Anda di halaman 1dari 20

www.monografias.

com

De la Gestin de la Produccin
a la Gestin de la Cadena de Suministro.
1.
2.
3.
4.
5.
6.
7.
8.

Resumen
Introduccin
Produccin, concepto.
Gestin.
Gestin de la produccin.
Gestin logstica
De los sistemas DRP, ECR, ERP, SCM al modelo SCOR.
Bibliografa

Resumen
La lucha encarnizada que han llevado a cabo las industrias de los pases desarrollados, con el fin de
conseguir ventajas competitivas sobre la competencia, les ha llevado a explorar todas las posibilidades
que estn a su alcance. Estando ya muy explotadas las posibilidades en reas como la de produccin
y el marketing, actualmente el inters de la empresa se centra en mejorar la gestin logstica para as
poder ofrecer mejor servicio, que el cliente lo pueda apreciar y que lo distinga del resto. Esto ha
conllevado a una vertiginosa carrera en el desarrollo de nuevos conceptos en la forma de dirigir la
cadena de suministro que han pasado por sistemas tales como: DRP, ECR, ERP, SCM hasta llegar en
la actualidad al modelo SCOR.
Toda investigacin esta soportada en estudios que le permiten al investigador llegar con ms facilidad
al cumplimiento de los objetivos trazados y tambin durante el desarrollo de la misma se maneja
trminos propio del proceso que se investiga. Teniendo en cuenta que este trabajo no esta dirigido solo
a especialistas, sino sobre todo a empresarios haremos una breve descripcin de la evolucin que se
ha ido experimentando desde las escuelas clsicas de la administracin, transitando por los diferentes
enfoques de la gestin de la produccin hasta llegar a los conceptos mas avanzados de la gestin de
la cadena de suministro.
Palabras Claves: Gestin / Produccin / Logstica / Cadena de Suministro.

Introduccin
Toda empresa est inmersa en un determinado entorno (tecnolgico, sociocultural, poltico, econmico,
ecolgico, demogrfico) que evoluciona y est sometido a un cambio continuo y permanente, el que a
su vez le propicia condiciones tanto en sus relaciones con los proveedores, competencia, clientes,
personal, etc., como en sus resultados (ventas, gastos, beneficios, cuota de mercado, etc.).
El xito empresarial, por lo tanto exige una continua adaptacin de la empresa a su entorno tratando
de lograr la mxima eficiencia en su funcionamiento interno. Cuando hablamos de adaptacin es
conveniente separar claramente los factores que inciden en ella. Principalmente se pueden separar en
dos grupos segn sean externos, que son los que estn ligados al entorno y que generalmente son de
difcil control, y los internos que son los que estn ligados a la propia organizacin y que, por tanto, ella
puede controlar ms estrechamente.
Uno de los factores internos a los que se enfrentan las empresas en su afn por ser ms productiva, es
la Planificacin-Organizacin y Control de la produccin, en otras palabras el Sistema de Gestin de la
Produccin, el cual debe estar dirigido hacia el logro de los objetivos de la organizacin (obtener
beneficios, satisfacer al cliente tanto en plazos como en calidad, obtener produccin al mas bajo costo
y con el menor consumo material posible, etc.).
Un sistema de gestin de la produccin indebidamente enfocado puede provocar grandes problemas
de tiempo de entrega, inventario, elevado costo de produccin y otros problemas que afectan la
competitividad de la empresa.
Siempre han existido un elevado nmero de empresas, que consideran necesario mejorar su sistema
de gestin de la produccin y solo muy pocas de ellas consideran que a la par de mejorar los factores
elementales (Inputs: materias primas, materiales, mano de obra, energa y tecnologa), deben
mejorarse los factores dispositivos (planificacin, organizacin y control), lo que implica la introduccin
de sistemas avanzados de gestin de la produccin (MRP, JIT, OPT, TOC y otros) lo que les permitir,
prestar un mejor nivel de servicio a los clientes, tener un mayor control de inventario, un mayor control
de las operaciones en planta, mejorar la efectividad de la administracin, y otras ventajas relacionadas
con los costos y la calidad de la produccin.
La lucha encarnizada que han llevado a cabo las industrias de los pases desarrollados, con el fin de
conseguir ventajas competitivas sobre la competencia, les ha llevado a explorar todas las posibilidades
que estn a su alcance. Estando ya muy explotadas las posibilidades en reas como la de produccin
y el marketing, actualmente el inters de la empresa se centra en mejorar la gestin logstica para as
poder ofrecer mejor servicio, que el cliente lo pueda apreciar y que lo distinga del resto. Esto ha
conllevado a una vertiginosa carrera en el desarrollo de nuevos conceptos en la forma de dirigir la
cadena de suministro que han pasado por sistemas tales como: DRP, ECR, ERP, SCM hasta llegar en
la actualidad al modelo SCOR.
Toda investigacin esta soportada en estudios que le permiten al investigador llegar con ms facilidad
al cumplimiento de los objetivos trazados y tambin durante el desarrollo de la misma se manejan
trminos propio del proceso que se investiga. Teniendo en cuenta que este trabajo no esta dirigido solo
a especialistas, sino sobre todo a empresarios haremos una breve descripcin de la evolucin que se
ha ido experimentando desde las escuelas clsicas de la administracin, transitando por los diferentes
enfoques de la gestin de la produccin hasta llegar a los conceptos mas avanzados de la gestin de
la cadena de suministro.

Desarrollo
1. PRODUCCION, CONCEPTO.
Produccin, es una definicin de la cual se han dado diferentes interpretaciones a lo largo de la
historia, suele definirse como el por qu se crean bienes y/o servicios a partir de unas entradas en las
que a su vez se encuentran tambin bienes y servicios. Es la creacin de bienes y/o servicios
(productos acabados) a partir de factores de otros bienes (factores de produccin), todo esto motivado
por el hecho de que los productos tienen una utilidad superior a la de los factores.
Tambin se le llama produccin a la transformacin de unas entradas (outputs), por medio de un
sistema productivo conformado por un conjunto de elementos materiales y conceptuales, un sistema
fsico de produccin que gobierna los elementos materiales y un sistema de gestin de produccin
encargado de la direccin y el control.
2. GESTIN.
El surgimiento de la direccin (management) estuvo dado por la propia necesidad de la sociedad y el
desarrollo alcanzado por sta, as como por los cambios ocurridos en la industria y su progreso
paulatino. Asociado a la evolucin que han ido experimentando los sistemas productivos, se ha ido
enriqueciendo la teora de la direccin, que va desde la administracin de recursos hasta la
incorporacin de aspectos tales como: el liderazgo, la cultura, las motivaciones, los valores y el inters
por la interrelacin del sistema con su entorno, entre otros. En los ltimos aos han ocurrido grandes
cambios en el entorno empresarial, estos cambios giran alrededor de la revolucin tecnolgica en
sectores tales como la micro electrnica, la informtica, la automatizacin industrial, la utilizacin del
lser, etc., que han originado el desarrollo acelerado de nuevas tcnicas informticas y de gestin.
En la actualidad es frecuente escuchar por profesionales y directivos las frases de: gestin de los
materiales, gestin de los recursos humanos, gestin de la produccin, gestin del mantenimiento,
gestin ambiental, gestin de la tecnologa, etc. A continuacin se har un anlisis de la interpretacin
que hacen diferentes autores acerca de la gestin, profundizndose en gestin de la produccin, por
ser la materia de inters en ste estudio.
Burbidge (1989), ve la gestin como un proceso que encierra las actividades de direccin
(planificacin, supervisin y control) y define las funciones de gestin siguientes: financiera, personal,
diseo, planificacin de la produccin, marketing, control de la produccin, compras o
aprovisionamiento, secretara y administracin.
Segn Companys Pascual (1989), habitualmente se asocia el concepto de gestin (management), al
conjunto planificacin, organizacin y control, donde la Planificacin es el establecimiento o
formulacin de objetivos y de las lneas de accin para alcanzarlo, Organizacin a la estructuracin de
tareas, distribucin de responsabilidades y autoridad, direccin de personas y coordinacin de
esfuerzos para dirigirlos hacia la consecucin de los objetivos y Control para garantizar que los
resultados y rendimientos obtenidos se encuentren dentro del intervalo marcado y para tomar las
medidas correctoras necesarias en caso de desviaciones significativas.
Llevados estos conceptos a la gestin de produccin tienen su traduccin concreta dentro de un
mbito importante, pero parcial, de la organizacin. La planificacin se centra en seleccionar aquellos
objetivos de la organizacin que tienen su repercusin en produccin, formularlos en trminos
productivos, completarlos con objetivos derivados y establecer las polticas, programas y
procedimientos para alcanzarlos (incluye el esfuerzo para el diseo del producto y de las instalaciones
y el uso de los procesos existentes). Organizacin, se centra, en el establecimiento de las estructuras
formales de divisin del trabajo dentro del subsistema, determinar, enumerar y definir las actividades
requeridas y asignar la responsabilidad de realizarlas. Control para garantizar que los planes
diseados se cumplan, captar la informacin necesaria directamente de las operaciones, vigilar el
rendimiento obtenido y tomar las medidas correctoras oportunas.
Adelso Daz (1993) plantea que la gestin de la produccin se ha convertido en un arma fundamental
para la mejora de la competitividad en las que se hayan inmersas la mayora de las empresas. Es
necesario disminuir el nivel de existencias, hay que realizar una mejor planificacin, es preciso
conseguir, para la empresa, una imagen de calidad... son frases que continuamente pueden
escucharse en los despachos de direccin.
Este autor expone, que la divisin del trabajo en la empresa, da lugar a organizaciones internas o
subsistemas de gestin tales como PRODUCCION, MARKETING y FINANCIERA, aparte de que
existen otras como direccin de la tecnologa o de los recursos humanos, poltica de salarios,
formacin del personal, normativa laboral e informtica. Adems, ve la gestin de la produccin como
un problema econmico, al considerarlo como un problema de decisin, es decir, como un proceso de

