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Captulo

Sistemas de Produo
Nenhum sistema de planejamento e controle da produo pode tornar-se
bem sucedido, no importa quo sofisticado, a menos que todos os seus
subsistemas trabalhem de forma integrada visando atingir os objetivos maiores
da empresa. O objetivo de uma empresa, seja industrial ou de servios,
satisfazer as necessidades dos clientes por produtos ou servios. Como
acontece em quase todas definies, esta no tambm totalmente adequada,
uma vez que alm de atender os requerimentos de seus clientes, a empresa
possui interesse em temas tais como sobrevivncia, lucratividade, crescimento,
ou mesmo manuteno de seu status. Em termos operacionais, atingir tais
objetivos significa utilizar efetivamente seus recursos de produo (materiais,
trabalho, energia, instalaes fabris, tecnologia e informao). Obviamente, em
realidade os objetivos da empresa so bastante extensos. Especificamente,
uma empresa possui vrios objetivos intermedirios que devem ser atendidos a
fim de atingir as metas acima mencionadas. Alguns deles seriam: aumentar,
capturar ou recuperar fatias de mercado; criar novas demandas essenciais;
reduzir redundncia e desperdcios em todas suas reas e; reduzir tempo de
entrega dos produtos aos clientes1.
Para o atendimento desses vrios objetivos, seja no horizonte
estratgico ou operacional a empresa precisa ser adequadamente
administrada, tarefa complexa pois que para atender os requisitos de prazo,
preo e qualidade impostos pelo mercado a empresa congrega numerosos
esforos. Considere pessoas das mais variadas habilidades, com diferentes
responsabilidades atuando de acordo com tarefas previamente definidas para
conceber produtos que tenham apelo junto ao mercado, produzi-los na
quantidade, preo e prazo estipulados pelo mercado e, sempre, de forma
competitiva. Para tanto se gerencia pessoas, tecnologias e capital, os quais
atuam frente s incertezas do mercado. O mercado fornecedor que nem
sempre garante obedincia de prazos, quantidades e qualidade do material
requisitado. Todo o sofisticado conjunto de atividades administrativas a se
desdobrar baseado em suposies sobre o mercado consumidor. O
atendimento dos objetivos da empresa depende de sua capacidade de,
adequadamente, interpretar esse tal mercado. Nesse ambiente concorrencial,
dinmico e desafiador, onde o cliente , por definio, exigente e volvel,
1

: Associado a esse tempo de entrega de itens est o tempo de processamento (lead time), o qual no caso de
produo definido como: "O tempo de programao requerido para produzir um lote de um certo item. O
tempo de processamento expresso em um certo nmero de perodos de planejamento. Basicamente, o
conceito que, caso algum deseje processar alguma quantidade de um item, todos os componentes e
materiais necessrios devem estar disponveis antes da data de entrega do mesmo em um perodo de tempo
igual ao seu tempo de produo padro (lead time standard). importante considerar todavia que, o tempo de
processamento somente um valor esperado e que o mesmo esta sujeito mudanas significativas devido
natureza dinmica do ambiente fabril." BEDWORTH and BAILEY, Integrated Production Control Systems,
John Wiley & Sons, New York, 1987, page 164.
1-1

freqentemente com vontades pouco explcitas, alterando seus desejos com


freqncia e sendo constantemente assediado pelos demais competidores, as
empresas buscam atuar com excelncia em planejamento e controle de todos
os recursos envolvidos, tanto internamente quanto externamente nas relaes
com as demais empresas com as quais se relaciona.
1.1. ADMINISTRAO - ARTE & CINCIA
A administrao afeta a um conjunto de tarefas que combina
cincia e arte. O pragmatismo dessa frase visa provocar no leitor o
entendimento de que a componente cincia, caracterizada pela metodologia,
experimentao e conjunto de tcnicas associadas no condio suficiente
ao processo de bem gerenciar. De fato, a complexidade do processo gerencial
fortemente acrescida - e enriquecida - pelo fator humano presente e inerente
ao mesmo, da sua caracterstica de arte & cincia.
A Escola de Anatomia (estrutura) e Fisiologia (funcionamento) da
Organizao foi desenvolvida na Frana no inicio do sculo por Henry Fayol, o
qual enfatizava a importncia das organizaes serem departamentalizadas de
acordo com suas funes sob a direo de um comando centralizado. Sua
nfase era portanto na Estrutura e Funcionamento das Empresas.
Esta escola definia as seguintes funes bsicas da empresa: Tcnica
(produo); Comercial; Financeira; Segurana; Contbeis e; Administrativa
(responsvel pela integrao das demais funes). A funo administrativa
seria composta pelas atividades de: prever; organizar (social e material 2);
comandar; coordenar e; controlar (verificar que tudo ocorra de acordo com as
regras estabelecidas e as ordens dadas).
Segundo Fayol, os princpios bsicos da Escola de Anatomia e Fisiologia
da Organizao so: Diviso do Trabalho; Autoridade e responsabilidade;
Disciplina; Unidade de Comando (um empregado deve receber ordem de um
nico superior); Unidade de Direo (cada grupo de atividades, que tem o
mesmo objetivo, deve ter um nico chefe e um nico plano); Subordinao do
Interesse Individual ao Interesse Geral; Remunerao do pessoal (justo e
compatvel com a atividade, sem excesso); Centralizao (refere-se a
disperso ou concentrao da autoridade); Hierarquia (define a cadeia de
autoridade, a qual deve ser respeitada seqencialmente); Ordem (material e
social, arranjo e disposio das coisas e pessoas); Equidade (lealdade
conseguida atravs de bondade e justia ao lidar com subordinados);
Estabilidade de pessoal (rotatividade desnecessria trs malefcios); Iniciativa
(experimentao e tentativa tanto no planejamento quanto na execuo);
Esprito de Equipe (importncia do Trabalho em Equipe).
Nas primeiras dcadas deste sculo a indstria automobilstica Ford
com o seu modelo de gesto altamente centralizado e verticalizado passou a
ser o grande paradigma industrial, todavia surge a partir de 1921 um poderoso
concorrente, a General Motors Co. O sucesso inicial da General Motors Co se
deu basicamente a partir da gesto de Alfred Sloan Jr, o qual adotou um estilo
de gesto descentralizada, tendo como foco a departamentalizao
organizacional, se contrapondo ao estilo de gesto praticado por Henry Ford.
2

