INTRODUCCION

Los altos niveles de competencia en los mercados internacionales, han llevado a las empresas a la conclusin que
para sobrevivir y tener xito en entornos ms agresivos, ya no basta mejorar sus operaciones ni integrar
sus funciones internas, sino que se hace necesario ir ms all de las fronteras de la empresa e iniciar relaciones de
intercambio de informacin, materiales y recursos con los proveedores y clientes en una forma mucho ms
integrada, utilizando enfoques innovadores que beneficien conjuntamente a todos los actores de la cadena de
suministros.
La cadena de suministro:
Concepto de la cadena de suministro:
Una cadena de suministro es una red de instalaciones y medios de distribucin que tiene por funcin la obtencin
de materiales, transformacin de dichos materiales en productos intermedios y productos terminados y distribucin
de estos productos terminados a los consumidores.
Una cadena de suministro consta de tres partes: el suministro, la fabricacin y la distribucin.
La parte del suministro se concentra en cmo, dnde y cundo se consiguen y suministran las materias primas
para fabricacin.
La Fabricacin convierte estas materias primas en productos terminados y la Distribucin se asegura de que
dichos productos finales llegan al consumidor a travs de una red de distribuidores, almacenes y comercios
minoristas. Se dice que la cadena comienza con los proveedores de tus proveedores y termina con los clientes de
tus clientes.
Sistema de distribucin en la cadena de suministro
Supongamos que la empresa tiene un sistema de distribucin; es decir su producto pasa primero por una pequea
bodega en la planta, despus por una de varias bodegas regionales y finalmente es entregado a las bodegas de las
tiendas que hacen la venta al consumidor final (ver diagrama #1). Hago notar que las tiendas no son propiedad de la
empresa que fabrica el producto o productos, mientras que las bodegas regionales s son de su propiedad.

Diagrama #1
Este caso es similar al de muchas empresas que fabrican productos que van al consumidor final como: los productos
para el aseo personal, los productos de uso casero, la ropa, muchos de los alimentos, etc.
Cuando detectamos que nuestra restriccin ya no estaba en la planta y concluimos que estara en el mercado, nos
falta hacernos algunas otras preguntas como:
a) Est la restriccin en el mercado porque as lo quiere la empresa o por que tenemos fallas en nuestra cadena de
suministro?
b) Tenemos fallas en nuestro sistema de distribucin? Es decir: no tenemos el producto que el consumidor final
quiere en la tienda en el momento que lo quiere.
c) Acaso tenemos la restriccin en el mercado porque a menudo tenemos faltantes de materias primas
para poder producir a tiempo?
d) Estamos dejando que nuestros clientes finales se cambien de marca por las fallas anteriores?

Estas preguntas nos pueden llevar a concluir que nuestra siguiente restriccin no es el mercado sino nuestro
sistema de distribucin o inclusive nuestra cadena de suministro.
Vale la pena analizar con ms profundidad el problema de distribucin o toda la cadena de suministro. Distribucin
implica solamente de nuestra planta al mercado final y la cadena de suministro implica desde nuestros proveedores
(o antes) hasta nuestro consumidor final.
Los objetivos bsicos de un sistema de distribucin de clase mundial deberan ser los siguientes:
a) Dar un mejor servicio al mercado (nuestros clientes directos).
b) Tener menos inventario en el sistema (desde nuestra planta hasta nuestros clientes), toda la tubera. No tiene
sentido bajar solamente nuestro inventario si para lograrlo estamos aumentando el de la tiendas (nuestros clientes).
c) Siempre tener los que el mercado final quiere, en la tienda que lo quiere y en el momento que lo quiere.
d) No perder ninguna venta al mercado final, lo que se logra con el punto anterior "c", ya que, en este tipo de
escenarios, nuestro verdadero cliente es el consumidor final.
Los anteriores objetivos parecen contradictorios, al menos en lo que se refiere a dar mejor servicio con menos
inventario. Esta aseveracin nos indica la presencia de un conflicto no resuelto, es decir balanceado, No damos el
servicio perfecto por que se requiere mucho inventario y tener mucho inventario es malo para nuestra empresa;
entonces estamos balanceando el inventario y el servicio.
En "Administracin Va Restricciones TOC" decimos que cuando hay un conflicto de este tipo, es el momento de
cuestionar los paradigmas involucrados, y estos se cuestionan mediante uno de los procesos de pensamiento "TOC"
llamado "La Nube".
Esta nube nos permite analizar el conflicto con ms detalle y extraer los paradigmas, los que al cambiarlos o
ajustarlos nos deben generar una nueva idea de solucin. Esta solucin no debe ser un nuevo balance del conflicto,
sino una que nos permita tener ambos lados del conflicto satisfechos, para este caso sera: dar mejor servicio con
menos inventario.
A continuacin presentaremos el diagrama de la "Nube" de este conflicto:

Revisemos el contenido del diagrama: Para A - tener un sistema de distribucin de clase mundial, necesito B
-mejorar el servicio al mercado (especialmente al mercado final, que es el que me mejora los resultados futuros).
Para B- mejorar el servicio al mercado, necesito D -aumentar el inventario en el sistema (especialmente en las
tiendas, que es en donde est ms cerca del consumidor final).
Por el otro lado del diagrama: Para A - tener un sistema de distribucin de clase mundial, necesito C -bajar
el costo asociado al inventario (cul costo? Varios costos!: el financiero, el consumo de flujo de efectivo, el
envejecimiento y maltrato del producto, etc.)
Para C -bajar el costo asociado al inventario, necesito D1 - disminuir el inventario en el sistema.
Obviamente "D -aumentar el inventario en el sistema", est en conflicto con "D1 - disminuir el inventario en el
sistema", y no se vale decir que la solucin es: pues bjalo un poco y que se pierda un poco de servicio.
Podemos fcilmente concluir que la solucin que queremos es: DISMINUIR EL INVENTARIO AUMENTANDO EL
SERVICIO
Lo que implica que tenemos que romper la flecha "B <= D", es decir: necesitamos una conexin (flecha de
necesidad) entre B <= y D, que diga:
PARA B - Mejorar el servicio al mercado, NECESITO D - Disminuir el inventario en el sistema. Y as eliminar la
necesidad "D". (Aumentar el inventario en el sistema).
Para lograr lo anterior necesitamos exhibir los paradigmas que estn escondidos debajo de la flecha "B <= D" del
diagrama, y esto se logra de la siguiente manera:

Pronunciando: PARA B - Mejorar el servicio al mercado, NECESITO D - Aumentar el inventario en el sistema,

