Funciones de la Administracin

Coordinacin

Planificacin
Qu hacer

Coordinacin

PROCESO DE LA
ADMINISTRACION

Oganizacin
Cmo hacer

ADMINISTRACIN DE EMPRESAS
Control
Verificar

Coordinacin

Coordinacin
Direccin
Acadmico
: Ricardo Cabana Villca
Hacer
DII - ULS
1

Tener un sistema formal de

ejecucin de ejecucin de la
estrategia hace que el xito en
las empresas sea 2 a 3 veces
ms probable que en aquellas
empresas que no lo tienen (Kaplan
& Norton, 2006)

La Misin de una empresa

Representa la identidad de la organizacin, en el
momento actual y de cara al futuro.

Debe responder a la siguiente pregunta: Cul es la

razn de ser de nuestra organizacin?
La misin puede ser replanteada como consecuencia
de los cambios del entorno o de dificultades
manifiestas para hacerla efectiva.
En otras palabras misin es el gran objetivo que
persigue una empresa... es su razn de ser y de existir.

QU INFORMACIN DEBE CONTENER

UNA DECLARACIN DE MISIN?.
MBITO DE PRODUCTO

ACTUAL Y FUTURO.

MBITO DE MERCADO

ACTUAL Y FUTURO.

MBITO GEOGRFICO

ACTUAL Y FUTURO.

MBITO DE LOGRO
LIDERAZGO COMPETITIVO.

ACTUAL Y FUTURO.

Estrategia

Bien
Definida

Comunic
ada

Entendid
a

Participa
tiva

Flexible

EVOLUCIN DE LA MISIN

Estructura

Plana y
flexible

Proceso
s de Negocio

Trabajo
en equipos

Talentos
cerca accin

Ejecucin
Hacer que las
cosas ocurran

Cultura

Basada
en principios y
valores

Ambient
es de trabajo
grato

Reconoc
imiento a los
hacedores e
innovadores

ktpd
135
130
125
120
115
110
105

Producir concentrado de cobre y molibdeno, el yacimiento Los 125.9

Pelambres, a costo competitivo ubicndose en el primer cuartial del
seriatum de costos de los productos mundiales de cobre,
maximizando la rentabilidad de los accionistas a largo plazo y
113.3 de sus
satisfaciendo las necesidades de los clientes, en la gestin
110.5
Recursos Humanos, en la proteccin de los recursos y el control de
prdidas, cumpliendo con104.7
las normas de proteccin ambiental

128.1
127.0

100
95
90

92.9
85.0

85

1999

2000

2001

2002

2003

2004

2005

2006 (e)

Estrategia

Bien
Definida

Comunic
ada

Entendid
a

Participa
tiva

Flexible

EVOLUCIN DE LA MISIN

Estructura

Plana y
flexible

Proceso
s de Negocio

Trabajo
en equipos

Talentos
cerca accin

Ejecucin
Hacer que las
cosas ocurran

Cultura

Basada
en principios y
valores

Ambient
es de trabajo
grato

Reconoc
imiento a los
hacedores e
innovadores

ktpd
135
130

125.9

125

128.1
127.0

120
115

110.5

110
105
100
95
90

92.9
85.0

113.3

104.7
Aumentar continuamente el valor de Minera Los
Pelambres por sobre su costo de oportunidad, por
medio de una gestin de excelencia del negocio, sus
procesos y proyectos, en un marco de sustentabilidad

85

1999

2000

2001

2002

2003

2004

2005

2006 (e)

La redaccin, el orden, la semntica, la estructura de la visin, misin,

objetivos estratgicos, estrategias, o los nombres que se le asignen en cada
empresa, son menos relevantes que el impacto que deben producir en la
empresa: En accionar y dinamizarla para el logro de sus desafios.

ANALISIS
EXTERNO

OBJETIVOS

FORMULACIN DE LA
ESTRATEGIA
IMPLEMENTACIN DE LA
ESTRATEGIA
CONTROL DE GESTIN

VISION
SELECCION DE
PLANES
DE ACCION EN
BASE
A CRITERIOS:
ECONMICOS
CUALITATIVOS
ESTRATEGICOS

MISIN
FILOSOFA

ESTRATEGIAS

ANALISIS
INTERNO

REFORMULACIN
ESTRATGICA

Autor: Ricardo Cabana, 1998

ASIGNACIN
DE
RECURSOS

IMPLEMENTACIN
DE LA
ESTRATEGIA

MEDICIN
Y EVALUACIN
DE RESULTADOS:
ESTRATEGICOS
OPERATIVOS
ECONOMICOS

Anlisis Interno y Externo

Fortalezas
Matriz del Foda

1.
2n.

Debilidades
1.
2.
n.

Oportunidades
1.
2.
n.
Amenazas
1.
2
n.

