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PROPUESTA DE MEJORAMIENTO DEL CLIMA LABORAL DE LA ALCALDIA

DE SANTA ROSA DE CABAL

JHON JAIRO VARGAS BUITRAGO

UNIVERSIDAD TECNOLOGICA DE PEREIRA


FACULTAD DE INGENIERIA INDUSTRIAL
PROGRAMA DE MAESTRIA
ADMINISTRACION DEL DESARROLLO HUMANO Y ORGANIZACIONAL
PEREIRA
2010

PROPUESTA DE MEJORAMIENTO DEL CLIMA LABORAL DE LA ALCALDIA


DE SANTA ROSA DE CABAL

JHON JAIRO VARGAS BUITRAGO

Proyecto para optar el ttulo de Magister en Administracin del Desarrollo Humano y


Organizacional

Directora
LUZ STELLA MONTOYA ALZATE
Psicloga
Magister en Administracin del Desarrollo Humano y Organizacional

UNIVERSIDAD TECNOLOGICA DE PEREIRA


FACULTAD DE INGENIERIA INDUSTRIAL
MAESTRIA EN ADMINISTRACION DEL DESARROLLO HUMANO Y
ORGANIZACIONAL
PEREIRA
2010

Nota de aceptacin:
_________________________
_________________________
_______________________________
_______________________________
_______________________________
_______________________________

________________________________
Firma del presidente del jurado

________________________________
Firma del jurado

________________________________
Firma del jurado

Pereira, noviembre 25 de 2010

LISTADECONTENIDO

Pg.

RESUMEN

INTRODUCCIN

11

1. DEFINICINYPLANTEAMIENTODELPROBLEMA

13

1.1ANTECEDENTESDELAIDEA

13

1.2SITUACINPROBLEMA

14

1.3DEFINICINDELPROBLEMA

14

2.OBJETIVOS

15

2.1OBJETIVOGENERAL

15

2.2OBJETIVOSESPECFICOS

15

3. JUSTIFICACINDELESTUDIO

16

3.1BENEFICIOSQUECONLLEVA

16

4. HIPTESISOSUPUESTOS

17

5.MARCOREFERENCIAL

18

5.1MARCOTERICO

18

5.1.1 Concepto

18

5.1.2 Enfoquesdelclimaorganizacional

23

5.1.3Tiposdeclima

25

5.1.4Dimensiones

26

5.2MARCOCONCEPTUAL

27

5.3MARCONORMATIVO

27

5.4MARCOSITUACIONAL

28

5.5MARCODEANTECEDENTESINVESTIGATIVOS

31

6.DISEOMETODOLGICO

35

6.1TIPODEINVESTIGACIN

35

6.2 UNIVERSOOPOBLACIN

35

6.2.1MUESTRA

35

6.3 DELIMITACIN

36

6.3.1DelimitacinGeogrfica

36

6.3.2DelimitacinTemporal

37

6.3.3DelimitacinDemogrfica

37

6.3.4DelimitacinTemtica

37

6.4 VARIABLE

37

6.5TCNICASEINSTRUMENTOPARARECOLECCINDEINFORMACIN47
6.6 PROCEDIMIENTO

49

7. RESULTADOS

51

7.1 PORSECRETARIASOREAS

51

7.2 PORFACTORSELECCIONADO

67

7.3 ANLISISYDISCUSINDELOSRESULTADOS

84

8.PROPUESTAOPLANDEMEJORAMIENTO

88

9.CONCLUSIONES

95

10.RECOMENDACIONES

96

BIBLIOGRAFA

97

LISTADETABLAS

Pg.

Tabla1. Plantadepersonal

49

Tabla2.Definicinoperacionalyconceptualdelavariable
ClimaOrganizacional

50

Tabla3.SemaforizacindelosFactoresdeDescripcin

52

LISTADODEGRAFICAS

Pg.

Grafica1. ConsolidadoGeneraldelaAdministracinMunicipal

51

Grafica2. CuerpodeBomberos

53

Grafica3. DespachoAlcaldaMunicipal

54

Grafica4. OficinaDeEnlaceProgramaFamiliasenAccin

55

Grafica5. Secretarade GobiernoyTrnsito

56

Grafica6. ConcejoMunicipal

57

Grafica7. SecretaradeSaludySeguridadSocialenSalud

58

Grafica8. SecretaradePlaneacin

59

Grafica9. SubsecretaradeObrasPblicaseInfraestructura

60

Grafica10. SecretaraJurdica

61

Grafica11. OficinadeAtencinAUsuariosDelSISBEN

62

Grafica12. SecretaradeDesarrolloEconmicoYCompetitividad

63

Grafica13. UnidadMunicipaldeAsistenciaTcnicaAgropecuariaUMATA

64

Grafica14. SecretaradeDesarrolloSocial

65

Grafica15. SecretaradeHaciendayAdministrativa

66

Grafico16. FactorComunicacin

67

Grafico17. FactorLiderazgo

68

Grafico18. FactorReconocimientoPorLaLabor

69

Grafica19. FactorSentidodePertenencia

70

Grafica20. FactorSupervisinyCorreccin

71

Grafico21. FactorTrabajoEnEquipo

72

Grafico22. FactorRemuneracin

73

Grafico23. FactorRelacionesConLosJefes

74

Grafico24. FactorAprecioPorLasIdeaseIniciativasdelEmpleado

75

Grafica25. FactorMotivacinHacialosResultadosyLosCambios

76

Grafica26. FactorRelacionesConElEquipoDeTrabajo

77

Grafica27. FactorRelacionesEntreJefes

78

Grafica28. FactorRelacinEntreCompaerosyJefes

79

Grafica29. FactorRiesgosyBienestar

80

Grafica30. FactorSatisfaccinPorLosRecursos

81

Grafica31. FactorJusticiaEnElTrabajo

82

Grafica32. FactorEstructurayReglas

83

Grafica33.FactorConcertacinyParticipacin

84

LISTADEANEXOS

Pg.

ANEXOA. OrganigramaAlcaldaSantaRosadeCabal
ANEXOB.CuadernilloEncuesta

99
100

RESUMEN

El presente trabajo parti de la pregunta Cmo es el clima laboral de la


Administracin Municipal de Santa Rosa de Cabal y cul debe ser su Plan de
mejoramiento?PorlotantotuvocomoobjetivogeneralIdentificarlascondiciones
actuales del Clima Laboral en La Administracin Municipal de Santa Rosa de
Cabalyproponerunplanquepermitaelmejoramientodeeste.
Sedesarrollounainvestigacincuantitativadescriptiva,transversal yaquemidi
lascondicionesdelclimalaboralydescribisusnivelesdepresentacinen133
personas pertenecientes a las diferentes secretarias y niveles jerrquicos
existentes.
El instrumento utilizado fue Clima 18 que mide 18 factores o variables que
evaluaronelclimalaboral.Lasvariablesdemedicindesarrolladasfueronaprecio
porlasideasdelostrabajadores,relacionesconlosjefes,relacionesentrejefes,
relaciones entre compaeros y jefes, relaciones con el equipo de trabajo,
motivacin hacia los resultados y los cambios, riesgos y bienestar, justicia en el
trabajo, supervisin y correccin, trabajo en equipo, remuneracin, sentido de
pertenencia, reconocimiento por la labor, concertacin y participacin, liderazgo,
comunicacin,satisfaccinporlosrecursos,estructurayreglas.
Los resultados orientan el planteamiento de un plan de mejoramiento el cual
nacedesdelareflexinrealizadaencadareaysegnlosresultadosencontrados
ysocializadosconellos.

Palabrasclaves:Climaorganizacional,plandemejoramiento,talentohumano.

ABSTRACT

This work came from the question how is the climate of the municipal
administrationofSantaRosadeCabalandwhatshouldbeitsimprovementplan?
Generalobjectivewasthereforeidentifythecurrentconditionsinthelabourclimate
in the municipal administration of Santa Rosa de Cabal and propose a plan to
improvethis.
A descriptive, transversal quantitative research development since measured
labour climate conditions and described their levels of presentationin 133 people
belongingtovariousSecretariesandexistinghierarchicallevels.
Theinstrumentwas"18weather"thatmeasures18factorsorvariablestoevaluate
theworkatmosphere,c.Developedmeasurementvariableswereappreciationfor
workers, relations with heads, heads, relationships between colleagues and
bosses,relationswiththeteam work, motivationtowardsresultsandchange,risk
and wellbeing, relations ideas justice at work, monitoring and remediation,
teamwork, remuneration, sense of belonging, appreciation for the work,
consultation and participation, leadership, communication, satisfaction with the
resources,structureandrules.
Resultsorientedapproachtoimprovementplanwhich originatesfromthereflection
undertaken in each area and according to the results have been found and
socialized.

Keywords:organizationalclimate,planofimprovement,humantalent.

10

INTRODUCCIN
El ser humano es esencialmente un ser social y un ser organizado. Ser social
significa que el hombre, por su misma naturaleza, tiende a establecer relaciones
decooperacineinterdependenciapermanentesparaellogrodesuspropsitos.
Las entidades del Estado, como organizaciones son unidades sociales con un
objetivo, en las cuales los colaboradores desempean diferentes tareas de
manera coordinada para contribuir al cumplimiento de la misin de la entidad.
Cadadaenlasorganizacionesestatalessetienemsencuentaelambientede
trabajoparagenerarvaloryaumentarlaproductividadlaboraldelaspersonas,ya
que todo se relaciona directamente con su talento, el cargo que desempean y
lascondicionesdelentornoorganizacionalquelosrodea,poreso,elambientede
trabajodeberesponderalasexpectativasynecesidadesdeloscolaboradores,lo
que conduce a mejorar la calidad de vida personal y a crear condiciones al
interior de la organizacin que favorezcan un alto desempeo y una alta
satisfaccin.
El contexto laboral particular de la entidad acta de manera directa sobre el
servidor.Comounsistemasocialinstitucionalizayrefuerzanormasyvaloresque
influyensobreelcomportamientodelempleadoquienporsupartellevaconsigoal
trabajo ideas preconcebidas sobre s mismo, quien es, que merece, y que es
capaz de realizar, y es a travs de las propiedades adaptativas de sus
percepciones, que trata de hacer coherentes sus opiniones, actitudes,
conocimientosyvaloresconlasdelaentidad.
Lo anterior significa que el desempeo del empleado se orienta por sus
percepciones acerca de sus caractersticas individuales y las condiciones
laboralesenlasquesedesenvuelve,raznsuficienteparaquelasentidadesdel
EstadoapoyndoseenloselementosquesobreeltemadeClimaOrganizacional,
realiceaccionesquelespermitandiagnosticareintervenirelclimapercibidopor
susservidores.
La administracin Municipal de Santa Rosa de Cabal, en concordancia con lo
anteriorestableciensuplandedesarrolloPorunamejorcalidaddevida2008
2011, como una de sus metas, buscar estrategias que le permitan mejorar el
climaorganizacionaldelaentidad.
Esportodoesto,einteresadosenconocerculeselniveldesatisfaccindelos
servidores,queseviolanecesidaddeevaluarelclimaorganizacionaldentrodela
administracinmunicipal atravsdeunaherramientavalidayconfiable,lacual
evala aspectos relacionados con la aceptacin de los jefes y su estilo de
liderazgo,elcualsedebedaratravsdelacomunicacin,lacapacidadgerencial
y la consistencia, igualmente con el respeto, por medio de la aprobacin de las
prcticas de la organizacin frente alas personas, quese consigue con apoyo y

11

espacios de participacin, que permiten que los colaboradores no solo expresen


susideaseinquietudes,sinoquestassetraduzcaneniniciativasdecrecimiento
y transformacin, tambin la imparcialidad, percibida en los lderes como
compromisoconlaequidadylaausenciadefavoritismoyporltimoynomenos
importante,lacamaradera,lacualtienequeverconlainteligenciaemocionalde
loscolaboradores,cmosecomportanfrenteadiversassituaciones,sinperderel
sentidodeequipo.
Aspectos estos importantes para tener un conocimiento interno de la entidad y
tambin permitir a los servidores canalizar sus opiniones a travs de una
herramienta oficial, as mismo obtener unos resultados que permitan plantear
alternativas de solucin o mitigacin enmarcados dentro de un plan de
mejoramientodelclimaorganizacionalpropuestoparalaentidad,comoloplantea
el siguiente trabajo investigativo desarrollado en la alcalda municipal de Santa
RosadeCabal.

12

1. DEFINICINYPLANTEAMIENTODELPROBLEMA
1.1 ANTECEDENTESDELAIDEA

Elambientedondeunapersonadesempeasutrabajodiariamente,eltratoqueun
jefepuedatenerconsuequipodetrabajo,larelacinentreelpersonal,larelacin
con proveedores y clientes, todos estos elementos van conformando lo que se
denominar clima organizacional. De otro lado, para las instituciones del sector
pblico dando cumplimiento a la normatividad actualmente vigente, se ha
convertido en una prioridad el mejoramiento de la motivacin y compromiso de
sus colaboradores, buscando entre otros aspectos aumentar la productividad
laboraldelaspersonas,relacionadodirectamenteconlaprestacindelservicioa
la comunidad, en este sentido poder realizar un diagnstico del clima
organizacionalenlaadministracinmunicipaldeSantaRosadeCabal,constituye
un elemento importante para el cumplimiento de los direccionamientos y el
desarrollo integral de la organizacin, ya que no solo permitirn conocer el
ambiente laboral actual, sino tambin la propuesta para la implementacin de
programasquellevenalmejoramientodelclimaorganizacionalengeneral,bajoel
reconocimientodelaculturaylosprincipiosfundamentalesqueseconstituyenen
los cimientos del sistema gerencial de la organizacin, donde el ambiente de
trabajodeberesponderalasexpectativasynecesidadesdeloscolaboradores,lo
que conduce a mejorar la calidad de vida personal y a crear condiciones que
favorezcanunaltodesempeoyunaaltasatisfaccin,conelfindeincrementarel
niveldecalidadenlaprestacindelosdiferentesserviciosalacomunidad.
Actualmente la Alcalda Municipal de Santa Rosa de Cabal, segn su plan de
desarrolloplantealanecesidadderealizarunamedicinenestesentidoatravs
deunaherramientaaltamentecalificadayvalidadaenelsectorpblicooprivado,
la cual deber tener en cuenta aspectos relacionados con la sociologa de la
empresa, la existencia de conflictos interpersonales y su localizacin,
caractersticas de la organizacin informal, existencia de rivalidades y el
desempeo de diferentes liderazgos tanto formales como informales la
percepcinquelaspersonastienenconrespectoasuorganizacin,susdirectivos,
el cargo que desempean y su papel como parte integrante de la misma. La
identificacin como tal es un procedimiento para medir y evaluar el medio
ambiente en una organizacin, resultante de los procesos de convivencia,
comunicacin e interaccin permanentes, valindose de un instrumento con
diferentes componentes que pueden ser de carcter psicolgico o sociolgico,
diseadoscientficamenteyaplicadosenformarigurosaparaasegurarlavalidezy
confiabilidaddesusresultados.

13

1.2 SITUACINPROBLEMA

ElnormaldesarrollodelaadministracinmunicipaldeSantaRosadeCabal,yel
cumplimiento de sus funciones establecidas en la constitucin nacional,
necesariamente est ligado al ambiente laboral o clima existente al interior del
grupo de colaboradores, siendo un reflejo directo para la comunidad quien
finalmente recibe los servicios de estos primeros. La importancia de conocer el
estado actual del clima organizacional, permitir una aproximacin para poder
plantearunprogramademejoramientobuscandooptimizar elrecursoeconmico
yhumanoenlaorganizacin.
Las entidades del Estado, como organizaciones son unidades sociales con un
objetivo, en las cuales laboran personas que desempean diferentes tareas de
manera coordinada para contribuir al cumplimiento de la misin de la entidad y
cuentancondirectivoscuyasfuncionessonlasdeplaneareltrabajoylastareas,
dirigirlosprocesosyprocedimientosycontrolarlosresultados,ademsde medir
suejecucinencomparacinconloplaneado.Elcontextolaboralparticulardela
entidad acta de manera directa sobre el servidor. Como un sistema social
institucionalizayrefuerzanormasyvaloresqueinfluyensobreelcomportamiento
del empleado quien por su parte lleva consigo al trabajo ideas preconcebidas
sobresmismo,quines,qumerece,yquescapazderealizar,yesatravsde
laspropiedadesadaptativasdesuspercepciones,quetratadehacercoherentes
susopiniones,actitudes,conocimientosyvaloresconlasdelaentidad.
Lo anterior significa que el desempeo de los colaboradores se orienta por sus
percepciones acerca de sus caractersticas individuales y las condiciones
laborales en las que se desenvuelve, buscando finalmente diagnosticar e
intervenir el clima percibido por los servidores de la alcalda de Santa Rosa de
Cabal.

1.3 DEFINICINDELPROBLEMA

Surgeentonceslapregunta Cmoeselclimalaboralactual enlaAlcalda


MunicipaldeSantaRosadeCabalyculdebesersuplandemejoramiento?