A organizao parte da Administrao. A Organizao se preocupa com a estrutura e a forma; a


Administrao, alm de se preocupar com estes aspectos ainda envolve previso, comando, coordenao
e controle.
1-2

As bases tericas da prtica gerencial adotada na General Motors deu inicio a


assim chamada Abordagem Neoclssica da Administrao.
As caractersticas da abordagem neoclssica so: a nfase na prtica
da administrao; reafirmao dos postulados clssicos; nfase nos princpios
gerais da administrao (planejar, organizar, dirigir e controlar); nfase nos
objetivos (Administrao por Objetivos, P. Drucker) e ecletismo quanto a forma
de organizao do trabalho adotando orientaes da Escola de Administrao
Cientfica e no se furtando a considerar as questes psicolgicas estudadas
pela Escola de Relaes Humanas.
A empresa, entendida como um sistema, necessita da consecuo de
uma srie de atividades a fim de atender seus objetivos. Conforme definido nos
postulados clssicos de Fayol, funes so definidas de acordo com a natureza
do negcio da empresa. Qualquer empresa industrial por mais simples que seja
depende de pelos 3 funes gerenciais ditas bsicas: Produo, vendas e
Finanas, as quais so devidamente integradas e coordenadas pela funo
administrativa. O grau de formalizao depende da complexidade existente no
sistema. Assim, suponhamos a empresa mais simples possvel: aquela que
produz um nico produto, o qual pela sua complexidade e volume podem ser
executadas por um nico homem. Suponhamos ainda que esse nico homem
(responsvel pela funo Produo) seja tambm quele responsvel pelas
atividades comerciais e financeiras, seja pela comercializao de seu produto
ou pela captao e gesto de recursos financeiros. No entanto, o sucesso do
produto comercializado pela empresa leva necessariamente a uma
necessidade de delegao de uma srie de atividades, uma vez que um s
homem no consegue dar conta de todo o trabalho. Assim, a medida em que
a empresa cresce, passa a ser necessria a criao de outros setores e cargos
para o atendimento das novas funes. Portanto a departamentalizao passa
a ser decorrente da necessidade de adequadamente gerir nveis crescentes de
complexidade organizacional.
O organograma to somente, ilustra a estrutura organizacional formal
da empresa em um dado momento de sua existncia, o seja como se
apresenta sua estrutura hierrquica, quais so os vrios rgos que se compe
a empresa, como se relacionam e qual a relao de subordinao entre eles.
Portanto, o organograma deve mostrar como se apresenta a estrutura da
empresa. O organograma um retrato dessa estrutura, que representa o que
a empresa ou o que a direo da empresa pensa ou espera que a empresa
seja. Isso por que por traz da verso oficial da estrutura organizacional
representada pelo organograma existe uma realidade que a estrutura
informal. Assim, um organograma ser to correto quanto for sua capacidade
em representar, oficialmente, a estrutura informal da organizao. Um
organograma portanto uma ferramenta pedaggica para ajudar a entender a
empresa, num contexto de diagnstico, e da permitir direo definir bases
para desenvolver a empresa do ponto de vista organizacional.
Todas essas questes conceituais bsicas vm se adaptando a formas
bastante arrojadas de gesto, tais como o processo modular, onde a empresa
leva a terceirizao ao seu extremo na medida em que traz seus
fornecedores para dentro de sua planta e passa a controlar apenas o projeto do
produto, a gesto financeira e as polticas administrativas de cunho estratgico.
Novas solues para problemas atuais, que provocaro novos
problemas, que devero ser menores que os anteriores ... e assim,
1-3

sucessivamente, num processo contnuo de desenvolvimento das tecnologias


de gesto.
1.2. A EMPRESA COMO SISTEMA
Considerando a empresa industrial como um sistema orgnico 3,
importante reconhecer alteraes que possam ocorrer no relacionamento entre
os subsistemas da empresa. Dentro desse contexto, flexibilidade um conceito
de vital importncia no relacionamento entre a companhia e o seu meio
ambiente externo (clientes, fornecedores, instituies governamentais, etc.),
bem como entre os seus prprios subsistemas (administrativo, financeiro,
produtivo, comercial, etc.). Recebendo estmulos (inputs) do meio externo (i. e.,
demanda de mercado) todas as funes organizacionais devem agir de
maneira concatenada no sentido de responder com produtos e servios
(output) de acordo com as especificaes e planos preestabelecidos.
Considerando o meio ambiente interno, o fluxo e qualidade do recurso
informao entre seus subsistemas (reas) so de importncia fundamental
para se alcanar os objetivos maiores da empresa. Qualquer empresa
industrial tem de possuir, pelo menos, trs funes gerncias bsicas:
Produo, Finanas e Marketing. conveniente mencionar que estas trs
funes gerncias bsicas esto presentes mesmo na menor e mais simples
empresa industrial, aquela onde apenas uma pessoa responsvel por todas
as atividades, ou seja, procurando por potencial compradores e executando
vendas, bem como desenvolvendo o projeto do produto e o executando. Para
levar a cabo tais tarefas esta pessoa tem tambm que cuidar dos assuntos
financeiros da empresa atravs da obteno de fundos e de sua administrao.
medida que o tempo passa e a empresa torna-se bem sucedida, estas trs
funes gerncias tm que ser separadas a fim de bem atender sua
crescente complexidade. Alguns autores chamam tais funes de Funes
Executivas, chamando as demais funes, Pessoal, Relaes Pblicas,
Compras e Administrao de Funes de Suporte. Apesar do escopo central
desse curso referir-se basicamente ao subsistema produtivo da empresa,
importante considerar sua integrao com os demais subsistemas,
particularmente aqueles considerados bsicos.
Afirmar que os objetivos dos rgos internos devem harmonizar-se com
os objetivos maiores da empresa reforar o bvio, uma vez que o plano
estratgico, visando lucratividade e crescimento, o pano de fundo para
futuras aes tticas, como por exemplo o estabelecimento do Planejamento
Agregado de produo e o Planejamento das Necessidades de Recursos.
Contudo, no dia-a-dia da empresa, os objetivos de cada rea podem
ocasionalmente divergir umas das outras.
i)

