Practica 1 Matriz Foda Minas

Universidad Tecnolgica del Per
Facultad de Ingenieras
Carrera Ingeniera de Minas
Equipo N 4: Matriz FODA De la Escuela de Ingeniera De

Minas
PRESENTADO POR LOS ESTUDIANTES:
WILMER ARI QUISPE
GUSTAVO CONTRERAS GONZALES
Docente:
Ing. Richard Benavente Cceres
ArequipaPer
2015
NDICE
Universidad Tecnolgica Del Per

Introduccin........................................................................................................................ 3
1.
2.
3.
Etapa Filosfica........................................................................................................... 3
1.1.
Misin...................................................................................................................3
1.2.
Cultura organizacional..........................................................................................3
Etapa Analtica.......................................................................................................... 12
2.1.
Diagnostico Estratgico......................................................................................12
2.2.
Evaluacin del Entorno Externo e Interno..........................................................12
2.2.1.
Entorno Externo..........................................................................................12
2.2.2.
Entorno Interno...........................................................................................12
2.2.3.
Anlisis FODA.............................................................................................13
Etapa Operativa........................................................................................................ 16
3.1.
Visin................................................................................................................. 16
3.2.
Matriz FODA......................................................................................................16
3.3.
Objetivos Estratgicos........................................................................................19
3.4.
Descripcin de la propuesta de Plan Estratgico...............................................20
4.
Referencias Bibliogrficas.........................................................................................21
5.
Anexos...................................................................................................................... 22
Curso: Seguridad Minera II
Pgina 2

Introduccin
El Per es un pas privilegiado en recursos minerales y su industria minera tiene una gran
importancia por su aporte a la economa nacional. En la Universidad Tecnolgica Del
Per, el estudiante obtendr una slida base de conocimientos tcnicos y cientficos,
adems de una formacin tica y moral comprometida con la sociedad y la ecologa. Se
busca la aplicacin del diseo y la operacin de minas, as como a las actividades
empresariales vinculadas con esta industria, la ciencia de los procesos de extraccin de
las sustancias metlicas y no metlicas de la corteza terrestre.
La especialidad permitir al estudiante trabajar en contacto directo con la naturaleza y
pasar largos perodos en su campo de trabajo. Asimismo, se exige predisposicin para el
trabajo en equipo, conciencia para liderar grupos y habilidad para la matemtica y la
fsica.
1. Etapa Filosfica
1.1.
Misin
Formar humanos profesionales e integrales en el campo de la ingeniera de minas; para
contribuir al desarrollo econmico, social, tecnolgico y ambiental del pas; sustentada en
la docencia, la investigacin y la extensin; en un ambiente participativo y con sentido de
pertenencia institucional.(a)
1.2.
Cultura organizacional
Es un grupo complejo de valores, tradiciones, polticas, supuestos, comportamientos y

creencias esenciales que se manifiesta en los smbolos, los mitos, el lenguaje y los
comportamientos y constituye un marco de referencia compartido para todo lo que se
hace y se piensa en una organizacin. Por ser un marco de referencia, no atiende
cuestiones puntuales, sino que establece las prioridades y preferencias acerca de lo que
es esperable por parte de los individuos que la conforman.
Pgina 3

A su vez, para Jorge Etkin y Leonardo Schvarstein, la cultura es un componente activo y
movilizador, puede estar o no formalizado y es un sistema que se encuentra en
interaccin con un sistema ms amplio del cual forma parte (la sociedad).
Dentro del concepto de cultura organizacional hay que considerar tanto aquellos aspectos
intangibles, tales como el conocimiento o los mismos valores, como aquellos aspectos
tangibles propios del sistema.
La cultura organizacional otorga a sus miembros la lgica de sentido para interpretar la
vida de la organizacin, a la vez que constituye un elemento distintivo que le permite
diferenciarse de las dems organizaciones.
La cultura es un proceso, entendido como fases sucesivas de un fenmeno compartido
por todos los miembros de la organizacin, a partir del cual se genera sentido. Esto
implica reconocerla como un emergente, lo cual no excluye su condicin de relativamente
estable, ya que la nocin de proceso alude tanto a la idea de reconfiguracin como a la
de dicha estabilidad.
Que las pautas sean compartidas no implica que sean producto del consenso; nunca son
totalmente aceptadas o rechazadas y se van forjando en el entramado de las relaciones
Pgina 4

