de empreendimento e o gerenciamento somente da
construo (CORREA NETO, 2000).
A Fundao de Desenvolvimento Gerencial (FDG, 2002), traz a definio de
gerenciamento de empreendimentos como o ramo da Cincia da Administrao
que trata do planejamento e controle de empreendimentos. E ainda complementa
que a boa prtica do gerenciamento de empreendimentos proporciona resultados
relevantes para a sobrevivncia e progresso das organizaes.
Esta definio vem ao encontro da exposio de VARGAS (2001), que
afirma que o empreendimento no repetitivo, caracterizado por uma seqncia
clara e lgica de eventos, com inicio, meio e fim, que se destina a alcanar um
objetivo claro e definido, sendo conduzido por pessoas dentro de parmetros
predeterminados de tempo, custo, recursos envolvidos e qualidade.
Pode-se

ainda

estabelecer

significado

de

gerenciamento

de

empreendimentos como a execuo repetida das cinco atividades: planejar,


organizar, integrar, medir e revisar. Sendo que a atividade de integrar refora a
manuteno da unidade e operao livre da estrutura de recursos, sobretudo dos
recursos humanos, durante a real execuo do planejado (PAGE-JONES,1990).
Segundo o PMI (2000), gerenciamento de empreendimentos a aplicao
de

conhecimento,

habilidades,

ferramentas

tcnicas

em

atividades

do

empreendimento, a fim de satisfazer ou exceder as necessidades e expectativas dos


interessados e envolvidos no empreendimento. Para satisfazer ou exceder as
necessidades e expectativas dos envolvidos invariavelmente envolve equilibrar
demandas concorrentes em relao a:
a) escopo, prazo, custo e qualidade;
b) empreendimentos com necessidades e expectativas diferenciadas;

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c) requisitos identificados (necessidades) e requisitos no identificados


(expectativas).
PRADO (2001), divide em trs, as reas de conhecimento necessrias ao
gerenciamento de um empreendimento: conhecimento de empreendimentos,
conhecimento de administrao de um modo geral, incluindo finanas, produo e
marketing, e conhecimentos tcnicos do produto, seja ele servio ou bem que est
sendo desenvolvido. O gerente de empreendimentos se envolve simultaneamente
com todas as reas de conhecimento durante o ciclo de vida do empreendimento.

2.1 AS ESCOLAS DE GERENCIAMENTO


SDERLUND

(2002)

sugere

uma

categorizao

das

escolas

de

gerenciamento de empreendimentos segundo as linhas de pensamento que


prevalecem atualmente. Ele identificou sete escolas, baseado na pesquisa da
literatura mais relevante. Estas escolas variam em termos de foco e questes de
pesquisa e tipo de teorizao. Em alguns aspectos, as linhas de pensamento destas
escolas opem-se, e em outros aspectos complementam-se.
Como todas as escolas tm seus pontos fortes e fracos, interessante a
proposta de categorizao do autor, que permite analisar qual a melhor proposta
individual de cada escola, ou conjunto de vrias delas que atendem a um propsito
acadmico ou profissional.
A pesquisa e o desenvolvimento em gerenciamento de empreendimentos
foram impulsionados no perodo compreendido entre 1950 e 1960 pela criao de
journals, conferncias anuais sobre o assunto e estabelecimento de organizaes
profissionais e acadmicas como o Project Management Institute PMI
(SDERLUND, 2002).
A escola da qual provm o principal material deste estudo esta categorizada
como a Escola de Otimizao, segundo pode-se verificar no resumo das escolas e
suas principais caractersticas no quadro a seguir.
A caracterstica essencial da Escola de Otimizao definir o objetivo do
empreendimento, seu contedo e os principais envolvidos. A preocupao de
como obter eficincia, baixo custo e solues timas na entrega das tarefas

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especificadas no empreendimento. O empreendimento abordado de forma


estruturada, sendo dividido em pacotes de trabalho, com seus custos e prazos
estimados

(SDERLUND,

2002).

Verifica-se na tabela que as principais

contribuies nesta rea so os livros de CLELAND e KING (1968) Systems


Analysis and Project Management e de Kerzner (1999) entitulado Project
Management a systems approach to planning, scheduling and controlling. Este
ltimo livro foi estudado neste trabalho, alm da publicao PMBOK do PMI (2000).
Algumas crticas a este pensamento so de que ele exclui alguns aspectos
do empreendimento, como o processo de deciso na especificao das tarefas, a
avaliao de idias de alternativas para o negcio e a concretizao de tarefas
paralelas (SDERLUND, 2002).
O pensamento da Escola de Otimizao vem de encontro ao objetivo
principal deste trabalho, que justamente propor uma ferramenta, um roteiro, para
realizar de forma estruturada e integrada, o plano do empreendimento e o controle
de mudanas.
QUADRO 1 - UMA VISO GERAL DO PENSAMENTO DAS ESCOLAS DE PESQUISA EM
GERENCIAMENTO DE EMPREENDIMENTOS
Linha de
Pesquisa
Escola de
Otimizao

Exemplos de
Contribuio
Cleland e Kink
(1968), Kerzner
(1995)

Principal Foco de
Anlise
Tcnicas de
planejamento e
diviso de tarefas
complexas.

Questo Chave/
Assunto Investigado

Idia de
Gerenciamento de
Empreendimento

Como
Otimizando a
gerenciar/planejar um implementao do
empreendimento?
empreendimento pelo
planejamento.

Escola de
Baker et al (1983),
Fatores Crticos Pinto & Prescott
de Sucesso
(1990), Morris
(1983)

Fatores de sucesso O que determina o


e resultados do
sucesso do
empreendimento.
empreendimento/

Balizando a
organizao dos
empreendimentos
pelos fatores.

Escola de
Contingncia

Shenhar & Dvir


(1996), dvir et al
(1998), Lindkvist et
al (1998), Hobday
(2000).

Projeto da
organizao do
empreendimento.

Adaptando a
organizao do
empreendimento s
contingncias.

Escola de
Procedimentos

Lundin & Sderholm Processos do


Como os
Modelando os
(1995), Kreiner
empreendimento da empreendimentos da processos dos
(1995).
empresa
empresa acontecem? empreendimentos da
empresa.

Por que as
organizaes dos
empreendimentos
diferem?

Escola de
Eccles (1981),
Negociaes de Stinchcombe
Custos
(1985), Winch
(1995).

Gesto de
organizaes de
empreendimentos/n
egociaes

Escola de
Marketing

Gerenciamento da Como so geridos os Formando e fazendo


formao de fase do incios de estgios dos o empreendim ento
empreendimento
empreendimentos?
vencedor.

Bansard, Cova &


Salle (1993), Cova
& Holstius (1993).

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Como so geridas as
organizaes/negocia
es dos
empreendimentos?

Gerindo organizao
do
empreendimento/nego
ciaes.

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Escola de
Deciso

& Holstius (1993).

empreendimento

empreendimentos?

vencedor.

Sahlin-Anderssn
(1992), Hellgren &
Stjernberg (1995),
Shapira & Berndt
(1997).

A interao entre
envolvidos e os
estgios dos
empreendimentos.

Como proceder no
incio das fases de
empreendimentos
multiorganizacionais?

Poltica e
posicionamento no
ambiente de
empreendimentos.

FONTE: SDERLUND (2002)

2.2 O

PMBOK

UM

GUIA

PARA

GERENCIAMENTO

DE

EMPREENDIMENTOS E O PMI
O PMI - Project Management Institute, uma instituio internacional sem
fins lucrativos dedicada ao avano do estado da arte em gerenciamento de
empreendimentos e seu principal compromisso "promover o profissionalismo e a
tica em gesto de empreendimentos". Entre as vrias publicaes deste instituto,
uma merece especial destaque: "A Guide to the Project Management Body of
Knowledge", mais conhecido como "PMBOK Guide" (PMI, 2000).
Segundo o PMBOK descreve o conhecimento e as melhores prticas dentro
da

profisso

de

gerncia

de

empreendimentos,

com

um

histrico

de

aproximadamente 30 anos. Todo o conhecimento reunido neste guia comprovado


e no se restringe somente a prticas tradicionais, mas tambm s inovadoras e
avanadas. um material genrico que serve para todas as reas de conhecimento,
ou seja, tanto para construo de edifcio ou processo de fabricao industrial como
para a produo de software (PMI, 2000).
O PMBOK organizado em nove reas de conhecimento de gerenciamento:
prazo, custo, qualidade, escopo, suprimentos, comunicao, riscos, recursos
humanos e integrao, por sua vez, cada rea de conhecimento , descrita atravs
de processos. Cada rea de conhecimento se refere a um aspecto a ser considerado
dentro da gerncia de empreendimentos. (PMI, 2000). VALERIANO (2001),
acrescenta a estas reas de conhecimento a rea de gerenciamento ambiental.
DINSMORE (1999), apresenta a idia de que as reas essenciais do
gerenciamento de empreendimentos so o prazo, custo e qualidade, como
enfatizado por diversos autores, e acrescenta a rea de gerenciamento de escopo,
como sendo a quarta rea essencial. As outras reas referentes aos recursos
humanos, riscos, comunicao e suprimentos, que afetam o empreendimento, so
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consideradas como auxiliares. Acrescenta-se a idia de que todas as reas


essenciais e auxiliares contribuam para o sucesso do empreendimento e
necessrio integr-las atravs da gerncia da integrao.
A falta da sua execuo ir afetar negativamente o projeto, pois projeto um
esforo integrado.
As reas de conhecimento da gerncia de empreendimentos conforme o
PMBOK (PMI, 2000) so apresentadas na figura abaixo, com acrscimo do
gerenciamento ambiental proposto por VALERIANO (2001).

FIGURA 1 - VISO DAS REAS DE CONHECIMENTO DO GERENCIAMENTO DE


EMPREENDIMENTOS

FONTE: Adaptao do Diagrama do PMBOK (PMI, 2000) e do CBIC (2001).

A seguir apresenta-se no quadro 2 uma sntese dos principais processos de


cada uma destas reas de gerenciamento, segundo o PMI (2000).
Este panorama geral das reas de conhecimento pode ser complementado
pela rea de gerenciamento ambiental, que estende as obrigaes e atenes do
empreendimento a toda a sociedade, com o compromisso de emprego racional dos
recursos naturais e preservao da qualidade ambiental. Os processos requeridos
para o gerenciamento ambiental so (VALERIANO, 2001):

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10

a) planejamento
envolvendo

ambiental:
poltica

elaborar

ambiental

plano

anlise

de
de

gesto

ambiental,

custo/benefcio

na

determinao do atendimento aos requisitos ambientais;


b) controle, incluindo verificaes e aes corretivas: acompanhar o
empreendimento e verificar a conformidade com o plano de gesto
ambiental.

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11

QUADRO 2 - MAPEAMENTO DA GERNCIA DE EMPREENDIMENTO EM GRUPOS DE


PROCESSOS E REAS DE CONHECIMENTO
Grupos de
Processos

Planejamento

Execuo

Gerncia de Integrao
do Empreendimento

Desenvolvimento
do Plano do
Empreendimento

Execuo do
Plano do
Empreendimento

Gerncia de Escopo do Iniciao


Empreendimento

Planejamento do
Escopo
Detalhamento do
Escopo

Verificao do
Escopo
Controle de
Mudana de
Escopo

Gerncia de Tempo do
Empreendimento

Definio das
Atividades
Sequenciamento
das Atividades
Estimativa da
Durao das
Atividades
Desenvolvimento
do Cronograma

Controle do
Cronogram a

Gerncia de Custo do
Empreendimento

Planejamento dos
Recursos
Estimativa dos
Custos
Oramento dos
Custos

Controle de
Custo

Gerncia da Qualidade
do Empreendimento

Planejamento da
Qualidade

Garantia da
Qualidade

Gerncia de Recursos
Humanos do
Empreendimento

Planejamento
Organizacional
Montagem da
Equipe

Desenvolvimento
da Equipe

Gerncia de
Comunicao do
Empreendimento

Planejamento das Distribuio das


Comunicaes
Informaes

Relato de
Desempenho

Gerncia de Risco do
Empreendimento

Planejamento da
Gerncia de
Risco
Identificao dos
Riscos
Anlise
quantitativa dos
Riscos
Planejamento de
Respostas a
Riscos

Controle e
Monitorao
dos Riscos

Gerncia de
Suprimentos do
Empreendimento

Planejamento das
Aquisies
Preparao das
Aquisies

rea de
Conhecimento

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Iniciao

Controle

Encerramento

Controle
Integrado de
Mudanas

Controle da
Qualidade

Pedido de
propostas
Seleo de
Fornecedores
Administrao
dos Contratos

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Encerramento
Administrativo

Encerramento
dos Contratos

12

dos Contratos

FONTE: PMI (2000).

Este estudo focou especificamente a rea de conhecimento da gerncia da


integrao dos empreendimentos, detalhada no captulo 4 do PMBOK (PMI, 2000), e
dentro desta, o desenvolvimento do plano do empreendimento e o controle de
mudanas.

2.3 AS FASES DO EMPREENDIMENTO


Uma das caractersticas principais do empreendimento seu ciclo de vida,
que pode ser constitudo por fases especficas de comeo, aes transitrias e um
fim, cujas atividades tero uma durao limitada (VIEIRA NETTO, 1988; YAZIGI,
1998). Cada fase marcada pela concluso e entrega de produtos e pela avaliao
do desempenho do empreendimento. Esta avaliao proporciona uma determinao
da continuidade ou no do empreendimento e ainda a deteco e correo de
eventuais erros (PMI, 2000).
Um empreendimento genrico pode ser caracterizado pelas fases de
(PRADO, 2001; PMBOK, 2000):
a) iniciao ou concepo: incio formal do empreendimento, elaborao de
oramentos e cronogramas prvios, preparao da proposta inicial e
definio da equipe do empreendimento;
b) planejamento ou desenvolvimento: documentos elaborados na fase
anterior so detalhados e desenvolvem-se projetos e prottipos.
Completa-se os planos do empreendimento;
c) execuo e controle ou produo e operao: os planos so colocados
em prtica e controlados;
d) encerramento ou concluso: entrega do produto ou servio produzido,
reviso e arquivamento dos documentos e desmobilizao da equipe.
O relacionamento entre as fases pode ser visto na figura seguinte.

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13

FIGURA 2 - LIGAES ENTRE OS CINCO PROCESSOS OU FASES DE UM EMPREENDIMENTO

FONTE: PMI (2000).

GASNIER (2000) comenta sobre as fases do empreendimento proposta pelo


PMI (2000), e prope um check list para verificao das principais atividades
referentes aos processos, apresentado no quadro abaixo.
QUADRO 3 - CHECK LIST PARA AS PRINCIPAIS ATIVIDADES DOS PROCESSOS DE UM
EMPREENDIMENTO
PROCESSO

PRINCIPAIS ATIVIDADES

INICIAO

Identificao das necessidades dos clientes;


Estudos e anlises de viabilidade;
Formalizao de uma proposta executiva.

PLANEJAMENTO

Detalhamento do planejamento (atividades, seqncia, recursos, durao,


custos, programao, oramento);
Plano de comunicao;
Plano de qualidade;
Plano de aquisio (desenvolvimento de fornecedores);
Gerenciamento de riscos.

EXECUO

Execuo e verificao;
Desenvolvimento da equipe;
Distribuio de informaes;
Administrao de contratos (requisio e recebimento).

CONTROLE

Controle de mudanas de escopo;


Controle da qualidade;
Acompanhamento e reviso do progresso;
Acompanhamento de custos;
Relatrios de acompanhamento;
Respostas aos desvios.

ENCERRAMENTO

Encerramento contratual;

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14

Encerramento administrativo.
FONTE: GASNIER (2000).

As principais fases do ciclo de vida de um empreendimento de construo


civil so descritas por VIEIRA NETTO (1988) e pelo PMI (2000) e os eventos que
acontecem tipicamente nestas fases so:
a) fase

iniciao,

concepo

ou

viabilidade:

formulao

do

empreendimento, identificao das necessidades, estudo de viabilidade,


identificao das alternativas, preparao das propostas tcnicas e
comerciais, desenvolvimento de oramentos e programas prvios e
identificao da equipe do empreendimento;
b) fase 2 - planejamento: elaborao dos projetos arquitetnico e
complementares bsicos, conduo de estudos e anlises, projeto dos
sistemas, desenvolvimento de requisitos de manuteno, construo e
testes de prottipos, anlise de resultados, planejamento detalhado,
custos e programao, termos contratuais e condies e aprovao para
execuo da obra;
c) fase 3 - execuo e controle: trmino do projeto arquitetnico e
complementares detalhados, fabricao e fornecimento de materiais e
equipamentos, execuo das obras civis, montagens eletromecnicas,
controle de qualidade e quantidade, comissionamento e treinamento de
profissionais especializados em operao e manuteno;
d) fase 5 encerramento, entrada em servio e operao comercial:
comissionamento final, operao e manuteno, transferncia de
materiais, transferncia de responsabilidades, relocao dos membros da
equipe do empreendimento.
O ciclo de vida tpico de um empreendimento de construo pode ser
representado conforme a figura a seguir.

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15

FIGURA 3 - CICLO DE VIDA DE UM EMPREENDIMENTO DE CONSTRUO

FONTE: PMI (2000); VIEIRA NETTO (1988).

2.4 OS ENVOLVIDOS NO EMPREENDIMENTO


Os envolvidos so as pessoas ou organizaes que intervm diretamente no
empreendimento ou ainda aqueles cujos interesses so afetados durante o
empreendimento ou depois de sua concluso (PMI, 2000). O importante para a
gerncia do empreendimento conseguir identificar e comprometer os principais
envolvidos para obter resultados de sucesso.
O quadro a seguir relaciona pessoas ou organizaes que podem ser os
principais envolvidos de um empreendimento de construo. Pela sua anlise podese observar que o empreendimento de construo civil complexo e inclui os
aspectos tcnicos, legais, institucionais, polticos e outros (YAZIGI, 1998).
QUADRO 4 - PRINCIPAIS ENVOLVIDOS TPICOS NUM EMPREENDIMENTO DE CONSTRUO
continua
Envolvido

Funo no Empreendimento

Promotor/Incorporador

Identifica as necessidades e toma deciso de construir; participa no


planejamento

Projetista

Participa do planejamento e elabora o projeto

Fabricante

Produz materiais, componentes e equipamentos

Construtor

Executa a obra e responde por sua manuteno aps concluda

Empreiteiro

Executa parte da obra por encargo do construtor

Empresa de
Gerenciamento

Representa o proprietrio nos aspectos tcnico de execuo das obras

Proprietrio

o dono da construo e responde por sua manuteno aps concluda

Usurio
(Adquirente/Inquilino)

Usufrui a construo e responde pelo seu bom uso

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(Adquirente/Inquilino)
Laboratrios
Ensaiam materiais, componentes e equipamentos
QUADRO 4 - PRINCIPAIS ENVOLVIDOS TPICOS NUM EMPREENDIMENTO DE CONSTRUO
concluso
Envolvido

Funo no Empreendimento

Organizaes de Controle

Desenham e executam planos de controle, interpretam resultados e


assessoram seu cliente

Seguro na Construo

Quando existe, influi de forma decisiva na qualidade

Normas

Constituem a base tcnica de referncia para definir e comprovar a


qualidade

Forma de Contratao

Condiciona na origem a qualidade final

Ensino e a Formao

Suporte profissional para obter a qualidade

Investigao

Ponta-de-lana de todo progresso na construo

Legislao

Regula a referncia tcnica geral e as responsabilidades dos distintos


sujeitos

Colgios Profissionais

Coordenam o exerccio das profisses

Administrao Pblica
FONTE: YAZIGI (1998)

Atua em todos os mbitos e influi em todos os processos

Alm dos envolvidos principais, tambm a estrutura organizacional da


empresa

executora

influencia

desenvolvimento

desempenho

do

empreendimento, como pode-se verificar no item seguinte.

2.5 ESTRUTURA ORGANIZACIONAL


A teoria tradicional da administrao sugere que cada pessoa deve ter um
patro, e cada unidade deve ter um lder. Sob estas circunstncias, h uma unidade
de

comando,

considerada

necessria

para

evitar

confuso,

para

atribuir

responsabilidades para pessoas especficas e para que a organizao tenha canais


claros de comunicao para cima e para baixo (SHERMEHORN,1999).
Dependendo da complexidade do empreendimento, e do nmero de
pessoas envolvidas, o gerenciamento e a comunicao podem acontecer de forma
diferente.
Quando existem muitos nveis de comando entre um lder at chegar ao
comandado, a comunicao passa a ser menos eficaz porque h anlises e

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17

modificaes sucessivas da informao causadas pelas pessoas envolvidas e os


gerentes ficam isolados e sem ao (SHERMEHORN,1999).

2.5.1 Estruturas Formais e as Divises de Trabalho


Os empreendimentos fazem parte de uma instituio maior, e so
influenciados pela organizao ou organizaes que o estabeleceu (PMI, 2000).
Para ajudar a atingir as suas metas, os gerentes desenvolvem uma estrutura
formal pretendida que mostra as configuraes gerais e planejadas de cargos, as
funes e as linhas de autoridade entre as diversas partes da empresa. Esta
estrutura formal importante porque fornece a base para a ao gerencial, delineia
o servio a ser feito e as pessoas que vo desempenhar atividades especficas, e as
formas pelas quais o trabalho da organizao vai ser realizado. Os organogramas
so os diagramas que mostram a estrutura formal da organizao e mostram os
vrios cargos, quem ocupa cada cargo e as linhas de autoridade que os relacionam
(SHERMEHORN,1999).
A boa organizao um dos principais fatores que colaboram para o
sucesso do empreendimento. O estabelecimento da estrutura organizacional
apenas uma parte do processo de gerenciar empreendimentos, mas uma parte
crucial. No contexto do empreendimento, a estrutura da organizao desempenha
as seguintes funes principais (DINSMORE, 1992):
a) partida psicolgica da organizao, indicando que os trabalhos devem
prosseguir;
b) define relacionamentos formais entre os membros das equipes do
empreendimento e as outras pessoas;
c) define responsabilidades, autoridade e o escopo do trabalho.
As estruturas das organizaes podem apresentar multiplicidade de
estruturas, da funcional projetizada, com uma vrias

combinaes entre

elas. (PMI, 2000)


Os principais tipos de estruturas organizacionais que podem ser usados em
empreendimentos so (DINSMORE, 1992; PMI, 2000):

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18

a) a organizao funcional ou hierrquica: com formato piramidal, nveis de


gerncia estratificados e subordinados por camadas horizontais distintas.
So divididas funcionalmente por especialidades e disciplinas;
b) a organizao projetizada: a gerncia centralizada dirige os esforos do
empreendimento, e as equipes freqentemente trabalham juntas, num
mesmo local fsico. A maioria dos recursos da organizao est
envolvida em empreendimentos e seus gerentes tm grande autoridade e
independncia. Organizaes com estrutura projetizada normalmente
possuem unidades organizacionais denominadas departamentos, que se
reportam diretamente ao gerente de projeto ou fornecem servios de
suporte aos diversos empreendimentos existentes. Uma variante a
fora-tarefa, onde os recursos humanos da equipe do empreendimento
so nitidamente separados de outros grupos de pessoal da empresa;
c) a organizao matricial ou horizontal: uma estrutura mista que objetiva
otimizar os pontos fortes e minimizar os pontos fracos das estruturas
funcional e projetizada.Sua base uma estrutura funcional onde existe
ampla mobilidade lateral. A estrutura matricial pode ser classificada em:
-

matriz funcional ou matriz fraca: o gerente funcional exerce influncia


mais forte sobre as atividades globais do que o coordenador ou o
gerente de projeto. A qualidade tcnica maior que prazos e
oramento;

matriz de projetizada ou matriz forte: os coordenadores ou gerentes


de projeto assumem mais poder de deciso que os gerentes
funcionais

correspondentes.

Cronograma

custo

so

mais

enfatizados. Aplicvel s atividades que requerem recursos tcnicos


limitados, ou quando necessrio esforo em um grande projeto com
parmetros tcnicos e conceitos bsicos j estabelecidos.
-

matriz equilibrada ou matriz balanceada: existe poder igual para


gerentes funcionais e coordenadores e gerentes de projeto, e o
conflito potencial maior.

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A estrutura organizacional projetizada apontada por diversos autores como


a melhor soluo para organizaes voltadas a empreendimentos complexos e que
envolvem grandes investimentos de recursos financeiros, de mo-de-obra e de
tempo. Estas caractersticas justamente encaixam-se no tipo de organizao objeto
deste estudo, as empresas de construo civil, por isto este tipo de estrutura foi
melhor delineada neste captulo.
As organizaes projetizadas so utilizada em empresas de grande porte
que fabricam produtos envolvendo muitos recursos durante muito tempo para a
produo, e exigem tecnologia sofisticada, pessoal especializado e reunio de
recursos diferentes ao longo do produto. Cada produto especial e sob encomenda
e exige um planejamento bem detalhado. Os funcionrios so destacados e
concentrados durante longo tempo em empreendimentos especficos e os recursos
so alocados para cada um destes empreendimentos (CHIAVENATTO, 1993).
CHIAVENATTO (1993) descreve as vantagens e desvantagens deste tipo de
estrutura, donde verifica-se mais uma vez que as caractersticas das empresas de
construo civil encaixam-se:
a) as vantagens: enorme concentrao de diferentes recursos em uma
atividade complexa, que exige pontos definidos de incio e trmino, com
datas e prazos determinados. Cada projeto tem seu ciclo de vida
especfico. Orientado para resultados.
b) as desvantagens: no final de um empreendimento, a empresa pode ser
obrigada a dispensar os funcionrios e paralisar equipamentos. Pode
provocar ansiedade e angstia pela falta de previso de novos
empreendimentos.

2.5.2 A Influncia da Estrutura da Organizao nos Empreendimentos


O modelo de organizao escolhido afeta fortemente o desempenho da
equipe gerencial, pois estabelece padres de ao, delegao de poder,
coordenao e comunicao (YAZIGI, 1998).
A influncia da estrutura organizacional nos empreendimentos foi estudada
por diversos autores, com o intuito de colaborar com a escolha da melhor estrutura a

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20

adotar na organizao, de maneira que houvesse maior probabilidade de sucesso


no empreendimento. Destacam-se aqui algumas comparaes entre as possveis
estruturas, analisadas sob a tica de diferentes critrios.
A influncia da estrutura organizacional nos empreendimentos destacada
pelo PMI (2000), por DINSMORE (1992) e BAKER (2000). Os resultados de
pesquisas e anlises dos autores direcionam concluso de que o melhor resultado
de empreendimentos acontecem em organizaes projetizadas, conforme pode ser
visto no quadro 5.

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QUADRO 5 - INFLUNCIA DA ESTRUTURA DA ORGANIZAO NOS EMPREENDIMENTOS


Tipo de Organizao
Caractersticas
dos Empreendimentos
Autoridade do Gerente do
Projeto

Matricial
Funcional

Pouca ou
nenhuma

Matriz Fraca

Matriz
Equilibrada

Matriz Forte

Projetizada

Limitada

De Baixa a
Moderada

De Moderada a De alta a
Alta
Quase Total

Percentual do Pessoal da
Organizao Executora
Virtualmente
Alocado em Tempo Integral Nenhum
ao Projeto

0-25%

16-60%

50-95%

Alocao do Gerente do
Projeto

Tempo
Parcial

Tempo
Integral

Tempo Integral Tempo Integral

Tempo Parcial

85-100%

Designao mais Comuns Coordenador


Coordenador Gerente de
Gerente de
Gerente de
para o Papel do Gerente do de Projeto/Lder de Projeto/
Projeto/Diretor Projeto/Gerente Projeto/Gerente
Projeto
Lder de
de Projeto
de Projeto
de Programa
de Programa
Projeto
Suporte Administrativo ao
Gerente do Projeto

Tempo Parcial

Tempo
Parcial

Tempo Parcial Tempo Integral Tempo Integral

FONTE: PMI (2000).

LARSON e GOBELI apud BAKER (2000), mostram o resultado de uma


pesquisa realizada com 1.400 empreendimentos, onde foi analisado o grau com que
atenderam os objetivos de custo, prazo e resultado tcnico. O grau de sucesso
destes empreendimentos foi correlacionado com o tipo da estrutura organizacional
utilizada no seu desenvolvimento, cujos resultados obtidos podem ser verificados na
tabela abaixo. Conclui-se da que um empreendimento que acontece numa estrutura
projetizada ou numa estrutura tipo matriz forte tem maior probabilidade de sucesso.
TABELA 1 - ESTRUTURA ORGANIZACIONAL VS PROBABILIDADE DE SUCESSO DO
EMPREENDIMENTO
Estrutura Organizacional

Probabilidade de Sucesso

Funcional

34.0 %

Matricial Fraca

34.4 %

Matricial Balanceada

55.9 %

Matricial Forte

70.7 %

Projetizada
FONTE: LARSON; GOBELI apud BAKER (2000).

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71.4 %

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22

2.6 OS FATORES CRTICOS DE SUCESSO DO EMPREENDIMENTO FCS


Para que o gerenciamento de um empreendimento seja bem sucedido,
necessrio que alguns quesitos sejam seguidos. Esses quesitos so denominados
fatores crticos de sucesso - FCS. So utilizados na forma de uma lista de itens que
deve ser verificada em qualquer empreendimento, durante a fase de planejamento e
execuo, para que ocorra o sucesso do empreendimento (PRADO, 2001). Os itens
variam de acordo com a empresa e o objetivo do empreendimento, mas diversos
autores listam tpicos que exigem maior ateno
VARGAS (2000), observa que muitas falhas em empreendimentos so
decorrentes de problemas externos que esto completamente fora do controle da
organizao e que, na maioria das vezes s podem ser minimizados ou evitados
atravs de um gerenciamento de riscos eficiente. Estes problemas so os provveis
fatores que podem levar os empreendimentos ao insucesso:
a) alteraes na estrutura organizacional da empresa;
b) altos Riscos no meio ambiente;
c) alteraes na tecnologia disponvel;
d) alteraes nos preos e prazos;
e) adversidades no cenrio poltico-econmico.
Porm, a maior parte dos fracassos ocorre em funo de outros tipos de
falhas, como as falhas gerenciais, que podem perfeitamente ser evitadas, tais como
(VARGAS, 2000):
a) metas e objetivos mal definidos, ou ainda no entendidos pelos escales
inferiores;
b) pouco entendimento da complexidade do empreendimento;
c) muitas atividades no empreendimento e pouco tempo para realiz-las;
d) estimativas financeiras incompletas e pobres;
e) dados insuficientes, ou inadequados;
f) sistema de controle inadequado;

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23

g) falta de definio do gerente de empreendimento, ou passagem de


diversos gerentes pelo empreendimento, ocasionando confuses de
definio de poder;
h) dependncia excessiva dos softwares na gesto de empreendimentos;
i) empreendimento estimado com base na experincia emprica, ou feeling
dos envolvidos;
j) treinamento e capacitao inadequados;
k) falta de liderana do gerente de empreendimento;
l) falta de alocao de tempo para as estimativas e o planejamento;
m) desconhecimento das necessidades de pessoal, equipamentos e
materiais;
n) falta de integrao dos elementos-chave do escopo do empreendimento;
o) expectativas diferentes ou opostas do cliente/empreendimento;
p) desconhecimento dos pontos-chave do empreendimento;
q) falta de verificao da existncia de conhecimentos da equipe envolvida
na execuo do empreendimento;
r) falta de padronizao do trabalho, ou falta de seguir os padres
definidos.
Os fatores crticos de sucesso podem ser tambm classificados em
genricos e especficos, sendo que o primeiro necessrio em toda e qualquer
empresa e o segundo definido aps uma anlise dos FCS genricos tendo em
vista a situao especfica da empresa (PRADO, 2000). Pode-se identificar nas
figuras a seguir os possveis fatores de sucesso genricos de um empreendimento e
um exemplo de fatores especficos.

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FIGURA 4 - FATORES CRTICOS DE SUCESSO GENRICOS


Diagrama de Gantt,

Deve ser ampla e

PERT/CPM,

flexvel, permitir

diagrama em rvore,

adaptaes. Ex.:

estrutura de

PMBOK, PDCA .

decomposio do
empreendimento,
curva S de custos,
etc.

Interface com
Processo

gerenciamento de

impossvel de ser

operaes rotineiras

deixado de fora.

ou com
planejamento
estratgico.

Eficiente
ferramenta para
aumento da

Reunies, telefone,

produtividade,

fax, rede

melhoria da

corporativa, e-mail,

comunicao e

WEB, intranet, etc.

minimizao de
conflitos.

FONTE: Adaptado de PRADO (2000).

O maior responsvel pelas mudanas e inovaes necessrias a alta


administrao, pois esta deve comunicar e estimular os demais integrantes da
empresa sobre o que se deseja fazer. O sucesso tambm depende muito do gerente
do empreendimento: se sua atuao for fraca, deve-se formar um comit para
resolver questes referentes ao empreendimento (PRADO, 2000).
Quando houver muitos empreendimentos ao mesmo tempo, conveniente
que se crie um escritrio de apoio ao empreendimento (PMO - Project Management
Office), que ter a funo de padronizar e normatizar os empreendimentos, fornecer
treinamento e consultoria e participar da avaliao de riscos (PRADO, 2000).

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FIGURA 5 - EXEMPLO DE FATOR CRTICO DE SUCESSO ESPECFICO

FONTE: PRADO (2000)

Num dado momento, numa certa etapa do empreendimento, pode-se criar


uma lista de itens crticos especficos para o sucesso. Por exemplo, na situao
particular que aparece na figura 5, faltou treinamento no uso de uma metodologia e
deve-se escolher novas ferramentas para uso num empreendimento.
Independente de como denominado o fator que leva o empreendimento ao
sucesso ou insucesso, ele pode ser organizado na forma de uma lista que permite
auxiliar seu controle. Os FCS ou os provveis fatores que podem levar os
empreendimentos ao insucesso devem ser controlados pelo gerente e sua equipe
(VARGAS, 2000). Estes fatores devem ser mensurveis, de forma que permita uma
avaliao adequada em cada etapa do empreendimento (VALERIANO, 2001).
PRADO (2001) criou uma lista simplificada dos principais FCS a seguir para
que o empreendimento obtenha sucesso, abordando os fatores genricos e
especficos:
a) meta claramente definida;
b) gerncia competente;
c) equipe competente;
d) eficiente sistema de comunicaes;
e) comprometimento das principais partes envolvidas;
f) planejamento e controle adequados;

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26

g) inexistncia ou neutralizao de itens de alto risco.


PRADO (2001), considera o sistema de comunicaes como um FCS, pois a
comunicao vai ser til para aumentar o entendimento entre os envolvidos no
empreendimento e permite minimizar conflitos. J VALERIANO (2001), afirma que
no ser de utilidade definir como um fator crtico as comunicaes. Ele alega que
a comunicao abrange um campo muito vasto, podendo existir um fator crtico em
vrios setores diferentes.
Independente de idias diferentes entre autores, interessante possuir uma
lista completa e consistente para realizar a avaliao e controle dos FCS.

2.7 NVEL

DE

MATURIDADE

EM

GERENCIAMENTO

DE

EMPREENDIMENTOS
As organizaes vm procurando identificar as melhores prticas em
gerenciamento como uma forma de melhorar a probabilidade de sucesso dos
empreendimentos. Na dcada de 1990 foi criado um sistema de avaliao da
maturidade

em

gerenciamento

de

empreendimentos,

PM-CMM

(Project

Management Capability Maturity Model). Ele foi baseado no modelo de maturidade


em gerenciamento de software (SW-CMM) elaborado pela Universidade de Carnegie
Mellon e pelo Systems Engineering Institute dos Estados Unidos (PRADO, 2001;
FDG, 2002). O modelo de avaliao em gerenciamento de empreendimentos
tambm chamado de PMMM - Project Management Maturity Model (Kerzner,
2001).
Avaliar a maturidade de uma organizao significa aplicar um procedimento
para medir a sua eficcia em concluir empreendimentos, ou seja, a incorporao do
gerenciamento de empreendimentos. Os nveis de maturidade so refletidos nas
aes e decises das empresas. A idade relacionada esses nveis tem a ver com a
natureza do negcio e com as foras do mercado. Se a empresa apresentar uma
abordagem do gerenciamento de empreendimentos puramente intuitiva e aleatria,
sua classificao na escala de maturidade ser bem menor DINSMORE (1999).

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27

Os modelos de maturidade utilizados apresentam pequenas variaes de


classificao, porm aparecem descritos sempre em cinco nveis. PRADO (2001) e
DINSMORE (1999) descrevem detalhadamente as caractersticas de cada um dos
nveis, e este ltimo prope uma forma simples e rpida de identificar em que
estgio se encontra a empresa em questo.
Uma abordagem lgica avaliar o nvel de maturidade da organizao em
relao sua execuo nas reas do universo de conhecimento da gerncia de
empreendimentos do PMI (2000). Mas como esse tipo de avaliao requer um
estudo longo e detalhado sobre a empresa, faz-se necessria uma forma de
avaliao mais rpida, porm eficaz. Essa avaliao deve focalizar tanto as
competncias envolvidas no gerenciamento de um empreendimento como as
questes organizacionais mais amplas, e isso possvel atravs das seguintes
regras (DINSMORE,1999):
a) regra 1: quanto a estrutura, metodologia e procedimentos: comparar os
empreendimentos realizados na organizao aos procedimentos do
PMBOK atravs de perguntas;
b) regra 2: quanto ao conhecimento e capacidade das pessoas: determinar o grau
de instruo e competncia dos gerentes e profissionais atuantes na
organizao;
c) regra 3: quanto aos elementos bsicos da organizao: avaliar o funcionamento
de elementos bsicos como apoio tcnico e administrativo, com nfase na
promoo da causa do gerenciamento de empreendimentos, sistema de
relatrios

organizacionais

sistema

para

gerenciar

gerentes

de

empreendimento.

estas trs regras pode-se acrescentar a regra 4, quanto ao sucesso dos


empreendimentos da empresa em atingir seus objetivos propostos, pois o sucesso
est

diretamente

ligado

ao

nvel

de

maturidade

em

gerenciamento

de

empreendimentos, segundo PRADO (2001), DINSMORE (1999) e KERZNER


(2001).
No quadro a seguir pode-se verificar as caractersticas de cada um dos cinco
nveis de maturidade em gerenciamento segundo a descrio de PRADO (2001) e
DINSMORE (1999), que so similares. Cada caracterstica foi relacionada pela

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28

pesquisadora s quatro regras de avaliao do nvel de maturidade. Este quadro foi


montado desta forma para facilitar a identificao rpida do nvel de maturidade em
que se encontra uma empresa.
QUADRO 6- CARACTERSTICAS DOS NVEIS DE PMMM RELACIONADAS S REGRAS DE
AVALIAO DE MATURIDADE EM GERENCIAMENTO
Nvel de
maturidade

REGRA 1
Estrutura, metodologia
e procedimentos

REGRA2
Conhecimento e
capacidade das
pessoas

REGRA 3
Elementos bsicos da
organizao

REGRA 4
Sucesso

1. Inicial ou
embrionrio

Nem sempre h
planejamento, o controle
fraco, inexistem
procedimentos
padronizados ou so mal
definidos.
Experincia histrica das
melhores prticas no
arquivada.
Sem avaliao de riscos
nem verificao de lies
aprendidas.

Cada empreendimento
percebido como nico.
Pessoas sem
treinamento.

Gerenciamento executado
na base do melhor
esforo individual.
Problemas de comunicao
com outras reas.
Cronogramas com viso
inadequada de recursos e
experincias anteriores.

Possibilidades
grandes.de atraso,
estouro de oramento e
no atendimento a
especificaes
tcnicas.

2. Repetitivo

Procedimentos
padronizados em
implantao, mas uso
no difundido para todos
empreendimentos.
Treinamento geral em
metodologia e
ferramentas, mas nem
todos os
empreendimentos
planejados e
acompanhados desta
forma.

Pessoas treinadas para


realizar procedimentos.
Falta experincia e viso
geral do gerenciamento
de empreendimentos.

Sistemas e processos de
gerenciamento percebidos
como importantes. Software
sem resultados evidentes,
devido falta de experincia
e viso geral do
gerenciamento. Falta de
integrao de banco de
dados.

Chances de fracasso
ainda altas. Sucesso
no previsvel,
flutuaes de prazo e
custo ao longo dos
empreendimentos.

3. Definido ou
padronizado

Padronizao de
procedimentos usada em
todos empreendimentos.
Dados de planejamento
e controle mais
confiveis. nfase no
gerenciamento do
escopo, tido como parte
fundamental.

Pessoas no sabem
gerenciar banco de
dados. Muito tempo
gasto para manter
templates, em
detrimento anlise de
soluo de problemas.

Execuo confivel de
processos de planejamento
e controle. Sistemas de
gerenciamento integrados
ao sistema da empresa.
Banco de dados difcil de
gerenciar.

Os resultados esto
aparecendo.
Desempenho
previsvel, com alto
grau de preciso. Prazo
e custos tendem a
melhorar.

4. Gerenciado
ou Integrado

Empresa coleta e
mantm banco de dados
de execuo de
empreendimentos.
Gerenciamento de
processos avaliado e
controlado. Nvel de
pacotes de trabalho
insuficientes para
planejar trabalho, precisa
usar listas de verificao
complementares.

Gerncia interligada ao
fluxo de informaes dos
principais
empreendimentos sabe
usar e interpretar
informao.

Fluxo de informaes
Nvel de sucesso alto.
eficiente.
Desempenho de acordo
com o plano.
Informaes gerenciais
integradas sem
reprocessamento e
reformatao. Banco de
dados consolidado
acessado para estimativa e
benchmarking.

5. Otimizado

Possvel otimizao dos


empreendimentos com
base no banco de dados.
possvel escolher as
melhores prticas.

Equipes usam
naturalmente modelos
para cronogramas,
oramentos e
processamento de
informaes.

Banco de dados on-line de Nvel de sucesso


lies aprendidas, dados de prximo de 100%.
referncia e critrios de
estimativas.
Sistema atende gerncia e
cho de fbrica.

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Processos
continuamente
aperfeioados. Perfeita
integrao de prazos,
custos e escopo.

informaes.

cho de fbrica.
Informaes confiveis
transferidas entre
empreendimentos e
analisadas
corporativamente.
Otimizao de recursos de
empreendimento e
empresariais.

FONTE: Adaptado de PRADO (1999) e DINSMORE (1999).

KERZNER (2001), tambm descreve o Modelo de Maturidade em


Gerenciamento de Empreendimentos - PMMM dividido nos cinco nveis de
maturidade em gerenciamento de empreendimentos. Este autor apresenta uma
terminologia dos nveis um pouco diferente dos outros autores abordados neste item,
que aparece no quadro a seguir.
QUADRO 7 - NVEIS DE PMMM (PROJECT MANAGEMENT MATURITY MODEL)
Nvel de
maturidade

Caracterstica do nvel

Grau de dificuldade
do nvel

1. Linguagem
comum

Organizao reconhece a importncia do gerenciamento


de empreendimentos e a necessidade para bom
entendimento do conhecimento bsico em gerenciamento,
incluindo sua terminologia e linguagem.

MDIO

2. Processos
comuns

Organizao reconhece que processos comuns devem


ser definidos e desenvolvidos de maneira que aqueles de
sucesso
possam
ser
repetidos
em
outros
empreendimentos.
Reconhecimento que os princpios de gerenciamento de
empreendimentos podem ser aplicados para apoiar outras
metodologias empregadas pela empresa.

MDIO

3. Metodologia
singular

Reconhecimento do efeito sinrgico de combinao de


todas as metodologias da empresa numa nica, cujo
centro o gerenciamento de empreendimentos.
O uso de uma nica metodologia facilita o controle dos
processos.

ALTO

4.Benchmarking

Reconhecimento de que a melhoria do processo


necessria para manter uma vantagem competitiva.
O uso do benchmarking deve acontecer continuamente.
A empresa decide quem e o que ser o benchmarking.

BAIXO

A empresa avalia a informao obtida atravs do


benchmarking e deve decidir se ela vai ou no melhorar a
metodologia singular.
FONTE: Adaptada de KERZNER (2001).
5. Melhoria
contnua

BAIXO

Segundo KERZNER (2001), na busca pela excelncia em gerenciamento de


empreendimentos, as empresas podem passar de um nvel para outro sem atingir
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completamente o nvel anterior, para agilizar o processo. Mas a sobreposio do


nvel 2 e do 3 geralmente no acontece. importante que a empresa primeiro defina
seus melhores processos comuns, para depois consolid-los numa metodologia
singular. Alm da possvel sobreposio dos nveis, existe uma relao de
retroalimentao do nvel 5 para os nveis trs e quatro, caracterizando um ciclo de
melhoria contnua, como v-se na figura a seguir.
O tempo e esforos necessrios para alcanar os dois primeiros nveis tm
um grau mdio de dificuldade. J o terceiro nvel o mais difcil de ser atingido.
Aps a concluso do terceiro nvel, fica mais fcil concluir o quarto e quinto, com
baixo grau de dificuldade KERZNER (2001). Isto pode ser concludo pela anlise do
quadro anterior e complementada pela figura a seguir.
FIGURA 6 - ALIMENTAO E RETROALIMENTAO ENTRE OS DIFERENTES NVEIS DE
MATURIDADE

FONTE: KERZNER (2001).

Desta forma pode-se identificar em que patamar de maturidade de


gerenciamento encontra-se a empresa.
Uma avaliao PMMM no melhora o gerenciamento do empreendimento,
mas pode ser utilizada como uma ferramenta para melhoria da conscientizao
dentro da organizao. Alm disso, a avaliao ir destacar as reas que esto
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desprovidas e a empresa pode desenvolver um plano de melhorias, baseado nos


resultados obtidos (DINSMORE,1999).
A identificao do nvel de maturidade da empresa tambm tem outras
aplicaes. Segundo (PRADO, 2001) o sucesso de implantao de gerenciamento
de empreendimentos em uma empresa est relacionado com a obteno dos
objetivos esperados pela alta administrao. As empresas podem admitir correr
riscos maiores se souberem que a equipe tem um nvel excelente em gerenciamento
de empreendimentos.

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32

3 A GERNCIA DA INTEGRAO DOS EMPREENDIMENTOS


Foram abordadas no captulo anterior as diversas reas de conhecimento do
gerenciamento de empreendimentos, que devem ser integradas pela rea de
gerenciamento da integrao. O captulo 3 trata especificamente do gerenciamento
da integrao do empreendimento e seus processos e mostra a sua relevncia para
o sucesso do empreendimento.
muito importante a integrao entre todos os participantes do
empreendimento, como os projetistas, fornecedores, cliente e outros, na fase de
planejamento, especialmente em grandes empresas, que possuem estrutura
organizacional e empreendimentos mais complexos. A gesto integrada facilita a
relaes de trabalho, desenvolvendo expectativas comuns e objetivos claros,
resolvendo melhor os conflitos e definindo prioridades, melhorando a performance
do empreendimento (MITROPOULOS; TATUM, 2000).
Para obter o sucesso desejado necessrio adotar o gerenciamento sobre
todos os tipos de insumos que envolvem as diversas fases de implantao do
empreendimento. Isto com a finalidade no s de programar, planejar, executar e
controlar o desenrolar das atividades, como tambm resolver os problemas de
integrao que normalmente ocorrem, devido participao de vrias e diferentes
entidades em todo o processo (VIEIRA NETTO, 1988).
O subconjunto do gerenciamento de empreendimentos, que envolve os
processos necessrios para garantir que os vrios elementos do empreendimento
sejam adequadamente coordenados abordado pelo PMBOK (PMI, 2000), como o
gerenciamento da integrao de empreendimentos. Os processos requeridos para
este subconjunto so:
a) desenvolvimento do plano do empreendimento: obteno dos resultados
de outros processos de planejamento, juntando-os dentro de um
documento consistente e coerente;
b) execuo do plano do empreendimento: executar o empreendimento
atravs da realizao das atividades nele includas. O produto do
empreendimento feito neste processo;

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33

c) controle integrado de mudanas: coordenao de mudanas atravs do


empreendimento inteiro. Preocupa-se com a influncia dos fatores que
proporcionam as mudanas para garantir que elas sejam benficas para
o empreendimento.
Os processos da gerncia da integrao aparecem na figura abaixo. O
enfoque dado para este estudo foi na fase de planejamento e controle, conforme
ser visto nos captulos subseqentes.
FIGURA 7 - PROCESSOS DA GERNCIA DA INTEGRAO

A integrao do gerenciamento de empreendimentos significa tambm


coordenar todos os elementos componentes do empreendimento, inclusive as
compensaes entre objetivos e alternativas contraditrios, para alcanar as
expectativas dos envolvidos (DINSMORE,1999).
Conforme o exposto por VARGAS (2000), gerenciamento da integrao
consiste em garantir que todas as demais reas estejam integradas em um todo
nico, objetivando estruturar todo o empreendimento, de modo a garantir que as
necessidades dos envolvidos sejam atendidas, ou at mesmo superadas.
VARGAS

(2000)

evidencia

alguns

outros

aspectos

essenciais

no

gerenciamento da integrao:
a) averiguar se todas as reas de conhecimento da gerncia de
empreendimentos possuem seus prprios processos de controle de
mudanas, que serviro de subsdio ao processo de controle geral de
mudanas;

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34

b) manter os registros de performance, para garantia de seu controle;


c) analisar se as metas e objetivos esto definidos em todos os planos de
empreendimento;
d) analisar de forma integrada as necessidades de replanejamento,
considerando os impactos das mudanas;
e) fazer uso do plano de comunicao para a garantia da disponibilidade
das informaes para todas as outras reas.
A seguir foram abordados os dois processos da gerncia da integrao
referentes ao planejamento do empreendimento: o desenvolvimento do plano do
empreendimento e o controle integrado de mudanas.

3.1 O DESENVOLVIMENTO DO PLANO DO EMPREENDIMENTO


O desenvolvimento do plano do empreendimento o primeiro processo da
gerncia da integrao e est diretamente ligado ao planejamento.
O plano do empreendimento o documento formalmente aprovado utilizado
para orientar tanto a execuo como o controle do empreendimento (HARAMURA,
2000; VARGAS, 2001; PMI, 2000). Em algumas reas de aplicao, o termo plano
integrado do empreendimento usado para referenciar este documento (PMI, 2000)
e no Brasil ele tambm conhecido como plano gerencial (HARAMURA, 2000).
Segundo

MENEZES

(2001),

plano

do

empreendimento

contm

informaes bsicas e orientaes acordadas durante a concepo e o


planejamento do empreendimento. Ele documenta as premissas e decises do
empreendimento, facilita a comunicao entre os seus envolvidos e documenta as
bases de referncia do escopo, do custo e do prazo (HARAMURA, 2000).
Segundo VALERIANO (1998) a constituio de um plano trata-se de um
processo altamente interativo, muitas vezes partindo-se de concepes abstratas
para elaborar proposies cada vez mais substanciais e harmnicas em
detalhamentos sucessivos, determinando todos os passos a executar, at que o
trabalho possa ser cristalizado em um documento que seja um roteiro seguro a ser
implementado e ajustado quando necessrio.

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35

Pode-se ter uma viso geral das entradas, ferramentas e tcnicas e sadas
do processo de desenvolvimento plano do empreendimento conforme a proposta do
PMI (2000):
FIGURA 8 - FASES DO PROCESSO DE DESENVOLVIMENTO DO EMPREENDIMENTO

FONTE: PMI (2000).