Desde este Diagnstico se

debe justificar la formulacin
de los objetivos.No debe ser
una lista de activos/pasivos
organizacionales
Planificacin Estratgica

ANLISIS INTERNO
Modelo de Gestin
Estrategia
Estructura
Cultura
Ejecucin
Cultura de negocio
Equipo comprometido
Confiabilidad operacional
Gestin de riesgos
Alianzas estratgicas
Comunidad y autoridades

ANLISIS EXTERNO
Nuevas Autoridades
Precios de Insumos
Precios de Metales

Escenario
Ambiental
Complejo

Retencin de talentos
(Nuevos Proyectos)

Capital
Reputacional

Legislacin
laboral

Responsabilidad
Social Empresa

La
presentacin
y
construccin del Diagnstico
tienen diferentes alternativas.

Anlisis Interno
Una vez realizado el anlisis externo para determinar el
atractivo de la industria es necesario volcar el anlisis hacia el
interior de la empresa con el objetivo de identificar sus
fortalezas y debilidades y sus fuentes esenciales de Ventaja
Competitiva.
Para poder competir exitosamente es indispensable
conocer cada una de las actividades que se realizan en la
empresa, de tal manera de identificar todas aquellas
(actividades) que son crticas y distintivas en el proceso de
agregacin de valor.

Evaluacin General del posicionamiento competitivo

Un variacin en el Anlisis Interno : de F-D

MATRIZ DEL PERFIL COMPETITIVO (F + D )

FACTORES CRTICOS DE XITO

EMPRESA 1

PONDERACIN

CALIFIC.
PROMEDIO

COMPETITIVIDAD
PRECIO

21.33 %

4.40

CALIDAD DEL PDTO.

14.07 %

PERSONAL
CALIFICADO

12.40 %

5.30

CUMPLIMIENTO DE
PLAZOS

10.27 %

POLTICAS DE
SEGURIDAD

EMPRESA 2

CALIF.
PONDERADA

CALIFIC.
PROMEDIO

CALIF.
PONDERADA

0.9385

3.38

0.7210

0.7457

5.25

0.7387

0.6572

5.50

0.6820

4.60

0.4724

4.25

0.4365

9.00 %

4.22

0.3798

3.88

0.3492

EXPERIENCIA EN EL
RUBRO

7.60 %

5.80

0.4408

5.13

0.3899

SERVICIO EN
TERRENO

7.40 %

4.30

0.3182

4.67

0.3456

CAPACIDAD
TECNOLGICA

4.60 %

5.11

0.2351

4.38

0.2015

SERVICIO POSTVENTA

4.40 %

4.40

0.1936

4.75

0.2090

ASISTENCIA TCNICA

3.80 %

5.00

0.1900

4.25

0.1615

FORTALEZA
FINANCIERA

3.33 %

5.44

0.1812

4.75

0.1582

AMPLITUD LNEA DE
PRODUCTOS

1.80 %

4.10

0.0738

4.25

0.0765

TOTAL

100%

FACTORES

ESCALA: 1 - 7

F
5.30 F
D

4.8263

4.4696

OTROS AJUSTES AL FODA

Oportunidad

Amenaza

Impacto de la Oportunidad en el logro

de los objetivos de la empresa,
considerando las core competencias
de la empresa(A-M-B)

Impacto de la Amenaza en el logro

de los objetivos de la empresa,
considerando
las
core
competencias de la empresa(A-MB)
Impacto de la Amenaza en el logro
de la misin de la empresa,
considerando
las
core
competencias de la empresa(A-MB)
Probabilidad de ocurrencia del
impacto(A-M-B)

Impacto de la Oportunidad en el logro

de la misin
de la empresa,
considerando las core competencias
de la empresa(A-M-B)

Probabilidad de
impacto(A-M-B)

ocurrencia

del

ESTRATEGIAS GENERADAS POR EL FODA

Fortalezas
Matriz del Foda

1.
2.
n.

Oportunidades

Qu decisiones
permiten
aprovechar
las oportunidades
con nuestras
Fortalezas?

Qu decisiones
debemos tomar
para superar las
Debilidades
aprovechando
las oportunidades?

Amenazas

Qu decisiones
debemos tomar
para eludir las
amenazas
con nuestras
Fortalezas?

Qu decisiones
debemos tomar
para superar las
debilidades y
eludir las amenazas?

1.
2.
n.

1.
2
n.

1.
2n.

