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Gesto Estratgica

de Negcios

Material terico
Anlise do Ambiente

Responsvel pelo Contedo:


Prof. Ms. Antonio Marcos V. de Oliveira
Reviso Textual:
Prof Dra. Roseli Lombardi

Anlise do Ambiente

Bem vindos segunda unidade do curso de Gesto


Estratgica e de Negcios que aborda a Anlise do Ambiente.
Todo material foi desenvolvido, objetivando o seu melhor
aproveitamento.

Ateno
Para um bom aproveitamento do curso, leia o material terico atentamente antes de realizar
as atividades. importante tambm respeitar os prazos estabelecidos no cronograma.

Contextualizao
Depois de ter sido designado como responsvel pela Indstria de Brinquedos FUN,
uma das contas que lhe foram atribudas no cargo de consultor snior em uma das maiores
empresas de consultoria empresarial, voc realizou uma avaliao do diagnstico preliminar
realizado por outra equipe, o qual apontava a necessidade da implantao da administrao
estratgica na Indstria de Brinquedos FUN.
Com essa avaliao, foi confirmada a necessidade sendo, ento, elaborada uma
apresentao diretoria da FUN para apresentar suas concluses e obter a concordncia para
a implantao do incio do processo de administrao estratgica.
Como a diretoria da FUN foi unnime na aprovao, voc dever iniciar a implantao
desenvolvendo, junto com os executivos da FUN, a anlise do ambiente.
Lembre-se que, na funo de consultor, o trabalho no deve ser desenvolvido por
voc. O seu papel de orientar e coordenar as atividades que devero ser desenvolvidas pelos
executivos da FUN. O seu papel de facilitador.
Voc est preparado para essa atividade?
Espera-se que, aps o desenvolvimento do contedo desta Unidade, voc esteja
capacitado para o desafio de realizar, ou orientar e coordenar o desenvolvimento de uma
anlise ambiental organizacional.
Prof. Antonio Marcos V. de Oliveira

Material Terico
A primeira etapa do processo de administrao estratgica, que faz parte da atividade
de planejar, deve ser iniciada com a anlise do ambiente interno e o ambiente externo da
organizao. Compreender a situao atual da organizao e do contexto em que ela atua,
bem como as tendncias que podem ser percebidas nesses ambientes.
Para que o planejamento de uma organizao seja desenvolvido de forma adequada,
necessrio que sejam considerados todos os fatores que podero influir nas aes e resultados
que se pretende alcanar. A anlise do ambiente tem como propsito fornecer aos
responsveis pelo planejamento essas informaes.

Fundamentos da anlise do ambiente


Podemos definir o planejamento como um processo desenvolvido para definir um
futuro desejado e os meios necessrios para atingi-lo, ou seja, a partir de uma situao atual
definida uma situao desejada em um determinado perodo de tempo e, para garantir que
essa situao desejada seja alcanada, so definidas as aes que devero ser desenvolvidas.
Por exemplo, se estabelecermos como objetivo que, ao final do semestre, iremos, nas nossas
frias, fazer um cruzeiro martimo, para que esse objetivo se realize, devemos identificar as
condies necessrias e definir as aes que devemos realizar.
Considerando ainda o exemplo acima, qual a primeira investigao que deve ser
realizada? A primeira atividade dever ser de conhecer adequadamente qual a minha situao
atual. Quais os aspectos que essa situao atual proporciona que favorecem ou facilitam o
alcance do objetivo proposto e quais os aspectos que podem impedir ou dificultar meus
propsitos.
Assim, para que possa desenvolver o planejamento das minhas frias ao final do
semestre, primeiramente necessrio ter pleno conhecimento das condies favorveis, que
podero ser aproveitadas, e das condies desfavorveis, sobre as quais se deve atuar, para
alcanar os objetivos desejados.
Essas condies, favorveis ou desfavorveis, podem estar diretamente vinculadas
minha pessoa como, por exemplo, incapacidade oramentria, ou podem ser impostas por
fatores externos como o perodo aquisitivo de frias em meu trabalho se completar aps o
perodo de frias escolares, ou seja, aps o perodo programado para a minha viagem.