cotidianas. Por tratarse de un proceso que recrea una configuracin particular de
elementos, el equilibrio de este sistema est en permanente tensin, la cual puede ser til
de visualizar en una fase diagnstica. Por eso, sostener que tiene una relativa estabilidad
y que aporta cierta regularidad a la organizacin no implica decir que es algo estanco o
esttico.
El movimiento caracterstico de los componentes culturales es, por lo tanto, resultante de
la sntesis de antagonismos.
En todo sistema cultural coexisten culturas locales o sectoriales y para que dicha
coexistencia sea posible no deben entrar en contradiccin con la identidad propia de la
organizacin.
Es posible reconocer distintas categoras de sistemas culturales, a saber:
Fuertes o dbiles: segn la intensidad con que los rasgos culturales impulsan las
conductas de los individuos. Cuanto mayor sean esos rasgos, se impondrn ms
firmemente sobre las conductas, no slo de los integrantes de la organizacin,
sino sobre otros pertenecientes a otras organizaciones.

Concentradas o fragmentadas: segn el grado de autodeterminacin de la cultura
por parte de las unidades componentes de una organizacin.

Tendientes al cierre o a la apertura: segn la permeabilidad del sistema a los
cambios del entorno.

Autnomas o reflejas: en virtud de si las pautas son singulares o imitacin de un
modelo externo.
Algunas clasificaciones de culturas
Nacional
En redes
Comunicativa
Reactiva
Internacional
Aislada
Proactiva
Pgina 5

Tipos de cultura
La cultura del PODER:
Juego de negociacin y compromiso entre individuos, grupos y coaliciones en
conflicto.
Fuente central de poder.
El crecimiento de la organizacin depende de la capacidad de la persona que est
en el centro.
Organizacin politizada.
Cultura orgullosa y fuerte.
Motivacin por dinero o smbolos.
La cultura de la FUNCIN:
Tpica de las burocracias.

Es lgica y racional.
Coexisten funciones especializadas.
Coordinadas por pequeos grupos en la cima de la organizacin.
Poder = posicin formal.
Conocimiento de las normas y especializacin.
Yo soy mi puesto.
La cultura de la PERSONA:
El individuo es el eje principal.

Diseada para servir a sus miembros.
Aplicable a organizaciones de profesionales.
Existe gran autonoma decisoria individual.
Sus integrantes se destacan por s mismos.
Cuesta lograr la identificacin con la organizacin.
Influencia y negociacin uno a uno.
La cultura de la TAREA:
La capacidad tcnica es la fuente del poder.

Se aplica en estructuras matriciales y virtuales.
Se comparte el conocimiento.
Apta para la resolucin de problemas.
Manejo de proyectos complejos e innovadores.
No existen privilegios (edad, antigedad, etc.)
Cultura de equipo y muy adaptable.
Pgina 6

Los elementos de la cultura organizacional
En cuanto a los elementos de la cultura organizacional, los mismos estn dados por los
caracteres del entorno compartidos; tecnologa, hbitos y modos de conducta; cargos y
funciones; roles; ritos, ceremonias y rutinas; redes de comunicacin; sistema de valores,
mitos y creencias.
En tanto recurso en s misma, la cultura organizacional contiene elementos con aptitud
para construir, transformar y generar condiciones organizacionales, hallndose entonces
en el dominio de las capacidades existentes y por lo tanto en el de la auto organizacin.
En el dominio de las capacidades estn presentes tambin los elementos de los otros
dominios propios (de las relaciones, de los propsitos, entre otros) del funcionamiento de
la organizacin.
Lejos de ser un elemento frgil dentro de la organizacin (por aquello del movimiento y la
sntesis de antagonismos), la cultura se constituye en uno de los elementos ms difciles
de modificar, ya que se refuerza a s misma a travs de los criterios dominantes que
instituye. Estos, a su vez, se apoyan en instituciones bsicas del medio social y en las
ideologas y valores que legitiman los mecanismos de poder.
Valores
Uno de los elementos destacados de la cultura organizacional son, sin dudas, los valores:
el conjunto de creencias que la organizacin tiene sobre determinadas conductas
especficas y sobre los fines u objetivos de su existencia.
Estos valores fundamentales constituyen la base desde la cual los lderes actan en cada
organizacin, y a partir de ella establecen planes y estrategias. Son los principios bsicos
que deben ser cumplidos si se quiere sobrevivir en esa organizacin. Los valores dirigen
a las organizaciones.
Pgina 7

Este sistema de valores, aprehendido por la totalidad de los integrantes de la
organizacin principalmente por medio de la Comunicacin- surge de la historia
organizacional, las decisiones de sus miembros, las acciones cotidianas y el da a da de
la entidad. A lo largo del tiempo, algunos de esos elementos devienen en valores
simblicos que operan a manera de acuerdos tcitos entre los miembros y que configuran
marcos de evaluacin, estableciendo lo aceptable y lo no aceptable, lo esperable y lo no
esperable en el seno de un sistema social determinado.
Cada organizacin define sus propios valores. Debe destacarse que, en la medida que
los valores de una organizacin estn en concordancia con los valores de la justicia
natural que los miembros y socios estratgicos tienen como caracterstica inherente, la
organizacin se ver ms fortalecida. Esta unidad de criterios permite una identificacin
ms rpida y ms comprometida de sujetos con la organizacin, su Visin y su Misin.
Entre estos valores morales y normas de conducta organizacionales se pueden
mencionar, como ejemplo, los siguientes:
Importancia de ejecutar el trabajo bien desde la primera vez.