Debilidades

Planificacin Estratgica

ESTRATEGIAS GENERADAS POR EL FODA

Matriz FODA

OPORTUNIDADES (O)

AMENAZAS (A)

FORTALEZAS (F)

ESTRATEGIAS (FO)
Uso de Fortalezas para
Aprovechar
Oportunidades
(POTENCIALIDADES)
ESTRATEGIAS (FA)
Usar Fortalezas
Para evitar Amenazas
(RIESGOS)

DEBILIDADES (D)

ESTRATEGIAS (DO)
Vencer debilidades
aprovechando
Oportunidades
(DESAFOS)
ESTRATEGIAS (DA)
Reducir a un mnimo las
debilidades y evitar
Amenazas
(LIMITANTES)

Aumento

en los costos de los proyectos

EL MODELO DE LAS CINCO FUERZAS

COMPETITIVAS
Competidores
Potenciales

Amenazas de nuevos
ingresos al sector

Poder de negociacin
de proveedores

Competidores en el
sector Industrial

Poder de negociacin
de compradores

Compradores

Proveedores

Rivalidad entre
los competidores
existentes
Amenazas de productos
o servicios sustitutos

Sustitutos

ANALISIS DEL MEDIO EXTERNO

PROPOSITO:

Entender las tendencias de mercado

Entender a la competencia
Tomar conciencia del Atractivo de la Industria
donde se compite o desea competir
Solo un conocimiento a fondo del mercado permite
entender las tendencias del consumidor y proyectar las
posibles acciones competitivas, pasos absolutamente
necesarios para hacer un plan estratgico de calidad

Amenaza de Nuevos Participantes

Depende de las Barreras de Entrada:

Inversin de capital
Restricciones gubernamentales, Economas
de escala, Presencia
de competidores fuertes,Marca, Atributos
diferenciadores, Acceso a canales de
distribucin, etc.

Aumento

en los costos de los proyectos

Objetivos del Proceso Administrativo

PLANIFICACIN

Marco Estratgico, Estrategias , Polticas, Planes de

accin, Presupuestos, Procedimientos
Programacin de actividades

ORGANIZACIN

Divisin del Trabajo, Coordinacin y Jerarquizacin

Departamentalizacin y Descripcin de Funciones

DIRECCIN

CONTROLAR
Ud. Debe hacer ms

Toma de decisiones
Comunicacin, liderazgo y motivacin personal
Supervisin y Direccin para los objetivos
Definicin de estndares para medir el desempeo,
Retroalimentacin
Corregir desviaciones y garantizar que se realice la
planeacin

PROCESO DE CONTROL
LOS CONTROLES COMPLICADOS NO
FUNCIONAN. CONFUNDEN, DISTRAEN LA
ATENCIN DE AQUELLO QUE DEBE SER
CONTROLADO, HACIA LA MECNICA Y
LA METODOLOGA DEL CONTROL
Autor: Seymour Tilles.

Proceso de Control
Todo proceso de control tiene relacin con
asegurar que lo aquello que se planifica se
cumpla. En ese sentido, incluye la
definicin de una meta, la comparacin de
la meta con el resultado actual, la medicin
del desempeo y el tomar las acciones
correctivas y/o potenciadoras. En otras
palabras, controlar implica monitorear
actividades para alcanzar los resultados
deseados. Su objetivo es evitar tener
sorpresas en el futuro (Kovacevic, Como Controlar
Exitosamente La Gestin de una Empresa, 2011).

SISTEMA CONTROL DE GESTIN

Herramienta que apoya a la direccin de organizaciones, a
travs
de informacin generada peridicamente,
permitiendo
conocer y aprender
proactiva y
reactivamente que esta ocurriendo, en cada momento
requerido, en los procesos, reas, divisiones o negocios
que se consideren crticos para el negocio, para as
fundamentar y apoyar la implementacin de decisiones
que contribuyan sistmicamente al valor
econmico
agregado del negocio (Ricardo Cabana V, 2011)
Claramente realizar un control de gestin es ms complejo y desafiante
que slo controlar , pues implica gestionar el entorno, el intorno y el
comportamiento humano, como mecanismo para asegurar los logros
operativos alineados al marco estratgico, y como consecuencia alcanzar o
superar el logro de este ltimo. (R. Cabana, 2012)

Analista y decisor Cules

deben ser sus
capacidades?

ETAPAS

Misin - Visin - Valores

Definicin de reas
Claves

Objetivo (s) Estratgico (s) del Negocio

PLANIFICACION
ESTRATEGICA

Estrategia

Polticas
NEGOCIACION
MOTIVACION
COMPROMISO
SISTEMA DE
INFORMACION
(Flujo de
Informacin)

RESULTADO

Claramente es complejo , pero hay que

hacerlo aplicable

Planes
de
Accin

Elaboracin de
Indicadores

Metas, Sistema de Medicin (Convenio de

Desempeo- Balanced Scorecard)y Sistema de
Recompensas

- Monitorear - Informar - Evaluar - Motivar

Reconocimiento, Desvinculacin, Participacin, Entrenamiento,
Promocin , Reasignacin del personal y recursos