14

2. OBJETIVOS
2.1 OBJETIVOGENERAL
Identificar el Clima Laboral en La Administracin Municipal de Santa Rosa de
Cabal.
2.2 OBJETIVOSESPECFICOS
Realizar un diagnstico del estado del clima laboral en que se encuentra
actualmente las Secretarias o reas de la Administracin Municipal de
SantaRosadeCabal.
Describir las condiciones de las variables evaluadas en el clima
organizacional.
Analizar las fortalezas y debilidades relacionadas con las variables
medidas.
Presentar una propuesta o plan de mejoramiento acorde con las
necesidadesencontradaseneldiagnosticoydirigidoamejorarelclimade
la AdministracinMunicipaldeSantaRosadeCabal.

15

3. JUSTIFICACINDELESTUDIO
Elconocimientodelclimaorganizacionalproporcionaretroalimentacinacercade
los procesos que determinan los comportamientos al interior de la Alcalda
MunicipaldeSantaRosadeCabal,permitiendoadems,presentarunpropuesta
para introducir cambios planificados, tanto en las actitudes y conductas de los
miembros,comoenlaestructuraadministrativa,ademsdeserunindicadordela
gestin al interior de la administracin mediante claros diagnsticos sobre cmo
estn impactando las polticas, los procedimientos y los cambios que se
implementan y como los perciben sus colaboradores. Esta retroalimentacin
aportademanerasignificativaalosplanesdeaccin,productividadydesarrolloe
influye directamente en sus resultados. Adicionalmente se convierte en un
instrumentoclaveparaprocesosdecertificacindelacalidad.
3.1 BENEFICIOSQUECONLLEVA
Aportes y herramientas que le permitan a la administracin municipal de
Santa Rosa de Cabal realizar la intervencin necesaria para mejorar o
solucionarlaproblemticaquesehayadetectado.
Apoyo almejoramientodelamedicinyelanlisisdelaspercepcionesdel
ambiente de las organizaciones que tienen sus miembros, lo cual brinda
herramientas a los directivos para mejorar el bienestar de sus
colaboradores.
Cualificacin del servicio prestado a la comunidad, aportando al
mejoramientocontinocomoobjetivodelacalidad.
Incremento de la productividad o servicios prestados por la entidad a los
ciudadanosoclientesexternos.

16

4. HIPTESISSUPUESTOS
Unestudiotcnicoyhumanodeclimaorganizacionalenlasdiferentessecretarias
y reas que conforman la Administracin Municipal de Santa Rosa de Cabal,
permitir diagnosticar el estado actual del ambiente laboral y adems presentar
propuestasdemejoramientoacordeconlosresultadosobtenidos.

17

5. MARCOREFERENCIAL

5.1 MARCOTERICO
El constructo de clima organizacional fue introducido por primera vez en la
psicologaorganizacional,porGellerman,en1960.
No obstante, sus orgenes tericos no estn tan claros en las investigaciones y
frecuentemente se le confunde con otros conceptos como cultura, satisfaccin
laboralycalidaddevida.Parecequeesteconceptoestconstituidoporunafusin
dedosgrandesescuelasdepensamiento,porunapartelaescueladelaGestalty
porotra,laescuelaFuncionalista.
Estas dos escuelas concuerdan al enfatizar que los individuos establecen
intercambiosconsumedioambienteymantienenunequilibriodinmicoconste.
Los individuos tienen necesidad de informacin proveniente de su medio de
trabajo, a fin de conocer los comportamientos que requiere la organizacin y
alcanzarasunniveldeequilibrioaceptableconelmundoquelosrodea.1
Dentrodel mbito dela psicologa socialelconceptode clima organizacional, es
relativamente nuevo, tiene su evolucin dentro de la sicologa laboral la cual
reconocelainfluenciadelambientedetrabajosobrelaconductadesusmiembros.
5.1.1 Concepto. En el estudio realizado por Gmez Rada se hace referencia
sobreLasprimerasalusionesaltrminodeclimaorganizacionalqueencuentran
en los trabajos de Lewin, Lippitt y White (1939), Fleishman, (1953) y Argyris
(1958), y desde entonces se han venido proponiendo definiciones, realizando
estudios empricos y sosteniendo discusiones acadmicas con relacin a este
tpico.2
1

BRUNET,L.(1992).Elclimadetrabajoenlasorganizaciones:definicin,diagnsticoy
consecuencias.Mxico:Trillas.CitadoporGOMEZRADA,CarlosAlberto.Diseo,construcciny
validacindeuninstrumentoqueevalaclimaorganizacionalenempresascolombianas,desdela
teoraderespuestaaltem.UniversidadcatlicadeColombia,2004, P.98.

TORO, ALVARES.Fernando (1992). Desempeoyproductividad.Contribucionesdelapsicologa


organizacional.Medelln:Cincel.CitadoporGOMEZRADA,CarlosAlberto.Diseo,construcciny
validacindeuninstrumentoqueevalaclimaorganizacionalenempresascolombianas,desdela
teoraderespuestaaltem.UniversidadcatlicadeColombia,2004, P.98.

18

Con el objeto de sealar los diversos aportes que diferentes autores han
hechoalconcepto.lvarez(1992),realizunanlisiscronolgicoyentrelos
autoresrevisadosseencuentran:
FrancisCornell(1955),quiendefineelclimaorganizacionalcomounamezcla
delicada de interpretaciones o percepciones, que enunaorganizacin hacen
laspersonasdesustrabajosoroles.Segnesteautor,sonlaspercepciones
de los miembros del grupo las que definen el clima, y solo a partir de esas
percepciones se podr conocery determinar las caractersticasde eseclima
organizacional.
Argyris (1957), hace nfasis en el desarrollo de una atmsfera interpersonal
deconfianza,franquezaytranquilidadenlaorganizacinparaquesepueda
aceptar la existencia de un conflicto cuando este se presenta, identificarlo y
emplearlosrecursosnecesariospararesolverlo.
Sells (1960),afirmaqueelambiente interno influyeenel comportamientode
losindividuosyqueestasinfluenciasdependendelapercepcindelindividuo
ydelaaceptacindelasrestriccionessocialesyculturales.
Atkinson (1964), cre un modelo con el cual explicaba la motivacin
promovida, un efecto de los motivos ntimos del individuo, de los incentivos
quelaorganizacinleproveeydelasexperienciasdespertadasenlarelacin,
comounelementomoldeadordelclimaorganizacional.
Pace (1968), entiende el clima organizacional como un patrn de
caractersticasorganizativasconrelacinalacalidaddelambienteinternode
lainstitucin,elcualespercibidoporsusmiembroseinfluyedirectamenteen
susactitudes.
Por su parte Campbell, Dunnette, Lawler y Weick (1971), describen el clima
organizacionalcomounconjuntodeatributosespecficosdeunaorganizacin
particular que puede ser deducida de la manera como la organizacin
interactaconsusmiembrosyconelmedioambiente.Segnestosautores,
para el miembro individual en la organizacin el clima toma la forma de un
conjunto de actividades y expectativas que describen a la organizacin en
trminos y caractersticas estticas. Consideran igualmente, a las
percepciones individuales como elementos crticos del clima. El clima como
tal,esconsideradounavariablesituacionalounefectoprincipal.
Pritchard y Karasick, (1972) y Helleriegel y Slocum, (1974) definen el clima
como la cualidad del ambiente interno de una organizacin, que resulta del
comportamientodelosmiembrosysirveparainterpretarsituacionesyorientar
las actividades de la organizacin. En este sentido, el clima implica una
funcin de los individuos que perciben pero en relacin con el contexto
organizacionalinmediatoenelqueseencuentranyestconformadoporonce

19

dimensiones: autonoma, conflicto y cooperacin, relaciones sociales,


estructura, remuneracin, rendimiento, motivacin, estatus, flexibilidad e
innovacin,centralizacindelatomadedecisionesyapoyo.
Dubrn (1974), postula que cada organizacin tiene propiedades o
caractersticas que poseen muchas organizaciones pero cada organizacin
tiene su constelacin exclusiva de caractersticas o propiedades. Estas son
percibidasporsusmiembrosycreanunaestructurapsicolgicaqueinfluyeen
elcomportamientodelosparticipantes.
Gibsonycolaboradores(1984),realizanunesfuerzoportratardesintetizarel
conceptodeclimaorganizacional.Lorefierenalaspropiedadesqueperciben
los participantes como caractersticas del ambiente de trabajo. Segn estos
autores, el clima es un concepto compendiado por el hecho de que est
formado por percepciones combinadas de las variables conductuales,
estructurales y de procesos, que se dan en una organizacin. El que se
considere a la organizacin como personal o impersonal, agresiva o pasiva,
depende de sus reacciones ante el comportamiento de sus compaeros y
lideres, de sus puestos, de la toma de decisiones y de la comunicacin
organizacional. El clima organizacional, entonces, vendra a ser una
descripcintaquigrficadelaorganizacinhechaporelinvolucradodesdesu
posicin.
Asmismo,otrosautorescomoReichersySchneider(1990),lorefierencomo
las percepciones compartidas que los miembros desarrollan en relacin con
laspolticas,practicasyprocedimientosorganizacionales,tantoformalescomo
informales.
lvarez (1992), concluye que el clima organizacional es la expresin de las
percepcionesointerpretacionesqueelindividuohacedelambienteinternode
la organizacin en la cual participa es un concepto multidimensional, que
incorpora dimensiones relativas a la estructura y a las reglas de la
organizacin, sobre procesos y relaciones interpersonales y cmo las metas
delaorganizacinsonalcanzadas.
Toro(2001),teniendoencuentalasformascognoscitivasycomportamentales
afirma que el comportamiento y reacciones del personal en el trabajo estn
fuertementereguladosporlaspercepcionesindividualesdelarepresentacin
primaria de una realidad objetiva y que pese al carcter individual de las
percepciones, las representaciones cognoscitivas pueden llegar a ser
compartidas.
Encontrar los aspectos compartidos es lo que permite aludir al concepto de
clima organizacional. En consecuencia, el mismo Toro, lo define como un
constructocomplejomultidimensional,relacionadoconlaculturadeunmodo
pococlaro,quepuedeestudiarsecomocausa,comoefectoocomocondicin
intermediariayquesiempreserefierealarepresentacincognoscitivaquelas
personasconstruyenapartirdelasrealidadescolectivasenlasqueviven.

20

Segn Toro el clima organizacional para algunos investigadores, se maneja


comounavariableindependienteresponsabledeefectosimportantessobrela
motivacin, la satisfaccin o la productividad. Para otros, se trata de una
variable dependiente determinada por condiciones como la antigedad en el
trabajo, la edad, el gnero, las condiciones del trabajo y otras realidades
equivalentes. Para un tercer grupo de analistas, se trata de una variable
interviniente, mediadora entre las realidades sociales y orgnicas de la
empresaylaconductaindividual.3
Daz, define el clima organizacional como la forma en que un empleado
percibeelambientequelorodea.Elclimaserefierealascaractersticasdel
medio ambiente de trabajo, estas caractersticas son percibidas, directa o
indirectamente por los trabajadores y causan repercusiones en el
comportamiento laboral. El clima es una variante interviniente que media
entrelosfactoresorganizacionalesylosindividuales.Lascaractersticasdela
organizacin son relativamente estables en el tiempo, se diferencia de una
organizacin a otra y de una seccin a otra dentro de una misma
organizacin,estoafectaelcomportamientoylapercepcindelindividuotanto
dentro de la misma organizacin como en el cambio de una organizacin a
otra4.

Encontrarlosaspectoscompartidosesloquepermitealudiralconceptodeclima
organizacional. En consecuencia, el mismo Toro, lo define como un constructo
complejomultidimensional,relacionadoconlaculturadeunmodopococlaro,que
puedeestudiarsecomocausa,comoefectoocomocondicinintermediariayque
siempreserefierealarepresentacincognoscitivaquelaspersonasconstruyena
partirdelasrealidadescolectivasenlasqueviven5.
Elclimaorganizacionalparaalgunosinvestigadores,semanejacomounavariable
independiente responsable de efectos importantes sobre la motivacin, la
satisfaccin ola productividad. Para otros,se trata deuna variable dependiente
determinadaporcondicionescomolaantigedadeneltrabajo,laedad,elgnero,
las condiciones del trabajo y otras realidades equivalentes. Para un tercer grupo
deanalistas,setratadeunavariableinterviniente,mediadoraentrelasrealidades
socialesyorgnicasdelaempresaylaconductaindividual.

GMEZ RADA, Carlos Alberto. Diseo, construccin y validacin de un instrumento que evala clima
organizacional en empresas colombianas, desde la teora de respuesta al tem. Universidad catlica de
Colombia,2004, P.9899.
4
DAZPINILLAMariela&GestinHumanaColombia,Clima18,barranquillaColombia,2008,p4
5
TORO, F. (1998). Distinciones y relaciones entre clima, motivacin, satisfaccin y cultura

organizacional.Revistainteramericanadepsicologaorganizacional.Vol.17(2).P5

21

Deotroladolaspercepcionesyrespuestasqueabarcanelclimaorganizacionalse
originanenunagranvariedaddefactores.Unosabarcanlosfactoresdeliderazgo
yprcticasdedireccin(tiposdesupervisin:autoritaria,participativa,etc.).Otros
factores estn relacionados con el sistema formal y la estructura de la
organizacin (sistemas de comunicacin, relaciones de dependencia,
promociones, remuneraciones, etc.). Otros son la consecuencia del
comportamiento en el trabajo (sistemas de incentivos, apoyo social, interaccin
conlosdemsmiembrosetc.).
Ya en la funcin pblica se define el clima organizacional como el conjunto de
percepcionescompartidasquelosservidorespblicosdesarrollanenrelacincon
las caractersticas de la administracin municipal, tales como las polticas,
practicas y procedimientos, formales e informales, que la distinguen de otras
entidadeseinfluyenensucomportamiento.6
Lapercepcinserefiereaaquelprocesomedianteelcualelserhumanoorganiza,
interpretayprocesadiversosestmulosafindedarlesignificadoasusituaciny
su entorno. Supone conocimiento y est mediatizada por las experiencias de la
persona, sus necesidades, motivaciones, deseos, expectativas y sistemas de
valores,entreotros,perosearticulaconelmediolaboralenqueseacta.
As la percepcin es el punto de unin entre las condiciones de la entidad y el
comportamiento de los empleados o colaboradores. El conocer de un lado, las
percepcionesqueunempleadotienedesuentornolaboralesunrecursovalioso
paracomprendersucomportamientoydeotro,establecerlosagentesqueinfluyen
enesaspercepciones,permitirfijarlasformasmsadecuadasparaoptimizarel
nivelderendimientoyelevarlacalidaddevidalaboraldelservidorpblico.7.

Por tanto el clima organizacional es la percepcin o representacin que las


personasderivandelasrealidadeslaboralesenlasqueestnubicadas.Sehabla
de una percepcin o representacin de las realidades del trabajo y no de la
opinin de esas realidades ni de la actitud hacia ellas y mucho menos de la
satisfaccinoinsatisfaccinconellas.Esunamaneradeverlarealidad,quees
compartidaporlaspersonasdeungrupoounaempresa.
A fin de comprender mejor el concepto de Clima Organizacional es necesario
resaltarlossiguienteselementos:
Serefierealascaractersticasdelmedioambientedetrabajo.

(DAFP).Departamento Administrativo de la Funcin Pblica, clima organizacional, Santaf de


Bogot,2001, p.12.
7
Ibid.,p.12.

22

Estascaractersticassonpercibidasdirectaoindirectamenteporlostrabajadores
quesedesempeanenesemedioambiente.
Tienerepercusionesenelcomportamientolaboral.
Es una variable que media entre los factores del sistema organizacional y el
comportamientoindividual.
Estas caractersticas de la organizacin son relativamente permanentes en el
tiempo, se diferencian de una organizacin a otra y de una seccin, rea o
departamentodentrodeunamisma empresa.
El Clima, junto con las estructuras y caractersticas organizacionales y los
individuos que la componen, forman un sistema interdependiente altamente
dinmico.
5.1.2 Enfoques del clima organizacional. Otro aspecto importante, es poder
conocer los enfoques o modelos que se han propuesto del clima organizacional
paradeterminarsunaturaleza.
SegnGmez,paradeterminarlanaturalezadelclimaorganizacionalsehan
propuestotresenfoques:a)comounfactororganizacionalpuramenteobjetivo
b) desde un punto de vista puramente subjetivo y c) desde un enfoque o
esquemaintegrador.
El factor organizacional puramente objetivo determina el clima desde un
enfoque estructural, como un conjunto de caractersticas permanentes que
describen una organizacin, la distinguen de otra e influyen en el
comportamientodelaspersonasquelaforman.
El enfoque subjetivo, tiene que ver con la opinin de los involucrados en la
organizacin.Losautoresquesecategorizanenesteenfoqueafirmanqueun
aspecto importante en cuanto a la percepcin del ambiente interno de la
organizacineslapercepcinqueelparticipantetienesobresusnecesidades
socialessiseestnsatisfaciendoysiestgozandodelsentimientodelalabor
cumplida.
Elenfoqueintegrador,quetieneencuentatantoloobjetivocomolosubjetivo
eselmsrecienteysusautoresobservanelclimaorganizacionalcomouna
variableinterpuestaentreunaampliagamadevaloresorganizacionalescomo
su estructura,susestilos de liderazgo,etc., y las variablesde resultadofinal
comoelrendimiento,lasatisfaccin,etc.
Los factores y estructuras del sistema organizacional dan lugar a un
determinadoclima,enfuncinalaspercepcionesdelosmiembros.Esteclima
resultante induce determinados comportamientos en los individuos. Estos

23

comportamientos inciden en la organizacin, y por ende, en el clima,


completandoelcircuito.8

De todos los enfoques sobre el concepto de clima organizacional, el que ha


demostrado mayor utilidad es el que utiliza como elemento fundamental las
percepcionesqueeltrabajadortienedelasestructurasyprocesosqueocurrenen
unmediolaboral.