determinacin de una accin concreta de entre un conjunto de alternativas, de tal manera que se
maximice o satisfaga cierto criterio. Analiza que son muchos los conceptos y problemas con los que
est asociada la gestin de la produccin por las relaciones e interrelaciones del sistema productivo y
el resto de las funciones, tales como: tcnicas de gestin de proyectos, gestin y control, planificacin
de la produccin, gestin del mantenimiento, etc.
Para lograr incrementos en la produccin y, por tanto, en el estado financiero, se debe, mejorar el
sistema de gestin, dirigido a disminuir los inventarios, el costo de los materiales y los costos de
administracin y transporte.
La evolucin de los sistemas automatizados de gestin y control van por el camino de la integracin de
todas las operaciones productivas, haciendo uso de los nuevos equipos y software disponibles.
El profesor Hugues Jordn (1996) en los apuntes de la asignatura Control de Gestin del Diplomado
Europeo en Administracin y Direccin de Empresas (DEADE), define la Gestin como dirigir las
acciones que constituya la puesta en marcha concreta de la poltica general de la empresa y tomar
decisiones orientadas a alcanzar los objetivos marcados.
Como resumen se puede plantear que:

Por gestin se entiende, la direccin de las acciones que contribuyan a tomar decisiones
orientadas a alcanzar los objetivos trazados, medir los resultados obtenidos, para finalmente,
orientar la accin hacia la mejora permanente del sistema.

Todo sistema de gestin de la produccin debe estar orientado hacia el logro de los objetivos
de la organizacin.
3. GESTIN DE LA PRODUCCION.
Evolucin
En el sentido ms general, la gestin de produccin es la responsable en una organizacin, ya sea de
negocios o servicios, de la produccin de bienes y servicios. Como funcin ha existido desde que el
hombre comenz a producir para garantizar en principio su supervivencia y para desarrollarse
econmica y socialmente despus.
La gestin de produccin no siempre ha sido tratada con el nivel de integracin con que se estudia
actualmente, como por ejemplo la trata el enfoque logstico de produccin, muy utilizado por
organizaciones de clase mundial como ventaja competitiva, sino en que su evolucin histrica se ha
parcializado con determinados criterios y concepciones que para el momento en que fueron utilizadas
elevaron la eficiencia y eficacia de las operaciones.
La evolucin histrica de la gestin de la produccin se ha estudiado tradicionalmente de acuerdo a las
principales escuelas del pensamiento administrativo (management) y no de forma cronolgica, siendo
estas (Schroeder/1991):
1. Divisin del trabajo.
2. Estandarizacin de partes.
3. Revolucin industrial.
4. Estudio cientfico del trabajo.
5. Relaciones humanas.
6. Modelos de decisiones.
7. Informticas
Divisin del trabajo.
La principal aportacin de esta escuela radica en la idea de la especializacin del trabajo y su
repercusin en la productividad del trabajo y la eficiencia (A. Smith/1776, Babbage/1832...).
Actualmente este enfoque ha sido objeto de muchas crticas por; los efectos que ha tenido sobre el
recurso humano (motivacin, satisfaccin laboral). Este se ha convertido en un factor clave de xito
competitivo, por lo que las organizaciones estn interesadas en disponer de un personal ms calificado
y participativo.
Estandarizacin de partes.
La idea defendida por esta escuela fue el desarrollo de la estandarizacin de las partes de un producto
con el objetivo de poder intercambiarlas ms tarde. Esta idea permanece vigente en el mundo
empresarial moderno, de hecho no se concibe la produccin, hoy en da, sin la utilizacin de la
estandarizacin.
Revolucin industrial.
La revolucin industrial permiti la sustitucin de la fuerza del hombre por la fuerza mecnica, o sea, la
humanizacin del trabajo, que junto con otros grandes avances tecnolgicos posibilitaron el desarrollo

de la produccin industrial y el surgimiento de otros conceptos, como el de produccin en masa a


principio de siglo (I Guerra Mundial) como respuesta a las demandas de un mercado en crecimiento.
Actualmente la idea de las economas de escala se utiliza como opcin estratgica por empresas que
atienden un alto mercado (real o potencial). La generalidad de las empresas han desechado la idea por
el alto nivel de saturacin de los mercados y la escasez de los materiales.
Estudio cientfico del trabajo.
La idea fundamental de esta escuela del pensamiento es la de aplicar un enfoque cientfico con el
objetivo de determinar el mtodo de trabajo ms eficiente (Taylor/1911, Frank y Lillian Gilbreth/1900).
La validez de los principios de la administracin cientfica ha sido demostrada, hoy en da, por
empresas que se han beneficiados con una correcta interpretacin y aplicacin de estos.
Relaciones humanas
En esta escuela (E. Mayo/1872) reconoce la gran importancia de la motivacin y del factor humano en
el diseo del trabajo y el aumento de la productividad, agregando al enfoque anterior eminentemente
tcnico, aspectos sociales (enfoque sociotcnico). Este enfoque tiene actualmente muchos seguidores,
debido a la importancia del recurso humano como recurso estratgico hoy en da.
Modelo de decisin
La modelacin utilizada como una herramienta ms en la toma de decisiones administrativas,
partiendo de la representacin de los sistemas productivos en trminos matemticos. Este enfoque se
comenz a utilizar desde principios de siglo, con el lote econmico (Harris/1915), control estadstico de
la calidad (Shewhart/1931), mtodo simplex de programacin lineal (Dantzing/1947), modelos de
gestin de stock, algoritmo de optimizacin de recursos, etctera, todos contribuyeron al desarrollo de
una ciencia llamada investigacin de operaciones, cuyo uso en la industria ha permitido mejorar
considerablemente los resultados de cualquier sistema logstico.
Informtica
El uso de ordenadores revolucion completamente el campo de la gestin empresarial en general, y
de la gestin de la produccin en particular, pues una de las principales dificultades que enfrentaban
las empresas era el procesamiento manual de elevados volmenes de informacin con vista a la toma
de decisiones en los diferentes niveles, lo que se reflejaba en el cumplimiento de los plazos de
entrega, costo y calidad de la produccin; precisamente esta innovacin permiti el desarrollo de la
gestin de la produccin.
Se hace evidente que las caractersticas de la produccin modernas requiere de una gestin mucho
mas confiable, oportuna y econmica del sistema fsico, atributos estos muy difciles de alcanzar con
las tcnicas y filosofas utilizadas por la gestin clsica de la produccin, formada segn Laburu
(1993) por las seis primeras escuelas. El desarrollo de la informtica ha permitido el desarrollo de
nuevas tecnologas y filosofas de gestin, que han permitido a muchas empresas convertir sus
sistemas productivos en ventajas competitivas y, por tanto, mejorar su posicin respecto a sus
competidores. Entre estas nuevas escuelas se encuentran:
MRP I (MATERIAL REQUIREMENTS PLANNING Y MRP II (MANUFACTURING RESOURCES
PLANNING): De origen Norteamericano al igual que la teora Clsica de gestin de produccin,
presenta con la anterior diferencia de orden conceptual y no slo de proceso de datos. Las primeras
realizaciones prcticas datan de los ltimos aos de la dcada de los sesenta en la industria
Norteamericana, llegando a Europa con una nueva orientacin y con nuevos soportes de hardware a
mediados de los setenta, donde desde entonces ha venido consolidndose. Constituye un sistema casi
completo de sistema de gestin de la produccin, cuyos puntos fuertes se encuentran principalmente
en la planificacin.
El sistema MRP I, Planificacin de Requerimientos Materiales, bsicamente proporciona un programa
de la produccin y de los abastecimientos, de acuerdo con los pronsticos de ventas con la compaa,
los estndares de produccin y los tiempos de entrega de los proveedores.
El sistema MRP II, Planificacin de Requerimiento de Manufactura, ampla su enfoque tomando en
consideracin funciones de mercadotecnia, finanzas, compra, e ingeniera tratando de generar una
mayor coordinacin. Un modelo MRP II realiza tpicamente las siguientes funciones:
Partiendo de los lotes requeridos que han sido tentativamente programados se hace la
conversin a unidades de capacidad requeridas para cada periodo. Estos requerimientos son
comparados con la capacidad de produccin disponible para verificar la validez del programa.
Da seguimiento al estado real de las rdenes de produccin y de compra para compararlas con
el plan y determinar lo que se encuentra adelante o detrs con respecto a lo programado. Esta