Para Marketing a soluo ideal seria, em ltima instncia, vender


mais produtos nas melhores condies possveis. A fim de tornar a
empresa bem sucedida sobre suas competidoras, Marketing gostaria
de vender produtos de alta qualidade a preos competitivos nos
menores prazos de entrega possveis. Seria tambm desejvel do

evolui de acordo com suas prprias caractersticas e de acordo com as influncias recebidas pelo seu
meio ambiente, uma vez que o ambiente de manufatura essencialmente dinmico (contnuo processo de
mudanas).
1-4

ponto de vista do setor comercial, que a companhia fosse altamente


flexvel, no sentido de satisfazer seus clientes com uma alta
variedade de produtos nas quantidades mais variveis possveis.
ii)

Para a Produo o mais confortvel ambiente seria aquele onde


ocorresse nveis constantes de produo, com grandes lotes e baixa
variao de modelos ao longo do tempo. Em tal estvel ambiente
seria fcil manter nveis de produtividade relativamente altos, uma
vez que as possibilidades de ocorrncias inesperadas seriam
reduzidas. Com longos ciclos de produo, resultado de lotes de
grande tamanho e baixa variao de itens, o setor de Produo no
sofreria grande presso para mudar mtodos em cima da hora
visando atender circunstncias inesperadas.

iii)

Para o setor de Finanas, resultados financeiros so o que importa.


Este setor est atento as atividades internas de cunho operacional
tais como gastos e desempenho interno de cada setor e do
desempenho geral da empresa com relao ao mercado externo no
que se refere captao de recursos e pagamento de obrigaes.
Os resultados financeiros, traduzidos em informaes, so
fundamentais na medida em que refletem a sade financeira da
empresa, traduzida em termos de lucratividade, fluxo de caixa e
retorno sobre o investimento.

Os objetivos da empresa, como um todo, so operacionalizados atravs


do cumprimento dos objetivos da rea Comercial. Todavia, para o bom
atendimento dos objetivos maiores da organizao necessrio que algum
grau de compromisso seja alcanado por suas reas internas.
Considere a situao onde surja uma oportunidade de vendas
extremamente vantajosa. Sem uma correta determinao das limitaes da
produo tal oportunidade poderia se perder, uma vez que a capacidade
instalada de produo, no comportando a mencionada encomenda nas
quantidades e prazos estabelecidos, poderia afetar negativamente as demais
ordens de produo. Tal situao , infelizmente, mais comum do que se
imagina, pois que consideravelmente mais simples para a rea Comercial ser
flexvel do que o para a rea de Produo. A soluo para esse tipo de
ocorrncia exige a existncia de um estreito relacionamento entre as reas
envolvidas. Algumas das medidas a serem consideradas incluiriam:
i)

Definio de polticas de mdio e longo prazo envolvendo os setores


da empresa. Por exemplo, a definio de um completo processo
hierrquico de deciso, anlise e implementao deve ser levada a
cabo pelo setor de Produo visando atender as necessidades do
setor Comercial;

ii)

Parcial ou total reclculo do programa de produo. importante


salientar que uma poltica benfica de controle de produo inclui um
processo permanente de definio, implementao e avaliao do
programa de produo em vigncia;
1-5

iii)

Pode ser mesmo necessrio alterar o arranjo fsico, modificar o


processo vigente de produo ou mesmo investir no treinamento da
mo-de-obra;

iv)

Mquinas podem ser adquiridas e mo-de-obra pode ser contratada.

v)

Solues bastante utilizadas seriam a subcontratao de servios


externos4, aumento do nmero de turnos de trabalho e ocorrncia de
horas-extras.

Usualmente, os resultados esperados no so imediatos. Portanto. as


limitaes da produo precisam ser minimizadas atravs de investimento em
tecnologia, o qual por sua vez, uma tarefa que envolve o setor financeiro. O
relacionamento entre os vrios setores da empresa precisa ser estabelecido
com antecedncia e claramente entendido, discutido e aceito por todos os
setores envolvidos. O fluxo de informao entre as vrias reas/funes
fornece as bases para que os objetivos bsicos da empresa sejam atendidos.
1.3. OBJETIVOS DA EMPRESA NUM AMBIENTE CONCORRENCIAL
As empresas atuam em ambiente essencialmente competitivo e sua
sobrevivncia depende de excelncia no atendimento de seus objetivos. A
competitividade est presente mesmo em empresas que ainda gozam de
algum benefcio de reserva de mercado. Neste ambiente globalizado as
empresas, ditas pblicas, esto cada vez mais afetas a atuao num mercado
competitivo, com recursos privados.
Seja por exemplo, uma empresa do setor petrolfero, com suas
atividades especficas em termos de extrao, produo e distribuio. Como
qualquer outra empresa, possui suas funes bsicas (produo, comercial e
finanas) interligadas pela funo administrativa e integradas com as demais
atividades (manuteno, engenharia, planejamento, etc). Sendo a gesto da
qualidade e da produtividade instrumento relevante para atuao bem sucedida
em ambientes altamente competitivos.
As empresas do setor petrolfero devido ao aporte de capital necessrio
as suas atividades, bem como devido a razes de ordem poltica e estratgicoeconmica, possuem forte participao do poder pblico, embora a
participao privada seja crescente e vista mesmo como uma tendncia.
Assim, tanto no Brasil como no resto do mundo observa-se crescente presso
no sentido de maior participao privada. Assim a privatizao pode ser uma
alternativa futura. A privatizao pressupe o investimento do setor privado em
atividades que possam remunerar satisfatoriamente o capital investido.
4