La especial importancia de este enfoque reside en el hecho de que el


comportamiento de un trabajador no es una resultante de los factores
organizacionalesexistentes,sinoquedependedelaspercepcionesquetenga
eltrabajadordeestosfactores.Sinembargo,estaspercepcionesdependende
buena medida de las actividades, interacciones y otra serie de experiencias
quecadamiembrotengaconlaempresa.Deahqueelclimaorganizacional
refleja la interaccin entre caractersticas personales y organizacionales. As
mismo, lo ms relevante de ste enfoque es que permite obtener, con la
aplicacin de un cuestionario, una visin rpida y bastante fiel de las
percepciones y sentimientos asociados a determinadas estructuras y
condicionesdelaorganizacin.
Enunaformaglobal,elclimareflejalosvalores,lasactitudesylascreencias
de los miembros, que debido a su naturaleza, se transforman a su vez, en
elementos del clima. As se vuelve importante para un administrador el ser
capazdeanalizarydiagnosticarelclimadesuorganizacinportresrazones:
a) Evaluar las fuentes de conflicto, de estrs o de insatisfaccin que
contribuyen al desarrollo de actitudes negativas frente a la organizacin, b)
iniciarysosteneruncambioqueindiquealadministradorloselementossobre
los cuales debe dirigir sus inversiones y c) seguir el desarrollo de su
organizacinypreverlosproblemasquepuedansurgir.
Elconocimientodelclimaorganizacionalproporcionaretroinformacinacerca
de los procesos que determinan los comportamientos organizacionales,
permitiendo,adems, introducir cambios planificados tanto en lasactitudes y
conductasdelosmiembros,comoenlaestructuraorganizacionaloenunoo
msdelossubsistemasquelacomponen.Laimportanciadeestainformacin
se basa en la comprobacin de que el clima organizacional influye en el
comportamiento manifiesto de los miembros, a travs de percepciones

JONSON, W., DIX.P, Y EDENS. Thecomponents of schoolclimate: a theoretical analysis of the Charles F.
Kettering ltd. Psychology: a journal of human behavior. 29(2) 2636. Citado por GMEZ RADA, Carlos
Alberto.Diseo,construccinyvalidacindeuninstrumentoqueevalaclimaorganizacionalenempresas
colombianas,desdelateoraderespuestaaltem.UniversidadcatlicadeColombia,2004, P.104.

24

estabilizadas que filtran la realidad y condicionan los niveles de motivacin


laboralyrendimientoprofesionalentreotros.9

5.1.3 Tipos de climas. Daz, define los tipos de climas existentes en las
organizacionesdelasiguienteforma:

Clima tipo autoritario explotador. La direccin no tiene confianza en sus


empleados,lamayorpartedelasdecisionesydelosobjetivossetomanenla
cima de la organizacin y se distribuyen segn una funcin puramente
descendente.Losempleadostienenquetrabajardentrodeunaatmosferade
miedo, de castigos, de amenazas, ocasionalmente de recompensas, y la
satisfaccin de las necesidades permanece en los niveles psicolgicos y de
seguridad, este tipo de clima presenta un ambiente estable y aleatorioen el
quelascomunicacionesdeladireccinconsusempleadosnoexistemsque
enformaderdeneseinstruccionesespecificas.
Clima tipo autoritario paternalista. Es aquel en que la direccin tiene
confianza condescendiente en sus empleados, como la de un amo con su
siervo.Lamayorpartedelasdecisionessetomanenlacima,peroalgunas
se toman en los escalones inferiores. Bajo este tipo de clima, la direccin
juegamuchoconlasnecesidadessocialesdesusempleados,sinembargoda
laimpresindetrabajardentrodeunambienteestableyestructurado.
Climatipoparticipativoconsultivo:esaqueldondelasdecisionessetoman
generalmente en la cima pero se permite a los subordinados que tomen
decisiones ms especficas en los niveles inferiores. Por lo general la
direccinlossubordinadostieneconfianzaensusempleados,lacomunicacin
es de tipo descendente, las recompensas, los castigos ocasionales, se trata
desatisfacerLasnecesidadesdeprestigioydeestima.
Climatipoparticipativoengrupo.Esaqueldondelosprocesosdetomade
decisionesestndiseminadosentodalaorganizacinymuybienintegradosa
cada uno de los niveles. La direccin tiene plena confianza en sus
empleados, las relaciones entre la direccin y le personal son mejores, la
comunicacin no se hace solamente de manera ascendente o descendente,
sino tambin de forma lateral, los empleados estn motivados para la
participacin y la implicacin, por el establecimiento de objetivos de
rendimiento,existeunarelacindeamistadyconfianzaentrelossuperioresy
lossubordinados.
9

GMEZ y COLS Diseo, construccin y validacin de tres instrumentos para medir clima
organizacional en instituciones de educacin superior. Tesis de grado. Bogot: Universidad
CatlicadeColombia.2001.CitadoporGmezRadaCarlosAlberto, Diseo,construccinyvalidacin
deuninstrumentoqueevalaclimaorganizacionalenempresascolombianas,desdelateoraderespuesta
altem.Actacolombianadepsicologa11,97113,04.UniversidadcatlicadeColombia,2004, P.104105.

25

Las caractersticas del sistema organizacional generanun determinado clima


organizacional.Esterepercutesobrelasmotivacionesdelosmiembrosdela
organizacin y sobre su correspondiente comportamiento. Este
comportamiento tiene obviamente una gran variedad de consecuencias para
la organizacin como, por ejemplo, productividad, satisfaccin, rotacin,
adaptacin10.

5.1.4 Dimensiones.LitwinyStingerpostulanlaexistenciadenuevedimensiones
que explicaran el clima existente en una determinada empresa. Cada una de
estasdimensionesserelacionaconciertaspropiedadesdelaorganizacin,tales
como:

Estructura. Representa la percepcin que tiene los miembros de la


organizacinacercadelacantidaddereglas,procedimientos,trmites,yotras
limitaciones a lasque se ven enfrentadoseneldesarrollo de su trabajo. La
medida en que la organizacin pone el nfasis en la burocracia, versus el
nfasispuestoenunambientedetrabajolibre,informaleinestructurado.
Responsabilidad (empowerment). Es el sentimiento de los miembros de la
organizacinacercadesuautonomaenlatomadedecisionesrelacionadasa
sutrabajo.Eslamedidaenquelasupervisinquerecibenesdetipogeneral
ynoestrecha,esdecir,elsentimientodesersupropiojefeynotenerdoble
chequeoeneltrabajo.
Recompensa. Corresponde a la percepcin de los miembros sobre la
adecuacindelarecompensarecibidaporeltrabajobienhecho.Eslamedida
enquelaorganizacinutilizamselpremioqueelcastigo.
Desafo. Corresponde al sentimiento que tienen los miembros de la
organizacin acercade losdesafos que impone el trabajo. Es la medida en
que la organizacin promueve la aceptacin fin de lograr los objetivos
propuestosderiesgoscalculados.
Relaciones. Es la percepcin de los miembros de la empresa acerca de la
existencia de un ambiente de trabajo grato y de buenas relaciones sociales
tantoentreparescomoentrejefesysubordinados.
Cooperacin. Es el sentimiento de los miembros de la empresa sobre la
existencia de un espritu de ayuda de parte de los directivos, y de otros

10

DAZPINILLAMariela&GestinHumanaColombia,Clima18,barranquillaColombia,2008,

p5.

26

empleados del grupo. El nfasis esta puesto en el apoyo mutuo, tanto de


nivelessuperiorescomoinferiores.
Estndares. Es lapercepcinde los miembrosacerca del nfasis quepone
lasorganizacionessobrelasnormasderendimiento.
Conflictos. Es el sentimiento del grado en que los miembros de la
organizacin, tanto de pares como superiores, aceptan las opiniones
discrepantes y no temen enfrentar y solucionar los problemas tan pronto
surjan.
Identidad.Eselsentimientodepertenenciaparalaorganizacinyelvalorque
siente un trabajador al sentirse un elemento importante y valioso dentro del
grupo de trabajo. En general, es la sensacin de compartir los objetivos
personalesconlosdelaorganizacin.11

5.2

MARCOCONCEPTUAL

Paraelpropsitodelpresentetrabajosedefineelclimaorganizacionalcomo
La forma en que un empleado percibe el ambiente que lo rodea. El clima se
refiere a las caractersticas del medio ambiente de trabajo, estas caractersticas
son percibidas, directa o indirectamente por los trabajadores y causan
repercusiones en el comportamiento laboral. Para este fin se utilizaron 18
variables:
Aprecio por las ideas de los trabajadores, relaciones con los Jefes, relaciones
entre jefes, relaciones entre compaeros y jefes, relaciones con el equipo de
trabajo,motivacinhacialosresultadosyloscambios,riesgosybienestar,justicia
en el trabajo, supervisin y correccin trabajo en equipo, remuneracin, sentido
de pertenencia, reconocimiento por la labor, concertacin y Participacin,
liderazgo,comunicacin,satisfaccinporlosrecursos,estructurayreglas.
vaseelnumeral6.4
5.3 MARCONORMATIVO
LaResolucin2646del17dejuliode2008.MinisteriodeProteccinSocial.Porla
cual se establecen disposiciones y se definen responsabilidades para la
identificacin, evaluacin, prevencin,intervencin y monitoreopermanente dela
11

LITWIN y STINGER, Citados por DAZ PINILLA Mariela & Gestin Humana Colombia, Clima 18,
barranquillaColombia,2008,p67.

27

exposicin a factores de riesgo psicosocial en el trabajo y para la determinacin


delorigendelaspatologascausadasporelestrsocupacional.Enestedecreto
se definen las Caractersticas de la organizacin del trabajo como aquellas que
contemplan las formas de comunicacin, la tecnologa, la modalidad de
organizacin del trabajo y las demandas cualitativas y cuantitativas de la labor.
Defineigualmentelas caractersticasdelgruposocialdetrabajoque comprende
el clima de relaciones,la cohesin yla calidad de lasinteracciones, as como el
trabajoenequipo.

El Decreto Ley 1567 de 1998 reglament el sistema de estmulos y fij como


componentes del mismo los programas de bienestar, donde la finalidad
establecida en el artculo 21 busca propiciar condiciones en el ambiente de
trabajoquefavorezcaneldesarrollodelacreatividad,laidentidad,laparticipacin
y la seguridad laboral de los empleados de la entidad, as como la eficacia, la
eficienciaylaefectividadensudesempeofomentarlaaplicacindeestrategias
y procesos en el mbito laboral que contribuyan al desarrollo del potencial
personal de los empleados, a generar actitudes favorables frente al servicio
pblico y al mejoramiento continuo de la organizacin para el ejercicio de su
funcin social desarrollar valores organizacionales en funcin de una cultura de
serviciopblicoqueprivilegielaresponsabilidadsocialylaticaadministrativa,de
talformaquesegenereelcompromisoinstitucionalyelsentidodepertenenciae
identidad.

5.4 MARCOSITUACIONAL

La Administracin Municipal de Santa Rosa de Cabal, forma parte de la rama


ejecutivadelpoderpblicoconsecuentesconlodispuestoenelartculo115dela
ConstitucinPoltica,hacepartedelaadministracinpblicaterritorialdeacuerdo
a lo sealado en el artculo 39 de la Ley 489 de 1998, presta sus servicios
asegurando la atencin a la comunidad, la ejecucin del plan de desarrollo, el
plan bsico de ordenamiento territorial, y los dems que por mandato
constitucional y legal le corresponda prestar en cumplimiento de los fines
esencialesdelEstado.
LaplataformaestratgicafueadoptadaparalaAdministracinmunicipaldeSanta
RosadeCabal,Risaralda,medianteDecretonmero196del15dediciembrede
2005.12

12

ALCALDAMUNICIPALSANTAROSADECABAL,manualdecalidadversin2,SantaRosadeCabal,2007,p.
1315.

28

LaAlcaldadeSantaRosadeCabalsededicaa:
Administrarlosasuntosmunicipalesyprestarlosserviciospblicosquedetermine
laley.
Ordenar el desarrollo de su territorio y construir las obras que demande el
progresomunicipal.
Promover la participacin comunitaria y el mejoramiento social y cultural de sus
habitantes.
Planificar el desarrollo econmico, social y ambiental de su territorio, de
conformidadconlaleyyencoordinacinconotrasentidades.
Solucionar las necesidades insatisfechas de salud, educacin, saneamiento
ambiental, agua potable, servicios pblicos domiciliarios, vivienda recreacin y
deporte,conespecialnfasisenlaniez,lamujer,laterceraedadylossectores
discapacitados, directamente y en concurrencia, complementariedad y
coordinacinconlasdemsentidadesterritorialesylaNacin,enlostrminosque
definalaley.
Velarporeladecuadomanejodelosrecursosnaturalesydelmedioambiente,de
conformidadconlaley.
Promover el mejoramiento econmico y social de los habitantes del respectivo
municipio.
Hacer cuanto pueda adelantar por s mismo, en subsidio de otras entidades
territoriales,mientrasstasproveenlonecesario.
LasdemsquelesealelaConstitucinylaley.
Misin
La sociedad Santarrosana, liderada por su Administracin Municipal, tiene como
misinprocurarUNAMEJORCALIDADDEVIDAparatodossushabitantes.

Visin
Santa Rosa de Cabal en el ao 2011 se ver como una Ciudad SOCIAL E
INCLUYENTE, una Ciudad SEGURA, una Ciudad GOBERNABLE Y
PARTICIPATIVA, una Ciudad AMBIENTALy una Ciudad PRODUCTORA Y
COMPETITIVA, que sigue procurando UNA MEJOR CALIDAD DE VIDA para
todoslossantarrosanos.
29

Valoresyprincipios
La Administracin Municipal de Santa Rosa de Cabal, adopt los siguientes
valoresorganizacionales:
Respeto: Entendido como la aceptacin de cada funcionario de que todos sus
compaerossondiferentes,piensandistintoytienenposicionesalternativaspara
dirimir asuntos administrativos. Es reconocer esa diferencia, aceptarla y a partir
deallbuscarlanegociacinquepuedaconduciralconsensoodisenso.
Honestidad: Hacer las cosas de acuerdos a nuestros propios principios y
creencias, adoptados desde la familia, para hacer las cosas con amplio sentido
socialyendefensadelosderechoshumanos,reconociendolosderechosdelos
ciudadanosyhaciendoqueseanrespetadosportodos.
Responsabilidad:Queseentiendecomolavoluntadindividualycolectivaderendir
cuentassobrecadaunodenuestrosactos.
Compromiso: Que se refiere al aporte individual desde el interior de cada
funcionario que hace a favor de la institucin para la cual trabaja. Es la actitud
permanentedecolaboracinvoluntaria,espontneayocasionesimprevistasfrente
alainstitucinycompaerosdetrabajo.
Tolerancia: Significa aceptar la opinin de los dems as no se est de acuerdo
conella.Esaceptarquetodosactuamosdediferentemanerayporesasmisma
causadebemosaceptarlo.
Trabajoenequipo:Implicatrabajaryejecutaractividadesmedianteelconcursode
los dems integrantes de los procesos para que el resultado sea el producto de
unaconstruccincolectiva.
Sentido de pertenencia: Entendido como la actitud de cada funcionario de estar
seguro que siente como suyo los elementos y componentes de la entidad en la
cual trabaja y con ello se logra el empoderamiento total de la institucin y de lo
quenormalmenterealiza.
Comunicacin Organizacional: Es propiciar la construccin de espacios y
momentos para la comunicacin y el dialogo constructivo entre todos los
servidoresdelaadministracinmunicipal.
La Administracin Municipal de Santa Rosa de Cabal, adopt los siguientes
principiosorganizacionales:
Planeacin:Quesignificaelfomentodelaculturadeplanificartodaslasacciones
yactividadesenfuncindecontrol,seguimientoyevaluacindelosresultados.