Outro aspecto que deve ser considerado que essas condies so dinmicas, isto ,
com o passar do tempo elas sero alteradas, seja por aes que eu desenvolva, seja por
alteraes no ambiente externo, assim novas condies podero surgir.
Para garantir a minha viagem nas frias, alm de planejar aes que a viabilizem,
considerando as condies existentes no momento em que realizei o planejamento,
necessrio que eu me mantenha ligado no que est acontecendo, para poder reformular o
meu planejamento no caso do surgimento de novas condies, restritivas ou facilitadoras.
Os preceitos identificados no exemplo acima so vlidos no s para o caso do
planejamento pessoal, mas tambm, para o planejamento organizacional.
De acordo com Certo e Peter (2005, p. 23-24), a anlise do ambiente o processo de
monitoramento do ambiente organizacional para identificar as oportunidades e os riscos atuais
e futuros que podem vir a influenciar a capacidade das empresas de atingir suas metas.
Considera-se nesse contexto que o ambiente organizacional compreende os fatores
internos organizao como, tambm, os fatores externos a ela. Quanto ao monitoramento,
conforme o prprio significado da palavra, deve ser um processo constante. Um
levantamento, uma anlise, uma avaliao pode ser comparado a um retrato de um
determinado momento na vida da organizao. O monitoramento dinmico, como um filme
que nos mostra as alteraes pela quais a organizao est passando, bem como as alteraes
do mundo sua volta, e as relaes e influncias existentes entre a organizao e o mundo.
claro que o processo de anlise do ambiente dar-se-, inicialmente, como uma
fotografia do momento e sobre essa base que se ir desenvolver o planejamento. Porm,
assim como o ambiente dinmico, o planejamento no esttico, ele dever ser revisto e
alterado sempre que, em virtude das mudanas percebidas no ambiente, exigir a sua
adequao para que os objetivos estabelecidos sejam viveis.
Certo e Peter (2005) identificam trs papis, ou funes, da anlise do ambiente nas
organizaes: o papel orientado para a poltica organizacional tendo como pblico alvo, a alta
administrao; o papel do planejamento estratgico integrado que tem como pblico os
gestores da organizao em todos os nveis, e o papel orientado para a funo que dever
orientar as aes de todos na organizao.

Ambientes da organizao
Conforme se verifica at aqui, quando falamos de anlise do ambiente, na verdade
estamos nos referindo, pelo menos, a duas dimenses desse ambiente: uma dimenso interna
e uma dimenso externa. Na verdade, a anlise ambiental considera trs nveis: o nvel do
ambiente interno; o nvel do ambiente operacional, tambm denominado ambiente de

negcio ou ambiente da indstria; e o nvel do ambiente geral, tambm denominado macroambiente.


Podemos verificar na Figura 1 a representao desses nveis ambientais e seus
principais componentes.

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Ambiente Interno

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Ambiente de negcio

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Macro-ambiente

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Componentes de Recursos Humanos


Componentes mercadolgicos
Componentes de produo
Componentes financeiros

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Capacidades e Competncias

Componente
Internacional

Componente
legal

Figura 1 Nveis ambientais e seus principais componentes


Adaptado de: Certo e Peter (2005, p. 26)

Conforme mencionado, os componentes apresentados na Figura 1, em cada um dos


ambientes, so os componentes principais, ou aqueles que devero ser analisados por
qualquer organizao. Dependendo da organizao, do campo de atuao ou de outras
caractersticas, poder ser necessria a avaliao de outros componentes. Para conhecermos
melhor esses nveis e seus componentes, iniciaremos a anlise a partir do macro-ambiente ou
ambiente geral.

Macro-ambiente
O ambiente geral ou macro-ambiente aquele cujos componentes influenciam as
atividades da organizao, mas no fazem parte das suas relaes diretas e sobre os quais as
organizaes no tm nenhum controle. importante perceber que a organizao sofre a
influncia dos componentes do macro-ambiente, mas nem sempre a organizao consegue
influenciar esses componentes. Os tipos de organizaes que conseguem influenciar
diretamente os componentes do macro-ambiente so, normalmente, as organizaes
monopolistas ou as que fazem parte de oligoplios. As organizaes que no se classifiquem
nessas categorias podem influenciar os componentes do macro-ambiente, desde que se
associem de alguma forma, por exemplo, na forma de: sindicatos, associaes, federaes etc.
Esta uma caracterstica importante das relaes entre os componentes do macro-ambiente e
as organizaes.
Vamos, ento, conhecer um pouco sobre os principais componentes do macroambiente:

Componente poltico compreende as relaes de fora dos diversos grupos de


interesse que constituem a sociedade. representado por organizaes de governo
- poder legislativo e poder executivo, rgos de classe, associaes, sindicatos,
mdia, movimentos sociais etc. Esse componente alm de influir no componente
legal tambm influi na formao de opinio e na atitude da sociedade.