O processo de estreitamento de relaes entre empresa-cliente e seus fornecedores o que vem sendo
chamado de terceirizao. Tal medida visa transferir a responsabilidade de execuo de tarefas que no
sejam temas primrios dentro dos objetivos maiores da empresa (core business). Em algumas ocasies a
terceirizao mostra-se conveniente quando a economia de escala no justifica economicamente a
produo interna do item, ou mesmo quando no h tecnologia interna para a produo e nem interesse
em desenvolv-la. Para que tal estratgia seja bem sucedida importante que a empresa-cliente selecione
cuidadosamente seus potenciais parceiros em termos de regularidade de encomendas, respeito a prazos e
padres de qualidade. Sendo estes alguns dos requisitos fundamentais ao sucesso dessa abordagem.
1-6

Portanto, o desempenho da empresa depender basicamente de sua atuao


no mercado consumidor, o que vale dizer que tal desempenho ser dado em
funo da capacidade da empresa em atender as expectativas do mercado
consumidor. Mercado este, que num ambiente concorrencial, caso no seja
atendido satisfatoriamente pela empresa em questo o ser por uma outra
empresa concorrente. Dessa forma, qualquer que seja o modelo adotado,
estatal, privado ou misto, se exige uma postura de pronto atendimento as
necessidades do mercado consumidor, sob pena de alijamento do mercado.
Alm dos aspectos acima h que se atender pela forma como este
mercado consumidor atendido pelos concorrentes. O desempenho da
empresa num ambiente concorrencial depende intrinsecamente do
desempenho desses competidores. Saber como tais concorrentes atuam no
mercado pode ser de fundamental importncia sobrevivncia da empresa.
Os tericos da Qualidade Total advogam que o objetivo da empresa a
satisfao do cliente; a abordagem convencional, mais pragmtica, advoga que
o objetivo da empresa, no sendo esta uma instituio filantrpica, fazer
dinheiro5. A moderna abordagem, preconizada por muitos de entender que a
empresa fatalmente atingir seu objetivo de remunerao de capital na medida
em que for capaz de atender satisfatoriamente as necessidades de seus
clientes.
Os objetivos da empresa num ambiente competitivo so definidos como
Objetivos Ganhadores de Pedidos (OGP) e Objetivos Qualificadores (OQ).
Objetivos Ganhadores de Pedidos so aqueles que significantemente
contribuem para o ganho de negcios. So aqueles que influenciam nas
decises dos consumidores quanto a fazer negcios com a empresa. Tais
objetivos expressam o algo mais quanto comparado com os demais
concorrentes; o diferencial da empresa ao atuar no mercado.
Os Objetivos Qualificadores relacionam com os fatores de
competitividade diretamente associados com as atividades operacionais da
empresa que afetam o consumidor. Sem um nvel mnimo de qualificao a
empresa sequer considerada pelos consumidores como um provvel
fornecedor; abaixo desse nvel crtico a empresa vai, sequer, entrar na
concorrncia.
Pode-se afirmar que todo Objetivo Ganhador de Pedido no deixa de ser
um Objetivo Qualificador. Todavia, a recproca no verdadeira; nem todo
Objetivo Qualificador um Objetivo Ganhador de Pedidos. Vale ressaltar que a
presso constante da concorrncia transforma, ao longo do tempo, um Objetivo
Ganhador de Pedidos em mero Objetivo Qualificador. Da portanto, a
necessidade de se estar sempre inovando para bem atender e se antecipar aos
eventuais competidores.
Outro aspecto relevante que, em face de algum Objetivo ganhador de
Pedidos a empresa opta por se desqualificar em algum quesito. o caso de
uma grande empresa fabricante de veculos que decide em funo do carisma
de sua marca (OGP) elevar substancialmente o preo de seu veculo. Assim,
como os Objetivos Qualificadores so baseados no ponto de vista do
consumidor, obvio que, para algumas faixas de menor poder aquisitivo, o
produto se desqualificar no quesito preo. O raciocnio que um Objetivo
Ganhador de Pedidos compensa a perda em algum Objetivo Qualificador.
5

Vide Teoria das Restries no captulo 12


1-7

Dessa forma, a questo a que se reporta : quem so nossos


clientes e quais so suas necessidades?
A segunda questo conseqente da primeira e estabelece: o que
ns, empresa, na condio de agentes do atendimento dessas
necessidades, podemos fazer para atende-las?
A terceira questo : Quem so nossos concorrentes e como eles
atuam?
Estas questes so de suma importncia na medida em que definem
competitividade.
Exemplo 1.1.
Uma tradicional empresa alimentcia, fabricante de maionese, considerando as
necessidades de seus clientes em termos de preo acessvel, sabor e
facilmente encontrvel, definiu como OGP e OQ os seguintes aspectos:
Objetivos Qualificadores:
Sabor
Embalagem
(variedade,
manuseio,
reaproveitamento,
informaes pertinentes disponveis no rtulo)
Tradio da marca
Confiabilidade
Disponibilidade
Efetivo SAC (Servio de Atendimento ao Consumidor)
Objetivo ganhador de Pedidos
Qualidade (sabor e confiana nos aspectos relativos sade e
higiene)
Tradio da marca
Exemplo 1.2.
Um fabricante de aeronaves, considerando as necessidades (segurana,
desempenho, capacidade de carga e manuteno) de seus clientes (foras
armadas, foras parapblicas, consumidor civil, aromedicos, imprensa e txi
areo) avaliou seu produto de acordo com o atendimento aos seguintes
objetivos:
Objetivos Qualificadores:
Potencial do motor;
Dirigibilidade;
Fcil reposio de peas e manuteno disponvel garantindo
excelente suporte ao cliente (fabricante localizado no pas e
oficinas disponveis nos grandes centros urbanos);
Versatilidade para atender a grande variao de verses de
aeronaves.
Objetivos Ganhadores de Pedidos:
Desempenho e potencial do motor
Exerccio 1.1
a) Defina os Objetivos Qualificadores de sua empresa/setor.
b) Defina quem so os clientes de sua empresa e quais suas
necessidades.
1-8

