EL CICLO DEL MANTENIMIENTO:

PROCESO DE GESTIN DE LOS TRABAJOS

Por: Jos Contreras (jocomarquez@yahoo.com)*

El proceso de gestin de los trabajos de mantenimiento consiste en las siguientes fases:

Identificacin, Planificacin, Programacin, Ejecucin y Terminacin.
Este proceso, tambin conocido como ciclo del mantenimiento, se puede observar en la
figura 1.
En general todos los departamentos de mantenimiento desarrollan este ciclo, sin
embargo, analizaremos algunos aspectos que deben tenerse en cuenta en cada una de
estas fases para que este proceso se desarrolle satisfactoriamente.

Figura 1.- Proceso de Gestin de los trabajos de mantenimiento

FASE 1: IDENTIFICACIN DEL TRABAJO

Fundamentalmente existen tres tipos de trabajos de mantenimiento:
1) rdenes de trabajo de mantenimiento preventivo e inspecciones de mantenimiento
predictivo, que han sido definidos previamente, a intervalos requeridos y que generar
automticamente el CMMS*, comnmente conocidos como PM.

* CMMS - Computerized Maintenance Management System (CMMS)

2) Trabajos de carcter correctivo en equipo que ha fallado o est a punto de fallar y

que se pueden planificar y programar, comnmente conocidos como mantenimiento
correctivo programado.
3) Trabajos de mantenimiento correctivo que deben ser ejecutados inmediatamente con
carcter de urgencia, comnmente conocidos como trabajos de emergencia.
En casos identificados como emergencias, el equipo ha fallado y las consecuencias
generalmente tienen un impacto negativo importante relacionado con la seguridad, la
salud, el medio ambiente y operaciones. Tambin tiene implicaciones negativas como
limitar los recursos disponibles para el mantenimiento general debidamente planificado
y programado.
Sin embargo, la identificacin de Mantenimiento Correctivo Programado a veces no es
tan obvia y si no se maneja adecuadamente, puede dar lugar a desperdicios relacionados
con el tiempo y los esfuerzos del personal, adems de la prdida de oportunidades en
trminos de costos, los recursos y la reparacin de los equipos antes de que fallen. Y si
el equipo ya ha fallado, repararlo antes de la ocurrencia de otros hechos posteriores que
podran originar impactos negativos en trminos de seguridad, medio ambiente y/o las
operaciones. Un buen ejemplo de esto es los sistemas redundantes.
Algunos aspectos claves a tomar en cuenta para lograr una buena identificacin del
trabajo, son los siguientes:
Capacitar a todo el personal en la responsabilidad de ser capaz de identificar y
comunicar el potencial trabajo correctivo. La Identificacin del potencial trabajo
correctivo es responsabilidad de todos, no slo del personal de mantenimiento.
Debe haber mtodos claros para que el trabajo identificado sea registrado y
comunicado a los planificadores. Esto puede ser a travs de alguna forma de
notificacin de trabajo/solicitud en su CMMS o tal vez a travs de un libro de registro
en una organizacin pequea.
Capacitar al personal para que no slo sea capaz de identificar, registrar y comunicar
el potencial trabajo correctivo (en su CMMS), sino tambin asegurarse de incluir una
descripcin clara y concisa de los equipos, su ubicacin, el problema encontrado y
evitar los intentos de proporcionar una solucin al problema. La informacin en
trminos vagos y generales no ayudan a los planificadores a identificar el problema y las
correcciones sugeridas slo pueden tratar los sntomas y no el problema real. Ambos
pueden conducir a desperdiciar tiempo que necesita el planificador para tratar de
entender el verdadero problema y la solucin requerida.
Las notificaciones y las solicitudes de trabajos deben ser revisadas regularmente
(diariamente como mnimo) para:

 Asegurarse de que los problemas potenciales no sean ignorados, sobre todo

aquellos en los que las consecuencias de la falla podran ser importantes si no se
abordan de manera oportuna.
Asegurarse de que la informacin sea completa y precisa para comprender el
significado e importancia del problema identificado y as tomar la mejor
decisin.
Asegurarse de que slo los problemas "reales" se convierten en rdenes de
trabajo.
Asignar una prioridad adecuada para la ejecucin de los trabajos, basada en el
riesgo (probabilidad y consecuencia). Esto, luego generar una lista priorizada
de las rdenes de trabajo, requisito esencial para la programacin del trabajo.
Esta priorizacin debe ser el resultado del consenso entre las
operaciones/produccin y mantenimiento.
Para minimizar las posibilidades de que se generen rdenes de trabajo
duplicadas.
Proporcionar informacin al solicitante de por qu una notificacin/solicitud de trabajo
no se ha convertido en una orden de trabajo. Esta comunicacin muestra al solicitante
que su solicitud ha sido escuchada, el tema ha sido considerado y se ha tomado una
decisin razonablemente. Esta comunicacin es importante para asegurar que el
personal no sienta que est siendo ignorado y que deben continuar con sus esfuerzos en
identificar el potencial trabajo correctivo.