3.1.1 As Entradas para o Desenvolvimento do Plano do Empreendimento


As entradas para o desenvolvimento do plano do empreendimento segundo
o PMI (2000) so detalhadas a seguir:
a) sadas de outras sadas de planejamento: so as sadas dos processos
de planejamento das outras reas de conhecimento do gerenciamento.
Incluem

tanto

documentos

bsicos

estrutura

analtica

do

empreendimento, quanto os documentos auxiliares, como detalhes de


suporte. Uma previso de fluxo de caixa uma sada tpica da maioria
dos empreendimentos de construo;
b) informaes histricas: durante os outros processos de planejamento do
empreendimento devem ter sido consultadas as informaes histricas
disponveis de outros empreendimentos, os banco de dados de
estimativas e os registros de performance de empreendimentos j
executados. Estas informaes auxiliam a verificao das premissas e a
avaliao das alternativas que so identificadas como parte deste
processo;

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c) polticas

organizacionais:

as

organizaes

envolvidas

com

empreendimentos tm polticas formais e informais cujos efeitos devem


ser

considerados.

Devem

ser

includas

as

seguintes

polticas

organizacionais:
-

gerncia da qualidade, incluindo auditorias de processo e metas de


melhorias contnuas;

administrao de pessoal, incluindo procedimentos de admisso e


demisso, e avaliaes de desempenho de funcionrios;

controles

financeiros,

incluindo

relatrios

de

prazos,

revises

programadas de despesas e desembolso, plano de contas, e


provises contratuais padres.
d) restries: so fatores que limitaro as opes da equipe de gerncia do
empreendimento, como exemplo, um oramento pr-definido e as
provises contratuais;
e) premissas ou suposies: so fatores que, para os propsitos do
planejamento,

so

considerados

verdadeiros,

reais

ou

certos,

envolvendo certo grau de risco.

3.1.2 As Ferramentas e Tcnicas Para o Desenvolvimento do Plano do


Empreendimento
Segundo o PMI (2000), a definio de algumas ferramentas e mtodos
importante para o desenvolvimento do plano do empreendimento, como:
a) metodologia de planejamento de empreendimentos: uma abordagem
estruturada utilizada para orientar a equipe do empreendimento durante
o desenvolvimento do plano. Podem ser formulrios padres e modelos,
ou uma combinao de ferramentas como softwares de gerenciamento
de empreendimentos e reunies facilitadoras;
b) habilidades

conhecimentos das partes envolvidas: cada parte

envolvida possui conhecimentos e habilidades que podem ser teis no


desenvolvimento de empreendimentos. Deve ser criado um ambiente
propcio para que os envolvidos contribuam adequadamente;

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37

c) sistema de informao de gerenciamento de empreendimentos: trata-se


de ferramentas e tcnicas usadas para reunir, integrar e disseminar as
sadas dos outros processos de gerncia de empreendimentos. O
sistema pode ser manual ou automatizado;
d) gerncia do valor agregado ou Earn Value Management EVM: uma

tcnica utilizada para integrar o escopo, o cronograma e os recursos do


empreendimento, e ainda para medir e relatar o desempenho do
empreendimento do incio ao fim.
Destas ferramentas destacaram-se duas para serem detalhadas: a reunio e
a gerncia do valor agregado. A primeira porque foi apontada pelos entrevistados
nos estudos de caso como uma ferramenta muito efetiva. E a segunda porque
precisa de uma explanao mais completa para o seu entendimento.
Para o desenvolvimento de um dos elementos que faz parte de um processo
essencial de planejamento, o processo de desenvolvimento do plano do prazo,
VIERA NETTO (1988) sugere o uso de rede de precedncia, em particular o CPM
(Critical Path Method) como uma ferramenta base. Ela vai possibilitar
gerenciadora, ao proprietrio e ao empreiteiro, um entendimento claro do comando e
da superviso da lgica dos trabalhos nas mais variadas frentes de obra. Para os
nveis de encarregados de servios melhor detalhar estas redes em cronogramas
de barras para melhor domnio das atividades.

3.1.3 A Ferramenta Reunio


Uma reunio tem a funo de reunir um grupo em torno de um assunto em
comum e onde este grupo rev, atualiza e soma o que sabe (JAY, 1999). Esta
ferramenta muito valiosa para a integrao de pessoas e documentos do
empreendimento, desde que bem utilizada.
Para que no acontea desperdcio de tempo dos envolvidos numa reunio
e para que ela seja produtiva, preciso prepar-la (JAY, 1999):
a) antes da reunio: definir o objetivo, envolver entre quatro e sete pessoas
somente, montar uma agenda do que deve acontecer durante a reunio;

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b) durante a reunio: a pessoa que vai conduzir a reunio tem que saber
manter o foco do objetivo da reunio, garantir que as questes discutidas
estejam claras, intervir em conflitos, seguir a agenda, controlar o tempo
para comear e terminar pontualmente;
c) at o final: redigir uma ata com hora de incio e trmino, data, local de

realizao e nomes de todos presentes com justificativas de ausncia,


itens discutidos e decises tomadas, responsveis por pendncias.
Incluir tambm data, hora e local da prxima reunio.
A questo da relevncia do uso da ata de reunio foi evidenciada por outros
autores, que tambm comentaram o seu contedo mais adequado.
Toda reunio deve ter uma ata para documentar corretamente as decises
tomadas (VERZUH, 2000; GASNIER, 2000; PRADO, 2001) e registrar as atribuies
das atividades a serem realizadas (VERZUH, 2000). Antes de cada reunio feita a
leitura da ata da reunio anterior. Ao final feita a leitura da ata daquela reunio e
uma cpia dela distribuda aos elementos-chaves do empreendimento (PRADO,
2001).
GASNIER (2000) props um modelo de ata de reunio, devido importncia
deste documento no apoio irrestrito s reunies. Este modelo aparece adaptado, no
final deste trabalho, como parte da proposta do roteiro.
A reunio tida tambm pelo PMBOK (PMI, 2000) como uma ferramenta
interessante em vrios momentos do planejamento e controle, que pode assumir
muitas configuraes, conforme pode ser verificado no quadro a seguir. A reunio
pode ser uma ferramenta para o registro de questes por resolver e decises
pendentes, como auxlio para gerncia da integrao. Ou uma tcnica que pode
fazer parte do sistema de informao da empresa e servir para reunir, integrar e
disseminar as sadas de outros processos da gerncia de empreendimentos. A
reunio ainda utilizada como relato de desempenho, onde so analisados os
relatrios de performance dos empreendimentos e as requisies de mudana.

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39

QUADRO 8 - A FERRAMENTA REUNIO DENTRO DO PMBOK E SUAS FUNES


rea de conhecimento do
PMBOK onde usada a
ferramenta reunio
Gerncia da Integrao

Gerncia
Humanos

dos

Processo da rea de
conhecimento onde
usada a ferramenta
reunio
Desenvolvimento do plano

Facilitadora no relacionamento entre os


principais envolvidos do
empreendimento.

Execuo do plano

De reviso de status, com o objetivo de


troca de informaes sobre o
empreendimento.

Recursos Desenvolvimento da equipe

Gerncia da Comunicao

Gerncia de Riscos

Funo da ferramenta reunio no


processo

Para estimular a integrao, atravs de


reunies presenciais freqentes.

Distribuio das informaes

Como mtodo de distribuio das


informaes gerais sobre o
empreendimento.

Relato de desempenho

Para avaliar a situao e/ou o andamento


do empreendimento.

Planejamento da gerncia de Para reunir a equipe do planejamento do


riscos
empreendimento para elaborar o
planejamento dos riscos.
Identificao

Como uma tcnica para reunir


informaes.

Controle e monitorao dos Para revises peridicas dos riscos do


riscos
empreendimento.
Gerncia de Suprimentos

Obteno de propostas

Para assegurar que todos os


fornecedores potenciais tm a
compreenso clara e comum do processo
de compra (reunio de licitao).

VERZUH (2000), discorre sobre as vrias modalidades de reunies


interessantes durante um empreendimento, onde recebe destaque a reunio inicial
do empreendimento, que geralmente marca o comeo da fase de execuo. Ela
deve ser conduzida levando em considerao os seguintes pontos:
a) explicao do propsito do empreendimento e sua conexo com os
negcios em geral;
b) apresentao

dos

clientes

explicao

da

importncia

do

empreendimento para os seus negcios;


c) apresentao do gerente do empreendimento, dos membros da equipe,
se no houver muitos, e dos contratados;

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d) distribuio de brindes do empreendimento ou outra situao que ajude


a criar um sentido de unidade e esprito de equipe;
e) comemorao com o intuito de conhecer o outro e expressar seu
entusiasmo com o empreendimento.
PRADO (2001), tambm trata dos diversos tipos de reunies que podem ser
feitas com os clientes ou internamente na empresa:
a) reunies de anlise do desempenho, geralmente feitas pelo prprio
gerente do empreendimento ou algum membro especializado. So feitas
com a equipe de planejamento, com a equipe executora ou com a
auditoria.
VERZUH (2000) evidencia que este tipo de reunio aumenta a coeso
da

equipe,

mantendo-a

informada

sobre

desenvolvimento

do

empreendimento, identifica os problemas potenciais e solues em


comum, alm de assegurar que a equipe trabalha em conjunto para
determinar qualquer alterao necessria ao plano. Mas o mais
importante basear-se na filosofia de que o desenvolvimento leva
propriedade, e que a propriedade leva a um maior compromisso e
responsabilidade;
b) reunio com a equipe de planejamento e controle, que uma preparao

para a reunio com os executores. O gerente do empreendimento e sua


equipe avaliam os indicadores do relatrio de desempenho e procuram
entender as causas de eventuais desvios. Os desvios constatados
devem ser informados aos respectivos responsveis;
c) reunio com a equipe executora, envolvendo os responsveis pelas

principais fases do empreendimento, com uma periodicidade suficiente


para manter o empreendimento sob controle. So analisados os
indicadores que apresentam desvios. Os respectivos responsveis
devem apresentar explicaes e uma proposta para efetuar ajustes;
d) reunio com a auditoria, comuns em organizaes que executam
diversos empreendimentos simultaneamente, tais como empresas de
construo. verificado como o gerente do empreendimento est se

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41

saindo no cumprimento das metas do empreendimento. So revisados


os indicadores de desempenho e aes para corrigi-los, os riscos e o
plano de ao para neutraliz-los, problemas pendentes e os fatores
crticos de sucesso;
e) reunies com o cliente.

Durante a execuo do empreendimento

geralmente ocorrem atrasos, estouro de oramento, e outros desvios


causados pelo planejamento falho, pela m execuo ou excesso de
solicitaes do cliente. Nesta ocasio a empresa contratada pode
transformar uma situao de fracasso em novo negcio, bom para
ambas as partes. importante que o gerente do empreendimento tenha
consigo as correspondncias com o cliente, as solicitaes de mudanas
e o relatrio dos fatos importantes ocorridos, pois a oportunidade de
evidenciar o cumprimento dos marcos intermedirios. No necessrio
um detalhamento minucioso, mas apenas um relatrio resumido.
Para aproveitar a situao destas reunies, o gerente deve estar atento, e
poder disponibilizar tempo e recursos para realizar o gerenciamento adequado desta
ocasio.
Outro aspecto importante a ser tratado nas reunies a anlise das
solicitaes de mudanas, que podem gerar desvios considerveis no plano
(PRADO, 2001).

3.1.3.1 A ferramenta de gerncia do valor agregado EVM


A gerncia do valor agregado teve sua origem no Departamento de Defesa
Americano (DOD) em 1967, criado para controlar e administrar riscos e custos de
grandes empreendimentos. Foi inicialmente denominado Sistema de Controle de
Critrios de Custo e Cronograma (C/SCSC). A partir da, diversas reformulaes e
adaptaes transformaram o modelo naquele que se conhece hoje (VARGAS,
2000).
A gerncia do valor agregado tem como foco a relao entre os custos reais
consumidos e o produto fsico obtido no empreendimento atravs de uma
quantidade especfica de atividades realizadas. Ou seja, o que foi obtido pelo

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42

empreendimento em relao a quantidade de capital consumida para atingir esse


resultado.
Em todo empreendimento senso comum que uma das principais
dificuldades est na medio e na avaliao dos resultados obtidos, sejam eles
resultados finais ou parciais dos prazos, custos, qualidade, escopo, riscos e outros.
O valor agregado funciona como um tipo de "alarme", permitindo ao gerente do
empreendimento avaliar se est consumindo mais dinheiro para realizar uma
determinada atividade ou se est apenas gastando mais naquele momento porque o
desenrolar do empreendimento est sendo acelerado. Isto permite que sejam
tomadas aes corretivas e preventivas com a devida antecedncia (VARGAS,
2000).
Como instrumento de controle, esta tcnica compara valores orados e
realizados at aquele momento. A variao obtida pela seguinte equao
(GASNIER, 2000):
Variao = Orado Realizado

O significado das variaes que ocorrem entre os valores orados e os


valores realizados, conforme o resultado da equao acima seja positivo ou
negativo, esto colocados no quadro abaixo. Os resultados permitem uma anlise
do que est acontecendo no empreendimento.
QUADRO 9 - VARIAES ENTRE OS VALORES ORADO E O REALIZADO E SEUS POSSVEIS
SIGNIFICADOS
Variao positiva

Variao negativa

Algum custo previ sto no foi apontado.

Trabalho no previsto foi executado.

A durao de alguma atividade ou a quantidade de


materiais foi superestimada.

Falta de controle sobre as atividades


realizadas.

Representa uma economia (oportunidade


capitalizada).

Manifestao de algum risco ou imprevisto.


Durao das atividades ou quantidade de
materiais foi subestimado.

FONTE: GASNIER (2000).

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43

Para ser operacionalizada, a tcnica EVM define trs seqncias temporais


de valores, que podem ser contabilizadas no perodo de tempo que se desejar
(VARGAS 2000; GASNIER, 2000; VALERIANO,1998):
a) custo orado das atividades programadas - COTA ou Budget Cost of
Work Scheduled - BCWS.

Valor que indica a parcela do oramento

previsto. E considerado o custo da linha base da atividade. Em resumo


o custo proveniente do oramento;
b) custo orado das atividades j realizadas COTR ou Budget Cost of Work
Performed - BCWP. Valor que indica a parcela do oramento que deveria
ser gasta, considerando-se o trabalho realizado at o momento e o custo
de linha de base para a atividade;
c) custo real das atividades j realizadas CRTR ou Actual Cost of Work
Performed ACWP. Mostra os custos reais decorrentes das atividades
j realizadas at a data atual do empreendimento.
Definido esses trs parmetros, a anlise obtida atravs da correlao
entre os valores encontrados atravs de grficos. Se os valores forem iguais, o
empreendimento ocorre exatamente como o previsto no cronograma e no
oramento. Se, ao contrrio, houver diferenas, elas refletem afastamento em
relao ao oramento e em relao ao cronograma (VALERIANO,1998).

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44

FIGURA 9 - REPRESENTAO GENRICA DAS CURVAS TEMPORAIS DE VALORES DA


GERNCIA DO VALOR AGREGADO

FONTE: Adaptado de VARGAS (2000).

GASNIER (2000) apresenta outras variveis ou termos relevantes na EVM


que so calculados com o uso das trs seqncias temporais de valores :
QUADRO 10 - TERMOS RELEVANTES NA GERNCIA DO VALOR AGREGADO
Sigla

Significado

Apurao

BAC

Custo e prazo orado do empreendimento quando


concludo (budget at completion).

Oramento original do
empreendimento

CV

Variao de custo. Trata-se de diferena entre o


desembolso e o valor agregado (cost variance).

BCWP BCWS

SV

Variao de tempo, expresso em termos de custo


(schedule variance).

BCWP ACWP

CPI

ndice de desempenho de custo (cost performance index)

BCWP ACWP

SPI

ndice de desempenho de tempo (schedule performance


index)
FONTE: GASNIER (2000)

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BCWP BCWS

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45

Apesar desta ferramenta parecer a primeira vista muito atraente para o


gerenciamento do empreendimento importante conhecer alguns pontos que
justificam a sua pouca utilizao na gesto de qualquer organizao.
Segundo estudos de CHRISTENSEN apud VALERIANO (1998), o custo
mdio de implantao da gerncia do valor agregado se situa numa mdia de 1 a
1,5% do custo do empreendimento. Para que a gerncia do valor agregado seja
atrativa ela necessita de um grande esforo da equipe, que deve ser qualificada e ter
domnio da tcnica, alm de utilizar informaes absolutamente confiveis.
VARGAS (2002) concluiu que a anlise de valor agregado apresenta um
conjunto de recursos intrnsecos poderosos, abrangentes e variados, tais como
projeo de pagamentos e previses. Todavia existe uma evidente dificuldade tanto
na coleta dos dados quanto na baixa velocidade da gerao da informao nos
empreendimentos em geral.

3.1.4 As sadas do desenvolvimento do plano do empreendimento


As sadas do desenvolvimento do plano do empreendimento so o prprio
plano e detalhes de suporte. H vrias maneiras de organizar e apresentar o plano
do empreendimento. A proposta do PMBOK (PMI, 2000) detalhada para os
componentes principais do plano :
a) o plano em si:
- Project Charter, que o documento que reconhece formalmente a
existncia do empreendimento. Deve conter ou fazer referncia a
descrio

do

produto,

necessidades

do

negcio

que

empreendimento est incumbido de tratar;


- descrio

da

abordagem

ou

estratgia

da

gerncia

de

empreendimentos (um sumrio das estratgias individuais das outras


reas de conhecimento do gerenciamento);
- declaraes de escopo que incluem os objetivos e os subprodutos do
empreendimento;
- estrutura analtica do empreendimento (EAP) at o nvel onde o
controle deve ser exercido, como um documento de escopo base. A

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46

EAP, tambm conhecida como estrutura de decomposio do trabalho,


ou ainda, estrutura de decomposio do empreendimento, um
agrupamento

orientado

empreendimento

que

ao

organiza

subproduto
e

define

dos
o

elementos
escopo

total

do
do

empreendimento. O trabalho que no est na EAP est fora do escopo


do empreendimento. A EAP comumente utilizada para elaborar ou
confirmar o entendimento comum do escopo do empreendimento. Na
decomposio da EAP deve-se identificar os elementos constituintes
do subproduto. Uma das formas de verificar a exatido da
decomposio da EAP checar se cada item pode ser devidamente
cronogramado;
- estimativas de custo, datas programadas para o incio e fim das
atividades, e atribuies de responsabilidades para cada subproduto,
dentro do EAP, no nvel adequado que o controle dever ser exercido;
- baselines de medida de desempenho para o escopo tcnico, prazo e
custo, isto , cronograma base e oramento base. O baseline do custo
desenvolvido atravs da totalizao das estimativas de custo por
perodo e, usualmente, apresentada na forma de Curva-S, ou seja,
onde os valores de custo acumulados crescem ao longo do tempo, a
partir de zero. O baseline do custo o oramento referencia, que ser
utilizado para medir e monitorar o desempenho do custo do
empreendimento.

Muitos

empreendimentos,

especialmente

os

maiores, podem ter vrios baselines de custo para medir diferentes


aspectos do desempenho de custo. Como por exemplo a previso de
fluxo de caixa esperado ou performance do custo. Um plano de gastos
tambm baseline para medir desembolso;
- principais marcos e suas datas previstas;
- mo-de-obra chave ou necessria, seu custo e previso de realizao.
- principais riscos, incluindo restries e suposies, e as respostas
planejadas para cada um deles;

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47

- planos de gerenciamento auxiliares, incluindo os planos de gerncia


de escopo e de prazos, custos, qualidade, de Pessoal, de
Comunicao, de Risco, de Aquisio. Envolve a definio e
nominao

dos

participantes,

suas

responsabilidades

no

empreendimento e o organograma do empreendimento, includos no


planejamento organizacional que faz parte do plano de Recursos
Humanos;
- questes por resolver e decises pendentes;
- outras sadas do planejamento do empreendimento devem ser
includas no plano formal de acordo com as necessidades do
empreendimento

especfico.

Por

exemplo,

um

plano

de

empreendimento para um empreendimento de grande porte incluir


um diagrama da organizao do empreendimento;
b) detalhes de suporte: sadas de outros processos de planejamento,
informao adicional gerada durante o desenvolvimento do plano do
empreendimento,

documentao

tcnica,

documentao

padro

relevante, especificaes iniciais;


Outras

formas

de

apresentar

os

componentes

do

plano

do

empreendimento foram desenvolvidas por outros autores, e compiladas


no quadro seguinte deste trabalho, comparados proposta do PMI
(2000).

VALERIANO (1998), trata dos componentes do planejamento de forma mais


abrangente, descrevendo um plano sumrio do empreendimento, que conteria
quase todos o itens propostos pelo PMBOK, e os elementos bsicos constitutivos de
um plano.
VALERIANO (2001), complementa o rol de elementos componentes das
sadas do processo de execuo do plano do empreendimento, descritas pelo PMI
(2000), com o pedido de mudanas e as principais revises do plano com os seus
objetivos, suas datas e participantes deste processo de reviso.

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48

No quadro seguinte tambm constam informaes e orientaes bsicas


acordadas durante toda a concepo e o planejamento do empreendimento
sugeridas por MENEZES (2001). Ele tambm prope atividades comuns na fase de
detalhamento do plano de execuo operacional, que complementa a idia do plano
do empreendimento.
CASAROTTO FILHO et al (1999), separa as atividades do plano do
empreendimento em: plano sumrio do empreendimento, na fase de estudo de
viabilidade do empreendimento, e no plano definitivo, aps a aprovao da
viabilidade. Estes dois planos fundem-se num s e seus elementos so apresentado
no quadro seguinte.

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49

QUADRO 11 - COMPARAO ENTRE OS COMPONENTES DO PLANO DE EMPREENDIMENTO PROPOSTO PELO PMI (2000) E POR OUTROS
AUTORES
continua
Componentes do Plano
Conforme PMBOK (PMI, 2000)

VALERIANO (1998)

MENEZES (2001)

Project Charter

Requisitos contratuais; Condies de


aceitao do produto ou do resultado; Project Charter
Especificaes do produto final.

Participantes e suas
responsabilidades no
empreendimento.

Atribui es dos executantes;


Principais colaboradores; Matriz de
responsabilidades/tarefas.

Estratgia da gerncia de
empreendimento

Abordagens (gerenciais, tcnicas,


fazer/comprar);

Declaraes de escopo, objetivos Os objetivos; Escopo do


e subprodutos do
Empreendimento (faz parte do plano
empreendimento.
sumrio).
Estrutura Analtica do
Empreendimento.

A estrutura de decomposio do
trabalho;

Diretrio dos principais envolvidos;


Matriz de responsabilidades;
Definio do gerente do
empreendimento.

Definio dos principais


colaboradores:
Matriz das tarefas versus
responsabilidades.

Responsabilidades: Definio de
coordenadores, membros da equipe.
Organograma da equipe do empreendimento.

Objetivos: resultados e produtos finais


esperados. Definem requisitos e especificaes
dos produtos do empreendimento.

Estrutura analtica do
Empreendimento e sua rede de
atividades.

Estrutura de diviso de
tarefas;
Detalhamento das tarefas.

Plano de Ao: relao detalhada das


atividades do empreendimento, relaes de
dependncia e estimativas de duraes.

Estimativas de custo;
Cronograma; Datas de incio
planejadas; Oramento.

Cronograma-mestre;
Oramento preliminar.

Oramento: despesas, receitas e investimentos


decorrentes do uso dos recursos na execuo
das atividades, distribudos no tempo; Plano de
Ao.

Dados congelados: cronograma,


Formas de medio de
oramento, configurao do produto, desempenho
interfaces, etc.

Contratos: acordos comerciais e declaraes


de trabalho ou de requisitos, que especificam
produtos e servios a serem fornecidos.

Detalhamento de metas e objetivos Escopo do empreendimento;


a alcanar baseados na proposta Objetivos tcnicos,
aprovada.
financeiros, outros.

Baselines de medida de
desempenho para o escopo
tcnico, prazo e custo.

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Requisitos contratuais;
Especificaes finais.

Estratgia: como ser desenvolvido o trabalho


e quais as grandes divises do
empreendimento.

Prazos; Insumos financeiros,


materiais, etc

Prazosalvos; Cronograma de
eventos-chave para controle.

GASNIER (2000)

Estratgias de gerenciamento do
empreendimento

Estimativas de custo, datas de


incio e fim de atividades,
atribuies de responsabilidades
para cada subproduto dentro da
EAP.

Principais marcos e suas datas


previstas.

CASAROTTO FILHO et al
(1999)

Oramento revisado;
Oramento; Diretrio dos envolvidos e relao
Cronograma detalhado;
de recursos necessrios, suas especificaes e
Procedimentos para controle custos.
de prazos e custos.

Cronograma Gantt e rede de atividades:


Programao de atividades no
programao das atividades, integrando o
tempo disponvel e/ou necessrio; Diagrama de fluxo de trabalho
plano de ao; Plano de Qualidade:
Resultados tangveis a alcanar
indicadores de desempenho, metas, marcos e
durante a fase de execuo.
pontos de controle de progresso.

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50

QUADRO 11 - COMPARAO ENTRE OS COMPONENTES DO PLANO DE EMPREENDIMENTO PROPOSTO PELO PMI (2000) E POR OUTROS
AUTORES
concluso
Componentes do Plano
Conforme PMBOK (PMI, 2000)

VALERIANO (1998)

MENEZES (2001)

CASAROTTO FILHO et al
(1999)

Programao do uso e proviso de


recursos humanos para
Recursos necessrios
gerenciamento e execuo do
empreendimento.

Mo-de-obra chave ou necessria, Os insumos recursos humanos


seu custo e previso de realizao.

reas de riscos tcnicos,


financeiros, penalidades;
Limitaes financeiras e
possveis problemas.

GASNIER (2000)
Recursos: diretrio dos e relao dos
recursos necessrios, suas especificaes
e custos correspondentes.

reas de risco: penalidades,falhas de


Principais riscos, suas restries e
subcontratados, paradas de trabalho,
suposies, respostas planejadas,
contingncias para cada um deles. riscos tcnicos; Limitaes financeiras,
possveis problemas.

Riscos, limitaes e restries e


como lidar com eles.

Planos de gerenciamento
auxiliares: Escopo, Prazos, Custos,
Qualidade, Pessoal, Comunicao,
Risco e Suprimentos.

Retorno econmico;
Mtodos para gesto de custos,
Plano de Comunicao: especifica os
prazos, qualidade, riscos e escopo; Procedimentos para controle
meios de integrar os envolvidos; Plano de
de qualidade, de prazos e
Estrutura do sistema de
Qualidade.
custos. Informao e
comunicao e deciso.
documentos.

Questes por resolver e decises


pendentes.

Questes pendentes sobre o


empreendimento.

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Lista de pendncias nos


relatrios. Lista de
providncias (aes
corretivas).

Gerenciamento de Riscos: registro de


riscos identificados, sua quantificao e
respostas, durante a sua anlise e a
execuo do empreendimento.

Lista de pendncias, responsveis e data


para soluo, deliberada em reunio,
registrado em ata.

51

J que a estratgia do empreendimento faz parte do plano, mas este


assunto no tratado pelo PMI (2000) com a necessria profundidade, vale ressaltar
uma definio de PORTER (1985) para estratgia: "O desenvolvimento de uma
frmula ampla para o modo como uma empresa ir competir, quais deveriam ser as
suas metas e quais as polticas necessrias para levar-se a cabo estas metas".
Porm, identificou-se na literatura, que existem diversos nveis de
abordagem possveis para tratar da estratgia da empresa. Segundo ALLIO (1988),
pode-se afirmar que as corporaes que so estruturadas ao redor de
empreendimentos e que so organizadas por funo, desenvolvem e objetivam
estratgias em trs nveis:
a) a estratgia corporativa, que diz respeito seleo de atividades
econmicas da empresa que melhor satisfaa os desejos dos envolvidos
principais da corporao e a alocao de recursos para maximizar o
valor agregado;
b) a estratgia do empreendimento, que se refere abordagem individual
de cada empreendimento, dos mercados especficos a que serve e os
produtos que fornece. Est relacionada criao e entrega de produtos
e servios para clientes externos em face da competio;
c) a estratgia de produo, um plano de longo prazo para as funes de
operao, que deve estar ligado com a estratgia do empreendimento e
com a corporativa. O principal papel da estratgia de produo
suportar os objetivos corporativos.
Deve ser inserida uma estratgia individual do empreendimento no plano,
incluindo tambm sua estratgia de produo, e ambas devem estar interligadas
estratgia corporativa. Cabe ao gerente do empreendimento operacionalizar as
estratgias, alm de auxiliar o empreendedor a transform-las em objetivos.
(YAZIGI, 1998).
A elaborao do plano estratgico de uma empresa deve ser um
procedimento sob medida para ela, visto as peculiaridades que cada empresa
apresenta. Nele devem ser considerados os diversos aspectos particulares
empresa em questo, tais como cultura, histria, clima, experincias em

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planejamento, expectativas, personalidades e estilo dos dirigentes, entre outros


(PAGNONCELLI; VASCONCELLOS, 1992).

3.1.5 As Etapas do Planejamento


Os diversos processos das reas do gerenciamento de um empreendimento,
que j apareceram mapeados no quadro 2 deste trabalho, relacionam-se entre si.
Esta relao sugere que seja seguida uma seqncia na execuo das atividades
ligadas aos processos. Pode-se visualizar a relao entre os processos de
planejamento de empreendimentos como proposto no PMI (2000) na figura abaixo.
FIGURA 10 - RELACIONAMENTO ENTRE OS PROCESSOS DE PLANEJAMENTO DO
EMPREENDIMENTO

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FONTE: PMI (2000).

VERZUH (2000) destaca as etapas envolvidas no planejamento de um


empreendimento, mas pode-se constatar so tratadas somente etapas que
envolvem somente os riscos, escopo, prazo e custos, sem considerar o plano das
outras reas de conhecimento do gerenciamento:
a) etapa 1 - criar a definio do empreendimento: o gerente e sua equipe
desenvolvem a declarao de trabalho, identificam as metas e objetivos,
o

escopo

os

resultados

do

empreendimento

definem

as

responsabilidades;
b) etapa 2 - desenvolver uma estratgia de gerenciamento dos riscos: a
equipe avalia as provveis dificuldades e define uma estratgia para
equilibrar os custos, cronograma e qualidade;
c) etapa 3 - construir uma estrutura de desmembramento do trabalho: a
equipe levanta todas as atividades necessrias para alcanar os
resultados especificados. A declarao do escopo e o propsito do
empreendimento ajudam a definir os limites da estrutura;
d) etapa 4 - identificar as relaes das tarefas: as tarefas detalhadas ou
pacotes de trabalho so colocadas na seqncia ideal;
e) etapa 5 - fazer estimativas dos pacotes de trabalho: cada pacote de
trabalho recebe uma estimativa de durao, e quantidade de mo-deobra e equipamentos necessrios;
f)

etapa 6 - calcular o cronograma inicial: depois de estimar a durao de


cada pacote de trabalho e inclu-la na seqncia de tarefas, a equipe
calcula a durao total do empreendimento;

g) etapa 7 - atribuir e nivelar os recursos: a equipe ajusta o cronograma de


acordo com a

limitao de recursos. As tarefas so revisadas para

otimizar o uso das pessoas e equipamentos;


h) etapa 8 - desenvolver o oramento: incluir o custo do material
especificado para o produto;
i)

etapa 9 - agrupar as informaes num documento nico: o plano do


empreendimento;

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FIGURA 11 - MODELO DETALHADO DO PLANEJAMENTO

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57
FONTE: Adaptado de VERZUH (2000).

No foi identificada na literatura uma seqncia lgica pr-definida, com a


descrio completa das atividades que deveriam fazer parte de um plano. Conclui-se
que assim como cada empreendimento tem suas caractersticas prprias na
elaborao de uma EAP, tambm a seqncia para desenvolvimento do plano pode
guiar-se por um modelo, mas deve preservar suas prprias particularidades.

3.2 O QUE CONTROLE?


Controle o processo de conhecer continuamente o progresso do
empreendimento e o desvio em relao ao que foi planejado, as linha de base,
avaliando e providenciando os ajustes quando for necessrio (GASNIER, 2000;
MENEZES, 2001).
Na elaborao do plano do empreendimento, definem-se todos os aspectos
do planejamento, com seus detalhes de execuo, inclusive prazos e custos. Depois
de obter estas informaes, deve-se exercer o ritual do controle, seguindo o roteiro
traado e a direo definida, passo a passo. conveniente que os controles sejam
previstos em cada uma das reas de gerenciamento do empreendimento, de
comunicao, qualidade, custos, prazo, associadas ao seu o planejamento
(VALERIANO, 1998).
Na tarefa de realizar o controle de um empreendimento, o ciclo PDCA uma
ferramenta interessante, adotada por diversos gerentes de empreendimentos.
O ciclo planejar-executar-verificar-agir o mesmo introduzido por Edwards
Deming para o aperfeioamento contnuo como parte do processo de gesto da
qualidade total. Este ciclo PDCA pode ser utilizado como parte de um processo
integrado de gerenciamento de empreendimentos (KERZNER, 2002).

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FIGURA 12 - O CICLO PDCA (CICLO DE DEMING)

Sob ponto de vista do processo da Qualidade, o ciclo PDCA til para


(MOTA, 2002):
a) planejar uma mudana, empreendimento ou teste. Os dados devem ser
coletados, e com base neles dever ser feito o planejamento;
b) executar o plano. Preferencialmente em um prottipo, amostra, pesquisa
de mercado ou outro meio que seja mais adequado, antes de expandi-lo
para toda a organizao;
c) verificar ou observar como as mudanas funcionaram;
d) atuar sobre o que foi observado.
PRADO (2001) coloca que ao estudar os processos do, check e act, deve-se
ter cuidado ao comparar o ciclo PDCA aplicado a empreendimentos com o mesmo
significado do ciclo aplicado a operaes rotineiras. Pode haver uma certa
superposio entre os processos do, check e act, porque as tarefas de um
empreendimento geralmente nunca foram executadas antes. Portanto, no existe
um padro para a sua execuo capaz de servir de referencia formal para a
monitorao. J no gerenciamento de um empreendimento, os processos check e
act se aplicam avaliao do desempenho e avaliao das solicitaes de
mudanas. No caso do empreendimento possuir operaes rotineiras, ento tem-se
a aplicao dos conceitos referentes rotina do dia-a-dia.

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MENEZES (2001), estabelece que as aes referentes ao controle devem


garantir:
a) proativamente que os eventos ocorram conforme o planejado, se houver
necessidade, eventos no previstos possam ser avaliados e includos e
durante o desenvolvimento do empreendimento no surjam eventos
indesejveis;
b) reativamente que as mudanas em relao ao planejado possam ser
identificadas, avaliadas e corrigidas.
Os elementos bsicos, ou etapas componentes da funo controle so
(MENEZES, 2001; VALERIANO, 1998):
a) monitorao do processo. Acompanhamento fsico da execuo de todas
as atividades do empreendimento, de forma integrada;
b) anlise das distores. Compara o previsto com o realizado. As
diferenas devem ser corrigidas nas prximas atividades a realizar, ou
em novas atividades;
c) deciso. Escolha dentre alternativas de soluo para resolver as
diferenas que ocorrem entre o previsto e o planejado;
d) replanejamento ou retroalimentao do empreendimento.

Conjunto de

aes integradas sobre o empreendimento, com o objetivo de recuperar


seu planejamento original.
A etapa mais importante do processo de controle a deciso. As duas
primeiras etapas preparam a deciso, e a ltima conseqncia dela (VALERIANO,
1998).
MENEZES (2001) destaca as aes principais para se estabelecer um
controle de empreendimentos Devem-se identificar os pontos-chave e definir a
periodicidade deste controle, bem como estabelecer sua forma de registro e envio de
informaes. Outro ponto relevante o estabelecimento de uma sistemtica
padronizada realizada pelo gerente e pela sua equipe.

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60

3.3 PADRONIZAO DO CONTROLE


Estabelecer padres para o controle facilita sua repetio, permite a criao
de referncias, facilita a comunicao no acompanhamento do empreendimento,
alm de prover uma viso global do empreendimento por parte dos envolvidos na
execuo e planejamento do empreendimento MENEZES (2001).
Conforme o exposto pelo PMI (2000), o controle do empreendimento envolve
tambm a realizao do controle de mudanas, que faz parte da rea do
gerenciamento da integrao, e os relatos de desempenho, que fazem parte do
gerenciamento da comunicao. A relao entre estes processos e outros processos
facilitadores de controle aparecem na figura a seguir.
(REFAZER A FIGURA SEGUINTE E MUDAR PARA CONTROLE GERAL INTEGRADO DE MUDANAS)

FIGURA 13 - RELAO ENTRE PROCESSOS DE CONTROLE

GESTO DA COMUNICAO

GESTO DA INTEGRAO

FONTE: Adaptado de PMI (2000).

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Sendo que neste contexto os principais processos de controle so (PMI,


2000):
a) controle integrado de mudanas: coordenao das mudanas atravs de
todo o empreendimento, assegurando que foram considerados seus
impactos em todas as reas do gerenciamento;
b) relato de desempenho: coleta e divulgao de informaes de
desempenho, envolvendo relatrios de status, medidas de progresso e
novas estimativas do empreendimento.
E os processos auxiliares do controle so:
a) controle do cronograma: controle das mudanas no cronograma do
empreendimento;
b) controle

dos

custos:

controle

das

mudanas

no

oramento

do

empreendimento;
c) controle da qualidade: monitorao dos resultados especficos do
empreendimento para determinar se alcanam padres adequados de
qualidade e definio da forma de eliminar as causas de desempenhos
insatisfatrios;
d) controle de mudanas do escopo: controle das mudanas no escopo do
empreendimento;
e) controle das respostas aos riscos: responder a mudanas dos riscos
durante o desenrolar do empreendimento;
f)

administrao

do

contrato:

assegurar

que

desempenho

do

empreendimento est adequado aos requisitos contratuais PMI.


WIDEMAN (2003) mostra o controle realizado num empreendimento
acontecendo como se fosse um ciclo, incluindo o controle de mudanas. O ciclo
inicia com a entrada do plano do empreendimento, que constantemente
monitorado e documentado na forma de relatrio. Os relatrios so analisados
quanto ao progresso, variaes, produtividade, etc. Se o andamento do
empreendimento estiver satisfatrio, o plano inicial mantido. Como muito difcil
no acontecerem desvios, provavelmente haver uma solicitao de algum
envolvido para que haja uma mudana no plano base para adequar o planejamento

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inicial situao desejada. Este ltimo processo de mudana administrado pelo


controle de mudanas.

FIGURA 14 - O CICLO DE CONTROLE DO EMPREENDIMENTO

FONTE: WIDEMAN (2003).

Do exposto verificou-se que o controle exercido num empreendimento inclui


tanto o acompanhamento ou monitorao como o controle de mudanas realizadas
por solicitao de algum envolvido. O controle especfico das mudanas que
ocorrem durante o empreendimento, solicitadas pelos envolvidos, o foco da
abordagem sobre o assunto controle neste trabalho.

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63

3.4 O CONTROLE INTEGRADO DE MUDANAS


A etapa de controle de mudanas o foco de todo o processo de controle do
empreendimento.

Seu

objetivo

principal

garantia

da

realizao

do

empreendimento conforme o plano elaborado, e a garantia de que eventuais


mudanas sejam benficas para o todo do empreendimento. Nesta fase, onde o
esforo para realizao do empreendimento pleno, ocorre a solicitao mxima do
gerente de empreendimentos e da equipe de planejamento, e neste momento deve
haver uma anlise global dos acontecimentos e seus efeitos, para evitar o processo
de degenerao e descontrole do empreendimento (VARGAS, 2000).
O controle integrado de mudanas abrange todos os controles das reas de
conhecimento do gerenciamento. E o processo responsvel por manter a integridade
das linhas bsicas de desempenho do plano do empreendimento, e pela garantia da
conformidade do escopo obtido com as definies no plano do escopo, coordenando
todas as alteraes nas outras reas de conhecimento do empreendimento, como a
gerncia da comunicao, qualidade e riscos. Isto inclui verificaes do plano do
empreendimento e aes corretivas, anlise de riscos e a administrao de
contratos (VALERIANO, 2001; VARGAS, 2000).
O controle integrado de mudanas significa a documentao de alteraes,
a atualizao do plano de empreendimento em funo delas, e as aes corretivas
sobre o planejamento. Revela-se um elemento importante, especialmente no
gerenciamento do escopo de empreendimentos (DINSMORE, 1999).
O objetivo do controle de mudanas sempre minimizar a quantidade e as
propores das surpresas. O impacto sobre a qualidade, o custo e a atualidade do
produto deve ser constantemente atualizado e relatado administrao com a maior
presteza possvel (KERZNER, 2002).
Segundo o PMI (2000), o controle integrado de mudanas objetiva o
seguinte:
a) intervir nos fatores que criam as mudanas para garantir que elas sejam
benficas;
b) deliberar sobre a ocorrncia de uma mudana;

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c) realizar a gerncia das mudanas no momento em que elas


acontecerem.
KERZNER (2002) evidencia uma vantagem de desenvolver um processo de
gesto da mudana: ele permite manter o cliente sob controle, pois quando o cliente
desencadeia o processo de exigncia de mudana, a empresa capaz de prever de
imediato o impacto da mudana na programao, segurana, custo e desempenho
tcnico. Para que isto acontea necessrio informar a metodologia de mudanas
adotada pela empresa, especialmente quando a sua metodologia no lhe permitir
novas alteraes, em decorrncia de se ter chegado a uma etapa crtica do
empreendimento.
O controle geral de mudanas requer alguns cuidados principais PMI (2000):
a) manter a integridade das linhas bsicas de desempenho: todas as
mudanas

aprovadas

empreendimento,

devem

mas

estar

somente

as

consideradas
mudanas

no
do

plano

do

escopo

do

empreendimento vo afetar as linhas bsicas de desempenho;


b) garantir que as mudanas no escopo do produto estejam consideradas
na definio no escopo do empreendimento;
c) coordenar

todas

as

mudanas

ocorridas

entre

as

reas

de

conhecimento, pois uma mudana de prazo provavelmente afetar o


custo, risco, qualidade, etc.
Num

sistema

integrado

de

mudanas,

as

alteraes

devem

ser

documentadas, com um pedido formalizado, atravs de um processo definido e


preestabelecido. As atribuies de autoridade e responsabilidade do sistema, bem
como prazos, formas de aprovao, implementao e verificao devem ser claras.
Este sistema integrado de mudanas garante que os controles das outras reas de
gerenciamento continuem interconectados e compatibilizados, permitindo a reflexo
das alteraes de uma parte sobre as outras partes e variveis do empreendimento
(VALERIANO, 2001).
VARGAS (2000), sugere que todas as informaes referentes ao
empreendimento sejam documentadas num livro geral do empreendimento, desde

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a fase de definio at a fase de finalizao, incluindo as mudanas ocorridas no


plano.
Este livro o histrico do empreendimento, que pode estar disponvel em
meio eletrnico ou em papel. No caso de grandes empreendimentos, onde o volume
de informaes bastante significativo, interessante que estas informaes sejam
documentadas de maneira informatizada.

3.4.1 A Gesto e o Controle da Configurao


A gerncia da configurao est inserida no controle de mudanas integrado
de um empreendimento e em funo de sua relevncia abordada neste item.
VALERIANO (1998) e outros autores propuseram uma sistemtica para o
gerenciamento especfico da configurao, abordando uma forma padronizada para
gerir tambm o seu controle de mudanas. Foi abordado aqui seu controle, que de
interesse para este trabalho.
Para estabelecer do que se trata o controle da configurao, primeiramente
definiu-se o que a gerncia da configurao.
O CMI (2002) - Institute of Configuration Management - na proposta de seu
Modelo de Gerncia da Configurao CM II - Configuration Management II descreve-o como sendo o gerenciamento do empreendimento, gerenciamento da
configurao e garantia da qualidade, integrados de forma nica e coesa. Suas
atividades de configurao incluem gerenciamento dos requisitos, das mudanas, da
liberao, dados, relatrios, documentao e arquivos. A base para o gerenciamento
o plano do empreendimento. Este gerenciamento da configurao proporciona
uma infraestrutura para que o gerenciamento do empreendimento e a garantia da
qualidade sejam efetivos.
De maneira simplificada, pode-se dizer que gerenciamento de configurao
significa controlar as diferentes verses do produto (VERZUH, 2000). um
procedimento documentado, empregado na orientao e superviso tcnica e
administrativa, faz parte do subconjunto do sistema de controle de mudanas usado

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para assegurar que a descrio do produto do empreendimento est correta e


completa (PMI, 2000).
A configurao a soma das caractersticas fsicas e funcionais de um
produto, determinadas na documentao tcnica e obtidas no produto. identificada
nos

documentos

tcnicos

de

empreendimento

de

produo:

desenhos,

especificaes e listas diversas (VALERIANO, 1998).


O controle da configurao a avaliao, aprovao ou recusa sistemticas
de pedidos de mudanas de configuraes, em fase de empreendimento, de
produo ou mesmo de uso. A implementao da mudana tambm faz parte deste
controle (VALERIANO, 1998).
JONES (2002), o CMI (2002) e VALERIANO (2001) declaram a importncia
do controle de mudanas da configurao no gerenciamento do empreendimento.
Cada um prope rotinas padronizadas para realizao deste controle, desde o
pedido de mudanas at sua implementao e retroalimentao do processo.
JONES (2002) trata o pedido de mudanas de configurao passando por
diversas fases, desde a solicitao da alterao, com anlise tcnica, de custos e de
negcio, que devem ser aprovadas pelos respectivos responsveis pelas fases.
Foi descrito aqui com mais detalhes a proposta de controle de mudana da
configurao de VALERIANO (2001), por ser a mais completa e abrangente.
Segundo este autor, o pedido de mudana pode ser emitido em qualquer fase do
ciclo de vida do produto, solicitado pelo projetista, pelo fornecedor, cliente,
contratado, produtor, vendedor, usurio ou outro. Pode ser gerado pelos seguintes
motivos: para corrigir defeitos, melhorar a efetividade, a operao ou servios, para
reduzir o custo do ciclo de vida do produto e para impedir atrasos nos cronogramas.
O pedido de mudana deve ser formal, claro, sinttico e objetivo. Conforme
proposta de VALERIANO (2001) Seu contedo pode ser:
a) identificao do solicitante;
b) item e configurao comprometido pela mudana;
c) descrio da mudana sugerida;
d) data mxima para ocorrer a mudana;
e) alternativas de soluo;

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f)

justificativas;

g) quais documentos sero afetados pela mudana;


h) impactos sobre outros itens e produtos, prazos e custos, clusulas
contratuais, desenvolvimento, produo, treinamento, logstica, etc.
Uma comisso de controle de configurao deve ser formada por
representantes de todas as atividades relacionadas com o sistema: concepo,
logstica, treinamento, operao, manuteno, gestes de interfaces e de dados, etc.
Esta comisso tem autoridade para: elaborar o plano da gesto da configurao,
definir procedimentos da sua gesto, escolher os itens de configurao, definir as
configuraes bsicas, aprovar ou no as mudanas, os desvios e concesses,
liberar documentao e conferir a implementao das mudanas (VALERIANO,
2001).
Aps o recebimento do pedido de mudana, esta comisso deve realizar as
seguintes atividades para possibilitar o controle do processo (VALERIANO, 2001):
a) fase I - Identificao e classificao do pedido conforme sua classe, e
anlise e avaliao quanto ao mrito e necessidade de mudana, e
impactos quanto a interfaces e intercambialidade, sobre contratos,
custos e prazos, produo, ensaios, inspees, aquisio, logstica,
exeqibilidade e riscos;
b) fase II Deciso: conforme a anlise da comisso, seu presidente pode
rejeitar ou aprovar o pedido;
c) fase III Preparo da implementao no caso de aprovao da mudana:
definio das medidas para implementao da mudana e conseqente
alterao da documentao;
d) fase IV Autorizao da implementao da mudana: a comisso
confere se o que foi preparado para a implementao est em
conformidade com a mudana solicitada. Se estiver, autoriza a
implementao;
e) fase V Implementao: a mudana autorizada implementada nas
reas responsveis pelas atividades previstas na implementao;

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f)

fase VI Conferncia da implementao: a comisso verifica e registra


se a mudana foi realizada conforme o aprovado.

Pode ser verificado a seguir, que as etapas do sistema de controle geral de


mudanas no empreendimento so similares s etapas vistas para a configurao.

3.4.2 As Etapas do Controle Integrado de Mudanas


Similar ao processo de controle de mudanas de configurao, pode-se
observar que diversos autores propem um controle integrado de qualquer tipo de
mudana no empreendimento, segundo procedimentos padronizados.
O Departamento de Recursos de Informao (DIR, 2000) do Estado do
Texas nos Estados Unidos produziu um guia para garantia da qualidade em
empreendimentos, que aborda, entre outros assuntos, diretrizes e modelos para o
gerenciamento. Este guia contm uma proposta de padronizao de processo para
realizao do controle integrado de mudanas no empreendimento. Este processo
apresentado no quadro seguinte, onde aparecem os critrios de entrada e xito do
processo, bem como as tarefas a desempenhar e seus respectivos responsveis.
Proposta:

identificar,

avaliar,

priorizar

controlar

mudanas

no

empreendimento.
Critrio de Entrada:
a) o empreendimento continuamente alterado;
b) os pedidos de mudana tm que ser submetidos a um membro da
equipe do empreendimento ou a um envolvido (pedido de mudana, em
funo de um problema, defeito ou outro).
QUADRO 12 - PROCESSOS DO CONTROLE INTEGRADO DE MUDANAS
Responsveis

Tarefas das Etapas do Processo

Envolvidos ou Partes
Interessadas

Documentar a mudana solicitada, priorizando a alterao, orientando a


mudana, acompanhando para verificar se a mudana ou no
implementada.

Gerente do
empreendimento

Validar se a mudana aplica-se ao seu empreendimento


Entrar com o pedido de mudana no sistema de lgica guia

Comit de Controle de
Mudana

Revisar o pedido de mudana solicitada e determinar se deseja ou no


partir para sua aplicao.

Membros da Equipe do
Empreendimento

Estimar o impacto da mudana, nos custos, prazos, recursos e riscos.

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Comit de Controle de
Mudana

Usando a estimativa, decidir se vai ou no autorizar a mudana.


Se a mudana recusada, comunicar a deciso ao solicitante e finalizar o
processo.

Gerente do
empreendimento

Incorporar a mudana ao plano do empreendimento, ajustar recursos,


prazos, custos e riscos se necessrio.

Membros da Equipe do
Empreendimento

Desempenhar as atividades necessrias para obter a mudana, e


conduzir a verificao destas atividades para garantir a realizao das
correes.
Atualizar os arquivos de mudanas solicitadas para documentar a
mudana realizada, e comunicar seu status para o Comit de Controle de
Mudanas.

Comit de Controle de
Mudana

Atualizar o arquivo da mudana solicitada para evidenciar que aquela


etapa foi concluda e informar ao solicitante a situao final sobre o
assunto.

FONTE: DIR (2000).

Critrio de xito:
a) as mudanas foram direcionadas a algum e o solicitante foi informado
sobre o todo processo da mudana;
b) os arquivos das mudanas solicitadas tm a informao completa sobre
o pedido e o trabalho referente a este pedido foi destinado a um
responsvel.
MOORE (1999) descreve um protocolo de gerenciamento das mudanas
nos projetos do empreendimento, que envolve todos os interessados internos
empresa, fazendo que seja melhor a comunicao e o comprometimento das partes,
como pode ser visto na figura 15. O pedido de mudana pode partir do cliente, da
equipe de projetos ou ainda do construtor. Ele deve passar pelas diversas fases do
protocolo, envolvendo as pessoas interessadas, e sofrer uma anlise de sua
relevncia e possibilidade de realizao. O pedido pode ser aceito ou recusado. No
caso de aceite, deve ser enviado gerncia comercial ou para o construtor para as
devidas providncias de implantao e de comunicao ao cliente.