Componente legal compe do conjunto de leis, normas, regulamentos e


jurisprudncia que estabelecem as regras de funcionamento da sociedade em que a
organizao est inserida. No Brasil so representadas pelas organizaes de
governo dos trs poderes legislativo, executivo e judicirio , e por suas
autarquias, agncias reguladoras e, ainda, pelos rgos de classe relacionados s
atividades empresariais e liberais. A mudana de regras, seu cancelamento, ou a
criao de novas regras poder influir em variadas graduaes nas organizaes.

Componente econmico define como os recursos sero distribudos e usados na


sociedade. representado por instituies de governo ministrio do
planejamento, ministrio da fazenda, Banco Central, BNDES, comits econmicos
etc, e por instituies privadas bolsa de valores, bancos, financeiras, Serasa etc.
Iro influir na disponibilizao de recursos, taxa de juros, poder de compra,
balano de pagamentos, taxa de inflao etc.

Componente social compreende as caractersticas da sociedade em que a


organizao desenvolve suas atividades, como: distribuio geogrfica, nveis de
renda, nvel de escolaridade, idade, distribuio por classe social, ndice de
mobilidade social, religio, costumes, cultura etc. As caractersticas sociais e suas
tendncias constituem um dos componentes indispensveis no processo de anlise
do ambiente.

Componente tecnolgico compreende as tecnologias existentes e as novas


descobertas tecnolgicas, as pesquisas e novas abordagens no emprego dessas
tecnologias nos processos organizacionais. O componente tecnolgico pode se
constituir em importante diferencial competitivo, principalmente se a organizao
for a detentora da patente.

Alguns autores alocam o componente internacional no macro-ambiente, mas conforme


comentamos no Mdulo I, atualmente esse componente influi diretamente no dia a dia das
organizaes, mesmo naquelas que s atuam localmente. Por essa razo, e seguindo o
proposto por Certo e Peter (2005), consideramos esse componente no ambiente de negcio.
Ambiente de negcio
O ambiente de negcio, tambm denominado de ambiente operacional ou ambiente
da indstria, o ambiente externo organizao que desenvolve relaes constantes com a
organizao, faz parte do dia a dia da organizao.
Diferentemente do macro-ambiente sobre o qual a organizao, normalmente, no
consegue exercer influncia, o ambiente de negcio relativamente influenciado pela
organizao. Independentemente do porte, da capacidade econmica ou de outros fatores, a
organizao consegue, mesmo que em pequenas propores, influenciar os componentes
deste ambiente. Assim, uma importante caracterstica do ambiente de negcio que, alm de
influenciar diretamente a organizao, , tambm, relativamente influenciado por ela.
Vamos conhecer os principais componentes do ambiente de negcio:

Componente cliente compreende as caractersticas e comportamentos dos atuais


ou potenciais compradores e/ ou usurios dos produtos e servios da organizao.
Conhecer suas necessidades, suas caractersticas, hbitos, comportamento e outros
detalhes que possibilitem a maior compreenso dos clientes primordial ao
planejamento organizacional.

Componente fornecedor composto pelo conjunto de organizaes ou pessoas


que fornecem os recursos, insumos e servios que possibilitam organizao
produzir produtos e servios que atendam s necessidades de seus clientes. O tipo
de relaes que so mantidas com os fornecedores, a qualidade dos produtos ou
servios fornecidos, o grau de comprometimento do fornecedor com a organizao
so aspectos que devem ser considerados na anlise deste componente.

Componente mo-de-obra conforme Certo e Peter (2005, p. 28), composto de


fatores que influenciam a disponibilidade de mo-de-obra para realizar as tarefas
organizacionais necessrias. Disponibilidade de acordo com as caractersticas e
competncias necessrias, custo da mo-de-obra, atuao do sindicato da
categoria, imagem e atitude em relao organizao etc.

Componente concorrncia este componente pode ser dividido em dois grupos: o


primeiro, composto pelas as organizaes que disputam o meu cliente oferecendo
produtos e servios que atendam s mesmas necessidades que os meus produtos e
servios; e, o segundo, composto pelas organizaes que disputam os mesmos
recursos e insumos que necessito. Pode ou no haver a coincidncia entre esses
dois grupos, porm, indispensvel conhecer com quem disputo os clientes e os
fornecedores, para estabelecer estratgias que permitam, pelo menos, a
possibilidade da continuidade das atividades da minha organizao.