30

Gestin: Para administrar, hacer uso, destinar, invertir y optimizar el uso de los
recursospblicos,paraelbeneficiodetodos.
ColaboracinInstitucional:Entendidacomolacapacidaddetodoslosfuncionarios
delaAdministracinMunicipaldeSantaRosadeCabal,deactuarenconcurrencia
conlosdemsactoresdelavidapblica,local,regional,nacionaleinternacional.
Transparencia:Queseentiendeapartirdelaposibilidadquetodoslosciudadanos
de un territorio, regin y el pas entero tengan acceso a la informacin y a la
visualizacindelasactividadespropiasdelagestinpblica,sinocultamientosni
obstculos, transparencia que significa no hacer cosas sospechosas ni ocultar
nuestrasideasoactuaciones.Eshablarclaroyconsinceridadparaevitarquese
entiendanlascosasdeotraformaaloquerealmentesepretende.Esevitarlos
rumores y comentarios en baja voz que terminan por distorsionar la verdad y
enrarecerelambiente.
Solidaridad: Vista como el servicio desinteresado y de apoyo incondicional a la
comunidad, se entiende como la actitud continua y permanente de todos los
funcionarios de la administracin municipal para prestarle a los ciudadanos cada
vez un mejor servicio, convencidos y haciendo sentir as a los usuarios y
visitantes,quesonlomsimportanteparalaadministracinpblica.
Los anteriores principios organizacionales son complementarios de los principios
delaFuncinAdministrativa,talescomo:
Igualdad: Que consiste en tratar por igual a todas las personas, sin distingos de
ningunaclase.
Moralidad: Queimplica el ejercicio dela funcinadministrativa conlos ms altos
cnonesdemoralybuenascostumbres.
Eficacia: Que significa actuar en funcin del cumplimiento de las metas
institucionales.
Economa:Queeslograrmayoresresultadosalosmenorescostosposibles.
Celeridad: Que consiste en cumplir las competencias constitucionales y legales,
las funciones asignadas o los procedimientos establecidos con el mximo de
diligenciayceleridad.
Imparcialidad: Que trata de actuar sin parcialismos ni tomar parte en asuntos
relacionadosconlafuncinadministrativa.
Publicidad: Dar a conocerlos actos de las autoridades y dems funcionarios por
mecanismosquepermitanelconocimientogeneraldelasactuacionespblicas.

31

5.5 MARCODEANTECEDENTESINVESTIGATIVOS

Acontinuacinseenuncianlasprincipalesinvestigacionesquesehanrealizado
enelrea:

Medicin del Clima Organizacional en el sector administrativo de la


UniversidadTecnolgicade Pereira Wilson Arenas Valencia. Pereira.Trabajo
investigativo.
Descripcin:Investigacindecamposobreelefectodeunosfactoresyvariables
predeterminadas en el nivel motivacional del grupo de colaboradores
administrativosdelainstitucin.
PanoramasobrelosestudiosdeclimaorganizacionalenBogot,Colombia
(19942005) Diana Vega Alejandra Arvalo Jhennifer Sandoval Maria
ConstanzaAguilarJavierGiraldoUniversidadSantoToms.Trabajodegradoen
pregradopsicologa.
Resumen
Elinterspor el estudiodel clima organizacional ha crecido rpidamente durante
los ltimos aos, ya que las organizaciones, a travs de la implementacin de
sistemas gestin de calidad y la inclusin de dicho tema en los indicadores de
gestin, la han asumido como uno de los elementos bsicos para generar
mejoramientocontinuo.As,elobjetivodeesteartculoespresentarelpanorama
delosestudiosdeclimaorganizacional(CO)enBogot,D.C.(Colombia),hallados
en 10 instituciones de educacin superior y 2 bibliotecas pblicas, de los aos
1994a2005.Serevisaron168documentos,deloscualessetomaron,comobase
paraelpresenteartculo,93enpsicologadeltrabajoylasorganizacionesyreas
relacionadasconlagestinhumanadeestos,asuvez,67sontrabajosdegrado
(48 en pregrado y 19 en postgrado), 11 artculos cientficos y 15 libros. Esta
revisin permiti identificar las diferentes definiciones, los autores ms
representativos citados en los trabajos consultados, los factores asociados al
estudio del clima organizacional, los instrumentos utilizados para medirlo y el
abordajedeltemaquesehacedesdediferentesdisciplinasenelcontextoobjeto
deestudio.

Gerencia del talento humano en el sector pblico: anlisis en entidades


pblicas de Manizales, Pereira y Armenia . (2.002001). Gregorio Caldern
Hernndez.Articuloapartirdeltrabajodeinvestigacindelposgradoengerencia
deltalentoHumanodelauniversidaddeManizales.

32

Resumen
La gestin del talento humano en el sector pblico se ha centrado en la
administracin de personal, y poco se ha avanzado enla gestin estratgica del
rea y su aporte al logro de los objetivos institucionales. Con la finalidad de
indagar sobre el aporte de la gestin humana al cumplimiento de la misin del
Estado, se realiz la siguiente investigacin en 39 entidades pblicas de las
ciudadesdeManizales,PereirayArmenia,cuyaspreguntascentralesfueron:cul
eselperfildelosgerentesdetalentohumanoenlasentidadesobjetodeestudio?,
culeselaportedelasreasderecursoshumanosalagestinestratgicadelas
entidades?.Cmoestnlaspracticasdetalentohumanoenelsectorestudiado?
Lo encontrado muestra un desfase significativo entre el deber ser y lo que
efectivamentehacenenesasreaslasentidadesdepartamentalesymunicipales.
Puede afirmarse que la gestin humana en las organizaciones estatales
estudiadas est en deuda frente a las expectativas de los altos directivos
institucionales y los avances y desarrollos tericos de la disciplina. En las reas
deltalentohumanolafuncintradicionaldecarcteradministrativoypocoaportan
aldesarrolloestratgicodelasorganizaciones.
Recomendacionesparamejoramientodelclimalaboralenelcuerpotcnico
de investigacin de la fiscalageneral dela nacin seccional Pereira 2008.
Tesisdegrado.Especializacinengestindecalidadynormalizacin. IsisDuque
LondooUniversidadTecnolgicadePereira.

Resumen
El presente trabajo parti de la pregunta Cmo es el clima laboral del Cuerpo
tcnico de Investigaciones (CTI) de la Fiscala General de la Nacin (FGN)
seccional Pereira y cul debe ser su Plan de mejoramiento? Por lo tanto tuvo
comoobjetivogeneral IdentificarlascondicionesactualesdelClimaLaboralenel
Cuerpo Tcnico de Investigacin Seccional Pereira y proponer un plan de
mejoramiento que permita aumentar la productividad y satisfaccin en los
servidores de la seccional. Se parti del concepto de clima organizacional
entendido como la expresin de las percepciones o interpretaciones que el
individuohacedelambienteinternodelaorganizacinenlacualparticipaesun
conceptomultidimensional,queincorporadimensionesrelativasalaestructuraya
lasreglasdelaorganizacin,sobreprocesosyrelacionesinterpersonalesycmo
lasmetasdelaorganizacinsonalcanzadas.Paraconocerlasdimensionesdel
clima en el CTI se desarrollo una investigacin cuantitativa descriptiva ya que
midi lascondicionesdelclimalaboralydescribisunivelesdepresentacinen
111servidoresdelasochodependenciasdelCTIquevoluntariamentequisieron
participarencontestarelinstrumento. Elinstrumentoutilizadofueunaencuesta

33

elaboradaporlainvestigadorayqueestconformadapor61preguntasyasuvez
estestructuradaentrespartes:laprimerapartequeindagalasvariablessocio
demogrficas, la segunda indaga por las ocho variables del clima organizacional
(objetivos, motivacin, liderazgo, relaciones interpersonales, toma de decisiones,
cooperacinycomunicacin,control)ylatercerapartecontienetrespreguntasde
respuestaabiertaquebuscancomplementaraspectosdelapartedos.
Los resultados encontrados muestran que en general, el clima laboral que se
percibealinteriordelCTI,esdeunambientemoderadamentebueno,noobstante,
este es muy cambiante debido a los mltiples factores externos que se viven
actualmente.

34

6. DISEOMETODOLGICO
6.1 TIPODEINVESTIGACIN
Esunainvestigacindetipocuantitativoenunniveldescriptivo,noexperimental,
transversalyaquepermiticonocerlascaractersticas actuales delasvariables
queconformanelclimaorganizacinenlaalcaldadeSantaRosadeCabal.

6.2 UNIVERSOOPOBLACIN
Grupodecolaboradoresquelaborandirectamenteconlaadministracinmunicipal
de Santa Rosa de Cabal de todos los niveles (Directivos o libre nombramiento,
funcionarios de carreraadministrativa,obreros y contratistas quepermanecen en
apoyoalagestin),siendountotalde137personas.
6.2.1Muestra. Lamuestraestuvoconformadapor el97%deluniverso.
El 3% restante se encontraba en periodo de vacaciones al momento de la
aplicacindelinstrumento.

35

Tabla1.PlantadePersonal

Plantade
Personal

Encuestados

Bomberos

12

10

ConcejoMunicipal

03

03

DesarrolloEconmicoyCompetitividad

07

07

DesarrolloSocial

09

09

DespachoAlcalda

05

04

FamiliasenAccin

06

06

GobiernoyTransito

20

20

HaciendayAdministrativa

20

20

Jurdica

03

03

Obraspblicaseinfraestructura

25

24

Planeacin

09

09

Salud

05

05

SISBEN

05

05

UMATA

09

09

Total

137

133

Secretariaorea

Fuente: Subsecretaria de asuntos administrativos de la Alcalda Municipal de


SantaRosadeCabal.

6.3

DELIMITACIN.

Elestudioseenmarcaraenlossiguientesaspectos:

6.3.1 Delimitacin Geogrfica. Alcalda Municipal de Santa Rosa de Cabal,


departamentodeRisaralda.

36

6.3.2 Delimitacin Temporal.Julio2009julio2010.


6.3.3 DelimitacinDemogrfica.Funcionariosdecarreraylibrenombramiento
yremocin,contratistaspermanentesdeapoyoalagestin.
6.3.4 DelimitacinTemtica.Climaorganizacional.

6.4 VARIABLE
La variable a medir es el clima organizacional el cual est conformado por los
siguientesfactores,segnMarielaDazPinilla&gestinHumanaColombia.

37

Tabla2.DefinicinOperacionalyConceptualDeLaVariableClimaOrganizacional
VARIABLE:CLIMAORGANIZACIONAL
Factor

Definicinconceptual

Definicinoperativa
tem
Lasideasysugerenciasdelos
empleadossontenidasencuentaen
estaempresa
Laempresatieneunsistemaporel
mediodelcualserecibenlasideasy/o
sugerenciasdelosempleados.

Aprecioporlasidease
iniciativasdelempleado

NiveldeSatisfaccindeltrabajador
sobrelareceptividaddelempleador
sobrelasideasy/osugerenciasquele
ofrecealaorganizacinenprodesu
mejoramientocontinuo.

AmenudonuestrosJefestienenen
cuentalaopinindelosempleados.
Enestaempresalasideasdelos
empleadossonpuestasenprctica.

Laempresareconoceabiertamentelas
ideaseiniciativasdelostrabajadores.

Mantengobuenasrelacionesconmijefe.

Percepcindeltrabajadorsobreel
niveldesatisfaccindelasrelaciones
entrelysusjefesinmediatos
Relacionesconlosjefes Involucraeltrato,elrespeto,la
comunicacinylaempata
generadadedicharelacin.

Calificacin
a.
b.
c.
a.
b.
c.
a.
b.
c.
a.
b.
c.

a. Si
b. Termino
Medio
c.
No
a.
b.
a.
b.
c.

Si
Terminomedio
No
Si
Terminomedio
No

a.
b.
c.

Si
TerminoMedio
No

a.
b.
c.
a.
b.
c.

Si
TerminoMedio
No
Si
Terminomedio
No

c.

MiJefenostrataatodosconrespeto.
Mi jefe motiva constantemente a todos
losmiembrosdelgrupo.
Mi jefe se preocupa por nuestras
necesidades
mesientorespaldadopormissuperiores

Si.
Termino
medio.
No.
Si.
Termino
medio
No.
Si
Termino
Medio.
No.
Si.
Termino
medio.
No.

Fuente:Clima18.Factoresdeevaluacindelclimalaboral.Ps.MarielaDazPinilla&gestinHumanaColombia.
38

Tabla2.(Continuacin)
VARIABLE:CLIMAORGANIZACIONAL
Factor

Definicinoperativa
item
Calificacin

Definicinconceptual

a.
b.
c.

Si.
Terminomedio.
No.

a.

Si.
Terminomedio
No.

Mijefeespercibidocomounlderpor a.
otrosjefesdelaempresa.
b.

Si
TerminoMedio.
No.

Entrejefesselallevanmuybien.

Relacionesentrejefes

Percepcindeltrabajadorsobrelacalidad
de las relaciones entre los jefes de la
Organizacin. Involucra el trato, el
respeto, la comunicacin y la empata
generada
dedicharelacin.

La comunicacin entre mi jefe y su b.


superioresmuybuena.
c.

c.

Existeunabuenacomunicacinentre a.
b.
losjefesdelaempresa.
c.

Sepercibeunambientederespetoy
confianzaentrelosjefes.
Percibo un excelente ambiente de
confianza de mis compaeros y sus
superiores.
Los Jefes de esta empresa tratan a
los miembros de su equipo con
respeto.

Percepcindeltrabajadorsobrelacalidad
delasrelacionesentresuscompaeros
Relacinentrecompaeros yjefesdetrabajo.Involucraensu
Miscompaerospercibenasusjefes
percepcin,eltrato,elrespeto,la
yjefes
comolderes.
comunicacin
Losjefesdeestaempresacuentan
ylaempata.
plenamenteconelapoyodesus
equiposdetrabajo.
Hayclaridadyacuerdoentrejefey
subalternoencuantoalasfunciones
asignadas.

39

a.
b.

c.

d.
e.

Si.
Terminomedio.
No.
Si
TerminoMedio
No

f.

Si
Terminomedio
No

a.
b.
c.

Si
Terminomedio
No

a.
b.
c.

Si
TerminoMedio
No

a.
b.
c.

Si
TerminoMedio
No

a.
b.
c.

Si
Terminomedio
No

Tabla2.(Continuacin)
VARIABLE:CLIMAORGANIZACIONAL
Factor

Definicinconceptual

Definicinoperativa
tem
Calificacin
Hayunabuenaatmsferadetrabajo
entreloscompaerosdemiequipo.

Relacionesconelequipode
trabajo

Percepcindeltrabajadorsobrelacalidad
de las relaciones entre l y los
miembros de su equipo de trabajo.
Involucra en su percepcin, el trato, el
respeto, el apoyo, la comunicacin y la
empata.

Mesientorespetadopormis
compaerosdetrabajo.
El respeto es el valor masi
importanteentrelosmiembrosdemi
equipo.
Recibo apoyo y colaboracin de los
miembrosdemiequipo.
Colaboro
incondicional
y
abiertamente
con los
otros
miembrosdemiequipo.
La empresa nos mantiene a todos
informadosdeloscambios.

Percepcin del trabajador sobre la forma


como es motivado por parte de sus jefes
Motivacin hacia los resultados para el cumplimiento de metas. Involucra
en su percepcin la satisfaccin por la
yloscambios
retroalimentacin de los resultados
obtenidos

Mi jefe nos informa sobre los


resultadosdelgrupo.
Mi jefe deja claro cules son las
metas a lograr y nos motiva para
ello.
Tengoclarolosresultadosquedebo
presentarenmipuestodetrabajo.
Mi jefe me retroalimenta sobre los
resultados que yo presento y su
incidencia
dentrodelosobjetivosdelgrupo.

40

a.
b.
c.
a.
b.
c.
a.
b.
c.
a.
b.
c.
a.
b.
c.
a.
b.
c.
a.
b.
c.
a.
b.
c.
a.
b.
c.
a.
b.
c.

Si
Termino
Medio.
No.
Si.
Termino
medio.
No.
Si
Termino
Medio.
No.
Si.
Termino
medio.
No.
Si
Termino
Medio.
No.
Si.
Termino
medio.
No.
Si
Termino
Medio.
No.
Si.
Termino
medio.
No.
Si
Termino
Medio.
No.
Si.
Termino
medio.
No.

Tabla2.(Continuacin)
VARIABLE:CLIMAORGANIZACIONAL
Factor

Definicinconceptual

Definicinoperativa
tem
Calificacin
Mijefeestconscientedelosriesgos
quetenemosenelrea.

Riesgosybienestar

Satisfaccindeltrabajadorentorno
alaformacomolaempresase
preocupaporlosriesgosalosque
estnexpuestoseneltrabajoy
generaaccionesporsu
bienestarpersonal.

Estoydotadodetodosloselementosde
proteccinnecesariaparahacerbienm
trabajo.
Laempresacuentaconunplande
bienestarquenosbeneficiaatodos.
Laempresarealizacampaas
encaminadasafortalecerymejorar
nuestraseguridad,saludfsicaymental.
LaempresatieneunPlande
contingenciaparaminimizarlosriesgos
alosqueestamosexpuestos.
Creo que los beneficios que recibo por
milaborsonjustosyequitativos.

Justiciaeneltrabajo

Percepcindeltrabajadorentornoa
lamaneracomoseejercenlas
polticasdepersonalenla
empresa.

41

Enestaorganizacinseaplicanpolticas
laboralesjustasparalosempleados.
Laformacomosemanejanlas
decisioneslaboralesqueserefierena
losempleadoseshonestayjusta.
Lasevaluacionesdedesempeoenmi
trabajosehacenconjusticiay
objetividad.
Losascensosenlaempresadependen
msdelosmritosdesustrabajadores
quedelasinfluenciasqueellostengan.

a.
b.
c.
a.
b.
c.
a.
b.
c.
a.
b.
c.
a.
b.
c.
a.
b.
c.
a.
b.
c.
a.
b.
c.
a.
b.
c.
a.
b.
c.

Si
Termino
Medio.
No.
Si.
Termino
medio.
No.
Si
Termino
Medio.
No.
Si.
Termino
medio.
No.
Si
Termino
Medio.
No.
Si.
Termino
medio.
No.
Si
Termino
Medio.
No.
Si.
Termino
medio.
No.
Si
Termino
Medio.
No.
Si.
Termino
medio.
No.