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70

FIGURA 15 - PROTOCOLO DE MUDANAS NOS PROJETOS DO EMPREENDIMENTO

FONTE: MOORE (1999).

Na proposta de VERZUH (2000) o processo de controle de mudana de


deve se adequar ao tamanho e complexidade do empreendimento e ao nmero e

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71

diversidade dos seus participantes. Os elementos bsicos de todo processo de


gerenciamento de mudanas podem ser:
a) identificao dos resultados que estaro sujeitos ao gerenciamento de
mudanas;
b) criao de resultados intermedirios candidatos aprovao do
envolvido;
c) avaliao e modificao do produto pelos envolvidos;
d) aceitao formal do produto pelos envolvidos, registro de quem aprovou
e a data de aprovao;
e) registro dos pedidos de mudanas por um membro da equipe, com
anotao da origem, data e uma descrio da alterao;
f)

avaliao dos pedidos pelo gerente ou um membro designado da equipe


quanto ao seu impacto sobre os custos, cronograma e qualidade do
produto, e recomendao de se aceitar ou rejeitar a mudana. Tanto a
avaliao quanto a recomendao so registradas;

g) avaliao e modificao contnua pelos envolvidos, levando em conta a


alterao proposta nos documentos de controle e a recomendao do
gerente de empreendimento. Existem trs resultados possveis: a
mudana

aceita

conforme

recomendada

ou

com

alteraes

insignificantes; se faltar informaes, pode ser enviado de volta para a


equipe do empreendimento com perguntas especficas; o pedido
negado e as razes lanadas no registro de mudanas;
h) aceitao formal e seu registro, incluindo quem aprovou a alterao, a
data da aprovao e o impacto.

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72

FIGURA 16 - O PROCESSO ESSENCIAL DO GERENCIAMENTO DE MUDANAS

FONTE: VERZUH (2000).

VERZUH (2000) categoriza os tipos de mudanas para equilibrar a


necessidade do gerenciamento das alteraes com o desejo de ter flexibilidade e
decises rpidas:
a) mudanas que a equipe do empreendimento pode aprovar, geralmente
no afetam o custo, o cronograma do empreendimento ou o modo como
o cliente ir usar o produto;
b) mudanas de domnio de um comit de mudanas, que iro afetar os
custos, cronograma ou funcionalidade e exigem uma aprovao formal.
Como no necessrio incluir todos os envolvidos nas decises referentes
s alteraes, interessante compor um comit de mudanas VERZUH (2000;
PMI, 2000). Este comit pode ter representantes de vrios segmentos (VERZUH,
2000):
a) da equipe do empreendimento, que detm conhecimento da mudana e
seu impacto;
b) do cliente, que vai aprovar as alteraes dos custos e do cronograma e
entender o modo como a alterao afeta a utilidade do produto;
c) de

grupos

com

produtos

relacionados

para

observar

aspectos

pertinentes integrao;
d) da gerncia funcional para representar a poltica da empresa.
Quanto maior for o empreendimento, mais categorias de alteraes e
comits de mudanas existiro. Isto aumenta a complexidade, mas trata-se de uma

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estratgia indicada para controlar as decises do empreendimento e impor a


autoridade sobre a tomada das decises em todas as reas possveis (VERZUH,
2000).

3.4.3 Avaliao de Impacto de Mudanas


necessrio avaliar o impacto que as mudanas, especialmente do escopo,
podem causar no cronograma, no oramento, na equipe do empreendimento e
verificar seus riscos. A equipe do empreendimento e o gerente do empreendimento
em particular, devem estar atentos ao impacto das mudanas no gerenciamento do
empreendimento (BELLOWS; OSBORN, 1980).
mais fcil fazer mudanas no incio do ciclo de vida do empreendimento,
porque a oportunidade para adicionar valor decresce rapidamente com o andamento
do empreendimento. Reciprocamente, aumenta-se o custo das mudanas em fases
mais adiantadas do empreendimento em funo da quantidade de re-trabalho
tipicamente implcita (BELLOWS; OSBORN, 1980). Em algum ponto existe um
cruzamento entre a oportunidade construtiva e a interveno destrutiva de uma
mudana a ser implementada, como mostrado na figura a seguir:
FIGURA 17 - GRFICO DE AVALIAO DE IMPACTO DE MUDANA

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74
FONTE: BELLOWS; OSBORN (1980)

controle

das

mudanas

que

ocorrem

durante

desenrolar

do

empreendimento tm caractersticas prprias na construo civil. O processo mais


crtico acontece com as solicitaes de mudanas por parte do cliente, que pode ser
contornado com as reivindicaes, como pode ser constatado a seguir.

3.4.4 Reivindicaes na Construo Civil Referentes s Mudanas


Durante a fase de implantao de um empreendimento de construo civil
existem diversos fatores responsveis por mudanas, tais como: ampliao ou
reduo do escopo, alteraes conceituais ou adaptaes no empreendimento,
alteraes de especificao de materiais e mtodos construtivos, antecipao de
entrega de parte dos trabalhos solicitada pelo proprietrio, atrasos na parcela de
trabalhos de responsabilidade do proprietrio, custos adicionais provenientes de
situaes novas, mobilizao adicional de mo-de-obra e equipamentos, situaes
imprevistas e outros (VIEIRA NETTO, 1988; RODRIGUES, 2000).
Uma reivindicao um pedido legtimo de uma compensao adicional de
custo ou prazo que o cliente concede em funo de uma mudana nos termos do
contrato. Este pedido uma forma de compensar os provveis prejuzos que a
empresa executora da obra venha a ter at o final do empreendimento (WIDEMAN,
2001).
As reivindicaes por parte do executor da obra incidem, muitas vezes, em
negociaes com o proprietrio e requerem muito tempo. necessrio obter
informaes,

processar

analisar

dados,

preparar

documentao,

discutir

internamente e entre as partes, apreciar e discutir em nveis superiores, preparar


pareceres de auditoria e, finalmente, vem o acordo final. (VIEIRA NETTO, 1988).
Geralmente as controvrsias comeam porque o registro das mudanas vem
depois do servio realizado. Os oramentos so feitos e apresentados ao cliente
atrasados. A rigor, as mudanas no deveriam ser executadas antes da aprovao
do preo pelo cliente. (WIDEMAN, 2001).
A empresa executora da obra acaba realizando servios que estavam fora
do seu escopo antes de conseguir obter a aprovao do cliente, ou ainda este

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cliente pode decidir acatar ou no as alteraes de contrato e pagamento destas.


No final da obra o resultado pode ser o prejuzo para a empresa executora.
interessante para o gerente do empreendimento possuir uma sistemtica
prpria para poder identificar tudo o que possa resultar em reivindicao, como as
situaes desvantajosas causadas pelas possveis mudanas. Para propiciar o
controle das mudanas e fazer as reivindicaes, o gerente deve iniciar o
gerenciamento pela realizao de um planejamento adequado ao empreendimento.
(VIEIRA NETTO, 1988).
Geralmente, as reivindicaes podem ser causadas por quatro situaes
principais (WIDEMAN, 2001):
a) mudana de condies: situaes diferentes daquelas apresentadas nos
documentos originais de contrato, ou conhecidas somente na fase de
execuo de obra, tal como condies diferentes do solo ou outras
dificuldades desconhecidas at ento;
b) trabalho adicional. Excesso de servios acima do preo e do prazo
combinados, ou mesmo servios que no constavam no contrato.
Geralmente originados das omisses nos originais dos projetos, ou das
tarefas que requerem ajustes para possibilitar sua execuo;
c) atrasos: que esto estritamente alm do controle do contratante. Podem
ser causados pelo proprietrio diretamente, ou por um de seus agentes;
d) prazo do contrato: controvrsias sobre o pedido de um contratante para
a extenso do prazo da obra, em funo de mudanas de condies, de
mudanas requeridas no contrato ou de atrasos causados pelo
proprietrio.
WIDEMAN (2001) sugere algumas medidas para manter um contrato sem
problemas:
a) desenvolver um cronograma geral e um detalhado contendo as datas
requeridas no contrato. Planejar a execuo para tornar o servio efetivo
e econmico;

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b) monitorar o cronograma; se o cliente ou seus representantes causarem


atrasos, notific-los imediatamente, de forma educada, mas firme e por
escrito;
c) evitar apresentar um preo impossvel para a obra a ser executada, com
custos apertados, quando se sabe que o preo no cobre os custos;
d) certificar-se de os servios podem ser executados sem interferncias ou
atrasos de outras tarefas. Onde uma coordenao mais efetiva for
requerida, verificar se h um nvel adequado de comunicao entre as
partes;
e) coordenar o trabalho como um todo, incluindo os sub-contratados,
fazendo auditorias e assegurando-se de que todas as atividades estejam
organizadas eficazmente;
f)

no executar nada alm do previsto, sem documentar o processo do


pedido de mudana.

Os clientes geralmente permitem colocar nos contratos a previso de


possveis mudanas no escopo do empreendimento indicando que adies,
dedues e desvios podem ser autorizados de acordo com as seguintes alternativas
(RODRIGUES, 2000):
a) baseados num preo global com seus componentes devidamente
identificados e com dados que permitam sua avaliao;
b) baseados em preos unitrios determinados nos documentos contratuais
e aprovados por ambas as partes;
c) baseado em custos a serem decididos de comum acordo entre as partes
e com percentual fixo;
d) baseados em outro mtodo de clculo de custos das mudanas,
devidamente discriminados, incluindo materiais, mo-de-obra, aluguel de
equipamentos, superviso de campo, encargos sociais, trabalhistas e
fiscais e lucro.
Para orientar a elaborao de contratos, incluindo as reivindicaes, a
norma NBR 5670 (1977) especifica e prev um plano adicional e um plano
especial para o empreendimento, que tratam das mudanas ocorridas aps a

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aprovao do contrato por todas as partes. Para reivindicar os valores referentes a


mudanas no plano existe a necessidade da previso de um item no contrato,
tambm citado nesta norma como o preo reajustvel. Tudo isto vm contribuir
com o objetivo do gerente do empreendimento da construo civil de executar uma
obra com resultado final de custo e prazo equilibrados entre o cliente e o executor.

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A norma explica quais os planos possveis de realizar aps constatada uma


mudana:
a) plano adicional: preo unitrio, global ou parcial, estabelecido de comum

acordo entre o contratado e o contratante, para o pagamento de servio


imprevisto por ocasio da contratao e cuja execuo se faa
indispensvel;
b) plano especial: Preo acordado entre o contratante e o contratado para
fazer servios ou obras cujas quantidades ou caractersticas foram
alteradas, observadas as condies estabelecidas no contrato.
E ainda estabelece o que preo reajustvel:
Preo reajustvel: Preo contratual que admite variaes para mais ou
menos, de acordo com os critrios de reviso estabelecidos no contrato.
SILVA (2002) comenta que o ideal nas reivindicaes ter o cliente ao lado
da empresa e assumindo suas causas, mas como isto raramente acontece, algumas
regras devem ser observadas:
a) aprender a detectar servios passveis de reivindicaes;
b) o primeiro servio adicional solicitado verbalmente pelo fiscal no deve
ser realizado sem antes referir-se sua cobrana e, caso no haja
firmeza quanto ao seu recebimento, deve-se criar um mnimo de
dificuldades para execut-lo. A primeira cobrana a mais difcil, mas
abrir o caminho para as outras, assim como a primeira mudana no
cobrada vai relegar as demais ao esquecimento;
c) cobrar as mudanas na ocasio do pedido por parte do cliente. As
reivindicaes postergadas para o final da obra, jamais so pagas,
documentadas ou no;
d) destacar uma pessoa capacitada para acompanhar o contrato e uma
pessoa capacitada para negociar com o cliente;
e) preparar contra-argumentos para os possveis argumentos do cliente;
f)

evitar cobranas a maior pressupondo que o cliente sempre estar


cortando parte de suas reivindicaes para mostrar servio. Isto s ir
fazer com que ele recuse cada vez mais as reivindicaes;

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g) ser tcnico antes que poltico, detectar o servio que realmente justifique
a reivindicao;
h) deixar

aberta

as possibilidade

para

cliente

contratar

outros

empreiteiros para execuo dos servios extras, independente de


ser isto conveniente ou no para ele.
Em contratos potencialmente sujeitos a reivindicaes deve-se tomar um
cuidado especial quanto obteno e processamento das informaes durante a
sua execuo. imprescindvel que se tenha mo os dados necessrios para
anlise de possveis reivindicaes e para obter-se uma situao final de equilbrio
do contrato entre as partes (VIEIRA NETTO, 1988).
WIDEMAN (2001) sugere manter alguns tipos especiais de arquivos com
todos os registros e informaes fidedignos necessrios ao controle das mudanas,
dos quais destacam-se:
a) dirios: a agenda dos profissionais envolvidos e o dirio de obra auxiliam
no registro de informaes importantes;
b) arquivos originais: de projetos, especificaes e de outras informaes
que vo sendo alteradas e representam a memria do empreendimento;
c) memorandos instantneos: as conversas e decises orais devem ser
registradas, mesmo depois de ocorrerem. Elas clarificam o entendimento
e preservam eventuais direitos contratuais;
d) fotografias: deve-se manter um arquivo de fotografias importante, com a
data e a identificao do que se tratam;
e) aplicao da informtica: o arquivamento e posterior busca das
informaes arquivadas uma tarefa rdua, que pode ser abrandada
com o uso do computador.

3.4.5 O Processo do Controle Integrado de Mudanas Segundo o PMI


O PMI (2000) descreve o processo do controle de mudanas do
empreendimento, suas entradas, as ferramentas e tcnicas utilizadas e as sadas
conforme pode ser observado na figura abaixo e descrito detalhadamente a seguir:

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FIGURA 18 - VISO GERAL DO PROCESSO DE CONTROLE DE MUDANAS DO PLANO DO


EMPREENDIMENTO

FONTE: PMI (2000).

3.4.5.1 As entradas para o controle geral de mudanas


O PMI (2000) define quais as entradas ou subsdios necessrios para o
controle geral de mudanas:
a) plano de empreendimento base: com o planejamento completo do
empreendimento, a partir do qual as mudanas sero controladas;
b) relatrios

de

desempenho,

que

fornecem

informaes

sobre

performance do empreendimento. Estes relatrios tambm objetivam


alertar para pontos de possveis problemas futuros;
c) requisies de mudanas: podem ser orais ou escritas, diretas ou
indiretas, externas ou internas, judicialmente impostas ou opcionais.

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3.4.5.2 Ferramentas e tcnicas para o controle geral de mudanas


O PMI (2000), estabelece as ferramentas importantes e necessrias ao
controle geral de mudanas:
a) sistema de controle de mudanas. um conjunto de procedimentos
documentados e formais que definem as etapas pelas quais os
documentos oficiais do empreendimento tem que passar para serem
mudados. Ele inclui definio dos documentos de trabalho, os sistemas
de acompanhamento, e os nveis de aprovao necessrios para
autorizar as mudanas;
Pode-se utilizar um comit de controle de mudanas (Controle Change
Board - CCB), para aprovar as solicitaes de mudanas. Este comit
deve definir exatamente quais as suas responsabilidades e autoridade,
com a concordncia das principais partes envolvidas. Tambm devem
estar incluso no sistema de controle de mudanas, os procedimentos
para o caso de aprovao de alteraes sem reviso prvia, em funo
de um resultado de emergncias, por exemplo.
Os sistemas de controle geralmente possuem uma forma automtica
de aprovao de categorias especficas de mudanas. Estas mudanas
devem ainda ser coletadas e registradas, para permitir a avaliao do
baseline,

para

no

acarretar

problemas

posteriores

ao

empreendimento;
b) gerncia de configurao. Seus objetivos so identificar e registrar as
caractersticas fsicas funcionais de um item ou de um sistema, controlar
qualquer mudana que ocorra nessas caractersticas, registrar e relatar a
mudana e seu estgio de implementao, auditar os sistemas e os itens
para averiguar se satisfazem os requisitos;
c) medidas de desempenho. So tcnicas de medida de desempenho que
ajudam

na

avaliao

de

quando

as

mudanas

do

plano

do

empreendimento requerem uma ao corretiva;


d) planejamento adicional. Como os empreendimentos dificilmente so
executados exatamente de acordo com o plano, ento as mudanas
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programadas podem demandar novas estimativas ou mesmo revises de


custo, alterao na seqncia das atividades, anlise de alternativas de
resposta a riscos, ou outros ajustes no plano;
e) sistema de informao de gerenciamento de empreendimentos. Consiste
de ferramentas e tcnicas utilizadas para agrupar, integrar e distribuir as
sadas dos outros processos de gerncia de empreendimentos. usado
para abranger todas as questes, desde a iniciao at o encerramento
do empreendimento. Comumente ele envolve sistemas manuais e
automatizados.

3.4.5.3 Sadas do controle geral de mudanas


So sadas do processo de controle de mudanas:
a) atualizaes no plano do empreendimento. So modificaes quaisquer
no plano ou nos detalhes de suporte. As partes envolvidas devem ser
notificadas, se necessrio;
b) aes corretivas. Qualquer ao tomada para alterar o desempenho
futuro do empreendimento de forma a compatibiliz-lo com seu plano;
c) lies aprendidas. A documentao contendo as causas das variaes e

das aes corretivas realizadas e outros tipos de aprendizado prtico,


que integram um banco de dados histrico tanto para o empreendimento
em andamento, quanto para os demais empreendimentos da empresa
executora.

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4 METODOLOGIA DA PESQUISA
Este captulo descreve a metodologia utilizada para realizar este trabalho,
como ele foi elaborado e as tcnicas em que foi baseado.
Chama-se metodologia a uma coleo de mtodos, tcnicas e ferramentas
para atingir um objetivo. J um mtodo uma seqncia de procedimentos
(PRADO, 2001).
Neste trabalho utilizou-se a reviso bibliogrfica e o estudo de caso como
mtodos de pesquisa. Antes de iniciar os estudos de caso, para evitar retrabalhos e
informaes perdidas, e ainda elaborar um protocolo de coleta de dados consistente,
a pesquisadora revisou a literatura existente sobre o assunto.
ROBSON (1993) descreve reviso bibliogrfica como uma verificao de
fatos j comprovados que esto relatados em material existente como: publicaes
peridicas, livros de leitura corrente, livros de referncia e outros impressos.
YIN (1994) afirma que um estudo de caso uma pesquisa emprica que
investiga um fenmeno contemporneo dentro de um contexto da vida real quando
os limites entre o fenmeno e o contexto no esto claramente definidos e onde
mltiplas fontes de evidncia so utilizadas.
De forma sinttica, YIN (1989) apresenta quatro aplicaes para o Mtodo
do Estudo de Caso:
a) para explicar ligaes casuais nas intervenes na vida real que so
muito complexas para serem abordadas pelas surveys ou pelas
estratgias experimentais;
b) para descrever o contexto da vida real no qual a interveno ocorreu;
c) para fazer uma avaliao, ainda que forma descritiva, da interveno
realizada;
d) para explorar aquelas situaes onde as intervenes avaliadas no
possuam resultados claros especficos.
Baseado nisto, concluiu-se que o estudo de caso era o mtodo mais
adequado para a aplicao neste trabalho. No entanto, teve-se que tomar certos
cuidados para empreg-lo de forma adequada, e obter resultados satisfatrios

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advindos de informaes fidedignas e evitar concluses tendenciosas por parte da


pesquisadora.
YIN (1989) afirma que se deve ter preocupao com a falta de rigor quando
se usa o mtodo de pesquisa de estudos de caso, pois muitas vezes o investigador
descuidado e admite evidncias equivocadas para influenciar a direo das
descobertas e das concluses.
Tomaram-se alguns cuidados apoiados nas medidas sugeridas em
bibliografia, para que se pudesse obter um bom estudo de caso:
a) interessante que um conjunto de colaboradores participe da pesquisa,
pois aumenta sua confiabilidade e ainda ao analisar as classificaes
feitas pelo pesquisador, eles atuaro como juzes de fidedignidade.
Tambm deve ser desenvolvido um plano de pesquisa que considere os
riscos de realizar um estudo incorreto ou crticas posteriores (ROBSON,
1993);
b) ao fazer generalizaes, faz-las em relao s proposies tericas e
no para populaes ou universos, evitar relatrios extensos e narraes
longas,

realizar

uma

seleo

treinamento

criteriosos

dos

pesquisadores e auxiliares de pesquisa. (YIN, 1989);


c) a escolha do nmero de casos a estudar tambm importante. Casos
mltiplos so reconhecidos como de evidncias mais fortes do que as de
um caso nico (YIN, 1989).
Optou-se neste estudo por realizar trs estudos de caso, para que as
evidncias fossem mais significativas. O trabalho foi realizado com base num plano
de pesquisa e com a participao de trs colaboradoras, alunas do curso de
engenharia civil da Universidade Federal do Paran, aps o devido treinamento.

4.1 AS ETAPAS DA REALIZAO DA PESQUISA


Segundo YIN (1994) a etapa inicial, de construo da teoria do trabalho do
plano de pesquisa, deve ser feita antes da coleta de dados, caso o propsito
decorrente do estudo de caso seja determinar ou testar a teoria. Pode-se revisar a
literatura relacionada ao tema, discutir com colegas e professores os tpicos e

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idias, e perguntar a si mesmo questes desafiadoras sobre o que est estudando,


por que est se propondo a fazer o estudo e o que espera aprender com ele.
As etapas realizadas para elaborao deste trabalho, baseadas nesta
considerao, foram as seguintes:
a) elaborao do plano do projeto: contendo a definio do problema,
objetivo, hipteses, resumo, envolvidos, cronograma e oramento da
pesquisa;
b) reviso bibliogrfica: realizou-se uma reviso bibliogrfica sobre todos os
aspectos do tema escolhido. Participaram da reviso dos itens principais,
que formaram a base do conhecimento deste trabalho, trs auxiliares de
pesquisa, incluindo discusso em grupo da literatura estudada. Foi
realizado um treinamento para a participao da equipe na coleta e
anlise de dados, envolvendo tpicos de estudos de caso;
c) protocolo de coleta de dados: definiu-se o protocolo de coleta de dados,
incluindo uma entrevista estruturada e um questionrio, baseados nos
tpicos da reviso bibliogrfica. O modelo de entrevista utilizada e o
questionrio podem ser visualizado nos anexos 1 e 2 desta dissertao.
Quais documentos coletar, quais pessoas entrevistar, que seqncia
adotar para as entrevistas, foram definidas com base na reviso
bibliogrfica. O protocolo foi preparado tambm visando facilitar a etapa
posterior, referente anlise dos dados obtidos;
d) primeiro contato com a empresa estudo de caso: foi realizado o primeiro
contato com a empresa, com o diretor ou gerente responsvel pelo
planejamento dos empreendimentos. Nesta ocasio foi definido quem
deveriam ser os envolvidos na coleta de dados e nas entrevistas. Foi
feito um acordo de compromisso de colaborao com a pesquisa, para
documentar a forma de atuao tanto da instituio pesquisadora, como
da empresa pesquisada;
e) coleta de documentos: foram coletados os documentos relacionados
com o assunto da pesquisa, segundo uma lista preparada pela
pesquisadora para as empresas, baseada em literatura;

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f)

entrevistas estruturadas: realizaram-se as entrevistas estruturadas,


gravadas quando o respondente permitiu. A gravao auxiliou na
captao e confirmao de informaes. Foram feitas visitas aos postos
de trabalho dos entrevistados, ocasio em que eles mostravam e
explicavam

seus

instrumentos

de

trabalho:

softwares,

planilhas,

formulrios, especificaes, projetos, modelos, etc. Esta etapa incluiu


visitas a postos de trabalhos realizadas em quatro obras dos estudos de
caso 1 e 2, duas delas fora da cidade de Curitiba. Nas obras foi
observado se havia o efetivo uso do material produzido pelo setor de
planejamento e foram coletadas crticas dos entrevistados interessantes
para este trabalho. A maior parte das entrevistas foi acompanhada pelas
auxiliares de pesquisa, que colaboraram com o processo de coleta de
dados e enriqueceram a qualidade das informaes obtidas;
g) relatrio do estudo de caso: Compilou-se os dados coletados, segundo
estrutura baseada na literatura e descrita no item 4.2. Antes da
compilao de cada estudo de caso foi realizado brainstorming com a
pesquisadora e as auxiliares de pesquisa, para confrontar aspectos
percebidos por todas as observadoras. Foi realizada a triangulao,
confrontao das diversas informaes, para validar as evidncias;
h) foi realizada a montagem da proposta do roteiro para o desenvolvimento
do plano do empreendimento e o controle de mudanas, com a
justificativa item a item, das fontes utilizadas para a composio do
roteiro. Foi elaborada a proposta do roteiro final, porm com a excluso
das justificativas, para facilitar seu uso nas empresas de construo.

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FIGURA 19 - ETAPAS DA ELABORAO DA PESQUISA

A execuo do estudo piloto, segundo YIN (1989), ajuda o investigador a


refinar os seus procedimentos de coleta e registro de dados e oportuno para testar
estes procedimentos. Tambm o sucesso da conduo do estudo piloto, aumenta a
probabilidade de sucesso na conduo do estudo do caso real.
No foi realizado propriamente um estudo de caso piloto. Todos os itens de
a at g descritos anteriormente foram concludos primeiro para o estudo de caso
1. Aps este estudo, foram efetuados pequenos ajustes na entrevista e no
questionrio estruturados, para melhorar o material de coleta de dados dos dois
outros estudos de caso.

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4.2 A PREPARAO PARA A CONDUO DO ESTUDO DE CASO


Como foi colocado anteriormente, para que um estudo de caso seja
elaborado de forma correta, precisa de uma preparao adequada. Segundo YIN
(1989) preciso observar as habilidades do investigador, o seu treinamento, a
preparao para a realizao do estudo de caso, o desenvolvimento de um
protocolo e a conduo de um estudo piloto (YIN, 1989).
O protocolo de estudo do caso deste trabalho, que auxiliou a conduo da
pesquisa, e foi baseada em YIN (1989) teve os seguintes componentes:

4.2.1 Uma Viso Geral do Plano do Estudo de Caso


Objetivos, as questes do estudo de caso e as leituras relevantes sobre os
tpicos a serem investigados. Foi feito um projeto de pesquisa abordando todas
estas questes.

4.2.2 Questes Gerais do Estudo


Foram analisadas as seguintes questes:
a) Quem envolvido nas atividades de desenvolvimento do plano de
projeto

do

controle

geral

de

alteraes?

Quais

as

suas

responsabilidades e funes?
b) O que estes envolvidos produzem no desenvolvimento do plano de
projeto e controle de alteraes?
c) Como eles realizam suas tarefas? Em que seqncia? Que ferramentas
utilizam (softwares, formulrios, meios de comunicao, outros)?
d) Por que realizam estas atividades? Por que utilizam estas ferramentas?
e) Quais as falhas e possveis solues para elas?
f)

A realizao do gerenciamento desta forma traz bons resultados?

4.2.3 As Potenciais Fontes de Informao


Foram coletados junto s empresas estudo de caso, os documentos
utilizados por elas para elaborao do plano do empreendimento e controle geral de
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alteraes. Entrevistaram-se os envolvidos no processo, dentro do setor responsvel


pelo planejamento dos empreendimentos e, quando necessrio, outras pessoas de
fora deste setor. Ainda os entrevistados responderam a um questionrio e
mostraram seu posto de trabalho. Estas pessoas foram identificadas na primeira
reunio formal com o responsvel pelo acompanhamento da pesquisa dentro da
empresa, que indicou quais as pessoas-chave no processo em estudo.
A unidade de anlise foi o setor de planejamento dos empreendimentos da
empresa de construo. Foi examinado o processo da gerncia da integrao dos
empreendimentos, que tratava da elaborao do plano do empreendimento e do
controle de alteraes.

4.2.4 Um Guia para o Relatrio


A anlise e diagnstico geral das empresas estudo de caso obedeceu uma
seqncia desenvolvida de forma a abordar o que foi visto na literatura:
a) caractersticas gerais da empresa estudo de caso;
b) estrutura organizacional da empresa;
c) envolvidos no processo de elaborao do plano do empreendimento e do
controle de mudanas e suas responsabilidades;
d) etapas de desenvolvimento do plano do empreendimento e controle de
alteraes;
e) listagem dos pontos fortes e fracos do processo segundo os
entrevistados;
f)

identificao dos pontos de necessidade de melhoria;

g) nvel de maturidade em gerenciamento de empreendimentos da


empresa.

4.3 A CONDUO DO ESTUDO DE CASO


Pode-se obter evidncias a partir de seis fontes de dados: documentos,
registros de arquivos, entrevistas, observao direta, observao participante e
artefatos fsicos YIN (1989). Neste trabalho foram utilizadas quatro destas seis
fontes de dados, descritas a seguir.
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4.3.1 Documentao
Sua finalidade principal corroborar e aumentar as evidncias vindas de
outras fontes. possvel fazer inferncias a partir da anlise da qualidade dos
registros e dos documentos (YIN, 1989).
Foram coletados, memorandos, cartas, atas de reunies, documentos
administrativos, projetos, formulrios, modelos de planilhas, manuais da qualidade,
procedimentos padro. Alguns documentos no puderam ficar em poder da
pesquisadora, foram apenas apresentados e explicados pelos entrevistados.

4.3.2 Dados Arquivados


Podem ser usados em conjunto com outras fontes de informaes tanto para
verificar a exatido como para avaliar dados de outras fontes (YIN, 1989). Foram
usados

dados

organizacionais,

oramentos

cronogramas,

relatrios

de

acompanhamento, relatos de desempenho, mapas e quadros de controles.

4.3.3 Entrevistas
A entrevista uma das fontes de dados mais importantes para os estudos
de caso (YIN, 1989). Pode assumir vrias formas (ROBSON, 1993):
a) entrevista aberta: sem uma ordem nas perguntas, com um pequeno ou
nenhum direcionamento por parte do entrevistador;
b) entrevista direcionada: uso da entrevista como um guia especificando
apenas os tpicos chaves, sem uma ordem nas perguntas;
c) entrevista Estruturada: com um conjunto estruturado de perguntas.
Foram efetuadas entrevistas estruturadas tipo survey, mescladas com
perguntas focadas. Tambm foi utilizado um questionrio de mltipla escolha.
Foram entrevistadas sete pessoas na empresa estudo de caso 1, nove
pessoas na empresa estudo de caso 2 e seis pessoas no estudo de caso 3.

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4.3.4 Observao Direta


Ao visitar o local de estudo, o pesquisador se estivar preparado pode fazer
observaes e coletar evidncias, que so teis para prover informaes adicionais
sobre o tpico em estudo. Para aumentar a confiabilidade das observaes, alm de
se ter roteiro definido no protocolo, pode-se designar mais de um observador e
comparar os resultados das observaes relatadas para se eliminar diferenas (YIN,
1989).
Foram feitas observaes diretas e coletadas evidncias pela pesquisadora
e pelas colaboradoras, inclusive fotos dos locais de trabalho, tanto do escritrio,
como nas obras.
No plano de pesquisa, o investigador tem que estabelecer procedimentos
que visem maximizar os resultados a serem obtidos com utilizao das fontes de
evidncia. Para auxili-lo, YIN (1989) recomenda aplicao de trs princpios:
a) princpio do uso de mltiplas fontes de evidncia - pode ajudar o
investigador a abordar o caso de forma mais ampla e completa, e fazer
cruzamento de informaes e evidncias;
b) princpio da criao de um banco de dados do estudo de caso documentar todas as evidncias, dados, documentos e reportes sobre o
caso em estudo para torn-los disponveis para consultas;
c) princpio da manuteno de uma cadeia de evidncias - melhorar a
fidedignidade do estudo. Seu objetivo explicitar as evidncias obtidas
para as questes iniciais e como elas foram relacionadas s concluses
do estudo, servindo de orientao para observadores externos ou para
os que utilizaro os resultados do estudo.
Foram utilizados os trs princpios, pois todas as evidncias fizeram parte da
composio da anlise dos estudos de caso nos relatrios referentes s empresas.
Nestes relatrios as evidncias foram confrontadas e relacionadas com a estrutura
de anlise dos dados, que por sua vez foi baseada na literatura revisada.

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92

4.4 A ANLISE DAS EVIDNCIAS NO ESTUDO DE CASO


necessrio se ter uma estratgia geral para a anlise, que envolve a
escolha do melhor modelo para anlise dos dados (YIN, 1989). Dos modelos
indicados por este autor como os mais comuns foram utilizados:
a) padro Combinado: mais recomendado para fazer a anlise, compara
padres com base emprica com os padres previstos. Se eles
coincidem, os resultados ajudam o estudo de caso a aumentar a sua
validade interna;
b) tabulao dos eventos significativos: os dados devem refletir os eventos
mais importantes do estudo de caso;
c) e ainda a triangulao, com o cruzamento de dados de vrias fontes
(ROBSON, 1993).
A anlise da coleo de dados finais foi realizada com o uso de ferramentas
prprias para isto, segundo recomendao de ROBSON (1993):
a) matrizes: ordenada por conjuntos de dados, por dados relacionados ao
mesmo tema e ordem cronolgica, matriz de efeitos com variveis
dependentes e a matriz de casos dinmicos (quem faz o qu);
b) fluxograma: usada na explicitao dos processos de desenvolvimento do
plano e do controle de mudanas;
c) diagrama organizacional: o organograma, representao formal e
padronizada do tipo de relacionamento entre as pessoas da empresa em
geral e especialmente do setor responsvel pelo planejamento;
d) relao de concluses com estruturas tericas gerais: foram descobertas
proposies gerais que contriburam para concluses particulares deste
estudo.
Alm destas ferramentas tradicionais, utilizaram-se tambm, para anlise dos
dados, proposies de outros autores, cujos nomes geralmente esto ligados a
abordagem de assuntos de estratgia empresarial e estratgia de produo. Estes
autores propem uma forma interessante de levantamento e anlise de dados,
enfocando aspectos especficos destes dados. ALLIO (1988) enfoca os principais
pontos fortes e pontos fracos de determinado fator em estudo. SLACK (1994) os
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principais pontos de melhoria que podem ser realizados em relao a um fator em


estudo.
As propostas dos dois autores foram adaptadas para a realidade desta
pesquisa em gerenciamento de empreendimentos. A aplicao da ferramenta de
ALLIO (1998) no sofreu nenhuma alterao. A ferramenta proposta por SLACK
(1994) foi adaptada depois de uma consulta ao autor. Ambas as propostas so
detalhadamente apresentadas a seguir:
a) anlise dos pontos fortes e dos pontos fracos:
Segundo ALLIO (1988), antes de desenvolver a estratgia, gerentes de
negcio geralmente analisam suas foras e fraquezas, ao contrrio da
estratgia prtica que olha primeiro para fora do negcio da indstria,
nos mercados e a competio.
Analisaram-se as foras e fraquezas, denominadas de pontos fortes e
pontos fracos no gerenciamento dos estudos de caso, indicados

pelos

prprios funcionrios da empresa. A tabela elaborada com base nestas


informaes, fez parte dos instrumentos utilizados para a o diagnstico da
situao em que se encontravam as empresas estudo de caso, em relao
ao gerenciamento integrado dos seus empreendimentos e o seu nvel de
maturidade em gerenciamento.
Para levantamento dos pontos fortes e fracos do gerenciamento da
integrao de empreendimentos nas empresas estudo de caso, foi
necessrio eleger os fatores que deveriam ser analisados. Por este motivo,
fizeram parte da entrevista estruturada algumas perguntas pertinentes s
principais falhas encontradas em gerenciamento de EMPREENDIMENTOs,
baseada nos fatores crticos de sucesso de um empreendimento, elencados
por PRADO (2001):
-

meta claramente definida;

gerncia competente;

equipe competente;

eficiente sistema de comunicaes;

comprometimento das principais partes envolvidas;

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planejamento e controle adequados;

inexistncia ou neutralizao de itens de alto risco.

Tambm fizeram parte da entrevista perguntas apoiadas no PMI (2000),


referentes ao desenvolvimento do plano do empreendimento e a
execuo do controle de mudanas, como pode ser verificado no modelo
de entrevista no anexo 1.
b) levantamento e anlise dos possveis pontos de melhoria:
SLACK (1994) props um modelo de anlise para identificar os possveis
pontos de melhoria em determinados fatores de uma organizao. Seu
modelo utiliza uma matriz importncia versus desempenho com uma
srie de fatores competitivos comparados em termos de importncia e
desempenho, baseado na percepo gerencial do ambiente da
organizao. A filosofia da matriz de SLACK (1994) pode ser utilizada
em muitas ocasies, pois o seu objetivo cruzar dois aspectos,
localizando estes cruzamentos dentro de quatro zonas trabalhadas num
grfico e, com isso, definir os pontos mais urgentes de melhoria. No
entanto, alguns cuidados foram tomados neste trabalho, conforme
recomendaes do autor da matriz:
-

foi mantida a mesma escala de 5 pontos, nos eixos x e y do grfico,


para os dois aspectos importncia e desempenho, com a mesma
ordem: 1 para o mais fraco e 5 para o mais forte;

foi mantido o paralelismo de perguntas para cada um dos aspectos,


uma pergunta sobre desempenho equivalente pergunta sobre a sua
importncia;

foi tomado o cuidado dos respondentes entenderem as perguntas,


antes deles iniciarem o preenchimento do questionrio.

A matriz dividida em zonas que identificam a necessidade de melhoria em


relao aos fatores questionados junto s pessoas-chave, conforme pode ser
visualizado na figura seguinte:
Grfico Representativo da Matriz de importncia Versus Desempenho - Adaptado
de SLACK (1994).

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O significado das zonas marcadas no grfico :


a) zona de excesso: a empresa proporciona cuidados exagerados queles
fatores;
b) zona apropriada: os cuidados esto adequados em relao queles
fatores;
c) zona

de

melhoramento:

os

fatores

desta

regio

precisam

ser

melhorados;
d) zona de ao urgente: os fatores desta regio esto carentes de
melhoria urgente.
Para este trabalho foram escolhidos como fatores de anlise os mesmos
usados nos pontos fortes e fracos descritos no item anterior. Questionou-se a
importncia e desempenho do desenvolvimento do plano do empreendimento e as
caractersticas do controle de mudanas da empresa, conforme questionrio apoiado
na proposta do PMI (2000). Tambm foram questionados os fatores crticos de
sucesso conforme PRADO (2001).
Para o estudo de caso 1 foram questionados 27 fatores, equivalentes a 27
pontos. Os mesmos fatores foram questionados para o estudo de caso 2 e 3, porm
com 40 pontos, ou seja, a anlise dos mesmos fatores foi mais profunda.
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Aps os respondentes ao questionrio escolherem o grau de 1 a 5 para a


importncia e para o desempenho de cada uma dos fatores na sua empresa, foi feita
a mdia aritmtica de cada um destes graus e seu resultado foi marcado no grfico
representativo da matriz.
Os nmeros de 1 a 27 no estudo de caso 1 e os nmeros de 1 a 40 nos
estudos de caso 2 e 3, marcados no grfico, representaram a situao dos fatores
questionados em relao a sua necessidade de melhoria.

4.5 CRITRIOS PARA A AVALIAO DA QUALIDADE DO PLANO DA


PESQUISA
Para estabelecer a confiana no questionamento baseado nos dados
qualitativos deste estudo, foram utilizadas verificaes quanto validade e
confiabilidade das informaes e do mtodo utilizado.
A validade refere-se ao tipo e a preciso da informao obtida das amostras
individuais e a confiabilidade demonstra que as operaes de um estudo podem ser
repetidas, apresentando os mesmos resultados YIN (1989). Foram utilizadas:
a) a validade interna: estabelecimento de relaes causais, que objetivem
eliminar a ambigidade e a contradio, atravs do estabelecimento de
fortes conexes entre os dados (YIN, 1989). Neste estudo tanto a coleta
quanto a anlise dos dados foram realizadas de forma estruturada e
constantemente confrontadas com a literatura revisada na primeira etapa
do trabalho;
b) a validade externa: corresponde a possibilidade de generalizar os dados
e replicar a pesquisa (ROBSON,1993). Foram realizados trs estudos de
caso cuidadosamente planejados, segundo recomendaes de autores
consagrados no assunto;
c) a credibilidade: demonstrar que o objeto do questionamento foi
adequadamente identificado e descrito. realizado paralelamente
validade

interna

(ROBSON,

1993).

tcnica

de

comprovar

credibilidade utilizada neste estudo foi a triangulao, atravs do uso de

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evidncia de diferentes fontes e de diferentes mtodos de coleta de


dados, e ainda com mais de um investigador;
d) a validao: uma auditoria das informaes coletadas por uma pessoa
capacitada (ROBSON, 1993). O orientador do trabalho teve um papel
muito importante, pois acompanhou toda a pesquisa, e verificou se as
informaes eram compreensveis, usveis e ligadas ao propsito do
estudo.

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5 ANLISE DOS ESTUDOS DE CASO


5.1 ANLISE DOS RESULTADOS DO ESTUDO DE CASO 1
5.1.1 Caractersticas Gerais da Empresa Estudo de Caso 1
A empresa estudo de caso 1 uma empresa familiar de grande porte que
atua no setor de construo civil h vinte anos. A empresa especializada na
construo de obras verticais, industriais e comerciais, alm de atuar em obras de
terraplanagem e pavimentao. Esta empresa entregou mais de 3000 imveis de
alto padro perfazendo um total de aproximadamente 1.200.000 m2 de obras
construdas at a data desta pesquisa. Seus principais negcios so a construo e
incorporao de edifcios altos e a construo de obras para terceiros. A empresa
implantou em 1997 o setor de obras especiais, para atender a demanda regional de
construo de obras industriais, de escolas e de supermercados para terceiros, e j
estava com 230.000 m2 de obras entregues e 90.000 m2 de obras em construo at
a data da pesquisa. Ela foi certificada pela NBR ISO 9001:1994 em 2001.
A construtora possui um faturamento mdio anual de R$ 80 milhes e
contava com a colaborao de aproximadamente 500 funcionrios com vnculo
direto no perodo da pesquisa.
Este estudo limitou-se pesquisa do setor de obras especiais da empresa,
que constri para terceiros, por ter caractersticas distintas do setor de obras prediais
quanto ao gerenciamento de empreendimentos.
A pesquisa na empresa estudo de caso 1 foi realizada entre 15 de agosto e
15 de setembro de 2002, e os dados apresentados a seguir referem-se a este
perodo.

5.1.2 Estrutura Organizacional da Empresa


A estrutura organizacional da empresa estudada era matricial balanceada,
ou seja, composta por dois tipos de estruturas: no setor de obras especiais
funcionava de forma projetizada e no restante da empresa de forma funcional.

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Apesar da empresa possuir o organograma definido, tanto o geral quanto o


organograma do setor de obras especiais, estas informaes no eram compatveis.
Existiam divergncias entre o que constava em um e outro organograma. O
organograma geral mostrava a estrutura organizacional do setor de obras especiais
projetizada, mas no organograma detalhado ela aparecia com divises funcionais.
Por este motivo, a pesquisadora refez o organograma da empresa, conforme foi
percebido de fato, como consta na figura 21.
As obras do setor pesquisado na empresa em geral eram de grande porte, e
possuam uma estrutura funcional administrativa complexa para atender a demanda
gerencial do empreendimento. Um modelo de organograma de obra adotado para
este fim, pela empresa estudo de caso 2 pode ser visto na figura 22.
A maior parte dos entrevistados colocou que os cargos do organograma
eram definidos e conhecidos por todos, porm as funes dos funcionrios no eram
determinadas. Constatou-se que o organograma apresentado pela empresa estava
confuso, no estava disponvel para consulta dos funcionrios e no existia uma
verso atualizada desta informao. Independente disto, os respondentes pareciam
entender bem qual as atribuies gerais de cada setor da empresa. Devido falta de
informao sobre as funes especficas de cada funcionrio, algumas tarefas
ficavam sem dono. Acontecia tambm de funcionrios com funes tcnicas, como
os engenheiros, acabarem desempenhando funes financeiras e envolvendo-se
com tarefas no relacionadas ao seu cargo nem ao seu setor.
O fato da estrutura organizacional ser funcional, provocava dificuldade de
integrao e comunicao entre setores, pois cada um defendia seu ponto de vista,
corroborando o exposto por SHERMEHORN (1999) quanto a este aspecto.

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FIGURA 20 - ORGANOGRAMA GERAL DA EMPRESA ESTUDO DE CASO 1 PERCEBIDO PELA AUTORA

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101

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102

FIGURA 21 - ORGANOGRAMA MODELO DE OBRA DA EMPRESA ESTUDO DE CASO 1

5.1.3 Envolvidos e Suas Responsabilidades


Com base nos dados obtidos, foram identificados os principais envolvidos
nos empreendimentos, no desenvolvimento do plano de empreendimento e no
controle de mudanas:
QUADRO 13 - PRINCIPAIS ENVOLVIDOS E SUAS RESPONSABILIDADES NO
DESENVOLVIMENTO DO PLANO DE EMPREENDIMENTO E NO
CONTROLE DE MUDANAS DA EMPRESA ESTUDO DE CASO 1
continua
Envolvidos

Principal Responsabilidade do Envolvido

Diretores da empresa

Aprovar a proposta tcnica e comercial e aditivos contratuais

Gerente do Setor de Obras


Especiais

Gerenciar todos os gerentes de empreendimento, acompanhar


a elaborao do planejamento e controle de alteraes.

Gerente do empreendimento:
engenheiro gerente geral da obra

Responsvel pelo planejamento da obra e pelo controle de


alteraes, aps a aprovao da proposta.

Engenheiro de Planejamento

Elaborar a proposta comercial e tcnica para o cliente.

Engenheiro de planejamento
residentes nas obras

Elaborar o planejamento e realizar o controle

Tcnicos de Planejamento

Executar tarefas de apoio ao planejamento e controle

Cliente

Aprovar a proposta tcnica e comercial e suas mudanas,


fiscalizar a obra, aprovar eventuais mudanas no
planejamento.

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QUADRO 13 - PRINCIPAIS ENVOLVIDOS E SUAS RESPONSABILIDADES NO


DESENVOLVIMENTO DO PLANO DE EMPREENDIMENTO E NO
CONTROLE DE MUDANAS DA EMPRESA ESTUDO DE CASO 1
concluso
Envolvidos

Principal Responsabilidade do Envolvido

Fornecedores

Fornecer informaes sobre os materiais e servios a


contratar, conforme os parmetros da empresa e requisitos do
empreendimento.

Projetistas do projeto arquitetnico e


complementares

Elaborar os projetos conforme os parmetros da empresa e


os requisitos do empreendimento.

Colgios Profissionais

Coordenar o exerccio da profisso

Orgos Reguladores rgos


pblicos, prefeitura, meio ambiente,
ABNT.

Regular e fiscalizar a execuo do planejamento e execuo


de obras atravs de normas e legislao.

5.1.4 Etapas

de

Desenvolvimento

do

Plano

do

Empreendimento

do

Controle de Mudanas
A empresa pesquisada possua definidas formalmente as etapas macro que
compe o planejamento e o controle de mudanas do escopo com aditivos
contratuais, o que colaborou com o mapeamento do fluxograma real do que
acontecia na empresa. Verificou-se que o planejamento acontecia em duas etapas
principais: antes de ganhar a concorrncia e depois da concorrncia ganha. Na
realidade, antes da assinatura do contrato com o cliente somente eram definidos
prazo, custo, qualidade e escopo preliminares, que iriam servir de subsdios e
limitaes para o efetivo desenvolvimento do plano do empreendimento.
Como a empresa estudada constri obras para terceiros, o planejamento
acontecia em trs fases distintas:
a) fase 1: dita de concorrncia da obra, a empresa elaborava uma proposta
tcnica e comercial, onde constavam aspectos de custos, prazos,
qualidade e escopo. Estes aspectos podiam sofrer alteraes aps a
aprovao da proposta pelo cliente. Nesta fase era elaborado um
planejamento sinttico preliminar, que serviria de base para o
planejamento efetivo;

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104

b) fase 2: aps a aprovao da proposta tcnica e comercial pelo cliente,


era elaborado o planejamento efetivo do empreendimento, tendo como
restries a proposta;
c) fase 3: era realizado o controle de performance e o controle de
mudanas do escopo do planejamento.
As trs fases do planejamento do estudo de caso 1 so apresentadas no
quadro a seguir. Incluram-se informaes de entradas, sadas, ferramentas e
tcnicas geralmente usadas no processamento e pessoas envolvidas no processo,
para caracterizar melhor os eventos.
QUADRO 14 - ETAPAS PRINCIPAIS DO DESENVOLVIMENTO DO PLANO E DO CONTROLE
GERENCIAL DA PERFORMANCE DO EMPREENDIMENTO NA EMPRESA
ESTUDO DE CASO 1
continua
Evento
FASE 1 Anlise de
Documentao
entregue

Entradas
Edital, Carta
Convite,
Projetos,
Minuta de
Contrato,
Caderno de
Encargos,
Especificaes
Tcnicas.

FASE 1 Elaborao e
aprovao da
proposta

FASE 2 Planejamento
Verso Zero

Proposta tcnica
e comercial
entregue ao
cliente

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Processamento
(ferramentas e tcnicas)
Formulrios: Ata de reunio,
Registro de anlise da
minuta,
propostas e aditivos
contratuais, Check List de
Documentos Recebidos.

Sadas

Deciso de
participar ou no
da concorrncia

Responsvel

Gerente do Setor
de Obras
Especiais

Envolvidos
Jurdico
Comercial
Financeiro
Projetistas
Engenheiro de
Planejamento

Softwares: Excel, Word,


Autocad, RM Ncleos.
Formulrios e Modelos: Atas
de Reunio, Proposta
Tcnica e Comercial, Anlise
de Proposta, Cotaes de
Preos de Insumos, Memorial
de Clculo de Quantitativos,
Planilha de BDI

Proposta Tcnica Gerente do


Empreendimento
Proposta
comercial
Documentos para
habilitao
Correspondncia
ao cliente

Jurdico
Financiero
Comercial
Suprimentos
Tcnicos
Projetistas
Gerente do Setor
de Obras
Especiais
Engenheiro de
Planejamento

Softwares: Excel, Word,


Autocad, RM Ncleos
Formulrios e Modelos:
planilhas oramentrias, de
bdi e medio, composies
e apropriaes, cronograma
fsico e financeiro de
referencia, histograma de
equipamentos e pessoal,
organogramas, anlise critica
contrato, fluxogramas, atas
de reunies, programao
trimestral, contratos modelo.

Contrato
Caderno da obra
Plano de
Qualidade da
Obra

Suprimentos
Engenheiro
Planejamento
Projetistas
Eng
Tcnico
Oramento
Gerente do
Empreendimento
Engenheiro de
Planejamento da
Obra

Gerente do Setor
de Obras
Especiais

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105

QUADRO 14 - ETAPAS PRINCIPAIS DO DESENVOLVIMENTO DO PLANO E DO CONTROLE


GERENCIAL DA PERFORMANCE DO EMPREENDIMENTO NA EMPRESA
ESTUDO DE CASO 1
concluso
Evento
FASE 3
Controle de
Mudanas do
Escopo Aditivos
Contratuais

Entradas

Processamento
(ferramentas e tcnicas)

Solicitaes de
Aditivos, Projetos
Consideraes
Gerais de
Contrato, Caderno
de Encargos
Especificaes
Tcnicas,
Planejamento

Softwares: Word, Internet.


Formulrios e Modelos: ata
de reunio de aditivos
contratuais, dirio de obra
(eventualmente),
procedimento padronizado da
ISO 9001

Sadas

Responsvel

Proposta Tcnica Gerente do


Empreendimento
Proposta
comercial
Correspondncia
ao cliente

Envolvidos
Suprimentos
Engenheiro
Planejamento
Projetistas
Gerente do
Setor de Obras
Especiais
Tcnico
Oramento
Engenheiro de
Planejamento
da Obra

O caderno da obra, correntemente utilizado na empresa estudo de caso 1,


era um documento encadernado contendo o contrato com o cliente, o cronograma
da obra, as metas, os objetivos, o oramento de materiais e servios e a planilha de
BDI final.