Exerccio 1.2
A partir da lista de Objetivos Qualificadores, definida no workshop anterior,
selecione dentre eles aquele(s) considerado(s) como o diferencial de sua
empresa com relao aos seus concorrentes (Objetivo Ganhador de Pedido).
Faa esse exerccio colocando-se na posio de seus clientes.
1.4. COMPETITIVIDADE
Ser competitivo significa fazer melhor quanto ao determinado nicho de
mercado em que a empresa atua (Lawler III, 1992). Fazer melhor significa
excelncia nos quesitos correo, rapidez, pontualidade, flexibilidade e baixo
custo (figura 1.1).
1. Fazer certo - Vantagem da Qualidade. No cometer erros significa fazer
certo da primeira vez, obedecer aos parmetros de projeto e os
procedimentos operacionais sem a necessidade de correes (retrabalhos).
2. Fazer rpido - vantagem da velocidade. Fazer com que o intervalo de tempo
entre o inicio e o trmino da execuo do servio ou elaborao do produto
sejam os menores possveis, especialmente quando comparado com a
concorrncia.
3. Fazer pontualmente - vantagem da confiabilidade. Manter promessa das
datas de entrega definidas com os clientes (internos e externos) e ser capaz
de estim-las com acuracidade; ou seja, e cumpri-las ao longo de seu
processo de produo, bem como fazer a entrega pontualmente.
4. Fazer mudanas com agilidade - vantagem da flexibilidade. Ser capaz de
executar mudanas na variedade e na quantidade face as alteraes que
possam ocorrer a revelia do plano pr-estabelecido. Dessa forma, visando
fazer ajustes necessrios no planejamento de tal forma a continuar
atendendo as expectativas dos clientes, mesmo quando tais alteraes na
ordem em andamento se devam a interferncia do prprio cliente ou ainda
quando sujeitas a mudanas no suprimento dos recursos.
5. Fazer barato - vantagem do custo. Fazer produtos e servios a preos mais
baixos que os concorrentes so capazes de mais baixos que os
concorrentes. Assim, obtendo recursos a um preo mais baixo e
transformando-os a um custo inferior.

1-9

Baixo preo, Alta Margem ou Ambos


Baixo
Tempo de Entrega

Entrega Confivel

Custo
Velocidade

Alta Produtividade
Confiabilidade

Fluxo Rpido

Operao Confivel
MERCADO

Habilidade de Mudar
Processos
Livres de Erros
Qualidade

Flexibilidade
EMPRESA

Produtos
Livres de Erros

Novos Produtos
Modificaes de Produtos
Quantidades Variveis

Figura 1.1 (adaptado de Lawler III, 1992)


1.5. EMPRESAS DE SERVIOS
O crescimento da demanda no setor de servio, tanto em qualidade
como em quantidade, est tornando esse mercado cada vez mais atraente e
competitivo. Conforme Porter (1985) salienta, a crescente demanda de servios
no mundo contemporneo se d devido aos seguintes fatores:
Maior riqueza
Desejo de melhor qualidade de vida
Mais tempo de lazer
Urbanizao
Mudanas demogrficas que aumentam os nmeros de crianas e
pessoas idosas que consomem muitos servios
Aumento da renda familiar
Mudana do perfil do comprador tornando-se mais exigente e sofisticado
Mudanas tecnolgicas que aprimoram a qualidade de servios e criam
outros completamente novos
O setor de servios no vem acompanhando a taxa de crescimento de
produtividade no setor industrial dos ltimos cento e vinte anos que em torno
de 3% a 4% ao ano. Mesmo o Japo que exemplo em produtividade no tem
alcanado resultados to eficientes no setor de servios. Conforme salienta
Drucker (1992), O pas que conseguir primeiro alcanar esse objetivo,
dominar economicamente o sculo XXI.
1.5.1 Diferenas entre Servios e Mercadorias
Para estabelecer as diferenas entre servios e mercadorias precisamos
definir alguns conceitos bsicos na prestao de servio:
1-10

i)

Tangibilidade: Servios so muito menos tangveis que mercadorias.


Um comprador de um produto mercadoria tem a oportunidade de ver,
tocar, ouvir ou degustar antes de decidir pela sua compra. O
prestador de servios deve enfatizar os benefcios do sistema como
um todo, ao invs do servio como um produto isolado.

ii)

Perecibilidade: Servios so perecveis, no podem ser


inventariados. Neste tipo de operao a falta de estoques retira uma
importante ferramenta de controle do processo, que se caracteriza
pelo estoque pulmo, para amortecimento das flutuaes de
demanda. Na industria convencional o estoque de produtos
acabados absorve flutuaes da demanda, permitindo assim
isolamento entre o ambiente externo e as diversas etapas de
produo.

iii)

Heterogeneidade: Segundo Henry Ford, minha empresa podia


produzir qualquer carro de qualquer cor desde que o modelo T e da
cor preta. Encontramos na prestao de servios o oposto da
afirmao do Sr. Henry Ford. A presena do cliente, associada
intangibilidade do servio, implica uma grande variabilidade no
servio, j que para cada cliente temos ou um produto diferente ou
um atendimento que se ajusta a cada necessidade do cliente.

iv)

Simultaneidade: A simultaneidade da produo e do consumo somase s restries mencionadas pelas caractersticas acima. Controle
de Qualidade do Produto final deixa de ser uma funo esttica no
tempo, para ter uma atuao em todo o processo de produo. A
simultaneidade torna a falha ou erro um alvo para a perda de
negcios e conseqentemente da rentabilidade da empresa.
Devemos Ter, mais do que na manufatura, especial ateno com a
qualidade na prestao de servio, j que o erro ou a falha , na
maioria dos casos, irrecuperveis.