Componente

internacional

compreende

as

influncias

decorrentes

da

internacionalizao da economia na atividade da organizao. Independentemente


da atuao da organizao ser exclusivamente local ou ser internacionalizada, a
anlise das influncias dos fatores das relaes internacionais indispensvel para
o planejamento organizacional.
Porter (1986) apresenta em sua Anlise Estrutural de Indstrias como componentes do
ambiente da indstria, alm dos fornecedores, clientes e concorrentes, os componentes:
entrantes potenciais e substitutos. Esses componentes so definidos por Porter como: entrantes
potenciais (as empresas que pretendem atuar em determinada indstria por consider-la
atrativa e com isso ir alterar o equilbrio existente entre os componentes); substitutos (as
empresas que, apesar de no fabricarem o mesmo produto que o grupo de concorrentes de
uma indstria fabricam, podem atender s necessidades que esses produtos atendem), ou
seja, Porter separa esse grupo de concorrentes que disputam o mesmo cliente com os
produtos diferentes mas que atendam mesma necessidade.

Ainda nesta unidade, iremos estudar a ferramenta de anlise de indstria proposta por
Porter.
Ambiente interno
O ambiente interno o ambiente que est dentro da organizao e sobre o qual a
organizao exerce todo controle. Os componentes do ambiente interno influenciam
diretamente a organizao e so por ela influenciados.
Os principais componentes do ambiente interno so:

Componentes de Recursos Humanos composto pelos profissionais que atuam


na organizao e das polticas e prticas adotadas na gesto desses profissionais.
Devem ser analisadas as relaes trabalhistas; as prticas de seleo, recrutamento,
treinamento e avaliao de desempenho; as polticas salariais, de incentivo e de
carreira; a rotatividade; o absentesmo; a qualificao profissional; a cultura
organizacional; as atitudes etc.

Componentes mercadolgicos os componentes mercadolgicos ou de marketing


dizem respeito s relaes da organizao com o mercado. As estratgias de
produto, preo, promoo e distribuio; a segmentao de mercado; as polticas
de comercializao etc so alguns dos aspectos do componente mercadolgico que
devem ser analisados.

Componentes de produo fazem parte dos componentes de produo os


aspectos relativos operao da organizao. Alguns desses aspectos so:
tecnologia empregada, poltica de horizontalizao versus verticalizao, polticas
de compras e estocagem de insumos, polticas de estoque, layout, polticas de
produo produo limpa, just in time, qualidade, pesquisa e desenvolvimento
etc.

Componentes financeiros representam a capacidade de investimento e de


liquidez da organizao. Devem ser avaliados, dentre outros, os seguintes
componentes: liquidez, taxa de retorno dos investimentos, lucratividade etc.

Certo e Peter (2005) propem que os aspectos organizacionais devam ser analisados
separadamente, como um conjunto de componentes especficos. Consideramos que esses
aspectos devam ser analisados junto com os componentes propostos, pois podem se
apresentar de formas diferentes de acordo com cada rea, o que no invalida a proposta
desses autores.

Se observarmos a Figura 1, veremos que so ainda propostos dois aspectos que esto
destacados dos componentes do ambiente interno. Esses aspectos so as capacidades e as
competncias. Nada impede que esses aspectos sejam identificados e analisados nos
conjuntos de competncias indicados, ns os destacamos em razo de eles representarem uma
forma de abordagem estratgica: o Modelo Baseado em Recursos (RBV) que veremos mais
adiante junto com o Modelo de Organizao Industrial (I/O).
Hamel e Prahalad (1995) foram precursores do RBV ao proporem que as capacidades
e competncias desenvolvidas nas organizaes compem seus principais diferenciais
competitivos. Da a incluso da avaliao desses aspectos na anlise do ambiente interno de
forma destacada. Devem ser identificadas as capacidades e competncias diferenciadas ou
nicas desenvolvidas na organizao e que a tornam mais capacitadas que suas concorrentes.
importante lembrarmos que a anlise do ambiente deve considerar trs aspectos: o
primeiro, identificando a situao atual, como se fosse o retrato deste momento; o segundo,
avaliando os fatores que fizeram com que a organizao chegasse a este momento atual da
forma como ela se apresenta; e, o terceiro, as tendncias e foras que podem ser percebidas
nos ambientes, ou seja, se nada for feito, para onde iremos?
Essa forma de anlise ir nos mostrar as estratgias utilizadas no passado e facilitar a
identificao das estratgias que devero ser adotadas para garantir a consecuo dos
objetivos propostos.