5.1.5 Etapas do Controle de Mudanas do Escopo


O estudo de caso 1 no tinha o controle integrado de mudanas
padronizado, mas possua um procedimento formal indicando o que fazer no caso
de alteraes de escopo solicitadas pelos clientes. As principais etapas identificadas
no controle de mudanas do escopo do estudo de caso 1, quando o cliente
solicitasse alteraes que originassem aditivos contratuais foram:
a) o cliente solicita um novo servio ou uma mudana do escopo j
contratado;
b) a empresa examina o pedido e decide se tem interesse e capacidade
para a execuo dos servios solicitados. Se no, recusa o pedido e
envia uma carta de agradecimento ao cliente. Se sim, elabora a proposta
comercial e a proposta tcnica quando houver necessidade;
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106

c) a diretoria aprova o BDI e o contedo da proposta. feito o registro da


proposta no instrumento de acompanhamento de contrato, e dos aditivos
contratuais;
d) o cliente analisa as condies tcnicas e comerciais. Se aprovar,
realizada a adjudicao do aditivo contratual. Se no, o cliente pede para
a empresa rever a proposta ou cancela o pedido de mudana.
O documento que determinava todos estes passos do controle de mudanas
do escopo, na realidade no estava sendo adotado sempre pelos funcionrios,
apesar destes terem conhecimento do procedimento, conforme ser explicado nos
itens seguintes deste trabalho.

5.1.6 Viso

Geral

do

Processo

do

Desenvolvimento

do

Plano

de

Empreendimento
Apresenta-se neste item o processo do desenvolvimento do plano do
empreendimento da empresa estudo de caso 1, dividido em entradas, ferramentas e
tcnicas comumente utilizadas e sadas, comparado ao proposto pelo PMI (2000) no
PMBOK.
O levantamento das entradas ou subsdios para que seja desenvolvido o
plano do empreendimento do estudo de caso 1, comparadas proposta do PMBOK
aparecem no quadro seguinte:
QUADRO 15 - ENTRADAS PARA O DESENVOLVIMENTO DO PLANO DO EMPREENDIMENTO
DA EMPRESA ESTUDO DE CASO 1
continua
Entradas Conforme PMBOK

Entradas Conforme Empresa Estudo de Caso 1

Sadas de Outras reas de


planejamento

Programa de Qualidade da ISO.


Programao de Segurana do Trabalho.

Informaes histricas

Informaes de outras obras j executadas.


Informaes de propostas tcnicas e comerciais de outras obras oradas.
Banco de dados de insumos e preos de outras aquisies anteriores.
Banco de dados de composies oramentrias.

Polticas organizacionais

Gerncia da Qualidade da Norma ISO 9001.


Treinamento tcnico.
Valorizao e exigncia de controle efetivo.
Cuidado especial na comunicao com o cliente, formalizando a troca de
informaes.

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107

QUADRO 15 - ENTRADAS PARA O DESENVOLVIMENTO DO PLANO DO EMPREENDIMENTO


DA EMPRESA ESTUDO DE CASO 1
Concluso
ENTRADAS CONFORME PMBOK

ENTRADAS EMPRESA ESTUDO DE CASO 1

Restries

Informaes constantes da proposta tcnica e comercial aprovada pelo


cliente: prazos, custos, especificaes, etc.
Clusulas contratuais referentes a prazo principalmente.
Normas de segurana do trabalho.
Normas de contratao de mo de obra.
Normas de rgos pblicos.

Premissas

Resultado da Anlise Crtica de Contrato (conformao de que a empresa


capaz de executar a obra com sucesso).

As ferramentas e tcnicas utilizadas pela empresa estudo de caso 1 no


desenvolvimento dos seus planos tambm foram levantadas e comparadas ao
proposto pelo PMBOK, e aparecem no quadro a seguir.
QUADRO 16 - FERRAMENTAS E TCNICAS UTILIZADAS PELA EMPRESA ESTUDO DE CASO 1
NO DESENVOLVIMENTO DO PLANO DO EMPREENDIMENTO
Ferramentas e Tcnicas
Conforme o PMBOK
Metodologia de planejamento de
empreendimentos

Ferramentas e Tcnicas Conforme a Empresa


Estudo de Caso 1
Fluxograma da fase de elaborao e aprovao da proposta para o cliente.
Fluxograma de Aditivos Contratuais ou Controle de Mudanas.
Modelos formais de documentos para uso nas atividades de planejamento e
controle.
Reunies peridicas com o cliente
Reunies no peridicas internas com a equipe de planejamento e controle
Atas de reunio formalizadas conforme ISO.

Habilidades e conhecimentos das Pessoal com formao tcnica e experincia na funo desempenhada.
partes envolvidas
Treinamento para trabalhar com softwares de planejamento, sistema
integrado de informtica e com procedimentos da ISO.
Sistemas de Informaes de
gerenciamento de
empreendimentos

Controle de fluxo de informaes das mudanas de verso de projetos


tcnicos.
Softwares de planejamento: MS Project, Primavera (em duas obras),
Autocad (em uma obra), no integrados com o RM. Aplicativo para
oramento: Excel. Outros: Word, Internet.
Sistema integrado de informtica RM, integrando todos os setores da
empresa, com acesso restrito conforme a funo desempenhada pelo
usurio.
E-mails numerados e controlados.
Correspondncias formais com o cliente.

Gerncia do Valor Agregado


(EVM)

No usado, mas est em fase de estudos numa das obras.

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Os formulrios e modelos mais importantes utilizados para a elaborao do


plano e para o controle de mudanas identificados na empresa estudo de caso 1
so:
a) o caderno da obra, fluxogramas de planejamento e controle de
mudanas, modelo de proposta tcnica e comercial, check list de
documentos recebidos na fase 1, planilha de medio de servios,
formulrio de atas de reunies;
b) para

plano

de

custos:

planilha

oramentria,

planilha

de

BDI,

composio de encargos sociais, composies e apropriaes, curva


ABC de materiais e de servios, cronograma financeiro, cotaes de
preos de insumos, memria de clculo de quantitativos;
c) para plano de prazos: cronograma fsico de referncia, cronograma
fsico-financeiro, histograma de equipamentos, histograma de pessoal,
planilha de programao trimestral;
d) para plano de recursos humanos: organograma da empresa, do setor de
obras especiais e do empreendimento, controle de mo de obra
administrativa e operacional, histograma de pessoal, modelo de contrato
de sub-empreitada, check list de anlise da documentao de
empreiteiros;
e) para plano de riscos: anlise crtica de contrato, anlise de minuta
contratual;
f)

para plano de suprimentos: formulrios para pedido de insumo, para


cotao de preos de insumo, para previso de desembolso com
insumos, para previso de pedidos de insumos.

As sadas ou resultados do desenvolvimento do plano do estudo de caso 1


foram enumerados no quadro seguinte. Estas sadas vm a ser o contedo final do
plano.

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109

QUADRO 17 - SADAS DO DESENVOLVIMENTO DO PLANO DO EMPREENDIMENTO DA


EMPRESA ESTUDO DE CASO 1
Sadas Conforme Empresa
Estudo de Caso 1

Sadas Conforme o PMBOK


Project Charter - documento que reconhece formalmente a
existncia do empreendimento.

Contrato formal com o cliente, com especificaes e


projetos anexos.

Estratgia da gerncia de Empreendimento

No possui formalizado
Item constante no contrato formal com o cliente,
com a definio do que se trata o escopo dos
servios

Declaraes de escopo que incluem os objetivos e os subprodutos


do empreendimento.

Especificaes e projetos anexos com o escopo do


produto
Item do contrato com a definio dos subprodutos
do empreendimento, com data programada de
entrega para o cliente, medio dos servios e
pagamento destes.

Estrutura Analtica do Empreendimento (EAP) at o nvel onde o


controle deve ser exercido.

Atividades do cronograma geral e do cronograma


detalhado de obra.

Estimativas de custo, datas programadas para incio e fim de


atividades, atribuies de responsabilidades para cada subproduto
dentro da EAP.

Oramento e cronograma detalhado da obra.

Baselines de medida de desempenho para o escopo tcnico, prazo


e custo.

Escopo tcnico baseline: especificaes do produto


Prazo baseline: primeiro cronograma completo e
detalhado
Custo baseline: primeiro oramento.

Principais marcos e suas datas previstas.

Datas de entrega de subprodutos para o cliente,


com medio dos servios executados e evento de
pagamento destes servios.

Mo-de-obra chave ou necessria, seu custo e previso de


realizao.

Mo de obra prpria de obra e administrativa


quantidade necessria de cada tipo de funo,
alocada nas obras, a cada dia de servio.

Principais riscos, com suas restries e suposies, e respostas


planejadas e contingncias.

Anlise Crtica de Contrato, verificao das


possibilidades tcnicas e financeiras de atender o
cliente, antes de entregar a proposta para o cliente.

Planos de gerenciamento auxiliares, incluindo os planos de


gerncia de Escopo e de Prazos, Custos, Qualidade, Pessoal,
Comunicao, Risco e Suprimentos.

Plano de Qualidade para cada uma das obras, com


procedimentos gerais e especficos do
empreendimento.
Suprimento: cronograma de suprimento em
implantao.
Pessoal: treinamento na ISO e uso de softwares de
planejamento. Treinamento constante do pessoal
para as normas de Segurana do Trabalho.
Lista de pendncias, com responsvel e datas para
soluo, constando nas:
Correspondncias formais com o cliente
Reunies peridicas com o cliente

Questes por resolver e decises pendentes

Reunies no peridicas internas com a equipe de


planejamento e controle

Detalhes de Suporte: sadas de outros processos de planejamento,


informao adicional gerada durante desenvolvimento plano
empreendimento, documentao tcnica, documentao padres
relevantes, especificaes iniciais.

urea Araujo Bruel

Documentao tcnica: ARTs, normas tcnicas


ABNT e internacionais
Documentao padro: procedimentos da ISO e
outros padres prprios da empresa
Especificaes iniciais: fornecidas pelo cliente, que
sofrem complementao posterior pelo cliente ou
pela empresa.

aabruel@yahoo.com.br

110

5.1.7 Levantamento dos Pontos Fortes e Fracos e Possveis Melhorias


Levantaram-se os principais pontos fortes e fracos, e sugestes para
melhoria no gerenciamento integrado da empresa estudo de caso1, a partir de
proposies dos funcionrios entrevistados. Estes pontos foram organizados em
grupos de assuntos, conforme entrevista estruturada e baseada na literatura.

5.1.7.1 Quanto ao desenvolvimento do plano de empreendimento


A empresa estudo de caso 1 possua um fluxograma detalhado indicativo
dos passos a serem realizados na primeira fase do planejamento, at a aprovao
da proposta pelo cliente, que era seguido pelos envolvidos. Utilizava uma srie de
formulrios padro (templates) para realizar suas tarefas, alm check lists para evitar
esquecimento de pontos importantes.
Apesar de todos estes cuidados, pde-se identificar uma srie de falhas
apontadas pelos respondentes das entrevistas, relacionadas a seguir em conjunto
com propostas de melhoria tambm sugeridas pelos entrevistados.

5.1.7.1.1

Contedo do plano

A empresa estudo de caso 1 reunia parte dos componentes de seu plano de


empreendimento no caderno de obra. Cada uma das obras, sem exceo, possua
este caderno contendo o contrato, os marcos principais, o oramento de materiais e
servios, a planilha de BDI, as metas e o organograma da equipe executora da obra.
Este caderno auxiliava o trabalho de planejamento, do controle da performance e do
controle de alteraes, servindo como elemento que concentrava informaes.
Constatou-se que a empresa estudo de caso 1 sempre celebrava
formalmente o contrato com os clientes, conforme modelo de contrato que
geralmente era proposto pelo cliente. Este procedimento fazia parte do sistema de
qualidade da ISO 9000 implantado na empresa.
A maioria dos respondentes no sabia quais eram ou onde constavam as
metas das obras, apesar delas serem definidas para todos os empreendimentos.

urea Araujo Bruel

aabruel@yahoo.com.br

111

A empresa no elaborava um plano de comunicao formal para os


empreendimentos, porm as informaes que circulam entre a empresa e os clientes
recebiam uma ateno especial. Todos os documentos eram numerados e
controlados, tanto das informaes recebidas como das informaes enviadas.
No momento da pesquisa, devido a uma srie de questes administrativas, o
gerenciamento dos recursos humanos estava deficiente em seu planejamento. A
empresa estava realizando somente as atividades rotineiras, como recrutamento e
seleo de funcionrios prprios e de mo-de-obra terceirizada, treinamento e
integrao quanto s normas de segurana do trabalho. Elaborava-se um
organograma somente para as obras mais complexas. Previa-se e controlava-se a
quantidade de mo-de-obra operacional e administrativa para cada obra. O quadro
efetivo de pessoal de todas as obras era compatibilizado, para realocao de
funcionrios entre elas.
O fato da empresa estar certificada pela norma NBR ISO 9001 garantia o
gerenciamento da qualidade, pois era elaborado um plano de qualidade de obra
para todos os empreendimentos. Porm a empresa estava carente de parmetros
para checar o desempenho real dos empreendimentos neste aspecto.
No geral, eram verificados os riscos quanto aos aspectos tcnicos,
financeiros, comerciais e jurdicos. Pelo fluxo de caixa e a atravs da curva S era
averiguado, durante a fase de licitao da obra, se a empresa podia arcar com o
desembolso, ou se teria que abrir mo de financiamento bancrio. Como a empresa
no costumava fazer emprstimos bancrios, se o capital de giro exigido para a obra
estivesse fora de seu alcance financeiro, a obra seria recusada. Era formalizada uma
planilha de benefcios diretos e indiretos BDI - onde constava a margem, os custos
de construo, os custos administrativos, os custos financeiros e os impostos.
Para a anlise de riscos do escopo era seguida a NBR ISO 9000, conforme
o procedimento da anlise crtica de contrato, j na fase de concorrncia, para
verificar se conseguiriam atender o escopo exigido pelo cliente.
O gerenciamento da aquisio em si era realizado pelo setor de
suprimentos. Somente o pedido de materiais e servios era feito pela obra. Por este
motivo a empresa estava tentando implantar a elaborao, no MSProject, do

urea Araujo Bruel

aabruel@yahoo.com.br

112

cronograma de pedido de material, pois os materiais eram solicitados ao setor de


suprimentos sem base num plano de suprimentos formal.
QUADRO 18 - PONTOS FORTES E FRACOS DO CONTEDO DO PLANO DO
EMPREENDIMENTO DO ESTUDO DE CASO 1
Critrios

Pontos Positivos

METAS

PLANEJAMENTO

RISCOS

5.1.7.1.2

Pontos Negativos

Sugesto para Melhoria

Metas de prazos e
custos no caderno
de obra

Falta de comunicao das


metas.

Reunies peridicas internas.

Elaborao de plano
de qualidade de obra
(P.Q.O).
Definio do escopo
e do produto;
Equipe capacitada;
Caderno de obra
com o plano;
Elaborao de plano
de prazos, custos,
qualidade,
suprimentos,
recursos humanos.

Oramentos falhos e
ineficincia de software para
custos;
Inexistncia de plano de
comunicao e de
gerenciamento ambiental;
Falha na gesto dos recursos
humanos, do escopo, de prazos
e de suprimentos;
Falta de tempo para a equipe
administrativa;
Falta de integrao entre o
setor de planejamento e a obra;
Estratgia empresarial e do
empreendimento implcita e no
divulgada.

Software para custo mais


confivel e rpido.
Implantao de cronograma de
pedido de material, levando em
conta os prazos de
precedncia.
Trabalhar mais a estratgia e a
divulgao do plano.

Anlise de principais
riscos e respostas;
Anlise crtica de
contrato e recusa a
maus negcios;
Anlise financeira.

Anlise incompleta dos riscos;


Desejo de participao de todas
as concorrncias do mercado.

Selecionar melhor de qual


concorrncia participar.

Ferramentas e Tcnicas

Os pontos fortes e fracos das ferramentas e tcnicas identificados e as


possveis melhorias propostas pelos entrevistados constam no quadro a seguir.
QUADRO 19 - PONTOS FORTES E FRACOS E SUGESTES DE MELHORIA DAS
FERRAMENTAS E TCNICAS UTILIZADAS NO DESENVOLVIMENTO DO PLANO
E NO CONTROLE DE MUDANAS DO ESTUDO DE CASO 1
continua
Critrios

urea Araujo Bruel

Pontos Positivos

Pontos Negativos

Sugesto para Melhoria

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113

METODOLOGIA DE
PLANEJAMENTO DE
EMPREENDIMENTOS

Vrios procedimentos
Informalidade
Sistematizar o uso dos
definidos e utilizados, de eventual no controle formulrios, modelos e
acordo com a ISO 9000.
de mudanas;
procedimentos existentes
Estudos para utilizao de
novas ferramentas;
Utilizao de formulrios
padro;
Utilizao do caderno de
obra.

QUADRO 19 - PONTOS FORTES E FRACOS E SUGESTES DE MELHORIA DAS


FERRAMENTAS E TCNICAS UTILIZADAS NO DESENVOLVIMENTO DO PLANO
E NO CONTROLE DE MUDANAS DO ESTUDO DE CASO 1
concluso
CRITRIOS

HABILIDADES E
CONHECIMENTOS DAS
PARTES ENVOLVIDAS

HABILIDADES E
CONHECIMENTOS DAS
PARTES ENVOLVIDAS:
ESTRUTURA
ORGANIZACIONAL

HABILIDADES E
CONHECIMENTOS DAS
PARTES ENVOLVIDAS:
COMPROMETIMENTO

urea Araujo Bruel

PONTOS POSITIVOS

PONTOS NEGATIVOS

SUGESTO PARA
MELHORIA

Equipe prtica, hbil e


experiente.
Escolha criteriosa dos
gerentes e
engenheiros
residentes de obra.
Pessoal capacitado.

Falta treinamento melhor


e planejado.
Falta disponibilidade das
pessoas, devido s
mltiplas funes.
Mais de um gerente para
cada empreendimento,
gerando conflitos.

Participar somente de
concorrncias que vale a
pena.
Acabar com as mltiplas
funes e fazer melhor
diviso de tarefas do
pessoal.
Desenvolver maior
dinamismo, flexibilidade e
iniciativa das pessoas.
Planejar o treinamento.

Cargos definidos;
Pessoas atuam como
coringas, sabem
desempenhar vrias
funes.
Engenheiros de
planejamento dentro
das obras de grande
porte.

Funes no definidas. Gerente deve delegar as


funes.
Acmulo de tarefas.
Definir as funes, mesmo
Falta de comunicao.
Gerente centralizador e que sejam mltiplas.
Fazer reunies peridicas
sobrecarregado.
Funes dos funcionrios internas.
indefinidas.

Participao ativa do
cliente;
Comprometimento
geral.

Falta de comprometimento Renovar o quadro de


de alguns fornecedores de fornecedores, eliminando os
materiais e empreiteiros. descompromissados.
Falta todos envolvidos
Formalizar aprovao do
formalizarem o de
plano.
acordo no plano.

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114

SISTEMA DE INFORMAO
DE GERENCIAMENTO DE
EMPREENDIMENTO

urea Araujo Bruel

Reunio de pontap
Faltam informaes
Reunies entre gerente de
inicial.
completas e atualizadas obras e com outros setores.
Reunies organizadas e para o trabalho.
Sistema de informao mais
peridicas com cliente. Falta de integrao entre confivel e de rpido
os setores.
acesso.
Controle efetivo de
documentos.
Ineficincia do sistema de Integrao entre todos os
informao existente e
softwares.
Harmonia entre
falta de integrao com Implantar Software para
pessoas do mesmo
outros softwares.
setor.
gerenciamento eletrnico de
Gerenciamento
da
documentos e novo para
Equipamentos de
oramento.
informtica eficientes. configurao ainda
manual.
Obteno de mais
Bem equipada em
Software de oramento informaes do cliente.
software.
ineficiente.
Compatibilizao melhor
entre projetos.

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115

Quanto s ferramentas e tcnicas comumente utilizadas pelo estudo de caso


1:
a) metodologia de planejamento. A empresa possua seus procedimentos,
modelos e formulrios padro formalizados e organizados. Porm, nem
sempre a metodologia de gerenciamento era seguida, por falta de
treinamento sistematizado e de tempo dos funcionrios;
b) habilidades e conhecimento das partes envolvidas. Os funcionrios
recebiam treinamento tcnico, mas precisavam melhor-lo e receber
treinamento

gerencial.

Os

funcionrios

no

conseguiam

cumprir

satisfatoriamente suas atividades, devido falta de definio da funo


de seu cargo e das mltiplas funes desempenhadas por eles.
Existia comprometimento das partes envolvidas em geral, exceto de
alguns

fornecedores

de

materiais

servios.

Esta

falta

de

comprometimento estava sendo corrigida com o uso do dispositivo da


NBR ISO 9000, que avaliava os fornecedores periodicamente, e aquele
que no satisfizesse as exigncias da empresa seria substitudo por
outro fornecedor;
c) sistema de informao. O caderno de obra e as reunies com a equipe
de desenvolvimento do planejamento e controle eram os meios mais
utilizados para compatibilizar e integrar as informaes que circulavam.
A empresa estava investindo num novo sistema de comunicao
informatizado, e possua softwares especiais para planejamento e
controle, mas estes no eram integrados entre eles. Isto gerava
retrabalho, perda de tempo na execuo das atividades e desgaste entre
os funcionrios do setor de obras especiais, e entre este e o setor de
suprimentos.
Faltava uma ferramenta informatizada mais eficiente e eficaz para fazer
os oramentos, que era elaborado no Excel. Era difcil resgatar
informaes histricas para aplicar em novos oramentos e garantir que
a alterao de um item do documento considerasse o impacto nos outros
itens. Os entrevistados sugeriram a aquisio de um software especial

urea Araujo Bruel

aabruel@yahoo.com.br

116

para esta funo, que agilizasse o processo de preparao do


oramento e garantisse sua confiabilidade. Este item muito relevante,
dado que a questo do custo representa um ponto fraco apontado por
100% dos respondentes.
Pode-se observar que todos os respondentes tinham a viso global do
planejamento da empresa, pois sabiam responder a todas as questes
que abordavam diversos aspectos e fases do planejamento, mesmo que
no fizesse parte da funo de seu cargo.
Era elaborado um relato mensal de desempenho dos empreendimentos,
contendo informaes de performance, segundo o padro e parmetros
da empresa, porm estas informaes eram divulgadas somente no
nvel hierrquico da diretoria. Estes nmeros no eram disseminados
para a mdia gerncia, ou seja, para os engenheiros de obra;
d) reunies. O empreendimento era entregue ao engenheiro de obra no

incio

da

execuo

do

empreendimento,

sempre

numa

reunio

estabelecida formalmente.
No incio de obra eram realizadas reunies com maior freqncia e
durante a obra existia uma periodicidade definida, muitas vezes exigida
pelo prprio cliente. As reunies com o cliente eram sempre
formalizadas e registradas. O resultado das visitas do cliente nas obras
era registrado no dirio de obra, com sua assinatura.
Os respondentes afirmaram que havia carncia de reunies peridicas
internas empresa, entre todo o pessoal do setor, com engenheiros
gerentes

das

obras

engenheiros

residentes,

para

troca

de

experincias.

5.1.7.2 Quanto ao controle de mudanas


A empresa estudo de caso 1 possua um procedimento padronizado para o
controle de mudanas e elaborao do aditivo contratual, conforme a NBR ISO
9001. Porm este procedimento, segundo os respondentes, era seguido somente
quando a mudana solicitada provocava alteraes relevantes no planejamento

urea Araujo Bruel

aabruel@yahoo.com.br

117

existente. No caso de pequenas mudanas no era previsto nenhum procedimento


especfico.

QUADRO 20 - PONTOS FORTES E FRACOS E SUGESTES DE MELHORIA DO CONTROLE E


DO CONTROLE DE MUDANAS DO ESTUDO DE CASO 1
Critrios

CONTROLE DE
MUDANAS

Pontos Positivos

Pontos Negativos

Procedimentos definidos.
Verificao do impacto em prazo e
custo.
Medio da relevncia e do
equilbrio.

Definio e registro em cadernos


especficos.
CONTROLE DE
MUDANAS:
Registro de informaes em atas e
CONFIGURAO e-mails numerados.
Acesso restrito s informaes.

Sugesto para Melhoria

Nem sempre o procedimento


era utilizado.
Falta de comunicao.
Negociao exaustiva de
impactos de mudana com o
cliente.
Mudana feita antes da
assinatura do aditivo
contratual.

Sistematizar o uso do
procedimento.

Modificao constante do
escopo.
Falta definio total da
especificao.

Implantao de um Software de
gerenciamento eletrnico de
documentos GED.

5.1.7.3 Quanto ao sucesso do empreendimento


Conforme pode ser observado no quadro a seguir, analisando o sucesso dos
empreendimentos, ao final da obra a qualidade, o prazo e o escopo estavam dentro
da expectativa do cliente. Mas os custos e o controle das mudanas eram crticos
para a empresa estudo de caso 1.
A principal causa dos problemas com o custo final era a deficincia do
software utilizado e as falhas no controle de mudanas solicitadas durante a obra.
QUADRO 21 - PONTOS FORTES E FRACOS E SUGESTES DE MELHORIA DO SUCESSO DO
EMPREENDIMENTO NO ESTUDO DE CASO 1
Critrios

SUCESSO

Pontos Positivos
Qualidade conforme o
esperado.
Escopo conforme
esperado pelo cliente.
Prazo final cumprido
conforme solicitado pelo
cliente.

urea Araujo Bruel

Pontos Negativos

Sugesto para Melhoria

Custo e prazo no ocorrem


Edio de check-list para definir
conforme esperado pela
escopo do cliente. Melhor definio
empresa.
do escopo no contrato.
Prazos e escopo alterados
Execuo de um banco de dados
diversas vezes durante a obra. para oramento expedito.
Custos de materiais e servios Insero de clusula em contrato,
sobem alm do previsto durante que amarre os preos ao dlar.
a obra.

aabruel@yahoo.com.br

118

5.1.8 Pontos de Necessidade de Melhoria


Foram compilados os nmeros referentes aos questionrios preenchidos
pelos entrevistados sobre a importncia versus desempenho de fatores ligados ao
assunto da pesquisa, conforme descrito no captulo 4 desta dissertao. Foi
analisada a importncia versus desempenho do contedo do plano do projeto, das
ferramentas (metodologia de planejamento de projetos, sistema de informao,
habilidades e conhecimentos das partes envolvidas),do controle de performance, do
controle de mudanas e do sucesso.
Efetuou-se a mdia aritmtica dos nmeros do eixo x - importncia destes
fatores para os clientes internos e a mdia aritmtica dos nmeros do eixo y
desempenho da empresa quanto a estes fatores.

Cada um dos nmeros que

aparecem na figura a seguir so o resultado do encontro das mdias aritmticas de


x e y no grfico, referentes a cada fator estudado.
As coordenadas de x e de y esto no quadro 22, juntamente com a
descrio de cada fator estudado. Os fatores identificados na zona de melhoramento
ou na zona de urgncia esto destacados na cor cinza.
Na plotagem dos dados obtidos atravs dos questionrios de anlise de
importncia e de desempenho, obteve-se a seguinte matriz:
FIGURA 22- MATRIZ DE IMPORTNCIA VERSUS DESEMPENHO DO DESENVOLVIMENTO DO
PLANO E DO CONTROLE DE MUDANAS DA EMPRESA ESTUDO DE CASO 1

urea Araujo Bruel

aabruel@yahoo.com.br

119

Os resultados da anlise do desempenho da empresa atravs da matriz vm


confirmar o que foi exposto pelos respondentes durante as entrevistas.
Pode-se verificar que a equipe de planejamento precisava de recursos mais
adequados para fazer seu trabalho, questo apontada como melhoria urgente a ser
realizada.
Existia uma falha na compatibilizao da estratgia da empresa com o plano
dos empreendimentos.
Foi confirmada a necessidade de integrar os softwares utilizados pela
empresa, pois foram apontadas como deficientes a comunicao com o cliente e a
interna, e a disponibilidade de informaes.
Apesar do cliente estar envolvido e comprometido, aparece aqui a
necessidade de maior comprometimento de todos, j identificado como ponto a
melhorar junto aos fornecedores.
Ao plano em geral devia-se dar nfase de melhoria, bem como ao controle
do desempenho do empreendimento quanto aos objetivos inicialmente propostos.
As especificaes do produto eram bem elaboradas, porm havia falhas na
sua disponibilizao para os interessados da empresa.
Apesar do procedimento do controle de mudanas estar formalizado, este
procedimento no era seguido pelos funcionrios.
A empresa entregava para o cliente uma obra de qualidade e dentro do
escopo acordado, porm finalizava o empreendimento com prejuzos causados por
falhas na previso dos riscos, prazo e custos.
QUADRO 22 - IDENTIFICAO DOS PONTOS DE NECESSIDADE DE MELHORIA NO
DESENVOLVIMENTO DO PLANO E NO CONTROLE DE MUDANAS NA
EMPRESA ESTUDO DE CASO 1
continuao
Critrios

Item
1

Contedo Do Plano

urea Araujo Bruel

Fatores
Definio e clareza das
metas

Compatibilidade das metas


2 com o planejamento
estratgico

Zona da
matriz
Apropriada

Coordenada
eixo x

Coordenada
eixo y

4,2

4,3

4,2

3,6

Melhoramento

aabruel@yahoo.com.br

120

Ferramenta:
Metodologia De
Planejamento De
Empreendimentos

Ferramenta:
Sistema De Informao
De Gerenciamento

Disponibilidade de recursos
3 para a equipe de
Urgncia
planejamento

4,0

2,8

Disponibilidade de recursos
4 para os engenheiros de
Melhoramento
planejamento

3,9

3,1

5 Sistema de comunicao

Melhoramento

3,9

3,2

Comunicao da empresa
6 com os clientes durante o
processo de planejamento

4,0

3,8

Melhoramento

7 Distribuio das informaes Apropriada

4,1

4,2

8 Planejamento das reunies

3,7

3,2

3,7

4,1

4,6

3,8

4,6

3,9

Melhoramento

Equipamentos utilizados para


9 comunicao
Apropriada
Disponibilidade de
10 informaes atualizadas
Ferramenta:
Habilidades E
Conhecimentos Das
Partes Envolvidas

Contedo Do Plano Do
Empreendimento

11

Melhoramento

12 Envolvimento do cliente

Apropriada

3,7

4,7

13 O planejamento em geral

Melhoramento

4,7

3,4

Cincia dos responsveis em


14 relao ao cumprimento de Melhoramento
objetivos

4,3

3,9

Informaes do planejamento
Melhoramento
para a gerencia

4,3

3,8

15

urea Araujo Bruel

Comprometimento dos
envolvidos com o resultado

Melhoramento

aabruel@yahoo.com.br

121

QUADRO

22

Critrios

Configurao

IDENTIFICAO DOS PONTOS DE NECESSIDADE DE MELHORIA NO


DESENVOLVIMENTO DO PLANO E NO CONTROLE DE MUDANAS NA
EMPRESA ESTUDO DE CASO 1
concluso
Item

Controle De
Mudanas

Sucesso

Coordenada
eixo x

Coordenada
eixo y

Cumprimento das especificaes


16 e memoriais descritivos
Apropriada

4,0

4,4

Execuo do empreendimento de
17 acordo com os projetos
Apropriada

4,4

4,7

4,7

4,1

4,2

3,9

3,8

3,1

3,8

4,1

3,4

3,7

18
Controle

Zona da
matriz

Fatores

Execuo do empreendimento de
Melhoramento
acordo com o planejamento

Controle e verificao do
19 planejamento

Melhoramento

20 Procedimento para mudanas

Melhoramento

Definio formal dos itens


21
componentes do produto

Apropriada

Registro e disponibilizao da
22 especificao de cada item

Melhoramento

23 Risco

Melhoramento

3,7

24 Prazo

Melhoramento

4,7

3,8

25 Custo

Melhoramento

4,3

3,7

26 Qualidade

Apropriada

4,7

4,6

27 Execuo dos itens do escopo

Apropriada

4,4

4,6

5.1.9 Nvel de Maturidade em Gerenciamento de Empreendimentos


A respeito da classificao quanto ao nvel de maturidade em gerenciamento
de empreendimentos, com base no Modelo de Maturidade em Gerenciamento de
Empreendimentos proposto por KERZNER (2001), pode-se afirmar que a empresa
encontrava-se no nvel 2 (processo comuns),

como pode-se verificar no quadro

abaixo.
Os sistemas e processos de gerenciamento eram percebidos como
importantes pela empresa estudo de caso 1, demonstrado pelo investimento feito em
informatizao da empresa e na implantao de um sistema de qualidade
reconhecido mundialmente, que aborda questes gerenciais relevantes. A empresa
possua dados para sistemas de planejamento e controle e utiliza dados de outros
empreendimentos anteriores como benchmarking.

O gerenciamento geral de

processos era avaliado e controlado. Os funcionrios estavam recebendo


treinamento para realizar tarefas segundo procedimentos padronizados, formais e
nicos para todos os empreendimentos.
urea Araujo Bruel

aabruel@yahoo.com.br

122

Estas caractersticas seriam suficientes para determinar que o estudo de


caso estivesse no nvel 3, porm as aes tomadas para tal esto em implantao e
apresentam falhas, muitas delas identificadas pela anlise do dados da empresa, j
relatadas neste trabalho.
QUADRO 23 - NVEIS DE MATURIDADE EM GERENCIAMENTO DE EMPREENDIMENTOS E
SUAS CARACTERSTICAS
Nvel de Maturidade

Caracterstica do Nvel

1. Linguagem comum

A organizao reconhece a importncia do gerenciamento de


empreendimentos e a necessidade para um bom entendimento do
conhecimento bsico em gerenciamento, incluindo sua terminologia e
linguagem.

2. Processos Comuns

A organizao reconhece que os processos comuns devem ser


definidos e desenvolvidos de maneira que aqueles de sucesso possam
ser repetidos em outros empreendimentos.
Reconhecimento que os princpios de gerenciamento de
empreendimentos podem ser aplicados para apoiar outras
metodologias empregadas pela empresa.

Reconhecimento do efeito sinrgico de combinao de todas as


metodologias da empresa numa nica, cujo centro o gerenciamento
3. Metodologia singular de empreendimentos.
O uso de uma nica metodologia facilita o controle dos processos.

4.Benchmarking

Reconhecimento de que a melhoria do processo necessria para


manter uma vantagem competitiva.
O uso do benchmarking deve acontecer continuamente.
A empresa decide quem e o que ser o benchmarking.

A empresa avalia a informao obtida atravs do benchmarking e deve


decidir se ela vai ou no melhorar a metodologia singular.
FONTE: KERZNER (2001)
5. Melhoria contnua

5.2 ANLISE DOS RESULTADOS DO ESTUDO DE CASO 2


5.2.1 Caractersticas Gerais da Empresa Estudo de Caso 2
A empresa estudo de caso 2 uma empresa familiar de grande porte que
atua no setor de construo civil h cinqenta e cinco anos. A empresa
especializada na construo de obras industriais e em obras de terraplanagem, de
pavimentao e de hidreltricas. Esta empresa j entregou mais de 2.000.000 m2 de
obras construdas em vrios estados brasileiros. Seu principal negcio a

urea Araujo Bruel

aabruel@yahoo.com.br

123

construo de obras para terceiros e a construtora possui um faturamento mdio


anual de R$ 90 milhes. No perodo deste estudo contava com a colaborao de
aproximadamente

1.000

funcionrios

com

vnculo

direto,

sendo

40

deles

engenheiros.
Este estudo limitou-se a pesquisa de obras civis da empresa, por ter
caractersticas

distintas

das

obras

pesadas

quanto

ao

gerenciamento

de

empreendimentos.
A empresa estudo de caso 2 implementou e mantm um sistema de
qualidade, dentro das normas NBR-ISO 9002:1994, obtendo certificao em abril de
1999.
A empresa pesquisa na empresa estudo de caso 2 foi realizada ente 15 de
setembro e 15 de novembro de 2002, e os dados apresentados a seguir referem-se
a este perodo.

5.2.2 Estrutura Organizacional


Verificou-se que a estrutura organizacional da empresa estudada era
funcional, com algumas caractersticas da estrutura projetizada. Existiam diretorias
funcionais, subordinadas a uma diretoria geral. Cada uma das diretorias funcionais
estava subdividida em departamentos funcionais, conforme apresentado em
organograma fornecido pela empresa da figura seguinte. Foram estudados os
departamentos envolvidos em planejamento e controle: na diretoria de obras, o
departamento de planejamento e o departamento de obras; na diretoria comercial, o
departamento de oramento de obras civis.

urea Araujo Bruel

aabruel@yahoo.com.br

124

FIGURA 23- ORGANOGRAMA FORNECIDO PELA EMPRESA ESTUDO DE CASO 2


ASSEMBLIA DE ACIONISTAS

DIRETORIA GERAL

SECRETARIA
GERAL
AUDITORIA
EXTERNA
COMIT DA
QUALIDADE

DIRETORIA ADMINISTRATIVA
E FINANCEIRA

CONTABILIDADE

FINANAS

urea Araujo Bruel

EXPEDIENTE
E PESSOAL

PATRIMNIO

MEDICINA DO
TRABALHO

DIRETORIA COMERCIAL

SEGURANA
DO TRABALHO

INFORMTICA

ORAMENTO
DE OBRAS CIVIS

DOCUMENTOS

ORAMENTO
DE OBRAS PESADAS

aabruel@yahoo.com.br

DIRETORIA DE OBRAS

JURDICO

DEPARTAMENTOS DE
OBRAS

PLANEJAMENTO

ADMINISTRAO
E CONTROLE

MQUINAS E
VECULOS (DMV)

SUPRIMENTOS E
COMPRAS (DSC)

125

Como o departamento de planejamento havia iniciado suas atividades h


menos de um ano e ainda estava consolidando sua atuao, parte do planejamento
e o controle eram realizados pela gerncia de obras. A estrutura organizacional
administrativa das obras era complexa, justificada pelo porte dos empreendimentos.
Cada obra operava como um empreendimento individual, com sua prpria estrutura.
Pode-se dizer que o departamento de obras tinha uma estrutura organizacional com
caractersticas de uma estrutura projetizada.
O organograma do departamento de planejamento fornecido pela empresa
mostrava seu funcionamento ligado a uma gerncia e apresentava um departamento
de controle em separado, que no aparecia no organograma geral da empresa.
Concluiu-se que estas subdivises ainda no estavam bem claras, porque, segundo
os entrevistados, eles estavam numa fase de implementao do departamento de
planejamento, e tinham a inteno de unificar o departamento de oramento de
obras e o departamento de planejamento.
Os funcionrios entrevistados colocaram que as funes no eram bem
definidas, mesmo porque as pessoas trocavam de posto ou desempenhavam
funes diferentes, dependendo do empreendimento no qual estavam alocadas.
Apesar disto, os respondentes afirmaram entender bem qual as atribuies gerais de
cada setor da empresa e as funes individuais.
Cada empreendimento tinha seu organograma de pessoal de obra definido
no incio dos servios. A estrutura organizacional mudava ao longo da execuo da
obra, porm o organograma no era atualizado no papel.
A estrutura das obras era bastante complexa, pois os empreendimentos
eram de grande porte, envolvendo mais de um engenheiro no seu gerenciamento.
No canteiro existia um escritrio para administrao de planejamento, de pessoal, de
suprimentos e de qualidade e era a administrao da obra que atendia diretamente o
cliente. Percebeu-se que o departamento de obras funcionava praticamente
projetizado, sendo cada uma das obras um empreendimento com administrao
prpria, e os outros departamentos, com estrutura mais simples e menor, serviam de
apoio s obras.

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126

A gerncia de obras reporta-se aos diversos departamentos atravs das


suas gerncias.

FIGURA 24 - ORGANOGRAMA DA DIRETORIA DE OBRAS PERCEBIDO PELA PESQUISADORA

Em funo destas diferenas entre o organograma pretendido e o


organograma real, a pesquisadora representou este ltimo na figura 25. No
organograma fornecido pela empresa, a obra aparecia como assessoria dos
departamentos de planejamento e controle, mas na verdade estes dois ltimos que
assessoravam a gerncia das obras, como pode ser constatado na figura 25.
O fato da estrutura organizacional da sede da empresa estudo de caso 2 ser
funcional, deveria provocar dificuldade de integrao e comunicao entre
departamentos. Pois neste tipo de estrutura cada um tende a defender seu ponto de

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127

vista, conforme sua formao profissional permite perceber as situaes, o que viria
a corroborar o exposto por (SHERMEHORN, 1999). Porm a maior parte dos
entrevistados respondeu que no tinha problemas deste tipo. Somente uma
pequena parte dos entrevistados sugeriu que houvesse maior integrao e sinergia
entre departamentos, na elaborao do planejamento e do controle de mudanas,
principalmente entre a obra e o departamento de planejamento.

5.2.3 Envolvidos e suas Responsabilidades


Com base nos dados obtidos, foram identificados os principais envolvidos no
desenvolvimento do plano de empreendimento e no controle de mudanas:
QUADRO 24 - PRINCIPAIS ENVOLVIDOS E SUAS RESPONSABILIDADES NO
DESENVOLVIMENTO DO PLANO DE EMPREENDIMENTO E NO CONTROLE DE
MUDANAS DA EMPRESA ESTUDO DE CASO 2
Envolvidos

Principal Responsabilidade do Envolvidos

Diretores da empresa

Aprovar a proposta tcnica e comercial e aditivos contratuais

Diretor Executivo

Gerenciar todos os gerentes de empreendimento,


acompanhar a elaborao do planejamento e controle de
alteraes.

Gerente de Planejamento

Acompanhar o desenvolvimento do planejamento e o controle


e alteraes.

Engenheiro de Planejamento

Elaborar o oramento das obras aps a aprovao da


proposta pelo cliente.
Elaborar o relatrio mensal consolidando dados de
planejamento de todas as obras.

Tcnicos de Planejamento

Executar tarefas de apoio ao planejamento e controle

Engenheiro oramentista

Elaborar a proposta comercial e tcnica para aprovao do


cliente.

Gerente do empreendimento:
engenheiro gerente geral da obra

Acompanhar o desenvolvimento da proposta tcnica e


comercial da obra.
Responsvel pelo planejamento da obra e pelo controle de
alteraes, aps a aprovao da proposta.

Engenheiro de planejamento
residente na obra

Elaborar o planejamento e realizar o controle.

Cliente

Aprovar a proposta tcnica e comercial e suas mudanas,


fiscalizar a obra, aprovar eventuais mudanas no
planejamento.

Fornecedores

Fornecer informaes sobre os materiais e servi os a


contratar, conforme os parmetros da empresa e requisitos
do empreendimento.

Projetistas do projeto arquitetnico e


complementares

Elaborar os projetos conforme os parmetros da empresa e


os requisitos do empreendimento.

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128

Colgios Profissionais

Coordenar o exerccio da profisso

Orgos Reguladores rgos


pblicos, prefeitura, meio ambiente,
ABNT.

Regular e fiscalizar a execuo do planejamento e execuo


de obras atravs de normas e legislao.

5.2.4 Etapas

de

Desenvolvimento

do

Plano

do

Empreendimento e do

Controle de Mudanas
Conforme identificado na pesquisa, pode-se dividir o planejamento da
empresa estudo de caso 2 em duas etapas distintas: antes de ganhar a concorrncia
e depois da concorrncia ganha pela empresa. Este fluxograma macro
apresentado na figura 26.
A empresa somente participava da concorrncia se ela pudesse atender aos
requisitos de prazo, custo e escopo do futuro empreendimento. Para isto tambm
era realizada uma anlise, pela diretoria comercial, no evento anlise crtica da
proposta.
Antes do aceite da proposta comercial e tcnica pelo cliente era realizado
um planejamento preliminar, que serviria de base para o planejamento efetivo. Eram
definidos prazo, custo, qualidade e escopo preliminares, que seriam subsdios e
limitaes para o efetivo desenvolvimento do plano de empreendimento e para o
controle de mudanas. Nesta etapa era feita uma visita tcnica ao local da futura
obra. Tambm eram providenciados documentos comprobatrios de atualizao de
impostos e da sade financeira da empresa.

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129

FIGURA 25 - MACRO FLUXOGRAMA DE PLANEJAMENTO DO ESTUDO DE CASO 2

Aps o aceite da proposta por parte do cliente, havia a definio formal de


quem seria o engenheiro gerente da obra. Iniciava-se o processo de planejamento
detalhado, elaborado pelo departamento de planejamento ou pela equipe do gerente
da obra, sob a sua coordenao. Geralmente era designado um engenheiro de

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130

planejamento exclusivo para obra, que elaborava o plano detalhado e realizava o


controle de todas as mudanas neste planejamento, alm de elaborar relatos de
desempenho peridicos, que faziam parte da sistemtica da empresa.

5.2.4.1 Etapas do controle de mudanas


A empresa estudo de caso 2 possua uma sistemtica informal para o
controle de mudanas que ocorressem no planejamento dos empreendimentos, e
este procedimento no era padronizado. Cada gerncia de obra decidia como agir
face solicitao de mudanas no plano do empreendimento. Isto ocorria porque
geralmente os prprios clientes tinham seu modelo de procedimento para solicitao
de mudanas, e impunham este padro para a empresa estudo de caso 2.
Identificou-se uma seqncia de atividades adotada pelas pessoas entrevistadas,
descrita

seguir

ilustrada

pelo

fluxograma

da

figura 27.
a) a solicitao da mudana, geralmente realizada pelo cliente, era

recebida pelo engenheiro gerente da obra, e analisada quanto ao seu


impacto no empreendimento, principalmente de prazo, escopo e custo. O
pedido podia ser oral, ou conforme procedimentos do prprio ciente;
b) se nesta primeira anlise expedita fosse identificado que o impacto seria
baixo no plano do empreendimento, a mudana seria realizada em
seguida, sem alterar o planejamento, e sem custos para o cliente. Ao
final da execuo da mudana, o cliente fiscalizava e aprovava o servio
pronto;
c) se a mudana solicitada gerasse alteraes mais significativas, uma

equipe composta geralmente pelo engenheiro de obra, pelo engenheiro


de planejamento e pela diretoria analisava os impactos sobre o plano.
Era gerada uma proposta comercial, contendo informaes de custos e
impactos da mudana, para aprovao do cliente;
d) se o cliente estivesse em desacordo com a proposta, geralmente
envolvendo o custo, o valor seria refeito, ou seria dado um desconto

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131

para o cliente. Se o cliente aprovasse a proposta, o plano era


replanejado e a mudana era executada;
e) ao final do processo o cliente aprovava a alterao executada e pagava
por ela.
FIGURA 26 - FLUXOGRAMA DE CONTROLE DE MUDANAS DA EMPRESA
ESTUDO DE CASO 2

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132

5.2.4.2 Critrios para elaborao do plano do empreendimento e do controle


de mudanas
Com as informaes fornecidas em entrevista, documentos e observao do
posto de trabalho, elaborou-se um resumo com informaes de entradas, sadas,
ferramentas utilizadas e pessoas envolvidas no processo de desenvolvimento do
plano do empreendimento.
Como a empresa estudada constri obras para terceiros, o planejamento
acontecia em trs fases da mesma forma que na empresa estudo de caso 1:
a) fase 1: acontecia a concorrncia da obra e a empresa elaborava uma
proposta tcnica e comercial, onde constavam aspectos de custos,
prazos, qualidade e escopo. Estes aspectos podiam sofrer alteraes
aps a aprovao da proposta pelo cliente. Nesta fase era elaborado um
planejamento sinttico preliminar, que serviria de base para o
planejamento efetivo;
b) fase 2: aps a aprovao da proposta tcnica e comercial pelo cliente,
era elaborado o planejamento efetivo do empreendimento, tendo como
restrio e limitao a proposta feita na fase 1;
c) fase 3: era realizado o controle de mudanas do planejamento.
QUADRO 25 - ETAPAS PRINCIPAIS DO DESENVOLVIMENTO DO PLANO DE
EMPREENDIMENTO E DO CONTROLE GERENCIAL DA PERFORMANCE NA
EMPRESA ESTUDO DE CASO 2
continua
Evento

Entradas

Processamento
(ferramentas e
tcnicas)

FASE 1 - Anlise
da
Documentao
entregue pelo
ciente.

Carta Convite ou
Edital Pblico,
Projetos, Minuta de
Contrato, Caderno de
Encargos,
Especificaes
Tcnicas.

Anlise Crtica da
Proposta
Anlise das
informaes
Verificao da
capacidade de
atender ao prazo,
custo, qualidade e
escopo exigidos pelo
cliente.

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Sadas

Proposta
analisada.
Deciso de
participar da
concorrncia
ou no.

Responsvel

Envolvidos

Engenheiro
oramentista

Diretoria
Diretor
Executivo
Com ercial
Financeiro
Jurdico

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133

QUADRO 25 - ETAPAS PRINCIPAIS DO DESENVOLVIMENTO DO PLANO DE


EMPREENDIMENTO E DO CONTROLE DE MUDANAS NA EMPRESA ESTUDO
DE CASO 2
concluso
Evento

Entradas

Processamento
(ferramentas e
tcnicas)

FASE 1 Elaborao e
aprovao da
proposta

Visita tcnica a
obra, Carta
Convite ou Edital
Pblico,
Projetos,
Minuta de
Contrato,
Caderno de
Encargos,
Especificaes
Tcnicas,
Documentao
para Habilitao.

Softwares: Excel,
Word, Autocad,
Software da empresa
Estudo de Caso 2
para oramento.
Atas de Reunio
Registro de anlise
para elaborao de
proposta
Planilha de BDI

Proposta Tcnica e Engenheiro


Comercial
oramentista
Documentos para
habilitao
Correspondncia
ao cliente

Provvel
engenheiro
gerente da
obra
Jurdico
Documentao
Financiero
Comercial
Tcnicos
Projetistas

FASE 2 Todas as
Planejamento informaes da
Verso Zero
FASE 1
Proposta tcnica
e comercial
entregue ao
cliente

Softwares: Excel,
Word, Autocad,
Software prprio para
oramento, MS
Project.
Formulrios e
modelos:planilha de
oramentos,
composio de
preos, custo horrio
de equipamentos,
curva ABC,
cronograma fsico,
financeiro, de
equipamentos, de
mo-de-obra,
histograma de mode-obra e atas de
reunio

Contrato
Caderno com o
Planejamento
Ttico de Obra
(contrato,
cronograma,
metas, objetivos,
oramento de
materiais e
servios, planilha
de BDI final)
Plano de Qualidade
da Obra

Engenheiro
de
planejamento
residente na
obra

Suprimentos
Engenheiro de
Planejamento
Projetistas
Engenheiro
oramentita
Tcnico de
Oramento

FASE 3 Controle de
Mudanas ou
Aditivos
Contratuais

Replanejamento do
plano de
empreendimento.
Softwares: Excel,
software de
oramento.

Proposta tcnica e
comercial,
correspondncia ao
cliente,
plano do
empreendimento
revisto.