informacin es usada para establecer prioridades de manufactura y en compras.


MRP tambin genera informes a la administracin, tanto en piezas como en dinero, par ser
usado en la funcin de manufactura y por las otras funciones relacionadas con esta. Este
enfoque hace del plan de produccin una base comn para coordinar las actividades de estas
funciones.
MRP cuenta con algunos mecanismos para simular y probar el impacto de distintas alternativas.
Tpicamente se analizan cambios en el programa maestro y modificaciones en los recursos de
produccin disponibles.
Estas son funciones que de una u otra manera desarrollan las empresas par lograr programar
adecuadamente sus actividades de manufactura.
Sin embargo, la virtud de un sistema MRP es que al ser computacional, es capaz de integrar la gran
cantidad de datos requeridos y de ejecutar velozmente todos los clculos necesarios. Esta es
precisamente la dificultad que enfrentan los responsables de desarrollar las funciones de planeacin y
control de los recursos cuando no cuentan con un slido apoyo computacional. Esta dificultad se
agudiza cuando la tarea se multiplica debido a una gran variedad de productos terminados, materias
primas, componentes, procesos y equipos.
La implantacin de un sistema MRP es un proceso delicado y requiere contar con una base de
informacin. Entre las ms importantes bases de datos necesarias se encuentran las hojas de ruta por
producto, los estndares de produccin por operacin y la explosin de materiales y componentes por
producto. Toda esa informacin deber obtenerse si no se tiene o revisarse si ya se cuenta con ella.

JIT (JUST IN TIME): Filosofa y conjunto de tcnicas que se integran dentro de lo que se puede llamar
Escuela Japonesa de la gestin de empresas. El sistema JIT se basa en la produccin, compra, y
entrega de pequeos lotes de partes, de buena calidad cuando se necesitan, en la cantidad que se
necesita trata de ajustar la produccin al consumo, esto lo consigue mediante la implantacin de varias
tcnicas y mediante la reorganizacin de distintas funciones ya existentes. Este sistema no es
meramente un procedimiento de control de materiales, stock y obra en curso, sino una filosofa de
gestin cuyo objetivo principal es la eliminacin del despilfarro y la utilizacin al mximo de las
capacidades de los obreros, considera despilfarro todas las actividades que no aaden valor al
producto, los despilfarro pueden ser debidos a: sobreproducciones, tiempos muertos, transporte,
procesos inadecuados, stock, movimientos inoportunos y productos defectuoso. El JIT considera el
stock como el peor de los despilfarros. La autentica naturaleza del sistema JIT reside en un cambio
global de la empresa, con cambios en la definicin de la forma de competir que exigirn la redefinicin
de los productos y, por tanto, el cambio de la poltica de fabricacin.
Para el desarrollo de JIT se recomienda:
1. Utilizar el menor nmero de proveedores, desarrollar y certificar los proveedores, seleccionar a los
mejores proveedores y desarrollarlos en los conceptos JIT y aseguramiento total de la calidad.
2. Usar grficos de control para vigilar el proceso, parar el proceso cuando se producen fallas de
calidad, producir en lotes pequeos y prevenir la produccin masiva de defectos, usando
mecanismos automticos de verificacin en los equipos.
3. Mejorar la proteccin de partes en el transporte y manejo, minimizar el remanejo de las partes y
usar sistemas eficientes de almacenaje.
4. Hacer a los operarios responsables de la calidad (siendo ellos mismos sus inspectores) y permitir a
los operarios participar en la discusin de problemas relacionados con la calidad y en la
implantacin de mtodos para mejorarla.
5. Mejorar las practicas de orden y limpieza de la planta de fabricacin.
El JIT utiliza un sistema informativo llamado tarjetas kanban: se basa en el empleo de dos tipos de
tarjetas
-Tarjeta/contenedor de produccin: Permiten a una seccin fabricar una determinada cantidad de un
producto. El operario solo fabrica lo que especifica la tarjeta.
-Tarjeta/contenedor de acopio: Permite recoger de una estacin precedente un producto
semielaborado imprescindible para seguir fabricando en la propia estacin. El contenedor recogido en
la estacin precedente es sustituido por uno vaco.
Con la aplicacin del kanban desaparecen las tradicionales organizaciones de los talleres por
tecnologa y nacen los grupos funcionales homogneos.
OPT (OPTIMIZED PRODUCTION TECNOLOGY): Es una aplicacin informtica tipo Caja Negra (es

