A Eliminao dos Desperdcios Como Fator de

Potencializao dos Resultados

por
Carlos Nogueira
(14/12/2003)

RESUMO
Os estudiosos da gesto pblica esto cada vez mais preocupados com a crescente
demanda de servios que devem ser prestados comunidade e com a reduo dos recursos
disponveis para o custeio dessas atividades. A forma como a questo vem sendo tratada,
atravs de aumento de impostos e endividamento interno e externo desagrada a
populao, posto que significa aumentar seus encargos financeiros, ocorrendo tambm, a
reduo dos servios prestados em mdio prazo e longo prazos, j que o endividamento
onerar os cofres pblicos em razo do pagamento de juros futuros.
O que preciso buscar a melhoria dos servios pblicos sem aumento da carga tributria.
E, neste contexto, dever estar considerada a necessidade da otimizao da utilizao dos
recursos financeiros, atravs da eliminao dos gastos desnecessrios, ou seja a eliminao
dos desperdcios.
1. CONCEITUAES
Para discutir o desperdcio, torna-se necessrio uma breve conceituao dos trs elementos
que influenciam significativamente no processo operacional das entidades pblicas: a
necessidade de supervit, o custo dos servios e o prprio desperdcio.
A necessidade de supervit
A chave para a continuidade e melhoria dos servios prestados ao pblico a necessidade
que as entidades tm de gerar supervit. Este supervit, que o excedente que dever
ocorrer na realizao das despesas de custeio, o resduo na equao dos gastos pblicos
que possibilitar disponibilidade de recursos para a aplicao em investimentos e,
naturalmente, criando condies de crescimento da economia.
O Governo, seja no nvel federal, estadual ou municipal, tm buscado soluo para seus
problemas de caixa com aumento da carga tributria. Entretanto, basta um pouquinho de
conhecimento de economia para apontar o engano desse mtodo. De fato, o que vem
ocorrendo com este tipo de medida perda do poder aquisitivo da populao e,
naturalmente, declnio no movimento comercial e reduo da arrecadao. O que se tem
visto que este tipo de medida tem agravado mais ainda a situao, ao invs de trazer
qualquer soluo.
O custo como medida de desembolso
Conceituando de uma forma objetiva, custo o valor econmico dos recursos usados para
executar o trabalho necessrio para o atendimento das expectativas do cliente. Ele

compreende cada hora de trabalho, cada real de material e cada despesa indireta causada
pela deciso de fabricar os produtos ou fornecer os servios. Se esses custos forem
mantidos suficientemente controlados, a entidade poder esperar resultado positivo de
suas atividades.
O custo baseado no melhor que a entidade pode fornecer ou seja, a mistura ideal de
mquinas, pessoas e servios de apoio, utilizada para criar produtos e servios que so
valorizados pelo cliente. Podemos observar dois tipos de custo:
a) Custo de agregao de valor, que o valor econmico de recursos mnimos necessrios
para se produzir produtos ou fornecer o servio ao cidado.
b) Custo de valor no-agregado mas exigido, que o valor econmico dos recursos
mnimos necessrios para sustentar a organizao.
Desperdcios
O desperdcio, basicamente, representado pelos gastos realizados na produo de um
produto ou servio, sejam agregadores de valor ou no, que representem excesso em
relao ao que seria efetivamente necessrio. Sob esta tica, o desperdcio pode ser
representado por mquinas ociosas, pessoal subutilizado, material desnecessrio, encargos
financeiros desnecessrios, etc.
2. GERADORES DE DESPERDCIOS
hora de todos no setor pblico confessarem e reconhecerem pblica e honestamente que
existe um problema: os desperdcios. Os desperdcios precisam ser reconhecidos, medidos
e eliminados.
Onde quer que ocorram na organizao, os desperdcios prejudicam seus resultados e o
futuro. O bom senso diz que os desperdcios so indesejveis. Entretanto, a realidade deste
bom senso nem sempre visvel. Os desperdcios so ocultados da vista pelas medies e
mtodos utilizados para o gerenciamento da organizao. A ocultao dos desperdcios no
os eliminam mas os tornam invisveis a olho nu. No se pode lidar com o que no se v.
Muitas so as situaes que provocam desperdcios, sendo aqui tratadas aquelas
consideradas mais significativas e que tm ocorrido com maior incidncia.
Falhas no processo
Os desperdcios podem ser projetados numa organizao e um dos maiores desafios que
seu combate pode enfrentar a capacidade instalada excessiva. A entidade pode ter sido
estruturada sobre a premissa de mercado em plena expanso onde caberia a implantao
de novas unidades para atender o crescimento da demanda. Entretanto, em vez de buscar
economias de escala e redistribuir seus ativos para produzir novos itens ou aumentar as
quantidades produzidas, acrescenta-se mais recursos sua estrutura e, naturalmente, a
possibilidade de gerao de capacidade ociosa. No se deve instituir novas frentes de