R
E
T
R
O
A
L
I
M
E
N
T
A
C
I
O
N

SISTEMA CONTROL DE GESTIN

Claramente realizar un control de gestin es
ms complejo y desafiante que slo controlar ,
pues implica gestionar el entorno, el intorno y el
comportamiento humano, como mecanismo para
asegurar los logros operativos alineados al
marco estratgico, y como consecuencia
alcanzar o superar el logro de este ltimo.
(R. Cabana, 2012)

Respecto a reas Claves; Una AC es aquel

factor que es significativamente determinante
en el logro del marco estratgico y por ende su
gestin debe ser 101 % efectiva y deben ser
liderado por los ms talentosos de su empresa,
con la mejor planificacin, organizacin, direccin
y control.
Existen muchas alternativas y aplicaciones usadas en mi
experiencia profesional; ACR, FCE,FOCOS,PILARES
ESTRATGICOS, EJES, PERSPECTIVAS ESTRATGICAS,
IMPULSOS ESTRATGICOS , PROCESOS CLAVES, ETC.

BALANCED SCORECARD
(Kaplan y Norton, 1995)

El Balanced Scorecard es una herramienta

que transforma los objetivos estratgicos de
la empresa en un grupo coherente de
indicadores de performance.

Herramienta de Gestin que

alinea, despliega e incentiva la
efectiva ejecucin de la
Estrategia

Para que una empresa ejecute satisfactoriamente sus

estrategias y logre resultados superiores a su mercado
competidor, se requiere de :
Describir la estrategia (mapa estratgico) + medir la
estrategia (cuadro de mando integral) + gestionar la

estrategia
Liderando el cambio con beneficios netos para la
empresa, empleando el BSC/CMI como la fuente
de los diagnsticos y la innovacin, como el foco
de las decisiones operativas y estratgicas, y
como un mecanismo de participacin del RRHH
alineado al marco estratgico y a la estrategia.
(Ricardo Cabana, 2013)

Financiera
+ 150%
Valor para accionistas

+180%

Clientes
- 50%
Insatisfaccin de clientes

Procesos

Aprendizaje y
Crecimiento
+ 20%

+ 50%

Satisfaccin de empleados

Ejecucin procesos claves

- 50%
Rotacin de empleados

Utilidades

+120%

#1

Ingresos

Participacin de mercado

#1
Ranking de marca

#1 mejor
proceso
Premios de desempeo

#1 mejor
empleador
Premios externos

Estos son los beneficios que obtiene una Ea cuando se

disea y se centra en la Estrategia.

Autor: David Norton, Balanced Scorecard report,

Enero-Febrero 2012

Para que una empresa ejecute satisfactoriamente sus

estrategias y logre resultados superiores a su mercado
competidor, se requiere de :
Describir la estrategia (mapa estratgico) + medir la
estrategia (cuadro de mando integral) + gestionar la

estrategia
No se puede gestionar lo que no se puede
medir y no se puede medir lo que no se
puede describir (Kaplan y Norton, 2005)

RELACION MAPA ESTRATEGICO /

BALANCED SCORECARD
VALOR

Estilo Estratgico
Productividad

Lder de costos

Crecimiento

Profit
Financiera

Margen

Calidad

Cliente

Interna

Estndares MA

Crecimiento y
Desarrollo

Excelencia
Operacional

Logstica

INDICADORES
INDICADORES

Innovacin

Valor entregado
al cliente

INDICADORES
INDICADORES

Cliente
satisfecho

Servicio

Capacitacin

Ciudadano
Corporativo

Crecimiento

Construir la
franquicia

Fuente: Minera Pelambres

Por lo tanto :
No se puede Gestionar lo que no se Comunica

No se puede Comunicar lo que no se mide

No se puede Medir lo que no se Define

No se puede Definir lo que no se Entiende

Consideren
lo que uds
como lderes
comunican
con KPI del
siglo XIX

Misin

Porqu existimos?

Propsito
Estratgico
?

Valores

1ero
Visin?

Qu es importante para nosotros

Visin

Qu queremos ser?

Estrategia - Nuestras decisiones claves

Mapa Estratgico - Traducir la estrategia

Balanced Scorecard - Medir y Enfocar

Metas y Planes De Accin - Qu queremos hacer?

Objetivos Personales - Qu necesito hacer?

Resultados Estratgicos
Accionistas
Satisfechos

Clientes
Satisfechos

Procesos
Eficientes

Colaboradores
Motivados y
Preparados

Fuente: Kaplan y Norton

Modelo de Gestin
Visin
Estrategias

Plan de
Negocios
Talleres
Top-down

Reconocimiento
Talleres
Bottom-up

Planes de
Accin

BSC

BALANCED SCORECARD
El Balanced Scorecard es una herramienta
que transforma los objetivos estratgicos de
la empresa en un grupo coherente de
indicadores de performance.