Diretrizes para a execuo de uma anlise do ambiente


A anlise do ambiente pode ser desenvolvida de diversas formas dependendo da
nfase que ser dada em funo de algumas condies como, por exemplo, em que nvel
organizacional se est desenvolvendo a anlise, o porte da organizao, as tcnicas e
ferramentas adotadas e o modelo adotado dentre outros. Iremos abordar sobre as ferramentas
que podem ser adotadas na anlise do ambiente em tpico especfico ainda nesta Unidade. A
seguir, iremos comentar os principais aspectos dessas condies.
Os nveis de planejamento
O planejamento estratgico deve ser desenvolvido separadamente de acordo com os
nveis estruturais da organizao. O mximo de nveis de planejamento so cinco: o nvel
corporativo (ou de conglomerado); o nvel organizacional (ou de unidade de negcio); o nvel
funcional (ou departamental); o nvel operacional (ou de setor); e o nvel individual. De

acordo com o nvel em que se esta trabalhando, o enfoque na anlise do ambiente pode ser
modificado.
O nvel corporativo pode ou no ser adotado, dependendo de algumas caractersticas
da organizao. Este nvel diz respeito a corporaes ou conglomerados empresariais, ou seja,
organizaes que administram outras organizaes que a ela esto submetidas por relao de
propriedade. Este nvel de planejamento, normalmente, desenvolvido por empresas
holdings. Neste nvel de planejamento devero ser dadas as diretrizes s diversas organizaes
que compem a corporao como: o nvel de investimento, quem receber mais e quem
receber menos ou nada; novos negcios que podem ser incorporados ao conglomerado, os
negcios que devem ser descontinuados etc. No preocupao deste nvel a forma como
cada negcio deve ser conduzido. Apenas as grandes diretrizes devem, aqui, ser estabelecidas.
O nvel organizacional comum a todas as organizaes, seja uma organizao
singular, seja uma organizao conglomerada. Nesse nvel, sero definidas as diretrizes do
negcio e esse enfoque que ir definir a forma de anlise do ambiente.
O nvel funcional adotado nas organizaes estruturadas, ou que dividem a gesto
em reas. Por essa razo, as organizaes menores podem no ter essa necessidade. As
diretrizes a serem definidas neste nvel dizem respeito s atividades da rea de forma a
colaborar na consecuo dos objetivos da organizao.
Da mesma forma que o nvel funcional, o nvel operacional poder ou no ser
adotado. Em pequenas organizaes, as questes referentes a este nvel so tratadas no nvel
organizacional, pois no existe uma diviso hierrquica clara nessas organizaes. Neste nvel
sero traadas as diretrizes operacionais.
Finalmente, temos o nvel funcional, comum a todas as organizaes em que cada um
dos colaboradores da organizao traar suas diretrizes.
Observe-se que h uma hierarquia nesses nveis, o que determinar a abrangncia da
anlise do ambiente. Os nveis superiores so mais abrangentes, os nveis mais baixos mais
especficos.
Porte da organizao
De acordo com o porte ou tamanho da organizao, teremos uma alterao na
relevncia das diversas dimenses ambientais na anlise do ambiente. De acordo com Certo e
Peter (2005), as empresas multinacionais e as empresas nacionais de grande porte devem
atribuir um alto grau de relevncia s trs dimenses do ambiente: macro-ambiente, ambiente
de negcio e ambiente interno. As empresas de porte mdio devem atribuir um alto grau de

relevncia ao ambiente interno e ao ambiente de negcio e um grau mdio de relevncia ao