trabalho a menos que a capacidade de todo o sistema instalado tenha se esgotado e as

possibilidades da manuteno da curva ascendente da demanda seja garantida a, pelo
menos, um prazo mdio.
Quando se projeta uma nova interveno ou se acrescenta uma nova mquina estrutura
existente, com freqncia o resultado desperdcio. Em vez de equilibrar as capacidades
de vrias mquinas e pessoas, cada mquina comprada separadamente usando-se uma
anlise isolada de custos e benefcios que geralmente no se materializam. Por serem essas
decises tomadas uma a uma, em lugar de um modo sistmico, o resultado gerao de
capacidade ociosa.
Os nos desperdiadores
Os desperdcios podem vir de uma srie de nos. Um no representado por um
processo no direcionado, a capacidade humana no desenvolvida, a misso que no
foi claramente explicitada, empregados que no tm poder de deciso e assim por diante.
Os nos so oportunidades perdidas e capacidades desperdiadas, ou seja, todos os
elementos invisveis de uma empresa que a tornam singular.
Misses que no so claras e processos que no so enfocados tambm criam desperdcios,
obrigando pessoas a fazerem menos que o desejvel em termos de maximizao de valor
em longo prazo. Se ningum estabelece claramente as metas, a estrutura e o enfoque da
organizao e de suas cadeias de valor, muito provvel que grande parte das tarefas
realizadas e dos resultados buscados pelos indivduos ou grupos de trabalho sejam
desnecessrios e causem desperdcio. Num ambiente assim, a meta manter-se ocupado,
mas gente ocupada no significa que se esteja produzindo riqueza. Todo o esforo poder
estar criando desperdcio.
Utilizao de complexidade desnecessria
Cria-se complexidade quando se acrescenta trabalho a uma organizao existente, sem se
planejar claramente o curso que esse trabalho vai percorrer ou o nmero de transaes que
ele criar durante o caminho.
A complexidade tem componentes tanto estticos como dinmicos e conduzida pela
diversidade: quantas peas, quantos caminhos, quantos passos, quantas etapas e quantos
relacionamentos se combinam para se compor uma organizao. um caso em que mais
significa mais mais custos, mais trabalho no criador de valor, mais tempo e
dinheiro necessrios para se coordenar e controlar a organizao e mais desperdcios.
Os efeitos dos re no processo gerencial
Para se ter uma leitura rpida da quantidade de desperdcios que uma empresa tem, basta
pedir para as pessoas falarem sobre os re. Um re qualquer coisa que se faa repetidas
vezes indefinidamente. O "re mais comum o retrabalho e ele significa apenas e to
somente a correo de um erro.

H atualmente um re muito popular nos crculos administrativos e gerenciais: re

engenharia, ou seja, a reestruturao de uma organizao com o objetivo de ajusta-la
forma pela qual o trabalho flui e eliminar o desperdcio onde seja descoberto. Voltada para
os desperdcios criados por uma estrutura deficiente, afirma-se que seus benefcios
excedem seus custos. Entretanto, como qualquer forma de remoo de desperdcios, ficar
de olho na relao custo-benefcio fundamental para assegurar que os resultados deste
re faam com que os esforos valham a pena.
Interrupes de fluxo
Interrupes fazem parte da vida diria na maioria das organizaes. A qualquer momento
em que o fluxo do trabalho de uma entidade interrompido para inspeo,
armazenamento, movimentao, ajuste ou qualquer outra ao, criam-se recursos ociosos
e outras formas de desperdcio. provvel que, quando mais incomum a interrupo, mais
desperdcios sejam gerados medida que a organizao se esfora para atender alguma
demanda inesperada. Para se livrar dos desperdcios necessrio livrar-se das
interrupes desnecessrias ou excessivas.
Variaes em processos
Numa organizao, a ltima causa de desperdcio baseada no fluxo a variao, ou seja,
os desvios, as irregularidades, e as diferenas no modo como as coisas so feitas ao longo
do tempo. A variao dificulta a colheita dos benefcios da curva de aprendizagem. Por
representar uma mudana na natureza do trabalho, a variao exige novas rotinas ou, pior
ainda, pode levar a trabalhos adicionais ou retrabalhos.
3. MEDIO DE DESPERDCIOS
Na essncia, reconhecer, medir e eliminar os desperdcios so chaves para uma operao
efetiva das organizaes pblicas, com resultados benficos para o cidado. Se o
desperdcio vai ser eliminado, primeiro precisa ser definido, descrito e tornado claramente
visvel a todos.
Pensar nos desperdcios como o vazamento que impede a organizao de alcanar seu
verdadeiro potencial de criao de valor, ter um modelo gerencial focalizado no que pode
ajudar a criar impacto positivo imediato no resultado final. Assim, o controle dos
desperdcios como ponto de partida fornece uma abordagem natural para se pensar sobre
as organizaes e sua busca por resultados.
Para se colocar esses conceitos em prtica, entretanto, til classificar os tipos de
desperdcios que podem ocorrer numa organizao. Isso se d porque a ao necessria
para eliminar desperdcios difere, conforme o tipo de desperdcio envolvido. O desperdcio
inserido na estrutura da organizao diferente do criado pelo modo como ela faz o
trabalho. O desperdcio estrutural mais difcil de visto e eliminado do que o corrido no
processo.