Herramienta de Gestin que

alinea, despliega e incentiva la
efectiva ejecucin de la
Estrategia

BSC mide el crecimiento balanceado en 4 dimensiones

Incluye al tradicional esquema financiero de medicin y tres componentes
adicionales.
Clientes
Para alcanzar la visin , cmo debemos
aparecer ante nuestros clientes?

Financiera
Para alcanzar el xito
financiero, cmo debemos
aparecer antes nuestros
stakeholders?

Vision
y
Estrategia

Procesos Internos
Para satisfacer a nuestros clientes, en
que debemos ser los primeros?

Innovacin y Crecimiento
Para alcanzar nuestra visin, cmo mantener la
habilidad para cambiar y mejorar?

Las 4 dimensiones del BSC

RELACION MAPA ESTRATEGICO /

BALANCED SCORECARD
VALOR

Estilo Estratgico
Productividad

Lder de costos

Crecimiento

Profit
Financiera

Margen

Calidad

Cliente

Interna

Estndares MA

Crecimiento y
Desarrollo

Excelencia
Operacional

Logstica

INDICADORES
INDICADORES

Innovacin

Valor entregado
al cliente

INDICADORES
INDICADORES

Cliente
satisfecho

Servicio

Capacitacin

Ciudadano
Corporativo

Crecimiento

Construir la
franquicia

Fuente: Minera Pelambres

Mapa Estratgico XX Digital & Deco

Aumentar
Rentabilidad y
Valor

P.

Financiera

Mejorar
rentabilidad
de las
Tecnologas
Impresin

P.
Cliente

P.Procesos
Internos

P.
Aprendizaje
y
Crecimiento

Aumentar
liquidez

Lograr
crecimiento
sustentable
de ventas

Reducir
costos
variables

Estrategia 3:

Estrategia 2 :

Satisfaccin
Total al Cliente

Desarrollo de
Efectividad Operacional

Incrementar
fidelizacin
de clientes

Incrementar
flujo de Nuevos
clientes

Lograr
posicionamiento
de la Marca

Incrementar
efectividad
Fortalecer
Salud
Ocupacional

Lograr
vinculacin
con la
comunidad

Fortalecer alianza con

proveedores

Estrategia 1 :
Potenciar competencias
de polifuncionalidad

Estimular la
innovacin a
travs de lderes

Tener el mejor
ambiente laboral

Desarrollo del talento

Innovador

BSC: Relacin Causa Efecto

$
Crece el
Mercado

Aumenta productividad
Proceso y calidad servicio

Entrenamiento
del personalMejora
competencias

El Impacto de los Activos

Intangibles

Objetivo Estratgico
Central :
Aumentar Rentabilidad
y Valor de XX

Crecimiento sustentable de las ventas

Aumentar liquidez
rentabilidad de las Tecnologas Impresin
Reducir costos variables

Cliente
s

15

Financiera

Decisiones Incorrectas = XX Superado por su Competencia

E s t r a t e g i as
Desarrollo del talento innovador
Satisfaccin total al cliente
Desarrollo de efectividad

P. Internos

Flujo de Nuevos clientes

Fidelizacin de clientes
Posicionamiento Marca

Efectividad
Alianza con proveedores
Vinculacin con la comunidad
Fortalecer Salud Ocupacional

DECISIONES
INCORRECTAS

Aprend. Y Crecimiento.

operacional
Innovacin estimulada por los lderes
Competencias de polifuncionalidad
El mejor ambiente laboral

Misin de Almacenes Paris.

"Ofrecer a nuestros clientes una oportunidad
de satisfaccin de sus necesidades de
consumo conveniente y moderna, brindando
la mejor experiencia de compra. Adems, ser
la tienda retailer ms rentable y prestigiosa,
en base a la excelencia en nuestra calidad de
servicio".
a)Construya una matriz (considere el BSC para este
diseo),que permita sistematizar la informacin y
hacer seguimiento al logro de la misin, y con ello
fundamentar las decisiones operativas ms efectivas
e innovadoras

Perspectiva

Objetivo

KPI

Financiera

Rentabilidad
Prestigio empresarial

Rentabilidad ao 1+1
Rentabilidad ao i > 0

Cliente

Satisfaccin de las
necesidades
Excelencia en calidad de
servicio

Nivel Calidad de Servicio > meta

CS

Procesos
Internos

Experiencia de compra
Logstica y distribucin
con proveedores
eficientes

Tiempo promedio de compra

Tiempo y costo logstica(proveedor
a punto venta)

Aprendizaje y
Crecimiento

Cultura centrada en la
calidad del servicio y en
superar las expectativas
de los clientes

N quejas < meta

N sugerencias de los empleados
implementados para superar la
expectativas de los clientes > tasa
del mes anterior

Aumentar Rentabilidad
y Valor de XX

Crecimiento sustentable de las ventas

Aumentar liquidez
rentabilidad de las Tecnologas Impresin
Reducir costos variables

Cliente
s

Objetivo Estratgico
Central :