macro-ambiente. J as pequenas e micro empresas devem atribuir um alto grau de relevncia
ao ambiente de negcio e ao ambiente interno, mas podem atribuir um baixo grau de
relevncia ao macro-ambiente.
Vemos, assim, que de acordo com o porte da organizao, a anlise do macroambiente poder ter uma variao na relevncia, variando de alta, mdia ou baixa se grande
empresa, mdia ou pequena.
Tcnicas de anlise
As trs principais tcnicas de anlise do ambiente so, de acordo com Certo e Peter
(2005): exame do ambiente; anlise de oportunidades e riscos; e previso ambiental.
O exame do ambiente pode ser dividido em trs modelos: o modelo descontnuo no
qual a anlise ambiental s realizada em funo de uma crise usa uma abordagem
retrospectiva de dados e se caracteriza como anlise reativa; o modelo de anlise permanente
que orientado para decises e questes usa uma abordagem retrospectiva e atual de dados
e se caracteriza como anlise pr-ativa; e o modelo de anlise contnuo, orientado para o
processo de planejamento, usa a abordagem prospectiva de dados e se caracteriza como
anlise pr-ativa. A diferena entre o modelo permanente e o modelo contnuo que, no
primeiro, o impacto das decises de curto prazo e, no segundo, o impacto das decises de
longo prazo.
A anlise de oportunidades e riscos busca identificar, na anlise do ambiente, os fatores
que se constituem em oportunidades ou riscos que iro influenciar a consecuo dos objetivos
da organizao. Os riscos so, tambm, denominados ameaas e, ameaa ou risco pode ser
definido como a fora ambiental incontrolvel pela empresa, que cria obstculos a sua ao
estratgica, mas que poder ou no ser evitada, desde que conhecida em tempo hbil. Uma
das ferramentas mais utilizadas nesta tcnica de anlise a matriz de anlise SWOT
(Strengths, Weaknesses, Opportunities, Threats) que iremos abordar na prxima seo.
A tcnica de previso ambiental (ou estabelecimento de cenrios) busca estabelecer as
possveis condies da organizao em um momento no futuro. H diversas formas utilizadas
no estabelecimento da previso ambiental como, por exemplo, a opinio de especialistas e a
extrapolao de tendncias.
Modelo estratgico
Como j abordado, os dois modelos estratgicos mais utilizados no momento so: o
modelo de organizao industrial (I/O); e o modelo baseado em recursos (RBV).

No modelo de organizao industrial, a influncia do ambiente externo nas aes


estratgicas da organizao predominante. De acordo com Hitt, Ireland e Hoskisson (2008,
p. 12), Este modelo diz que a indstria na qual a empresa decide competir tem uma
influncia maior no desempenho do que as escolhas que os gerentes fazem em suas
organizaes. Uma das principais ferramentas utilizadas por este modelo a dos fatores de
competitividade de uma indstria de Porter.
No modelo, baseado em recursos, o ambiente interno preponderante s aes
estratgicas. Este modelo est fundamentado nos recursos e capacidades existentes na
organizao, sendo que a forma de integrao entre esses dois fatores que ir determinar a
capacidade competitiva da organizao e que so denominadas competncias essenciais. Hitt,
Irelan e Hoskisson (2008, p. 15) definem competncia essencial como: recursos e
capacidades que servem de fonte de vantagem competitiva para uma empresa em relao aos
seus concorrentes.
De acordo com Barney e Hesterly (2007, p. 64), os recursos so os ativos tangveis e
intangveis que a empresa controla e que podem ser usados para criar e implementar
estratgias, e as capacidades, tambm consideradas recursos, so ativos tangveis e
intangveis que permitem empresa aproveitar por completo outros recursos que controla.
Este modelo tem como base os trabalhos desenvolvidos por Hamel e Prahalad.

Ferramentas de anlise estratgica


Nesta seo, iremos conhecer cinco das ferramentas mais utilizadas no processo de
anlise do ambiente: a Anlise SWOT; a previso ambiental; os Fatores de Competitividade
de uma Indstria; a Matriz BCG (Boston Consulting Group); e o Modelo VRIO (Valor,
Raridade, Imitabilidade, Organizao).
Anlise SWOT
A anlise SWOT, de acordo com Wright, Kroll e Parnell (2000, p. 86), tem por objetivo
possibilitar que a empresa se posicione para tirar vantagem de determinadas oportunidades
do ambiente e evitar ou minimizar as ameaas ambientais.
Ao se analisar os ambientes da organizao (macro-ambiente, ambiente de negcios e
ambiente interno), deve-se identificar, em cada um dos componentes dos ambientes externos
organizao, os aspectos que podem representar oportunidades ou ameaas. Esses aspectos
devem ser anotados nos quadros respectivos da matriz de anlise (Figura 2.). Aps a avaliao

dos ambientes externos, devem-se avaliar, em cada um dos componentes do ambiente


interno, as foras (existncia de capacidades e competncias) e fraquezas e, da mesma forma,
anot-las nos quadros respectivos da matriz de anlise.
O passo seguinte analisar cada uma dessas oportunidades, buscando identificar quais
foras seriam necessrias para o perfeito aproveitamento dessas oportunidades e verificar, no
quadro referente s foras, se elas j esto presentes na organizao, se no forem
identificadas essas foras, devem ser anotadas como fraquezas ou capacidades e competncias
a serem desenvolvidas. Essas informaes devero ser registradas na matriz de analise e, ao
mesmo tempo, em material parte por oportunidade.