As medies desempenham um papel importante na busca da eliminao dos desperdcios

da organizao. Medir algo torna-lo objetivo, colocar algum valor prescrito em torno de
suas caractersticas, definir o perfil. Ao se proceder assim, as medies proporcionam o
caminho para o padro de raciocnio necessrio transformao de fatos em aes.
Embora muitas coisas diferentes possam ser medidas, a medio em si mesma no uma
tarefa complexa. Ela baseada em alguns princpios simples e em algumas abordagens
bsicas de utilizao e comparao das caractersticas de eventos ou objetos diferentes.
Para terem valor, as medies devem ser objetivas e consistentes. Devem ser tambm
smbolos precisos e cofiveis da caracterstica ou do evento sob estudo. Medies
tendenciosas ou inconsistentes no trazem informaes teis. Para criar novas medies,
podemos utilizar combinaes das leituras bsicas da estrutura ou fluxo de um objeto.
Alguns exemplos dessas combinaes:
- Comparao da medio para um item durante um intervalo com vrios perodos de
tempo;
- Comparao da medio com o padro de referncia;
- Combinao de duas medies para criao de um ndice, que em si uma nova medio;
- Anlise da porcentagem do todo representado pelo item medido
4. FERRAMENTAS DE COMBATE AOS DESPERDCIOS
Existem muitas tcnicas de gerenciamento desenvolvidas para se lidar com os desperdcios
nos processos, procedimentos e produtos nas organizaes, sendo que cada uma dessas
ferramentas visa um ou mais tipos de desperdcio.
Gerenciamento da qualidade total (GQT)
O GQT enfoca a eliminao de defeitos ou erros do trabalho. Tambm focaliza o conceito
das pessoas como um todo, na tentativa de eliminar o desperdcio na capacidade da
empresa de resolver problemas humanos. uma tcnica que est sendo utilizada por
companhias de todos os setores industriais, em todas as localidades, com a finalidade de
melhorar o desempenho empresarial. A melhoria no vem da aquisio de novas
mquinas, mas da eliminao dos desperdcios.
Just in time (JIT)
De modo similar, o mtodo just in time visa eliminao dos desperdcios de recursos
causados por atividades de movimentao de materiais e equipamentos. De acordo com
muitos defensores do JIT, a simples melhoria na movimentao e utilizao de mquinas
poder gerar melhoria significativa no desempenho. O agrupamento de todas as
atividades, pessoas e mquinas que so necessrios para realizar uma determinada tarefa
podem reduzir grandemente o tempo de produo e os recursos necessrios para a sua

realizao. Os conceitos de JIT compartilham o reconhecimento de que a produo flexvel

comea com a eliminao do desperdcio causado pelos ajustes.
Reengenharia
Sob tica dos formuladores da teoria, significa abandonar procedimentos consagrados e
reexaminar o trabalho necessrio para criar os produtos e servios de uma empresa e
proporcionar valor aos clientes.
A reengenharia surge como a defesa de uma transformao radical da organizao. No se
trata mais de proceder a aprimoramentos superficiais nos processos produtivos e
administrativos mas substitu-los radicalmente, dentro da proposta de uma nova estrutura
de organizao. A reengenharia aparece, portanto, como uma ferramenta de gesto, que
tem como objetivo ltimo a transformao total da empresa.
A reengenharia a alternativa para que a organizao se torne suficientemente flexvel
para se ajustar rapidamente s condies mutantes do mercado, suficientemente enxuta
para derrotar o preo de qualquer concorrente, suficientemente inovadora para manter-se
tecnologicamente atualizada em seus produtos e servios e suficientemente dedicada para
fornecer o mximo de qualidade e de atendimento aos clientes.
Downsizing
O mtodo de dowsinzing surgiu como uma alternativa sustentvel reao mais violenta
contra a burocracia exagerada: o enxugamento em massa de pessoal, de forma
indiscriminada e ineficiente. Downsizing no constitui um modelo de administrao, mas
uma tcnica que tem como objetivo especfico a racionalizao da empresa. No curto prazo
envolve demisses, cujos impactos se fazem sentir em reduo de custos, reestruturao de
ativos e nova focalizao dos negcios. No longo prazo busca revitalizar a empresa com a
expanso dos seus mercados, desenvolver melhores produtos e servios, melhorar o moral
de seus empregados, modernizar a empresa e, principalmente, mant-la enxuta, de forma
que a burocracia no venha a se instalar novamente, uma vez amenizadas as presses.
Kaizen
Intimamente relacionado com o conceito de qualidade, significa aperfeioamento. Porm,
a busca no se limita aqui a esfera da produo mas constitui uma filosofia de vida e
comportamento, dentro e fora da organizao. Kaizen significa aprimoramento contnuo,
envolvendo todos, inclusive executivos e trabalhadores. A filosofia kaizen assume que
nossa forma de vida seja nossa vida profissional, social ou pessoal merece ser
constantemente aperfeioada. Suportando qualquer mtodo de produo oriental, como o
Controle de Qualidade Total, o kaizen uma diretriz cultural, um valor que determina o
esforo de aprimoramento contnuo. O que nos remete busca da perfeio, nunca
atingida mas sempre desejada.
5. MECANISMOS DE REMOO DE DESPERDCIOS