Financiera

Malas Decisiones NO Contribuyen, NI dan Valor a XX

E s t r a t e g i as
Desarrollo del talento innovador
Satisfaccin total al cliente
Desarrollo de efectividad

P. Internos

Flujo de Nuevos clientes

Fidelizacin de clientes
Posicionamiento Marca

Efectividad
Alianza con proveedores
Vinculacin con la comunidad
Fortalecer Salud Ocupacional

DECISIONES
INCORRECTAS

Aprend. Y Crecimiento.

operacional
Innovacin estimulada por los lderes
Competencias de polifuncionalidad
El mejor ambiente laboral

Aumentar Rentabilidad
y Valor de XX

Crecimiento sustentable de las ventas

Aumentar liquidez
rentabilidad de las Tecnologas Impresin
Reducir costos variables

Cliente
s

Objetivo Estratgico
Central :

Financiera

Decisiones correctas (C. en la E.) = XX supera a su

Competencia y tiene Valor para sus clientes y su gente

Desarrollo del talento

innovador
Satisfaccin total al cliente
Desarrollo de efectividad
operacional
SUS DECISIONES
Es clave
Implementar CORRECTAS
PROVOCAN :
SCG

Aprend. Y Crecimiento.

E s t r a t e g i as

P. Internos

Flujo de Nuevos clientes

Fidelizacin de clientes
Posicionamiento Marca

Efectividad
Alianza con proveedores
Vinculacin con la comunidad
Fortalecer Salud Ocupacional

Innovacin estimulada por los lderes

Competencias de polifuncionalidad
El mejor ambiente laboral

100%
75%

Valor Oculto/
Valor de Mercado

50%
Valor Contable/
Valor de Mercado

25%
0%

General Coca Cola Exxon Microsoft Intel

Electric
(bill. dlares, 1996)

Fuente: Modelo Intelect

La perspectiva financiera tiene como objetivo responder a las

expectativas de los accionistas. Esto requiere definir objetivos e
indicadores asociadas al parmetros financieros de: Crecimiento,
Beneficios, Retorno de Capital, Uso del Capital.

Maximizar el Valor
Agregado (EVA)

Incrementar los Ingresos

y diversificar las fuentes

Mejorar la Eficiencia de
las Operaciones (global)

Mejorar el Uso del

Capital /Activo

Mejorar estructura de costos Entre otras.

 El CMI recomienda definir una cadena de valor de

los procesos internos completa.

Procesos de
Innovacin

Procesos de
Operaciones

Procesos de Serv. Post

Venta

Procesos Reguladores y Sociales:

Vinculacin e Impacto
ambiental.
Seguridad y Salud.

Algunos KPI de Procesos Internos:

Niveles de produccin
Costo unitario por actividad
Beneficios Derivados del Mejoramiento Continuo
Eficiencia en Uso de los Activos
Eficiencia y eficacia operacional
Costos de Falla
Etc.

Valor Subjetivo

Valor Objetivo

Marca.
Imagen.
Atencin
personalizada.

Precio.
Calidad.
Funcionalidad.
Tiempo entrega.

Valor Relacional

Servicios
complementarios.
Alianzas.

Capital
Humano

Capital
Informacin

Capital
Organizacional

Habilidades.
Capacitacin.
Conocimiento requerido para
apoyar la estrategia.

Sistemas informacin
Base de datos.
Redes para apoyar la Estrategia

Cultura.
Liderazgo.
Alineacin.

Trabajo equipo.
Motivacin.
Clima.

Qu
queremos
realmente
conseguir?

Cmo nos
daremos
cuenta que lo
hemos
conseguido?

Misin Mina .

La Misin de la operacin Mina es realizar la operacin del equipo

minero en forma eficiente, sin incidentes y permitiendo el desarrollo
ordenado de la secuencia de extraccin de materiales Mina para
asegurar el cumplimiento de los planes de alimentacin a Planta y
extraccin de estril.
Para realizar esta tarea se cuenta con personal calificado y
entrenado de tal manera que puedan cumplir con los rendimientos
esperados y enfrentar los cambios tecnolgicos de la maquinaria
utilizada

Un ejemplo de estructura de un Plan Estratgico.

ESTRATEGIAS GENERADAS POR EL FODA

Matriz FODA

OPORTUNIDADES (O)

AMENAZAS (A)

FORTALEZAS (F)

ESTRATEGIAS (FO)
Uso de Fortalezas para
Aprovechar
Oportunidades
(POTENCIALIDADES)
ESTRATEGIAS (FA)
Usar Fortalezas
Para evitar Amenazas
(RIESGOS)

DEBILIDADES (D)

ESTRATEGIAS (DO)
Vencer debilidades
aprovechando
Oportunidades
(DESAFOS)
ESTRATEGIAS (DA)
Reducir a un mnimo las
debilidades y evitar
Amenazas
(LIMITANTES)

Fortalezas

Una buena parte del personal est bien

entrenado con experiencia.