Creencia en una calidad superior.
El cliente es primero.
Creencia en la innovacin.
Creencia en la comunicacin honesta.
Excelencia a travs del mejoramiento continuo.
Sentido de pertenencia a la organizacin.
Cada uno se siente dueo de la organizacin.
Respeto mutuo.
Integridad.
Trabajo en equipo.
Igual oportunidad para todos.
Los errores son tomados como oportunidad de mejoramiento.
Conducta tica responsable.
Proteccin ambiental.
Desarrollo de habilidades de liderazgo.
Liderazgo participativo.
Identidad y cultura
Pgina 8

Los rasgos de identidad, en tanto elementos conocidos y compartidos por los miembros
de una organizacin, estn comprendidos dentro del concepto de cultura. Ambos
conceptos mantienen una relacin recursiva, se forman por un mismo proceso conjunto.
De todas maneras, el observador externo debe ubicarlos en distintos dominios a los
efectos de la descripcin y anlisis.
Entre ambos conceptos existen diferencias, que estn dadas por:
Su condicin de existencia. La identidad es autosuficiente.

La identidad no es resultado del intercambio con el entorno.
A diferencia de la identidad, la cultura es observable y por lo tanto aprendible.
La cultura se actualiza e incrementa con nuevos conocimientos. La identidad se
forma con los rasgos que permanecen en el tiempo.

La cultura puede ser entendida o imitada. La identidad existe ms all de que sea
comprendida.
La cultura se ubica en el dominio de las capacidades. La identidad es un meta
concepto del enfoque de la auto organizacin.
Dnde y cmo deber analizarse la cultura organizacional en una fase diagnstica?

Fundamentalmente se trata de observar y analizar esta manifestacin de lo simblico a
travs de los comportamientos. Por lo tanto se debe detener la mirada en los lugares de
encuentro e interaccin, como as tambin en las prcticas cotidianas, para detectar
regularidades en el accionar de los sujetos. Asimismo, esta manifestacin tiene una
dimensin formal y otra informal.
En cuanto refiere a la dimensin formal, es preciso que el analista indague acerca de los
procedimientos que la organizacin dispone para moldear los comportamientos de sus
miembros, para lo cual deber observar los procesos de induccin, tanto los
estandarizados como los no estandarizados, a travs de los cuales se refuerza y sostiene
el sistema de valores.
Pgina 9

Los procesos de induccin tienen diferentes expresiones, siendo las ms habituales en
las organizaciones los mecanismos de socializacin que se desarrollan cuando un nuevo
miembro se incorpora, pero tambin aquellos de reclutamiento, capacitacin, evaluacin,
compensacin y promocin. Todas estas prcticas son procesos que inducen a los
sujetos que forman parte de una organizacin a adecuarse a las normas, es decir, los
aproxima a la instancia ms formal. A travs de estos procesos los miembros adquieren
(y actualizan) las competencias sociales necesarias para formar parte de la organizacin,
dando lugar a la pertenencia operacional.
En ese contexto, el momento de ingreso de un sujeto a una organizacin es clave para
analizar y comprender la cultura propia de esa organizacin.
Para analizar lo informal, por su parte, deben observarse:
Los ritos: la serie de actos formalizados y estereotipados por los miembros de la
organizacin. El comportamiento de los directivos en reuniones, la seleccin de su equipo
colaborador, el comportamiento de los empleados, la atencin al pblico, la distribucin
espacial de las oficinas, lugares de reunin, el recibimiento de invitados, la indumentaria,
el saludo, etc. Todos son secuencias repetitivas de historias que expresan y refrescan los
valores clave.
Los mitos y las historias: acciones o personajes que sirven para ejemplificar el
comportamiento de los integrantes de la organizacin. Proporcionan explicaciones y
legitimidad a las prcticas actuales.
Los tabes: las prohibiciones o cuestiones sobre las cuales no se puede hablar ni actuar
en la organizacin.
Smbolos materiales: elementos fsicos que por sus caractersticas establecen y marcan
un orden de importancia de los sujetos dentro de la organizacin. Ejemplo: distribucin de
Pgina 10