Oportunidades

Ameaas

Foras

Fraquezas
Figura 2. Matriz de anlise SWOT

A seguir, o mesmo procedimento de anlise dever ser realizado, verificando, agora, se


algumas das fraquezas inicialmente identificadas podem se constituir em fator que v
dificultar, ou at mesmo impedir, o aproveitamento de cada uma das oportunidades
identificadas.
Aps a anlise de todas as oportunidades, deve-se realizar a anlise das ameaas,
analisando cada uma das ameaas identificando quais seriam as foras necessrias
neutralizao ou reduo do impacto das ameaas. Verifica-se, ento, se as foras existentes
correspondem a essas foras necessrias e anota-se como fraqueza aquelas que a organizao
no possui, da mesma forma como foi feito com as oportunidades.

Finalmente, verifica-se se existem fraquezas identificadas que possam potencializar a


ao dessas ameaas.
Previso ambiental
A previso ambiental, de acordo com Certo e Peter (2005, p. 39), a tcnica pela
qual se estabelecem as possveis condies de um ambiente organizacional em determinado
momento no futuro. A previso ambiental vem atender necessidade da organizao de
entender as foras ambientais que podero estar atuando em um determinado momento
dentro do perodo de planejamento e, assim, estabelecer as alternativas de ao.
Os principais mtodos de previso ambiental so: opinio de especialistas pessoas
bem informadas ou conhecedoras de determinados aspectos convidadas para opinar sobre
provveis acontecimentos futuros; extrapolao de tendncias acompanhamento sistemtico
de acontecimentos que possibilitem sua extrapolao; correlao de tendncias cruzamento
de tendncias, buscando identificar outras relaes que possam ser importantes; montagem de
cenrios alternativos normalmente um cenrio mais provvel (sequncia linear do passado
ao futuro), um cenrio pessimista (considerando tudo que possa acontecer de ruim), e um
cenrio otimista (considerando tudo que possa acontecer de bom) e, assim, preparar a
organizao para essas possibilidades.
Fatores de competitividade de uma indstria
De acordo com Porter (1986), os potenciais de gerao de lucro variam de indstria
para indstria e esse potencial ir variar de acordo com as relaes das cinco foras que
caracterizam cada indstria: rivalidade entre as empresas concorrentes; o poder de barganha
(ou negociao) dos compradores; o poder de barganha dos fornecedores; a ameaa da
entrada de novos concorrentes; e a ameaa de substituio ou de produtos e servios
substitutos. Essas foras esto representadas na Figura 3.
Essa ferramenta a mais adequada, quando se trabalha sob o Modelo de Organizao
Industrial (I/O) e, busca identificar as oportunidades e ameaas existentes nas relaes de
foras da indstria facilitando, assim, as definies estratgicas mais adequadas para a
organizao.

Figura 3 Foras que dirigem a concorrncia na indstria


Adaptado de: Porter (1986, p. 23)

O grau de rivalidade existente entre os concorrentes da indstria ir definir a


possibilidade de adoo, ou no, de estratgias de cooperao que poderiam, por exemplo,
estabelecer barreiras para a entrada de novos concorrentes ou substitutos, reduo do poder
de barganha dos fornecedores e compradores etc.
Matriz BCG
A Matriz BCG (Figura 4.) permite dois tipos de anlise: a anlise do portfolio de
produtos; e a anlise do portfolio de negcios. Assim, pode atravs do uso desta Matriz,
realizar anlises no nvel corporativo e no nvel organizacional.

Figura 4 - Matriz BCG


Adaptado de: Kotler (2000, p. 91)

O eixo vertical representa o potencial de crescimento do mercado e o eixo horizontal


representa a participao relativa de mercado, a participao de cada produto ou negcio em
relao ao seu maior concorrente no segmento.