Tabla2.(Continuacin)
VARIABLE:CLIMAORGANIZACIONAL
Factor

Definicinconceptual

Definicinoperativa
tem
Calificacin
Lasupervisinquerecibimoses
adecuada,nipocanidemasiada.

Supervisinycorreccin

Percepcin sobre la forma como los


jefes y la organizacin misma
supervisa
y
controla los resultados y retroalimenta
loserrores.

Puedohablartranquilamenteconmijefe
acercademisproblemasenlaempresa.
LosJefesexplican,debuenamanera,a
sussubalternos,loquehayquecorregir.
Lagerenciavaloraypromuevelaauto
disciplinaylainiciativapropia.
LosJefespromuevenla
retroalimentacinsobrelosresultadosy
loserrores.
Mi equipo de trabajo tiene cierta
autonomaparalaautoadministracin.

Trabajoenequipo

Percepcin sobre la disposicin y


conducta de los diferentes miembros
del equipo inmediato de trabajo hacia
la consecucin de metas y objetivos
propuestos.

42

Nuestro equipo de trabajo tiene un


espacio para planear y ejecutar sus
propiaslabores.
Se utilizan procesos de autoevaluacin
individualygrupalennuestroequipode
trabajo.
En mi equipo, la Jefatura promueve la
confianza y colaboracin incondicional
entrenosotros
Mantenemos una motivacin constante
entrelosmiembrosdelequipodetrabajo
para conseguir las metas que nos han
sidoasignadas.

a.
b.
c.
a.
b.
c.
a.
b.
c.
a.
b.
c.
a.
b.
c.
a.
b.
c.
a.
b.
c.
a.
b.
c.
a.
b.
c.
a.
b.
c.

Si
Termino
Medio.
No.
Si.
Termino
medio.
No.
Si
Termino
Medio.
No.
Si.
Termino
medio.
No.
Si
Termino
Medio.
No.
Si.
Termino
medio.
No.
Si
Termino
Medio.
No.
Si.
Termino
medio.
No.
Si
Termino
Medio.
No.
Si.
Termino
medio.
No.

Tabla2.(Continuacin)
VARIABLE:CLIMAORGANIZACIONAL
Factor

Remuneracin

Definicinconceptual

Satisfaccinsobrelaspolticas
salarialesactalesynormasde
incrementosademsdelas
condicionesdejusticiaymritospara
laasignacindelosmismos.

Definicinoperativa
tem
Calificacin
Elsalario(oloshonorarios)que
recibimossonmsomenoslosque
ofreceelmercado.
Recibomsomenoslamisma
remuneracincomootraspersonas
enpuestosparecidos.
Laremuneracinquereciboes
justa,aunquenoseatantocomome
gustararecibir.
Setomamuyencuentalacalidad
deltrabajoparalosaumentos
salariales.
Loscolaboradoresrecibimos
prestacionesextralegalesuotros
beneficiosadicionalespornuestro
desempeo.
Existe, entre los colaboradores, un
altosentidodepertenenciaparacon
laorganizacin.
Dentro de la empresa, me siento
importanteyvaliosocomopersona.

Sentidodepertenencia

Expresindeltrabajadorsobreelvalor
querepresentalaorganizacinensu Tengo un inmenso cario y respeto
vidayelgradodeimportanciadelo
porestaorganizacin.
quelrepresentaparaella.
Me siento respaldado por esta
organizacin.

Cuentoincondicionalmenteconesta
empresa.

43

a.
b.
c.
a.
b.
c.
a.
b.
c.
a.
b.
c.
a.
b.
c.
a.
b.
c.
a.
b.
c.
a.
b.
c.
a.
b.
c.
a.
b.
c.

Si
Termino
Medio.
No.
Si.
Termino
medio.
No.
Si
Termino
Medio.
No.
Si.
Termino
medio.
No.
Si
Termino
Medio.
No.
Si.
Termino
medio.
No.
Si
Termino
Medio.
No.
Si.
Termino
medio.
No.
Si
Termino
Medio.
No.
Si.
Termino
medio.
No.

Tabla2.(Continuacin)
VARIABLE:CLIMAORGANIZACIONAL
Factor

Definicinoperativa
tem
Calificacin

Definicinconceptual

Satisfaccin por el reconocimiento del Jefe


entorno a los logros obtenidos por un
Reconocimientoporlalabor trabajadorensuquehacerlaboralporende
al cumplimiento de objetivos y metas
establecidas.

Concertaciny
participacin

Hacereferenciaalniveldesatisfaccinque
tienenlosempleadosrespectoala
autoridad,participacinyconcertacinsobre
lasformasdehacerlascosaseneltrabajo,
laparticipacinendecisiones
responsabilidadyautonomaparaejercer
susfunciones.

44

Losjefeslosreconocenverbaly
pblicamentecuandosussubalternos
cumplensusmetasytareas.
Losjefesvaloranlasdestrezas,
habilidadesyconocimientosdesus
subalternos.
Losjefesabiertamentereconoceny
elogianlosvalorespersonalesdesus
colaboradores.
Laorganizacinestimulayanimael
crecimientopersonaldelos
colaboradores.
Recibofelicitacionesdemijefecuando
hagoalgomuybienhecho.
Yosloquelaempresaesperadem
ydemitrabajo.
Al personal de todo nivel se le delega
responsabilidadesynoslotareas.
Participo,convozyvoto,enlas
decisionesquetomanmisjefesacerca
demTrabajo.
Tengolaautoridadyla
responsabilidadnecesariaspara
realizarmitrabajoenformaptima.
Participoactivamenteenlas
decisionesorganizacionalesqueme
afectanamyamitrabajo.

a.
b.
c.

Si
TerminoMedio.
No.

a.
b.
c.

Si.
Terminomedio.
No.

a.
b.
c.

Si
TerminoMedio.
No.

a.
b.
c.
a.
b.
c.
a.
b.
c.
a.
b.
c.

Si.
Terminomedio.
No.
Si
TerminoMedio.
No.
Si.
Terminomedio.
No.
Si
TerminoMedio.
No.

a.
b.
c.

Si.
Terminomedio.
No.

a.
b.
c.

Si
TerminoMedio.
No.

a.
b.
c.

Si.
Terminomedio.
No.

Tabla2.(Continuacin)
VARIABLE:CLIMAORGANIZACIONAL
Factor

Definicinoperativa
tem
Calificacin

Definicinconceptual

Lossuperioresdeestaorganizacin,
manejanconjusticialaautoridadypoderque
tienen.
Losjefesorganizanycoordinanlaslabores
delossubalternosdemaneraeficiente.

Liderazgo

Satisfaccin del trabajador entorno a la Existeunaadecuadadelegacindetareasy


forma como los jefes y/o cargos de responsabilidadesenlaempresa.
autoridad manejan el poder y ejercen el
liderazgoenlaorganizacin.
Losmandosaltosdelaempresasonms
facilitadoresquehacedoresoejecutores.
LosJefesdeestaempresatienenbajo
protagonismogeneralmentesededicana
asesorarasussubalternos.

Comunicacin

Satisfaccin por la disponibilidad de la


informacin que se requiere para hacer el
trabajoyelusoadecuadodeloscanalesde
comunicacin
organizacional
que
garanticenlaoptimaprestacindelservicio.

45

Laempresamantienecomunicadoasus
empleadossobreloscambiosy
novedadesqueafectanala
organizacin.
Losjefescomunicanabiertamentelos
resultadosalosmiembrosdesuequipo.
Laempresacuentaconcanalesde
comunicacinidneospara
mantenernos
informadosdecualquiernovedadque
afectenuestrotrabajo.
Laempresasepreocupapor
mantenernosinformados.
Estoyaltantodetodoaquelloqueafecta
amiorganizacin.

a.
b.
c.
a.
b.
c.

Si
TerminoMedio.
No.
Si.
Terminomedio.
No.

a.
b.
c.

Si
TerminoMedio.
No.

a.
b.
c.

Si.
Terminomedio.
No.

a.
b.
c.

Si
TerminoMedio.
No.

a.
b.
c.
a.
b.
c.

Si.
Terminomedio.
No.
Si
TerminoMedio.
No.

a.
b.
c.
a.
b.
c.
a.
b.
c.

Si.
Terminomedio.
No.
Si
TerminoMedio.
No.
Si.
Terminomedio.
No.

Tabla2.(Continuacin)
VARIABLE:CLIMAORGANIZACIONAL
Factor

Definicinconceptual

Definicinoperativa
tem
Calificacin
Enestaorganizacinlosempleados
tienenlosrecursosquenecesitanpara
hacer
biensutrabajo.

Satisfaccindeltrabajadorentornoala
disponibilidadderecursostanto
Satisfaccinporlosrecursos humanos,fsicosymaterialesquele
permitendesempeareficazmentesu
trabajo.

Laempresadasuficienteinducciny
entrenamientoparadesempear
correctamenteeltrabajo.
Alosempleadosselesdasuficiente
tiempopararealizarsuslabores.
Estaorganizacinentregaalos
empleadoslosequiposylas
herramientas
necesariasparaeldesarrollodesu
trabajo.
Estaorganizacinasignaelnmero
correctodepersonasparalarealizacin
de
cadatrabajo.
Las reglas y normas de la organizacin
sonclaras.
La cadena de mando y los conductos
regularessonclarosyrespetados.

Estructurayreglas

Mideelniveldesatisfaccindeltrabajador
sobre la forma como el percibe que la
organizacin divulga y aplica las normas,
reglasypolticasorganizacionales.

46

Cada persona en la organizacin


conocesusderechosyobligaciones.
Las reglas y normas favorecen, por
igual, a la empresa y a los
colaboradores
comopersonas.
Loscolaboradoresconocemosynos
sentimoscomprometidosconlos
normas,
polticasyobjetivoscorporativos.

a.
b.
c.

Si
TerminoMedio.
No.

a.
b.
c.
a.
b.
c.

Si.
Terminomedio.
No.
Si
TerminoMedio.
No.

a.
b.
c.

Si.
Terminomedio.
No.

a.
b.
c.
a.
b.
c.
a.
b.
c.
a.
b.
c.

Si
TerminoMedio.
No.
Si.
Terminomedio.
No.
Si
TerminoMedio.
No.
Si.
Terminomedio.
No.

a.
b.
c.

Si
TerminoMedio.
No.

a.
b.
c.

Si.
Terminomedio.
No.

6.5 TCNICAS E

INSTRUMENTO PARA RECOLECCIN DE LA

INFORMACIN

Debe existir coherencia entre el modelo terico propuesto sobre el concepto de


clima organizacional y el instrumento que se emplea en este propsito. Tal
situacin permite entender la diversidad de modelos y, en consecuencia, de
instrumentos para medir el clima organizacional, lo cual no hizo necesario la
construccin de un modelo propio. En la revisin a diferentes instrumentos se
encontrqueelquesepresentaacontinuacin,representalasvariablesquese
consideran necesarias e importantes a medir en el clima organizacional de la
AlcaldaMunicipaldeSantaRosadeCabal,igualmenteesteinstrumentopresenta
validezyconfiabilidadrepresentativalocualllevoalaconclusindehacerusodel
mismocomolamejoropcin.Fueconstruidosegnlametodologapropuestapor
PsMarielaDazPinilla&gestinHumanaColombia,bajoelnombredeclima18.
EditorGestinHumanaColombia.Barranquilla/Colombia.Primeraedicin.Esta
esunapruebaquepermiteestablecerelniveldesatisfaccindelosmiembrosde
unaorganizacinrespectoa18factoresdelavariableclimaorganizacional.
Elrangodeaplicacindelapruebaincluyeatodapersonaquelaboreoprestesus
servicios continuamente en una organizacin independientemente del nivel
jerrquico que ocupe. La calificacin no puede ser individual sino grupal y su
aplicacinesdecarcterannimo.
Lapruebaestdiseadaenformadecuestionario,lacualplantealaformulacin
de una serie de situaciones que pueden o no darse en la organizacin, y que
obligan altrabajador mediante eleccin forzosa a contestar, de tal forma que su
opinin contribuya a la obtencin de un resultado grupal que estadsticamente
permitaestablecerlosnivelesdelclimalaboralatravsdelestudioclima18.
Elcuestionarioseconstruyatravsdelplanteamientodesituacionestpicasde
la vida laboral relacionadas con las variables del clima 18 situaciones que

47

constituyen preguntas cerradas de hechos especficos con opcin de respuestas


Tricotmicas, la cuales exigen una opcin de respuesta entre tres alternativas
posibles:a)Si,B)TerminoMedioc)No.
Elpuntajedirectoseobtienedelpromedioobtenidoporlasrespuestasdadaspor
todos los trabajadores que hagan parte del estudio respectivo obteniendo una
media que posibilita establecerlos niveles de satisfaccin e insatisfaccin delos
trabajadoresrespectoalos18variablesdelclimalaboral.
Laescalaporcadafactorestablecelasiguientecalificacin:
81a100%,excelente.
61a80%,altasatisfaccin.
41a60%, nimuybajanimuyalta.
21a40%,muybaja.
0a 20%,insatisfaccintotal.
Laconfiabilidad,consistenciayvalidezdelapruebaseobtuvoteniendoencuenta
el coeficiente permanencia o correlacin testretest en dos ocasiones distintas
separadasporunintervalodetiempocomprendidoentre6mesesdetiempoy12
meses respectivamente, para 20 empresas diferentes realizado por Gestin
HumanaColombia.
FormadeAplicacin:AplicacinIndividualconanlisisderesultadosconsensual.
TiempodeAplicacin:SinLmite.
Material:Cuadernillo,HojadeRespuesta.
Correccin:Sistematizada.

48

6.6 PROCEDIMIENTO

Lainvestigacinserealizenseismomentos.

Primer momento: Aprobacin por parte del equipo de gobierno de la


administracin municipal en este se present la propuestade medicin de clima
en el cual se incluyeron sus objetivos, justificacin, beneficiarios, instrumento de
medicin, trabajo realizado previamente para ser presentado ante el Alcalde
Municipal y su respectivo consejo de gobierno integrado por su equipo asesor y
secretariosdedespacho.

Segundo momento: Sensibilizacin y preparacin en este momento se inicio la


etapadeintervencindondeporsecretariasoreassesocializolapropuestade
medicin de clima organizacional, donde se establecieron los objetivos
pretendidos,laimportanciadelmismoyeltipodeinstrumentoautilizar,ubicando
igualmente la agenda o calendario especifico para la aplicacin del mismo de
maneraindividual.

Tercer Momento: Ejecucin para este momento se estableci una agenda de


reunionesporsecretariasoreasparalaaplicacindelinstrumento,situacinque
tuvolugarentrelosmesesdejulioynoviembrede2009,tiempoduranteelcualse
aplicaronlas133encuestasdemaneraindividual.

Cuarto momento: Anlisis e interpretacin de resultados. En este momento se


proceso la informacin lograda a travs de la encuesta y se pudo realizar el
anlisisdelainformacineinterpretacindelosresultados.

Quinto momento: Retroalimentacin una vez obtenidolosresultados se plante


unanuevaagendadetrabajoparasocializarlosresultadosobtenidosdemanera

49

separada,concadasecretariaorea,garantizandodeestamaneraprivacidaden
la informacin y retroalimentacin, este trabajo se adelanto con autorizacin y
acompaamiento del alcalde municipal y secretario de asuntos administrativos,
momentodesarrolladoentrelosmesesdemarzoyabrilde2010.

50

7.RESULTADOS

Acontinuacinsepresentanlosresultadosdelestudiomostrandolosporcentajes
obtenidosencadafactorindagadoyencadasecretariaoreaconsultada.

7.1 DESCRIPCINPORSECRETARIAS YAREAS


Grafica1. ConsolidadoGeneraldelaAdministracinMunicipal.

C
A
L
I
F
I
C
A
C
I

EXCELENTE
81A100%
ALTA
SATISFACCIN
61A80%
NIMUYBAJA
NI MUY ALTA
41A60%

90%
80%
70%
60%

83%
74% 74%76%
70%
66%67%68%69%
62%64%
58% 58%
54%57%
50%53%53%

50%
40%

MUY BAJA
21A40%
INSATISFACCIN

TOTAL
0A20%

30%
20%
10%
0%

FACTORDEDESCRIPCIN

Analizando el consolidado de todas las Secretarias o reas dela Administracin


Municipalquecalifican18factoresysurelacinenunsemforoindicadordelos
nivelesdesatisfaccineinsatisfaccinenporcentajeseobtieneque:

51

Tabla3.SemaforizacindelosFactoresdeDescripcin

SEM

INSATISFACCIONTOTAL

RANGODE
CALIFICACINEN
PORCENTAJE
0A20%

Ninguno.

MUYBAJA

21A40%

Ninguno

CALIFICACIN

FACTORDEDESCRIPCIN

Aprecio por las ideas e


iniciativasdelempleado.
Remuneracin.
Comunicacin.
NIMUYBAJA,NIMUY
ALTA

41A60%

Satisfaccinporlosrecursos.
Riesgoybienestar.
Relacionesentrejefes.
Liderazgo.
Justiciaeneltrabajo.
Reconocimientoporlalabor.
Motivacinhacialosresultadosy
loscambios.
Trabajoenequipo.
Supervisinycorreccin.