las oficinas, tipos de automviles que reciben los ejecutivos de alto nivel, elegancia del
mobiliario, incentivos de los ejecutivos, vestimenta, etc.
El sociolecto o lenguaje: los hbitos lingsticos que posee una organizacin (por
ejemplo: las jergas lingsticas propias de la actividad).
La importancia de realizar un anlisis de la cultura organizacional se relaciona a su
capacidad de fortalecer la identidad, cohesionar internamente al pblico, favorecer la
implicacin en el proyecto institucional y determinar en gran medida el clima interno. A su
vez, es necesario para poder desarrollar cualquier intervencin sobre el plano de la
cultura.
2. Etapa Analtica
2.1.
Diagnostico Estratgico
En el diagnstico estratgico se alimentan de todas las reflexiones que se hacen en
torno a las debilidades, oportunidades, fortalezas y amenazas que surgen dentro y fuera
de la unidad. Lograr identificar estos factores y prepararse para enfrentar y minimizar los
efectos negativos o utilizarlos para maximizar sus efectos, es la finalidad.
El diagnstico estratgico se divide en dos grandes diagnsticos: el diagnstico interno y
el diagnstico externo.
2.2.
Evaluacin del Entorno Externo e Interno
2.2.1. Entorno Externo
Para realizar el diagnstico es necesario analizar las condiciones o circunstancias
ventajosas de su entorno que la pueden beneciar; identicadas como las oportunidades;
as como las tendencias del contexto que en cualquier momento pueden
perjudiciales
que
constituyen
ser
las amenazas, con estos dos elementos se podr
integrar el diagnstico externo. Algunos ejemplos
son: el Sistema poltico, la
legislacin, la situacin econmica, la educacin, el acceso a los servicios de salud, las

instituciones no gubernamentales, etc.
Pgina 11

2.2.2. Entorno Interno
Para
el
diagnstico
interno
ser necesario conocer las fuerzas al interior que
intervienen para facilitar el logro de los objetivos, y sus limitaciones que impiden el
alcance de las metas de una manera eciente
efectiva.
En
el
primer
caso
estaremos hablando de las fortalezas y en el segundo de las debilidades. Como ejemplos

podemos mencionar: Recursos humanos con los que se cuenta, recursos materiales,
recursos nancieros, recursos tecnolgicos, etc.
Formato
Anlisis
Interno
Externo
Positivo
Fuerzas
Oportunidades
Negativo
Debilidades
Amenazas
2.2.3. Anlisis FODA

El anlisis FODA tiene como objetivo el identicar y analizar las Fuerzas y
Debilidades de la Institucin u Organizacin, as como tambin las Oportunidades y
Amenazas, que presenta la informacin que se ha recolectado. Se
utilizar
para
desarrollar un plan que tome en consideracin muchos y diferentes factores

internos
y externos para as maximizar el potencial de las fuerzas y oportunidades
minimizando as el impacto de las debilidades y amenazas. Se debe de utilizar al

desarrollar un plan estratgico, o al planear una solucin especca a un problema. Una
vez que se ha analizado el ambiente externo (por ejemplo: la cultura, la economa , datos
demogrcos, etc.) .
En el proceso de planificacin estratgica, se utilizan diversas herramientas de anlisis
para obtener informacin que permita tomar decisiones acertadas al trazar la trayectoria
futura de las organizaciones. Una de las herramientas ms utilizadas, por su sencillez y
gran utilidad, es el anlisis FODA.
Pgina 12

El resultado inmediato del anlisis FODA (SWOT en ingls; DOFA, FOCA, DAFO, etc. en
espaol, segn la traduccin y el orden de los elementos que le componen) es un
diagnstico bastante preciso de la situacin actual del entorno interno y externo de la
organizacin. Es de gran ayuda para los gerentes a la hora de tomar decisiones
estratgicas y tcticas.
FODA es una sigla que resume cuatro conceptos: fortalezas, oportunidades, debilidades
y amenazas. Los criterios para ubicar un dato o hecho en una de estas cuatro categoras
son bsicamente dos:
Si son internos o externos a la organizacin