Engenheiro
de
planejamento
residente na
obra

Suprimentos
Engenheiro de
Planejamento
Projetistas
Engenheiro
oramentista
Tcnico
Oramento

Solicitaes de
Aditivos
Contratuais,
projetos, minuta
de Contrato,
caderno de
Encargos e
especificaes
Tcnicas

urea Araujo Bruel

Sadas

Responsvel

aabruel@yahoo.com.br

Envolvidos

134

5.2.4.3 Viso

geral

do

processo

do

desenvolvimento

do

plano

de

empreendimento
Apresenta-se neste item o processo do desenvolvimento do plano do
empreendimento da empresa estudo de caso 2, dividido em entradas, ferramentas e
tcnicas e sadas, comparado ao proposto pelo PMI (2000) no PMBOK.
O levantamento das entradas ou subsdios para que seja desenvolvido o
plano do empreendimento do estudo de caso 2, comparadas proposta do PMBOK
aparecem no quadro seguinte:
QUADRO 26 - ENTRADAS PARA O DESENVOLVIMENTO DO PLANO DO EMPREENDIMENTO
DA EMPRESA DO ESTUDO DE CASO 2
Entradas Conforme
PMBOK

Entradas Conforme Empresa Estudo de Caso 2

Sadas de Outras reas de


planejamento

Programa de Qualidade da ISO.


Programao de Segurana do Trabalho.

Informaes histricas

Informaes de outras obras j executadas.


Informaes de propostas tcnicas e comerciais de obras anteriores.
Banco de dados de insumos e preos de aquisies anteriores.
Banco de dados de composies oramentrias.

Polticas organizacionais

Gerncia da Qualidade da Norma NBR ISO 9002.


Treinamento tcnico e valorizao dos funcionrios.
Diretoria empenhada pessoalmente no acompanhamento das obras.
Valorizao e exigncia de controle efetivo.

Restries

Informaes constantes da p roposta tcnica e comercial aprovada pelo cliente:


prazos, custos, especificaes, etc.
Clusulas contratuais referentes a prazo principalmente.
Normas de segurana do trabalho.
Normas de contratao de mo de obra.
Normas e legislao de rgos pblicos.
Regulamentos do exerccio da profisso.

Premissas

Resultados da anlise crtica da proposta, se a empresa capaz de executar a


obra com sucesso.

As ferramentas e tcnicas comumente utilizadas pela empresa estudo de


caso 2 no desenvolvimento dos seus planos tambm foram levantadas e
comparadas ao proposto pelo PMBOK, e aparecem no quadro a seguir.

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135

QUADRO 27 - FERRAMENTAS E TCNICAS UTILIZADAS PELA EMPRESA ESTUDO DE CASO 2


NO DESENVOLVIMENTO DO PLANO DO EMPREENDIMENTO
Ferramentas e Tcnicas Conforme Empresa
Estudo de Caso 2

Ferramentas e Tcnicas
Conforme PMBOK

Metodologia de planejamento Sistemtica informal da fase de elaborao e aprovao da proposta para o


de empreendimentos
cliente.
Sistemtica informal de Aditivos Contratuais ou Controle de Mudanas.
Modelos de documentos para uso nas atividades de planejamento e controle.
Reunio mensal interna de planejamento e controle e reunio peridica com
cada cliente.
Habilidades e conhecimentos Pessoal com formao tcnica e experincia na funo desempenhada.
das partes envolvidas
Pessoal integrado, trabalhando h muito tempo na empresa.
Treinamento para trabalhar com softwares de planejamento e com
procedimentos da ISO.
Sistemas de Informaes de Controle de mudanas de verso de projetos tcnicos.
gerenciamento de
Softwares de planejamento: MS Project, Primavera (numa obra), Autocad (numa
empreendimentos
obra), de oramento desenvolvido internamente, no integrados entre si.
Aplicativo para oramento: Excel. Outros: Word, Internet.
Sistema de arquivos em rede informatizada, sem integrao entre
departamentos da empresa.
Gerncia do Valor Agregado
(EVM)

Desconhecido para a empresa.

Os formulrios e modelos mais importantes identificados pela empresa


estudo de caso 2 para planejamento e controle dos empreendimentos foram:
a) o planejamento ttico de obra - PTO, a ata de reunio;
b) para plano de custos: planilha de oramentos, quadro de quantidades,
composio

de

preos

unitrios,

relao

de

custo

horrio

de

equipamentos, relao de mo-de-obra prpria e subcontratados,


relao de materiais, relao do transporte de materiais, curva ABC por
tipo de insumo, cronograma fsico;
c) para plano de prazos: modelo de cronograma fsico, de cronograma de
utilizao de equipamentos, de cronograma de mo-de-obra indireta,
histograma de mo de obra, quantitativo mensal de insumo utilizado
produo da equipe mecnica. Croquis contendo o corte da edificao,
com as principais etapas coloridas de cores diferentes e incluindo as
datas de incio e trmino destas etapas;
d) para plano de Recursos Humanos: histograma de mo de obra, relao
de mo-de-obra prpria e subcontratados;
e) para plano da qualidade: plano de qualidade da obra (PQO);
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136

f)

para plano de riscos: anlise crtica da proposta;

g) para controle: relatrio progresso fsico x financeiro, curva S.


As sadas ou resultados do desenvolvimento do plano do estudo de caso 1
foram enumerados no quadro seguinte.
QUADRO 28 - SADAS DO DESENVOLVIMENTO DO PLANO DA EMPRESA ESTUDO DE CASO 2
Sadas Conforme o PMBOK

Sadas Conforme Empresa Estudo de Caso 2

Project Charter - documento que reconhece formalmente a


existncia do empreendimento.

Contrato formal com o cliente, com especificaes e projetos


anexos.

Abordagem ou estratgia da gerncia de Empreendimento


(sumrio dos planos de gerncia individuais de cada rea de
conhecimento).

No possui formalizado

Declaraes de escopo que incluem os objetivos e os


subprodutos do empreendimento.

Item constante no contrato formal com o cliente, com a


definio do que se trata o escopo dos servios
Especificaes e projetos anexos com o escopo do produto
Item do contrato com a definio dos subprodutos do
empreendimento, com data programada de entrega para o
cliente, medio dos servios e pagamento destes.

Estrutura Analtica do Empreendimento (EAP) at o nvel onde o


controle deve ser exercido.

Atividades do cronograma geral e do cronograma detalhado


de obra.

Estimativas de custo, datas programadas para incio e fim de


atividades, atribuies de responsabilidades para cada
subproduto dentro da EAP.

Oramento detalhado da obra.


Cronograma detalhado da obra.

Baselines de medida de desempenho para o escopo tcnico,


prazo e custo.

Escopo tcnico baseline: especificaes do produto


Prazo baseline: primeiro cronograma completo e detalhado.
Custo baseline: primeiro oramento completo e detalhado.

Principais marcos e suas datas previstas.

Datas de entrega de subprodutos para o cliente, com


medio dos servios executados e evento de pagamento
destes servios.
Incio e fim da obra.
Ao do controle da qualidade interna nos marcos de entrega
de subprodutos.

Mo-de-obra chave ou necessria, seu custo e previso de


realizao.

Quantidade e tipo de necessria de mo-de-obra prpria de


obra e administrativa alocada nas obras, a cada dia de
servio.

Anlise Crtica da Proposta, verificao das possibilidades


Principais riscos, com suas restries e suposies, e respostas
tcnicas e financeiras de atender o cliente, antes de entregar
planejadas e contingncias.
a proposta para o cliente.
Planos de gerenciamento auxiliares, incluindo os planos de
gerncia de Escopo e de Prazos, Custos, Qualidade, Pessoal,
Comunicao, Risco e Suprimentos.

Plano de Qualidade para cada uma das obras, com


procedimentos gerais e especficos do empreendimento.
Pessoal: treinamento para qualidade e uso de softwares de
planejamento. Treinamento constante do pessoal para as
normas de segurana do trabalho.

Questes por resolver e decises pendentes

Lista de pendncias, com responsvel e datas para soluo,


constando nas:
Correspondncias formais com o cliente
Reunies peridicas com o cliente. Reunio mensal com alta
gerncia. Reunies no peridicas internas com a equipe de
planejamento e controle

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137

Detalhes de Suporte: sadas de outros processos de


planejamento, informao adicional gerada durante
desenvolvimento plano do empreendimento, documentao
tcnica, documentao padres relevantes, especificaes
iniciais.

As

sadas

mais

importantes

Documentao tcnica: ARTs, normas tcnicas NBR e


internacionais.
Documentao padro: procedimentos da ISO e outros
padres prprios da empresa.
Especificaes iniciais: fornecidas pelo cliente (caderno de
encargos), que sofrem complementao posterior pelo cliente
ou pela empresa.

identificadas

no

levantamento

do

desenvolvimento do plano foram:


a) o planejamento ttico de obra, contendo o contrato, cronograma, marcos

principais,

metas,

objetivos,

oramento

de

materiais

servios,

organograma da equipe executora, procedimentos da qualidade e a


planilha de BDI final.
b) quanto a riscos, a anlise crtica da proposta, onde se verificava a
possibilidades tcnica e financeira de atender o cliente.
Os principais marcos que eram identificados no plano dos empreendimentos
da empresa estudo de caso 2 eram o trmino das fases principais da obra:
fundao, supra-estrutura, alvenaria, instalaes, cobertura, acabamento, liberao
de funcionamento da edificao por rgos pblicos ao final da obra. Nestes eventos
a empresa estudo de caso 2 realizava um controle rigoroso interno de qualidade
para liberar as etapas finalizadas.

5.2.5 Levantamento dos Pontos Fortes e Fracos e Possveis Melhorias


Levantaram-se os positivos e negativos, e sugestes para melhoria, a partir
de proposies dos funcionrios entrevistados. Estes pontos foram organizados em
grupos de assuntos, conforme entrevista estruturada e baseada na literatura.

5.2.5.1 Quanto ao desenvolvimento do plano de empreendimento


A empresa estudo de caso 2 no possua um fluxograma detalhado
indicativo dos passos a serem realizados nas fases do planejamento. Mas utilizava
uma srie de formulrios padro para realizar suas tarefas, alm de possuir um
software especfico para planejamento, incluindo prazos e custos, desenvolvido pela
prpria empresa. Os funcionrios eram capacitados e tinham experincia nas suas

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138

funes. Percebeu-se que o fato de trabalharem h bastante tempo juntos e o clima


de boas relaes entre pessoas e departamentos na empresa estimulava a sua
integrao.
A diretoria incentivava e exigia que se fizesse um bom planejamento e
estava

diretamente

envolvida

com

planejamento

controle

dos

empreendimentos. A realizao de uma reunio mensal de acompanhamento do


andamento

dos

empreendimentos

auxiliava

controle

gerencial

do

empreendimento.
Apesar de todos estes cuidados, pde-se identificar uma srie possveis
pontos de melhoria apontados pelos respondentes das entrevistas, relacionadas a
seguir.

5.2.5.1.1

Contedo do plano

A empresa estudo de caso 2 reunia parte dos componentes de seu plano de


empreendimento no caderno enviado para as obras planejamento ttico de obra PTO. Cada uma das obras, sem exceo, possua este caderno, que auxiliava o
trabalho de planejamento, de controle da performance e de controle de alteraes
do plano da obra, servindo como elemento que concentrava informaes baseline e
outras. Porm, a maioria dos respondentes no sabia quais eram ou onde
constavam as metas das obras.
O departamento de planejamento estava desenvolvendo um material mais
completo e eficiente em substituio ao PTO, o kit obra, que iria conter mais
informaes do que o instrumento j utilizado, inclusive um plano de comunicao.
A empresa no elaborava um plano de comunicao formal para os
empreendimentos, somente as informaes dos projetos tcnicos eram controladas
e numeradas, conforme exigncia da NBR ISO 9000:1994.
A

gesto

dos

recursos

humanos

contava

com

ferramentas

de

gerenciamento, como o histograma de mo-de-obra e outros modelos, que eram


utilizados em todos os empreendimentos. Realizava-se treinamento especfico para
cada cargo, alm do treinamento e integrao quanto s normas de segurana do
trabalho. Elaborava-se um organograma para todas as obras, que constava no

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139

planejamento ttico de obra. Previa-se e controlava-se a quantidade mo-de-obra


operacional e administrativa necessria para cada obra.
O fato da empresa estudo de caso 2 ser certificada pela norma NBR ISO
9002 demonstrava a preocupao da empresa com o gerenciamento da qualidade.
Alm de cumprir as exigncias da norma, a empresa investia realmente em controle
da qualidade, alocando uma funcionria especialmente para esta funo nas obras.
A empresa no realizava o gerenciamento do escopo de forma padronizada,
mas controlava qualquer alterao solicitada e verificava constantemente se os
servios pedidos pelo cliente faziam parte do contrato.
O custo era gerenciado com prioridade, pois a filosofia da empresa era de
que se a obra estivesse bem financeiramente, ento estaria bem em tudo. Para isto
concedia-se especial ateno a esta questo, desde a primeira fase do
planejamento, antes mesmo de decidir se iria ou no participar da concorrncia da
obra. Da mesma forma para os prazos, que recebiam a mesma nfase.
Os suprimentos de materiais eram feitos isoladamente pelas obras, e no
existia um gerenciamento efetivo da sua aquisio. Ficava a critrio da gerncia de
cada empreendimento a poltica a adotar.
No era realizado propriamente um gerenciamento ambiental, mas a
empresa, devido ao porte e natureza das suas obras, envolvia-se em quase todos os
empreendimentos com os rgos pblicos ligados ao meio ambiente, obrigando-se a
planejar a questo ambiental.
Tambm no era feito um plano de riscos formal, somente o levantamento
de riscos de custos e prazos, riscos financeiros e em algumas obras riscos
ambientais. Estas informaes eram usadas para tomada de deciso de fazer ou
no o empreendimento.
O resumo do levantamento de pontos fortes e fracos e as sugestes de
melhorias quanto ao contedo do plano, apontadas pelos entrevistados, aparecem
no quadro seguinte.
QUADRO 29 - PONTOS FORTES E FRACOS E SUGESTES DE MELHORIA DO CONTEDO DO
PLANO DO ESTUDO DE CASO 2
Critrios

Pontos Positivos

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Pontos Negativos

Sugesto para Melhoria

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140

METAS

Metas no PTO, no manual da


ISO e no contrato.

PLANEJAMENTO

Planejamento junto com futuro Falta gesto de suprimentos de


eng da obra.
materiais, planejamento estratgico,
plano de comunicao.
Plano de recuperao de
atrasos (Rearranjo de pessoal e Falta sintonia entre setor de
reprogramao).
planejamento e obra, e entre setor de
oramento e obra.
Kit obra em implantao.
Parte do planejamento realizado
Softwares modernos.
durante a obra.
Anlise de riscos.
Terminologia no unificada.

Reunies entre engenheiros de


obra, alm do nvel gerencial, para
troca de experincias.
Maior integrao entre a obra e o
setor de planejamento, durante a
elaborao do oramento e
controle.
O novo PTO, o kit obra, com plano
completo.

RISCOS

Levantamento de riscos de
Foco apenas nos riscos de custos e
custos e prazos, financeiros e prazos.
em algumas obras riscos
ambientais

Realizao de plano de riscos


efetivo.

5.2.5.1.2

Metas desconhecidas pelos


Maior integrao entre
funcionrios e nem sempre cumpridas. planejamento e obras.

Ferramentas e tcnicas

Foram identificados os pontos fortes e fracos quanto s ferramentas e s


tcnicas usuais na empresa estudo de caso 2, bem como as sugestes para
solucionar problemas referentes a estas questes:
a) metodologia de planejamento de empreendimentos: a empresa estudo
de caso 2 possua formulrios padres e modelos definidos e vrios
procedimentos, mas faltava unificar o uso para todas as obras. Os
entrevistados sugeriram sistematizar o uso da metodologia existente;
b) habilidades e conhecimentos das partes envolvidas: as pessoas estavam
se sentindo muito atarefadas. Tinham muitas funes e afirmaram estar
com falta de tempo para realizar suas atividades. O setor de
planejamento estava sofrendo reestruturao para atender melhor as
obras;
As pessoas eram capacitadas e a empresa investia em treinamento.
Porm este treinamento devia ser melhor planejado para atender as
necessidades dos empreendimentos, segundo os entrevistados.
Em geral, a equipe era bem entrosada, mas estava faltando integrao
entre as obras e quem fazia o planejamento;
c) sistema de informao: a empresa estudo de caso 2 estava bem
equipada com ferramentas de software, mas elas no eram integradas,
gerando retrabalho e perda de tempo na execuo das atividades. A
empresa possua um software desenvolvido especialmente para realizar
o planejamento dos empreendimentos, porm ele era incompatvel com
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141

o Excel, onde a maioria dos clientes preferia receber suas planilhas


oramentrias. Com este software de planejamento era fcil consultar
informaes histricas para aplicar em novos oramentos e seu uso
garantia que a alterao de um item do documento considerasse o
impacto nos outros itens. Porm ele estava sofrendo ajustes, e por este
motivo no funcionava muito bem, alm da morosidade para realizar
alteraes em oramentos j prontos.
Como a empresa no possua uma rede informatizada que integrasse os
setores, algumas tarefas eram executadas em duplicidade. Por exemplo,
uma informao que vinha da obra era digitada vrias vezes, para
alimentar os diversos softwares que a empresa usava, em cada um dos
diferentes departamentos.
Em geral, as pessoas conheciam somente seu trabalho e no tinham
viso global do empreendimento. Podia-se observar que quando os
entrevistados eram perguntados sobre questes que abordavam
diversos aspectos e fases do planejamento, tinham dificuldade ou
simplesmente no sabiam responder a assuntos que no fizessem parte
da funo de seu cargo.
Todos os respondentes afirmaram que enviavam as informaes
requeridas pelos colegas dentro do processo de planejamento e controle
dentro do prazo necessrio. Mas todos tambm afirmaram que no
recebiam as informaes que precisavam, nem no tempo correto.
Conclui-se que havia uma disfuno na organizao do fluxo de
informaes dentro da empresa.
A empresa tinha uma peculiaridade interessante, que incrementava o
processo de planejamento e controle gerenciais: uma reunio mensal. Acontecia s
segundas-feiras, para facilitar a participao de engenheiros que trabalhassem em
outras cidades. Participavam todos os engenheiros gerentes de contrato, o
responsvel pela qualidade, o responsvel por mquinas e equipamentos e toda a
diretoria. Tratava-se dos assuntos de qualidade, segurana do trabalho e
acompanhamento ou controle das obras. Escolhia-se uma obra a cada ms para

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142

discutir detalhadamente seu planejamento e contribuir com sugestes para o


engenheiro gerente da obra.
QUADRO 30 - PONTOS FORTES E FRACOS E SUGESTES DE MELHORIA DAS
FERRAMENTAS E TCNICAS UTILIZADAS NO DESENVOLVIMENTO DO PLANO
E NO CONTROLE DE MUDANAS DO ESTUDO DE CASO 2
continua
Critrios

METODOLOGIA DE
PLANEJAMENTO DE
EMPREENDIMENTOS

HABILIDADES E
CONHECIMENTOS DAS PARTES
ENVOLVIDAS - ESTRUTURA
ORGANIZACIONAL

Pontos Positivos

Pontos Negativos

Vrios procedimentos
definidos e utilizados, de
acordo com a ISO 9000.
Estudos de novas
ferramentas.
Utilizao de formulrios
padro e do plano ttico de
obra.

Informalidade
eventual no
controle de
mudanas.
Reunies no
formalizadas em
atas.

Multifuncionalidade dos
Sobrecarga das
funcionrios, conhecimento tarefas.
de vrias reas, flexibilidade.

Sugesto
para Melhoria
Sistematizar o uso dos
formulrios, modelos e
procedimentos
existentes.

Reorganizar
departamento de
planejamento.

QUADRO 30 - PONTOS FORTES E FRACOS E SUGESTES DE MELHORIA DAS


FERRAMENTAS E TCNICAS UTILIZADAS NO DESENVOLVIMENTO DO
PLANO E NO CONTROLE DE MUDANAS DO ESTUDO DE CASO 2
concluso
Critrios

HABILIDADES E
CONHECIMENTOS DAS PARTES
ENVOLVIDAS

Pontos Positivos
Equipe bem entrosada.
Treinamento em
planejamento

Pontos Negativos
Falta sinergia na
equipe e falta tempo
para realizar o
planejamento.
Treinamento mal
planejado.
Falta treinamento
gerencial.

Sugesto
para Melhoria
Sistematizar
procedimentos.
Melhorar integrao
entre planejadores e
obra.
Plano de treinamento.

No geral todos esto


O pessoal da obra
envolvidos e comprometidos, no se compromete
HABILIDADES E
inclusive o cliente.
em executar o
CONHECIMENTOS DAS PARTES
planejamento.
ENVOLVIDAS
Fornecedores de fora
COMPROMETIMENTO
do estado
descomprometidos.

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143

SISTEMA DE INFORMAO DE
GERENCIAMENTO DE
EMPREENDIMENTO

Banco de dados completo.


Reunio mensal das
gerncias. Reunies
semanais/dirias do
planejamento.
Software prprio de
Oramento/Cronograma).
Boa integrao entre
departamentos e dentro
deles.
Projetos atualizados
conforme a ISO.
Correspondncias
controladas.

No recebem nem
passam informaes
necessrias.
Falta sinergia.
Relatrios e
cronogramas no
atualizados.
Falta controle das
verses do
cronograma.
Falta trocas de
experincias entre os
eng da obra .

5.2.5.2 Quanto ao controle de mudanas


O controle das mudanas solicitadas internamente empresa no causava
transtornos, o plano era ajustado formal ou informalmente sem grandes problemas.
Tambm no existia uma sistemtica padronizada para o controle de
mudanas solicitadas pelo cliente, apesar da empresa realizar este controle
informalmente. A empresa estudo de caso 2 atendia a todas as solicitaes do
cliente, mesmo sem obter o retorno financeiro esperado pela execuo das
mudanas e freqentemente ocorriam prejuzos. Na opinio dos entrevistados, esta
situao envolvia uma srie de fatores externos empresa, que estavam fora do
controle da gerncia, como por exemplo:
a) o cliente quando procurava a empresa estudo de caso 2 para construir
geralmente no sabia exatamente o que queria;
b) o cliente muitas vezes no tinha os projetos prontos, mas queria o
oramento da obra inteira;
c) o cliente nem sempre tinha um profissional mediador entre ele e a
empresa, que pudesse conduzir a parte tcnica do processo de licitao
e orientar o cliente quanto anlise das propostas entregues pelas
empresas concorrentes;
d) quando o cliente no definia exatamente tudo o que queria na obra,
geralmente ele propunha uma modalidade de contrato considerando um
preo fechado para a construo completa de toda a obra. Porm, a
descrio detalhada do escopo ficava em aberto;

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144

e) aps o fechamento do contrato da obra, o cliente ia especificando melhor


os seus anseios e acreditava que tudo que solicitasse empresa
construtora j fazia parte do escopo contratado;
f)

a empresa estudo de caso tinha dificuldade de explicitar ao cliente os


itens no inclusos em contrato, que deveriam ser cobrados parte;

g) geralmente, mudanas e incluses de itens de escopo neste tipo de obra


para terceiros, executada pela empresa estudo de caso 2, eram
solicitadas pelo cliente durante o andamento da obra. No existia prazo
suficiente para orar a mudana e aguardar a aprovao do cliente, sem
comprometer o prazo da obra. A deciso da empresa, muitas vezes,
para atender ao cliente, era de executar a mudana requerida, enquanto
o cliente aprovava os valores;
h) a negociao posterior dos custos com o cliente era desgastante para
ambas as partes.
Enfim, a empresa fazia um esforo para atender e agradar o cliente, mesmo
sem retorno financeiro, mas o resultado nem sempre era positivo. Esta questo foi
identificada como um ponto crtico pelos respondentes.
QUADRO 31 - PONTOS FORTES E FRACOS E SUGESTES DE MELHORIA DO CONTROLE DE
MUDANAS DO ESTUDO DE CASO 2
Critrios

CONTROLE DE
MUDANAS

CONTROLE DE
MUDANAS:
CONFIGURAO

Pontos Positivos

Pontos Negativos

Sugesto
para Melhoria

Kit obra em
implantao.

Nem sempre se
Implantar procedimento
consegue cobrar a
com sistemtica efetiva.
alterao feita.
Pedido do cliente sempre
aceito.

Procedimento da ISO
para modificaes de
projeto.
Especificaes constam
no projeto.
Geralmente cliente
entrega toda a
especificao.

Alguns funcionrios
desconheciam
especificao.
s vezes falta
especificao do
produto.

Disponibilizar informaes
para os funcionrios.
Acordar com cliente a
entrega completa da
especificao.

5.2.5.3 Quanto ao sucesso dos empreendimentos


Todos os entrevistados afirmaram que a empresa estudo de caso 2 quase
nunca cumpria o custo previsto, devido a diversos fatores, incluindo variaes de
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145

preos de insumos no previstas, planejamento deficiente e mudanas de escopo


no cobradas do cliente.
A empresa solicitava ao cliente preencher um questionrio no final da obra,
para verificar sua satisfao. O cliente sempre tinha reivindicaes e estas eram
respondidas pessoalmente por um dos diretores da empresa estudo de caso 2, que
tinha a oportunidade de constatar as possveis falhas no seu atendimento. Este
evento permitia principalmente que o cliente ficasse mais satisfeito ainda pela
ateno e importncia dada sua reclamao.
QUADRO 32 - PONTOS FORTE E FRACOS E SUGESTES DE MELHORIA DO SUCESSO DO
EMPREENDIMENTO NO ESTUDO DE CASO 2
Critrios

SUCESSO

Pontos Positivos
Qualidade sempre cumprida.
Prazos crticos e principais
cumpridos.
Escopo de acordo com o
contratado.
Questionrio de qualidade para
o cliente.

Pontos Negativos
Prazos intermedirios
nem sempre cumprido.
Custo nem sempre
cumprido.

Sugesto para Melhoria


Reajuste conforme a variao do
dlar e outros.
Melhorar desempenho de software
de custo e de prazo existente.
Mais integrao entre o planejador e
o executor.

5.2.6 Pontos de Necessidade de Melhoria


Conforme j descrito neste captulo 5 para a empresa estudo de caso 1,
tambm procedeu-se identificao dos pontos de necessidade de melhoria no
desenvolvimento do plano do empreendimento e no controle de mudanas do plano
na empresa estudo de caso 2. Utilizou-se da mesma forma a tcnica da matriz de
importncia versus desempenho, analisando fatores ligados a este processo.
Na plotagem dos nmeros obtidos atravs dos questionrios de anlise de
importncia e de desempenho, preenchidos pelos respondentes das entrevistas,
obteve-se a seguinte matriz:

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146

FIGURA 27 - MATRIZ DE IMPORTNCIA VERSUS DESEMPENHO DO DESENVOLVIMENTO DO


PLANO E DO CONTROLE DE MUDANAS DO PLANO NA EMPRESA ESTUDO DE
CASO 2

Conforme pode-se verificar no quadro 33 a seguir, foram identificados alguns


pontos que precisam ser trabalhados pela empresa estudo de caso 2 para melhorar
o seu desenvolvimento do plano e o seu controle de mudanas.
A estratgia da gerncia do empreendimento foi identificada como um ponto
falho, bem como a incompatibilidade do planejamento estratgico da empresa com
as metas do empreendimento.
Verifica-se claramente que existiam falhas na comunicao dentro dos
empreendimentos, pois foi identificada necessidade de melhoria tanto no sistema de
comunicaes, como na disponibilidade de informaes e na elaborao do plano de
comunicao. Apesar dos equipamentos utilizados na empresa para a comunicao
e da forma de distribuio das informaes estarem satisfazendo os entrevistados.
O contrato contendo o detalhamento do escopo do empreendimento, a
designao do engenheiro para as obras e uma listagem de atividades e servios da
obra estavam ocorrendo a contento.
Apesar do oramento inicial das obras atender a expectativa, o planejamento
de custos tinha que ser melhorado, mesmo porque o sucesso do empreendimento
quanto a este fator no estava acontecendo.

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147

Em todos os fatores ligados ao planejamento do prazo foi verificado o


atendimento aos requisitos mnimos dos empreendimentos. Da mesma forma a
questo da qualidade e a execuo do escopo estavam de acordo com a
expectativa do cliente.
Apesar do escopo estar bem definido, bem como as especificaes dos
elementos componentes do empreendimento, faltava o correto gerenciamento do
escopo do produto.
Apontou-se a falta do comprometimento de todos os envolvidos no
empreendimento, e ainda falhas no controle da performance e no controle de
mudanas, confirmando o exposto nas entrevistas dos funcionrios.

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148

QUADRO 33 - IDENTIFICAO DOS PONTOS DE NECESSIDADE DE MELHORIA NO


DESENVOLVIMENTO DO PLANO E NO CONTROLE DE MUDANAS NA
EMPRESA ESTUDO DE CASO 2
continua
Critrios

Item

4,6

Designao d o engenheiro
Apropriada
para a obra

3,6

3,9

3,8

3,6

3,7

3,9

4,2

4,4

Estratgia da gerncia do
3 empreendimento

Melhoramento

Lista detalhada das


4 atividades e servios da
obra

Apropriada

Definio dos principais


5 marcos e eventos crticos

Apropriada

6 Plano de comunicao

Melhoramento

3,0

3,1

7 Plano de qualidade

Apropriada

3,8

4,1

8 Planejamento de custos

Melhoramento

3,6

3,0

9 Oramento inicial previsto

Apropriada

4,2

4,7

10 Planejamento do prazo

Apropriada

4,0

4,0

11 Cronograma inicial previsto Apropriada

3,3

3,8

Gerenciamento do escopo
Apropriada
dos servios

4,4

4,1

3,4

4,6

4,1

3,2

3,3

4,0

3,8

3,9

4,3

4,5

4,2

3,3

4,1

4,0

Disponibilidade de
20 recursos para a equipe de Apropriada
planejamento e controle

4,6

4,2

Disponibilidade de
21 recursos para os
engenheiros gerentes

4,4

4,2

Definio dos produtos e


13 critrios para sua
aceitao
14

Gesto de recursos
16 humanos
17

Apropriada

Gerenciamento do escopo
Melhoramento
do produto

15 Gerenciamento ambienta l

urea Araujo Bruel

Coordenada Coordenada
Eixo x
Eixo y
4,3

12

FERRAMENTAS:
METODOLOGIA DE
PLANEJAMENTO DE
EMPREENDIMENTOS

Zona da
Matriz

Elaborao de um contrato
1 com detalhamento de
Apropriada
escopo
2

CONTEDO DO PLANO DO
EMPREENDIMENTO

Fatores

Gesto de suprimento de
materiais eservios

Apropriada
Apropriada
Apropriada

Definio e clareza das


18 metas

Melhoramento

Compatibilidade entre
19 metas e planejamento
estratgico da empresa

Melhoramento

Apropriada

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149

QUADRO 33 - IDENTIFICAO DOS PONTOS DE NECESSIDADE DE MELHORIA NO


DESENVOLVIMENTO DO PLANO E NO CONTROLE DE MUDANAS NA
EMPRESA ESTUDO DE CASO 2
concluso
Critrios

Item

Fatores

Zona da
Matriz

22 Sistema de comunicaes Melhoramento

3,7

3,4

3,7

4,6

24 Planejamento das reunies Apropriada

4,7

4,3

Equipamentos utilizados
25 para informao

3,4

4,3

4,4

3,2

Comprometimento das
27 pessoas envolvidas com o Melhoramento
resultado

3,4

3,2

28 Envolvimento do cliente

Apropriada

3,4

4,1

Cincia dos responsveis


29 em relao ao
Apropriada
cumprimento de objetivos

3,6

4,2

Cumprimento das
30 especificaes e
memoriais descritivos

4,4

4,8

Apropriada

Execuo de acordo com


31 os projetos

Apropriada

4,2

4,6

Controle da performance
32 do empreendimento

Melhoramento

4,1

3,7

Existncia de
33 procedimento para
mudanas

3,9

3,3

Melhoramento

Definio dos itens


34 componentes do produto

Apropriada

3,7

4,2

Registro e disponibilizao
35 da especificao de cada Apropriada
item

3,6

4,1

Verificao e neutralizao
36 de riscos
Melhoramento

4,6

3,6

37 Prazo

Apropriada

4,4

4,6

38 Custo

Melhoramento

4,6

3,9

39 Qualidade

Apropriada

4,6

4,7

40 Escopo

Apropriada

4,7

4,7

23
FERRAMENTAS: SISTEMA
DE INFORMAO DE
GERENCIAMENTO DE
EMPREENDIMENTO

26

FERRAMENTAS:
HABILIDADES E
CONHECIMENTOS DAS
PARTES ENVOLVIDAS

CONFIGURAO

CONTROLE

CONTROLE DE
MUDANAS

RISCOS

SUCESSO

urea Araujo Bruel

Coordenada Coordenada
Eixo x
Eixo y

Distribuio de
informaes

Disponibilidade de
informaes atualizadas

Apropriada

Apropriada
Melhoramento

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150

5.2.7 Nvel de Maturidade em Gerenciamento de Empreendimentos


A respeito da classificao quanto ao nvel de maturidade em gerenciamento
de empreendimentos, com base no modelo de maturidade em gerenciamento de
empreendimentos proposto por KERZNER (2001), constatou-se que a empresa
encontra-se

no

nvel

2:

processo

comuns.

Foram

identificadas

algumas

caractersticas relacionadas a este nvel.


Os sistemas e processos de gerenciamento eram percebidos como
importantes. Os funcionrios estavam sendo treinados constantemente para realizar
tarefas segundo procedimentos formais e nicos para todos os empreendimentos,
porm ainda havia diferentes condutas nas diversas obras. A empresa estudo de
caso 2 tambm era certificada pelo sistema de qualidade NBR ISO 9000:1994, que
contribua para manuteno e incremento de processos gerenciais padronizados. O
gerenciamento geral de processos era controlado com rigor, acompanhado e exigido
pela diretoria, mas ainda deficiente.
J era praticado o benchmarking, utilizando como modelos outros
empreendimentos anteriores de sucesso da prpria construtora. Os dados eram
abundantes, mas faltava integrao e fcil acesso s informaes. Por este motivo,
esta empresa estava preparada para implantar um novo sistema de informao
computadorizado, que pretendia integrar todos os setores e todos os softwares da
empresa.
Havia falta de viso geral do gerenciamento de empreendimentos pelos
engenheiros e tcnicos da empresa, e o sucesso dos empreendimentos ainda no
era previsto com segurana. Esta situao uma caracterstica do nvel 2 citada
DINSMORE (1999).
QUADRO 34 - NVEL DE MATURIDADE EM GERENCIAMENTO DE EMPREENDIMENTOS DO
ESTUDO DE CASO 2
NVEL DE
MATURIDADE 2

Processos Comuns

CARACTERSTICA DO NVEL
A organizao reconhece que os processos comuns devem ser definidos e
desenvolvidos de maneira que aqueles de sucesso possam ser repetidos em outros
projetos.
Reconhecimento que os princpios de gerenciamento de projetos podem ser aplicados
para apoiar outras metodologias empregadas pela empresa.

FONTE: KERZNER (2001).

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151

5.3 ANLISE DOS RESULTADOS DO ESTUDO DE CASO 3


5.3.1 Caractersticas Gerais da Empresa Estudo de Caso 3
A empresa Estudo de caso 3 uma empresa familiar de mdio porte que
atua no setor de construo civil h vinte e dois anos. A empresa especializada na
construo de obras industriais. Esta empresa j entregou mais de 90 imveis
perfazendo um total de aproximadamente 500.000 m2 de obras construdas at a
data da pesquisa. Seu principal negcio a construo, manuteno e reforma de
obras para terceiros. A construtora possui um faturamento mdio anual de R$ 30
milhes e contava com a colaborao de aproximadamente 360 funcionrios com
vnculo direto no perodo deste estudo, sendo 17 deles com nvel de escolaridade
superior.
Este estudo limitou-se a pesquisa do departamento de obras e de
oramentos,

que

estavam

diretamente

envolvidos

no

gerenciamento

dos

empreendimentos.
A empresa estudo de caso 3 implementou e mantm um sistema de
qualidade, dentro das normas NBR-ISO 9001:1994, obtendo certificao em outubro
de 2002 e dentro das normas do programa Brasileiro de Qualidade e Produtividade
para a Habitao PBQP-H, obtendo qualificao em novembro de 2002.
A pesquisa na empresa estudo de caso 2 foi realizada ente 01 de
novembro e 22 de dezembro de 2002, e os dados apresentados a seguir referemse a este perodo.

5.3.2 Estrutura organizacional da empresa


A empresa possua o organograma geral definido, atualizado e inclusive em
edital para conhecimento de todos os funcionrios. Este organograma fazia parte
do manual da qualidade da empresa e pode ser visualizado na figura 29. As funes
individuais, das pessoas, no aparecem no organograma geral, nem dos
departamentos, pois segundo os entrevistados, as pessoas tinham mltiplas funes
e eram alocadas nos postos de trabalho conforme a necessidade da organizao.
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152

Os respondentes afirmaram entender bem qual as atribuies gerais de cada setor


da empresa e as funes individuais dos funcionrios.
A estrutura organizacional da empresa estudada era funcional, com algumas
caractersticas da estrutura composta. Existiam duas grandes diretorias funcionais,
subordinadas a uma diretoria de geral ou superintendncia. Cada uma das diretorias
era subdividida em departamentos funcionais. Apesar dos diversos departamentos
aparecerem no organograma geral fornecido pela empresa subordinados s duas
diretorias, a diretoria administrativa tinha sob sua gerncia os departamentos
financeiro, de compras e recursos humanos. Os outros departamentos eram
subordinados diretoria tcnica. A coordenadoria de obras e o departamento de
obras reportavam-se aos diversos departamentos atravs das suas gerncias,
obedecendo a hierarquia da estrutura organizacional. Isto mostra que realmente
havia a estrutura organizacional funcionava de maneira funcional conforme descrito
por DINSMORE (1992) e pelo PMI (2000).
A estrutura organizacional administrativa das obras de grande porte era
complexa. Cada obra operava como um empreendimento individual, com sua prpria
estrutura, e tinha capacidade de atuar individualmente na rea de recursos
humanos, compras, qualidade e segurana do trabalho. A diretoria administrativa e
financeira atuava como apoio a estas obras. Pode-se dizer que o departamento de
obras tinha uma estrutura organizacional com caractersticas de uma estrutura
projetizada, ou seja, operava como uma matriz equilibrada. Existia poder igual para
gerentes funcionais e coordenadores de empreendimento, aumentando o conflito
entre eles, exatamente como exposto por DINSMORE (1992) e pelo PMI (2000).
Foram estudados os departamentos envolvidos em planejamento e controle
da diretoria tcnica: o departamento de oramentos, o departamento de obras e o
departamento de arquitetura. A empresa estudo de caso 3 possua um
departamento de arquitetura para desenvolver aqueles projetos e especificaes do
produto, que no eram fornecidas pelo cliente.
As atividades de planejamento e o controle eram realizados pelo
departamento de obras, sob a responsabilidade dos engenheiros coordenadores e
com atuao direta do engenheiro da obra.

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153

As obras de pequeno porte utilizavam mais a estrutura da diretoria


administrativa e financeira, pois sua estrutura organizacional administrativa era mais
simples.

FIGURA 28- ORGANOGRAMA GERAL FORNECIDO PELA EMPRESA ESTUDO DE CASO 3

O organograma do departamento de planejamento e oramento fornecido


pela empresa mostrava seu funcionamento ligado a uma coordenadoria e apontava
o departamento de obras no mesmo nvel hierrquico destes dois departamentos,
diferente do que mostra o organograma geral da empresa. Pareceu que estas
subdivises de departamentos no estavam bem claras e foi percebido pela
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154

pesquisadora que a obra era na verdade era assessorada pelo departamento de


planejamento e projetos, como se pode verificar na figura a seguir.
Cada empreendimento tem seu organograma de pessoal administrativo de
obra definido no incio dos servios, e consta no plano de qualidade de obra (PQO).

FIGURA 29 - ORGANOGRAMA DA COORDENADORIA DE OBRAS DA EMPRESA ESTUDO DE


CASO 3 PERCEBIDO PELA PESQUISADORA

O fato da estrutura organizacional da sede da empresa estudo de caso 3 ser


funcional, provoca dificuldade de integrao e comunicao entre departamentos.
Pois cada um defendia seu ponto de vista, conforme sua formao profissional
permitia perceber as situaes, o que vem a corroborar o exposto por
SHERMEHORN (1999). A maior parte dos entrevistados respondeu que tinham
problemas deste tipo. Todos sugeriram que deveriam ser promovidas maior
integrao e sinergia entre departamentos, na elaborao do planejamento e do
controle de mudanas e durante a execuo das obras. Principalmente entre a
coordenadoria de obra e os departamentos da diretoria administrativa e financeira.

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155

5.3.3 Envolvidos e suas Responsabilidades


Com base nos dados obtidos nas entrevistas e na documentao fornecida
pela empresa, foram identificados os principais envolvidos do empreendimento, no
desenvolvimento do plano de empreendimento e no controle de alteraes:

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156

QUADRO 35 PRINCIPAIS ENVOLVIDOS NO PLANEJAMENTO E CONTROLE DE MUDANAS


NO ESTUDO DE CASO 3
Envolvidos

Principal Responsabilidade do Envolvidos

Diretores da empresa

Aprovar a proposta tcnica e comercial e aditivos contratuais

Diretoria Tcnica

Gerenciar todos os gerentes de empreendimento,


acompanhar a elaborao do planejamento e controle de
alteraes.

Coordenador de Obra

Acompanhar o desenvolvimento da proposta tcnica e


comercial da obra, antes da aprovao destas propostas.
Responsvel pelo planejamento da obra e pelo controle de
alteraes, aps a aprovao da proposta.

Engenheiro de Obra

Participar da concorrncia quando solicitado.


Elaborar o oramento das obras aps a aprovao da
proposta pelo cliente.
Elaborar o relatrio mensal com dados de planejamento.

Engenheira da Qualidade

Participar do planejamento da qualidade e elaborar


oramentos na fase de concorrncia

Oramentista

Elaborar a proposta comercial e tcnica para aprovao do


cliente.

Coordenador de Arquitetura

Participar da concorrncia quando solicitado.


Coordenar elaborao de projetos e especificao quando
cliente no os entrega.

Cliente

Aprovar a proposta tcnica e comercial, fiscalizar a obra,


aprovar eventuais mudanas no planejamento.

Fornecedores

Fornecer informaes sobre os materiais e servios a


contratar, conforme os parmetros da empresa e requisitos do
empreendimento.

Projetistas do projeto arquitetnico e


complementares

Elaborar os projetos conforme os parmetros da empresa e


os requisitos do empreendimento.

Colgios Profissionais

Coordenar o exerccio da profisso

Orgos Reguladores rgos


pblicos, prefeitura, meio ambiente,
ABNT.

Regular e fiscalizar a execuo do planejamento e execuo


de obras atravs de normas e legislao.

Cabe salientar que somente era explicitado pela empresa os envolvidos da


rea tcnica e suas responsabilidades no empreendimento. Das outras pessoas no
se tinha este tipo de informao.

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157

5.3.4 Etapas de Desenvolvimento do Plano do Empreendimento e Controle


de Mudanas
Com os dados coletados nas entrevistas e com a documentao fornecida
pela empresa, foram levantados e analisados as etapas de planejamento e o
controle de alteraes.
Pode-se dividir o planejamento da empresa estudo de caso 3 em duas
etapas distintas: antes de ganhar a concorrncia e depois da concorrncia ganha
pela empresa.
A empresa somente participava da concorrncia se ela pudesse atender aos
requisitos de prazo, custo e escopo do futuro empreendimento. Para identificao
prvia dos riscos era realizada uma anlise crtica da proposta pelas diretorias.
Antes do aceite da proposta comercial e tcnica pelo cliente era realizado
um planejamento expedito, com definio de prazo, custo, qualidade e escopo
preliminares,

que

iriam

servir

de

subsdios

limitaes

para

efetivo

desenvolvimento do plano de empreendimento e para o controle de mudanas.


Tambm nesta etapa era feita uma visita tcnica de obra formal pelo
oramentista, para verificar in loco os servios a serem realizados.
Aps o aceite da proposta por parte do cliente, iniciava-se o processo de
planejamento, elaborado pelo engenheiro de obra, com o acompanhamento do
coordenador de obra.
O engenheiro de planejamento elaborava o planejamento detalhado e
realizava o controle de todas as mudanas neste planejamento. Inclusive com
relatos de desempenho peridicos, geralmente semanais, apresentados em reunio
especfica da diretoria tcnica, que fazia parte da sistemtica da empresa. Eram
planejadas as questes de prazo, de custo, de escopo, de qualidade, etc.
A empresa estudo de caso 3 concedia uma ateno especial ao
planejamento e controle da qualidade, e utilizava um procedimento especial para
este fim, que englobava o planejamento e controle da obra como um todo.
A execuo dos servios principais era liberada, aps uma rigorosa
verificao se estes estavam de acordo com as normas de qualidade estabelecidas.

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158

Era realizado tambm um cuidadoso controle de alguns servios essenciais para


posterior rastreabilidade.
A empresa forneceu seu macro-fluxo de processo, que fazia parte do seu
manual da qualidade, onde so identificadas as fases 1 antes da concorrncia, a
fase 2 depois da concorrncia, e uma terceira fase de controle inserida junto com a
execuo da obra. O macro-fluxo pode ser conferido na figura a seguir, onde SGQ
Sistema de Gesto da Qualidade.

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159

FIGURA 30 - MACRO-FLUXOGRAMA DE PLANEJAMENTO FORNECIDO PELA EMPRESA


ESTUDO DE CASO 3

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160

5.3.4.1 Etapas do controle de mudanas


A empresa estudo de caso 3 possua uma sistemtica formal, prevista na
NBR ISO 9001, para o controle de mudanas que ocorriam no planejamento dos
empreendimentos da empresa, mas segundo os respondentes, no funcionava bem.
Identificou-se uma seqncia de atividades adotada pelas pessoas entrevistadas,
que ilustrada pelo fluxograma da figura seguinte.

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161

FIGURA 31 - FLUXOGRAMA DE CONTROLE DE MUDANAS DA EMPRESA


ESTUDO DE CASO 3

As etapas do controle de mudanas da empresa estudo de caso 3 eram as


seguintes:
a) a solicitao da mudana, geralmente realizada pelo cliente, era

recebida pelo engenheiro da obra, e analisada quanto ao seu impacto no


empreendimento, principalmente de prazo, escopo e custo. O pedido era

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162

sempre registrado no dirio de obra, se fosse algo simples, ou em ata de


reunio, se fosse algo mais complexo;
b) se nesta primeira anlise expedita fosse identificado que o impacto
baixo no plano do empreendimento, a mudana realizada em seguida,
sem alterar o planejamento. Os custos eram calculados posteriormente,
e se fossem significativos eram cobrados do cliente;
c) para mudanas de alto impacto no planejamento, a empresa tinha como
premissa fazer o levantamento do que iria alterar no plano antes de
executar o servio, e parar este servio se fosse preciso;
d) o cliente aprovava o custo da mudana;
e) a empresa executava a mudana, com o acompanhamento do cliente;
f)

o cliente pagava pela mudana depois de aprov-la.

Esta era a sistemtica proposta, mas na realidade, segundo os


entrevistados, existiam desvios e o processo no acontecia exatamente desta forma.

5.3.4.2 Critrios para elaborao do plano de empreendimento e do controle


de mudanas
Com as informaes das entrevistas e documentos fornecidos pela empresa
e ainda atravs da observao do posto de trabalho, foram levantadas as entradas,
as sadas, as ferramentas e tcnicas usadas no processamento e pessoas
envolvidas no desenvolvimento do plano de empreendimento da empresa estudo de
caso 3.
Como as empresas estudadas constroem obras para terceiros, contatou-se
que o planejamento acontecia em trs fases distintas:
a) fase 1: de concorrncia da obra, a empresa elaborava uma proposta
tcnica e comercial, onde constavam aspectos de custos, prazos,
qualidade e escopo. Estes aspectos podiam sofrer alteraes aps a
aprovao da proposta pelo cliente. Nesta fase era elaborado um
planejamento sinttico preliminar, que serviria de base para o
planejamento efetivo;

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163

b) fase 2 : aps a aprovao da proposta tcnica e comercial pelo cliente


era elaborado o planejamento efetivo do empreendimento, tendo como
restrio e limitao principal a proposta.
c) fase 3: era realizado o controle de mudanas do planejamento.
QUADRO 36 - FASES PRINCIPAIS DO DESENVOLVIMENTO DO PLANO E DO CONTROLE DE
MUDANAS DO EMPREENDIMENTO NA EMPRESA ESTUDO DE CASO 3
continua
Evento

Entradas

Processamento
(ferramentas e
tcnicas)

Sadas

Responsvel

Envolvidos

FASE 1
Estabelecimento
e Anlise Crtica
dos requisitos do
Cliente e da
Obra

Edital ou carta
convite,
projetos,
minuta de
contrato
caderno de
encargos,
especificaes
tcnicas

Anlise crtica da
oportunidade de
negcio: anlise das
informaes,
verificao da
capacidade de atender
ao prazo, custo,
qualidade e escopo
exigidos pelo cliente.

Proposta
analisada.
Deciso de
participar da
concorrncia
ou no.

FASE 1 Elaborao e
aprovao da
proposta

Visita tcnica a
obra, edital ou
carta convite,
projetos,
minuta de
contrato,
caderno de
encargos,
especificaes
tcnicas,
documentao
para
habilitao

Softwares: Excel,
Word, Autocad, MS
Project.
Formulrios e modelos:
Atas de Reunio
Registro de anlise
para elaborao de
proposta
Planilha de BDI
Aprovao da Proposta

Proposta
Coordenador de Provvel
tcnica
Obra
engenheiro da
obra
Proposta
comercial
Coordenador
de Arquitetura
Documentos
para habilitao
Projetistas
Correspondnci
Principais
a ao cliente
Fornecedores

FASE 2 Planejamento
Verso Zero

Todas as
informaes da
FASE 1
Proposta
tcnica e
comercial
entregue ao
cliente

Reunio de partida de
obra
Softwares: Excel,
Word, Autocad, MS
Project
Formulrios e modelos:
ata de
reunio,cronograma
fsico e financeiro,
curva S, histograma
de mo-de-obra, plano
de qualidade da obra,
planejamento
operacional da obra,
etc.

Contrato,
Coordenador de Engenheiro de
caderno com o Obra
Obra
planejamento
Engenheira da
de qualidade
Qualidade
de obra,
Coordenador
planejamento
de Arquitetura
operacional da
Projetistas
obra
Principais
cronograma
fornecedores
nvel 1,
cronograma
executivo.

Diretoria Tcnica Diretoria


Coordenadores
Oramentista

QUADRO 36 - FASES PRINCIPAIS DO DESENVOLVIMENTO DO PLANO E DO CONTROLE


GERENCIAL DA PERFORMANCE DO EMPREENDIMENTO NA EMPRESA ESTUDO
DE CASO 3
concluso

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164

Evento

Entradas

FASE 3 Solicitaes de
Controle de aditivos
Mudanas
contratuais,
minuta de
contrato, caderno
de encargos,
especificaes
tcnicas

Processamento
(ferramentas e
tcnicas)
Replanejamento do
plano.

Sadas

Responsvel

Proposta tcnica
Engenheiro
proposta comercial de Obra
correspondncia ao
cliente, plano de
empreendimento
revisto

Envolvidos

Diretoria
Tcnica
Coordenador
de Obra
Coordenador
de Projetos
Projetistas
Principais
fornecedores

Alguns documentos especficos utilizados pela empresa so descritos a


seguir:
a) caderno com o planejamento de qualidade de obra. Continha o

planejamento operacional da obra, organograma, lista de procedimentos


aplicveis obra, matriz de treinamento, aspectos de segurana do
trabalho, consideraes do impacto no meio ambiente, cronograma
fsico, projeto do canteiro, plano de manuteno de equipamentos,
metas, objetivos, oramento de materiais e servios;
b) cronograma nvel 1: um cronograma fsico contendo as principais fases
da obra e suas datas de incio e trmino;
c) cronograma executivo: o cronograma detalhado da obra;
d) no planejamento operacional da obra estavam inseridos detalhadamente
as equipes prprias e mo de obra terceirizada, recursos necessrios e
marcos principais;
e) data book para o cliente, com dados finais de especificao, dados
para contato com fornecedores,etc;
f)

o relatrio de acompanhamento de obra, quinzenal ou mensal


conforme exigncia do cliente ou da empresa, registrava o andamento
da obra durante o perodo, e continha:
-

fatos marcantes

qualidade aplicada no perodo

planejamento: quadro resumo de atividades realizadas.