PORQUE:
a) Cada departamento de la cadena de suministro cuida su medidor de productividad.
Y si nos preguntamos varias veces de la misma forma, podemos sacar ms paradigmas:
b) El pronstico no nos dice que va a querer el cliente final, en que tienda y en que fecha.
c) No podemos surtir toda la demanda en un tiempo menor al tiempo de tolerancia del cliente final (antes de que se
desespere y compre de otra marca).
d) Tenemos que apegarnos a "Lotes ptimos" (="EOQ" Economic Order Quantity).
e) Etc.
Lo que se requiere ahora es cuestionar dichos paradigmas y buscar como modificarlos y/o cambiarlos por
otro paradigma nuevo que nos permita "mejorar el servicio al mercado disminuyendo el inventario en el sistema".
Algunos de ustedes dirn:
"Dame un mejor pronstico (el contrario de "b") y se resuelve toda la problemtica", o
"Dame una planta pegada al cliente final y el problema se acaba", etc. Y yo les contesto que tienen razn, pero
estas soluciones no siempre son factibles, los expertos tienen muchos aos buscando el pronstico perfecto y no la
han encontrado y si alguien lo encuentra, les aseguro que lo usara para predecir la lotera o la bolsa de valores y no
la demanda de jabn.
Las soluciones que buscamos son las que nos permitan resolver nuestro problema en el corto plazo (de 3 a 6
meses) o de lo contrario perderemos la guerra contra nuestros competidores. Adicionalmente queremos que nuestra
solucin no sea fcil de copiar para tenerla como ventaja competitiva por un rato.
En el siguiente artculo cuestionaremos los paradigmas que sacamos y generaremos algunas ideas de solucin que
se puedan implantar en corto plazo.
MANEJO DE LA CADENA DE SUMINISTROS (SCM)
Qu es y por qu este concepto est en la lista de prioridades de los altos ejecutivos?
La gestin de la cadena de suministros (SCM por sus siglas en ingles, Suply Chain Management), est surgiendo
como la combinacin de la tecnologa y las mejores prcticas de negocios en todo el mundo. Las compaas que
han mejorado sus operaciones internas ahora estn trabajando para lograr mayores ahorros y beneficios al mejorar
los procesos y los intercambios de informacin que ocurren entre los asociados de negocios.
"La Gestin de la Cadena de Suministro es la planificacin, organizacin y control de las actividades de la cadena de
suministro. En estas actividades est implicada la gestin de flujos monetarios, de productos o servicios de
informacin, a travs de toda la cadena de suministro, con el fin de maximizar, el valor del producto/servicio
entregado al consumidor final a la vez que disminuimos los costes de la organizacin".

Una exitosa cadena de suministros entrega al cliente final el producto apropiado, en el lugar correcto y en
el tiempo exacto, al precio requerido y con el menor costo posible.
La Cadena de Suministros agrupa los procesos de negocios de mltiples compaas, as como a las diferentes
divisiones y departamentos de nuestra empresa.

Definida de una forma sencilla, SCM engloba aquellas actividades asociadas con el movimiento de bienes desde el
suministro de materias primas hasta el consumidor final. Esto incluye la seleccin,
compra, programacin de produccin, procesamiento de rdenes, control de inventarios,
transportacin almacenamiento y servicio al cliente.
Pero, lo ms importante es que tambin incluye los sistemas de informacin requeridos para monitorear todas estas
actividades.
Los mejores programas de SCM tienen caractersticas comunes, primero que nada, tienen una obsesiva fijacin en
la demanda de los clientes. En vez de forzar los productos al mercado que pueden o no venderse rpidamente,
satisfacer las demandas de los clientes o ser completos fracasos financieros, este tipo de iniciativas se traza
objetivos de desarrollo y produccin de productos que son demandados por los clientes, minimizando as, el flujo de
materias primas, productos terminados, materiales de empaque, dinero e informacin en cada punto del ciclo del
producto.
Estos objetivos han sido buscados por las empresas industriales desde hace varias dcadas, y la gerencia ha
experimentado e implementado con xito tcnicas modernas como justo a tiempo (JIT), Respuestas Rpida (QR),
Respuesta Eficiente al Cliente (ECR), Inventarios Manejados por el Proveedor (VMI) y muchas ms. Estas son
las herramientas que ayudan a construir una estructura de cadena de suministros robusta.
Desde el punto de vista de costos, es donde se realizan los mejores beneficios, un estudio reciente demostr que los
costos totales de la cadena de suministros llegan a ser el 75% de presupuesto operativo de gastos.
Otro estudio de una compaa consultora encontr que estas compaas tpicamente logran excelentes resultados
en reducir costos operativos, mejorar la productividad de los activos, y ser ms eficiente en responder a los cambios
demandas del mercado.
Cmo se llama esto en el lenguaje financiero?, Retorno en Activos, y en el lenguaje empresarial?, para algunos:
sobrevivencia, para otros, liderazgo.
En la ltima dcada las compaas han implementado toda una gama de programas orientados a reducir el costo de
operar, de hacer negocios, conceptos como Downsizing, Reingeniera, Outsourcing, etc. y han ayudado a
restablecer la competitividad de industrias completas.
Durante este periodo el foco fue aumentar la rentabilidad -cortando costos-ms que en incrementar las ventas. Esto
puede ser llevado solamente hasta ciertos lmites, hoy en da las empresas, con operaciones ms delgadas y
saludables estn buscando crecer, y estn reposicionando el concepto de la cadena de suministros como la palanca
para el crecimiento.
La pregunta que entonces surge, no es Por qu?, sino Cmo? Los gerentes inteligentes reconocen dos cosas
importantes. Primero, piensan en la cadena de su suministros como un todo, todos los enlaces que se involucran en
la administracin del flujo de productos, servicios, informacin y fondos desde el proveedor de su hasta el cliente de
su cliente. Segunda, buscan continuamente resultados tangibles, con foco en crecimiento en ventas, utilizacin de
activos y reduccin de costos.