Si son convenientes o inconvenientes para la organizacin
Las oportunidades y las amenazas son elementos externos a la organizacin que esta no
puede controlar ni modificar pero s aprovechar o manejar. Las fortalezas y las
debilidades son factores internos que la organizacin s controla, que dependen de esta.
Es fcil derivar que las oportunidades y las fortalezas son factores favorables para la
organizacin y las debilidades y las amenazas son desfavorables.
Dado lo anterior, se pueden plantear las siguientes definiciones:
Fortalezas: Son las caractersticas y capacidades internas de la organizacin que le han
permitido llegar al nivel actual de xito y lo que le distingue de la competencia (ventaja
competitiva). La organizacin tiene control sobre ellas y son relevantes. Algunos ejemplos
son el posicionamiento en el mercado, la porcin de mercado, exclusividad de un
producto de punta, recursos humanos leales y motivados, salarios competitivos, estilo
gerencial exitoso, proceso muy eficiente de produccin, capital de trabajo adecuado y
otros.
Debilidades: son las caractersticas y capacidades internas de la organizacin que no
estn en el punto que debieran para contribuir al xito y ms bien provocan situaciones
Pgina 13

desfavorables. Al igual que las fortalezas, la organizacin tiene control sobre ellas y son
relevantes. Las fortalezas pueden convertirse en debilidades, por ejemplo, si cambia la
estructura salarial y deja de ser competitiva, si ocurre algo que provoque desmotivacin
importante en los empleados, si se pierde la exclusividad de un producto de punta, si se
reduce sustancialmente el posicionamiento en el mercado y as sucesivamente.
Oportunidades: son aquellos factores externos a la organizacin que esta puede
aprovechar para obtener ventajas competitivas. La organizacin no los controla y no
dependen de esta, pero puede obtener ventajas de tales hechos relevantes. Algunos
ejemplos son una ley que est por aprobarse, un nuevo esquema tributario, la cada del
competidor principal, la produccin de empleados calificados en las universidades, el
crecimiento acelerado del cliente principal, la apertura de un mercado, etc.
Amenazas: son aquellas situaciones que presenta el entorno externo a la organizacin,
que no puede controlar pero le pueden afectar desfavorablemente y en forma relevante.
Los mismos ejemplos citados como oportunidades pueden convertirse en amenazas si su
efecto es negativo: una ley puede perjudicar; un mercado importante puede cerrarse; el
principal cliente puede elegir otro proveedor competidor; las universidades pueden dejar
de producir el recurso humano que la organizacin necesita y as sucesivamente.
La utilidad del FODA radica en disear las estrategias para utilizar las fortalezas en forma
tal que la organizacin pueda aprovechar las oportunidades, enfrentar las amenazas y
superar las debilidades. De un buen anlisis FODA surge toda una gama de planes de
accin estratgicos y proyectos para lograr el xito.
La clave, por supuesto, est en empezar por hacer un buen anlisis FODA. Se
recomienda seguir algunos consejos para garantizar un buen proceso:
A. Destinar el tiempo suficiente para realizar un anlisis a profundidad.
Pgina 14

B. Tener a mano los datos e informacin necesarios, por ejemplo, anlisis de la industria,
estados financieros de la empresa, resultados de encuestas de clima o satisfaccin
del cliente, estudios de mercado, informacin experta en diversos campos, etc.
C. Escoger cuidadosamente el equipo que realizar el anlisis:
Multidisciplinario, con conocimiento profundo tanto del funcionamiento interno
como del entorno externo
Con capacidad de analizar los asuntos con objetividad
Con capacidad de separar lo relevante de lo que no es significativo
Con capacidad de distinguir entre lo importante y lo urgente
Con capacidad de distinguir entre lo que es favorable y lo desfavorable
D. Priorizar los 4-8 elementos en cada categora (fortalezas, debilidades, oportunidades,
amenazas) que ms impacto pueden tener en la organizacin
E. Seguir el proceso de planificacin estratgica con estos elementos priorizados, sin
olvidar los dems que pueden introducirse en algn momento posterior, sobre todo si
adquieren nueva importancia.
3. Etapa Operativa
3.1.
Visin
Dentro de los prximos aos entregar profesionales permanente de excelencia en la
docencia, la investigacin y la extensin; comprometido con el medio ambiente, el sector
estatal, empresarial y acadmico, en pro de la productividad y competitividad de la
industria minera nacional.(a)
3.2.
Matriz FODA
Cmo identificar las fortalezas y debilidades?