1.5.2. Produto: Bens e Servios


As tabelas a seguir apresentam um comparativo entre bens e servios,
alm da operao centrada em mercadoria e operao centrada em servios
conforme considerado por Schwartz (1991).
Produto Bens
Tangvel
Estocvel, transportvel
Compra, consumo e avaliao
separados

Produto Servios
Intangvel
Perecvel, produo para atender a
demanda imediata
Compra, consumo e avaliao
simultnea

Operao centrada bens


Operao centrada no servio
O cliente pouco envolvido durante o O cliente est envolvido em muitas
processo
etapas do processo
1-11

Produo,
venda,
distribuio
consumo so separados

e Produo,
venda,
distribuio
e
consumo so simultneos, podendo
constituir uma nica etapa
Produo independente do consumo- Produo e freqentemente relacionada
estoque
ao consumo
Projeto do produto centralizado no Projeto do produto e processo so
cliente e projeto do processo no centralizados no cliente
funcionrio.
Variabilidade na produo menor
Maior variabilidade na produo
Maior
facilidade
para
medies, Maior dificuldade para controlar, medir,
padres, inspees e amostragens
padronizar, inspecionar e amostrar o
processo de produo Processo Justin-Time ao extremo
Processo tecnicamente mais complexo Menos complexo tecnicamente
Relacionamento funcionrio cliente Relacionamento funcionrio cliente
geralmente no complexo nem crtico complexo e crtico para os resultados
finais
Conhecimento
terico
domina
a Caractersticas extra-pessoais dominam
operao
a operao.
Quem produz no est em contato com Quem produz geralmente est em
o cliente
contato com o cliente
Economia de Escala maior
Economia de Escala menor.
1.5.3. Tudo servio!
Apesar das diferenas apresentadas no tpico anterior, pode-se
sintetizar que, afinal de contas, tudo servio. O produto apenas o veculo de
prestao de servio. Considere o exemplo do comodato.
Comodato um sistema de aquisio do servio prestado atravs de um
produto. Expresso concreta do agente realizador de servios. Ou seja, o
Comodato refere-se a VENDA DO USO. Dessa forma, o cliente paga, no pelo
produto em si, mas pelo que ele representa. Em termos de valor cobrado, este
equivale a quantia paga num sistema tradicional de aquisio. Como vantagem
tem-se atualizao tecnolgica, fato este bastante interessante uma vez que o
ciclo de vida dos produtos tende a se reduzir cada vez mais. Outro fator
vantajoso refere-se ao prprio reembolso da quantia paga no comodato quando
o cliente no mais se interessar pelo servio prestado. Exemplo: receptores
para TV por assinatura.
1.6. ESTRATGIAS DE MERCADO E TIPOS DE PRODUO
Estratgia de Mercado refere-se ao tipo de poltica de estoque na qual a
empresa decide se enquadrar, a qual pode seguir uma das polticas abaixo, ou
mesmo, combinaes delas:
i) Produzir produtos finais para estoque (vende itens finais mantidos no
estoque de produtos acabados);
ii) Montar produtos finais de acordo com ordens especficas (mantm um
estoque de pea/componentes e submontagens);
iii)Desenvolver projetos sob encomenda e os produzir para atender ordens
especficas (mantm estoque de material de uso corriqueiro)
1-12

Os tipos de produo a serem associados estratgia de mercado


adotada pela empresa so:
i)

Produo-para-Estoque:
Essa estratgia enfatiza imediata
remessa contra pedidos de itens constantes do catlogo. Neste
ambiente, o cliente no est disposto a tolerar demora no
recebimento de sua encomenda. Portanto, a administrao
requerida a manter estoque de itens finais. Freqentemente, o
tamanho do estoque grande devido necessidade de se manter
uma variedade de opes, cores, tamanhos e modelos.

ii)

Montagem-sob-Encomenda: Para efeito de convenincia vamos


incluir nesse grupo qualquer situao onde ocorra diferenciao nos
ltimos estgios de produo (montagem, pintura, embalagem, etc.),
devido determinao especfica do cliente. A estratgia agora
suprir uma larga variedade de produtos finais de alta qualidade e a
preos competitivos, a partir de componentes e submontagens
estocados dentro de um curto tempo de produo (lead time). O
conceito de curto prazo de entrega determinado pelo cliente, pela
linha de produto e pela competio. Um automvel pode ser
encomendado com ou sem ar-condicionado o qual possu um tempo
de produo diferente de um sandwich com ou sem alface. Atravs
da estocagem de um nmero limitado de componentes pode-se obter
uma ampla variedade de combinaes no produto final, maior do que
a que seria requerida em termos de volume de estoque e tempo de
produo caso os mesmos fossem produzidos totalmente para
estoque. Em contrapartida, o cliente possui a satisfao de possuir
um amplo leque de opes, onde sua escolha possui um grau
relativamente elevado de customizao.

iii)

Fabricao ou Projeto sob-Encomenda: Essa estratgia prov a


possibilidade de se produzir produtos altamente especializados.
Portanto, o projeto feito-sob-medida parte relevante do custo final
do produto. Nesse caso, a empresa freqentemente adquire
materiais aps a concretizao do contrato. O cliente por sua vez,
est disposto a tolerar um perodo de tempo expressivo para o
recebimento de sua encomenda. A maioria dos projetos assim
desenvolvidos possui caractersticas to especficas que podem no
se repetir jamais. Neste contexto, as ferramentas de planejamento e
controle da produo so tcnicas de planejamento de redes do tipo
PERT ou CPM. Alm dos exemplos mais caractersticos desse tipo
de organizao do processo produtivo, tais como navios e
submarinos com longos lead-times, destacam-se outros tais como a
produo de grandes caminhes fora-de-estrada para construo
pesada; sistemas de movimentao de materiais, equipamentos para
a indstria de processo, etc.