decir, no se sabe lo que hay dentro) que se implanta sobre un sistema M.R.P. y que sirve para hacer la
programacin de recursos crticos. El objetivo del OPT es incrementar el producto en curso y
simultneamente disminuir las existencias y los gastos operativos. Para conseguirlo, enfatiza un atento
examen de seis reas claves para la fabricacin: cuellos de botella, tiempos de preparacin, tamao
del lote, tiempos de fabricacin, eficiencia y planta equilibrada.
Los recursos de fabricacin pueden dividirse en recursos cuellos de botella y recursos que no lo son,
donde por cuello de botella se entiende una fase del proceso de fabricacin que restringe la produccin
total. OPT seala que un recurso que no es cuello de botella no debera funcionar al 100% de su
capacidad sino que tendra que estar programado o planificado con respecto a los que si son. De esta
manera se producir solo lo que puedan absorber los cuellos de botella, reasignando carga de trabajo
de las mquinas que estn sobrecargadas a las que tiene capacidad disponible. El tiempo disponible
en un cuello de botella se llamar tiempo de operacin y tiempo de preparacin. Si se consigue ahorrar
una hora de tiempo de preparacin, se conseguir una hora ms de produccin, lo que equivale a una
hora ms de produccin en el sistema total.
Los cuellos de botella deberan tener tamaos de lote grandes ya que gobiernan los productos en
curso y las existencias del sistema. OPT indica que las existencias son una funcin de la cantidad que
se necesita para mantener ocupado al cuello de botella, porque de la produccin de esta zona
depender el ritmo de produccin de las operaciones siguientes.
OPT distingue dos tipos de lote, el lote de transferencia o lote entre fases de produccin (desde el
punto de vista de las piezas o productos) y el lote de proceso o lote en cada fase (desde el punto de
vista de los recursos). OPT indica que el funcionamiento eficiente del sistema de produccin
depender de la manera en que sean programados esos lotes. Los lotes de proceso son una funcin
de programacin y potencialmente varan con el funcionamiento y con el tiempo.
Los tiempos de fabricacin son fijados en dependencia de la secuencia de los lotes en los cuellos de
botellas
OPT mide la productividad de la planta en un conjunto y no por secciones, adems, seala que no es
conveniente equilibrar la capacidad de la planta (minimizar los recursos empleados de hombres y
maquinas) y despus mantener el flujo de produccin utilizando el mximo de esa capacidad, por que
ello tambin incrementa las existencias por encima de la demanda del mercado. En su lugar debe
equilibrarse el flujo de la planta e identificar cuales son los cuellos de botella. Ello permite dividir la
planta en dependencia de s usa recursos cuello de botella o no, y dedicar especial atencin a aquellas
zonas que si usan los recursos cuellos de botella.
El sistema de informacin que utiliza el OPT, esta formado por tres grupos de datos:
Ordenes: Es la programacin maestra del modelo en el MRP y consta de ordenes, cantidades, y
fechas deseadas, tanto deseadas como previstas.
Rutas: Esta seccin consta del numero de artculos o piezas, numero de operaciones, prxima
operacin, recursos necesarios, tiempo por piezas, trabajo en curso, cantidad prevista y tiempo de
preparacin.
Recurso: Incluye el tipo y numero de maquinas, herramientas y personas que se necesitan para hacer
el trabajo, maquinas auxiliares, horas disponibles para trabajare identificacin de los hombres
necesarios para preparar.
La informacin de salida que ofrece el modelo es:
La programacin de las cantidades especficas de piezas a suministrar a un recurso
concreto en un instante determinado.
La previsin de la saturacin de cada recurso, sea o no un cuello de botella, en tiempo,
cantidad y preparacin necesaria.
La desviacin sobre los objetivos y programas establecidos para cada operacin, que
indicara la necesidad de modificar o no la evolucin de esa operacin o ruta.
Las necesidades de materias primas que mantienen a las existencias bajo control y
permiten la mxima programacin con el material.
El modelo OPT brinda la posibilidad de simular distintas modificaciones para visualizar el impacto que
van a producir en la fabrica antes de que se instalen.
TOC (THEORY OF CONSTRAINTS). Teora desarrollada por E. Goldratt, mismo creador de OPT, muy
popularizado por el best seller LA META. Aunque desde 1988 Goldratt y su equipo haban
desarrollado un programa muy intenso de difusin y formacin, todava no existan muchas
experiencias prcticas.

Pretende desarrollar un sistema de gestin integral de la empresa a travs del reconocimiento y


aprovechamiento de sus recursos crticos. El sistema propone una filosofa y unas tcnicas, entre stas
ltimas la fundamental es creacin en la empresa de la figura de JONAH, la persona que har de
dinamizadora de la empresa, no resolviendo directamente los problemas sino haciendo las preguntas
adecuadas, de forma que el resto del personal sea capaz de reconocer los problemas por s mismo y
sobre todo, sea capaz de resolverlos.
TOC se ajusta a la mecnica clsica. Existe un plan director basado en previsiones, un programa
maestro basado en pedidos confirmados, una planificacin agregada y una planificacin operativa. Lo
que TOC hace es adaptar el clculo del plan maestro a las restricciones que presenta el constraint y
hacer el clculo agregado de las necesidades en funcin de dicho plan. La TOC reduce el nmero de
datos a procesar con lo que le inyecta flexibilidad al reducir dicho nmero:
1. Por reduccin del numero de posibilidades del plan maestro a las que el constraint es capaz de
procesar.
2. Por eliminacin de pasos intermedios. TOC solo pretende calcular el trabajo del constraint y
planificar la entrada de materiales suponiendo que el resto de las operaciones irn por s.
Este sistema no cree que las incidencias en la planta y variaciones a las rdenes de pedidos se
puedan incorporar en tiempo real a una planificacin centralizada, por mucho proceso de datos
informatizados que exista. Es mucho ms importante revisar el flujo de materiales en la planta para
evitar que se produzcan tales incidencias en el constraint.
3.1 DIFERENCIAS DE LOS SISTEMAS DE GESTION DE LA PRODUCCION
Diferencias en cuanto a:
Implantacin:
Los sistemas clsicos, MRP, TOC y OPT pueden ser implementados en la empresa sin tener que
detener la produccin, el JIT no, pues necesita una reorganizacin total y las fases de su implantacin
requieren cambios ms globales que el resto de los sistemas.
Flexibilidad:
El JIT es el ms flexible debido a su reducido tamao de lote y niveles de existencia, el OPT tambin
tiende a programar bajos niveles de existencia y tamao de lote lo que lo hace ms flexible que el MRP
y el sistema clsico. El TOC tambin es flexible al reducido nmero de datos a procesar.
Exactitud de los Datos:
El MRP y el OPT tienen la misma necesidad de datos, pero en el MRP la exactitud es crucial en todo el
proceso y para el OPT solo en aquellos procesos cuello de botellas, para el clculo en el TOC se pude
utilizar un sistema MRP y para el JIT la necesidad de la exactitud de los datos es casi nula.
Tamao de lotes:
El JIT y el OPT han superado el problema del tamao del lote, por su parte el clsico y el MRP
imponen grandes tamaos de lotes.
Velocidad de Programacin:
La velocidad de programacin del JIT es difcil de superar, el OPT ha simplificado el proceso de
desarrollo y anlisis de la organizacin de la produccin; el TOC se caracteriza por procesar una
pequea cantidad de datos de ah su gran velocidad, el ms lento es el MRP debido al gran nmero de
datos ha procesar.
Estructura de control:
El MRP mantiene una estructura centralizada para todas las plantas, mientras que el JIT y el TOC
mantienen una estructura descentralizada. Por su parte el OPT tiene una estructura centralizada, pero
puede usarse de una forma descentralizada ya que puede implementarse en la planificacin de una
planta, lnea o clula de fabricacin.
4. GESTIN LOGSTICA
4.1 LOGSTICA EMPRESARIAL CONCEPTOS.
Con respecto al trmino de Logstica se han dado mltiples definiciones por diferentes estudiosos del
tema, entre las que referiremos algunas a continuacin, sin detenernos en datos como su autor, fecha
o pas para no dilatar el comentario.
El movimiento de los materiales desde una fuente u origen hasta un destino o usuario.
Aplicacin del enfoque en sistema a la solucin de los problemas de suministros y distribucin
de las empresas.