Zara (Un ejemplo de cadena de suministros)

Zara es una cadena de tiendas de moda espaola perteneciente al grupo INDITEX fundada por Amancio Ortega
Gaona. Es la cadena insignia de la empresa y est representada en Europa, Amrica, frica y Asia con 1412 tiendas
en 69 pases, de ellas 500 en Espaa. Durante el 2007 se abrieron 560 tiendas de todo el grupo.
En 2004, su cifra de negocio era de 3.819,6 millones de euros y representaba el 67,8% de las ventas de INDITEX.
Cuenta con tres centros logsticos, el principal situado en Arteijo, provincia de La Corua (Espaa), donde abri el

primer almacn en 1975 y dos en Zaragoza y Madrid. Recientemente abri la primera tienda en China continental,
en la ciudad de Shanghai.

HISTORIA

En 1975 se abre la primera tienda Zara, en La Corua, cerca de las

fbricas de Arteijo, al norte de Espaa. En 1985, Zara ingresa al negocio de la moda rpida. Se une al negocio Jos
Mara Castellano, profesor de una escuela de negocios y amante de la tecnologa, como mano derecha de Amancio
Ortega Gaona, convirtiendo a la empresa como un modelo de logstica. En 1988 Zara abre su primera tienda fuera
de Espaa en Portugal. En 1994 abre tienda en Suecia, hogar de su competidor ms cercano, H&M. En 2005, Pablo
Isla reemplaza al presidente ejecutivo Jos Maria Castellano y comienza una reestructuracin de la logstica, en
busca de eficiencia.

TRAYECTORIA
Presencia del Grupo Inditex en el mundo:

2008 Lanzamiento de Uterqe, cadena especializada en la venta de accesorios y complementos de moda.

Inditex abre su tienda nmero 4. 000 en Tokio y alcanza presencia en 71 pases tras la entrada en Corea,
Ucrania y Montenegro.

2007 Zara Home pone en marcha la primera tienda online de Inditex. Dos nuevas plataformas logsticas
ubicadas en Meco (Madrid) y en Santovenia de la Valdoncina (Len)- comienzan su actividad. Zara
inaugura en Florencia (Italia) su tienda nmero 1.000 y Bershka y Pull and Bear superan las 500 tiendas.
Apertura de tiendas en cuatro nuevos pases: Croacia, Colombia, Guatemala y Omn.

2006 Serbia, China Continental y Tnez se unen a la lista de mercados donde Inditex tiene presencia.

2005 Inditex abre sus primeras tiendas en Mnaco, Indonesia, Tailandia, Filipinas y Costa Rica.

2004 El grupo abre su tienda nmero 2.000 en Hong Kong, y alcanza presencia en 56 pases de Europa,
Amrica, Asia y frica. En este ao se han abierto, adems, las primeras tienda en Marruecos, Estonia,
Letonia, Rumana, Hungra, Lituania y Panam.