FASE 2: PLANIFICACIN DEL TRABAJO

Ahora que el trabajo ha sido identificado y priorizado, el trabajo deber planificarse.
Una planificacin adecuada del trabajo que va a ser programado, ya sea preventivo o
correctivo, responder a las preguntas:
Cunto tiempo va a requerir el trabajo?
Cuntos y qu tipo de especialistas (tcnicos) se requerir?
Cules repuestos y materiales se requerir? Verificar la existencia en almacn u
ordenar su compra y alinear la programacin del trabajo con la entrega de esas partes.
Qu herramientas, equipos u otros recursos, incluidos los contratistas externos, se
requerir?
Qu permisos se requerir?
Cules son los riesgos del trabajo y cmo van a ser manejados?
La respuesta a estas preguntas debera conducir a la creacin de paquetes de trabajo de
buena calidad que sean sostenibles y reutilizables. Los buenos paquetes de trabajo
garantizan que no se pierde tiempo durante la ejecucin de la tarea. La creacin de una

biblioteca de de trabajos para las tareas de mantenimiento preventivo repetitivas y las

tareas claves de mantenimiento correctivo, tambin minimizan el tiempo requerido para
la planificacin de la prxima vez que se requiera ejecutar la tarea.
Una planificacin adecuada es una parte clave para la ejecucin eficiente y eficaz de los
trabajos a ser ejecutados y contribuir a minimizar el impacto de mantenimiento en
operaciones a travs de:
Menos tiempo de inactividad no programado, ms tiempo de actividad.
Mayor advertencia de las interrupciones que se programarn. Tomar en cuenta las
contingencias que deben ser planificadas para el perodo y reducir las consecuencias de
la parada.
Garantizar el uso eficaz y eficiente de los recursos. No desperdiciar el tiempo del
personal.

FASE 3: PROGRAMACIN DEL TRABAJO

La parte importante de la programacin es tratar de asegurar que el trabajo que est
programado para un perodo de tiempo determinado, realmente ser completado en ese
plazo. Si no es as, entonces, el trabajo se devolver a la lista de trabajos pendientes
(Backlog) y ser reprogramado para otro momento. Esto significa ms trabajo. Por lo
tanto, si est programado, lo ideal es que sea terminado. Naturalmente puede haber
circunstancias (de hecho las hay) que impiden el cumplimiento del programa, sin
embargo, a continuacin se expone algunos consejos para maximizar la probabilidad de
xito de la programacin:
Asegrese que el paquete de trabajo, permisos, repuestos, herramientas y otros
recursos estn disponibles y listos antes de que empiece el trabajo.
Incluir contingencia para averas. El mejor programa de mantenimiento preventivo en
el mundo no evitar que se produzcan fallas no programadas. En algn momento, el
equipo tendr que suspender el trabajo programado para atender casos de emergencia,
especialmente en aquellos equipos o componentes en los que el patrn de fallas es
aleatorio. En consecuencia, no debe asignarse todas las personas disponibles a trabajos
programados. Una buena regla general es destinar alrededor del 80% de las horashombre disponibles para los trabajos programados en un turno. El 20% restante de
tiempo debe reservarse para cubrir contingencias relacionadas con el mantenimiento
correctivo de emergencia requerido.
Equilibrar el trabajo programado. Con el 80% del turno asignado para el trabajo
planificado, no todo el trabajo programado debe ser el trabajo esencial de alta prioridad.
Los trabajos previstos de diferente prioridad deben ser programados dentro del turno de
manera balanceada. Por ejemplo, para las horas disponibles de trabajo programado en el

turno, un balance recomendable podra ser: 60% para trabajo de alta prioridad, 20%
para trabajo de mediana prioridad y 20% para trabajo de baja prioridad. El compromiso
con este balance del trabajo con distintas prioridades logra tres objetivos:
1. Se asegura de que un grupo de trabajos de mediana y baja prioridad se llevan a cabo
en el momento oportuno, antes de que en cualquier momento se conviertan en tareas de
alta prioridad que requieran quizs acciones urgentes.
2. Demuestra y proporciona confianza al personal, que se est haciendo algo acerca de
las tareas de menor prioridad. Esto anima a la presentacin de continua de reportes de
todo tipo de problemas, no slo aquellos que son percibidos como de alta prioridad.
3. Proporciona una reserva (colchn) adicional para cualquier tipo de mantenimiento
por avera que puede tomar ms tiempo que el 20% de contingencia original. En este
escenario, el objetivo es que si la avera compromete el tiempo asignado, se podrn
posponer los trabajos de menor prioridad y los trabajos de alta prioridad se han
completado y el riesgo residual en el equipo cuando se libera de nuevo a las operaciones
se reduce al mnimo.