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165

avano do empreendimento: curva de progresso fsico, cronograma


atualizado, histograma e grficos de mo-de-obra previsto e
realizado.

desvios de planejamento

principais objetivos para o prximo perodo

relatrio fotogrfico das principais frentes de servio realizados

atas de reunio do perodo

relatrios da qualidade: cpia de todo o controle.

5.3.4.3 Viso

geral

dos

processos

do

desenvolvimento

do

plano

de

empreendimento
Para obter uma viso geral das entradas, sadas e ferramentas e tcnicas
utilizadas, comparou-se cada um destes itens do processo com o proposto no
PMBOK. Foram listados ao final todos os formulrios e modelos da empresa estudo
de caso 3, pois ela utilizava uma quantidade grande destes para o desenvolvimento
do plano do empreendimento.
O levantamento das entradas para que seja desenvolvido o plano do
empreendimento do estudo de caso 3, comparadas proposta do PMBOK
aparecem no quadro 38 seguinte:
QUADRO 37 - ENTRADAS PARA O DESENVOLVIMENTO DO PLANO DO EMPREENDIMENTO
DA EMPRESA DO ESTUDO DE CASO 3
continua
Entradas Conforme PMBOK

Entradas Conforme Empresa Estudo de Caso 3

Sadas de Outras reas de


planejamento

Programa de Qualidade da ISO.


Segurana do Trabalho.

Informaes histricas

Informaes de outras obras j executadas.


Informaes de propostas tcnicas e comerciais de outras obras oradas.
Banco de dados de insumos e preos de outras aquisies anteriores.
Banco de dados de composies oramentrias.

QUADRO 37 - ENTRADAS PARA O DESENVOLVIMENTO DO PLANO DO EMPREENDIMENTO


DA EMPRESA DO ESTUDO DE CASO 31
concluso
Entradas Conforme PMBOK
Polticas organizacionais

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Entradas Conforme Empresa Estudo de Caso 3


Sistema de Gesto da Qualidade.
Comprometimento da diretoria tcnica com o planejamento e controle

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166

Restries

Informaes constantes da proposta tcnica e comercial aprovada pelo


cliente: prazos, custos, especificaes, etc.
Clusulas contratuais referentes a prazo principalmente.
Normas de segurana do trabalho.
Normas de contratao de mo de obra.
Normas de rgos pblicos.

Premissas

Resultado da Anlise Crtica da Oportunidade de Negcio (a empresa


capaz de executar a obra com sucesso).

As ferramentas e tcnicas utilizadas pela empresa estudo de caso 3 no


desenvolvimento dos seus planos tambm foram levantadas e comparadas ao
proposto pelo PMBOK, e aparecem na quadro a seguir.
QUADRO 38 - FERRAMENTAS E TCNICAS UTILIZADAS PELA EMPRESA ESTUDO DE CASO 3
NO DESENVOLVIMENTO DO PLANO E NO CONTROLE DE MUDANAS
Ferramentas e Tcnicas
Conforme PMBOK
Metodologia de planejamento de
empreendimentos

Ferramentas e Tcnicas Conforme Empresa


Estudo de Caso 3
Macro-Fluxograma do planejamento e controle das obras.
Sistemtica padronizada para o Controle de Mudanas.
Modelos de documentos padro para planejamento e controle.
Reunies peridicas com o cliente. Reunies peridicas internas com a
equipe de planejamento e controle e toda a equipe tcnica. Reunies no
peridicas com representantes de todos departamentos.

Habilidades e conhecimentos das Pessoal com formao tcnica e experincia na funo desempenhada.
partes envolvidas
Treinamento em softwares de planejamento e procedimentos da ISSO
9001.
Sistemas de Informaes de
gerenciamento de
empreendimentos

Controle de mudana de verso de projetos tcnicos.


Softwares de planejamento: MS Project, Autocad, no integrados com
entre si. Aplicativo para oramento: Excel. Outros: Word, Internet.
Sistema de arquivos em rede, sem integrao entre departamento s da
empresa, com acesso restrito do usurio aos seus arquivos.
Correspondncias formais com o cliente.

Gerncia do Valor Agregado (EVM)

desconhecido e no usado

Os formulrios e modelos mais importantes identificados pela empresa


estudo de caso 3 para planejamento e controle dos empreendimentos foram:
a) modelo de planejamento operacional de obra, data book, ata de
reunio, caderno de obra com planejamento de qualidade de obra
(PQO);
b) para plano de custos: cronograma fsico-financeiro, oramento executivo;
c) para plano de prazos: cronograma fsico nvel 1, cronograma fsico
detalhado, histograma de mo de obra;

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167

d) para recursos humanos: organograma da obra, matriz de treinamento da


obra, histograma de mo de obra;
e) para plano de qualidade: ficha de verificao de servios, ficha de
verificao de materiais, plano de manuteno de equipamentos;
f)

para controle: modelo de curva de progresso fsico, relatrio progresso


fsico x financeiro, controle geral de faturamento das obras, croquis de
acompanhamento do empreendimento planta baixa colorida com
legenda

de

status

dos

servios

das

edificaes,

relatrio

de

acompanhamento de obra.
As sadas ou resultados do desenvolvimento do plano do estudo de caso 1
foram enumerados no quadro seguinte.
QUADRO 39 - SADAS DO DESENVOLVIMENTO DO PLANO DO EMPREENDIMENTO DA
EMPRESA ESTUDO DE CASO 3
concluso
Sadas Conforme PMBOK

Sadas Conforme Empresa Estudo de Caso 3


Contrato formal com o cliente, com especificaes e projetos
anexos.

Project Charter - documento que reconhece


formalmente a existncia do empreendimento.
Estratgia da gerncia de Empreendimento

No possui formalizado

Item constante no contrato formal com o cliente, com a


definio do que se trata o escopo dos servios
Declaraes de escopo que incluem os objetivos e Especificaes e projetos anexos com o escopo do produto
os subprodutos do empreendimento.
Item do contrato com a definio dos subprodutos do
empreendimento, com data programada de entrega para o
cliente, medio dos servios e pagamento destes.
Estrutura Analtica do Empreendimento (EAP) at Atividades do cronograma geral (nvel 1) e do cronograma
o nvel onde o controle deve ser exercido.
detalhado de obra.
Estimativas de custo, datas programadas para
Oramento e cronograma executivos.
incio e fim de atividades, atribuies de
responsabilidades para cada subproduto dentro da
EAP.
Baselines de medida de desempenho para o
escopo tcnico, prazo e custo.

Escopo tcnico baseline: especificaes do produto


Prazo baseline: primeiro cronograma executivo
Custo baseline: primeiro oramento executivo.

Principais marcos e suas datas previstas.

Datas de entrega de subprodutos para o cliente, com


medio dos servios executados e evento de pagamento
destes servios.

QUADRO 39 - SADAS DO DESENVOLVIMENTO DO PLANO DO EMPREENDIMENTO DA


EMPRESA ESTUDO DE CASO 3

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concluso
Sadas Conforme PMBOK

Sadas Conforme Empresa Estudo de Caso 3

Mo-de-obra chave ou necessria, seu custo e


previso de realizao.

Quantidade e custo de mo-de-obra prpria de obra e


administrativa, para cada perodo de tempo.

Principais riscos, com suas restries e


suposies, e respostas planejadas e
contingncias.

Anlise crtica de oportunidade de negcio, verificao das


possibilidades tcnicas e financeiras de atender o cliente,
antes de entregar a proposta para o cliente.

Planos de gerenciamento auxiliares, incluindo os


planos de gerncia de escopo e de prazos, custos,
qualidade, pessoal, comunicao, risco e
suprimento.

Plano de Qualidade para cada uma das obras, com


procedimentos gerais e especficos do empreendimento.
Pessoal: treinamento da ISO 9000, em uso de softwares de
planejamento e para as normas de segurana do trabalho.
Previso de questes ambientais.
Anlise de riscos.

Questes por resolve r e decises pendentes

Lista de pendncias, com responsvel e datas para soluo,


constando nas:
Correspondncias formais com o cliente
Reunies peridicas com o cliente. Reunies peridicas
internas com a equipe de planejamento e controle e toda a
equipe tcnica. Reunies no peridicas com representantes
de todos departamentos.

Detalhes de Suporte: sadas de outros processos


de planejamento, informao adicional gerada
durante desenvolvimento plano empreendimento,
documentao tcnica, documentao padres
relevantes, especificaes iniciais.

Documentao tcnica: ARTs, normas tcnicas NBR e


internacionais
Documentao padro: procedimentos da ISO 9000, do
PBQP-H e outros padres prprios da empresa.
Especificaes iniciais: fornecidas pelo cliente, que sofrem
complementao posterior pelo cliente ou pela empresa.

5.3.5 Levantamento dos Pontos Fortes e Fracos e Possveis Melhorias


Levantaram-se os pontos fortes e fracos, e sugestes para melhoria, a partir
de proposies dos funcionrios entrevistados. Estes pontos foram organizados em
grupos de assuntos, conforme a entrevista estruturada baseada na literatura.

5.3.5.1 Quanto ao Desenvolvimento do Plano de Empreendimento


A empresa estudo de caso 3 possua um macro-fluxo detalhado indicativo
dos passos a serem realizados nas fases do planejamento. Utilizava uma srie de
formulrios padro para realizar suas tarefas, alm de possuir um software
especfico para planejamento, o MSProject. Constatou-se que os funcionrios eram
capacitados e tinham experincia nas suas funes. O fato de trabalharem h
bastante tempo juntos na empresa e o clima de boas relaes entre pessoas do
mesmo departamento na empresa estimulava a integrao.
A diretoria tcnica incentivava e exigia que se fizesse um bom planejamento,
e

estava

diretamente

urea Araujo Bruel

envolvida

com
-

planejamento

controle

aabruel@yahoo.com.br

dos

169

empreendimentos. A realizao de uma reunio semanal de acompanhamento do


andamento dos empreendimentos auxiliava seu controle gerencial.
Apesar de todos estes cuidados, identificou-se uma srie pontos de melhoria
apontados pelos respondentes das entrevistas, relacionados a seguir.

5.3.5.1.1

Contedo do plano

A empresa estudo de caso 3 reunia parte dos componentes de seu plano de


empreendimento num caderno enviado para as obras: o planejamento de qualidade
de obra - PQO. Cada uma das obras, sem exceo, possua este caderno, com o
planejamento operacional da obra, o organograma, a lista de procedimentos
aplicveis obra, a matriz de treinamento de pessoal, aspectos de segurana do
trabalho, consideraes do impacto no meio ambiente, cronograma fsico, projeto do
canteiro, plano de manuteno de equipamentos, metas, objetivos, oramento de
materiais e servios. Este caderno auxiliava o trabalho de planejamento, de controle
da performance e de controle de mudanas do plano da obra, servindo como
elemento que concentrava informaes referentes a estas questes.
A empresa no elaborava um plano de comunicao formal para os
empreendimentos, somente as informaes dos projetos tcnicos e outras eram
controladas e numeradas, conforme exigncia da ISO 9000.
A

gesto

dos

recursos

humanos

contava

com

ferramentas

de

gerenciamento, como histograma de mo de obra, grfico de mo de obra e outros


modelos, que eram utilizados em todos os empreendimentos. Realizava-se
treinamento especfico para cada cargo, alm do recrutamento e seleo de
funcionrios prprios e mo-de-obra terceirizada, do treinamento e integrao
quanto s normas de segurana do trabalho. Elaborava-se um organograma para
cada obra, que constava no PQO.
O fato da empresa estudo de caso 3 ser certificada pela norma ISO 9001 e
qualificada pelo PBQP-H demonstrava a preocupao da empresa com o
gerenciamento da qualidade.

A ferramenta de planejamento da qualidade PQO

englobava uma srie de aspectos de planejamento operacional e gerencial de todas


as reas de conhecimento do gerenciamento do empreendimento.

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170

A empresa no realizava o gerenciamento do escopo de forma padronizada,


mas controlava qualquer mudana solicitada no plano e verificava constantemente
se os servios pedidos pelo cliente faziam parte do contrato.
O custo era gerenciado com prioridade, desde a primeira fase do
planejamento, antes mesmo da deciso de participar da concorrncia da obra. Da
mesma forma para os prazos, que recebiam a mesma nfase.
Os suprimentos de materiais eram feitos parcialmente pelas obras, pois
recebiam apoio do departamento de compras na compra de alguns itens. Ficava a
critrio da gerncia de cada empreendimento a poltica a adotar para o
gerenciamento dos suprimentos da sua obra.
No era realizado propriamente um gerenciamento ambiental, mas a
empresa previa a disposio e o descarte de resduos nas obras.
QUADRO 40 - PONTOS FORTES E FRACOS E SUGESTES DE MELHORIA DO CONTEDO DO
PLANO DO ESTUDO DE CASO 3
Critrios
METAS

PLANEJAMENTO
E CONTROLE

Pontos Fortes

Pontos Fracos

Sugesto para
Melhoria

Metas, objetivos e indicadores so


registrados em planilha prpria.

Funcionrios desconhecem onde


esto as metas.

Divulgar mais o
planejamento.

Definio dos envolvidos e


responsabilidades sempre definido.
Tem cronograma de suprimento dos
principais materiais.
Contrato completo, com todas as
informaes.
Designao formal do engenheiro
da obra na reunio de partida e no
PQO.
Aproveitam dados de outras obras.
Tem plano de qualidade completo.
Bom planejamento de prazos.
Apesar de no fazer Gerenciamento
Ambiental, preocupam-se com
coleta e disposio de resduos.
Reunies formais e registradas.
Reunies semanais com rea
tcnica.
Reunies mensais do comit de
qualidade.
Avaliao formal da entrega dos
servios para o cliente e interna.
Balano mensal para a diretoria.

No h consenso sobre onde


consta a descrio do
empreendimento.
Nem sempre as pessoas possuem
toda a informao necessria para
realizar suas atividades.
o cliente no passa a informao
necessria ao planejamento.
no existe anlise de risco
formalizada.
as pessoas envolvidas no sabem
onde constam as metas.
100% dos entrevistados afirmaram
que a empresa no possui fluxo de
caixa.
a estratgia da gerncia de
empreendimento no feita.
no faz gerenciamento ambiental.
no possui plano de comunicao.
custo de mo de obra direta s
aparece no ms seguinte depois
do realizado.
no possui gesto de recursos
humanos.

Formalizar plano
estratgico a longo
prazo.
Incrementar as
composies
oramentrias do
planejamento.

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171

feita uma Anlise Crtica de


Oportunidade de Negcio formal
feita anlise dos riscos financeiros
do empreendimento
Faz-se anlise dos riscos tcnicos
(principais marcos e fornecedores
crticos)

RISCOS

5.3.5.1.2

A anlise de riscos global no


feita

Ferramentas e tcnicas

Foram identificados os pontos fortes e fracos quanto s ferramentas e s


tcnicas usuais na empresa estudo de caso 3, bem como as sugestes para
solucionar problemas referentes a estas questes:
a) metodologia de planejamento dos empreendimentos. A empresa fazia
uso de software de planejamento de prazos que atendia suas
expectativas, mas os entrevistados achavam que deviam ser treinados
para utiliz-lo melhor e tambm deviam estudar ferramentas novas;
b) habilidades e conhecimento das partes envolvidas Comprometimento.
Os respondentes afirmaram que a equipe de planejamento era
capacitada, mas precisava de mais treinamento tcnico. A estrutura
administrativa era pequena e todos sabiam seu papel no trabalho, mas
estavam sobrecarregados de atividades.
A diretoria, presidncia, cliente, fornecedores e a rea tcnica estavam
bastante comprometidos, segundo os entrevistados. O setor de projetos
estava razoavelmente comprometido e tinha uma boa noo do todo,
porque participava de uma parte importante do processo, durante a
elaborao dos projetos. Mas os outros setores no tinham a viso
global do empreendimento, no sabiam o que estava acontecendo, e
enxergam as obras e o setor de planejamento como um obstculo ao
seu trabalho. O setor financeiro e de recursos humanos no tinham
acesso s informaes do andamento do empreendimento. O setor de
compras realizava seu trabalho mecanicamente, sem a viso geral do
empreendimento.
O conhecimento dos objetivos e metas por parte de todos talvez
colaborasse com o maior comprometimento, segundo a opinio dos

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172

entrevistados. Alguns fornecedores que no se comprometiam eram


desligados da empresa, na ocasio da avaliao do seu desempenho
junto corporao;
c) sistema de informao. A empresa estudo de caso 3 estava bem
equipada com ferramentas de software, mas elas no eram integradas,
gerando retrabalho e perda de tempo na execuo das atividades. A
empresa possua o software MSProject para realizar o planejamento de
prazo dos empreendimentos, porm este era sub-utilizado.
O Excel era usado para fazer os oramentos, no formato em que a
maioria dos clientes preferia receber suas planilhas oramentrias. Os
respondentes afirmaram que esta ferramenta atendia, mas podiam
ocorrer erros no oramento difceis de detectar.
A empresa possua um banco de dados de outras obras para consulta,
inclusive dos principais insumos comumente orados. Mas estes dados
precisavam ter seus preos atualizados e no existia uma sistemtica
automatizada para tanto.
Como a empresa no possua uma rede informatizada que integrasse os
setores, algumas tarefas eram executadas em duplicidade.
Em geral, as pessoas entrevistadas conheciam alm do seu trabalho, as
atividades executadas pelos outros colegas de departamento. Tinham
noo do todo e viso global do empreendimento. Pde-se observar que
quando os respondentes eram perguntados sobre questes que
abordavam diversos aspectos e fases do planejamento, sabiam
responder a assuntos que no fizessem parte da funo de seu cargo.
Porm todos afirmaram que esta viso global era falha no caso dos
outros

departamentos

envolvidos,

que

isto

gerava

falta

de

comprometimento.
As reunies eram formalizadas pela ata. As reunies com clientes eram
geralmente peridicas, semanais, com pauta pr-definida.

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173

Realizavam uma reunio de partida de obra, para iniciar a execuo da


obra, definir papis, entregar documentos para o engenheiro da obra, e envolver
outros setores da empresa neste empreendimento.
A empresa tinha uma peculiaridade interessante, que incrementava o
processo de planejamento e controle gerenciais: uma reunio semanal ao nvel de
gerncia. Participavam desta reunio a diretoria, a coordenao de obra, os
engenheiros das obras, a engenheira da qualidade e o setor de projetos. Eram
tratados assuntos de:
a) planejamento: transferncia de mo de obra, atividades previstas versus
realizadas, balano das atividades crticas, relatos de qualidade, servios
adicionais e mudanas solicitadas pelos clientes;

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174

b) troca de informaes tcnicas;


c) oramentos novos em andamento.
QUADRO 41 - PONTOS FORTES E FRACOS E SUGESTES DE MELHORIA DAS
FERRAMENTAS E TCNICAS UTILIZADAS NO DESENVOLVIMENTO DO PLANO
E NO CONTROLE DE MUDANAS DO ESTUDO DE CASO 3
Critrios

Pontos Fortes

Sugesto para
Melhoria

Pontos Fracos

METODOLOGIA DE
PLANEJAMENTO DE
EMPREENDIMENTOS

Uso de boas ferramentas de Falta de treinamento


planejamento de prazos.
nas ferramentas
utilizadas,

Uso de novas
ferramentas.

HABILIDADES E
CONHECIMENTOS DAS
PARTES ENVOLVIDAS

Engenheiro de obra com


autoridade suficiente, hbil e
treinado.
Treinamento em ISO e
Project.
Treinamento sobre
processos e sistema da
qualidade previstos no
manual da qualidade.

Equipe pequena para


o volume de trabalho.
Faltam ferramentas
mais modernas.
Falta treinamento em
questes tcnicas.
Tempo de
planejamento
insuficiente.

Investir em novas
ferramentas
Treinar melhor nas
ferramentas
existentes
Selecionar melhor as
concorrncias a
participar

HABILIDADES E
CONHECIMENTOS DAS
PARTES ENVOLVIDAS:
ESTRUTURA
ORGANIZACIONAL

Estrutura formal e divulgada


tanto na obra quanto no
escritrio.
Todos sabem o seu papel.

Sobrecarga das
tarefas.

HABILIDADES E
CONHECIMENTOS DAS
PARTES ENVOLVIDAS:
COMPROMETIMENTO

Cliente, projetistas e
fornecedores, rea tcnica e
planejamento bastante
comprometidos.
Melhor comprometimento
dos fornecedores com pr
avaliao

Falta viso global do


empreendimento por
parte dos outros
departamentos.
Outros setores no
so comprometidos.

Fazer mais reunies


com os outros
departamentos.
Divulgar mais metas
e objetivos.

SISTEMA DE INFORMAO DE
GERENCIAMENTO DE
EMPREENDIMENTO

Reunio de partida de obra,


semanal, mensais de
qualidade com todos os
setores, reunies peridicas
com o cliente.
Informaes de projetos
controlados.
No setor tem boa
comunicao.
Boa integrao com
projetistas e fornecedores.
Controle formal de
documentos e dados.

Softwares no
integrados.
No possui sistema
de informao
integrado.
Nem sempre recebese informaes
necessrias para o
trabalho.
Falta integrao entre
os outros setores.

Melhor uso da
capacidade dos
softwares existentes.
Melhorar integrao
entre departamentos.
E-mail em todas as
obras (um dos
principais meios de
comunicao da
empresa.

5.3.5.1.3
Para

Quanto ao controle da performance e controle de mudanas


controle

da

performance

era

realizado

um

relatrio

de

acompanhamento mensal, contendo as atividades crticas do perodo, um relatrio

urea Araujo Bruel

aabruel@yahoo.com.br

175

progresso, a curva S, metas do perodo,etc, conforme procedimentos da NBR ISO


9000. J o relatrio progresso era semanal, elaborado com auxlio da curva S.
O processo de execuo era controlado atravs de fichas de verificao de
servio. Quando havia desvios a nova estratgia de ataque era discutida na reunio
semanal, com comunicao direta aos envolvidos.
Existia uma sistemtica padronizada para o controle de mudanas prevista
na NBR ISO 9000, mas no funcionava bem. Os prprios clientes eram
desorganizados e queriam impor para a empresa os seus procedimentos internos,
que tambm no eram efetivos.
A maior parte das mudanas no tinha custos significativos e eram
solicitadas com um prazo curto para execuo, durante o desenrolar da obra. Era
necessrio realizar o servio sem a aprovao pelo cliente, para no prejudicar o
andamento do cronograma da obra. No final de cada ms eram computados os
pequenos valores de modificaes, que somados representavam uma quantia
grande a ser paga pelo cliente. Iniciava-se, a partir da, uma discusso entre cliente
e empresa, quanto a custos e sobre qual representante do cliente era autorizado a
pedir alteraes.
Os entrevistados comentaram que outras empresas cobravam caro as
alteraes, recuperando diferenas e erros eventuais no oramento inicial da obra.
Mas esta no era a inteno da empresa estudo de caso 3 em relao aos seus
clientes.
QUADRO 42 - PONTOS FORTES E FRACOS E SUGESTES DE MELHORIA DO CONTROLE DA
PERFORMANCE E DO CONTROLE DE MUDANAS DO ESTUDO DE CASO 3
Critrios

CONTROLE DA
PERFORMANCE

Pontos Fortes

Pontos Fracos

Relatrio de
acompanhamento mensal
Reunio peridica com o
cliente, reunio semanal com
relatrios.

Sugesto
para Melhoria
Controle de custo
em tempo real.

Replanejamento semanal com


nova estratgia de ataque.

CONTROLE DE
MUDANAS

urea Araujo Bruel

Existe uma sistemtica formal


(ISO 9001).
Todos pedidos registrados em
dirio de obra ou ata de
reunio em 2 vias.

Procedimento
funciona somente
para grandes
alteraes.

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176

CONTROLE DE
MUDANAS CONFIGURAO

Quando no tem
especificao e projetos a
empresa elabora.
Informaes completas na
pasta de obra.

Falta de
informaes do
cliente para
desenvolver
especificaes.

Controle de verso de
projetos efetivo.

5.3.5.1.4

Quanto ao sucesso do empreendimento

Ao final da obra a empresa fazia um questionrio com o cliente para


verificao da sua satisfao, e o resultado geralmente era positivo. Alm disso, no
evento de entrega do imvel a empresa oferecia o data book para o cliente, um
documento contendo informaes gerais sobre o empreendimento, dados de
especificao, forma de contato com fornecedores, etc.
Os respondentes afirmaram que empresa estudo de caso 3 geralmente
cumpria o custo previsto. As causas do no cumprimento do custo apontadas foram
as variaes dos preos dos insumos, os eventuais erros no oramento e as
diversas mudanas solicitadas pelo cliente e por outras pessoas durante a execuo
da obra.
QUADRO 43 - PONTOS FORTE E FRACOS E SUGESTES DE MELHORIA DO SUCESSO DO
EMPREENDIMENTO NO ESTUDO DE CASO 3
CRITRIOS

SUCESSO

PONTOS FORTES

PONTOS FRACOS

Viabilidade do escopo e outros aspectos


verificados antes da concorrncia.
Normalmente dentro do custo, prazo e
qualidade.
Atrasos acontecem com anuncia do cliente.
Vistoria junto com o cliente na entrega da
obra.
Questionrio de satisfao do cliente.
Identificao de causas de
sucesso/insucesso no fim da obra.
Data book para o cliente.

Dificuldade de cobrar
as alteraes do
cliente.
Falta melhor es
instrumentos de
oramento.

SUGESTO PARA
MELHORIA
Melhorar o aspecto
comercial dos
empreendimentos.

5.3.6 Pontos de Necessidade de Melhoria


Com o uso da ferramenta matriz de anlise importncia versus desempenho,
foram levantados os pontos de melhoria no planejamento e controle da empresa
estudo de caso 3, apontados pelos prprios funcionrios. Da mesma maneira que foi

urea Araujo Bruel

aabruel@yahoo.com.br

177

relatado para os estudos de caso 1 e 2. Na plotagem dos dados obtidos atravs dos
questionrios obteve-se a seguinte matriz:

FIGURA 32 - MATRIZ DE IMPORTNCIA VERSUS DESEMPENHO DO DESENVOLVIMENTO DO


PLANO E DO CONTROLE DE MUDANAS NA EMPRESA ESTUDO DE CASO 3

Os resultados da anlise do desempenho da empresa vm corroborar o que


foi exposto pelos respondentes durante as entrevistas.
Analisando os dados contidos na matriz e no quadro 45, pode-se reafirmar a falta
de comprometimento dos outros setores no planejamento do empreendimento e a
necessidade de gerenciar melhor as compras da empresa, questes apontadas como
melhoria urgente a ser realizada.
QUADRO 44 - IDENTIFICAO DOS PONTOS DE NECESSIDADE DE MELHORIA DA EMPRESA
ESTUDO DE CASO 3
continua
Critrios
Contedo Do Plano Do
Empreendimento

urea Araujo Bruel

Item

Fatores

Zona da
Matriz

Elaborao de um contrato com


detalhamento de escopo

Melhoramento

Designao do engenheiro para


a obra

Apropriada

Estratgia da gerncia do
empreendimento

Melhoramento

Listagem detalhada das


atividades e servios

Apropriada

Definio dos principais marcos


e eventos crticos

Apropriada

Coordenada Coordenada
Eixo x
Eixo y
4,2

4,0

3,7

4,9

3,6

3,4

3,8

4,4

4,2

4,6

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178

Elaborao do plano de
comunicao

Melhoramento

3,6

3,4

7 Plano de qualidade

Apropriada

4,4

4,1

8 Planejamento de custos

Melhoramento

4,2

3,8

9 Oramento inicial previsto

Melhoramento

4,4

3,8

10 Planejamento do prazo

Melhoramento

4,6

4,0

11 Cronograma inicial previsto

Melhoramento

3,7

3,0

QUADRO 44 - IDENTIFICAO DOS PONTOS DE NECESSIDADE DE MELHORIA DA EMPRESA


ESTUDO DE CASO 3
concluso
Critrios

Item

Fatores

12

Gerenciamento do escopo dos


servios

Melhoramento

13

Definio dos produtos e seus


critrios de aceitao

Apropriada

14

Definio e gerenciamento do
escopo do produto

Apropriada

Ferramenta: Sistema De
Informao De
Gerenciamento De
Empreendimento

Ferramenta: Habilidades E
Conhecimentos Das Partes
Envolvidas

3,5

3,7

4,2

4,0

4,4

3,4

3,2

16 Gesto de recursos humanos

Melhoramento

4,0

3,0

4,2

2,7

4,0

4,1

3,8

3,7

4,4

3,2

4,2

3,4

Gesto de suprimento de
materiais

Urgncia
Apropriada

Compatibilidade entre metas e


19
planejamento estratgico

Melhoramento

Disponibilidade de recursos
20 para a equipe de planejamento
e controle

Melhoramento

Disponibilidade de recursos
para os engenheiros gerentes

Melhoramento

21

22 Sistema de comunicaes

Melhoramento

4,0

3,7

23 Distribuio de informaes

Apropriada

4,3

4,4

24 Planejamento das reunies

Apropriada

3,2

4,0

3,6

4,0

4,6

4,2

4,7

3,7

4,2

4,7

4,2

4,2

3,4

4,4

4,2

4,5

4,0

3,4

3,6

3,6

Equipamentos utilizados para


25
informao

Apropriada

26

Disponibilidade de informaes
atualizadas

Melhoramento

27

Comprometimento das pessoas


envolvidas com o resultado

Urgncia

28 Envolvimento do cliente

Apropriada

Cincia dos responsveis em


29 relao ao cumprimento de
objetivos

Apropriada

30

Obedecimento a especificaes
e memoriais descritivos

Apropriada

31

Execuo de acordo com os


projetos

Apropriada

Configurao

Controle

32 Controle do empreendimento

Controle De Mudanas

33

urea Araujo Bruel

4,6

Melhoramento

18 Definio e clareza das metas

Metodologia De
Planejamento De
Empreendimentos

Coordenada Coordenada
Eixo x
Eixo y

15 Gerenciamento ambiental

17

Ferramenta:

Zona da
Matriz

Existncia de um procedimento
para mudanas

Melhoramento
Melhoramento

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179

Riscos

Sucesso

34

Definio dos itens


componentes do produto

Apropriada

35

Registro e disponibilizao da
especificao de cada item

Apropriada

36

Verificao e neutralizao de
riscos

Melhoramento

3,2

4,1

3,6

3,8

3,7

3,6

37 Prazo

Apropriada

4,6

4,7

38 Custo

Melhoramento

4,7

3,8

39 Qualidade

Apropriada

4,6

4,6

40 Execuo dos itens do escopo

Apropriada

4,4

5,0

As questes de prazo, custo, escopo, recursos humanos e gerenciamento


ambiental tinham que ser incrementados. Mas o reflexo maior desta carncia no
planejamento afetava o sucesso e o resultado final dos custos. A qualidade, escopo
e prazo aconteciam a contento tanto do cliente como da empresa estudo de caso 3.
Tambm a disponibilidade das informaes atualizadas no sistema de
comunicao precisava ser revista, bem como o controle e a anlise de riscos.
A definio da estratgia dos empreendimentos e as mudanas durante a
execuo da obra que afetavam o plano tambm merecem especial ateno:
apareceram como ponto de melhoria na matriz e tambm nas entrevistas.
Na opinio dos funcionrios, faltavam recursos adequados para a equipe de
planejamento. O tipo de recurso em falta pode ser identificado no item anterior deste
trabalho.

5.3.7 Nvel de Maturidade em Gerenciamento de Empreendimentos


Com

base

no

modelo

de

maturidade

em

gerenciamento

de

empreendimentos proposto por KERZNER (2001), pode-se afirmar que a empresa


estudo de caso 3 encontra-se no nvel 2, processos comuns, como pode-se verificar
no quadro abaixo.
Os funcionrios estavam sendo treinados para realizar os procedimentos de
gerenciamento. Os sistemas e processos de gerenciamento eram percebidos como
importantes, tanto que a empresa investiu na implantao de um sistema de
qualidade, onde identificaram-se os procedimentos relevantes existentes e foi
realizada sua padronizao. A empresa possua dados para sistemas de
planejamento

controle

estava

comeando

usar

dados

de

outros

empreendimentos anteriores como benchmarking efetivo. O gerenciamento geral de


urea Araujo Bruel

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180

processos era avaliado e controlado e os funcionrios tinham noo do todo e viso


global do empreendimento.
O sucesso ainda no era previsvel, pois aconteciam resultados no
esperados de custos ao final e durante o empreendimento. Tambm durante a obra
havia muitas alteraes e ajustes no plano.

QUADRO 45 - NVEL DE MATURIDADE EM GERENCIAMENTO DE EMPREENDIMENTOS DO


ESTUDO DE CASO 3
NVEL DE
MATURIDADE 2

Processos comuns

CARACTERSTICA DO NVEL
A organizao reconhece que os processos comuns devem ser definidos e
desenvolvidos de maneira que aqueles de sucesso possam ser repetidos em outros
empreendimentos.
Reconhecimento que os princpios de gerenciam ento de empreendimentos podem ser
aplicados para apoiar outras metodologias empregadas pela empresa.

FONTE: KERZNER (2001).

5.4 CONCLUSES FINAIS SOBRE OS ESTUDOS DE CASO


Na anlise dos dados foi constatado que as empresas estudo de caso
realizavam o desenvolvimento do plano do empreendimento e o controle de
mudanas de forma parecida entre si. Mesmo sem conhecer o PMI (2000) utilizavam
conceitos e ferramentas do PMBOK, aplicando-as no seu gerenciamento.
O organograma fornecido pelas trs empresas estudo de caso era funcional,
mas na verdade verificou-se que sua estrutura organizacional era diferente do
representado. Os empreendimentos de grande porte assumiam uma autonomia em
relao a vrias funes, que no geral deveriam ser desempenhadas pelos setores
funcionais da empresa. Constatou-se que as estruturas organizacionais funcionavam
com caractersticas de matriz balanceada: no geral existiam os setores com
responsabilidades funcionais, mas o setor tcnico responsvel pelas obras
funcionava de forma projetizada. Esta caracterstica gerava alguns conflitos entre as
diversas gerncias funcionais e as gerncias dos empreendimentos de grande porte.

urea Araujo Bruel

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181

O sistema da qualidade com certificao reconhecida mundialmente que as


empresas estavam utilizando alavancava consideravelmente a sua metodologia de
gesto de empreendimentos, pois este sistema previa o uso de procedimentos
padronizados para processos de gerenciamento.
Mesmo assim, foram identificados problemas quanto ao gerenciamento da
integrao, inclusive alguns em comum nos trs estudos de caso. Os seus sistemas
de informao no eram integrados aos diversos softwares de que faziam uso,
causando retrabalho e falta de integrao entre as pessoas e as informaes
geradas.
As questes referentes a recursos humanos e gerenciamento ambiental
tinham que ser incrementadas, bem como a anlise e respostas aos riscos. A
estratgia e o plano de comunicao dos empreendimentos no eram realizados
formalmente, nem de forma padronizada, apesar da estratgia formal ser desejada
pelos gerentes e engenheiros de obra.
A equipe responsvel pelo planejamento e controle dos empreendimentos
percebia a importncia do comprometimento de todos, para o sucesso do
empreendimento. Apesar disto, tinha problemas para comprometer todos os
envolvidos, principalmente os fornecedores de materiais e servios.
No caso do estudo de caso 3 a falta de comprometimento dos outros setores
da empresa, que no eram da rea tcnica, estava afetando o desempenho dos
empreendimentos. Nas empresas estudo de caso 1 e 2 havia uma dissociao entre
o planejamento e a execuo da obra, quando estes eram feitos por pessoas
diferentes. Se o engenheiro da obra no era envolvido durante o processo de
planejamento, ficava difcil comprometer-se em cumprir o plano, porque no
concordava com alguns aspectos previstos por outro profissional.
As reunies existentes nas empresas estudo de caso estavam sendo
efetivas, por este motivo os funcionrios desejavam incrementar as reunies
peridicas, pois sentiam falta e necessidade delas. Com um alerta: estas deviam ser
extremamente produtivas, pois envolviam muitas pessoas durante um tempo
considerado precioso.

urea Araujo Bruel

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182

As empresas gerenciavam com prioridade os custos, prazos, qualidade e


especialmente o escopo. Este ltimo era definido em contrato com o cliente, e havia
a conscincia dos gerentes dos empreendimentos de que se o escopo incluso e
excluso no fosse adequadamente gerenciado poderia ser razo de prejuzo para a
empresa construtora. Porm, segundo os entrevistados, havia uma lacuna neste
ponto.
Na elaborao do plano de prazos nas trs empresas primeiro feita uma
estrutura analtica do empreendimento EAP, depois definidas as duraes de cada
atividade e a dependncia entre elas, e por ltimo tinha-se os cronogramas,
incluindo as datas de incio e fim planejadas para cada uma das atividades.
Usualmente todo este processo era feito em softwares apropriados, dispensando o
conhecimento profundo sobre os mtodos clssicos de elaborao de cronogramas,
pois estes j estavam inseridos dentro dos softwares.

O processo de obteno de custos foi apontado como ainda deficiente nas


trs empresas, pois todas precisavam de um sistema informatizado mais confivel e
que possibilitasse mudanas rpidas nos oramentos.
O cronograma e o oramento limitavam-se somente aos aspectos da
execuo da obra, sem abordar prazos e custos do planejamento, de projetos, de
suprimentos e dos custos de operao e manuteno do imvel conforme a norma
brasileira NBR 5679 (1977) indica incluir no plano do empreendimento.
Outra deficincia crtica era o controle de mudanas solicitadas pelo cliente,
considerando que este fator estava prejudicando a margem de lucro das empresas e
gerando desgastes junto aos clientes.
Nenhuma das empresas estudo de caso estava utilizando a ferramenta
gerncia do valor agregado EVM, mesmo aquelas contratadas por empresas
estrangeiras para construir obras complexas de grande porte. As empresas
desconheciam a existncia de tal instrumento de planejamento e controle. Somente
numa das obras da empresa estudo de caso 1 foi identificado um engenheiro de
planejamento que estava estudando o EVM juntamente com um contratante de
origem alem.

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183

Todas as trs empresas estavam no nvel intermedirio de maturidade, com


investimento e constante busca de melhoria, j prevista em seu planejamento
estratgico

geral.

desenvolvimento

Incluindo
da

algumas

maturidade

em

aes

que

gerenciamento

podiam
de

impulsionar

empreendimentos,

direcionando-as ao nvel de maturidade 3. Nos trs estudos de caso havia a


preocupao com o planejamento, e as empresas estavam investindo na
implementao do sistema de qualidade existente, que envolvia o desenvolvimento
dos aspectos ligados gesto dos empreendimentos. Os estudos de caso 1 e 2
estavam implantando novos sistemas de informao para integrar melhor os setores
da empresa, incluindo os canteiros de obra. As trs empresas atuavam no mercado
da construo civil h bastante tempo, com resultados de sucesso nos seus
empreendimentos. Conclui-se da que os procedimentos adotados pelos trs
estudos de caso podem ser uma referncia apropriada para um modelo de
desenvolvimento de um plano para empreendimentos de construo e para o
controle de mudanas, ambos de forma integrada, pois o sucesso est diretamente
ligado ao nvel de maturidade em gerenciamento de empreendimentos, segundo
PRADO (2001), DINSMORE (1999) e KERZNER (2001).

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184

6 PROPOSTA DE ROTEIRO PARA DESENVOLVIMENTO DO


PLANO DO EMPREENDIMENTOE PARA O CONTROLE DE
ALTERAES
O captulo 6 foi dividido em trs partes principais: o item 6.1 Mtodo De
Concepo Dos Roteiros concede uma explanao geral de como foram elaborados
os roteiros.
O item 6.2 Descrio da montagem dos Roteiros trata da explanao
detalhada da montagem dos roteiros, contendo as fontes de onde foram obtidos os
componentes utilizados no roteiro final.
O item 6.3 Roteiro do Desenvolvimento do Plano do Empreendimento em
Empresas de Construo exibe o roteiro final, sem as indicaes detalhadas das
fontes de pesquisa, para facilitar a sua utilizao por parte do usurio. Alm disto,
contm formulrios e modelos para utilizao juntamente com este roteiro.

6.1 O MTODO DE CONCEPO DOS ROTEIROS


A concepo dos roteiros foi baseada na reviso bibliogrfica e nos trs
estudos de caso. A referncia principal utilizada na concepo foi a estruturao
proposta

no

captulo

do

PMBOK

Gerenciamento

da

Integrao

do

Empreendimento. Esta referncia foi validada nesta dissertao atravs do estudo


de outros autores e foi inserida no contexto da construo civil.
A proposta do roteiro para o desenvolvimento do plano do empreendimento
foi dividida em 5 partes:
a) o que o plano do empreendimento;
b) etapas do desenvolvimento do plano;
c) produtos do plano do empreendimento: descrio de cada produto,
subsdios ou entradas, instrumentos ou ferramentas e tcnicas utilizadas;
d) que componentes incluir no plano;
e) instrumentos gerais: check-list de componentes do plano e a ferramenta
reunio.

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185

6.1.1 Do Roteiro do Plano do Empreendimento


No roteiro foram descritas as entradas, as ferramentas e tcnicas utilizadas,
e as sadas do processo do desenvolvimento do plano do empreendimento, similar
principal referncia bibliogrfica deste trabalho. A proposta do PMBOK foi
comparada item a item com outros autores pesquisados, inclusive autores da
construo civil.
Foram enfocados os componentes do plano, que na sua maioria so as
sadas dos diversos outros planos realizados durante a fase de planejamento. No
foi enfatizada a elaborao do planejamento propriamente dito, pois a proposta
uma ferramenta para o gerenciador, no para o executor do plano.
Foi realizada a descrio de cada um dos itens componentes do plano,
abordando:
a) uma breve explanao do que se trata o item;
b) as ferramentas e tcnicas geralmente utilizadas, incluindo softwares,
formulrios e outros modelos que podem auxiliar a elaborao e o
gerenciamento integrado do plano. Foram includas as referncias s
normas brasileiras quando considerado relevante;
c) sadas deste item componente para o plano.
O item estimativas de custos e datas foi separado em dois itens distintos,
pela complexidade e importncia de cada um destes assuntos:
a) a estimativa de custos foi denominada de plano de custos;
b) a estimativa de datas foi agrupada ao item que trata da EAP no PMBOK
(PMI,2000), pois constatou-se as empresas estudo de caso no incluam
a EAP sozinha no seu plano; na verdade a EAP era uma etapa anterior
elaborao do cronograma.
Foi acrescentado como componente especfico do plano a definio e
nominao dos envolvidos e sua responsabilidade no desenvolvimento do plano.
Este acrscimo se deve a relevncia a este componente concedida por todos os

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186

autores pesquisados, conforme pode ser constatada no quadro 11 do captulo 3


deste trabalho.
Foi evidenciada a ferramenta reunio, pois foi constatada a utilidade e a
valorizao desta nas empresas estudo de caso, desde que a reunio fosse bem
conduzida pelo seu coordenador. Alm disso, os autores pesquisados, incluindo o
PMI (2000) descrevem a ferramenta reunio como um instrumento essencial tanto
para o gerenciamento como para a integrao.
So referenciadas diversas vezes as normas brasileiras NBR ISO 9000 e a
qualificao do PBQP-H, pois as empresas estudo de caso possuam uma ou outra
certificao de qualidade, o que veio a facilitar a padronizao da sua metodologia
para gerenciamento de empreendimentos.
Os diversos componentes do plano foram relacionados entre si tendo como
referncia o capitulo 3 do PMBOK (PMI, 2000), que mostra os relacionamentos entre
os diversos processos da fase de planejamento de um empreendimento.
Ao final foi feita uma sugesto do que deve conter um plano de
empreendimento conforme os diferentes tamanhos e complexidades de obra,
baseado nos depoimentos das entrevistas e na anlise dos estudos de caso.

6.2 DESCRIO DA MONTAGEM DO ROTEIRO


Este item do captulo 6 descreve como foi feita a montagem do roteiro, e
indica as fontes de onde foram obtidos os componentes utilizados no roteiro final. O
roteiro que pode ser efetivamente usado pelas empresas de construo civil est no
item 6.3 seguinte.

6.2.1 Introduo
O subconjunto do gerenciamento de empreendimentos, que envolve os
processos necessrios para garantir que os vrios elementos do empreendimento
sejam

adequadamente

coordenados

gerncia

da

integrao

de

empreendimentos. Os processos que fazem parte desta gerncia so o


desenvolvimento do plano, o controle de mudanas e a execuo do plano (PMI,
2000).
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187

Foi concebido neste trabalho um roteiro para o desenvolvimento do plano do


empreendimento, que um processo da gerncia da integrao ligado ao
planejamento. Conforme foi colocado no incio desta dissertao, o processo de
execuo do plano e o controle de mudanas no fazem parte da proposta de
roteiro.
No roteiro proposto para desenvolvimento do plano do empreendimento foi
dada nfase ao resultado final, que so os componentes deste plano depois de
prontos. Pois esta ferramenta destinada ao gerente geral do empreendimento, que
coordena o processo de desenvolvimento do plano e gerencia outras pessoas que
elaboram as partes deste plano.
Na seqncia apresentado o roteiro comentado do plano, mostrando de
onde foram extradas as informaes para montagem do roteiro final.

6.2.2 Montagem

do

Roteiro

para

Desenvolvimento

do

Plano

do

Empreendimento em Empresas de Construo Civil


O roteiro para desenvolvimento do plano do empreendimento em empresas
de construo civil teve como referncia bsica os procedimentos propostos pelo
PMI (2000), na sua publicao PMBOK. Foi baseado nas entradas, ferramentas e
tcnicas e sadas do processo de desenvolvimento do plano do empreendimento
segundo o PMI (2000), que aparecem na figura a seguir.
FIGURA 33 - VISO GERAL DO PROCESSO DE DESENVOLVIMENTO DO PLANO DO
EMPREENDIMENTO

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188

FONTE: PMI (2000).

A proposta de roteiro para desenvolvimento do plano foi dividida em 5


tpicos principais:
a) o que o plano do empreendimento;
b) etapas do desenvolvimento do plano;
c) produtos do plano do empreendimento: descrio de cada produto,
subsdios ou entradas, instrumentos ou ferramentas e tcnicas utilizadas;
d) que componentes incluir no plano;
e) instrumentos gerais: check-list de componentes do plano e a ferramenta
reunio;
A justificativa da estruturao de cada um destes tpicos e da incluso de
cada componente num plano para a construo civil explicada a seguir.

6.2.2.1 O que o plano do Empreendimento


O PMI (2000) caracteriza o plano do empreendimento (plano do projeto)
como um documento aprovado formalmente, usado para gerenciar e controlar a
execuo do empreendimento. O desenvolvimento do plano do empreendimento
trata-se de um processo de planejamento, cujo produto final so o plano de
EMPREENDIMENTO e os detalhes de suporte.

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189

Verificou-se na pesquisa realizada nos estudos de caso, que todos os


componentes do plano eram compilados num nico documento, incluindo os
detalhes de suporte, para servir de guia para o gerenciamento e para o controle de
mudanas durante toda a execuo do empreendimento. Este material pode estar
impresso em papel, e montado em forma de caderno, que fica mais fcil de
manusear na obra. Era o formato utilizado pelas trs empresas estudo de caso,
embora cada uma delas batizasse este caderno com um nome diferente. Parte do
plano pode estar ainda em arquivo eletrnico inserido nos computadores da obra ou
do escritrio sede da empresa. O importante que todos os envolvidos do
empreendimento tenham fcil acesso aos componentes do plano, necessrios ao
desenvolvimento da sua parcela de trabalho.

6.2.2.2 Etapas do processo do desenvolvimento do plano do empreendimento


No foi identificada, nem na literatura nem nos estudos de caso, uma
seqncia dita ideal para a elaborao dos componentes do plano do
empreendimento. H apenas uma sugesto do PMI (2000), no PMBOK, de que
aconteam os processos essenciais do planejamento numa ordem lgica. Esta
lgica foi utilizada nesta dissertao para desenvolver uma relao entre os
componentes do plano, apresentada na figura 36 do roteiro final.

6.2.2.3 Viso detalhada do processo de Desenvolvimento do Plano do


Empreendimento
Neste item, o processo de desenvolvimento do plano do empreendimento
segundo o PMI (2000), na sua publicao PMBOK, foi comparado proposta dos
outros autores pesquisados e aos resultados dos estudos de caso, para enriquecer o
roteiro final deste trabalho. A explicao de como se obteve o roteiro para a
construo civil descrita nos quadros 46 a 50. Nestes quadros os nmeros de 1 a 8
entre parntese aps cada item, indicam a fonte ou origem da alterao realizada no
item proposto pelo PMI (2000).
Na primeira coluna da esquerda est a proposta do PMBOK, e nas colunas
centrais o que foi includo ou ajustado pela pesquisadora, em relao ao PMBOK,

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190

para montar o roteiro de desenvolvimento do plano do empreendimento voltado para


a construo civil.
A seguir apresentam-se as partes do processo de desenvolvimento do plano
do empreendimento: primeiro as sadas, depois as entradas e por ltimo as
ferramentas e tcnicas, no formato das tabelas descritas acima. Cada um dos itens
do PMBOK e dos outros autores que fazem parte das tabelas j foi abordado e
definido na reviso bibliogrfica deste trabalho. Da mesma forma os itens
provenientes dos estudos de caso inseridos nas tabelas tambm foram descritos no
captulo 5.

6.2.2.3.1

Sadas Do Desenvolvimento Do Plano Do Empreendimento

As

sadas

ou

produtos

finais

do

desenvolvimento

do

plano

do

empreendimento so os elementos componentes deste plano e os seus detalhes de


suporte. Estas sadas segundo o PMI (2000) j foram abordadas com detalhes na
reviso bibliogrfica desta dissertao, no captulo 3.
A formulao da proposta das sadas tpicas do desenvolvimento de um
plano, especificamente para um empreendimento da construo civil, est descrita
nos quadros 46 e 47.

6.2.2.3.2

Entradas ou subsdios para o desenvolvimento do plano do


empreendimento

As entradas ou subsd ios necessrios para o processo do desenvolvimento


do plano do empreendimento so as sadas das outras reas de planejamento, os
documentos auxiliares, as informaes histricas de outros empreendimentos, as
restries e as premissas. A descrio destas entradas segundo o PMI (2000) j foi
abordada com detalhes na reviso bibliogrfica desta dissertao.
A formulao da proposta das entradas que devem servir para o
desenvolvimento do plano, especificamente para um empreendimento da construo
civil, est descrita no quadro 48 e 49.