2003 Apertura de las primeras tiendas de Zara Home, la octava cadena del Grupo. Inditex inaugura en
Zaragoza (Espaa) el segundo centro de distribucin de Zara, Plataforma Europa, que complementa la
actividad del centro logstico de Arteixo (A Corua, Espaa). Se producen las primeras aperturas de tiendas
del grupo Inditex en Eslovenia, Eslovaquia, Rusia y Malasia. 2002 Comienzan las obras de construccin del
nuevo centro logstico de Zara en Zaragoza (Espaa). El Grupo abre sus primeras tiendas en Finlandia,
Suiza, El Salvador, Repblica Dominicana y Singapur.

2001 Lanzamiento de la cadena de lencera Oysho. El 23 de mayo de 2001 comienza la cotizacin de

Inditex en el mercado burstil. Durante este ao el grupo se ha introducido en: Irlanda, Islandia, Italia,
Luxemburgo, Repblica Checa, Puerto Rico y Jordania.

2000 Inditex instala sus servicios centrales en un nuevo edificio situado en Arteixo (A Corua, Espaa).
Apertura de tiendas en cuatro nuevos pases: Andorra, Austria, Dinamarca y Qatar.

1999 Adquisicin de Stradivarius, que se convierte en la quinta cadena del Grupo. Se abren tiendas en
nuevos pases: Holanda, Alemania, Polonia, Arabia Saud, Bahrein, Canad, Brasil, Chile y Uruguay.

1998 Inicia su andadura la cadena Bershka, dirigida al pblico femenino ms joven, en un ejercicio en el
que se producen aperturas en nuevos pases: Reino Unido, Turqua, Argentina, Venezuela, Emiratos
rabes, Japn, Kuwait y Lbano. 1997 Noruega e Israel se unen a la lista de pases en los que est
presente INDITEX.

1995-1996 Inditex adquiere la totalidad del capital de Massimo Dutti. En ese ao se produce la primera
apertura del grupo en Malta y al ao siguiente en Chipre.

1992-1994 Inditex prosigue la apertura de nuevos mercados internacionales: Mxico en 1992, Grecia en
1993, Blgica y Suecia en 1994. 1991 Nacimiento de la cadena Pull and Bear y compra del 65% del Grupo
Massimo Dutti.

1989-1990 El grupo inicia su actividad en Estados Unidos y Francia con la apertura de establecimientos en
Nueva York (1989) y Pars (1990).

1988 La primera apertura de una tienda Zara fuera del territorio espaol se produce en diciembre de 1988
en Oporto (Portugal).

1986-1987 Las sociedades de fabricacin del grupo dirigen la totalidad de su produccin a la cadena Zara y
se sientan las bases de un sistema logstico adecuado al fuerte ritmo de crecimiento previsto. 1985
Creacin de Inditex como cabecera del grupo de empresas.

1976-1984 El concepto de moda de Zara experimenta una buena acogida social que permite extender su
red de tiendas a las principales ciudades espaolas.1975 Zara comienza su andadura con la apertura de su
primera tienda en una cntrica calle de Corua (Espaa). 1963-1974 Amancio Ortega Gaona, presidente y
fundador de Inditex, inicia su actividad empresarial como fabricante de prendas de vestir. El negocio crece
progresivamente en esta dcada hasta contar con varios centros de fabricacin, que distribuyen su
producto a distintos pases europeos.

LOGISTICA

El citado artculo de Fortune aade: Adems, el sistema de produccin de Inditex diferencia notablemente a Zara de
sus competidores. Mientras que The Gap y H&M subcontratan la mayor parte de su produccin, Zara produce en sus
propias fbricas el 60%. Los tejidos proceden de Espaa, Lejano Oriente, India y Marruecos. Se cortan y tintan en la
factora ltimo grito de la Compaa y se envan a coser a talleres de la zona. Esta combinacin de informacin
compartida en tiempo real y medios de produccin internos significa que Zara opera casi sin stocks y, a pesar de
ello, puede enviar nuevos diseos a las tiendas dos veces por semana frente al promedio de seis semanas que
necesitan sus competidores.