1-13

Os maiores determinantes na Estratgia de Mercado so o tempo de


produo, (o tempo em que o cliente est disposto a esperar) e o grau de
diferenciao do projeto (sob medida) imposto pelo cliente.
Caso o tempo que o cliente esteja disposto a esperar seja menor do que
o tempo de fabricao ou montagem, ento a empresa, para no perder tal
encomenda, dever manter um estoque de produtos finais para pronta entrega.
Se o cliente est preparado para tolerar algum tempo de entrega com o
objetivo de receber um produto montado (ou fabricado) segundo suas
determinaes (sob encomenda), ento a empresa pode optar por trabalhar
segundo montagem-sob-encomenda (ou fabricao-sob-encomenda).
Considere uma rede de confeces, a qual comercializa 50 estilos
diferentes de vestidos, em 5 tamanhos diferentes e com 10 variaes possveis
de materiais (cores, padres, etc.). Portanto, podem ocorrer 2500 diferentes
combinaes de vestidos. Um imenso estoque seria requerido para manter
cada um desses tipos em cada uma das lojas da rede. Todavia, se o cliente
est disposto a esperar 48 horas para receber exatamente o modelo desejado,
ento o estoque requerido resume-se a apenas suficiente material de cada
uma das 10 diferentes opes. Em conseqncia, parte ou toda a economia
nos custos de estoque que proveniente dessa mudana de estratgia, pode
ento ser revertida para a atividade essencialmente produtiva, aumentando
portanto, o volume de vendas e a lucratividade do bem.
Dessa forma, o desafio para uma empresa que trabalha segundo
produo-sob-estoque determinar formas de reduo do tempo de produo,
de tal forma a migrar para produo-sob-encomenda. Todavia, no incomum
uma empresa possuir diferentes estratgias para diferentes linhas de produtos.
Uma empresa pode ter inclusive, mais de uma estratgia mercadolgica para
um mesmo produto.
A maioria das empresas automobilsticas produz basicamente para
estoque, mas podem ter alguns negcios direcionados segundo montagemsob-encomenda, o que vem sendo uma tendncia, notadamente a partir da
dcada de 80.
O grande desafio aos sistemas produtivos o de atender as
expectativas do mercado consumidor no menor tempo possvel. Como se viu,
em funo da estratgia mercadolgica adotada, o mercado est disposto a
tolerar alguma espera para obter exatamente o item que deseja. Cabe a
empresa detectar qual esse tempo junto aos seus clientes, e - importante aquele que os seus competidores esto praticando. O prximo e decisivo
passo buscar condies ao nvel do seu gerenciamento industrial de tal forma
a criar condies para que o tempo demandado nas atividades produtivas seja
igual ou menor que esse tempo de espera. Ao agir dessa forma a empresa
reduz o tempo em que a mesma atua em bases meramente especulativas,
tendo que criar estoques para atender as imprevisibilidades prprias de uma
previso de vendas de longo horizonte. Quanto menor for a proporo entre o
tempo total para se comprar/fazer/montar/entregar e o tempo de atendimento
ao cliente tanto melhor para a empresa (vide figura 1.2).

1-14

tempo total

tempo total para comprar/fazer/montar/entregar

tempo de resposta

tempo de resposta ao consumidor

operaes em base especulativa

operaes em base firme

o ideal que o tempo de produo seja equivalente ao tempo em que o consumidor est
disposto a totlerar em espera

Figura 1.2
1.7. BENCHMARKING
O termo Benchmarking tem-se tornado cada vez mais difundido ao
caracterizar um relacionamento entre empresas quanto divulgao de dados
mtuos que permitam o aprimoramento das atividades das empresas
envolvidas. Benchmarking definida como um processo analtico e estruturado
para identificar, organizar e rever as melhores prticas para atingir e manter a
vantagem competitiva.
Em termos gerais, Benchmarking representa uma metodologia que visa
possibilitar a empresa responder as seguintes questes, em face de um dado
problema:
Qual organizao faz isto melhor que ns?;
Como eles o fazem?;
Como ns o fazemos atualmente?;
Como podemos chegar a ter um desempenho igual ou superior?
Benchmarking pode revelar quais aspectos do projeto e operao que
podem ser melhorados. O conhecimento para tal resultante dos padres para
comparao de produtos, servios e prticas, alm de medidas de
desempenho operacional dos competidores que so excepcionalmente bons
em determinadas funes. A viso ampla do Benchmarking pode incluir desde
a anlise de produtos de um dado concorrente que so adquiridos para serem
desmontados e analisados detidamente. Alternativamente, o Benchmarking
pode considerar atividades em comum para partilhar dados em comum que
interessem a ambos. Obviamente, cada empresa se reservar o direito de
manuteno de determinados aspectos por ela considerados crticos. Muitas
1-15