Actividad compuesta por dos funciones bsicas: La gestin de los materiales: encargado de los
flujos materiales en el aprovisionamiento de las materias primas y componentes y en las
operaciones de fabricacin hasta el envase del producto terminado y la gestin de distribucin:
encargada del embalaje, el control de los inventarios de los productos terminados, pasando por los
procesos de manipulacin, almacenamiento y transporte hasta la entrega del producto o del
servicio al cliente.
Es un enfoque que permite la gestin de una organizacin a partir del estudio de flujo de
materiales y el flujo informativo que a l se asocia, desde los suministradores hasta los
clientes, partiendo de cinco funciones bsicas que se desarrollan en las organizaciones: la gestin
de aprovisionamiento, la gestin de procesos, la distribucin fsica, la planificacin integrada y el
aseguramiento de la calidad.
La interrelacin y optimizacin del flujo material y el flujo informacional, asociado a estos.
El sistema que garantiza el movimiento ptimo de las cargas y la informacin de la fuente
hasta un cliente.
El conjunto de todas las actividades relacionadas con el flujo de material desde el punto
proveedor hasta el punto consumidor, contempla adems de las actividades materiales aquellas
mediante las que se planifica, organiza, regula y controla dicho flujo material (direccin) de forma
eficiente entendindose por eficiente llegar al punto consumidor con la cantidad y calidad
requerida en el momento y lugar demandado con el menor costo posible.
Comprende la planificacin, organizacin y el control de todas las actividades relacionadas
con la obtencin, traslado y almacenamiento de materiales y productos, desde la adquisicin
hasta el consumo, a travs de la organizacin y como un sistema integrado.
Hemos querido resaltar algunas palabras claves en estas definiciones. Si nos detenemos a realizar un
breve comentario, vemos que se refieren a la Logstica como: actividad, funcin, enfoque y sistema;
por otro lado existe coincidencia en sealar el movimiento de la materia desde un origen a un destino,
despus se van incorporando otros trminos como: direccin, informacin, integracin, eficiencia y
servicio al cliente.
Consideramos que entre estos conceptos no existen contradicciones, sino que se complementan y van
adquiriendo una connotacin en la misma medida en que ha ido evolucionando el entorno.
En la actualidad para hablar de la Logstica hay que hacerlo refirindonos a ella como un sistema,
formado por procesos que se integran alrededor de el flujo material, ya que debe considerarse el
informativo necesario para dirigir ste y en ocasiones hasta el financiero; con una fuerte
orientacin al cliente final o consumidor con el objetivo de lograr altos niveles de satisfaccin de
ste que garanticen la sostenibilidad de la Organizacin y el ecosistema.
4.2 LOGSTICA EMPRESARIAL. EVOLUCIN.
La logstica asociada al ciclo de abastecimiento produccin - distribucin no aparece en la literatura
econmica de los primeros siglos y surge en la historia asociada a las actividades militares. Una de
las primeras referencias sobre la logstica militar se encuentra en el imperio bizantino con el rey Leo
VI de las familias de los macedonios, el que llam as, al procedimiento de abastecer las tropas en la
confrontacin. En la primera guerra mundial, el mariscal de Francia Fernando Foch, cre
departamentos especializados de logstica que se ocuparon del abastecimiento y el movimiento de las
tropas.
Los autores Bethel, Atwater, Smith y Stackman en su libro Organizacin y Direccin industrial
establecen una analoga entre la logstica militar y el abastecimiento tcnico material. Refieren estos
autores que la Logstica- una de las tres fases en que se divide la ciencia militar- trata sobre el
movimiento y abastecimiento de las tropas de los artculos necesarios en las cantidades adecuadas
en el momento preciso y en el lugar debido.
Entre los aos 1930 y 1950 exista en la mediana y pequea empresa un jefe de abastecimiento y
distribucin que se ocupaba de estas funciones. Este jefe atenda el almacn, el transporte y la
distribucin y a su vez se encargaba de los suministros, las compras, el mantenimiento, la
recuperacin y el reciclaje de los productos. Este jefe era una persona muy dinmica de muy buena
memoria y un personaje indispensable en la industria de aquella poca.
La internacionalizacin de los mercados y la departamentalizacin de las empresas aumentaron con
el desarrollo cientfico tcnico y la expansin industrial de la postguerra, se aumentan las distancias
de suministros y los puntos de ventas y aquel extraordinario jefe de suministros no es suficiente para
atender la nueva complejidad del abastecimiento y la distribucin.

Tres factores se destacan entre los aos 50 a los 65 en el aumento de la complejidad del
abastecimiento y la venta:
Aumento de los equipos, marcas y surtidos.
Incremento de los inventarios.
Exigencias de entrega rpida de los clientes.
En los aos 70 algunas tendencias organizacionales fueron proporcionando el camino para el
desarrollo de una aproximacin integral al movimiento de materiales. Ellos fueron:
Orientacin al cliente por el aumento de la competencia.
Tendencia a la integracin de las funciones en la organizacin y bsqueda de estructuras
ms planas.
El desarrollo de los sistemas informticos y las comunicaciones.
La logstica como ciencia que se ocupa del estudio de los flujos fsicos de mercancas desde un origen
a un destino en sus diferentes fases de aprovisionamiento, gestin de pedidos y compras, produccin,
almacenamiento, gestin de inventarios, transporte, distribucin fsica y reciclaje, viene
experimentando, en las ultimas dcadas, cambios notables en un proceso de perfeccionamiento
continuo. Tal fenmeno se manifiesta en diferentes planos tales como el tecnolgico y el organizacional
as como en los campos de la modelacin, la planificacin y la programacin de las diferentes
actividades logsticas.
Una serie de adelantos tecnolgicos sirven de soporte a los procesos de anlisis y gestin logstica,
casi todos ellos asociados a los avances cientficos tcnicos de la informtica.
As por ejemplo, hoy en da, el uso del E-mail o correo electrnico est presente en la mayora de las
comunicaciones comerciales y logsticas al tiempo que su desarrollo ha conducido a las amplias
posibilidades del EDI, el cual constituye un sistema de transferencia de datos estructurados, formando
conjuntos de mensajes establecidos, de ordenador a ordenador y que ya se emplea en muchos pases
en las transacciones del comercio internacional y en las cadenas de suministros reducindose
significativamente la documentacin necesaria y agilizando los tramites correspondientes.
La mxima expresin del sustento informtico de la logstica, como de prcticamente todas las
actividades cientfico - tcnicas y comerciales, hoy en da lo constituye INTERNET. Las autopistas de
la informacin sustentan, de manera cada vez ms creciente, muchas de las acciones de la gestin
logstica y del mundo de los negocios en general.
Paralelamente en los ltimos aos se han desarrollado sistemas para la generacin, anlisis y
representacin de informacin georeferenciadas de gran utilidad en los estudios del transporte, la
industria, la agricultura, el comercio, etc. Son los denominados SIG (Sistemas de Informacin
Geogrfica) cuya utilizacin en sistemas de logstica es prometedora. El anlisis conjunto, derivado de
la combinacin de informacin grfica en forma de mapas (informacin espacial) y atributos asociados
(informacin no espacial), da a los SIG su particular potencial de aplicacin al sector transporte y sus
anexos con el resto de la infraestructura logstica.
Sustentado en la base tcnica y econmica que brindan los SIG, se desarrolla tambin el empleo del
GPS, por sus siglas en ingles, que es un programa de navegacin y posicionamiento basado en
satlites. Navigation Satellite Timing and Ranging Global Positioning Sistem es el nombre completo del
sistema, y el mismo permite, adems de determinar el posicionamiento exacto de un lugar en la tierra,
controlar en tiempo real el desplazamiento de vehculos en las diferentes rutas del transporte. La gran
utilidad de esta nueva tcnica en la operacin de los Sistemas Logsticos resulta evidente pera el
seguimiento y control de las cargas en camino.
La aparicin de Operadores Logsticos es otra de las manifestaciones significativas en las lneas del
perfeccionamiento organizativo en el mundo de los negocios. Basado en el principio que siguen
muchos industriales y comerciantes de que se deben terciarizar aquellas actividades de su empresa
que permitan convertir los gastos fijos en variables, continan en aumento en el mercado los
Operadores Logsticos, estos son entidades que se ocupan de los requerimientos logsticos de otras
empresas con la mayor eficiencia que producen la especializacin y las economas de escala.
De acuerdo con la organizacin de la funcin logstica en la estructura empresarial cabe sealar que,
en el desarrollo de las ltimas dcadas, las funciones logsticas estuvieron diseminadas en varios
aparatos u rganos de direccin y control independientes, tales como Abastecimiento, transporte, etc.
La prctica moderna va conduciendo a estructuras ajustadas donde la logstica es un rgano de
direccin al ms alto nivel que organiza y regula todo el flujo material desde el aprovisionamiento
hasta la distribucin fsica, los servicios de post-venta y el flujo informativo asociado a tales
actividades.