O elemento comum das ferramentas para melhoria do desempenho da companhia seu

enfoque simples sobre a identificao e a eliminao de suas fontes de desperdcio. Cada
vez mais as organizaes tm visto os benefcios dessas tcnicas, mas em muitos casos essa
melhorias no aparecem no resultado final. Esse fato desconcertante tem levado alguns
crticos a considerar que cada uma dessas ferramentas simplesmente modismo e que as
melhorias exageradamente elogiadas se devem aos efeitos dos estudos dos formuladores da
cincia da administrao, estando ainda vivas as prticas dos estudos de tempos e
movimentos desenvolvidos a partir de Taylor e Fayol e das avaliaes dos efeitos do meio
ambiente sobre o comportamento das pessoas realizadas por Elton Mayo.
Pode e deve ser dada outra explicao a respeito dessa aparente contradio. Se, ao
implantarem as ferramentas citadas os gerentes podem realmente ver as melhorias em
longo prazo no fluxo de trabalho da organizao, no devem, portanto, creditar os efeitos
dessas mudanas apenas aos estudos iniciais da formalizao da administrao cientfica.
Uma slida lista de empresas com excelente desempenho parece estar obtendo benefcios
das mudanas feitas com base nas novas ferramentas.
Entretanto, h uma armadilha na utilizao dessas ferramentas revelada pelas medies
realizadas por algumas empresas que as utilizaram. Quando se elimina a movimentao, os
tempos de espera e outras formas de desperdcio, cria-se um novo tipo de desperdcio:
capacidade ociosa. A menos que essa capacidade ociosa seja preenchida com nova
produo ou seja eliminada, os resultados no melhoraro, pois o que ocorrer ser a
simples troca de uma forma de desperdcio por outra.
Eliminao no significa a mudana do desperdcio de um local para outro. Eliminar os
desperdcios, portanto, significa livrar-se dele, seja atravs de melhor utilizao dos
recursos disponveis, reduo total dos recursos necessrios para a obteno de um
trabalho, seja pelo decrscimo do nvel de investimento necessrio para o atendimento das
necessidades do cliente. As medies e os relatos dos desperdcios so os elos que faltam
para o crescimento sustentvel atravs da melhora contnua.
6. CONCLUSO
O setor pblico brasileiro tem tido severa limitao de recursos financeiros e enfrentado
demandas sempre crescentes. Para desenvolver suas aes neste ambiente, tem que usar
cada recurso disponvel da melhor forma possvel. Ou seja, cada real gasto precisa render
benefcio superior a ele, para que a administrao pblica no perca seu objetivo.
Quando a organizao desperdia recursos, compromete seu prprio futuro. Cada real
desperdiado um real que no poder ser usado para gerar servios para o cidado. Esse
custo no criador de valor, ou desperdcio, consome a sade da organizao deixando-a
incapaz de se manter.
Os desperdcios esto em toda parte e eles so criados por pressupostos usados no
gerenciamento de uma organizao ou no projeto de um produto. Se o tempo da
preparao dos equipamentos for aceito como parte importante e imutvel da fabricao
de um produto, ento este desperdcio nunca ser questionado e muito menos eliminado.

Se refazer o trabalho for aceito como parte necessria do negcio e for inserido nos padres
utilizados para avaliar uma entidade, ele sempre estar presente. Se os pedidos urgentes
forem vistos como sinnimo de atendimento s necessidades do cliente, essas interrupes
nunca desaparecero.
A eliminao dos desperdcios e a maximizao dos resultados andam de mos dadas. Os
desperdcios, no o custo, precisam se tornar o centro das atenes nas medies que a
organizao utiliza para avaliar seu progresso e assegurar seu futuro potencial de
crescimento. A chave do futuro est toda numa simples palavra: desperdcio.
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