Una fortaleza de la organizacin es alguna funcin que sta realiza de manera correcta,
como son ciertas habilidades y capacidades del personal con ciertos atributos
psicolgicos y la evidencia de su competencia (McConkey, 1988; Stevenson, 1976). Otro
aspecto identificado como una fortaleza son los recursos considerados valiosos y la
misma capacidad competitiva de la organizacin como un logro que brinda sta o una
situacin favorable en el medio social. Una debilidad se define como un factor que hace
vulnerable a la organizacin o simplemente una actividad que la empresa realiza en
forma deficiente, lo que la coloca en una situacin dbil (Henry, 1980). Para Porter
Pgina 15

(1998), las fortalezas y oportunidades son, en conjunto, las capacidades, esto es, los
aspectos fuertes como dbiles de las organizaciones o empresas competidoras
(productos, distribucin, comercializacin y ventas, operaciones, investigacin e
ingeniera, costos generales, estructura financiera, organizacin, habilidad directiva, etc.).
Estos talones de Aquiles pueden generar en la organizacin una posicin competitiva
vulnerable (Van-denberg y Lance, 1992).
Para el anlisis FODA, una vez identificados los aspectos fuertes y dbiles de una
organizacin se debe proceder a la evaluacin de ambos. Es importante destacar que
algunos factores tienen mayor preponderancia que otros: mientras que los aspectos
considerados fuertes de una organizacin son los activos competitivos, los dbiles son
los pasivos tambin competitivos. Pero se comete un error si se trata de equilibrar la
balanza. Lo importante radica en que los activos competitivos superen a los pasivos o
situaciones dbiles; es decir, lo trascendente es dar mayor preponderancia a los activos.
El xito de la direccin es disear estrategias a partir de las que la organizacin realiza
de la mejor manera, obviamente tratando de evitar las estrategias cuya probabilidad de
xito se encuentre en funcin de los pasivos competitivos (Wilhelm, 1992).
Identificar oportunidades y amenazas
Las oportunidades constituyen aquellas fuerzas ambientales de carcter externo no
controlables por la organizacin, pero que representan elementos potenciales de
crecimiento o mejora. La oportunidad en el medio es un factor de gran importancia que
permite de alguna manera moldear las estrategias de las organizaciones. Las amenazas
son lo contrario de lo anterior, y representan la suma de las fuerzas ambientales no
controlables por la organizacin, pero que representan fuer-zas o aspectos negativos y
problemas potenciales. Las oportunidades y amenazas no slo pueden influir en el
atractivo del estado de una organizacin, sino que establecen la necesidad de emprender
Pgina 16

acciones de carcter estratgico; pero lo importante de este anlisis es evaluar sus
fortalezas y debilidades, las oportunidades y las amenazas y llegar a conclusiones.
En el Cuadro 1 se muestran los aspectos que deben considerarse para elaborar los
listados de la matriz FODA.
Cuadro 1. Matriz FODA.
Pgina 17
ANALIZIS INTERNO
FORTALEZAS
TIENE BUEN ALUMNADO COMO PARA
LOGRAR TENER BUENOS
PROFESIONALES
CON BUENAS GANASDE TRIUNFAR
los docentes son muy dedicados ala
enseanza, dam lo mejor de su
experiencias
DEBILIDADES
en estos momentos ay un
poco de
incertidumbre por el futuro de
la
universidad
no son muy bien pagados les
falta
mayor motivacion y buen pago
tienen una sla de computo con

pero falta laboratorios para
internet
poder
esto ayuda en la investigacion alos tener mejor preparacion
alumnos
ANALIZIS EXTERNO
oportunidades
tiene buen alumnado a crecido
notablemente
esto es un buen potencial
CON BUENAS GANASDE TRIUNFAR
hay varias universidades en
arequipa
pero la utp esta en crecimiento
tienen una sla de computo con
internet
esto ayuda en la investigacion alos
alumnos
amenazas
falta buena infraestructura
mejor implementacion
y tener muy presente los
alomnos
mayor modernidad en las
aulas y
falt5a convenios con empresas
pero falta laboratorios para
poder
tener mejor preparacion
ESTAS SON AGUNOS ASPECTOS ENCONTRADOS
Pgina 18
La matriz FODA constituye la base o el punto de partida para la formulacin o elaboracin

de estrategias; de dicha matriz se pueden realizar nuevas matrices; de esta forma, es
posible desarrollar el marco analtico y las estrategias a travs de las etapas siguientes
(Cuadro 2):
Pgina 19

Cuadro 2. Marco analtico para formular estrategias.
Etapa 1: De los insumos
Matriz de Evaluacin de los Factores Internos (MEFI).
Matriz del Perfil Competitivo (MPC).
Matriz de Evaluacin de los Factores Externos (MEFE)
Etapa 2: De la adecuacin
Matriz de las Amenazas, Oportunidades, Debilidades, Fortalezas (MAFE).
Matriz de la Posicin Estratgica y la Evaluacin de la Accin (MEPE).
Matriz del Boston Consulting Group (MBCG)
Matriz Interna Externa (MIE)
Matriz de la Gran Estrategia (MGE)
Etapa 3. De la decisin 1.
Matriz Cuantitativa de la Planeacin Estratgica (MCPE).
Fuente: David (1997).
3.3.
Objetivos Estratgicos
Los Objetivos Estratgicos son resultados que, a largo plazo, la empresa espera
alcanzar, realizando acciones que le permitan cumplir con su misin, eso quiere decir,
que cuando se hable de un objetivo estratgico estamos halando de un resultado que
queremos alcanzar a largo plazo (ms de un ao) inspirados en la visin para cumplir con
la Misin.
Los Objetivos Estratgicos suministran direccin, ayudan en la evaluacin, son
generadores de sinergia, son reveladores de prioridades y permiten la coordinacin
siendo esenciales para las actividades de control, motivacin, organizacin y planificacin
efectivas.
Los Objetivos Estratgicos deben ser, siempre Cuantificables, Realizables en cantidad y
calidad, Comprensibles, Estimulantes, Coherentes y escritos en forma jerrquica
preferentemente.
Pgina 20