La solucin integral que el rgano de logstica puede proveer, como contrapartida de las actividades
comerciales, financieras, etc., constituye uno de los pilares bsicos de la empresa para elevar su
competitividad.
En el diseo de los sistemas logsticos se emplean de manera generalizada varios tipos de modelos
econmicos - matemticos que permiten, mediante algoritmos de optimizacin encontrar soluciones
ms exactas o aproximadas, para diferentes problemas en el campo de la produccin o la distribucin.
Algunos modelos como el de: transporte, asignacin y localizacin, aprovisionamiento y gestin de
stock, entre otros; sustentan sobre bases econmicas y matemticas la bsqueda de los logsticos
para alcanzar las soluciones ms racionales con el objetivo de elevar la competitividad en los
diferentes procesos empresariales.
5. De los sistemas DRP, ECR, ERP, SCM al modelo SCOR.
DRP: Distribution Resource Planning . Planificacin de los Recursos de Distribucin.
Como se conoce no todas las unidades de produccin distribuyen directamente sus productos hacia
los consumidores finales, existen casos en los que la distribucin se realiza a lo largo de una red de
almacenes situados a distintos niveles, a travs de los cuales van pasando los tems hasta llegar a los
clientes finales.
En estos casos, la nica demanda independiente seria la de los puntos de venta en contacto con el
mercado el resto, es decir, las necesidades de productos de los centros situados en otros niveles de la
red, seria demanda dependiente. As, la demanda de un centro tendr en cuenta, adems de los
pedidos de clientes, los de aprovisionamiento (que no tiene por que coincidir con la demanda final de
este, ya que los pedidos dependern del mtodo de calculo del lote, del nivel de stock de seguridad,
etc.) En este tipo de empresas, por los mismos motivos apuntados, no resulta idnea la aplicacin de
los mtodos clsicos de gestin de stocks, apareciendo el DRP como mtodo alternativo para la
planificacin y control de los inventarios en dicho caso.
El clculo de necesidades en DRP se basa en la aplicacin de los conceptos de MRP a distribucin,
de forma que cada centro emite sus pedidos al nivel superior con la antelacin suficiente para que
sean recibidos en la cantidad y momento adecuados.
Estos clculos habran de realizarse para cada producto de la empresa, de forma que se tendrn una
programacin para cada artculo y para cada centro de distribucin. Finalmente, hay que hacer
constar que, aunque el procedimiento sea anlogo al del MRP, existe, sin embargo, una diferencia
fundamental, esta procede del hecho de que, con DRP se desarrolla programacin de los
componentes de cada producto.
Si bien DRP puede actuar como una tcnica autnoma, es decir, aplicando el mtodo solo para la
tarea de distribucin, tambin puede funcionar como una extensin de un sistema MRP II, siendo de
gran importancia en aquellas compaas en las que se encuentran integradas las operaciones de
fabricacin y distribucin: la importancia de esta situacin conjunta con MRP II se manifiesta por el
hecho de que comparten la base de datos, el sistema de previsin de demanda, el sistema de gestin
de inventarios, etc.; lo cual configuran una base importante para una adecuada planificacin
integrada, tanto a nivel de produccin como de distribucin.
Principales funciones del DRP.
Cuando la DRP acta de manera independiente, como cuando lo hace integrada en un sistema MRP
II, posee un conjunto de funciones propias, que desempea con el objetivo de conseguir una
planificacin racional de la distribucin de inventarios.
Entre estas se encuentra:
Planificacin y emisin de los pedidos de abastecimiento, realizados en base a un sistema de
programacin maestra.
Seguimiento de los pedidos de abastecimiento, con el que se pretende controlar los pedidos que
se encuentran en camino entre el almacn de suministro y el de recepcin.
La asignacin de suministros cuando se da escasez de un tem dentro de la red de distribucin. El
mtodo empleado es un reparto equitativo entre el centro para suministrar a los que estn por
debajo del mismo en la red de distribucin, se puede realizar una transferencia entre almacenes.
Planificacin de la capacidad de envos. Al igual que MRP II posee el sistema de planificacin de
la capacidad conocido como CRP, el modulo DRP tambin tiene en cuenta las limitaciones de
capacidad con las que pueden encontrarse los distintos centros de distribucin. Este sistema,
conocido como Planificacin de la Capacidad de Envos (Shipping Capacity Planning), se basa en
el calculo de la carga por envos (en funcin del peso, del volumen unitario, etc.), para

posteriormente, compararla con la capacidad disponible (numero de vehculos x la capacidad de


los mismos). Caso de no poseer la capacidad necesaria, puede traer consigo ajustes en esta
ultima (por ejemplo: subcontratando vehculos para aumentar la capacidad, utilizando los recursos
(vehculos) ociosos en otros centros donde se necesiten, etc.)
Cuando el DRP se usa junto con un modulo de previsin de demanda de MRP II, tambin desempea
las funciones de:
Generacin de una previsin de demanda futura.

Calculo de los niveles de stock de seguridad de cada centro. Para esto ultimo solo tiene en
cuenta la demanda final de clientes y no los pedidos de cada almacn; con ello se evita inflar
la cifra de stock de seguridad a lo largo de toda la red de fabricacin / distribucin.
Uno de los puntos conflictivos en el tema de la gestin de inventarios es como conseguir dar un nivel
de servicio a clientes en funciona de la distribucin del stock de seguridad entre los distintos centros
de distribucin. Un estudio realizado por Vollman y otros (1992) pone de manifiesto que se alcanzan
los mayores niveles de servicio cuando se distribuye totalmente el stock de seguridad entre los
centros de distribucin directa a clientes, siendo menor si se mantiene parte del mismo en un almacn
central. Tambin muestra que, sin embargo, considerando el tamao del stock de seguridad, puede
ser ms acertada esta ltima eleccin ya que al agregarse la demanda de todos los puntos de
distribucin a clientes, la variabilidad de aquella resulta menor que si se considera cada centro por
separado, por lo que ser necesario un menor volumen de stock de seguridad. Resulta obvio que la
eleccin de un sistema u otro depender de si la prioridad de la empresa es dar un elevado servicio a
clientes o, por el contrario reducir al mnimo la cifra de stock de seguridad.
Esta ltima tiene una gran importancia, pues complementa a MRP. Como ya sabemos, este determina
cuando y cuanto pedir, y DRP da respuesta, adems al donde mantener el inventario, de forma que el
resultado final (en funcin de los objetivos de la empresa) sea el mas adecuado.
ECR: Efficient Consumer Response.
El origen del concepto de ERC se remonta a 1989, en Estados Unidos, donde Procter&Gamble y la
cadena comercial Wall-Marts iniciaron y desarrollaron las tcnicas ER y EPOS. Surge como una
iniciativa para dar respuesta al papel creciente del servicio al cliente como protagonista de las
estrategias empresariales, centra su atencin en mejorar la relacin entre el proveedor y el detallista,
busca la consecucin de una reduccin de los costos logsticos entre ambos y una participacin de los
beneficios que de ella se deriven.
Comparando esta metodologa con el sistema tradicional conocido el sistema push que se produce sin
tener en cuenta la demanda, este mtodo pretende un cambio de actitud en la relaciones
suministrador-detallista mediante la coordinacin y acercamiento a las necesidades del consumidor
(sistema pull, en lnea con la filosofa Just in Time)
Se pueden considerar dos tipos bsicos de ECR:
1. Colaboracin en operaciones
Busca la sinergia y la reduccin de costos en todas las operaciones entre cliente y proveedor.
Se trata de una optimizacin de los parmetros fsicos del Sistema Logstico y una optimizacin en la
comunicacin y transmisin de datos.
Se realiza con el objetivo de reducir o eliminar todas las actividades que no aadan valor al producto y
pretende la integracin y colaboracin estrecha entre cliente y proveedor.
En este mbito se han desarrollado diferentes tcnicas, entre las mas utilizadas se encuentran:
EDI- Electronic Data Interchange. Comunicacin electrnica de los datos de pedidos, facturas,
etc.
EPOS- Electronic Point of Sales. Conexin del proveedor con los escners de los puntos de
venta para conocer la demanda en tiempo real, bsico para desencadenar el sistema de
suministro ms eficaz y como base de la demanda de los productos y el comportamiento de los
clientes.
ER- Efficient Replenishment. Es el proveedor el que se encarga de determinar los pedidos en
cantidad, tiempo y frecuencia a partir de unos criterios acordados con el cliente.
ASN- Advance Shipping Notes. Comunicacin de forma avanzada sobre cantidades que se
tienen que suministrar y fechas de entrega para facilitar las tareas posteriores a la entrega, por
parte de los clientes.
EOS- Efficient Operations Standard. Acuerdos sobre procedimientos que permitan mejorar las
operaciones de distribucin:

- Tipos y altura de palets.