Os produtos ou negcios so, dessa forma, alocados em cada um dos quadrantes da


Matriz, e de acordo com sua localizao ir permitir a elaborao das estratgias mais
adequadas organizao.
As estrelas representam os produtos ou negcios lderes no segmento, mas que no
necessariamente geram, ainda, resultados. Os pontos de interrogao so produtos ou
negcios que, embora apresente um alto potencial de crescimento, tm uma baixa
participao relativa e, por essa razo, exigir definies importantes sobre investimento.
Os vira-latas so os produtos ou negcios que atuam em mercados com baixo
potencial de crescimento e cujas participaes relativas tambm so baixas, exigindo decises
de descontinuidade ou investimento. As vacas leiteiras representam os produtos ou negcios
maduros cujo mercado j no apresenta grandes possibilidades de crescimento mas, em
virtude de sua participao relativa, so as grandes geradoras de caixa e resultado.
Modelo VRIO
Este modelo a principal ferramenta de anlise se o enfoque estratgico adotado for
baseado no Modelo Baseado em Recursos (RBV), e est baseado na anlise de quatro
questes dos recursos ou capacidades para, assim, verificar o seu potencial competitivo: a
questo do valor; a questo da raridade; a questo da imitabilidade; e a questo da
organizao.
Barney e Hesterly (2007, p. 67) propem quatro perguntas para esse processo de
anlise, uma para cada questo de anlise:
1. A questo do valor: O recurso permite que a empresa explore uma
oportunidade ambiental e/ ou neutralize uma ameaa do ambiente?
2. A questo da raridade: O recurso controlado atualmente apenas por
um pequeno nmero de empresas concorrentes?
3. A questo da imitabilidade: As empresas sem o recurso enfrentam
uma desvantagem de custo para obt-lo ou desenvolv-lo?
4. A questo da organizao: As outras polticas e procedimentos da
empresa esto organizados para dar suporte explorao de seus recursos
valiosos, raros e custosos para imitar?
As respostas a essas perguntas permitiram organizao a identificao dos recursos e
capacidades que tm potencial de gerar uma diferenciao competitiva importante.

Avaliao do processo de anlise ambiental


O objetivo da anlise do ambiente de identificar as ameaas e oportunidades, e as
foras e fraquezas que possibilitem, ou facilitem que a organizao alcance seus objetivos de
forma satisfatria. Certo e Peter (2005) propem quatro condies que, se satisfeitas, indicam
que a anlise do ambiente foi realizada adequadamente: a anlise ambiental conceitual e
praticamente ligada s atividades de planejamento; a anlise ambiental exige informaes
para a alta administrao; a anlise ambiental deve ser continuamente apoiada pela alta
administrao; e, a anlise ambiental efetuada por pessoas que tm habilidades de
estrategista.

Material Complementar
Indico a leitura dos seguintes captulos de livros, disponveis na Biblioteca Digital da Pearson:
1) Captulo II Anlise do ambiente.
CERTO, Samuel C.; PETER, J. P. Administrao estratgica: planejamento e implantao
da estratgia. 2 ed. So Paulo: Pearson Education do Brasil, 2005.
2) Captulo 2 Avaliao do ambiente externo de uma empresa; e
Captulo 3 Avaliao das capacidades internas de uma empresa.
BARNEY, J. B.; HESTERLY, W. S. Administrao estratgica e vantagem competitiva.
So Paulo: Pearson Prentice Hall, 2007.
Disponveis em http://cruzeirodosul.bvirtual.com.br/login

Referncias

BARNEY, J. B.; HESTERLY, W. S. Administrao estratgica e vantagem competitiva.


So Paulo: Pearson Prentice Hall, 2007.
CERTO, Samuel C.; PETER, J. P. Administrao estratgica: planejamento e implantao
da estratgia. 2 ed. So Paulo: Pearson Education do Brasil, 2005.
HAMEL, Gary; PRAHALAD, C. K. Competindo pelo futuro: estratgias inovadoras para
obter o controle do seu setor e criar os mercados de amanh. Rio de Janeiro: Campus, 1995.
HITT, Michael A.; IRELAND, R. Duane; HOSKISSON, Robert E. Administrao
estratgica: competitividade e globalizao. 2 ed. So Paulo: Thomson Learning, 2008.
KOTLER, Philip. Administrao de marketing: a edio do novo milnio. 10 ed. So
Paulo: Prentice Hall, 2000.
PORTER, Michael E. Estratgia competitiva: tcnicas para anlise de indstrias e da
concorrncia. 7 ed. Rio de Janeiro: Campus, 1986.
WRIGHT, Peter; KROLL, Mark J.; PARNELL, John.
conceitos. So Paulo: Atlas, 2000.

Administrao estratgica:

Anotaes
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