ALTASATISFACCION

61A80%

Relacionesentrecompaeros
jefes.
Estructurayreglas.
Sentidodepertenencia.
Concertacinyparticipacin.
Relacionesconlosjefes.

EXCELENTE

81A100%

52

Relaciones con el equipo de


trabajo.

Grafica2. CuerpodeBomberos

80%
70%
60%

80%
76%
73%75%
66%66%68%
63%63%65%65%
62%
61%61%
58%60%
55%
51%

50%
CALIFICACIN

40%
30%
20%
10%
0%

FACTORDEDESCRIPCIN

Enestareaelfactordemejorcomportamientoessentidodepertenenciaconel
80%,yelfactoramejoraresaprecioporlasideaseiniciativasdelempleadocon
un51%.

53

Grafica3. DespachoAlcaldaMunicipal

85%
80%

90%
80%
70%
60%
CALIFICACIN 50%
40%

67% 67% 67%70%


62%
60%
52%
52%
52%
52%
50%
45% 45%
37% 37%40%

30%
20%
10%
0%

FACTORDEDESCRIPCIN

Eneldespachodelaalcaldaelfactorquemejorcalificacinpresentaesrelacin
con los jefes con un 85%, y los de ms baja calificacin relacin entre jefes,
relacin entre compaeros y jefes, justicia en el trabajo, estructuras y reglas,
supervisinycorreccin,siendolosdemsbajacalificacinaprecioporlasideas
einiciativasdelempleado,comunicacinylosmscrticosconun37%liderazgo
ysatisfaccinporlosrecursos.

54

Grafica4. OficinadeEnlaceProgramaFamiliasEnAccin

CALIFICACIN

100%
90%
80%
70%
60%
50%
40%
30%
20%
10%
0%

96%
88%88%
86%
83%83%
65%66%
60%61%63%63%
55%55%
40%
36%
23%26%

FACTORDEDESCRIPCIN

Enelreadefamiliasenaccinlosfactoresquepresentanmayorsatisfaccincon
un 96% las relaciones con el equipo de trabajo, 88% estructuras y reglas y
relacionesconlosjefesylosdemenorcalificacinrelacionesentrejefesconun
26%, siendoelmscrticoaprecioporlasideaseiniciativasdelempleadoconun
23%.

55

Grafica5. SecretaradeGobiernoyTrnsito

80%
80%
70%
60%
50%
CALIFICACIN

71%
65%
64%
63%
59%61%
56%57%57%58%
51%53%
48%50%
47%
45%
42%

40%
30%
20%
10%
0%

FACTORDEDESCRIPCIN

En la Secretara de Gobierno y Transito el factor de mejor aceptacin es


relaciones con el equipo de trabajo con un 80%, y el de ms baja calificacin
aprecioporlasideaseiniciativasdelempleadoconun42%.

56

Grafica6.ConcejoMunicipal

CALIFICACIN

100%
90%
80%
70%
60%
50%
40%
30%
20%
10%
0%

90%93%
80%80%80%
66%66%
60%60%63%63%
56%56%
50%53%
46%
40%40%

FACTORDEDESCRIPCIN

Para los funcionarios del concejo municipal el factor de mayor fortaleza es


concertacin y participacin con un 93% y los de mayor debilidad riesgo y
bienestar,motivacinhacialosresultadosyloscambiosconun40%.

57

Grafica7. SecretaradeSaludySeguridadSocialEnSalud

90%
80%
70%

86%88%
82%84% 84%
80%
78% 78%
72%74%
70%
66%68% 68%
62% 62%64% 64%

60%
CALIFICACIN

50%
40%
30%
20%
10%
0%

FACTORDEDESCRIPCIN

ParalaSecretariadeSaludtodoslosfactorestienenunacalificacinbuenasiendo
la ms destacada las relaciones con el equipo de trabajo con un 88% y los ms
bajosremuneracinyreconocimientoporlalaborconun62%.

58

Grafica8. SecretaradePlaneacin

CALIFICACIN

100%
90%
80%
70%
60%
50%
40%
30%
20%
10%
0%

93%
85%
82%
76%76%
75%75%
70%71%71%73%
64%67%
57%
52%
48%
45%46%

FACTORDEDESCRIPCIN

Para la Secretaria de Planeacin el factor ms destacado con un 93% es


relacionesconelequipodetrabajoyelfactormscrticoelaprecioporlasideas
einiciativasdelempleadoconun45%.

59

Grafica9.SubsecretaradeObrasPblicaseInfraestructura

90%
80%
70%
60%
CALIFICACIN

84%85%85%
77%77%80%80%80%80%
72%73%
68%70%71%
60%63%
56%59%

50%
40%
30%
20%
10%
0%

FACTORDEDESCRIPCIN

ParalaSubsecretaradeObrasPblicaseInfraestructuralacalificacinobtenida
en todos los factores es buena siendo las ms destacadas estructura y reglas y
sentidodepertenecaconun85%ylamenosdestacadaelaprecioporlasidease
iniciativasdelempleadoconun56%.

60

Grafica10. SecretaraJurdica

100%
90%
80%
70%
60%
CALIFICACIN 50%
40%
30%
20%
10%
0%

93%
80%83%
76%
73%
70%
63%
60%
56%
53%
53%
50%
43% 43%46% 46%
36%
30%

FACTORDEDESCRIPCIN

EnlaSecretariaJurdicalacalificacinencontradamuestraelfactorconmsalta
calificacin con un 93% relaciones con el equipo de trabajo, por otro lado los
factoresmscrticossonlaremuneracinconun30%yelaprecioporlasidease
iniciativasdelempleadoconun36%.

61

Grafica11. OficinadeAtencinAUsuariosDelSISBEN

100%
90%
80%
70%
60%
CALIFICACIN 50%
40%
30%
20%
10%
0%

98% 98% 98% 98% 98% 98%100%


92%94% 94% 94% 94% 94%
86%88%
78%
66%68%

FACTORDEDESCRIPCIN

La Oficina de Atencin a Usuarios del SISBEN presenta los ms altos logros


siendo la ms destacadas relaciones con los jefes con un 100% y el ms bajo
remuneracinconun66%.

62

Grafica12. SecretaradeDesarrolloEconmicoyCompetitividad

100%
90%
80%
70%
60%
CALIFICACIN 50%
40%
30%
20%
10%
0%

91%
74%
65%67% 68% 68%
64%
64%
61%
52%54%
44% 44% 45%
38%40% 41%
34%

FACTORDEDESCRIPCIN

La Secretara de Desarrollo Econmico y Competitividad presenta sus mejores


logros en relaciones con el equipo de trabajo con un 91%, siendo la calificacin
msbajaconun34%satisfaccinporlosrecursos.

63

Grafica13.UnidadMunicipaldeAsistenciaTcnicaAgropecuaria UMATA

100%
90%
80%
70%
60%
CALIFICACIN 50%
40%
30%
20%
10%
0%

98%
92%95%
87%
81% 82% 82% 83% 84% 84% 84%
73%75%
68%
64% 65%
46%
30%

FACTORDEDESCRIPCIN

EnlaUnidadMunicipaldeAsistenciaTcnica UMATAsemuestraunaltogrado
decalificacinsiendoeldemejorcalificacinconun98%relacionesconelequipo
detrabajoyelnivelmsbajoconun30%remuneracin.

64

Grafica14. SecretaradeDesarrolloSocial

82%

90%
80%
70%
60%
CALIFICACIN

50%
40%

67%
61%
60%
55% 56% 57%
51% 52% 53%
50%
50%
48%
45%47%
41%43%
33%

30%
20%
10%
0%

FACTORDEDESCRIPCIN

La Secretara de Desarrollo Social presenta una de las ms bajas calificaciones


siendoelfactormsaltoconun82%relacionesconelequipodetrabajoyelms
crticorelacionesentrejefesconun33%.

65

Grfica15.SecretaradeHaciendayAdministrativa

80%
70%
60%
50%
CALIFICACIN 40%

51% 52%
45%
45%
43%
35%

76% 77%
69%71%
65%
60% 61% 61% 62%
57%
53%55%

30%
20%
10%
0%

FACTORDEDESCRIPCIN

La Secretaria de Hacienda y Administrativa presenta una calificacin intermedia


siendoelfactormejorcalificadoconun77%relacionesconelequipodetrabajoy
elfactormsbajolacomunicacinconun35%.

66

7.2PORFACTORSELECCIONADO

Enlossiguientescuadrossemuestraelanlisisdesdecadareaosecretariaen
elcomportamientodecadaunodelos18factores.

Grafico16.FactorComunicacin

Comunicacin

6
5
SECRETARIASO
AREAS

4
3

2
1

1
50%

29%

14%

0
NIMUYBAJA,NI
MUYALTA(41A
60%)

ALTA
SATISFACCIN
(61A80%)

MUYBAJA

7%
EXCELENTE(81A
100%)

CALIFICACIN
CANTIDADDESECRETARIASOAREASQUEELIGENELTIPODECALIFICACIN
PORCENTAJEDESECRETARIASOAREASPORTIPODECALIFICACIN

Sepuedeobservarelfactorcomunicacinconunacalificacinnimuybaja,nimuy
alta en el 50%, de alta satisfaccin en el 29%, muy baja en el 14% y excelente
soloenel7%delassecretariasoreasdelaAdministracinMunicipal.

67

Grafico17. FactorLiderazgo

Liderazgo

5
4
SECRETARIASO
3
AREAS

1
43%

36%

14%

0
NIMUYBAJA,NI
ALTA
MUYALTA(41A SATISFACCIN(61
60%)
A80%)

MUYBAJA

7%
EXCELENTE(81A
100%)

CALIFICACIN

CANTIDADDESECRETARIASOAREASQUEELIGENELTIPODECALIFICACIN
PORCENTAJEDESECRETARIASOAREASPORTIPODECALIFICACIN

Detodaslasreasosecretariasseobservaenelfactorevaluadoliderazgoqueel
43%calificanimuybaja,nimuyaltalasatisfaccin,el36%altasatisfaccin,el
14%muybajayelsoloel7%excelentecalificacin.

68

Grafico18. FactorReconocimientoPorLaLabor

ReconocimientoPorLaLabor

5
4
SECRETARIASO
AREAS
3

2
1

50%

36%

0
ALTA
SATISFACCIN
(61A80%)

14%

NIMUYBAJA,NI EXCELENTE(81A
MUYALTA(41A
100%)
60%)

0%

MUYBAJA

CALIFICACIN
CANTIDADDESECRETARIASOAREASQUEELIGENELTIPODECALIFICACIN
PORCENTAJEDESECRETARIASOAREASPORTIPODECALIFICACIN

Se puede observar que un 50% de las secretarias evaluadas califican el


reconocimientoporlalaborenunnivelalto,el36%enunnivelnimuybajo,nimuy
alto,yel14%excelente.

69

Grafica19. FactorSentidodePertenencia

SentidodePertenencia

7
6
5

5
SECRETARIASO
4
AREAS
3
2
1

57%

36%

0
ALTA
SATISFACCIN
(61A80%)

7%

EXCELENTE(81A NIMUYBAJA,NI
100%)
MUYALTA(41A
60%)

0%

MUYBAJA

CALIFICACIN
CANTIDADDESECRETARIASOAREASQUEELIGENELTIPODECALIFICACIN
PORCENTAJEDESECRETARIASOAREASPORTIPODECALIFICACIN

Elsentidodepertenecatieneunacalificacinensu mayoradealtasatisfaccin
(57%delasSecretarasoreasevaluadas),el36%localificaexcelenteysoloel
1%,lacalificanimuyaltanimuybaja.

70

Grafica20.FactorSupervisinyCorreccin

SupervisinyCorreccin

6
5
4

4
SECRETARIASO
AREAS
3

2
1

50%

29%

0
ALTA
SATISFACCIN
(61A80%)

21%

NIMUYBAJA,NI EXCELENTE(81A
MUYALTA(41A
100%)
60%)

0%

MUYBAJA

CALIFICACIN
CANTIDADDESECRETARIASOAREASQUEELIGENELTIPODECALIFICACIN
PORCENTAJEDESECRETARIASOAREASPORTIPODECALIFICACIN

Parael50%delasdiferentessecretariasoreas,lasupervisinycorreccintiene
unacalificacindealtasatisfaccinun29%calificalasatisfaccinenestefactor
nimuybaja,nimuyaltayel21%lacalificaexcelente.

71

Grafico21. FactorTrabajoEnEquipo

TrabajoEnEquipo

7
6
5
SECRETARIASO
4
AREAS
3

2
1

57%

21%

0
ALTA
SATISFACCIN
(61A80%)

21%

NIMUYBAJA,NI EXCELENTE(81A
MUYALTA(41A
100%)
60%)

0%

MUYBAJA

CALIFICACIN
CANTIDADDESECRETARIASOAREASQUEELIGENELTIPODECALIFICACIN
PORCENTAJEDESECRETARIASOAREASPORTIPODECALIFICACIN

Eltrabajoenequipoesunfactorqueobtieneunacalificacindealtasatisfaccin
del57%delassecretarasoreas,un21%calificalasatisfaccinconestefactor
nimuybaja,nimuyaltaytambinun21%lacalificacomoexcelente.

72

Grafico22. FactorRemuneracin

Remuneracin

6
5
4

SECRETARIASO 4
AREAS
3

2
1

50%

29%

21%

0
NIMUYBAJA,NI
MUYALTA(41A
60%)

ALTA
SATISFACCIN
(61A80%)

MUYBAJA

0%

EXCELENTE(81A
100%)

CALIFICACIN
CANTIDADDESECRETARIASOAREASQUEELIGENELTIPODECALIFICACIN
PORCENTAJEDESECRETARIASOAREASPORTIPODECALIFICACIN

En el factor remuneracin el 50% de las secretarias calificaron la satisfaccin ni


muy baja, ni muy alta el 29% satisfaccin alta y el 21% muy baja. Esta
informacin arroja una calificacin de la satisfaccin por el factor remuneracin
tendienteaserbaja.

73

Grafico23. FactorRelacionesConLosJefes

RelacionesConLosJefes

7
6
5

5
SECRETARIASO
4
AREAS
3
2
1

57%

36%

7%

0
EXCELENTE(81A
100%)

ALTA
SATISFACCIN
(61A80%)

NIMUYBAJA,NI
MUYALTA(41A
60%)

0%

MUYBAJA

CALIFICACIN
CANTIDADDESECRETARIASOAREASQUEELIGENELTIPODECALIFICACIN
PORCENTAJEDESECRETARIASOAREASPORTIPODECALIFICACIN

Para el57% delas Secretaras o reas, la calificacin dela satisfaccin deeste


factoresexcelente,parael36%dealtasatisfaccinysoloparel7%nimuybaja,
nimuyalta.

74

Grafico24. FactorAprecioPorLasIdeaseIniciativasDelEmpleado

8
7
6

AprecioPorLasIdeaseIniciativas
DelEmpleado

5
SECRETARIASO
4
AREAS
3

3
2

2
1

57%

21%

0
NIMUYBAJA,NI
MUYALTA(41A
60%)

MUYBAJA

14%
EXCELENTE(81A
100%)

7%
ALTA
SATISFACCIN
(61A80%)

CALIFICACIN
CANTIDADDESECRETARIASOAREASQUEELIGENELTIPODECALIFICACIN
PORCENTAJEDESECRETARIASOAREASPORTIPODECALIFICACIN

El 57% delas Secretariaso reas califican la satisfaccin que genera el aprecio


por las ideas e iniciativas del empleado el 21% da una calificacin muy baja, el
14%excelenteysoloun7%unacalificacindealtasatisfaccin.Estainformacin
arroja una calificacin de la satisfaccin por el factor aprecio por las ideas e
iniciativasdelempleadotendienteaserbaja.

75

Grafica25. FactorMotivacinHaciaLosResultadosyLosCambios

MotivacinHaciaLosResultados
yLosCambios

6
5

4
SECRETARIASO
AREAS
3

2
1

1
50%

29%

0
ALTA
SATISFACCIN
(61A80%)

14%

NIMUYBAJA,NI EXCELENTE(81A
MUYALTA(41A
100%)
60%)

7%
MUYBAJA

CALIFICACIN
CANTIDADDESECRETARIASOAREASQUEELIGENELTIPODECALIFICACIN
PORCENTAJEDESECRETARIASOAREASPORTIPODECALIFICACIN

EnestefactorelConcejoMunicipalconsideralamotivacinhacialosresultadosy
los cambios baja (7%), en las restantes secretarias o reas es calificada
excelente(7%)nimuybaja,nimuyalta(29%)ydealtasatisfaccinenel50%.

76

Grafica26.FactorRelacionesConElEquipoDeTrabajo

7
6

RelacionesConElEquipo
DeTrabajo

5
SECRETARIASO
4
AREAS
3
2
1

57%

43%

0
EXCELENTE(81A
100%)

ALTA
SATISFACCIN
(61A80%)

0%

NIMUYBAJA,NI
MUYALTA(41A
60%)

0%

MUYBAJA

CALIFICACIN
CANTIDADDESECRETARIASOAREASQUEELIGENELTIPODECALIFICACIN
PORCENTAJEDESECRETARIASOAREASPORTIPODECALIFICACIN

Estefactoresunodelosmejorescalificadosubicndoselosresultadosenniveles
altosyexcelentes43y57%respectivamente.