- Cdigos de barra de identificacin de los productos, cajas y unidades de expedicin, y de los
palets.
- Sinergia en el trasporte con el fin de llenar al mximo los camiones en el trayecto de ida y
vuelta (evitar desplazamientos sin mercaderas).
- Coordinar la demanda y la fiabilidad del trasporte para facilitar la gestin de las nuevas
plataformas logsticas convertidas en almacenes de trnsito sin inventarios permanentes.
DSD- Direct Store Delivery. Gestin integrada por parte del proveedor para la entrega de la
mercanca directamente en el punto de venta.
CAO- Computer Assisted Ordering. Diseo del pedido del cliente final con soporte informtico
para conformar la demanda hecha a la medida para ese cliente, escogiendo entre las diferentes
alternativas y opciones que presenta el producto y comunicacin directa del pedido al proveedor
desde la misma terminal del punto de venta.
EA- Efficient Administration. Gestin integrada de la base de datos de los productos-opciones,
alternativas, precios, etc-, los pedidos, las facturas, los pagos, las reclamaciones, etc.
DPP- Direct Product Profitability. Forma estndar de determinar la rentabilidad del producto para
el cliente, considerando no solo el margen comercial, sino tambin la rotacin del producto.
SPACEMAN- Extensin de la anterior en la que la rentabilidad del producto se mide en funcin
de la superficie y de la inversin econmica dedicada ha dicho producto.

2. Colaboracin en Marketing
Enfocada hacia un incremento de las ventas y una mejora de los mrgenes. Los beneficios derivados
de esta colaboracin se centran en un aumento de la facilidad para captar oportunidades de
crecimiento en reas de actividad, una racionalizacin de las inversiones en promocin, merchandising
y desarrollo de productos. Hay tres reas bsicas de colaboracin:
ESA- Efficient Store Assortment. Las decisiones tomadas por el detallista para maximizar las
ventas (como la distribucin del espacio de exposicin, localizacin del producto, gama de
productos, poltica de precio, marcas, etc) son compartidas con el proveedor. De esta manera se
obtienen beneficios ms importantes, ya que este aporta su conocimiento especializado sobre el
producto y el tipo de consumidor.
EP- Efficient Prmotion. Suministrador y detallista colaboran en campaas de promocin que
pueden abarcar tres mbitos diferentes:
- Desarrollo de las ventas a travs de campaas orientadas al consumidor.
- Reduccin de costos utilizando tcnicas promocionales ms racionales (couponing y
eliminacin de packs especiales)
- Reduccin de las compras especulativas que dificultan la programacin logstica eficiente.
EPD- Efficient Product Launch and Development. La introduccin de nuevos productos es
imprescindible en la actividad comercial puesto que mejora la posicin del suministrador frente a
la competencia y permite la detallista ofrecer productos ms adaptados a las necesidades del
cliente. La colaboracin entra ambos en este campo se centra en los frentes:
- Lanzamiento y desarrollo de nuevos productos.
- Desarrollo de marcas blancas (marcas con el nombre del distribuidor y no del fabricante)
ERP: Enterprise Resource Planning. Planificacin de Recursos de la Empresa.
En 1997 se desarrolla el auge de los ERP, existiendo un gran nmero de empresas en el mundo que
pagaron millones de dlares para la adquisicin del mismo.
Definiciones:
Los sistemas ERP estn diseados para modelar y automatizar muchos de los procesos bsicos con el
objetivo de integrar informacin a travs de la empresa, eliminando complejas conexiones entre sistemas
de distintos proveedores.
ERP es una arquitectura de software que facilita el flujo de informacin entre las funciones de
manufactura, logstica, finanzas y recursos humanos de una empresa.

Evolucin Histrica:
MRP (Material Requirements Planning)
MRP II (Manufacturing Resource Planning)
MES (Manufacturing Execution Systems)
ERP (Enterprise Resource Planning)
SCM (Supply Chain Management)
Algunas caractersticas de los ERP
Bases de datos centralizadas
Los componentes del ERP interactan entre s consolidando todas las operaciones
En un sistema ERP los datos se ingresan slo una vez. Los datos deben ser consistentes,
completos y comunes.
Las empresas deben modificar algunos de sus procesos para alinearlos con los del sistema ERP.
Otras caractersticas
Un sistema ERP incluye un conjunto de aplicaciones ERP o mdulos.
Tericamente hay un software para cada unidad funcional
La tendencia actual es ofrecer aplicaciones especializadas para determinadas industrias
Limitaciones de los sistemas ERP
Implementacin larga, cara y difcil.
La implementacin puede costar varias veces ms que la licencia.
La Empresa tiene que adaptar sus procesos al sistema.
Dependencia de un solo proveedor.
La fijacin de un estndar a veces lleva a adoptar el mnimo comn denominador.
Son apropiados los sistemas ERP para todas las empresas?
Imponer un sistema ERP desde arriba puede ser un gran error.
Empresas cambiantes y altamente descentralizadas no debieran usar un ERP
Algunos proveedores se han especializado en ciertas industrias.
La segunda ola de los ERP est agregando sobre la plataforma ERP nuevas aplicaciones como:
apoyo a la fuerza de venta, gestin de clientes, data mining y gestin de la cadena de abastecimiento
Qu es la Cadena de Abastecimiento?
La cadena de abastecimiento abarca todos los recursos y actividades necesarios para crear y
entregar productos y servicios a los clientes.
Gestin de la Cadena de Abastecimiento. Definiciones.
La gestin de la cadena de abastecimiento (SCM) es el proceso de optimizar las prcticas
internas de la empresa, as como la interaccin con sus proveedores y clientes.
La gestin de la cadena de abastecimiento comprende la coordinacin, programacin,
adquisicin, produccin, inventarios y entrega de los productos y servicios a los clientes.

Cunto ayudan los sistemas ERP en la planificacin y programacin de las actividades de


una cadena de abastecimiento?
Muchos consideran que los sistemas ERP son la base para implementar SCM
Los orgenes de ambos tipos de sistemas son muy distintos.
Esto se aprecia en como abordan el problema de interaccin con otras empresas.
Sin embargo hay importantes diferencias:
Los sistemas ERP (tipo SAP R/3) consideran las restricciones de materiales, capacidades y
demandas, separadamente, en cambio los sistemas SCM las consideran conjuntamente.
Los sistemas SCM tienden a ser ms rgidos y flexibles que los ERP, que estn ms orientados a
procesar transacciones.
Los sistemas SCM tienen mejor interfaz grfica para gestionar la cadena de abastecimiento.
Una alternativa es integrar los sistemas SCM con los ERP
A travs de APIs, como el ALE (Application Link Enabling) de SAP.
Un enfoque ms moderno es Specialized Integration Software (SIS)
Los principales proveedores de sistemas ERP han agregado sistemas SCM.
En conclusin los sistemas ERP y SCM estn cambiando rpidamente, tratando de adoptar las
mejores caractersticas de cada uno, tambin el sistema ms conveniente depende del tipo de
industria, caractersticas particulares e historia de la empresa.
SCM: Supply Chain Management
En la actualidad se puede percibir un cambio evidente en el estilo de vida de los consumidores ligados
al avance vertiginoso de la tecnologa (Internet, telefona mvil, etc), cosa que favorece que muchas
familias puedan hacer los pedidos de los productos desde sus propias casas.
Para afrontar estos cambios, la industria, debe evolucionar modificando la estructura de la cadena de
suministro, las relaciones entre sus componentes y los roles que desempean. Estas relaciones se
basaran en compromisos a largo plazo edificados sobre un espritu de trust y apertura entre la totalidad
de los componentes de la cadena.
Las ventajas derivadas de estos compromisos son las siguientes:

Generacin automtica de las rdenes de pedido a lo largo de la cadena sobre la base de la


informacin directa del punto de venta.

Sistema pull de extremo a extremo de la cadena.

Ausencia de inventarios a causa del reaprovisionamiento continuo, exceptuando los propios de


las tiendas.
Una consecuencia de estas ventajas es la reduccin del lead-time del producto, lo cual permite a la
empresa mayor flexibilidad para adaptarse a una demanda ms personalizada. En el futuro se
dispondr de productos semiprocesados en espera de conocer las especificaciones exactas deseadas
por el comprador.
Las empresas que en este siglo no se adapten a los nuevos requerimientos de los consumidores
probablemente no prosperarn.
SCOR: Supply- Chain Operations Reference- model.
Modelo de Referencia del Funcionamiento de la Cadena de Suministro.
Una definicin amplia de la cadena de suministro incluye la vinculacin de todas las actividades que

empiezan en el punto dnde los materiales estn ms alejados hasta el punto dnde se reemplazan
nuevamente.
La Direccin de la Cadena de suministro involucra la coordinacin de la produccin, los inventarios y
las entregas de productos y servicios a los clientes. Las empresas se empean en mejorar su eficacia
principalmente en la gestin de la cadena de suministro mejorando el servicio al cliente, reduciendo
costos y tiempos del ciclo de inventario.
En 1996, dos empresas consultoras de Boston: Pittiglio Rabin Todd & McGrath e Investigacin de
AMR decidieron desarrollar un acercamiento a analizar y describir todos los aspectos de los procesos
de una cadena de suministro. El resultado fue el modelo SCOR que se dio a conocer en 1996.
El modelo SCOR se dise con el objetivo de hacerlo aplicable a todas las industrias. SCOR ayuda a
las compaas a detectar los problemas de la cadena de suministro, identificando segn sus objetivos,
las mejoras en su actuacin, e impulsando el desarrollo de software de SCM. SCOR incluye en toda
su dimensin, la cadena de suministro y procura su perfeccionamiento utilizando como referencia las
mejores prcticas y su tecnologa asociada.
El modelo de SCOR se basa en el acercamiento entre proveedor-productor-distribuidor y considera en
detalles todas las actividades desde el proveedor de un proveedor hasta el cliente de un cliente, como
se muestra en la figura siguiente.