Se han realizado cambios en la

organizacin orientados al mejor control
de la
operacin y del mantenimiento.

Existe la decisin de la supervisin

superior para realizar los cambios
necesarios
para mejorar los resultados de la Mina.

Debilidades

No se tiene un buen control de cumplimiento de

los planes de extraccin y
desarrollo Mina, en
muchos casos no se determinan las causas bsicas
de las fallas.

Debido al crecimiento del tamao de la Mina, la

supervisin en terreno se
ha
desmejorado,
dificultando la revisin de la calidad de los trabajos y
el
control en la ejecucin de las operaciones.

No
se tiene un plan de formacin de
supervisores de terreno en la operacin de equipos.

Debilidades

Se aprecia la generacin de una cultura de

permisividad ante las fallas,
tanto
en
los
operadores como en la supervisin mina.

El incremento en el atraso en la extraccin de

estril ha provocado un incremento en la REM
(relacin Estril/Mineral) de la Mina afectando
fuertemente
los
costos
futuros
y
la
disponibilidad de mineral.

EL continuar generando atrasos puede originar

la necesidad nuevamente
de
arriendo
de
equipos, incrementando an ms los costos de la
Mina.

Oportunidades

En el ao no se deber tener en operacin

nuevos equipos lo que no
significar
la
incorporacin de nuevas tecnologas.

La situacin econmica externa hace que se

genere una mejor disposicin para realizar los
cambios necesarios.

Los indicadores de gestin orientados hacia

metas globales y no hacia los tonelajes de cada
turno deberan dar como resultado una mejor
gestin y mejora en las condiciones de operacin.

Amenazas

La inminente reduccin de precios y

demanda de mineral de hierro en
el mundo puede reducir dramticamente
la brecha entre los costos y los ingresos
de la Faena.

Eje II.PROCESOS INTERNOS

Objetivo 2.

Mejoramiento de la Planificacin Mina.

Establecer Planes que impliquen desafos para el futuro

y que
determinen los recursos necesarios para el cumplimiento.
Asegurar un desarrollo armnico de la Mina cumpliendo con la
extraccin de estril
Objetivo 3.
Disminuir c/r 2011 los tiempos detencin de equipos por
fallas imprevistas.
Hacer anlisis de repuestos crticos por flota y equipos con el fin de
disponer mayor cantidad de repuestos en stock
Establecer soporte tcnico para inspeccin, diagnstico y reparacin de
los sistemas de engrase automtico de los equipos
Mina.

Eje III: CLIENTES

Objetivo 1. Disminuir Variabilidad de la impureza
SiO2 en el preconcentrado

Aumentar la frecuencia de desplazamiento del

carro de la correa FS-2719 que descarga el
preconcentrado en el stockpile.
Cargar trenes recuperando el preconcentrado del
stockpile con
ms de cinco alimentadores
operando simultneamente.
Reparar
la estructura del apilador de
preconcentrado de modo que permita
posteriormente instalar un sistema automtico de
apilamiento.

Objetivo Estratgico
Central :
Aumentar Rentabilidad
y Valor de XX

Crecimiento sustentable de las ventas

Aumentar liquidez
rentabilidad de las Tecnologas Impresin
Reducir costos variables

Cliente
s

15

Financiera

Decisiones Incorrectas = XX Superado por su Competencia

E s t r a t e g i as
Desarrollo del talento innovador
Satisfaccin total al cliente
Desarrollo de efectividad

P. Internos

Flujo de Nuevos clientes

Fidelizacin de clientes
Posicionamiento Marca

Efectividad
Alianza con proveedores
Vinculacin con la comunidad
Fortalecer Salud Ocupacional

DECISIONES
INCORRECTAS

Aprend. Y Crecimiento.

operacional
Innovacin estimulada por los lderes
Competencias de polifuncionalidad
El mejor ambiente laboral

Aumentar Rentabilidad
y Valor de XX

Crecimiento sustentable de las ventas

Aumentar liquidez
rentabilidad de las Tecnologas Impresin
Reducir costos variables

Cliente
s

Objetivo Estratgico
Central :

Financiera

Malas Decisiones NO Contribuyen, NI dan Valor a XX

E s t r a t e g i as
Desarrollo del talento innovador
Satisfaccin total al cliente
Desarrollo de efectividad

P. Internos

Flujo de Nuevos clientes

Fidelizacin de clientes
Posicionamiento Marca

Efectividad
Alianza con proveedores
Vinculacin con la comunidad
Fortalecer Salud Ocupacional

DECISIONES
INCORRECTAS

Aprend. Y Crecimiento.

operacional
Innovacin estimulada por los lderes
Competencias de polifuncionalidad
El mejor ambiente laboral

Aumentar Rentabilidad
y Valor de XX

Crecimiento sustentable de las ventas

Aumentar liquidez
rentabilidad de las Tecnologas Impresin
Reducir costos variables

Cliente
s

Objetivo Estratgico
Central :

Financiera

Decisiones correctas (C. en la E.) = XX supera a su

Competencia y tiene Valor para sus clientes y su gente

Desarrollo del talento

innovador
Satisfaccin total al cliente
Desarrollo de efectividad
operacional
SUS DECISIONES
Es clave
Implementar CORRECTAS
PROVOCAN :
SCG

Aprend. Y Crecimiento.