Objetivo Estratgicos: expectativa que se ha generado como consecuencia del anlisis
interno y externo con vista a la misin.
Estrategia: la entendemos como la accin para alcanzar el objetivo estratgico. La
formulacin de una estrategia es una actividad puramente intelectual mientras que la
ejecucin o implementacin son de tipo operativo.
Metas: Objetivos a corto plazo (menos de un ao).
Poltica: accin para alcanzar las metas.
3.4.
Descripcin de la propuesta de Plan Estratgico
El plan estratgico es la forma que tienen las organizaciones para relacionarse con su
entorno, garantizar su supervivencia, viabilidad y crecimiento.
Para dirigir organizaciones se tiene que tener una estrategia .
Para ello, hemos de saber cul es la misin, visin y valores de la organizacin y buscar
el plan para el conseguirlo.
Para qu sirve?
Clarifica porqu y cmo trabajamos

Nos ayuda a decidir, saber por qu actuamos de una manera u otra
Nos ayuda a comprender y unificar ideas nuestras y de otros.
Pgina 21
4. Referencias Bibliogrficas
a. http://mgtorreblanca-ingenieriaenminas.blogspot.pe/p/vision-y-mision-de-lacarrera.html
b. http://www.google.com.pe/url?
url=http://perio.unlp.edu.ar/tpm/textos/cultura.pdf&rct=j&frm=1&q=&esrc=s&sa=U&
ved=0CBgQFjAAahUKEwiAkamnwePHAhXGz4AKHTTwDps&usg=AFQjCNGRAqj
F6LOoIvf_zCKw3nG5yXjtmw
c. http://www.google.com.pe/url?url=http://cneip.org/documentos/revista/CNEIP_121/Ponce_Talancon.pdf&rct=j&frm=1&q=&esrc=s&sa=U&ved=0CBMQFjAAahUKE
wjcj9DZ2PHAhWB04AKHf4JCWk&usg=AFQjCNE3LOTWQHcWDOI5m0d79WzfBAVGEg
d. http://www.google.com.pe/url?
url=http://www.umgadmonc.files.wordpress.com/2008/06/leccion_no_52.pdf&rct=j
&frm=1&q=&esrc=s&sa=U&ved=0CCQQFjADahUKEwifu53k4uPHAhXMnYAKHbyDHg&usg=AFQjCNHud7W_vZ3pockSFUAwnfW_ifzO2Q
e. http://www.google.com.pe/url?url=http://www.sidastudi.org/resources/doc/1003041-plan-estrategico8399898832240610990.pdf&rct=j&frm=1&q=&esrc=s&sa=U&ved=0CDsQFjAHah
Pgina 22

UKEwigsLng5ePHAhWO_4AKHcRHBs8&usg=AFQjCNGbEDoUOP9sMUYEp2HT
f.
CGmUPzzPKw
http://www.google.com.pe/url?
url=http://www.oas.org/juridico/PDFs/mesicic4_arg_plan_estra.pdf&rct=j&frm=1&q
=&esrc=s&sa=U&ved=0CBMQFjAAahUKEwjVrr--
_OPHAhWB1YAKHTfgBdw&usg=AFQjCNGgIJ86zG9NPW7OsC-5GYKcX0F_YQ
g. http://www.google.com.pe/url?url=http://www.uv.mx/iiesca/files/2013/01/foda19992000.pdf&rct=j&frm=1&q=&esrc=s&sa=U&ved=0CDMQFjAFahUKEwjQ3MaZgeT
HAhWB7IAKHQ2PAyY&usg=AFQjCNGjHaYiKt_Ch0-fxaT2B4dSZ64dsA
h. http://www.google.com.pe/url?
url=http://milagrosazzi.aprenderapensar.net/files/2011/09/Gu%25C3%25ADaUnidadIII.pdf&rct=j&frm=1&q=&esrc=s&sa=U&ved=0CD4QFjAHahUKEwjQ3MaZgeTHAh
i.
WB7IAKHQ2PAyY&usg=AFQjCNGOUnTyaSlhvT0yByeG4mkjR0O1JQ
http://www.google.com.pe/url?url=http://www.sineace.gob.pe/wpcontent/uploads/2014/06/PEI-20142016_02Jun14_rv.pdf&rct=j&frm=1&q=&esrc=s&sa=U&ved=0CBUQFjAAahUKEwj
xg9bzgeTHAhXC64AKHTmDDUU&usg=AFQjCNHnsU-FTj-
j.
zBuyvx9uINA1BQjG_cg
http://www.google.com.pe/url?url=http://www.unmsm.edu.pe/archivos/planestrategico-201204.pdf&rct=j&frm=1&q=&esrc=s&sa=U&ved=0CBsQFjABahUKEwjxg9bzgeTHAhX
C64AKHTmDDUU&usg=AFQjCNHv8YHvvDga_ZnmIxAhn_NxgGgBOw
5. Anexos
Anexo1
Pgina 23
Anexo 2
Pgina 24