La pregunta es hasta dnde puede llegar Zara( que por cierto casi no se anuncia excepto durante sus rebajas

semestrales) con este sistema de venta al por menor con diseos sobre pedido. La cadena es muy conocida en
Amrica del Sur y en Europa, donde en la actualidad se est introduciendo en Alemania( las ventas internacionales
representan casi el 50% del total).Es menos conocida en los Estados Unidos donde slo tiene seis tiendas en el rea
de Nueva York. Pero no se puede subestimar este gigante espaol. Inditex acaba de anunciar que est estudiando
su salida a bolsa y que enve a Zara a conquistar el Nuevo Mundo es slo cuestin de tiempo.

La cadena de suministro estndar no puede suministrar productos personalizados de forma rpida y fiable. Incluso
utilizando los sistemas just- in- time,slo provee productos estndar y un servicio como el de la mayora al coste
ms bajo posible. En una red de valor las preferencias de los clientes se transmiten a todos los suministradores
asociados, que trabajan para suministrar sus componentes tal como las demandas la compaa, otro proveedor, o, a
veces, el cliente directamente. En el centro de esta red, est la compaa( Zara en este caso) que coordina todas
estas actividades proporcionando actualizaciones continuas a todos los participantes; por sus esfuerzos ,la
compaa captura y se apropia de una parte del valor creado. Zara, un minorista de ropa espaol, produce moda
para las masas de jvenes urbanos y modernos, est organizada de forma que en menos de dos semanas
convierte diseos en productos colocados en las perchas de sus tiendas. El resultado de esta operacin de alta
velocidad es que los clientes forman largas colas en las tiendas en los das de recepcin de mercanca nueva.

Compras

Inditex a travs de Comditel se encarga de la compra, distribucin y patronaje para todas las cadenas del
grupo y as logra grandes economas de escala.

Compra mediante subsidiaria (Comditel) de materias primas a ms de 200 proveedores, que sirven el
producto con gran rapidez (1 semana).

Compra de tejido sin teir que facilita la actualizacin a lo largo de la temporada

Incremento en el aprovisionamiento desde Oriente Medio (especialmente China.

Fabricacin

Los artculos ms de moda se producen internamente para asegurar

la calidad y tiempo de entrega.

Los artculos bsicos y ms sensibles al precio se subcontratan para reducir los costes. Variedad y
adecuacin de los lugares de produccin al riesgo asumible:

-Productos de moda ms sensible al tiempo: produccin interna o europea (an a costa de ser los costes de
fabricacin mayores que los competidores)

Productos ms sensibles al precio: externalizacin a Asia Sistema de produccin JIT (junto a Toyota)

Se produce (internamente o externamente) las actividades que requieren mucho capital. El cosido (mucha
mano de obra y poco sensible a las economas de escala) se realiza en pequeos talleres especializados
de Galicia o Portugal, con los cuales se mantienen relaciones a largo plazo y se asegura la calidad
mediante inspecciones in situ.

ESTRATEGIA DIFERENTE

La ventaja competitiva de Zara, en parte, est en la

logstica, produccin just in time, tiene la capacidad de
renovar completamente todo lo que hay en sus tiendas
en unas pocas semanas. Inditex tiene tambin la ventaja
de su almacenaje en Europa, en Zaragoza, sus
competidores no han visto las ventajas de un centro
logstico relativamente cercano a los puntos de
distribucin. Pero este post no trata de las ventajas
competitivas de Zara, sino de la diferencia en como
construye su marca.Mientras que los competidores de
Zara utilizan una estrategia de utilizar a mujeres famosas
(como Madonna y Kate Moss) Zara utiliza a modelos
annimas para publicitar sus prendas. Zara no ha contratado a ningn diseador estrella, sino que confa en el
talento de diseadores (mayoritariamente mujeres) jvenes y desconocidos.

BIBLIOGRAFIA:
http://www.monografias.com/trabajos31/cadena-suministros/cadena-suministros.shtml#ixzz3m7wh0yn7

http://scm-scmadministraciondesuministros.blogspot.pe/2009/02/zara-un-ejemplode-cadena-de.html