6.2.2.3.3

Ferramentas e tcnicas ou instrumentos para o desenvolvimento


do plano do empreendimento

urea Araujo Bruel

aabruel@yahoo.com.br

191

As

ferramentas

tcnicas

ou

instrumentos

importantes

para

desenvolvimento do plano so a metodologia de planejamento do empreendimento,


as habilidades e conhecimentos das partes envolvidas, o sistema de informaes de
gerenciamento de empreendimentos e a gerncia do valor agregado. A descrio
destas ferramentas e tcnicas segundo o PMI (2000) j foi abordada com detalhes
na reviso bibliogrfica desta dissertao.
A formulao da proposta das ferramentas e tcnicas que devem ser
utilizadas no desenvolvimento do plano, especificamente para um empreendimento
da construo civil, est na descrita no quadro 50 seguinte.

urea Araujo Bruel

aabruel@yahoo.com.br

192

QUADRO 46 - SADAS OU PRODUTOS DO DESENVOLVIMENTO DO PLANO DO EMPREENDIMENTO DA CONSTRUO CIVIL PARTE 1


continua
COMPONENTES DO PLANO DO EMPREENDIMENTO PARTE 1
SADAS OU PRODUTOS DO DESENVOLVIMENTO
DO PLANO DO EMPREENDIMENTO CONFORME
PMBOK

COMPARAO PMBOK VERSUS PESQUISA PARA MONTAR O ROTEIRO PARA A CONSTRUO CIVIL
FOI INCLUDO PELA PESQUISADORA

FOI AJUSTADO PELA PESQUISADORA

ORIGEM DA
INCLUSO/AJUSTE

Participantes e suas responsabilidades no


empreendimento, includo no plano de recursos
humanos.

Foi utilizada a nomenclatura mais usual: matriz dos envolvidos , com a


definio dos envolvidos e suas responsabilidades (1 a 9).

Project Charter - documento que reconhece


formalmente a existncia do empreendimento.

Foi mudado para a nomenclatura mais usual na construo civil: Contrato


formal com o cliente (1,3,6,7), com especificaes e projetos anexos
(1,2,3,5), requisitos contratuais (1,3,5); condies de aceitao do produto ou (1) Estudos de caso
do resultado(1,2,5,6 e 7).

(2) VALERIANO (2000)

Abordagem ou estratgia da gerncia de


empreendimento

Foi considerada a rea de conhecimento


ambiental (2).
Foi considerado o aspecto comercial e de
marketing (1).
Foi considerado o uso de ferramentas
gerenciais para re alizar o empreendimento e
operacionalizar a estratgia corporativa (9).

Foi considerada a declarao das metas do


empreendimento (8).
Declaraes de escopo que incluem os objetivos e os Foi considerado uma lista de resultados
esperados: tcnicos, financeiros,
subprodutos do empreendimento.
administrativos (1).

Estrutura Analtica do Empreendimento (EAP).

Deve ser includa da seguinte forma mais comum:


No item constante no contrato formal com o cliente, com a definio do que se
trata o escopo dos servios (1,6,7).
No item do contrato com a definio dos subprodutos do empreendimento, e
sua data programada de entrega para o cliente (1,3,5,6,8).
Nas especificaes e projetos anexos com o escopo do produto (1,2,3,5,7).

A EAP foi includa no plano de prazos, pois Na construo civil trata-se da lista de atividades do cronograma geral e do
inserida no plano no formato final de
cronograma detalhado do empreendimento (1).
cronograma (1,15).

Foi inserido o fluxo de caixa (3).


Inclui-se parte deste este item no plano de
Estimativas de custo, datas programadas para incio e custos e parte no plano de prazos (1,15).
fim de atividades, atribuies de responsabilidades
para cada subproduto dentro da EAP.

urea Araujo Bruel

A estratgia gerencial do empreendimento foi identificada como:


(3) GASNIER (2000)
Descrio de como ser desenvolvido o trabalho, considerando cada rea de (4)
VIEIRA
NETTO
conhecimento do gerenciamento: custos, prazo, qualidade, escopo,
(1988)
suprimentos, comunicao, recursos humanos, qualidade, riscos (2,3,8), para
(5) CASAROTTO FILHO
atingir as metas (14).

Foi utilizada a nomenclatura mais usual:


Oramento do empreendimento (1,3,5,8,7), custos de projetos, execuo
das obras, montagem de elementos construtivos e equipamentos, operao,
manuteno e conservao do imvel, outros (7). Este item foi includo no
plano de custos (1,14)
Cronograma do empreendimento (1,5,7,8): dos projetos, do planejamento
(7), da execuo da obra, de utilizao de equipamentos, de mo-de-obra, de
suprimentos (1,7). Este item foi includo no plano de prazos (1,15).

aabruel@yahoo.com.br

ET AL. (1999)
(6)NBR 5670(1977) E
NBR 5675(1980)
(7)NBR 5679/77
(8) MENEZES (2001)
(9) YAZIGI (1998)
(10) PRADO (2001)
(11) JAY (1999)
(12)VERZUH (2000)
(13) VALERIANO (1998)
(14) PORTER (1985)
(15)
Proposto
pela
pesquisadora

193

QUADRO 46 - SADAS OU PRODUTOS DO DESENVOLVIMENTO DO PLANO DO EMPREENDIMENTO DA CONSTRUO CIVIL PARTE 1


concluso
COMPONENTES DO PLANO DO EMPREENDIMENTO PARTE 1
SADAS OU PRODUTOS DO DESENVOLVIMENTO
DO PLANO DO EMPREENDIMENTO CONFORME
PMBOK

Baselines de medida de desempenho para o escopo


tcnico, prazo e custo.

COMPARAO PMBOK VERSUS PESQUISA PARA MONTAR O ROTEIRO PARA A CONSTRUO CIVIL
FOI INCLUDO PELA PESQUISADORA

FOI AJUSTADO PELA PESQUISADORA

Foi utilizada a forma mais includo como:


Foi considerada a qualidade baseline:
ndices e modelos padro de qualidade no Escopo tcnico baseline: especificaes do produto e servios verso zero
PQO verso zero (1).
(1,2).
Prazo baseline: cronograma completo e detalhado verso zero (1,2, 5).
Custo baseline: oramento completo e detalhado verso zero (1, 2, 3, 5).

Principais marcos e suas datas previstas.

Na construo civil trata-se usualmente das:


Datas de concluso das etapas principais da obra (1).
Datas de entrega de subprodutos para o cliente: evento de medio dos
servios executados e de seu pagamento, previsto em item do contrato (1,
7).
Os marcos podem aparecer evidenciados no cronograma do empreendimento,
num item do contrato formal com o cliente, num item especfico do caderno
da obra (1).

Mo-de-obra chave ou necessria, seu custo e previso Foi considerada a equipe administrativa,
alm da equipe operacional (1).
de realizao.

Trata-se da quantidade e custo de mo-de-obra prpria e subcontratada ,


alocada nas obras a cada dia de servio (1, 3, 8). Na construo civil usado
o histograma de mo-de-obra e o organograma do empreendimento (1).

Principais riscos, com suas restries e suposies, e


respostas planejadas e contingncias.

urea Araujo Bruel

Foram consideradas as penalidades e


restries contratuais, possveis falhas de
subcontratados, viabilidade das solues
tcnicas (1).

Usualmente trata-se de:


Identificao dos riscos do empreendimento, sua probabilidade de
ocorrncia e impacto, contramedidas (1, 3, 5, 8).
Resultado da Anlise Crtica de Contrato, incluindo verificao das
penalidades e restries contratuais, possveis falhas de subcontratados,
viabilidade das solues tcnicas, capacidade financeira da empresa atender
ao cliente. (1).

aabruel@yahoo.com.br

ORIGEM DA
INCLUSO/AJUSTE

194

Foi considerado o plano de gerncia


ambiental: definio da poltica ambiental e
anlise de custo/benefcio no atendimento
Planos de gerenciamento auxiliares, incluindo os planos aos requisitos ambientais, previso de
de gerncia de Escopo e de Prazos, Custos, Qualidade, verificaes e aes corretivas (2).
Foi considerado no plano de suprimentos o
Pessoal, Comunicao, Risco e Suprimentos.
gerenciamento de contratos de aquisio de
materiais, e contratao de servios (6).

Usualmente trata-se da:


Lista de providncias (5) com os respectivos responsveis e datas. (1,3).

Questes por resolver e decises pendentes

urea Araujo Bruel

Foi ajustado para a forma mais usual na construo civil:


Plano de Qualidade: PQO para cada uma das obras (1).
Plano de Recursos Humanos: incluir previso de treinamento tcnico e
gerencial, organogramas, definio do sistema de contratao de mo-de-obra
prpria e subcontratados (1).
O plano do escopo foi inserido no item referente a decl arao de escopo, por
tratar de aspectos similares a este item (15).
O plano de riscos foi inserido no item referente a principais riscos, respostas e
contingncias, por abordar aspectos similares a este item (15).

aabruel@yahoo.com.br

195

QUADRO 47 - SADAS OU PRODUTOS DO DESENVOLVIMENTO DO PLANO DE UM


EMPREENDIMENTO DA CONSTRUO CIVIL PARTE 2
COMPONENTES DO PLANO DO EMPREENDIMENTO PARTE 2
DETALHES DE SUPORTE DO PLANO

SADAS OU PRODUTOS DO
DESENVOLVIMENTO DO PLANO
DO EMPREENDIMENTO
CONFORME PMBOK

Sadas de outros processos de


planejamento

COMPARAO PMBOK VERSUS PESQUISA


PARA MONTAR O ROTEIRO PARA A
CONSTRUO CIVIL
FOI INCLUDO
PELA
PESQUISADORA

FOI AJUSTADO PELA


PESQUISADORA: foram
utilizados os detalhes de
suporte mais usuais na
construo civil.

Foram includas as
metas corporativas
(1,9)

(1) Estudos de caso


(7) NBR 5679(19770
(9) YAZIGI (1998)

Informao adicional gerada durante


desenvolvimento plano
empreendimento

Relatrios de controle
tecnolgico de materiais, e
de consultorias
recomendadas (7)
laudos de vistorias,
percias e avaliaes (7).
Documentos
comprobatrios de
legalizao dos projetos,
das obras ou dos servios
(7).

Documentao tcnica

ARTs, normas tcnicas


da ABNT e
internacionais(1).
Manuais de operao de
equipamentos (7)

Documentao padro relevante

Procedimentos da ISO e
outros padres de
qualidade prprios da
empresa (1).

Especificaes iniciais.

Especificaes fornecidas
pelo cliente ou elaboradas
pela empresa (1).

urea Araujo Bruel

ORIGEM DA
INCLUSO/AJUSTE

aabruel@yahoo.com.br

196

QUADRO 48 - SUBSDIOS OU ENTRADAS PARA O DESENVOLVIMENTO DO PLANO DO EMPREENDIMENTO DA CONSTRUO CIVIL


continua
SUBSDIOS OU ENTRADAS PARA O DESENVOLVIMENTO DO PLANO DO EMPREENDIMENTO
SUBSDIOS PARA O
DESENVOLVIMENTO DO PLANO DO
EMPREENDIMENTO CONFORME
PMBOK
Sadas de Outras reas de
planejamento:
Planejamento do escopo, custo, prazo,
qualidade, riscos, recursos humanos,
suprimentos, comunicao.
EAP.
Previso de fluxo de caixa.

COMPARAO PMBOK VERSUS PESQUISA PARA MONTAR O ROTEIRO PARA A CONSTRUO CIVIL
FOI INCLUDO PELA PESQUISADORA
Foi considerado no plano do empreendimento:
Plano de gerenciamento ambiental (2).
Planejamento estratgico corporativo (1,5,9).
Plano de marketing e comercial (1).

FOI AJUSTADO PELA PESQUISADORA: foram utilizados


os subsdios mais usuais na construo civil.
Plano de Qualidade: Normas do Programa de Qualidade da
ISO ou PBQP-H (1).
Plano de Recursos Humanos: PCMAT Segurana do
Trabalho (1).

ORIGEM DA INCLUSO/AJUSTE

(1) Estudos de caso


(2) VALERIANO (2000).
(5) CASAROTTO FILHO ET AL. (1999)
(9) YAZIGI (1998)

Documentos auxiliares:
Documentao tcnica.

Edital ou carta convite, projetos, especificaes tcnicas (1). (1) Estudos de caso
Proposta tcnica e comercial aprovada pelos envolvidos (1)
Relatrio de visita tcnica a obra (1).
Normas de segurana do trabalho(1).
Normas de contratao de mo de obra(1).
Normas de rgos pblicos(1).

Documentos auxiliares:
Documentao padro relevante.

Minuta de contrato (1)


Documentao para habilitao na concorrncia(1).

(1) Estudos de caso

Documentos auxiliares:
Especificaes iniciais.

Especificaes tcnicas (1).


Caderno de encargos (1).

(1) Estudos de caso

Informaes histricas de
empreendimentos j executados.

Informaes de outras obras j executadas (1).


(1) Estudo de caso
Informaes de propostas tcnicas e comerciais de outras
obras oradas (1).
Banco de dados de insumos e preos de outras aquisies
anteriores (1).
Banco de dados de composies oramentrias (1).
Banco de dados de fornecedores de mo-de-obra e material.

urea Araujo Bruel

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197

QUADRO 48 - SUBSDIOS OU ENTRADAS PARA O DESENVOLVIMENTO DO PLANO DO EMPREENDIMENTO DA CONSTRUO CIVIL


concluso
SUBSDIOS OU ENTRADAS PARA O DESENVOLVIMENTO DO PLANO DO EMPREENDIMENTO
SUBSDIOS PARA O
DESENVOLVIMENTO DO PLANO DO
EMPREENDIMENTO CONFORME
PMBOK
Polticas organizacionais:
Gerncia da Qualidade,
Administrao de pessoal,
Controles Financeiros.

COMPARAO PMBOK VERSUS PESQUISA PARA MONTAR O ROTEIRO PARA A CONSTRUO CIVIL
FOI INCLUDO PELA PESQUISADORA
Foi considerado no plano do empreendimento:
Controle: Valorizao e exigncia de controle
efetivo dos prazos, custos escopo e qualidade
durante a execuo da obra (1).
Sistema de informaes: Cuidado especial na
disseminao das informaes (1).
As polticas organizacionais citadas aqui so
apenas exemplos. Cada empresa tem as suas
prprias polticas organizacionais (1,15).

FOI AJUSTADO PELA PESQUISADORA: foram utilizados


os subsdios mais usuais na construo civil.

ORIGEM DA INCLUSO/AJUSTE

Gerncia da Qualidade: da Norma ISO 9000 e PBQP-H (1).


(1) Estudo de caso
Administrao de pessoal: poltica de treinamento tcnico e
valorizao dos funcionrios (1).
Controles financeiros: controle exercido com empenho direto
da diretoria (1).

Restries

Informaes constantes da proposta tcnica e comercial


(1) Estudo de caso
aprovada pelo cliente: prazos, custos, especificaes, etc(1).
Clusulas contratuais referentes a prazo principalmente (1).
Normas de segurana do trabalho(1).
Normas de contratao de mo de obra (1).
Normas de rgos pblicos (1).

Premissas:
Suposies consideradas verdadeiras,
reais ou certas.

Resultado da Anlise Crtica de Contrato, confirmao de


(1) Estudo de caso
que a empresa capaz de executar a obra com sucesso (1).

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198

QUADRO 49 - SUBSDIOS OU ENTRADAS PARA O DESENVOLVIMENTO DO PLANO DO


EMPREENDIMENTO DA CONSTRUO CIVIL RELACIONADAS AOS
COMPONENTES DO PLANO
continua
COMPONENTES PARA O PLANO DE UM EMPREENDIMENTO DA CONSTRUO
CIVIL E SEUS SUBSDIOS
COMPONENTES DO PLANO
PROPOSTOS

SUBSDIOS OU ENTRADAS PARA OS COMPONENTES DO


PLANO PROPOSTO

Matriz de envolvidos (numerar?


SIM)

Informaes da proposta tcnica e comercial aprovada pelo cliente

Contrato formal

Declarao de escopo
Informaes da proposta tcnica e comercial aprovada pelo cliente
Normas de segurana do trabalho, de contratao de mo de obra, de
rgos p blicos
Minuta de contrato
Especificaes tcnicas, caderno de encargos.

Estratgia da gerncia
do empreendimento

Plano do escopo, custo, prazo, qualidade, riscos, recursos humanos,


suprimentos, comunicao. Pano de gesto ambiental.
Planejamento estrat gico corporativo, plano de marketing e comercial

Declaraes de escopo

Planejamento estratgico corporativo, plano de marketing e comercial


Contrato formal
Edital ou carta convite, projetos, especificaes tcnicas
Proposta tcnica e comercial aprovada pelos envolvidos
Relatrio de visita tcnica a obra, Caderno de encargos

Plano de prazo

Matriz de envolvidos
Contrato formal, clusulas contratuais referentes a prazo principalmente
Declaraes de Escopo, Plano de escopo.
EAP modelo

Plano de custos

Matriz de envolvidos
Contrato formal
Plano do prazo, Planejamento estratgico corporativo.
Previso de fluxo de caixa.
Informaes de outras obras j executadas, informaes de propostas
tcnicas e comerciais de outras obras oradas.
Banco de dados de ins umos e preos de outras aquisies anteriores,
banco de dados de composies oramentrias.

Baselines de medida de
desempenho para o escopo
tcnico, prazo, custo e qualidade.

Plano de escopo, Plano de prazo, Plano de custos, Plano da qualidade

Principais marcos e suas


datas previstas.

Contrato formal, Clusulas contratuais referentes a prazo principalmente


Plano de prazo, Plano de custo, Plano de qualidade
Fluxo de caixa
Normas de rgos pblicos
Informaes de outras obras j executadas

Custo e previso de realizao


de Mo-de-obra chave.

Contrato formal
Plano de prazo, Plano de custo, Plano de qualidade
Fluxo de caixa
Plano de Recursos Humanos: PCMAT Segurana do Trabalho
Normas de contratao de mo de obra, normas de rgos pblicos
Informaes de outras obras j executadas, informaes de propostas
tcnicas e comerciais de outras obras oradas

urea Araujo Bruel

aabruel@yahoo.com.br

199

tcnicas e comerciais de outras obras oradas


Banco de dados de insumos e preos de outras aquisies anteriores,
banco de dados de composies oramentrias.

QUADRO 49 - SUBSDIOS OU ENTRADAS PARA O DESENVOLVIMENTO DO PLANO DO


EMPREENDIMENTO DA CONSTRUO CIVIL RELACIONADAS AOS
COMPONENTES DO PLANO
concluso
COMPONENTES PARA O PLANO DE UM EMPREENDIMENTO DA CONSTRUO
CIVIL E SEUS SUBSDIOS
COMPONENTES DO PLANO
PROPOSTOS

SUBSDIOS OU ENTRADAS PARA OS COMPONENTES DO


PLANO PROPOSTO

Principais riscos, respostas


planejadas e contingncias.

Contrato formal
Plano de riscos, de gesto ambiental, de qualidade,Planejamento
estratgico corporativo, plano de marketing e comercial
Resultado da Anlise Crtica de Contrato
Relatrio de visita tcnica a obra
Informaes de propostas tcnicas e comerciais de outras obras oradas
Banco de dados de insumos e preos de outras aquisies anteriores,
banco de dados de composies oramentrias
Poltica de gerncia da qualidade: da Norma ISO 9000 e PBQP-H

Plano da Qualidade

Matriz de envolvidos
Contrato formal
Declaraes de escopo
Principais marcos e sua data prevista
Mo de obra chave e previso de realizao
Plano de escopo, de prazo, de custo, de gesto ambiental
Poltica de gerncia da qualidade: da Norma ISO 9000 e PBQP-H

Plano das comunicaes

Matriz de envolvidos
Contrato formal
O plano de todas as reas de conhecimento do gerenciamento
Poltica de gerncia da qualidade: da Norma ISO 9000 e PBQP-H

Plano de Suprimentos

Planejamento estratgico corporativo


Caderno de encargos
Informaes de propostas tcnicas e comerciais de outras obras oradas,
banco de dados de insumos e preos de outras aquisies anteriores,
banco de dados de composies oramentrias
Fluxo de caixa
Plano de prazo, de custo, de qualidade
Poltica de gerncia da qualidade: da Norma ISO 9000 e PBQP-H

Plano de Recursos
Humanos

Previso de fluxo de caixa


Poltica de administrao de pessoal.
Poltica de gerncia da qualidade: da Norma ISO 9000 e do PBQP-H.

Plano de Gesto Ambiental

Contrato formal
Plano de qualidade
Normas de segurana do trabalho,normas de rgos pblicos
Poltica de gerncia da qualidade: da Norma ISO 9000 e PBQP-H

12) Questes por resolver e


decises pendentes

Poltica de gerncia da qualidade: da Norma ISO 9000 e PBQP-H


O plano de todas as reas de conhecimento do gerenciamento.

urea Araujo Bruel

aabruel@yahoo.com.br

200

urea Araujo Bruel

aabruel@yahoo.com.br

201

QUADRO 50 - FERRAMENTAS E TCNICAS DO DESENVOLVIMENTO DO PLANO DE EMPREENDIMENTO DA CONSTRUO CIVIL PARTE 1


continua
INSTRUMENTOS OU FERRAMENTAS E TCNICAS PARA O DESENVOLVIMENTO DO PLANO DO EMPREENDIMENTO PARTE 1
INSTRUMENTOS PARA
O DESENVOLVIMENTO
DO PLANO DO
EMPREENDIMENTO
CONFORME PMBOK

COMPARAO PMBOK VERSUS PESQUISA PARA MONTAR O ROTEIRO PARA A CONSTRUO CIVIL
FOI INCLUDO
PELA
PESQUISADORA

formulrios

Metodologia de planejamento de
empreendimentos:

Nada foi includo

urea Araujo Bruel

ORIGEM DA INCLUSO/AJUSTE
FOI AJUSTADO PELA PESQUISADORA
Foram descritos os formulrios padronizados mais usuais nas atividades de planejamento e controle
(1) e (3):
Formulrio para matriz dos envolvidos (1,3)
Para reunies: atas de reunio (1,3).
Para Anlise de Riscos: anlise critica contrato, anlise de minuta contratual (1), formulrio para
gerenciamento de riscos (3).
Para plano de custos: planilha de BDI, planilha oramentria, cotao de preos de insumos,
memria de clculo de quantitativos, quadro de quantidades, composio de encargos sociais,
composio de preos unitrios, relao de custo horrio de equipamentos, relao de mo de obra,
relao de materiais, relao dos servios de terceiros, curva ABC de materiais e de servios,
histograma de equipamentos, histograma de mo-de-obra (1).
Para plano de prazo: formulrio para (1).
Para plano de Recursos Humanos: organograma, histograma de mo de obra.
Para custo e previso de mo-de-obra: formulrio para previso de mo-de-obra.

aabruel@yahoo.com.br

(1) Estudos de caso


(2) VALERIANO (2000)
(3) GASNIER (2000).
(10) PRADO(2001)
(11) JAY (1999)
(12)VERZUH (2000)
(15) Proposto pela pesquisadora

202

modelos

Nada foi includo

Foram descritos os modelos de documentos mais usuais nas atividades de planejamento e controle
(1) e (3):
Para contrato: minuta contratual, modelo de proposta tcnica e comercial, sistemtica padronizada da
fase de elaborao da proposta e sua aprovao pelo o cliente.
Para elaborao do plano em geral: sistemtica padronizada da fase de planejamento(1).
Para plano de qualidade: modelo de plano (1,3).
Para plano de comunicao: requisitos de comunicao, responsabilidades dos envolvidos (14).
Para o controle de mudanas: sistemtica padronizada para o controle de mudanas (1,2,3).
Para plano de prazos: o mtodo do caminho crtico COM como uma ferramenta base e o
cronogramas de barras (1,4). Cronograma modelo, modelo de EAP (1).
Para estratgia do empreendimento: a metodologia j estabelecida e comumente utilizada pela
empresa de construo civil para elaborar seu planejamento estratgico corporativo, gerencial e
operacional (10).
Para plano de Recursos Humanos: modelo de contrato de subcontratados, cadastro de
subcontratados.
Para baselines: curva S.

(1) Estudos de caso


(2) VALERIANO (2000)
(3) GASNIER (2000).
(4) VIEIRA NETTO (1988)
(10) PRADO(2001)
(11) JAY (1999)
(12)VERZUH (2000)
(14) PORTER (1985)
(15) Proposto pela pesquisadora

QUADRO 50 - FERRAMENTAS E TCNICAS DO DESENVOLVIMENTO DO PLANO DE EMPREENDIMENTO DA CONSTRUO CIVIL PARTE 1


concluso
INSTRUMENTOS OU FERRAMENTAS E TCNICAS PARA O DESENVOLVIMENTO DO PLANO DO EMPREENDIMENTO PARTE 1
INSTRUMENTOS PARA
O DESENVOLVIMENTO
DO PLANO DO
EMPREENDIMENTO
CONFORME PMBOK

COMPARAO PMBOK VERSUS PESQUISA PARA MONTAR O ROTEIRO PARA A CONSTRUO CIVIL
FOI INCLUDO
PELA
PESQUISADORA

urea Araujo Bruel

FOI AJUSTADO PELA PESQUISADORA

aabruel@yahoo.com.br

ORIGEM DA INCLUSO/AJUSTE

Foram relacionados os softwares mais usuais na construo civil:


Sistema informatizado integrado (1).
Softwares de planejamento (1,3,4):
Para plano de custos: Excel, Volare ou outro programa desenvolvido especialmente para a empresa
(1).
Para plano de prazos e marcos principais: MS Project (1,3,4) e Primavera (1). Autocad para mostrar
graficamente as etapas da execuo e suas datas limite de trmino (1).
Para plano de escopo: Word, para elaborao das especificaes (1). Autocad para elaborao de
projetos arquitetnico e complementares (1).
Para plano de comunicao: Microssiga, RM Ncleos, computadores interligados em rede, Internet,
Intranet.

(1) Estudos de caso


(2) VALERIANO (2000)
(3) GASNIER (2000).
(10) PRADO(2001)
(11) JAY (1999)
(12)VERZUH (2000)
(15) Proposto pela pesquisadora

Nada foi includo

Foi proposta a previso de reunies com funo especfica, de pontap inicial e outras peridicas
internas e externas empresa (1,3,10,11,12):
Reunio de pontap inicial: O incio do empreendimento divulgado a todos os envolvidos da
empresa. apresentado o empreendimento e as suas caractersticas, definido o organograma, o
sistema de contratao,forma de recebimentos e pagamentos, se h faturamento direto. Interliga a
obra a outros setores da empresa: recursos humanos, projetos, financeiro, suprimentos. Os
projetistas e outras pessoas de fora da empresa tambm podem participar deste evento (1)
Reunies peridicas com o cliente, geralmente semanais, com pauta previamente definida e registro
em ata (1).
Reunies peridicas internas com a equipe de planejamento e controle e toda a equipe tcnica, e
ainda com envolvimento de pessoas ligadas aos assuntos tratados. Com pauta previamente definida
e registro em ata (1).
Estas reunies podem ser semanais ou mensais, com participao da diretoria, coordenao de obra,
engenheiros das obras, responsvel pela qualidade, setor de projetos. Os envolvidos participantes
so determinados conforme os assuntos a abordar e a necessidade da sua contribuio. Podem ser
tratados assuntos de planejamento, oramentos de novos empreendimentos em andamento e pode
haver troca de informaes entre engenheiros de outras obras.

(1) Estudos de caso


(2) VALERIANO (2000)
(3) GASNIER (2000).
(4) VIEIRA NETTO (1988)
(10) PRADO(2001)
(11) JAY (1999)
(12)VERZUH (2000)
(15) Proposto pela pesquisadora

softwares

Nada foi includo

reunies

Metodologia de planejamento de empreendimentos

203

urea Araujo Bruel

aabruel@yahoo.com.br

204

A metodologia de planejamento de empreendimentos uma forma


padronizada utilizada para guiar a equipe para desenvolver o plano do
empreendimento (PMI, 2000). Uma empresa de construo civil pode utilizar uma
srie de ferramentas e tcnicas descritas no quadro 51 para compor sua
metodologia:
a) formulrios e modelos descritos no quadro 51 e 52, que foram inseridos
no roteiro do plano do empreendimento junto a cada produto final do
plano;
b) alguns softwares usualmente utilizados na metodologia de planejamento
de empreendimentos de construo civil;
c) as reunies, que so uma ferramenta imprescindvel para compor a
metodologia de planejamento do empreendimento, para que o plano seja
elaborado de forma integrada (PMI, 2000). Algumas reunies planejadas
podem ser previstas na metodologia, como a reunio de incio do
empreendimento, as reunies com o cliente e as reunies internas
empresa, conforme constatado nos estudos de caso e segundo o que
est previsto em GASNIER (2000), PRADO (2001), JAY (1999) e
VERZUH (2000).
A reunio pode ser uma ferramenta para o registro de questes por resolver
e decises pendentes, como auxlio para gerncia da integrao. Ou servir para
reunir, integrar e disseminar as sadas de outros processos da gerncia de
empreendimentos. utilizada tambm como relato de desempenho, onde so
analisados os relatrios de performance dos empreendimentos e as requisies de
mudana (PMI, 2000).
conveniente ressaltar que as reunies devem ser conduzidas de forma
objetiva, com uma pauta definida, e com participao somente das pessoas
fundamentais, para no ocasionar desperdcio de tempo para os participantes.
Conforme foi identificado nos estudos de caso e em PRADO (2001), JAY (1999) e
VERZUH (2000).

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205

QUADRO 51 - FERRAMENTAS E TCNICAS DO DESENVOLVIMENTO DO PLANO DE


EMPREENDIMENTO DA CONSTRUO CIVIL PARTE 2
INSTRUMENTOS
PARA O
DESENVOLVIMENTO
DO PLANO DO
EMPREENDIMENTO
CONFORME PMBOK

COMPARAO PMBOK VERSUS PESQUISA PARA MONTAR


O ROTEIRO PARA A CONSTRUO CIVIL
FOI INCLUDO
PELA
PESQUISADORA

FOI AJUSTADO PELA PESQUISADORA

ORIGEM DA
INCLUSO/AJUSTE

Habilidades e
conhecimentos das
partes envolvidas

Foi descrito o mais usual:


(1) Estudos de caso,
Pessoal com formao tcnica e gerencial e (3) GASNIER (2000).
experincia na funo desempenhada (1) e (3).
Treinamento para trabalhar com softwares de
planejamento, com sistema integrado de
informtica e com procedimentos da ISO 9000
ou PBQP-H (1).

Sistemas de Informaes Foi considerado:


de gerenciamento de
Reunies com funo
empreendimentos:
definida (1,3,10,11,12).
para reunir, integrar e
disseminar sadas de
outros processos de
gerncia de
empreendimentos.

Foram descritos os sistemas mais usuais na


construo civil:
Controle de fluxo de informaes das
mudanas de verso de projetos tcnicos (1).
Softwares: Word, Internet, Intranet,
Microssiga, RM Ncleos. Computadores
inerligados em rede.Sistema integrado de
informtica, integrando todos os setores da
empresa, com acesso restrito conforme a
funo desempenhada pelo usurio (1).

(1) Estudos de caso,


(3) GASNIER (2000).
(10) PRADO(2001)
(11) JAY (1999)
(12)VERZUH (2000)

Gerncia do Valor
Agregado (EVM)

Foi includo com ressalvas:


Gerncia do Valor Agregado
preferencialmente em obras com recursos de
pessoal qualificado, equipamentos para utilizar
o EVM e obteno confivel de custos reais
(4,13).

(4) VARGAS (2000)


(13) VALERIANO
(1998)

6.2.2.3.4

Produtos do desenvolvimento do plano do empreendimento

A descrio dos produtos finais, que devem fazer parte da proposta de um


plano de empreendimento da construo civil, foram descritos detalhadamente,
incluindo os subsdios necessrios e instrumentos comumente utilizados em cada
um, com elementos retirados dos quadros resumo 47, 48, 51 e 52 deste captulo. No
roteiro final os produtos foram inseridos logo aps a descrio das etapas, para ficar
mais fcil seu entendimento e utilizao.

6.2.2.3.5

Que componentes incluir no plano?

Verificou-se junto aos estudos de caso que os elementos que compunham o


plano eram iguais para qualquer porte de obra. O que alterava, conforme a
complexidade do empreendimento, era a importncia concedida a cada componente
do

plano.

Tambm

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verificou-se, conforme exposto pelos diversos autores


-

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206

pesquisados e pode ser consultado no quadro 11 do captulo 3, no h formulao


de diferentes contedos de plano para diferentes tipos de empreendimentos.
Segundo PRADO (2001) o plano tem que abordar todos os aspectos das
reas de conhecimento do gerenciamento, segundo as caractersticas de cada
empreendimento. Mas os componentes do plano referentes s metas, riscos,
comunicao, recursos humanos e estratgia so crticos e contribuem mais para o
sucesso do empreendimento. Os componentes ligados ao escopo, tempo, recursos
em geral, custo, qualidade e suprimentos so necessrios, mas contribuem menos
para o sucesso.
Por estes motivos foi proposto no roteiro deste trabalho um contedo
completo de plano do empreendimento para a construo civil.
Para que este roteiro possa ser utilizado para qualquer porte de
empreendimento de construo civil, foi elaborado o quadro 71 com a sugesto do
que essencial, recomendvel e complementar incluir no plano. A deciso de inserir
um componente no plano do empreendimento ou no, deixando-o mais ou menos
complexo, deve ser do gerente do empreendimento, e esta tabela serve para auxililo na sua escolha.
O quadro 71 indica a relao entre os componentes do plano do
empreendimento da construo civil e o porte da obra e foi elaborado a partir de
informaes coletadas nas trs empresas estudo de caso.
Para entendimento deste quadro foi definido o que se entende por obra de
grande, mdio e pequeno porte. E ainda para completar o entendimento do quadro,
foi explicado o significado das letras E, R e C usadas.

6.2.3 Formulrios e Modelos


Os formulrios e modelos deste trabalho, que fazem parte da proposta para
o roteiro do plano do empreendimento da construo civil, foram extrados da
literatura e sofreram pequenos ajustes para adequar-se ao propsito deste trabalho.
Os formulrios para o plano de comunicao e os outros foram propostos pela
autora deste trabalho, com embasamento na literatura e na pesquisa realizada nas
empresas estudo de caso.

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207

6.2.4 Esquema de Montagem do roteiro


O esquema geral da figura 34 mostra de onde foram extradas as partes
componentes do roteiro final de desenvolvimento de um plano de empreendimento
para a construo civil. No lado esquerdo aparece como foi montado o plano e no
lado direito o contedo do roteiro depois de finalizado.
No roteiro final primeiro foi descrito do que se trata o plano, depois quais so
as principais etapas do seu desenvolvimento. Foi feita a explicao de cada um dos
elementos componentes do plano, contendo sua descrio, os instrumentos e os
subsdios necessrios. Acrescentou-se tambm a tabela de auxlio ao gerente para
escolher que componentes incluir no seu plano, um check list completo para
identificar os possveis componentes deste plano e a descrio da ferramenta
reunio.
FIGURA 34 - JUSTIFICATIVA DO FORMATO E CONTEDO DO ROTEIRO FINAL DO
DESENVOLVIMENTO DO PLANO

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208

6.3 ROTEIRO

PARA

DESENVOLVIMENTO

DO

PLANO

DO

EMPREENDIMENTO EM EMPRESAS DE CONSTRUO CIVIL


O roteiro para desenvolvimento do plano do empreendimento em empresas
de construo civil est dividido em 5 tpicos principais:
a) o que o plano do empreendimento;
b) etapas do desenvolvimento do plano;
c) produtos finais componentes do plano do empreendimento: descrio de
cada um destes produtos, subsdios necessrios e instrumentos
facilitadores usualmente utilizados para desenvolver cada componente;
d) quais componentes incluir no plano;
e) instrumentos facilitadores utilizados para desenvolver o plano em geral:
check-list de componentes do plano e a ferramenta reunio.

6.3.1 O que o plano do empreendimento


O plano um documento formal, resultado da etapa de planejamento da
obra, que vai guiar toda a equipe da obra no gerenciamento do empreendimento.
Neste documento devem estar todas as informaes de planejamento referentes ao
empreendimento: organogramas, contratos, cronogramas, oramentos, definio do
escopo, planejamento da qualidade, riscos, estratgias, etc. O engenheiro da obra e
sua equipe vo participar diretamente da elaborao do plano e durante a execuo
da obra este plano ser fonte de consulta para sua tomada de decises. Este
documento deve ser aprovado pelo engenheiro da obra, pelo cliente, pela direo da
construtora, e por outras pessoas que se julgar importante envolver, para aumentar
o comprometimento.
Enfim, o desenvolvimento do plano do empreendimento trata-se de um
processo de planejamento, cujo produto final so o plano do empreendimento e os
detalhes de suporte.
Todos os elementos componentes do plano devem ser compilados num
nico documento, incluindo tambm os detalhes de suporte. Este material deve estar
impresso em papel, e montado em forma de caderno, que fica mais fcil de

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209

manusear na obra. Parte do plano pode estar ainda em arquivo eletrnico inserido
nos computadores da obra ou no escritrio da sede da empresa. importante que
todos os envolvidos do empreendimento tenham fcil acesso aos componentes
deste material, que forem necessrios ao desenvolvimento da sua parcela de
trabalho.

6.3.2 Etapas do Desenvolvimento do Plano do Empreendimento


O plano desenvolvido pelo engenheiro gerente da obra ou sob sua
coordenao, a partir do momento em que o cliente aprova a proposta tcnica e
comercial do empreendimento. No se pode afirmar que exista uma seqncia ideal
de

execuo

das

atividades,

preestabelecida,

que

deva

ser

seguida

obrigatoriamente para este processo. Porm sugere-se que os componentes do


plano sejam elaborados segundo as seguintes etapas principais:
a) etapa 1: Elaborao do contrato formal. Definio da matriz dos
envolvidos. Definio do escopo do produto e dos servios;
b) etapa 2: Principais riscos e respostas planejadas. Definio da estrutura
analtica do empreendimento, quais os recursos necessrios para a
execuo da obra.

Elaborao dos cronogramas. Elaborao dos

oramentos. Lista dos principais marcos e suas datas previstas. Planilha


de mo-de-obra chave, seu custo e previso de realizao;
c) etapa 3: Plano da qualidade, da comunicao, dos recursos humanos,
dos suprimentos de materiais e servios, ambiental. Baselines de
escopo, prazo, custo e qualidade. Estratgia do empreendimento;
d) etapa 4: Lista das questes por resolver e decises pendentes.
Anexao dos detalhes de suporte;
e) etapa

5:

Compilao

de

todos

as

informaes

referentes

ao

planejamento num nico documento, geralmente numa pasta ou


caderno;

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210

f)

etapa 6: Aprovao formal do plano pelos envolvidos.

Os diversos componentes do plano relacionam-se entre si durante sua


execuo. A figura a seguir mostra este relacionamento entre os componentes.
FIGURA 35 - RELACIONAMENTO ENTRE OS COMPONENTES DO PLANO DO
EMPREENDIMENTO

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211

6.3.3 Produtos do Desenvolvimento do Plano


Os produtos finais mais relevantes que devem fazer parte de um plano de
empreendimento da construo civil esto listados no quadro seguinte, juntamente
com as etapas das quais fazem parte:

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212

QUADRO 52 - PRODUTOS PRINCIPAIS DO DESENVOLVIMENTO DO PLANO DO


EMPREENDIMENTO DA CONSTRUO CIVIL
continua
Etapa do
Desenvolvimento
do Plano

Descrio dos Produtos do Desenvolvimento do Plano do


Empreendimento da Construo Civil

Matriz dos envolvidos e responsabilidades:


Matriz contendo a definio e nominao dos envolvidos e suas responsabilidades.

Contrato formal:
Contrato formal com o cliente, com especificaes e projetos anexos, requisitos contratuais,
condies de aceitao do produto ou do resultado.

Estratgia da gerncia do empreendimento:


Descrio de como ser desenvolvido o trabalho para atingir as metas, considerando cada rea
de conhecimento do gerenciamento: custos, prazo, qualidade, escopo, suprimentos, comunicao,
recursos humanos, qualidade, riscos, ambiental. Inclui o aspecto comercial e de marketing.
Definio de ferramentas gerenciais para realizar o empreendimento e operacionalizar a estratgia
empresarial.

Declaraes de escopo que incluem os objetivos e os subprodutos do empreendimento:


Item constante no contrato formal com o cliente, com a definio do que se trata o escopo dos
servios. Inclui ainda:
Especificaes e projetos anexos com o escopo do produto
Item do contrato com a definio dos subprodutos do empreendimento, com data programada de
entrega para o cliente.
Lista de resultados esperados: tcnicos, financeiros, administrativos.
Lista das metas esperadas.

Plano de prazos:
Cronograma do empreendimento: dos projetos, do planejamento, da execuo da obra, de
utilizao de equipamentos, de mo-de-obra, de suprimentos. Inclui a Estrutura Analtica do
Empreendimento EAP: lista de atividades do cronograma geral e do cronograma detalhado do
empreendimento.

Plano de custos:
Oramento do empreendimento com especificaes gerais, quantitativos e custos totais e unitrios
dos insumos de material e mo de obra. Inclui os custos de projetos, execuo das obras,
montagem de elementos construtivos e equipamentos, operao, manuteno e conservao do
imvel de obrigao da empresa, e outros.
Fluxo de caixa.

Baselines de medida de desempenho para o escopo tcnico, prazo, custo e qualidade:


Escopo tcnico baseline: especificaes do produto e dos servios verso zero.
Prazo baseline: cronograma completo e detalhado verso zero.
Custo baseline: oramento completo e detalhado verso zero.
Qualidade baseline: ndices e modelos padro de qualidade, no PQO verso zero.

Lista dos principais marcos e suas datas previstas:


Datas de concluso das etapas principais da obra.
Datas de entrega de subprodutos para o cliente: evento de medio dos servios executados e de
seu pagamento, previsto em item do contrato.
Os marcos aparecem evidenciados no cronograma do empreendimento,ou num item do contrato
formal com o cliente, ou num item especfico do caderno da obra.

Planilha de mo-de-obra chave, seu custo e previso de realizao:


Quantidade e custo de mo-de-obra prpria e subcontratada, alocada nas obras a cada dia de
servio, incluindo a equipe administrativa.
Cronograma fsico e financeiro de mo-de-obra direta e subcontratados, histograma de mo-deobra, organograma administrativo e operacional do empreendimento.

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213

Principais riscos, com suas respostas planejadas e contingncia:


Identificao dos riscos do empreendimento, sua probabilidade de ocorrncia e impacto,
contramedidas.
Resultado da anlise crtica de contrato, incluindo a verificao das penalidades e restries
contratuais, possveis falhas de subcontratados, viabilidade das solues tcnicas, capacidade
financeira da empresa atender ao cliente.

QUADRO 52 - PRODUTOS PRINCIPAIS DO DESENVOLVIMENTO DO PLANO DO


EMPREENDIMENTO DA CONSTRUO CIVIL
concluso

Planos de gerenciamento auxiliares, incluindo os planos de gerncia de Qualidade,


Pessoal, Comunicao, Suprimentos e Ambiental:
Plano de Escopo, Prazo, Custos, Riscos.
Plano de Qualidade: PQO para cada uma das obras.
Plano de Recursos Humanos: previso de treinamento tcnico e gerencial, organogramas,
definio do sistema de contratao de mo-de-obra prpria e subcontratados.
Plano de comunicao: determinao das necessidades de informao e comunicao dos
envolvidos. Definio e nominao dos envolvidos e suas responsabilidades.
Plano de suprimentos: de materiais, equipamentos e servios.
Plano de gerncia ambiental: definio da poltica ambiental e anlise de custo/benefcio no
atendimento aos requisitos ambientais, previso de verificaes e aes corretivas.

Lista de questes por resolver e decises pendentes


Lista de providncias pendentes e necessrias com os respectivos responsveis e datas previstas
de soluo.

Detalhes de Suporte:
Sadas de outros processos de planejamento: metas corporativas.
Informao adicional gerada durante desenvolvimento plano empreendimento: relatrios de
controle tecnolgico de materiais, e de consultorias recomendadas. Laudos de vistorias, percias
e avaliaes. Documentos comprobatrios de legalizao dos projetos, das obras ou dos servios.
Documentao tcnica: ARTs, normas tcnicas da ABNT e internacionais. Manuais de operao
de equipamentos
Documentao padro: procedimentos da ISO e outros padres de qualidade prprios da
empresa.
Especificaes iniciais: fornecidas pelo cliente ou elaboradas pela empresa.

Cada um destes produtos do plano do empreendimento foi descrito a seguir,


incluindo a indicao dos subsdios necessrios e dos instrumentos facilitadores
usualmente utilizados para a sua elaborao.

6.3.3.1 Matriz dos envolvidos no empreendimento e suas responsabilidades


So definidos os envolvidos principais do empreendimento, incluindo a
explicitao de suas responsabilidades e seus dados para contato. Resulta numa
planilha comumente chamada de matriz dos envolvidos.
Os subsdios e instrumentos para a elaborao da matriz dos envolvidos
so:
a) subsdios necessrios: os subsdios necessrios para a elaborao da
planilha contendo a matriz dos envolvidos so as informaes contidas
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214

na proposta tcnica e comercial aprovada pelo cliente da empresa


construtora.
b) instrumentos facilitadores usualmente utilizados: pode-se utilizar como
base uma lista de envolvidos tpicos em empreendimentos de construo
civil, proposta no quadro seguinte, para elaborao da matriz dos
envolvidos.
QUADRO 53 - PRINCIPAIS ENVOLVIDOS DE UM EMPREENDIMENTO DE CONSTRUO CIVIL
E SUAS RESPONSABILIDADES NA FASE DE PLANEJAMENTO
Principais Envolvidos em
Empreendimentos de Construo Civil

Principal Responsabilidade do Envolvido na


Fase de Planejamento

Representante da Presidncia ou Diretores Definir a estratgia empresarial, aprovar o plano de


da empresa
empreendimento.
Gerente dos gerentes dos
Empreendimentos

Gerenciar todos os gerentes de empreendimento, acompanhar a


elaborao do planejamento.

Gerente do empreendimento: engenheiro


da obra

Responsvel pela elaborao do planejamento da obra.

Engenheiro de planejamento

Elaborar o planejamento.

Tcnicos de Planejamento

Executar tarefas de apoio ao planejamento.

Outros Setores da Empresa: Suprimentos, Fornecer informaes para o plano e aprov -lo no que lhe diz
Recursos Humanos, Jurdico, etc
respeito.
Cliente

Aprovar o plano do empreendimento e suas eventuais mudanas.

Principais Fornecedores

Fornecer informaes sobre os materiais e servios a contratar,


conforme os parmetros da empresa e requisitos do
empreendimento.

Projetistas do projeto arquitetnico e dos


complementares

Elaborar os projetos conforme os parmetros da empresa e os


requisitos necessrios ao empreendimento.

Colgios Profissionais

Coordenar o exerccio da profisso.

Orgos Reguladores rgos pblicos,


prefeitura, meio ambiente.

Regular e fiscalizar a execuo do planejamento e execuo de


obras atravs de normas e legislao.

FONTE: Adaptado dos estudos de caso e de YAZIGI (1998).

Outro instrumento facilitador o formulrio do quadro a seguir, que serve


para

explicitar

os

envolvidos

das

suas

responsabilidades

no

empreendimento, complementada por dados gerais de cada pessoa.


QUADRO 54 - MODELO DE FORMULRIO PARA EXPLICITAO DA MATRIZ DOS PRINCIPAIS
ENVOLVIDOS DO EMPREENDIMENTO
MATRIZ DOS PRINCIPAIS ENVOLVIDOS DO EMPREENDIMENTO
Empreendimento:
Nome

Responsvel:
Empresa

urea Araujo Bruel

Cargo

Data:

Responsvel por

E-mail

Telefone/
Fax

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Endereo

215

Elaborado por:

Aprovado por:

FONTE: Adaptado de GASNIER (2000).

6.3.3.2 Contrato Formal


elaborado o contrato formal firmado com o cliente, incluindo requisitos
contratuais, condies de aceitao do produto ou do resultado, complementado
pelas especificaes e projetos anexos. As especificaes e projetos que so
importantes anexar ao contrato so:
a) as

especificaes

de

materiais

que

devem

ser

aplicados

no

empreendimento;
b) as especificaes das tcnicas construtivas que sero utilizadas no
empreendimento;
c) o projeto arquitetnico e os projetos complementares, referentes
estrutura e instalaes da obra;
d) outros dados que forem necessrios para esclarecer e complementar as
informaes constantes no contrato.
importante verificar se o contedo do contrato contempla a definio do
acordo comercial, bem como a especificao dos produtos ou dos servios a serem
fornecidos ao cliente. Conforme as normas brasileiras da ABNT, listadas a seguir
juntamente com outros subsdios para elaborao do plano, sugerem que seja feito.
Os subsdios e instrumentos para a elaborao do contrato so:
a) subsdios necessrios - os principais subsdios necessrios preparao
de um contrato de empresa de construo civil so:
-

declarao

do

que

se

trata

escopo

contratado

no

empreendimento;
-

informaes de prazo, de custo, de qualidade, de escopo e outras


constantes da proposta tcnica e comercial aprovada pelo cliente;

normas de segurana e medicina do trabalho, especialmente a NR18, referente s obras de construo, demolio e reparos. Normas

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216

de contratao de mo de obra. Normas de rgos pblicos


municipais, estaduais e federais que afetam a construo;
-

minuta de contrato;

especificaes tcnicas e caderno de encargos;

norma NBR 5670/1977 Seleo e Contratao de Servios e


Obras de Engenharia e Arquitetura de Natureza privada;

norma NBR 5675/1980 Recebimento de Servios e Obras de


Engenharia e Arquitetura;

norma NBR 13531/1995 - Elaborao de projeto de edificao Atividades tcnicas;

norma NBR 13532/1995 - Elaborao de projetos de edificao Arquitetura.

b) Instrumentos facilitadores usualmente utilizados - os instrumentos que


facilitam a elaborao do contrato so:
-

minuta de contrato modelo, contendo as clusulas mais usuais


utilizadas pela empresa, abordando aspectos de escopo, prazo,
qualidade, aspectos legais de contratao de mo-de-obra, etc.;

uma sistemtica padronizada da fase de elaborao da proposta


comercial e tcnica e de sua aprovao pelo o cliente.

6.3.3.3 Estratgia da gerncia do empreendimento


A estratgia da gerncia do empreendimento trata-se de um sumrio das
estratgias individuais de cada rea de conhecimento do gerenciamento (PMI,
2000).
definido como ser desenvolvido o trabalho para atingir as metas,
considerando cada rea de conhecimento do gerenciamento: custos, prazo,
qualidade, escopo, suprimentos, comunicao, recursos humanos e riscos. Incluindo
a rea ambiental e o aspecto comercial e de marketing. Tambm feita a escolha
das ferramentas gerenciais que sero utilizadas para realizar o empreendimento e
operacionalizar a estratgia corporativa. Esta escolha deve ser baseada na

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217

estratgia empresarial existente, desenvolvida segundo critrios da corporao e


deve estar interligada aos outros setores da empresa.
As empresas podem desenvolver o seu planejamento estratgico em trs
nveis (ALLIO, 1988):
a) nvel corporativo, que diz respeito seleo de atividades econmicas
da empresa que melhor satisfaa os desejos dos envolvidos principais
da corporao e a alocao de recursos para maximizar o valor
agregado;
b) nvel gerencial do empreendimento, que se refere abordagem
individual de cada empreendimento, dos mercados especficos a que
serve e os produtos que fornece. Est relacionada criao e entrega de
produtos e servios para clientes externos em face da competio;
c) nvel de produo, relacionado ao plano de longo prazo para as funes
de operao, que deve estar ligado com a estratgia do empreendimento
e com a corporativa. O principal papel da estratgia de produo
suportar os objetivos corporativos.
No plano geral do empreendimento deve ser inserido o seu planejamento
estratgico a nvel gerencial.
A seguir esto os subsdios necessrios e as ferramentas mais utilizadas
para a estratgia gerencial:
a) subsdios necessrios: Os subsdios geralmente utilizados para definir a
estratgia gerencial do empreendimento so:
- plano do escopo, de custo, de prazo, de qualidade, de riscos, de recursos
humanos, de suprimentos, de comunicao, de gesto ambiental;
- planejamento estratgico corporativo, plano de marketing e comercial.
b) instrumentos facilitadores usualmente utilizados: a elaborao do plano
estratgico de uma empresa deve ser um procedimento sob medida para ela,
conforme as peculiaridades que cada empresa apresenta. Nele devem ser
considerados os diversos aspectos particulares empresa em questo, tais
como cultura, histria, clima, experincias em planejamento, expectativas,
personalidades e estilo dos dirigentes, entre outros (PAGNONCELLI;

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218

VASCONCELLOS, 1992). Por este motivo prope-se a utilizao da


metodologia j estabelecida e comumente utilizada pela empresa de
construo civil para elaborar seu plano estratgico a nvel corporativo,
gerencial e operacional.