Practica 1 Matriz Foda Minas

Diunggah oleh

Informasi Dokumen

Hak Cipta

Format Tersedia

Bagikan dokumen Ini

Bagikan atau Tanam Dokumen

Opsi Berbagi

Apakah menurut Anda dokumen ini bermanfaat?

Apakah konten ini tidak pantas?

Hak Cipta:

Format Tersedia

Practica 1 Matriz Foda Minas

Diunggah oleh

Hak Cipta:

Format Tersedia

Universidad Tecnolgica del Per

Equipo N 4: Matriz FODA De la Escuela de Ingeniera De

Universidad Tecnolgica Del Per

Evaluacin del Entorno Externo e Interno..........................................................12

Descripcin de la propuesta de Plan Estratgico...............................................20

Curso: Seguridad Minera II

Universidad Tecnolgica Del Per

Es un grupo complejo de valores, tradiciones, polticas, supuestos, comportamientos y

Curso: Seguridad Minera II

Universidad Tecnolgica Del Per

Universidad Tecnolgica Del Per

sino sobre otros pertenecientes a otras organizaciones.

por parte de las unidades componentes de una organizacin.

cambios del entorno.

Algunas clasificaciones de culturas

Curso: Seguridad Minera II

Universidad Tecnolgica Del Per

Juego de negociacin y compromiso entre individuos, grupos y coaliciones en

Tpica de las burocracias.

El individuo es el eje principal.

La capacidad tcnica es la fuente del poder.

Curso: Seguridad Minera II

Universidad Tecnolgica Del Per

Curso: Seguridad Minera II

Universidad Tecnolgica Del Per

Importancia de ejecutar el trabajo bien desde la primera vez.

Curso: Seguridad Minera II

Universidad Tecnolgica Del Per

Su condicin de existencia. La identidad es autosuficiente.

forma con los rasgos que permanecen en el tiempo.

Dnde y cmo deber analizarse la cultura organizacional en una fase diagnstica?

Curso: Seguridad Minera II

Universidad Tecnolgica Del Per

Curso: Seguridad Minera II

Universidad Tecnolgica Del Per

las amenazas, con estos dos elementos se podr

integrar el diagnstico externo. Algunos ejemplos

son: el Sistema poltico, la

legislacin, la situacin econmica, la educacin, el acceso a los servicios de salud, las

Universidad Tecnolgica Del Per

ser necesario conocer las fuerzas al interior que

estaremos hablando de las fortalezas y en el segundo de las debilidades. Como ejemplos

2.2.3. Anlisis FODA

desarrollar un plan que tome en consideracin muchos y diferentes factores

y externos para as maximizar el potencial de las fuerzas y oportunidades

minimizando as el impacto de las debilidades y amenazas. Se debe de utilizar al

Curso: Seguridad Minera II

Universidad Tecnolgica Del Per

Si son internos o externos a la organizacin

Curso: Seguridad Minera II

Universidad Tecnolgica Del Per

Curso: Seguridad Minera II

Universidad Tecnolgica Del Per

Cmo identificar las fortalezas y debilidades?

Universidad Tecnolgica Del Per

Curso: Seguridad Minera II

Universidad Tecnolgica Del Per

Curso: Seguridad Minera II

Universidad Tecnolgica Del Per

tienen una sla de computo con

ESTAS SON AGUNOS ASPECTOS ENCONTRADOS

Curso: Seguridad Minera II

Universidad Tecnolgica Del Per

La matriz FODA constituye la base o el punto de partida para la formulacin o elaboracin