77

Grafica27.FactorRelacionesEntreJefes

RelacionesEntreJefes

6
5
4
SECRETARIASO
AREAS
3

3
2

2
1

50%

21%

0
NIMUYBAJA,NI
MUYALTA(41A
60%)

ALTA
SATISFACCIN
(61A80%)

14%
EXCELENTE(81A
100%)

14%
MUYBAJA

CALIFICACIN
CANTIDADDESECRETARIASOAREASQUEELIGENELTIPODECALIFICACIN
PORCENTAJEDESECRETARIASOAREASPORTIPODECALIFICACIN

El14%delasSecretarasoreasconsideranmuybajalarelacinentrejefes,el
14%excelenteel21%dealtasatisfaccinyel50%nimuybaja,nimuyalta.

78

Grafica28.FactorRelacionesEntreCompaerosyJefes

RelacionesEntreCompaerosy
Jefes

7
6
5
SECRETARIASO
4
AREAS
3

2
1

57%

29%

0
ALTA
SATISFACCIN
(61A80%)

14%

NIMUYBAJA,NI EXCELENTE(81A
MUYALTA(41A
100%)
60%)

0%

MUYBAJA

CALIFICACIN
CANTIDADDESECRETARIASOAREASQUEELIGENELTIPODECALIFICACIN
PORCENTAJEDESECRETARIASOAREASPORTIPODECALIFICACIN

Dentro de la Administracin Municipal el 57% califican de alta satisfaccin la


relacin entre compaeros y jefes, un 29% ni muy baja, ni muy alta y el 14% la
calificanexcelente.

79

Grafica29.FactorRiesgosyBienestar

RiesgosyBienestar

5
4
SECRETARIASO
3
AREAS

2
1

43%

43%

14%

0
ALTA
SATISFACCIN
(61A80%)

NIMUYBAJA,NI
MUYALTA(41A
60%)

MUYBAJA

0%

EXCELENTE(81A
100%)

CALIFICACIN
CANTIDADDESECRETARIASOAREASQUEELIGENELTIPODECALIFICACIN
PORCENTAJEDESECRETARIASOAREASPORTIPODECALIFICACIN

El43%delasSecretarasoreascalificanelriesgoybienestarconalta,nimuy
baja,nimuyaltasatisfaccinel14%lacalificamuybaja.

80

Grafica30. FactorSatisfaccinPorLosRecursos

SatisfaccinPorLosRecursos

5
4
SECRETARIASO
AREAS
3

2
1

50%

36%

14%

0
NIMUYBAJA,NI
MUYALTA(41A
60%)

ALTA
SATISFACCIN
(61A80%)

MUYBAJA

0%

EXCELENTE(81A
100%)

CALIFICACIN
CANTIDADDESECRETARIASOAREASQUEELIGENELTIPODECALIFICACIN
PORCENTAJEDESECRETARIASOAREASPORTIPODECALIFICACIN

El50%delasSecretariasoreascalificanlasatisfaccinporlosrecursosnimuy
baja, ni muy alta el 36% con alta satisfaccin y el 14% con muy baja la
satisfaccin.

81

Grafica31. FactorJusticiaEnElTrabajo

JusticiaEnElTrabajo

6
5
4
SECRETARIASO
AREAS
3
2
1

1
50%

43%

7%

0
NIMUYBAJA,NI
MUYALTA(41A
60%)

ALTA
SATISFACCIN
(61A80%)

EXCELENTE(81A
100%)

0%

MUYBAJA

CALIFICACIN
CANTIDADDESECRETARIASOAREASQUEELIGENELTIPODECALIFICACIN
PORCENTAJEDESECRETARIASOAREASPORTIPODECALIFICACIN

Para el 50% de las Secretarias o reas la justicia en el trabajo recibe una


calificacinnimuybaja,ni muyaltael43%lacalificacomoaltaysoloun7%la
calificaexcelente.

82

Grafica32. FactorEstructurayReglas

EstructurayReglas

4,5

4
3,5
3
SECRETARIASO
2,5
AREAS
2
1,5
1
0,5

36%

36%

29%

0
ALTA
SATISFACCIN
(61A80%)

EXCELENTE(81A NIMUYBAJA,NI
100%)
MUYALTA(41A
60%)

0%

MUYBAJA

CALIFICACIN
CANTIDADDESECRETARIASOAREASQUEELIGENELTIPODECALIFICACIN
PORCENTAJEDESECRETARIASOAREASPORTIPODECALIFICACIN

Elfactorestructurayreglastieneunacalificacindealtasatisfaccinyexcelente
enel36%delasSecretarasoreasdelaAdministracinyun29%lacalificacon
ungradodesatisfaccinnimuybaja,nimuyalta.

83

Grafica33.FactorConcertacinyParticipacin

ConcertacinyParticipacin

7
6

5
SECRETARIASO
4
AREAS
3
2
1

57%

36%

0
ALTA
SATISFACCIN
(61A80%)

7%

EXCELENTE(81A NIMUYBAJA,NI
100%)
MUYALTA(41A
60%)

0%

MUYBAJA

CALIFICACIN
CANTIDADDESECRETARIASOAREASQUEELIGENELTIPODECALIFICACIN
PORCENTAJEDESECRETARIASOAREASPORTIPODECALIFICACIN

El57%delasSecretariasoreascalificanconaltasatisfaccinlaconcertaciny
participacinel36%comoexcelenteysoloel7%nimuybaja,nimuyalta.

7.3ANLISIS YDISCUSINDELOSRESULTADOS

Factores como sentido de perteneca, concertacin y participacin, relacin con


los jefes muestran un buen nivel de aceptacin, siendo las relaciones con el
equipo de trabajo el factor con mas alta calificacin con un 83%, notndose a
funcionarioscomprometidosconlaentidad,siendoestalapercepcinquetieneel
trabajadorsobrelacalidaddelasrelacionesentrelylosmiembrosdesuequipo

84

de trabajo. Involucra en su percepcin, el trato, el respeto, el apoyo, la


comunicacinylaempata.13

Parapoderentendercomosonlasrelacionesinterpersonalesentrelosempleados
delaempresaesimportantetenerencuentaqueungrupoes"unapluralidadde
individuos que se relacionan entre s, con un cierto grado de interdependencia,
quedirigensuesfuerzoalaconsecucindeunobjetivocomnconlaconviccin
dequejuntospuedenalcanzaresteobjetivomejorqueenformaindividual14.De
otraparte,losgrupospuedenserformaleseinformales:losprimerossonaquellos
que existen en la empresa en virtud del mandato de la gerencia para realizar
tareas que contribuyan allogro delos objetivos organizacionales y los segundos
son grupos de individuos cuyas experiencias laborales comunes desarrollan un
sistema de relacionesinterpersonales que van ms all de aquellos establecidos
porla gerencia. Loideal es quela gerenciapropicie y facilitelaevolucin delos
grupos de trabajo para que se conviertan en equipos de trabajo. Un grupo se
convierteenequipocuandolosmiembrosdelgrupoestncentradosenayudarse
entresparaalcanzaruna(s)meta(s)delaempresa.
Se debe buscar que los equipos sean eficaces, es decir, que logren ideas
innovadoras, alcancen sus metas y se adapten al cambio sus miembros deben
estar altamente comprometidos tanto con el equipo como con las metas de la
organizacin. Por lo tanto, son altamente estimados por la gerencia y se
reconocen y recompensan sus resultados. Si los empleados de la empresa
conforman equipos de trabajo sus relaciones interpersonales se mejorarn
notablemente puesto que se har satisfactorio el trabajo, se desarrollar la
confianzamutuaentrelosmiembrosdelequipoyentreelequipoylagerenciase
mejorar la comunicacin entre los miembros del equipo y con otros grupos por
cuantoseconcientizarnquetrabajan,noparaunaempresacualquiera,sinopara
unaempresaenparticularsurgeasunsentimientodeidentidadydecompromiso
haciaella.Porlotanto,lostemoresseminimizanyelpersonalentiendemsasus
directivosyestosasuvezcomprendenmsasusempleados.
De otro lado, aprecio por las ideas e iniciativas del empleado presenta en
promediolacalificacinmsbaja, estohacepensarenlanecesidaddetrabajarla
receptividaddelempleadoryjefesdedespachosobresugerenciasrealizadaspor
parte delos empleados a travs de capacitacin con temas concretos como la
participacin en la toma de decisiones, entendiendo que la participacin es el
involucramientomentalyemocionaldelosindividuosensituacionesgrupalesque
los estimula a contribuir a favor de las metas del grupo y a compartir la
13

DAZPinillaMariela@GestinHumanaColombia,18factoresdeevaluacindelclimalaboral,Barranquilla
2008.p13.
14
BALLENATOPrietoGuillermo,trabajoenequipo,dinmicayparticipacinengrupos;ed.Pirmide.
Barcelona2005capitulo1p1.

85

responsabilidad sobre ellas 15 , esta definicin contiene tres ideas importantes:


Involucramiento,contribucinyresponsabilidad. Laparticipacintiendeaelevarel
desempeo y la satisfaccin laboral. Las prcticas participativas apresuran el
cumplimiento de metas al trasferir mayor responsabilidad a los niveles inferiores
de la organizacin y agilizar el proceso de aprobacin. En la comunicacin se
encuentra el segundo factor ms bajo, presentado con un 53% existiendo
secretariasoreascrticascomodesarrolloeconmicoycompetitividad,hacienda
yadministrativa,despachodelaalcaldaydesarrollosocial,portantosenecesita
reforzar dicho tema, ya que se reconoce el uso adecuado de los canales de
comunicacin organizacional para garantizar una optima prestacin del servicio,
enestesentidoAlfonsoCardGarca(*16)ensutrabajo afirmaque:

Lacomunicacinvasiempreligadaalclimalaboral.Nosepuedeentenderuna
cosa sin la otra, puesto que comunicarse implica transmitir un clima
determinado,seabuenoomalo.Lostrabajadoresconmayormovilidadolos
quemscontactotienenconpersonasdistintassuelenserlosquecomunican,
transmiten o difunden todo tipo de noticias, muchas veces susceptibles de
generarunclimalaboraldeterminado.

Igualmenteotrosfactorescomosatisfaccinporlosrecursos,riesgoybienestar
presentan una calificacin por debajo del 60%, siendo de suma importancia
trabajar estos factores que se convierten de manera directa en motivacin para
los colaboradores en todos los niveles ya que al mejorar esta satisfaccin se
permite desempear eficazmente su trabajo, adems de la bsqueda del
bienestar personal. Un factor de suma importancia como lo es el liderazgo
presenta una situacin crtica por debajo del 60% en siete de las catorce
secretarias o reas en estudio,lo cualindica la necesidad de capacitacin enla
formadeejercerelliderazgoenlaorganizacinyelmanejodelpoder.
El factor que midi la percepcin del trabajador en torno a la manera como se
ejercen las polticas de personal en la empresa mostro una buena calificacin,
aunque en tres Secretarias lo consideran bajo lo que hace evidente la falta de
claridadeneltemadejusticiaeneltrabajo.
Igualmente factores como reconocimiento por la labor, motivacin hacia los
resultadosyloscambios,trabajoenequipo,supervisinycorreccin,estructuray
reglastienenunbuenniveldeaceptacinloquedenotaunaintensinporpartede
la administracin municipal y todo el equipo de trabajo en buscar la armona

15

DAVISyNEWSTROM,comportamientohumanoeneltrabajo,MacGrawHill.Mxico.1999,p246
*16 CARD,GARCIAAlfonso,2.000p2, citadopor
Catarina.udlap.mx/u_dl_a/tales/documentos/lad/garcia_s_ac/capitulo2.pdf

86

necesariaparaelbuencumplimientodesumisin,peroquerequieredeunpoco
deesfuerzoadicionalparamejorarlo.

Las relaciones entre compaeros y jefes y la relacin entre jefes se muestra


moderadamentebuena,peroconaspectosamejorarloquellevaraapensaren
afianzarlosconceptosdeliderazgoycomunicacinquecontribuyanenlamejora
de estos factores, haciendo especial nfasis en algunas Secretarias que
presentangrandesdebilidadesenlarelacinentrejefescomoFamiliasenAccin,
Desarrollo Social, Desarrollo Econmico y Competitividad, Despacho de la
Alcalda.
El factor remuneracin con calificacin media, da respuesta a la insatisfaccin
existente en el 64% de las Secretarias sobre las polticas salariales, pero este
factor no es susceptible de modificaciones por tratarse de asignaciones dadas
segnlasnormasdelafuncinpblicavigentes,loquedenotaeldesconocimiento
existenteeneltema.
Es evidente la presencia de tantos micros climas, como secretaras o reas
existen,yaunqueconalgunosresultadosdefactoressimilares,seestablecenlas
diferenciasexistentesenfactoresdeterminantescomoestilosdeliderazgo,locual
evidencialosmltiplesestilospresentesdentrodelaadministracinmunicipalsin
un direccionamiento claro. El clima total equivale entonces a la medida de los
climasreunidosentodaslassecretarias.
Finalmentelamiradaquesehizosobreelclimaorganizacionalquesepercibeen
la Alcalda Municipal de Santa Rosa de Cabal, se realiz desde la medida
perceptivadelosatributosorganizacionalesqueesunenfoqueintegrador,yaque
setuvoencuentatantoloobjetivocomolosubjetivo,lacalificacinpromediofue
del 64%, mostrando un clima segn la escala determinada en alta satisfaccin
ubicadaentreel61y80%.

87

8. PROPUESTAOPLANDEMEJORAMIENTODELCLIMA
ORGANIZACIONAL

Lapropuestademejoramientodelclimaorganizacionaldelaalcaldamunicipalde
SantaRosadeCabal,nacedesdelareflexinrealizadaencadareaysegnlos
resultados encontrados y socializados, igualmente se parte del Direccionamiento
Estratgico de la Entidad y se evidencia la necesidad del fortalecimiento del
Proceso de Gestin del Talento Humano y el aseguramiento de calidad ya que
estenosoloabarcalosprocesosyproductos,sinoeldesempeodelaspersonas
ylascondicioneslaboralesenqueellassedesenvuelven.
La vida de las personasla conforman una infinidad de interacciones con otras y
con las organizaciones. Por ser eminentemente social, el ser humano vive en
continua interaccin con sus semejantes, deben cooperar unos con otros y
conformarorganizacionesquelespermitanlograrobjetivos.
En este sentido Chiavenato afirma que una organizacin es un sistema de
actividades,conscientementecoordinadas,formadopordosomspersonas,cuya
cooperacin reciproca es esencial para la existencia de aquella. La organizacin
existe cuando hay personas capaces de comunicarse, estn dispuestas a actuar
conjuntamenteydeseanobtenerunobjetivocomn 17

Apartirdeloencontradoenlarevisindelclimaydeloanteriormenteexpuesto
se propone establecer un sistema que busque coordinar y liderar el talento
humano en la Alcalda Municipal de Santa Rosa de Cabal de una manera que
potencie las capacidades de todos y cada uno de sus colaboradores, de sus
procesosyservicioscomoentidaddeserviciopblica.
Sepuedemejorarelclimaatravsdeldesarrolloorganizacional,mejorandolos
procesos de gestin de recursos humanos, identificar los canales de
comunicacin a travs del desarrollo personal mediante formacin especfica
como es el caso de las reuniones eficaces a los directivos y la de escucha
activa a los empleados. Igualmente existen otros factores determinantes para
alcanzar dichos objetivos como son: Liderazgo efectivo, establecimiento de una
redinternadecomunicacinyejecucinyunavisinintegraldelacalidad.

17

CHIAVENATOIdalberto.AdministracindeRecursosHumanoselcapitalhumanodelas
organizaciones.Mxico:McGrawHill,2007octavaedicin.P6

88

Todos estos factores requieren de un nuevo conjunto de habilidades y


aprendizajes, que incluyen la conciencia personal y competencia, formacin de
equipos, fomentar la apertura y la confianza, escuchar, dar y recibir
retroalimentacin, participacin en grupo, solucin de problemas y aclarar las
metas, resolver los conflictos, delegar y entrenar, empoderamiento y la mejora
continuacomoformadevida.
El proceso debe empezar por la creacin de un conjunto de sentimientos y
actitudesquedanlugaravaloresduraderosyuncompromisoorganizacional.En
primera instancia es indispensable definir quin administrar el talento humano,
aunqueenlaadministracinmunicipaldeSantaRosadeCabalcorrespondeala
Secretara de Hacienda y Administrativa a esta le corresponden las decisiones
sobre la dinmica de la organizacin y los recursos disponibles. A su vez cada
Secretario de despacho debe ser el que transmita a sus colaboradores las
expectativas y planes de la organizacin y el que recoja las expectativas y el
sentirdeloscolaboradores.Esindispensablequequienasumaelpapeldeljefeo
ldertengaclaridadessobrelosestilosdedireccinycomoaplicarlosdeacuerdoa
loscontextosycircunstancias,portantoaloslderesdelasdiferentessecretarias
oreasselesdebebrindarcapacitacin sobrecmodirigirsusgruposhumanos
de tal forma que potencien en ellos sus capacidades y las condiciones del
ambientelaboral.Enestetemadiferentesautoresrefierenaunliderazgoformal,el
cual esta preestablecido por la organizacin y un liderazgo informal aquel que
emerge en el grupo. Segn la relacin entre el lder y sus seguidores pueden
existirvariostiposdeliderazgo.Dictador,autocrtico,democrtico,paternalista,
liberal.Laeficienciadelaorganizacindelaempresadependedelaconductade
liderazgo.Elliderazgoeficazimplica,entreotros,losrasgosdepersonalidad,la
conducta del lder, las caractersticas y la conducta de los subordinados, los
rasgosylaconductadelsuperiordellder,losobjetivosdelaempresayeldiseo
de los puestos de trabajo. (Si todos estos factores son favorables al lder, la
eficacia ptima de ste estar prcticamente asegurada). Existen diferentes
teoras frente al liderazgo como rasgo de personalidad como la teora del gran
hombre que considera que el liderazgo es un rasgo unidimensional de
personalidad,tambinexistelateoradelamallagerencialpropuestaporBlakey
Mouton en 1964, parte del supuesto de que existen dos dimensiones de gran
importancia para la consecucin de un liderazgo efectivo, que se establecen en
funcindelaconductadellderysebasaenlosinteresesporlaproduccinyla
eficaciadeljefeaumentasiadoptaconlamismaintensidadlosdiferentesestilos
de direccin, es decir, si adopta el comportamiento de direccinen punto medio.
El Liderazgo desde un enfoque humanista siendo Douglas Mcgregor su principal
terico, describi dos concepciones de la naturaleza humana que conducen a
estrategias divergentes de direccin de personas, a prcticas y polticas de
personalmuydistantes,denominadasteoraXyteoraY.