vezes as empresas no so necessariamente concorrentes diretos num


seguimento de mercado, mas possuem processos similares os quais se
mostram atraentes para uma dada empresa. Nesse contexto, a DuPond pode
dividir informaes valiosas com a IBM e vice-versa sobre questes relativas a
logstica interna ou modelos de previso mercadolgica, etc. Uma vez que seja
estabelecida, com clareza, o tipo de informao a ser considerada, bem como
o detalhamento e a profundidade da mesma, a experincia tem demonstrado
que valiosos benefcios mtuos podem ser auferidos. Um caso tpico a
experincia da Xerox, a qual se utilizou do modelo da L. L. Bean sobre a
retirada e remessa de materiais do almoxarifado para a expedio, uma vez
que o sistema da L. L. Bean era cerca de 3 vezes mais rpido que o da Xerox.
A ttulo de exemplo para o setor eltrico brasileiro sugere-se a
experincia da Companhia Paulista de Fora e Luz (CPFL) e a Florida Power
and Light Co (FLP). A CPFL, pelo seu pioneirismo no setor quanto s
atividades de preparao da companhia para privatizao e atuao no
emergente cenrio competitivo do setor eltrico; a FPL, por ser
reconhecidamente uma das empresas mais bem sucedidas no setor eltrico
internacional, a nica empresa no japonesa a receber o prmio Deming de
Qualidade, at o final da dcada de 90.
A CPFL, como as demais empresas brasileiras do setor eltrico, enfrenta
um novo e desafiante perodo representado pela privatizao de servios
pblicos, aumento de competitividade via mudanas reguladoras, avanos
tecnolgicos e exigncias da globalizao da economia, desafios esses que
fizeram passar a empresa por profunda reestruturao organizacional a fim de
se posicionar e obter sucesso no novo ambiente.
A misso da CPFL expressa da seguinte forma: "Prestar servios
pblicos de energia eltrica em quantidade requerida pelo mercado e com
qualidade compatvel com as expectativas dos clientes". Com relao ao
cliente a CPFL estabelece: Considerar o consumidor como alvo principal da
funo diria na empresa; Procurar atender com prioridade os requisitos de
crescimento do mercado da Empresa; Buscar sempre assegurar regularidade
no fornecimento de energia ao mercado da Empresa. Com relao prpria
empresa o compromisso da CPFL : Preservar a sade econmico-financeira
da Empresa; Zelar pelo patrimnio fsico e cultural da Empresa; Preservar a
tradio de Empresa competente e responsvel; Planejar, projetar e operar os
sistemas eltricos auxiliares da Empresa de forma racional e econmica;
Posicionar a Empresa, sempre que possvel, na vanguarda da evoluo
tecnolgica no setor eltrico; Dotar a Empresa de estrutura funcional e
organizacional gil e flexvel. Com Relao ao Empregado: Garantir condies
necessrias preservao da vida, da sade e da segurana fsica dos
empregados no trabalho; Respeitar os direitos de todos os empregados e
promover sua dignidade; Reconhecer e valorizar os empregados
comprometidos com as causas, objetivos e metas da Empresa atravs da
capacitao e desenvolvimento profissional e da justa remunerao.
A Florida Power and Light Co atende mais de 7 milhes de
consumidores, o que representa cerca de metade da populao da Florida.
Para tanto a FPL gera cerca de 16000 MW e possui 15000 empregados. Por
sua excelncia a FPL tem sido considerada uma empresa-benchmarking na
rea do setor eltrico. A FPL estabelece como sua misso: We will be the
preferred provider of safe, reliable, cost-effective products and services that
1-16

satisfy the electricity related needs of all our customers segments. A FPL
viabiliza tal misso ao focalizar sua atuao segundo 4 reas: uma forte
orientao para o consumidor; operaes custo efetivas; compromisso com a
qualidade e; uma abordagem operacional ao longo de todas as suas atividades
que considere os velocidade, simplicidade e flexibilidade.
Os tipos de Benchmarking so:
a. Interno aquele utilizado quando o objetivo so as melhoras prticas
dentro da organizao;
b. Funcional baseado em uma funo especfica. Pode existir ou no
na empresa. Serve para trocarmos informaes sobre uma atividade
especfica. Por exemplo: suporte ao cliente.;
c. Competitivo Caracteriza-se por ter como alvo as prticas dos
concorrentes;
d. Processo Genrico Ocorre quando o Benchmarking fundamenta-se
em processos multifuncionais. Pode ser encontrado na maioria das
empresas do mesmo porte;
i.
ii.
iii.
iv.
v.
vi.

O processo do benchmarking segue basicamente os seguintes passos:


Identifique o processo crtico que merea melhorias (controle
de estoques, seleo de fornecedores, mala direta, servio de
atendimento ao consumidor,etc.);
Forme uma equipe para desenvolver o processo de
benchmarking;
Identifique uma organizao que possua excelncia nesta
dada atividade crtica, de preferncia o melhor em sua categoria;
Contacte a empresa referncia ou uma organizao de
Benchmarking para efetivar uma visita, fazer estudos sobre a atividade
em questo e coletar dados;
Analise os dados obtidos, estabelea um plano de
implantao da melhoria;
Implemente a melhoria e acompanhe os resultados Faa
modificaes caso necessrio.

vii.
Um modelo de implementao de um programa Benchmarking
sugerido pelo algoritmo abaixo (figura 1.3), baseado em Camp, M. (1990).
Exerccio 1.3
Responda as seguintes questes:
a) Voc considera ser importante sua empresa praticar o Benchmarking?
b) Quais as atividades que voc consideraria prioritrias para a prtica do
Benchmarking?
c) Se voc pudesse sugerir alguma(s) empresa(s) para servir de benchmarking
sua, qual(is) seria(am) sua(s) sugesto(es)?

1-17

PLANEJAMENTO

1 - IDENTIFIQUE O QUE DEVE SER AVALIADO:Misso;


Indicadores de desempenho para anlise e coleta de dados
2 - IDENTIFIQUE EMPRESAS COMPARATIVAS: Fontes de informao;
Melhor competidor (comparabilidade); Empresa que possui a funo de
excelncia; Tipos de benchmarking (interno, competitivo, genrico, funcional)

INTEGHRAO

ANLISE

3 - DETERMINE MTODO DE AQUISIO DE DADOS


E COLETE-OS: Internas; Domnio Pblico; Questionrios
4 - DETERMINE O ATUAL GAP COMPETITIVO:
Comparao (quantificar)
5 ESTUDO DO GAP: Porque ele existe e o que pode ser aprendido com ele.
Para tanto, busca-se acompanhar o gap competitivo; consideram-se possveis
aes estratgicas e tticas. Considerar tcnicas do TQC (diagrama de Pareto, etc.)

6 - COMUNIQUE OS RESULTADOS DO BENCHMARKING:


Busca do apoio dos participantes para obteno de recursos
7 - ESTABELECENDO AS METAS: Metas factveis, alcanveis e realistas
para o processo de melhoramento (onde queremos chegar e em quanto tempo)

AES

8 - DESENVOLVENDO PLANOS DE AO: Plano de ao e


de implementao; desenvolvimento de equipes executivas
multidisciplinares para implementao de melhorias.
9 - MONITORAO DO PROGRESSO E IMPLEMENTAO DE
AES ESPECFICAS: Mudanas; Redirecionamento Estratgico;
acompanhamento planejado X realizado
10 - RECALIBRAO DO BENCHMARKING:
Reavaliao das melhorias, desafios e falhas; Institucionalizao
LIDERANA ALCANADA & PRTICAS TOTALMENTE INTEGRADAS NOS PROCESSOS
PROCESSOS

Figura 1.3
Exerccio 1.4: Considerando sua experincia profissional considere a
aplicao do benchmarking, exemplificando cada um dos estgios acima.

1-18