6.3.3.4 Declaraes de escopo


As declaraes de escopo envolvem os objetivos, as metas e o escopo
definidos e claros. Inclui tambm a descrio dos servios e produtos que sero
entregues ao cliente. Pode ser includo no plano do empreendimento da seguinte
forma:
a) lista das metas do empreendimento, ou lista dos resultados esperados.
A meta o resultado a ser atingido no futuro e constituda de trs
partes: objetivo a ser atingido, valor e prazo. Exemplo: reduzir o custo de
aquisio de materiais em 3% at o final da obra;
b) item constante no contrato formal com o cliente, com a definio do que
se trata o escopo dos produtos, dos subprodutos e dos servios que
sero entregues. O produto a obra construda segundo a especificao
e o projeto. O subproduto o detalhamento de cada uma das partes
secundrias componentes do empreendimento, como a fundao, supraestrutura, instalaes, etc. Outros subprodutos de um empreendimento
so os projetos, o memorial descritivo das especificaes, o manual do
proprietrio, a escritura do imvel;
c) especificaes e projetos, complementando a definio do escopo do
produto, que geralmente so anexados ao contrato. Devem ser inseridos
no plano todos os elementos e projetos especficos, requeridos para a
execuo da obra NBR 5679 (1977):
- levantamentos aerofotogramtrico, topogrfico, hidrogrfico e outros;
- estudos geolgicos e projetos geotcnicos;
- projeto arquitetnico;
- projeto estrutural;

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219

- projeto

de

integrao

preservao

do

meio:

urbanizao,

paisagismo;
- projetos de instalaes e tratamentos diversos:
- drenagem, redes de gua fria e quente, redes de esgotos, guas
pluviais, gs combustvel, vapor de gua, ar comprimido, ventilao
e exausto, refrigerao, calefao, iluminao, fora eltrica,
comunicaes, incndio, segurana, ar condicionado, tratamento
trmico, tratamento acstico, tratamento anti-corrosivo, tratamento
impermeabilizante e outros;
- memoriais descritivos;
- processos de construo e de operao;
- quantitativos fsicos.

Os subsdios necessrios e os instrumentos utilizados para a declarao do


escopo so:
a) subsdios necessrios - os subsdios necessrios formulao da
declarao do escopo so:
;

plano de escopo, plano de marketing e comercial, planejamento


estratgico corporativo;

o contrato formal da empresa construtora com o cliente;

edital ou carta convite;

projetos, especificaes tcnicas, caderno de encargos;

proposta tcnica e comercial aprovada pelos envolvidos;

relatrio de visita tcnica a obra.

b)

instrumentos

facilitadores

usualmente

utilizados:

os

instrumentos

correntemente usados na declarao do escopo so:


;

softwares: Word, para elaborao das especificaes. Autocad para


elaborao de projetos arquitetnico e complementares.

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220

6.3.3.5 Plano de prazos


O plano de prazos envolve a definio das atividades do empreendimento,
sua seqencializao e estimativas de durao e o desenvolvimento do cronograma
(PMI, 2000). O plano de prazos inclui:
a) o cronograma dos projetos em geral, inclusive o arquitetnico e projetos
complementares de engenharia;
b) o cronograma do planejamento do empreendimento;
c) o cronograma da execuo da obra;
d) o cronograma de utilizao de equipamentos, de mo de obra prpria e
subcontratados,

de

suprimentos

de

materiais

servios.

Os

cronogramas referentes a estes recursos so inseridos no plano de


custos, interligados ao seu respectivo custo.
Na elaborao do plano de prazos, primeiro feita uma estrutura analtica
do empreendimento EAP, depois definidas as duraes de cada atividade e a
dependncia entre elas, e por ltimo tem-se os cronogramas, incluindo as datas de
incio e fim planejadas para cada uma das atividades. Usualmente todo este
processo feito em softwares apropriados, dispensando o conhecimento profundo
sobre os mtodos clssicos de elaborao de cronogramas, pois estes j esto
inseridos dentro dos softwares.
A estrutura analtica do empreendimento EAP uma lista de atividades do
cronograma do empreendimento ou os servios necessrios construo de uma
obra. O trabalho que no est contido nela est fora do escopo do empreendimento.
Uma forma de verificar a exatido da EAP checar se cada item contido nela pode
ser devidamente cronogramado.
Os subsdios necessrios e os instrumentos utilizados para o plano de
prazos so:
Subsdios necessrios para a execuo do cronograma do empreendimento:
a) matriz de envolvidos e suas responsabilidades;
b) contrato

formal,

incluindo

principalmente

as

clusulas

referentes a prazo;
c) declaraes de escopo;
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contratuais

221

instrumentos facilitadores usualmente utilizados para o desenvolvimento do


plano de prazos na construo civil so os seguintes:
-

os modelos sejam eles mtodos clssicos de elaborao de


cronogramas reconhecidos internacionalmente, ou ainda modelos de
estruturas analticas do empreendimento:
-

o mtodo do caminho crtico CPM, que trata-se de uma tcnica de


anlise

de

redes,

usada

para

estimar

durao

do

empreendimento, atravs da anlise da seqncia das atividades


que tem a mnima flexibilidade de programao, ou a menor folga;
-

o mtodo do cronograma de barras ou diagrama de Gantt,


visualizado em forma de diagrama, tambm serve para elaborar
um cronograma. No quadro 56 seguinte apresentado um
exemplo de cronograma de barras;

modelos de EAP, conforme o exemplo do quadro 55 a seguir, de


uma fase especfica da construo de um edifcio alto residencial.

QUADRO 55 - MODELO DE EAP DA FASE DE EXECUO DA FUNDAO DE UM EDIFCIO


ALTO RESIDENCIAL BASEADO NOS ESTUDOS DE CASO
continua
EXEMPLO DE EAP DA EXECUO DA FASE DA FUNDAO DE UM EDIFCIO ALTO RESIDENCIAL
ITEM
1.3

ATIVIDADE
Limpeza do terreno

1.3.1

Construo do tapume

1.3.2

Retirada de rvores

1.3.3

Terraplenagem

1.4
1.4.1

Sondagem
Execuo da sondagem geolgica

QUADRO 55 - MODELO DE EAP DA FASE DE EXECUO DA FUNDAO DE UM EDIFCIO


ALTO RESIDENCIAL BASEADO NOS ESTUDOS DE CASO
concluso
EXEMPLO DE EAP DA EXECUO DA FASE DA FUNDAO DE UM EDIFCIO ALTO RESIDENCIAL
ITEM
1.4.2
1.5
1.5.1
1.6

ATIVIDADE
Laudo de sondagem
Locao da obra
Locao do eixo dos pilares e dos tubules de fundao.
Execuo dos tubules

1.6.1

Armadura para os tubules

1.6.2

Execuo dos tubules de 1 a 15

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222

1.6.3

Execuo dos tubules de 16 a 30

1.6.4

Execuo dos tubules de 31 a 45

1.7

Execuo dos blocos de fundao

1.7.1

Formas dos blocos

1.7.2

Armaduras dos blocos

1.7.3

Concretagem dos blocos

QUADRO 56 - EXEMPLO DE CRONOGRAMA DE BARRAS OU DIAGRAMA DE GANTT


APLICADO FASE DE EXECUO DE FUNDAO DE UM EDIFCIO
BASEADO NOS ESTUDOS DE CASO
Atividade

Tempo
Primeira semana Segunda semana Terceira semana Quarta semana

Limpeza do terreno
Sondagem
Locao da obra
Execuo dos tubules
Execuo dos blocos de fundao

- softwares: Word, Excel, MSProject, Primavera. Cada um destes softwares


produz uma visualizao diferente do cronograma do empreendimento, em forma de
diagrama de barras, rede de atividades interligadas entre si por flechas, e outros,
dependendo da necessidade da gerncia. Pode ser utilizado tambm o Autocad
para mostrar graficamente, atravs da a utilizao de cores na planta baixa e nos
cortes, as etapas da execuo da obra, suas datas limite de trmino e outras
informaes que se julgar necessrio. Estes desenhos geralmente ficam expostos
nas paredes da obra para melhorar a comunicao visual do planejamento a todos
os envolvidos.
- formulrios: um exemplo de formulrio para elaborao do cronograma
apresentado no quadro a seguir.
QUADRO 57 - EXEMPLO DE FORMULRIO PARA CRONOGRAMA BASEADO NOS ESTUDOS
DE CASO
FORMULRIO PARA CRONOGRAMA
Empreendimento :
Nmero da
atividade

Responsvel:
Descrio da Atividade

Data de incio

Data:
Data de trmino

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Durao

223

6.3.3.6 Plano de custos


O plano de custos inclui as especificaes gerais, os quantitativos e custos
totais e unitrios dos insumos de material e mo de obra de cada uma das
atividades (PMI, 2000). O plano de custos envolve o planejamento dos recursos,
estimativa de seus custos e o seu oramento. So oradas as atividades descritas
na EAP. Pode ser includo no plano do empreendimento da seguinte forma:
a) oramento com especificaes gerais, quantitativos e custos totais e
unitrios dos insumos de material e mo de obra. A norma NBR 5679/77
indica incluir no oramento os custos de projetos, de execuo das
obras, de montagem de elementos construtivos e equipamentos, de
operao, de manuteno e conservao do imvel;
b) o cronograma de utilizao de equipamentos, de mo de obra prpria e
subcontratados, de suprimentos de materiais e servios, que so
inseridos no plano de custos, interligados ao seu respectivo custo;
c) fluxo de caixa.
Os subsdios necessrios e os instrumentos utilizados para a elaborao do
plano de custos so:
Subsdios necessrios:
a) matriz de envolvidos;
b) contrato formal;
c) plano do prazo, planejamento estratgico corporativo;
d) previso de fluxo de caixa;
e) informaes de outras obras j executadas, informaes de propostas
tcnicas e comerciais de outras obras oradas;
f)

banco de dados de insumos e preos de outras aquisies anteriores,


banco de dados de composies oramentrias.

Instrumentos facilitadores usualmente utilizados:

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224

a) softwares: Excel, Volare ou outro programa desenvolvido especialmente


para a empresa;
b) formulrios: planilha de BDI, planilha oramentria, cotao de preos de
insumos, memria de clculo de quantitativos, quadro de quantidades,
composio

de

preos

unitrios,

relao

de

custo

horrio

de

equipamentos, relao de mo de obra, relao de materiais, relao


dos servios de subcontratados, curva ABC de materiais e de servios,
histograma de equipamentos;
c) modelos: cronograma fsico-financeiro modelo. Pode ser usado o modelo
de planilha para oramento, conforme quadro seguinte, desenvolvida no
Excel.
QUADRO 58 - MODELO DE PLANILHA PARA ORAMENTO BASEADA NOS ESTUDOS DE
CASO
FORMULRIO PARA ORAMENTO
Empreendimento:

Responsvel:

Data:

Servio:
Insumo

Quantidade

Custo unitrio

Custo global

Preo de venda do insumo


ao cliente

6.3.3.7 Baselines de medida de desempenho para o escopo tcnico, prazo,


custo e qualidade
Os baselines ou dados congelados so as referncias para controle do
desempenho do empreendimento e para o controle de mudanas ocorridas
(VALERIANO, 2000; GASNIER, 2000 e CASAROTTO FILHO et al., 1999). As
empresas de construo civil geralmente denominam os baselines de verso zero,
ou seja, os baselines so a primeira verso do escopo, do prazo, do custo e da
qualidade. So includos no plano do empreendimento como:
a) o escopo tcnico baseline, representado pelas especificaes do produto
e dos servios a serem executados na verso zero;

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225

b) o prazo baseline, representado pelo cronograma verso zero, completo e


detalhado;
c) o custo baseline, representado pelo oramento verso zero, completo e
detalhado. Muitos empreendimentos, especialmente os maiores, podem
ter vrios baselines de custo para medir diferentes aspectos do
desempenho de custo. Tem-se como exemplo a previso de fluxo de
caixa esperado e um plano de gastos para medir desembolso;
d) a qualidade baseline, representada pelo plano de qualidade de obra
verso zero, contendo os ndices de desempenho esperados.
Os subsdios necessrios e os instrumentos utilizados para preparao dos
baselines de medida de desempenho do empreendimento so:
Subsdios necessrios:
a) Plano de escopo, plano de prazo, plano de custos, plano da qualidade.
Instrumentos facilitadores usualmente utilizados:
a) softwares: Excel, Word, MS Project, Primavera. Da mesma forma que o
Autocad usado para representar graficamente os principais prazos do
empreendimento, conforme indicado no item referente ao plano de
prazos, ele tambm pode ser utilizado para representar as datas
baseline;
b) modelo: a curva S, conforme o modelo da figura a seguir, que serve
para comparar os dados congelados com valores efetivamente
realizados durante a execuo do empreendimento. No exemplo
mostrado o custo verso zero ou baseline, que pode ser comparado com
o custo previsto, que foi ajustado ao longo do empreendimento. E ainda
pode ser comparado com o custo realmente realizado at a data atual.

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226

FIGURA 36 - MODELO DE CURVA S

FONTE: Extrado de GASNIER (2000).

c)formulrios: recomenda-se que sejam usados formulrios para controle da


verso dos projetos e especificaes, para estabelecer quais so as verses zero,
que servem de baseline no empreendimento.
QUADRO 59- FORMULRIO MODELO PARA CONTROLE DE VERSO DE PROJETOS E
ESPECIFICAES DO EMPREENDIMENTO BASEADO NOS ESTUDOS DE
CASO
FORMULRIO DE CONTROLE DE DOCUMENTOS
Empreendimento:

Responsvel:

Data:

Projeto ou especificao:
Descrio do documento (prancha do
projeto ou especificao)

Data da
verso zero

Nmero da
verso atual

Data de
alterao

Descrio sucinta do
que alterou

6.3.3.8 Lista dos principais marcos e suas datas previstas


Os principais marcos incluem os eventos importantes e crticos do
empreendimento, como incio e trmino de obra, atividades do cronograma sem
folga para sua execuo, etc. Marcos importantes tambm so as datas de entrega
de subprodutos para o cliente, nas quais comum ocorrer a medio dos servios
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227

executados e o evento de pagamento destes servios. Os principais marcos devem


estar includos no plano da seguinte forma:
a) datas de concluso das etapas principais da obra;
b) datas de entrega de subprodutos para o cliente: evento de medio dos
servios executados e de seu pagamento, previsto em item do contrato;
c) podem aparecer evidenciados no cronograma do empreendimento, num
item do contrato formal com o cliente, num item especfico do caderno
da obra.
Recomenda-se utilizar os seguintes subsdios e instrumentos para a
definio da lista dos principais marcos e suas datas previstas:
Subsdios necessrios:
a) contrato formal, includo as clusulas contratuais referentes a prazo
principalmente;
b) plano de prazo, plano de custo, plano de qualidade;
c) fluxo de caixa;
d) normas de rgos pblicos;
e) informaes de outras obras j executadas;
Instrumentos facilitadores:
a) softwares: MS Project e Primavera. Autocad para mostrar graficamente
as etapas da execuo e suas datas limite de trmino, da mesma forma
que usado para o plano de prazos;
b) modelo: o quadro seguinte, contendo os principais marcos e suas datas

previstas e realizadas.
QUADRO 60 - FORMULRIO MODELO PARA DEFINIO DOS PRINCIPAIS MARCOS E SUAS
DATAS PREVISTAS
PRINCIPAIS MARCOS E DATAS PREVISTAS
Empreendimento:
MARCOS

Responsvel
RESPONSVEL

RELEVNCIA

DATA PREVISTA DE
TRMINO

Ex: Pagamento parcela

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Data:
DATA
REALIZADA

228

6.3.3.9 Planilha de mo-de-obra chave, seu custo e previso de realizao


definida a quantidade e custo de mo-de-obra prpria e subcontratada,
alocada nas obras a cada dia de servio, incluindo a equipe administrativa. Isto
envolve somente a mo-de-obra chave, referente execuo das atividades
principais e relevantes no empreendimento. A mo-de-obra prpria aquela
registrada formalmente como funcionrio empregado na empresa de construo
civil. O empreiteiro da construo civil, que constitui a mo-de-obra terceirizada,
comumente chamado de subcontratado.
Recomenda-se incluir no plano do empreendimento os seguintes elementos:
Tipo de ocupao da mo-de-obra chave para o empreendimento,
quantidade de cada tipo de ocupao, previso de quando esta mo-de-obra ser
necessria e seu custo.
Os subsdios necessrios e os instrumentos para a composio das
informaes sobre a mo-de-obra chave so:
Subsdios necessrios:
a) contrato formal;
b) plano de prazo, plano de custo, plano de qualidade;
c) fluxo de caixa;
d) plano de Recursos Humanos: especialmente o PCMAT;
e) normas e legislao de contratao de mo de obra, normas de rgos
pblicos referentes a impostos e outros nus sobre a mo-de-obra;
f)

informaes de outras obras j executadas, informaes de propostas


tcnicas e comerciais de outras obras oradas;

g) banco de dados de insumos e preos de outras aquisies anteriores,


banco de dados de composies oramentrias;
h) banco de dados de fornecedores;
i)

lista de funcionrios prprios e sua disponibilidade para alocao nas


obras.

Instrumentos facilitadores usualmente utilizados:


a) softwares: Excel, Word, MS Project;

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229

b) modelo: o formulrio para previso de mo-de-obra do quadro a seguir,

que deve ser preenchido com o tipo de ocupao do pessoal e com a


quantidade de pessoal alocado perodo a perodo, geralmente ms a
ms.
QUADRO 61 - FORMULRIO MODELO PARA PREVISO DE MO-DE-OBRA CHAVE
BASEADO NOS ESTUDOS DE CASO
FORMULRIO PARA PREVISO DE MO-DE-OBRA CHAVE
Empreendimento:

Responsvel

TIPO DE OCUPAAO
Mo-de-obra Prpria

Data:

MESES
Marco/2003 Abril/2003 Maio/2003 Junho/2003 Julho/2003

Agosto/2003 Setembro/2003

pedreiro
carpinteiro
armador

Custo
Mo-de-obra
subcontratada
Soldador
Pintor

Custo
Pessoal administrativo
Engenheiro de obra
Mestre

Custo

6.3.3.10

Principais riscos, respostas planejadas e contingncias

Envolve a identificao dos riscos do empreendimento, sua probabilidade de


ocorrncia e impacto, e o que ser feito para eliminar ou minimizar estes riscos
(CASAROTTO FILHO et al., 1999). Devem ser includos no plano:
a) identificao dos riscos do empreendimento, sua probabilidade de
ocorrncia e impacto;
b) resultado da anlise crtica de contrato, incluindo a verificao das
penalidades e restries contratuais, possveis falhas de subcontratados,

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230

viabilidade das solues tcnicas, capacidade financeira da empresa


atender ao cliente;
c) contramedidas para superar os riscos;
Recomenda-se utilizar os seguintes subsdios e instrumentos para a
definio da lista dos principais riscos, respostas planejadas e contingncias:
Subsdios necessrios:
a) contrato formal.
a) plano de riscos, de gesto ambiental, de qualidade,Planejamento
estratgico corporativo, plano de marketing e comercial;
b) resultado da anlise crtica de contrato;
c) relatrio de visita tcnica a obra;
d) informaes de propostas tcnicas e comerciais de outras obras
oradas;
e) banco de dados de insumos e preos de outras aquisies anteriores,
banco de dados de composies oramentrias;
f)

poltica de gerncia da qualidade: uso da norma NBR ISO 9000 e das


normas do PBQP-H.

Instrumentos facilitadores usualmente utilizados:


a) formulrios: anlise crtica de contrato, formulrio modelo para anlise de
minuta contratual. O formulrio para gerenciamento de riscos do quadro
seguinte.
QUADRO 62 - FORMULRIO MODELO PARA GERENCIAMENTO DE RISCOS
FORMULRIO PARA GERENCIAMENTO DE RISCOS
Empreendimento:
RISCO

DESCRIO
DO RISCO

Responsvel
IMPACTO NO
EMPREENDIMENTO
ALTO MDIO

BAIXO

Data:

PROBABILIDADE DE
ACONTECER
ALTA MDIA

CONTRAMEDIDAS

ACOMPANHAMENTO

BAIXA

RISCO 1
RISCO 2
RISCO 3

FONTE: Adaptado de GASNIER (2000).

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231

6.3.3.11

Planos de gerenciamento auxiliares, incluindo os planos de

gerncia de escopo, qualidade, pessoal, comunicao, suprimentos e


ambiental este ttulo eliminar
6.3.3.11.1

Plano da qualidade renumerar 6.3.3.11

O plano de qualidade envolve a identificao de quais padres de qualidade


so relevantes para o empreendimento e determinao de como satisfaz-lo.
Determina os marcos, que so pontos de controle de progresso do empreendimento,
estabelece as metas e os indicadores de desempenho (PMI, 2000).
elaborado um plano de qualidade de obra (PQO) para cada uma das
obras,

incluindo

procedimentos

padronizados

gerais

especficos

do

empreendimento.
Os subsdios e instrumentos geralmente usados para elaborao do plano
de qualidade so:
Subsdios necessrios:
a) matriz de envolvidos;
b) contrato formal;
c) declaraes de escopo;
d) principais marcos e sua data prevista;
e) mo-de-obra chave e previso de realizao;
f)

plano de escopo, de prazo, de custo, de gesto ambiental;

g) poltica de gerncia da qualidade: da norma ISO 9000 e do PBQP-H.


Instrumentos facilitadores usualmente utilizados: um modelo para plano da
qualidade o formulrio do quadro seguinte.
QUADRO 63 - FORMULRIO MODELO PARA PLANO DE QUALIDADE
Formulrio para Plano de Qualidade
Empreendimento:

Responsvel

Data:

Identificao dos envolvidos principais (Gerente do empreendimento, clientes, fornecedores, engenheiro de


planejamento, p rojetista, tcnicos de planejamento)
Requisitos dos envolvidos principais
Necessidade 1, necessidade 2, etc
Especificaes do(s) Produto(s) e/ou Servio(s):

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232

Especificao tcnica 1, especificao tcnica 2, etc.


Fatores Crticos de Sucesso:
FCS 1, FCS 2, etc
Estrutura da Qualidade (Responsvel pelo sistema da Qualidade e sua equipe).
Sistema da Qualidade (Polticas, procedimentos,registros, possveis no-conformidades.
Controle da Qualidade (Instrumentos, mtodos, como ser assegurada a qualidade dos insumos, indicadores de
desempenho e progresso estabelecidos, padres de referncia, procedimentos de interveno/correo).
Plano de Acompanhamento:
Com que freqncia ser realizado o acompanhamento da execuo?

FONTE: Adaptado de GASNIER (2000).

6.3.3.11.2

Plano de comunicao do empreendimento. renumerar 6.3.3.12

O plano de comunicao envolve a determinao das necessidades de


informao e comunicao dos envolvidos: qual informao precisam, quando ser
necessria e como lhes ser enviada. Inclui-se a previso de relato de desempenho,
que a coleo e disseminao de informao de desempenho (PMI, 2000).
Os subsdios e instrumentos geralmente usados para elaborao do plano
de comunicao so:
Subsdios necessrios:
a) matriz de envolvidos;
b) contrato formal;
c) o plano contemplando de todas as reas de conhecimento do
gerenciamento;
d) poltica de gerncia da qualidade: da Norma ISO 9000 e PBQP-H.
Instrumentos facilitadores usualmente utilizados:
a) softwares:

Word,

Excel,

Microssiga,

RM

Ncleos,

computadores

interligados em rede, Internet, Intranet;


b) modelos: so propostos os modelos de formulrios nos quadros a seguir
para auxiliar a elaborao de um plano de comunicao.

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233

QUADRO 64 - FORMULRIO MODELO PARA REQUISITOS DE COMUNICAES


REQUISITOS DE COMUNICAO
Empreendimento:

Responsvel:

Data:

INFORMAO
(cada uma das
informaes
RESPONSVEL
constantes no
PELA EMISSO
plano do
empreendimento
e outras
importantes)

FORMA DE
PERIODICIDADE DE
DISSEMINAR A
ENVIO
INFORMAO
(diria, semanal, mensal, (sistema de
acesso on line, no incio do informao, e-mail,
empreendimento, ao
impresso, reunies,
trmino de cada fase, etc) sistema de
informao, etc)

FORMATO
DISPONVEL
(arquivo magntico,
tabela, papel,
relatrio, no
contrato, etc)

RECEPTOR DA
INFORMAO

Matriz dos
Envolvidos
Contrato formal
Declaraes de
escopo
Baselines de
medida de
desempenho.
Principais marcos
e suas datas
previstas.
Outras
informaes...

QUADRO 65 - FORMULRIO MODELO PARA DEFINIO DAS RESPONSABILIDADES DOS


PRINCIPAIS ENVOLVIDOS QUANTO S INFORMAES DO EMPREENDIMENTO
RESPONSABILIDADES DOS ENVOLVIDOS QUANTO S INFORMAES DO EMPREENDIMENTO.
Empreendimento:

Responsvel:

Data:

Informao

Outros

(cada uma das

Setores da

informaes

Representante

constantes no
plano do

da

Gerente dos

Presidncia

Empreendimentos

empreendimento

Gerente do
empreendimento

Engenheiro
de
planejamento

e outras

Planejamento

(Suprimentos,

pais
Cliente

Forne

Recursos

cedor

Humanos,

es

Jurdico, etc)

importantes)
Matriz

Tcnicos de

Princi

Empresa

dos

envolvidos
Contrato formal
Declaraes de
escopo
Plano do Prazo
Plano de Custos
Outras
informaes...

O quadro acima deve ser preenchido com as possveis responsabilidades


dos envolvidos em relao s informaes: elaborao, aprovao, conhecimento,
coordenao, fiscalizao, gerenciamento, controle, etc.
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234

6.3.3.11.3

Plano de suprimentos renumerar 6.3.3.13

O plano de suprimentos envolve o planejamento da aquisio, o


planejamento da solicitao, a solicitao propriamente dita, a seleo dos
vendedores potenciais, a administrao e o encerramento de contratos (PMI, 2000).
Os subsdios e instrumentos usuais para elaborao do plano de qualidade
da construo so:
Subsdios necessrios:
a) planejamento estratgico corporativo;
b) caderno de encargos;
c) informaes de propostas tcnicas e comerciais de outras obras
oradas, banco de dados de insumos e preos de outras aquisies
anteriores, banco de dados de composies oramentrias;
d) banco de dados de fornecedores de mo-de-obra e material;
e) fluxo de caixa, prevendo o desembolso mensal dos insumos para a obra;
f)

o cronograma constante no plano de prazo, o oramento constante no de


custo, as especificaes constantes no plano de qualidade;

g) poltica de gerncia da qualidade: da Norma ISO 9000 e PBQP-H;


h) norma NBR 5670/1977 Seleo e Contratao de Servios e Obras de
Engenharia e Arquitetura de Natureza privada;
i)

norma NBR 5675/1980 Recebimento de Servios e Obras de


Engenharia e Arquitetura.

Instrumentos facilitadores usualmente utilizados:


a) formulrios para previso de desembolso com insumos, formulrio para
previso de pedidos de insumos.
QUADRO 66 - FORMULRIO PARA PREVISO DE DESEMBOLSO MENSAL COM
SUPRIMENTOS
FORMULRIO PARA PREVISO DE DESEMBOLSO MENSAL COM SUPRIMENTOS
Empreendimento:
PRINCIPAIS
INSUMOS

Responsvel:

Data:

PREVISO DE DESEMBOLSO MENSAL


ABRIL

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MAIO

JUNHO

AGOSTO

SETEMBRO

OUTUBRO

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NOVEMBRO

235

QUADRO 67 - FORMULRIO MODELO PARA PREVISO DE PEDIDOS DE INSUMOS BASEADO NOS ESTUDOS DE CASO
MODELO DE FORMULRIO PARA PREVISO MENSAL DE PEDIDOS DE INSUMOS
Empreendimento:
PRINCIPAIS
INSUMOS

Responsvel:

Data:

PREVISO MENSAL DE PEDIDO DE INSUMOS


ABRIL

MAIO

JUNHO

AGOSTO

SETEMBRO

OUTUBRO

NOVEMBRO

b) modelos: modelo de contrato de aquisio de material, de aquisio de


material aplicado na obra e de aquisio de servios de empresas especializadas. O
modelo de contrato deve conter as clusulas mais usuais utilizadas pela empresa,
abordando aspectos de escopo, prazo, qualidade, aspectos legais de contratao de
mo-de-obra, multas contratuais, etc.

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236

6.3.3.11.4

Plano de recursos humanos renumerar 6 3 3 14

O plano de recursos humanos envolve o planejamento organizacional, a


obteno de pessoal e o desenvolvimento da equipe (PMI, 2000). Na construo
civil o plano de recursos humanos trata-se da:
a) definio da estrutura organizacional do empreendimento, principalmente
da estrutura administrativa, envolvendo o gerente do empreendimento, o
engenheiro residente da obra, tcnicos, mestre, encarregado, estagirio,
responsvel pela qualidade, etc. Inclui-se a responsabilidade de cada um
dentro da estrutura organizacional e sua funo;
b) definio do sistema de contratao de mo-de-obra prpria e de
subcontratados;
c) previso de treinamento tcnico e gerencial de mo-de-obra, envolvendo
a definio de quem ser treinado, em que, quando e o custo do
treinamento. Inclui o treinamento constante do pessoal para trabalhar
dentro das normas de Segurana do Trabalho e de acordo com as
normas de qualidade vigentes na empresa, que pode ser a norma NBR
ISO 9000, as normas do PBQP-H ou outra.
Os subsdios e instrumentos utilizados para elaborao do plano de recursos
humanos so:
Subsdios necessrios - os elementos necessrios para a elaborao do
plano de recursos humanos so:
a) previso de fluxo de caixa;
b) poltica de administrao de pessoal. Como exemplo de poltica adotada
pela empresa pode-se citar a poltica de treinamento tcnico constante e
a valorizao pessoal dos funcionrios;
c) poltica de gerncia da qualidade. Pode-se adotar a poltica constante na
norma ISO 9000 e nas normas do PBQP-H;
d) cadastro de subcontratados;
e) cadastro de funcionrios prprios.

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237

Instrumentos facilitadores utilizados: geralmente so usados na construo


civil os seguintes instrumentos facilitadores para produzir o plano de recursos
humanos:
a) modelos de histograma de mo-de-obra, conforme exemplo apresentado
na figura 39;
b) o organograma modelo da figura 40, que deve ser preenchido conforme
a composio da estrutura organizacional da obra;
c) modelo de contrato para subcontratados. O modelo de contrato deve
conter as clusulas mais usuais utilizadas pela empresa, abordando
aspectos de escopo, prazo, qualidade, aspectos legais de contratao de
mo-de-obra, multas contratuais, etc.;
d) relao dos servios que devem ser realizados por subcontratados;
e) relao de treinamento que deve ser realizado para os funcionrios
referente ao empreendimento, formalizado pelo formulrio do quadro 68.
FIGURA 37 - MODELO DE HISTOGRAMA DE MO-DE-OBRA BASEADO NOS ESTUDOS
DE CASO

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238

FIGURA 38 - MODELO DE ORGANOGRAMA ADMINISTRATIVO DA OBRA BASEADO NOS


ESTUDOS DE CASO
MODELO DE ORGANOGRAMA ADMINISTRATIVO DA OBRA
Empreendimento:

Responsvel:

Data:

Engenheiro
Gerente da obra

Engenheiro de
Planejamento

Engenheiro de
obra

Engenheiro de
Qualidade

Tcnico de
planejamento

Mestre

Tcnico de
qualidade

Estagirio

Encarregado

Tcnico
de obra

QUADRO 68 - FORMULRIO MODELO PARA PREVISO DE TREINAMENTO NO


EMPREENDIMENTO
MODELO DE FORMULRIO PARA PREVISO DE TREINAMENTO DE PESSOAL
Empreendimento:

Responsvel:

Data:

Funcionrio

Tipo de treinamento Custo do treinamento

Data concluso do treinamento

6.3.3.12

Plano de gerncia ambiental renumerar 6 3 3 15

O plano de gerncia ambiental envolve a definio da poltica ambiental e


anlise de custo versus benefcio na determinao do atendimento aos requisitos
ambientais. Inclui tambm a previso de verificaes e aes corretivas, para
acompanhar

o empreendimento

e verificar a conformidade com o plano

(VALERIANO, 2001).

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239

A norma de qualidade do PBQP-H verso 1994 exige a previso de


disposio de resduos slidos e lquidos produzidos pelas obras, bem como a
considerao do seu impacto no meio ambiente. As empresas construtoras que
executam obras para indstrias geralmente j so obrigadas pelo contrato com o
cliente a incluir pelo menos um plano bsico de gerncia ambiental em seu plano do
empreendimento.
Os subsdios e instrumentos geralmente utilizados para elaborar o plano de
qualidade so:
Subsdios necessrios:
a) contrato formal;
b) plano de qualidade;
c) normas de segurana e medicina do trabalho, normas de rgos
pblicos;
d) poltica de gerncia da qualidade: da norma ISO 9000 e das normas do
PBQP-H.
Instrumentos facilitadores usualmente utilizados: o formulrio a seguir pode
ser usado para o plano de gerncia ambiental.

QUADRO 69 - FORMULRIO MODELO PARA PLANO DE GERNCIA AMBIENTAL


MODELO DE FORMULRIO PARA GERNCIA AMBIENTAL
Empreendimento:

Responsvel:

Responsvel pela gerncia ambiental:

Equipe da gerncia ambiental:

Aspectos
ambientais

Prodedimentos
(para identificar o
aspecto)

Impacto

Data:

Requisitos legais
(normas,
legislao, etc)

Custo versus benefcio (do atendimento ao


requisito legal)

Aes corretivas

Tipo de
treinamento

Custo do treinamento

Data concluso
do treinamento

Aspecto 1
Aspecto 2
Aspecto 3

Previso de treinamento:
Funcionrio

FONTE: Baseado em VALERIANO (2001).

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240

6.3.3.13

Lista de questes por resolver e decises pendentes

renumerar

6.3.3.16
Trata-se da lista de pendncias com a identificao dos respectivos
responsveis por elas e datas previstas para solucion-las.
Os subsdios e instrumentos usuais para elaborao da lista de questes por
resolver e decises pendentes so:
Subsdios necessrios:
a) poltica de gerncia da qualidade: da norma ISO 9000 e da norma do
PBQP-H;
b) os planos de todas as reas de conhecimento do gerenciamento do
empreendimento.
Instrumentos facilitadores usualmente utilizados: O formulrio do quadro
abaixo pode ser usado como instrumento para listar as principais questes por
resolver e decises pendentes do empreendimento.
QUADRO 70 - FORMULRIO MODELO PARA LISTA DE PENDNCIAS DO EMPREENDIMENTO
PRINCIPAIS PENDNCIAS E RESPONSVEIS
Empreendimento:

Responsvel

Data:

DESCRIO DA PENDNCIA RESPONSVEL

DATA PREVISTA DE SOLUO

DATA REALIZADA

6.3.3.14

Detalhes de suporte

Detalhes de suporte so dados, documentos e especificaes relevantes


que devem ser inseridas no plano, na forma de anexo, para complement-lo. So
representados
informaes

pelas

sadas

adicionais

de

gerada

outros
durante

processos

de

planejamento,

desenvolvimento

do

plano

pelas
do

empreendimento, por documentao tcnica, pela documentao padro relevante e


especificaes iniciais da obra (PMI, 2000). Na construo civil os detalhes de
suporte que devem ser anexados ao plano do empreendimento so:
a) sadas de outros processos de planejamento: metas corporativas;

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241

b) informao

adicional

gerada

durante

desenvolvimento

plano

empreendimento: relatrios de controle tecnolgico de materiais e de


consultorias

recomendadas,

laudos

de

vistorias,

de

percias

avaliaes, documentos comprobatrios de legalizao dos projetos, das


obras ou dos servios;
c) documentao

tcnica:

ARTs,

normas

tcnicas

da

ABNT

internacionais. Manuais de operao de equipamentos;


d) documentao padro: procedimentos da ISO e outros padres de
qualidade prprios da empresa;

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242

e) especificaes iniciais: fornecidas pelo cliente ou elaboradas pela


empresa;
f)

outras informaes que se julgar importante anexar.

O subsdio necessrio para a deciso de quais detalhes de suporte incluir


a norma NBR 5679/77, pois sugere alguns detalhes de suporte importantes que
devem ser inseridos no plano do empreendimento da construo civil.

6.3.4 Quais componentes incluir no plano?


Os elementos que compem o plano so iguais para qualquer porte de obra,
o que altera a complexidade do empreendimento e a importncia concedida a
este. Por este motivo proposto um contedo completo de plano do
empreendimento.
Para que este roteiro possa ser utilizado para qualquer porte de
empreendimento de construo civil, foi elaborado um quadro com a sugesto
categorizando o que essencial, o que importante e o que recomendvel incluir
no plano. A deciso de qual componente deve fazer parte do plano do
empreendimento, deixando-o mais ou menos complexo, deve ser do gerente do
empreendimento, mas esta relao entre componentes do plano e porte de obra
pode auxili-lo na sua escolha.
Para entendimento do quadro 71 foi definido o que se entende por obra de
grande, mdio e pequeno porte:
a) obra de grande porte = edifcios altos residenciais e comerciais,
supermercados, obras industriais, estabelecimentos de ensino, etc.
Envolvem uma equipe administrativa de engenheiros e outros tcnicos
gerenciados por um engenheiro gerente geral da obra, ou seja, com a
estrutura organizacional administrativa complexa;
b) obra de mdio porte = conjunto de residncias unifamiliares, galpes
comerciais e industriais, que envolvem um ou mais engenheiros e uma
equipe

administrativa

pequena,

ou

seja,

com

uma

organizacional simples;

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estrutura

243

c) obra de pequeno porte = residncias unifamiliares envolvendo um


engenheiro de obra sem auxiliares tcnicos ou com uma equipe bastante
pequena.
As letras E, I e R do quadro abaixo significam:
a) E = Essencial. Componentes imprescindveis, que no podem faltar no
plano neste porte de obra.
b) R = Recomendvel. Componentes fundamentais, que seria conveniente
incluir no plano, mas podem ser omitidos neste porte da obra.
c) C = Complementar. Componentes que completam o plano, e pode-se
deixar de inclu-los no plano neste porte de obra.
QUADRO 71 - RELAO ENTRE COMPONENTES DO PLANO E O PORTE DA OBRA
COMPONENTES TPICOS DO PLANO DO
EMPREENDIMENTO

Obra de
Grande porte

Obra de
Mdio Porte

Obra de
Pequeno Porte

Participantes do empreendimento (stakeholders) e


responsabilidades

Contrato formal

Estratgia da gerncia de Empreendimento

Declaraes de escopo

Plano de prazo

Plano de custos

Baselines de medida de desempenho para o escopo


tcnico, prazo, custo e qualidade.

Principais marcos e suas datas previstas.

Mo-de-obra chave, seu custo e previso de realizao.

Principais riscos, respostas planejadas e contingncias.

Plano da Qualidade

Plano das comunicaes

Plano de Suprimentos

Plano de Recursos Humanos

Plano de Gerenciamento Ambiental

Questes por resolver e decises pendentes

Detalhes de Suporte

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244

6.3.5 Ferramentas e Tcnicas


6.3.5.1 Check list de componentes do plano
Diversos formulrios e modelos padronizados, que aparecem descritos em
cada item do plano do empreendimento desta proposta de roteiro, podem fazer parte
da metodologia para gerenciamento integrado do empreendimento nas empresas de
construo.
Outro formulrio proposto para desenvolver um plano integrado uma lista
de checagem. A escolha dos componentes do plano do empreendimento pode ser
realizada a partir de uma lista base, um check-list padro, bem abrangente e
completo, vlido para qualquer tipo e porte de obra de construo civil. Com este
instrumento, a possibilidade que os gerentes de um empreendimento tem de
elaborar um trabalho de desenvolvimento de plano de empreendimento com xito
maior. Este instrumento de auxlio ao trabalho, aparece nos quadros seguintes.

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245

QUADRO 72 - PROPOSTA DE CHECK LIST DE COMPONENTES DO PLANO DE


EMPREENDIMENTO PARA A CONSTRUO CIVIL FOLHA 1

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247

QUADRO 73 - PROPOSTA DE CHECK LIST DE COMPONENTES DO PLANO DE


EMPREENDIMENTO PARA A CONSTRUO CIVIL FOLHA 2

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248

6.3.5.2 A Ferramenta reunio


As reunies so uma ferramenta imprescindvel que deve compor o roteiro
do plano do empreendimento, para que o planejamento seja elaborado de forma
integrada. Outras reunies alm daquelas de planejamento devem estar previstas no
plano, para serem realizadas sistematicamente tambm na fase de execuo e
controle da obra.
Uma reunio pode assumir diversos papis num empreendimento. Pode ser
uma ferramenta para o registro de questes por resolver e decises pendentes. Ou
servir para reunir, integrar e disseminar os produtos de outros processos da gerncia
de empreendimentos. Ou ser utilizada tambm como relato de desempenho, onde
so analisados os relatrios de performance dos empreendimentos e as requisies
de mudana (PMI, 2000).
Algumas reunies com funes especficas devem ser previstas durante o
desenrolar do empreendimento, como a reunio de incio do empreendimento, as
reunies com o cliente e as reunies internas empresa (PRADO, 2001):
a) reunio de incio do empreendimento ou pontap inicial: O incio do
empreendimento divulgado a todos os envolvidos da empresa.
Apresenta-se o empreendimento e as suas caractersticas para os
envolvidos, define-se o organograma, o sistema de contratao, a forma
de recebimentos e pagamentos. Nesta ocasio a obra interligada com
outros setores da empresa: recursos humanos, projetos, financeiro,
suprimentos. Os projetistas e outras pessoas de fora da empresa
tambm podem participar deste evento, se for necessrio;
b) reunies peridicas com o cliente: geralmente semanais. Estas reunies
podem atuar como relatos de desempenho diretamente para o cliente,
nas quais a empresa de construo civil vai demonstrar o andamento do
empreendimento e os marcos cumpridos, tratar de eventuais solicitaes
de mudanas no plano e de desvios ocorridos no planejamento;

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249

c) reunies com a equipe de planejamento e controle: internas empresa e


peridicas, semanais ou mensais, das quais pode participar toda a
equipe tcnica, e ainda outras pessoas ligadas aos assuntos tratados.
Estas reunies podem envolver a participao da diretoria, coordenao
de obra, engenheiros das obras, responsvel pela qualidade, setor de
projetos. Os participantes so determinados conforme os assuntos a
abordar e a necessidade da sua contribuio. Podem ser tratados
assuntos de:
- planejamento: mo-de-obra, atividades previstas versus realizadas,
balano resumo crtico das obras, relatos de desempenho, servios
adicionais e mudanas solicitadas pelo cliente ou outras pessoas,
qualidade, segurana do trabalho;
- troca de informaes tcnicas entre engenheiros de obra;
- oramentos de novos empreendimentos em andamento.
Este tipo de reunio aumenta a coeso da equipe, mantendo-a
informada sobre o desenvolvimento do empreendimento, identifica os
problemas potenciais e solues em comum, alm de assegurar que a
equipe trabalha em conjunto para determinar qualquer alterao
necessria ao plano VERZUH (2000).
d) reunio com a equipe executora: envolvendo os responsveis pelas
principais fases do empreendimento, com uma periodicidade suficiente para
manter o empreendimento sob controle. So analisados os indicadores que
apresentam desvios e os respectivos responsveis devem apresentar
explicaes e uma proposta para efetuar ajustes. Ela possui as mesmas
caractersticas das reunies com a equipe de planejamento e controle.
conveniente ressaltar que qualquer reunio deve ser conduzida de forma
objetiva e deve ter uma pauta definida para no se ocasionar desperdcio de tempo
para os participantes. Ao final de cada reunio deve ser distribuda uma ata da
reunio, e devem participar somente pessoas que sejam fundamentais nestes
eventos.
-

Lista de providncias com os respectivos responsveis e datas.

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250

Lista de deliberaes dos envolvidos, com data e responsvel.

Modelo padro de formulrio de ata, constante no quadro abaixo.

QUADRO 74 MODELO DE ATA DE REUNIO


ATA de Reunio
Empreendimento:

Pgina:

Assunto:

Data:

Local:

/20

Coordenador:

Participantes:
Nome

Setor/Empresa

Rubrica

Nome

Setor/Empresa

Rubrica

Assuntos tratados:
Item

Aes e Providncias

Responsvel

Data

Documentos anexos:
Enviar cpias para:
m Cliente
mGerente
Empreendimento

m Presidncia
m Projetista
do m Arquiteto

m Fornecedor
mEngenheiro da obra
m

mPlano do Empreendimento

FONTE: Adaptado de GASNIER (2000).

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251

7 CONCLUSO
7.1 VERIFICAO DA PROPOSTA INICIAL DA DISSERTAO
A proposta inicial deste trabalho era de responder a seguinte questo:
Como desenvolver o plano de empreendimento e realizar o controle geral de
mudanas de forma integrada em empresas de construo civil no gerenciamento de
seus empreendimentos?
Para isto foram atingidos primeiramente os dois objetivos secundrios
descritos no incio deste trabalho, que tinham como hipteses:
a) hiptese 1: existem lacunas na prtica da integrao do plano de
empreendimento e do controle geral de mudanas, principalmente em
funo da comunicao falha.
Esta primeira hiptese foi confirmada, pois foi constatado que havia
diversos problemas, incluindo os de comunicao entre as pessoas e os
documentos que circulavam durante o desenrolar do empreendimento.
A estratgia no era realizada formalmente, nem difundida entre os
funcionrios, mas sua divulgao era desejada pelos gerentes e
engenheiros de obra.

Da mesma forma, o plano de comunicao

tambm era informal e deficiente, gerando retrabalhos durante todo o


ciclo de vida do empreendimento.
Muitas informaes gerenciais essenciais, como as metas e objetivos
eram definidos em todos os empreendimentos, mas nem todos os
interessados tomavam conhecimento deste assunto.
Foi colocado pelos entrevistados nas empresas estudo de caso, que
identificar e comprometer adequadamente todos os envolvidos era
fundamental para uma gesto integrada e para o sucesso do
empreendimento.
O sistema de informao das empresas foi apontado pelos respondentes
s entrevistas como deficiente e os softwares utilizados no estavam
interligados, apesar desta integrao ser desejada pelos funcionrios.

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252

Muitas tarefas estavam sendo realizadas em duplicidade, por diversos


setores, gerando perda de tempo e maior possibilidade de erros;
b) hiptese 2: as empresas do mercado de construo civil no utilizam um
roteiro formal para elaborao do plano de empreendimento e do
controle geral de mudanas.
Constatou-se que as empresas de construo civil estudo de caso
tinham cada uma sua maneira de realizar o plano, mas realmente muitas
etapas deste trabalho eram realizadas informalmente e de forma
inadequada.
A hiptese 2 foi confirmada pela identificao do nvel de maturidade em
gerenciamento

de

empreendimentos

das

trs

empresas.

Todas

encontravam-se numa situao intermediria, faltando ainda galgar dois


de cinco nveis, para atingir o ponto ideal no seu gerenciamento.
7.2

ESTUDOS DE CASO
As reunies existentes nas empresas estudo de caso estavam sendo

efetivas na opinio dos respondentes, por este motivo os funcionrios desejavam


incrementar as reunies peridicas. Porm estas tinham que ser extremamente
produtivas, pois envolviam muitas pessoas durante um tempo precioso para os
envolvidos.
Nas empresas de pequeno porte, a comunicao mais fcil, mesmo sem
um sistema de informao integrado. Nas maiores a necessidade fez com que fosse
implantado um sistema de informao informatizado e complexo numa delas e na
outra seria implantado em breve.
A metodologia de planejamento era ligada ao gerenciamento e certificao
da qualidade. O fato das empresas possurem uma certificao, obrigou-as a
padronizar seus procedimentos, incluindo muitos procedimentos de planejamento e
controle de mudanas.
As empresas gerenciavam com prioridade os custos, prazos, qualidade e
especialmente o escopo. Este ltimo era definido em contrato com o cliente, e se o

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253

escopo incluso e excluso no fosse adequadamente gerenciado podia ser razo de


prejuzo para a empresa construtora.
O controle das mudanas durante a execuo das obras e a dificuldade de
reivindicar as alteraes solicitadas pelos clientes foram apontadas como pontos
crticos dos empreendimentos. Numa anlise do que as empresas estudo de caso
fazem a este respeito, e verificando a literatura, pode-se constatar que existem
quatro pontos essenciais a serem observados para minimizar problemas referentes a
esta questo:
a) um planejamento bem elaborado, incluindo especialmente a definio do
escopo e controle de alteraes;
b) um contrato cuidadosamente estudado antes de sua aprovao;
c) um sistema de informao eficiente e adequado;
d) um controle de mudanas bem estruturado, formal e efetivamente
utilizado. Incluindo fundamentalmente o controle de mudanas do
escopo, realizado por um profissional capacitado e de maneira
sistemtica.
Verificou-se a dissociao entre o que foi planejado no escritrio e a
realidade do canteiro de obra. As empresas estavam procurando afinar a sua
metodologia de gerenciamento, para atender efetivamente as necessidades de
planejamento das obras, buscando a gesto integrada.

7.3 CONTRIBUIO DA DISSERTAO E TRABALHOS FUTUROS


A contribuio principal deste trabalho a proposta de um roteiro para
elaborao do plano de empreendimentos de empresas de construo, embasado
em trs estudos de caso e na literatura existente. Com este material uma empresa
pode elaborar seu plano de empreendimento ou contratar os servios, pois sabe o
que ele deve conter.
Outra contribuio significativa a forma de anlise das empresas estudo de
caso quanto aos aspectos ligados ao gerenciamento da integrao.
Contribui-se ainda com o resultado da anlise dos trs estudos de caso, com
o qual pode-se levantar como realizado o processo de desenvolvimento do plano

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254

do empreendimento e o controle de mudanas em empresas de construo.


Tambm foram constatados pontos fortes e fracos, e pontos de melhoria com as
respectivas solues propostas pelos prprios respondentes s entrevistas.
Pretende-se que o material proposto aqui seja utilizado de fato, e para isto
pode-se aplic-lo e test-lo em organizaes de construo, o que pode gerar um
tema para trabalhos futuros.
Alguns pontos identificados como carentes de melhoria nas empresas
pesquisadas merecem especial ateno, e podem tambm ser desenvolvidos
trabalhos sobre estas questes. Estes pontos so as dificuldades no gerenciamento
de documentos de projetos, a necessidade de elaborao de oramentos mais
rpidos e confiveis, e a carncia de plano de comunicao nos empreendimentos.
Outro aspecto identificado como crtico nas empresas estudo de caso so os
problemas devido dificuldade de reivindicaes de alteraes no plano provocadas
pelo cliente.
Outro trabalho que poderia dar continuidade a este a tentativa de
generalizao da proposta do roteiro do plano do empreendimento para outros tipos
de organizao que no sejam somente s ligadas a construo.

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255

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