El SCOR realiza los anlisis de la cadena de suministro de una compaa a tres niveles
Nivel 1 - A este nivel una compaa toma decisiones estratgicas bsicas que consideran su
funcionamiento en los aspectos siguientes:
La actuacin en la entrega
La actuacin en el cumplimiento de una orden
El tiempo de cumplimiento de una orden
Tiempo de respuesta de la cadena de suministro
La flexibilidad de la produccin
El costo total de direccin de la cadena de suministro
Valor agregado
Costo de la garanta
Duracin del ciclo del dinero en efectivo
Das del inventario de suministro
Sin embargo una compaa no se puede enfocar en todas las reas anteriores. Las compaas
necesitan decidir en cul de ellas necesita mejorar para mejorar la eficacia de la cadena de
suministro.
Nivel 2 Este le permite a las compaas configurar su cadena de suministro. La figura siguiente
muestra los 17 elementos en que operan el proceso proveedor-productor-distribuidor. Cada producto
puede tener su propio suministro

En el Nivel 2 se consideran los siguientes pasos:


El primer paso en SCOR es crear un diseo fsico de la cadena del suministro. El diseo fsico de la
cadena del suministro de un fabricante de porttil se muestra debajo.

El prximo paso involucra la eleccin de los SCOP pertinentes para los elementos del proceso y
representarlos como se muestra a continuacin.

En estos momentos la compaa sabe sobre las entradas de informacin requeridas y qu


rendimientos esperaran.
La informacin que entra y los rendimientos esperados, para un elemento del proceso desde la fuente
S1 que abasteci el producto se muestra debajo.

Junto con los elementos del proceso otros factores como los atributos de la actuacin en cuanto a la
duracin del ciclo, costo, calidad y recursos; sern considerados, as como las mejores prcticas en la
industria y las caractersticas del software que se requieran.
Compaas que usan SCOR han reportado mejoras significativas en la eficacia de su cadena de
suministro. SCOR les ha ayudado a identificar las ineficacias en la configuracin de la cadena de
suministro. En algunos de los casos se podra reducir el nmero de participantes en la misma.
Despus de configurar la cadena de suministro, las compaas miden su resultado y trabajan por
lograr las normas de las industrias de mejores prcticas.
Aunque la primera versin de modelo de SCOR tuvo xito, ste ha estado sufriendo la revisin
continua para su perfeccionamiento acorde con los requisitos de la industria cambiantes.

BIBLIOGRAFA
1. Anaya, Julio J. Logstica Integral. La gestin operativa de la empresa. - - Madrid: Editorial ESIC;
2000, 295p.
2. Arbones, Eduardo A. Logstica Empresarial.- - Espaa: Editorial Boixanu editores ; 1990, 157p.
3. Alford L. P. ; Bangs J. R. (1972). Manual de la Produccin. Dos Tomos. Ed. Revolucionaria. La
Habana.
4. Arana Prez, Pilar y Carlos Ochoa (1994). Criterios para evaluar tcnica y econmicamente la
aplicacin de sistemas de mejoramiento de gestin de produccin. Estudios Empresariales. N. 85
Espaa
5. Ballow, Ronald H. (1991). Logstica Empresarial. Control y Planificacin. Ed Daz de Santos S.A.
Madrid.
6. Ballina, F. (1995). Las nuevas tecnologas de la informacin como elemento del entorno
empresarial. Estudios Empresariales. N. 88. Espaa.
7. Bitle, L y Ramsey, J. (1994). Enciclopedia del management. Editora Ocano-Centrum Espaa.
8. Buffa E. S. (1987). Modern Productions Management. Hard Book, Ed. Mc Graw Hill Book
Company. USA.
9. Burbidge J. (1979). El Control de la Produccin. Biblioteca Deusto de Produccin y Direccin. Tomo
II libro 5. Espaa. 1979.
10.Casanovas, August y Llus Cuatrecasas. Logstica Empresarial. - - Espaa. Ediciones Gestin
2000. Barcelona 2001. 222p.
11. Companys Pascual R. (1989) Planificacin y Programacin de la Produccin. Ed. Boixereu
Marcombo, Barcelona, Espaa.
12.Companys R. y Corominas A. (1989) Organizacin de la Produccin I. Diseo de Sistemas
Productivos.
13.Domnguez, Jos A. y otros. Direccin de Operaciones. Aspectos tcticos y operativos en la
produccin y los servicios.- - Espaa: Editorial MC Graw Hill; 1995. 503p.
14.Everett E, Adam Jr Administracin de la produccin y las operaciones Ed. Prentice may
Hispanoamrica S.A. Mexico; (1991)
15.Fernndez S. E. Direccin de la Produccin Ed. Civitas S.A. Espaa. (1993)
16.Fonollosa, J. (1989). Nuevas Tcnicas de Gestin de Stocks: MRP y JIT. Ed. Boixareu Marcombo.
S.A.
17.Goldratt E. (1993). La Meta. Un Proceso de Mejora Continua. Ed. Daz de Santos S.A. Espaa.
18. Maturana V. Sergio. Cunto ayudan los Sistemas ERP en la planificacin y programacin de las
actividades de una cadena de abastecimientos? Taller de Ingeniera de Sistema. Chile. 1999.
19.Prez, Marisol y colectivo. Monografa sobre Logstica Empresarial. - - Holgun: Editorial Uho;
2003, 127p.
20.Sabria, Federico y colectivo. La Cadena de Suministros- - Editorial Gestiona. Logis. Book. 2003,
206p.
21.Sahid, Feres. Logstica Pura. - - Coleccin Logstica. Coorporacin John F. Kennedy. Ao 2000.
116p.
22.Schomberger, M. (1982). Tcnicas Japonesas de Fabricacin. Editora Cubana.
23.Schroeder Roger G. (1992). Administracin de Operaciones. 3ra. Edicin. Ed. McGraw Hill
Interamericana de Mxico.
24. Supply-Chain Operations Reference- Models. www.supply-chain.org
25.Vollman, T.E y Otros. (1991). Sistemas de Planificacin y Control de la Fabricacin. Ed. Tecnologa
de Gerencia y Produccin. S.A. Espaa.
MSc. ING. MARISOL PREZ CAMPAA
Graduada de Ingeniera Industrial en la Universidad Central de las Villas, Cuba, ao 1986. Master
en Gestin de la Produccin (1997), Profesora Auxiliar del Departamento de Ingeniera Industrial
de la Universidad de Holgun Oscar Lucero Moya, con 18 aos de experiencia en la docencia y
las investigaciones. Ha impartido diferentes asignaturas en las carreras de Ingeniera Industrial y
Mecnica, en materias relativas a la Logstica Empresarial, Administracin de Operaciones, Control
de Gestin, entre otras. Se encuentra trabajando por el grado de Doctor en Ciencia. Ha cursado
ms de 40 Cursos de Postgrado e impartido ms de 20 en diferentes empresas de produccin y
servicios, as como en Diplomados y Maestras, en Universidades cubanas y centroamericanas. Ha
desarrollado diferentes trabajos de investigacin y de servicios cientficos tcnicos. Ha participado

en numerosos eventos nacionales e internacionales. Autora de varios artculos cientficos-tcnicos


y monografas.
mpc@faceii.uho.edu.cu