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3.

Planejamento
3.1. Planejar
O planejamento no diz respeito a decises futuras, mas s
implicaes futuras de decises presentes" (PETER DRUCKER)

Qualquer atividade humana realizada sem qualquer tipo de preparo


uma atividade aleatria que conduz, em geral, o indivduo e as
organizaes a destinos no esperados, altamente emocionantes e via
de regra a situaes piores que aquelas anteriormente existentes.
A qualidade fruto de um esforo direcionado de um indivduo ou
grupo para fazer algo acontecer conforme o que foi anteriormente
desejado e estabelecido, portanto a qualidade somente poder ser
alcanada atravs de um trabalho planejado.
O planejamento provoca modificaes em pessoas, tecnologia e
sistemas.
Portanto deve-se considerar que o planejamento condio bsica
para o sucesso de qualquer trabalho que procure a melhoria da
qualidade. Esse planejamento dever ser feito nas diversas etapas da
cadeia de fornecimento de um produto ou servio, isto , desde a
pesquisa de mercado, o projeto, o fornecedor at a loja que fornece este
item ao consumidor ou cliente.
Fica claro, ento, que a qualidade somente ser conseguida se ela for
planejada e que este planejamento ocorra de forma organizada, isto ,
dentro de uma seqncia de eventos pr-determinada.
Vale pena recordar um ditado chins que afirma que "se voc no
souber onde pretende chegar, qualquer caminho serve." Isto significa: se
uma empresa quer alcanar a qualidade competitiva, isto no se dar
por acaso, mas ser o resultado de um esforo de todos aqueles que
trabalham na organizao, desde o presidente at o mais simples
funcionrio.

3.2. Reunio de Diagnstico


3.2.1.

Definio

Esta reunio tem um papel fundamental, pois o primeiro contato


direto da equipe do projeto com o cliente, ou seja, as suas reais
necessidades sero analisadas pelos membros. Devem ser anotados
procedimentos para que seja realizado um diagnstico da empresa
visitada.
Um diagnstico elenca quais os reais problemas de uma determinada
empresa (o que ela precisa) e quais so as expectativas da mesma (o
que ela quer), levantando as oportunidades que a mdio e longo prazo
ela pode se beneficiar.

3.2.2.

Como proceder

importante que os membros presentes na reunio procurem dar


liberdade para o cliente apontar quais os problemas no seu ponto de
vista, ao mesmo tempo em que devem fazer uma anlise apurada do
problema apontado e decidir quais so as razes daquela situao. Uma

boa conversa com alguns questionamentos bsicos e uma anlise crtica


dos problemas e das condies de trabalho so os pontos fundamentais
para que um bom diagnstico seja realizado.
A reunio de diagnstico dever acontecer na prpria empresa que
solicitou o servio da Paulista Jr. Nesta reunio importante que seja
seguido um roteiro prprio conduzido pelo gerente. Os membros devero
ir trajados com o uniforme social da empresa, ou seja, sapato, cala e
camisa social da Paulista Jr.

3.2.3.

O que perguntar

Elaborado de acordo com os parmetros da Fundao Nacional de


Qualidade, se encontra nos anexos do presente Manual do Consultor as
perguntas bsicas que devem ser feitas ao cliente sobre seu
empreendimento.
As perguntas podero ir alm das apresentadas, j que devero se
adaptar s necessidades do projeto.

3.2.4.

Kit Gerente

Logo aps a reunio de planejamento do projeto ser realizada e o


membro da equipe da Diretoria de Projetos terminar a formalizao da
consultoria. Ele ir entregar para o gerente da consultoria um Kit
Gerente. Nesse kit, o gerente ir encontrar algumas ferramentas de
Projetos que iro auxiliar o seu trabalho tanto para execuo como para
o controle. As ferramentas encontradas sero:

Prot
WBS (Work Breakdown Structure)
Dados da equipe da consultoria
Horrios Disponveis da equipe da consultoria
Planilha de Levantamento de Custos
Observaes

3.2.5.

Dicas
Toda a equipe dever comparecer na Reunio de Diagnstico
para ser apresentada ao cliente.
Um membro da Diretoria de Relaes Comerciais poder
acompanhar a equipe do projeto, j que este realizou o contato
inicial com o cliente.
A primeira impresso muito importante para a credibilidade
do cliente na equipe, portanto o profissionalismo dever ser
transpassado como caracterstica dessa reunio.
No diagnstico no apresente solues para os problemas do
cliente, estas devero ser estudas com toda a equipe
posteriormente.
A reunio dever ser conduzida pelo gerente, porm todos
devero se manifestar de forma organizada.

3.3. Reunio de Planejamento

3.3.1.

Definio

Na Paulista Jnior, a reunio de planejamento dever ser feita aps


a reunio e diagnstico, pois s aps esta que se saber aquilo que
dever ser conduzido na consultoria que ir satisfazer a necessidade e a
vontade do cliente.
marcada, ento, uma reunio com a equipe do projeto juntamente
com um membro da Diretoria de Projetos para que se possa elaborar o
Project Plan e formalizar o projeto segundo uma metodologia prpria de
Sistema de Gesto de Projetos (SGP).
A partir do planejamento pronto, os membros da consultoria,
principalmente o gerente, podero ser cobrados de suas atividades e,
assim, garantindo o bom andamento do projeto.

3.3.2.

Como proceder

O projeto dever ser destrinchado em etapas, aes e medidas para


facilitar a sua execuo. A partir da, so distribudos de acordo com o
prazo estipulado pelo cliente, de semana em semana.
Com essas informaes, o membro da Diretoria de Projetos poder
elaborar o Project Plan e formalizar o projeto.

3.3.3.

Dicas
A equipe toda dever estar presente e demonstrar sua
opinio neste encontro para evitar qualquer futuro
desentendimento e garantir a assertividade do planejamento.
Estar de acordo com as datas e os prazos ajuda muito na
qualidade e na execuo das atividades.

3.4. Eixos de atuao