FASE 4: EJECUCIN DEL TRABAJO

Con la planificacin y programacin de los trabajos se pretende que durante la
ejecucin sea difcil hacer las cosas de manera incorrecta y sea fcil hacer las cosas
correctamente. Cuando se trata de minimizar los errores en la ejecucin de los trabajos y
por tanto minimizar las prdidas, deben llevarse a cabo los siguientes pasos:
Asegurar que el personal haya sido capacitado adecuadamente y estn evaluados como
competentes para ejecutar el trabajo.
Para las tareas crticas y de alta prioridad, incorporar controles de terminacin de
trabajo adicionales a los supervisores o implementar controles especiales realizados por
evaluadores independientes que debe asegurarse de que el trabajo se ha hecho
correctamente.
Asegrese que los supervisores peridicamente revisen el progreso de su equipo
durante todo el da. Por alguna razn son llamados supervisores.
Crear instrucciones de trabajo de alta calidad que sean claras y concisas. Elimine
cualquier ambigedad o confusin potencial sobre lo que hay que realizar. Estas
instrucciones idealmente deberan definir las especificaciones que debe cumplir el
trabajo a realizar y lo que hay que hacer si no se cumple con esas especificaciones. Una
vez creadas, estas instrucciones deben configurarse para que sean controladas y se
incluyen como parte del paquete de trabajo de la actividad de mantenimiento
correspondiente.

FASE 5: TERMINACIN DEL TRABAJO

El paso final es asegurarse de que cuando el trabajo se haya completado, las rdenes de
trabajo registren toda la informacin relevante que es necesaria para apoyar las
necesidades y objetivos de su organizacin. Generalmente las razones por las que es
necesario registrar con precisin esta historia es capturar los costos, apoyar el anlisis de
fallas, apoyar las mejoras del desempeo y apoyar la mejora continua del sistema de
gestin, incluidas las tareas e instrucciones de trabajo asociado. La precisin y la
profundidad de esta informacin para apoyar estos anlisis pueden ayudar a mejorar la
confiabilidad del equipo (que reduce el mantenimiento no programado), mejorar la
estimacin de la duracin de los trabajos, los recursos utilizados, la calidad y la
exactitud de las instrucciones de trabajo. Si la precisin y profundidad de la informacin
registrada en la orden del trabajo terminado no est disponible, entonces cualquier
esfuerzo de mejoramiento ser difcil o imposible.
CONCLUSIN
Un sistema de gestin del mantenimiento basado en un ciclo de mantenimiento
debidamente estructurado, controlado y sostenido es vital para el xito de la mejora de
la productividad del personal, la disponibilidad del equipo y la reduccin de los costos
de mantenimiento. La consecuencia directa ser la reduccin del mantenimiento no
programado. El desarrollo e implementacin de la mejora de los procesos de gestin de
trabajo estandarizados producir una mayor adherencia a los procedimientos y procesos
y el consiguiente aumento en el cumplimiento de los trabajos planificados. Estos son los
tipos de beneficios que cualquier organizacin puede tener con un buen marco para la
gestin del trabajo.

REFERENCIAS
Brown, Michael. (1999). The Planning and Scheduling Machine. The New Standard
Institute. Inc. www.ewstandardinstitute.com
Marinic Jan. (2014). What Does Good Maintenance Planning and Scheduling Look
Like?. www.assetivity.com
Palmer, Doc. (2006). Maintenance Planning and Scheduling Handbook. 2nd ed.
McGraw-Hill, New York, NY.
Peters, Ralph W. (2006). Maintenance Benchmarking and Best Practices. McGrawHill, New York, NY.
Tomlingson Paul D. (2013). What criteria are applied to determine which
maintenance work requires planning?. www.tomlingson.com

* Jos Contreras Mrquez (jocomarquez@yahoo.com)

Ingeniero con ms de 30 aos de experiencia en la industria y capacitacin profesional.
Actualmente se desempea como consultor para la Gestin Eficiente del Mantenimiento
y es instructor para Latinoamrica de la American Society of Mechanical Engineers
(ASME) e INGEMAN (www.ingeman.net). Imparte regularmente los cursos:
1) Planificacin, Programacin y Costos de Mantenimiento. 2) Gestin y Optimizacin
de Inventarios en Mantenimiento.3) Gerencia de Proyectos de Mantenimiento. 4)
Modelo para integrar los indicadores tcnicos de mantenimiento con las decisiones
financieras en la gestin de activos.