E s t r a t e g i as

P. Internos

Flujo de Nuevos clientes

Fidelizacin de clientes
Posicionamiento Marca

Efectividad
Alianza con proveedores
Vinculacin con la comunidad
Fortalecer Salud Ocupacional

Innovacin estimulada por los lderes

Competencias de polifuncionalidad
El mejor ambiente laboral

Ejecutar y gestionar la estrategia requiere de

un SCG basado en BSC
(La organizacin enfocada en la estrategia con el BSC)

BSC

Pensando
en el BSC

Desarrollo de la
visin y la
estrategia
instalando la
relevancia de su
ejecucin

-Estrategias (temas
estratgicos)
-Perspectivas
-Objetivos Estratgicos

-KPI estratgicos
-Metas corporativas
-KPI

No hay
consenso en
su aplicacin

Movilizar,
motivar y
alinear al
equipo que
lo liderar

Cascada de
alineamiento
BSC a unidades
de negocios,
departamentos
y otras reas

-Iniciativas estratgicas

Plan de
implementacin

BSC(para
gestionar el
cambio)

Sinergias entre
unidad negocio,
departamento y
otras reas.

Considerar
BSC de
Stakeholders
claves

Educar /
comunicar

Incentivos

Reuniones de
revisin
Sistema de
informacin
Vincular
estrategias y
presupuestos

Integrarse a los
cuadro de
mandos
personales

Comunicar los
xitos de CP

Lograr trabajo
de todos

Instalar en la
cultura de la
empresa ,el cambio,
aprendizaje y la
mejora centrada en
el valor

Autor: Ricardo Cabana, 2013

Financiera
+ 150%
Valor para accionistas

+180%

Clientes
- 50%
Insatisfaccin de clientes

Procesos

Aprendizaje y
Crecimiento
+ 20%

+ 50%

Satisfaccin de empleados

Ejecucin procesos claves

- 50%
Rotacin de empleados

Utilidades

+120%

#1

Ingresos

Participacin de mercado

#1
Ranking de marca

#1 mejor
proceso
Premios de desempeo

#1 mejor
empleador
Premios externos

Estos son los beneficios que obtiene una Ea cuando se

disea y se centra en la Estrategia.

Autor: David Norton, Balanced Scorecard report,

Enero-Febrero 2012

Cuadro de Mando Integral Corporativo 2013

Perspectiva

Perspectiva
Financiera

Objetivo Estratgico

KPI

Meta 2013

Responsable(s)

Aumentar la rentabilidad y
valor de la empresa

Variacin Utilidad
Neta (%)

20% de incremento con

respecto al ao 2012

Gerencia General y
Subgerencia General

Aumentar la liquidez de la
empresa

Tasa de
recuperacin de
deudas (%)

Montos recuperados se
deben incrementar en un
25% con respecto a un
mismo perodo

Subgerencia General y
Dpto. Adm. y Finanzas

Lograr un crecimiento
sustentable de las ventas

Mejorar la rentabilidad de
cada tecnologa de impresin

Reducir los costos variables

20% de incremento
trimestral con respecto a un
Variacin ventas (%)
mismo perodo del ao
anterior,por unidad de
negocio

Grado de uso de
Tecnologa (%)

Variacin Costo
Variable

Gerencia
General,Subgerencia
General y Dpto.
Desarrollo Clientes

Incrementar trimestralmente
en un 20% el grado de uso
de la tecnologa de
Subgerencia General y
impresin con respecto al
Dpto. Efectividad
mismo perodo del ao
Operacional
anterior, por unidad de
negocio.
Disminuir en un 5% los
costos variables con
respecto al mismo perodo,
por unidad de negocio

Gerencia General y
Subgerencia General

La creacin de valor requiere de una

continua innovacin que permita superar
las
expectativas
de
los
clientes,
evolucionando desde la gestin de los
activos materiales a la gestin de los
activos intangibles. En ese escenario los
indicadores
financieros
no
son
suficientemente capaces de medir el valor
que aportan los activos intangibles a la
empresa (Ricardo Cabana, 2012)
Por lo tanto, una empresa que utiliza un SCG basado en el BSC, asume
una filosofa empresarial donde se valora la contribucin del Capital
Intelectual (activos intangibles)