89

Sin embargo para que las diferentes secretarias acten de manera uniforme es
indispensable que en la Subsecretara de asuntos Administrativos y Talento
humano, quien proporciona a su vez la debida orientacin, las normas y los
procedimientossobrecmoadministrarsutalentohumano,ademsdebeprestar
los servicios especializados de reclutamiento, seleccin, capacitacin, anlisis y
evaluacin de puestos etc. Por lo tanto debe estar integrada por personas
especializadas enestetipodeservicios.
LaadministracinMunicipaldeSantaRosadeCabaldebetenerpresentequeun
buen sistema de Administracin del Talento Humano est compuesto por cinco
subsistemasinterdependientesestablecidosporChiavenato queson:

SubsistemadeIntegracinconlasfuncionesdereclutamientoyseleccin.
Subsistema de Organizacin del Talento Humano con las funciones de
induccin,anlisisydescripcindepuestos,planeacinyubicacindeltalento
humano,plandevidaydecarrerayevaluacindeldesempeo.
Subsistema de retencin con las funciones de Administracin de sueldos y
salarios,planesdeprestacionessociales,higieneyseguridadeneltrabajo,y
relacioneslaborales.
Subsistema de desarrollo con las funciones de capacitacin y desarrollo de
recursoshumanos
Subsistema de auditora con las funciones de banco de datos, sistemas de
informacinyauditoriadeltalentohumano.18

De acuerdo a estas especificaciones generales se hace necesario retomar


algunas funciones que por su carcter influirn significativamente en el clima
organizacional:
Induccinosocializacin.Estadebeiniciardesdeelprocesodeseleccincuando
alfuturocandidatoseledainformacingeneralyclaradelainstitucinrespectoa
la cultura organizacional, las actividades que se desarrollan,las recompensas, el
estilo de direccin etc. Esta debe continuar aun despus de vinculado a la
institucin para proveerle al nuevo miembro un ambiente favorable y acogedor.
Estadebersergeneralyespecifica. Lageneraldebefamiliarizaralcolaborador
conellenguaje,usosycostumbresdelainstitucinexplicandolaestructuradela
organizacin,losserviciosquepresta,lamisin,visin,objetivos,valores,normas
18

Ibid.,P.116123

90

ypatronesdecomportamiento.La especficadebehaceralusinatodasaquellas
formas y funciones de su rea y cargo especifico. Finalmente este proceso de
induccin deber ser evaluado y establecer plan de seguimiento para garantizar
querealmenteestesselogra.Lograndoesteobjetivosepodrobtenerunefecto
positivoenelclima, yaqueeslamaneracomoelnuevocolaborador sesiente
recibido por la administracin, desde este momento comenzar a sentirse
apreciado y valorado por esta y por ende generando una apertura hacia el
sentido de pertenencia y colaboracin con la entidad o generando lo contrario.
Igualmente se deben hacer procesos permanentes de re induccin por los
constantes cambios en los procesos administrativos o de rotacin de funciones
quepuedetenerlaentidad.

Diseodepuestosdetrabajo:Aunqueexistenunasespecificacionesdelpuestode
trabajoconlasfuncionesyprocedimientos,esnecesariotenerencuentaquelas
posibilidades de obtener mejores resultados de las persona y del trabajo
aumentan cuando estas consideran su trabajo como algo significativo y valioso,
cuando se siente responsable de los resultados del trabajo y cuando la persona
sabelosresultadosqueobtienealhaceresetrabajo. EnestesentidoChiavenato
estableci que Cada puestodebe serdiseado conlaintencin de reunir cinco
dimensiones esenciales: Variedad, autonoma, significado de la tarea,
identificacin y retroalimentacin, las cuales crean las condiciones para que el
ocupante del puesto encuentre motivacin y satisfaccin en el cargo, sienta
mayorautonomayautocontrol.19 .
Evaluacin del desempeo: Es un instrumento para mejorar los resultados del
talentohumanoenlaorganizacin,porlotantodebeserplaneada,coordinaday
desarrollada en forma adecuada para que produzca los beneficios para el
colaborador y para la institucin. Permitir que las personas al interior de la
Administracin Municipal sean retroalimentadas para proporcionarles orientacin,
autoevaluacin, autodireccin y autocontrol capacitndolas para que puedan
alcanzar mejor los objetivos propuestos. La evaluacin del desempeo no es un
fin en s, sino un importante medio para mejorar y ofrecer oportunidades de
crecimiento y condiciones de participacin efectiva a todos los miembros de la
entidadconsiderandotantolosobjetivosdelaorganizacincomolosobjetivosde
losindividuos.
En cuanto al tema de higiene y Seguridad Laboral se debe tener en cuenta las
siguientescondicionesdeltrabajo:
19

Ibid.,P.211213

91

Iluminacin, ruido, temperatura, duracin de la jornada laboral, periodos de


descanso, organizacin informal (celebraciones), relaciones, status, recreacin,
esparcimientoparalcolaboradorysufamilia.
Capacitacin y desarrollo del Talento humano. Se parte del hecho de saber que
laspersonastienenunagrancapacidadparaaprendernuevashabilidades,captar
informacin, adquirir nuevos conocimientos, modificar actitudes y conductas, as
como desarrollar conceptos y abstracciones. La Alcalda Municipal debe pensar
enunagranvariedaddemediosparadesarrollaralaspersonas,agregarlesvalor
y hacer que cada vez cuenten con ms aptitudes y habilidades para el trabajo.
Esta capacitacin y desarrollo de personal debe estar basado en un proceso
planeado porque la capacitacin toma en cuenta la planeacin estratgica de la
organizacin,lacualsirvedebaseenlapreparacindeloscolaboradoresparael
futuro.Debeserintencionalporquebuscaalcanzarobjetivosdecorto,medianoy
largo plazo por medio de cambios en la conducta que impulsen las
transformaciones que se le exigen a entidad. Debe ser proactivo porque est
dirigido hacia adelante, hacia el futuro y el destino de la institucin y de las
personas que laboran en ella. Se debe basar en el consenso, porque no es
impuesta de la cima para abajo, sino con la consulta y de acuerdo con las
aspiracionesdelosempleados.
Lacapacitacin juegaunpapelfundamental,dondeseproponelaconstruccinde
actividadesdiseadasparamejorarelconocimientoylosconceptos,lascreencias
yactitudesanticuadas,lashabilidadeseneldesarrolloorganizacional.
Desdehacemuchotiempo,laeducacinhasidounatcnicadecambioaceptada.
La educacin es el principal mecanismo causal en el modelamiento de la
conducta, el anlisis del campo de fuerzas, y la planificacin de vida y carrera.
Para este propsito de educacin se toma el Sistema de educacin
Comportamentalo metodologa(SEC),Setrabajaatravsdelaldicacomoun
proceso inherente al desarrollo humano en todas sus dimensiones psquica,
social,culturalybiolgica,siendoentonceslaactividadldicaunmedioeducativo.
Paraeljugadorelplaceressiempreunfin,paraeleducadoresunmedio.Apesar
de ser una actividad tan antigua como la humanidad, su poder educativo no fue
tomado en consideracin hasta que estudios posteriores realizados por grandes
pedagogos como Spencer, Montessori y Rosseau, entre otros, demostraron su
efectividadcomoinstrumentoeducativo.
Enlasdinmicasgrupalesldicas,seutilizanlosjuegos,loscualessiempreestn
presentes en las diferentes etapas de los procesos de aprendizaje del ser
humano.Elvaloreducativo,queeljuegotieneenlasetapaspreescolaresyen
la escuela en general, es claro y evidente, pero muchas personas an no
reconocen al juego como detonador del aprendizaje. Para muchos el jugar
equivaleaperdereltiempo,ynoestnequivocadossienlaaplicacindeljuego
no hay estructura, sentido y contenido. Las actividades ldicas pueden estar

92

presentesinclusiveenlaedadadultaysermuyconstructivassiselesaplicabajo
la metodologa del aprendizaje por experiencias, conscientes de que los seres
humanossemantieneenuncontinuoprocesodeaprendizajedesdequenaceny
permanentementemientrasseexiste.
Enlametodologa(SEC),losambientesyactividadesldicasenlosadultos,se
conocecomolametodologadelaprendizajepormediodeexperiencias,cumplen
una doble finalidad: contribuiraldesarrollo de las habilidades y competencias de
losindividuosinvolucradosenlosprocesosdeaprendizajeylograrunaatmsfera
creativaenunacomunindeobjetivos,paraconvertirseeninstrumentoseficientes
eneldesarrollodelosmencionadosprocesosdeaprendizaje,queconllevanala
productividaddelindividuoydelequipo,enunentornogratificante.Adems,es
necesarioqueenlosadultosprovoquensorpresa,motivacinyentretenimientoa
findegarantizarlaestabilidademocionalyelniveldeparticipacineneldesarrollo
delasactividades.
Yporultimo estalaauditoriadeltalentohumanoqueeselcontrolparaasegurar
quelasdistintasunidadesdelaorganizacintrabajendeacuerdoconloprevisto.
Silasunidadesnolohacenenarmonayalmismoritmo,laentidadnofunciona
coneficiencia.
Existengranvariedaddemediosyestrategiasconloscualeslainstitucinintenta
controlarla conducta delas personas y encuadrarlas dentro de su conveniencia,
objetivos y expectativas. El problema est en el hecho de que, cuantos ms
mecanismosdecontrolutilicetantomenoreselgradodelibertaddeaccinyde
autonoma de las personas. Cuando los controles son rgidos y severos, la
reaccinnaturaldelaspersonasesarebelarse,noaceptarlosyrechazarlos.El
ideal es crear formas de control que sean constructivas y que conduzcan libre y
sanamentealaspersonashacialosobjetivospropuestosporlainstitucinyque
dejeespacioparalaconsecucindelosobjetivosindividualesylasatisfaccinde
las expectativas personales, en este sentido los equipos son sumamente
recomendablesporquesustituyenelcontrolburocrticoporelgrupal.
Deotroladolaeducacinoformacinnopuedenserelnicoelementopresente
que garantice el mejoramiento del clima organizacional, tambin es de gran
importancia realizar una mirada a las tendencias actuales sobre el manejo del
talentohumanoenlaOrganizacinqueseorientaabuscarcalidaddevidaenel
trabajo,yaqueestarepresentaelgradoenquelosmiembrosdelaorganizacin
pueden satisfacer sus necesidades personales con su actividad en la
organizacin. La calidad de vida en la organizacin implica una variedad de
factores que tienen que ver con la satisfaccin del trabajo desempeado, las
posibilidades de futuro en la organizacin el reconocimiento por los resultados
alcanzados, el salario percibido, las prestaciones ofrecidas, las relaciones
humanasdentrodelgrupoylaorganizacin,elambientepsicolgicoyfsicodel
trabajo, la libertad para decidir, las posibilidades de participar y otros aspectos
93

similares.Todoesonosoloimplicaelementosintrnsecosalpuesto,sinotambin
los elementos extrnsecos y contextuales. Afecta actitudes personales y
comportamientos importantes para la productividad, como la motivacin para el
trabajo, la capacidad de adaptacin y la flexibilidad ante los cambios en el
ambientelaboral.
Conestapropuestaseesperaaportaralasiniciativasdemejoramientocontinuo
queinvitaahacerelDireccionamientoEstratgicodelainstitucin, enbuscade
crear mejores condiciones y de lograr cumplir la misin, visin, objetivos y
compromisos institucionales sino tambin los individuales de cada uno de los
colaboradoresquehacenpartedelaAdministracinMunicipaldeSantaRosade
Cabal, logrando as el mejoramiento de la calidad de vida de los funcionarios,
comoloestableceeleslogandelplandedesarrollomunicipal.

94

9. CONCLUSIONES

En general, el clima laboral que se percibealinterior dela Administracin


Municipal de Santa Rosa de Cabal, es de un ambiente moderadamente
bueno,Conunacalificacinnimuyaltanimuybaja.

Se evidencia la existencia de micro climas por cada Secretaria o rea


estudiada.

Los servidores sienten que existeunaexcelente relacin con el equipo de


trabajo, no obstante, se deben reforzar mediante capacitacin y otras
tcnicas factores como relaciones entre jefes, liderazgo, comunicacin,
aprecio por las ideas e iniciativas del empleado, riesgo y bienestar
satisfaccin por los recursos, y remuneracin quienes se encuentran con
una calificacin media. Los dems factores evaluados presentan una alta
satisfaccin por lo tanto el esfuerzo a realizarse debe centrarse en el
mantenimientodelmismo.

Se puede concluir quela mayor fortaleza parala Administracin Municipal


deSantaRosadeCabalescontarconunbuenequipodetrabajo,quienes
al interior manejan excelentes relaciones, pero igualmente su mayor
debilidad est dada por el factor aprecio por las ideas e iniciativas del
empleado,lacualobtuvolamsbajacalificacin.

La propuesta de mejoramiento del clima organizacional de la Alcalda


MunicipaldeSantaRosadeCabalpresentado,evidencialanecesidaddel
fortalecimiento del proceso de gestin del talento humano y el
aseguramientodelacalidad.

Se concluye finalmente desde la pregunta de investigacin y los objetivos


establecidosqueelcompromisodecambionacedesdeelnivelgerencial.

95

10. RECOMENDACIONES

Reconociendolaimportanciade una permanente capacitacin endiversos


temas para el equipo de trabajo, esta debe estar sujeta a un plan de
capacitacinamedianoylargoplazo,quegaranticesucontinuidadaunen
los cambios de periodos de gobierno, donde los procesos pueden sufrir
fracturasensucontinuidad,enestaplaneacinsedebern tenerencuenta
algunos aspectos detectados alinterior como realizarse de acuerdo a las
necesidades de entrenamiento del personal (perfil del cargo) y la filosofa
de la institucin, ser extensivos a todo el personal de la entidad,
programarseenhorariosdondenosedividanlasjornadaslaboralesyevitar
programarseenfechasdecierredemes,yaqueenesteperiodolascargas
laboralesseincrementandificultandolaasistenciaacapacitaciones.

Contar dentro dela subsecretaria de recursos humanos con profesionales


enelreadelapsicologaquienespodrnprestarasesoraconstante.

Continuar haciendo investigacin que permita mejorar cada vez ms los


distintosprocesosdelainstitucin.

Se deben involucrar a las familias de los funcionarios en diferentes


programasdecapacitacinybienestar,convirtindoseenunincentivoque
generamayorsentidodepertenenciaconlainstitucin.

96

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98

ANEXOS

ANEXOA. OrganigramadelaAlcaldaMunicipaldesantaRosadeCabal

DESPACHODEL
ALCALDE
MUNICIPAL
OFICINA
ASESORADE
CONTROL
INTERNO

SECRETARI
AJURIDICA

SECRETARIA
DE
PLANEACION

SUBSECRETARIA
DE

PLANEACION
SOCIOECONOMIC
A

SUBSECRETARIA
DE

ORDENAMIENTO
TERRITORIAL

SECRETARIA
DE
GOBIERNOY
TRANSITO

SUBSECRETARI
ADE
SEGURIDADY
CONVIVENCIA

SECRETARIADE

SECRETARIADE

HACIENDAY
ADMINISTRATIV
A

DESARROLLO
ECONOMICOY
COMPETITIVIDAD

SUBSECRETARIA
DETRANSITOY
TRANSPORTE

SUBSECRETARIA
DEASUNTOS
ADMINISTRATIVOS

Fuente:manualdecalidadversin3AlcaldaSantaRosadeCabal.

99

SECRETARIA
DE

SECRETARIA
DE

DESARROLL
OSOCIAL

SALUDY
SEGURIDAD
SOCIAL

SUBSECRETARI
ADEOBRAS
PBLICAS

ANEXOB.Encuesta

100

101

102

Fuente:MarielaDazPinilla&FundacinGestinHumanaColombia.

103