r

CS

ISSN O718 - 1434

CONTABILIDAD
sistemas

Vol. II / N 4

Reconocimiento de Intangibles y Valoracin de Mercado. Influencia de las IFRS en Chile.

Vernica Pizarro T. - Christian Cancino del C.

Cmo Gestionar Capacidad. Una Aplicacin al Sector de la Salud.

Liliana Neriz J. - Vernica Fuentes C. - Catherine Rojas M. - Patricio Veloz R.

Diseo de Sistemas de Control de Gestin: Una Propuesta Metodolgica de Alineacin.

Alicia Nez - Aldo Caprile.

Nuevos Negocios, Nuevos Modelos: El Caso de un Proveedor de Servicios de Internet (ISP).

Mara Elena Garca Ruiz

Un Modelo para la Determinacin de Precios de Seguros de Vida.

Liliana Neriz J. - Juan Pablo Miranda J. - Sandra Arteaga.

Universidad de Chile
Facultad de Economa y Negocios
Departamento de Control de
Gestin y Sistemas de Informacin

UNIVERSIDAD DE CHILE

02

Editorial

Reconocimiento de Intangibles y Valoracin de Mercado.

Influencia de las IFRS en Chile

03 / 11

Vernica Pizarro T. - Christian Cancino del C.

12 / 29

Cmo Gestionar Capacidad. Una Aplicacin al Sector de la Salud

Liliana Neriz J. - Vernica Fuentes C. - Catherine Rojas M. - Patricio Veloz R.

Diseo de Sistemas de Control de Gestin:
Una Propuesta Metodolgica de Alineacin.

30 / 40

Alicia Nez - Aldo Caprile.

Nuevos Negocios, Nuevos Modelos:
El Caso de un Proveedor de Servicios de Internet (ISP)

41 / 50

Mara Elena Garca Ruiz

51 / 73

Un Modelo para la Determinacin de Precios de Seguros de Vida.

Liliana Neriz J. - Juan Pablo Miranda J. - Sandra Arteaga.

74

Nuestros Acadmicos

UNIVERSIDAD DE CHILE
FACULTAD DE ECONOMA Y NEGOCIOS
Departamento de Control de Gestin y Sistemas de
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La revista Contabilidad y Sistemas es editada por el
Departamento de Control de Gestin y Sistemas de
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La revista es de publicacin semestral y su objetivo es
divulgar artculos acadmicos y profesionales en las reas
de inters del Departamento, esto es Sistemas de
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La publicacin de la revista fue autorizada por la Universidad
de Chile por Decreto Exento N 0043027 de 16 de
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VOL. II - N 4 - 2do Semestre 2006
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01

CONTA
BILIDAD

UNIVERSIDAD DE CHILE

sis
temas

Editorial

esde hace un tiempo, las denominadas PYMES han estado en el debate y la discusin tanto en conversaciones tcnicas
como en la conversacin familiar y de sobremesa. Sin embargo, cuesta realmente encontrarse con personas que sean
capaces de explicar lo que ellas son y el motivo por el que pareciera que son tan importantes para las economas.

En Chile las empresas se clasifican en Microempresas, Pequeas y Medianas, de ah las distintas siglas que aparecen a la
hora de referirse a ellas MyPES, MiPyMES y PyMES (no ser difcil para el lector identificar qu tiene detrs cada una de estas
siglas). La clasificacin ms usada, cosa que es claramente cuestionable, es la de las ventas, lo que nos lleva a tener cuatro grupos
de empresas:

Tamao
Micro
Pequea
Mediana
Grande

Facturacin en UF/ao
Desde
Hasta
0
2.400
2.401
25.000
25.001
100.000
100.001

Si se incorporan los antecedentes de empleo a esta clasificacin, la Empresa Grande genera menos del 20% del empleo privado
en Chile y ms del 80% de las ventas, mientras la Empresa de Menor Tamao (EMT que agrupa al resto) genera ms del 80% del
empleo y menos del 20% de las ventas.
Segn esto, a nadie le cabe duda de que la EMT es un agente econmico y social muy relevante para el pas y que ellas estn bien
o mal se traduce, en definitiva, en que la mayora de los chilenos estemos bien o mal, cosa que tiene que ver por ejemplo con cmo
se distribuye la riqueza en Chile, ms que con cunta riqueza se genera.
No cabe duda de que Chile en perspectiva macroeconmica lo hace muy bien, pero est al debe en cuanto a la forma como ese
crecimiento se distribuye y somos, por eso, una economa mal clasificada si miramos el indicador GINI (que mide distribucin de
riqueza), que nos tiene como una de las economas que distribuyen de peor forma la riqueza en el mundo.
A mi entender, las EMT son parte del equilibrio que las sociedades requieren para desarrollarse, constituyen una excelente forma
de distribuir mejor la riqueza y generar oportunidades para quienes desean emprender proyectos. Son tambin, las que permitirn
a Chile retomar el camino del crecimiento econmico sostenido a tasas importantes.
No cabe duda que de las EMT, PyMEs o la forma como queramos llamarlas, son importantes para el pas, y como tales debemos
darles la relevancia que se merecen, tenemos que buscar formas distintas para que puedan competir en los mercados abiertos de
mejor manera y que puedan ser un motor para nuestra economa, entendiendo que una EMT no es igual a una Empresa Grande.
De esta forma, es razonable pensar que se deben buscar maneras de apoyar el desarrollo empresarial de las EMT, esto es creacin,
desarrollo y, dado que claramente no todas estn llamadas a subsistir, tambin formas para que puedan morir en forma rpida aquellos
proyectos no exitosos y con el menor costo posible, de modo que existan posibilidades reales de reemprender, sin los absurdos
castigos sociales que hoy se aprecian hacia quienes han tenido la valenta de crear.
02

El elemento central en el apoyo al desarrollo de la EMT, est asociado a disponer de un estatuto que reconozca que las EMT son
entidades diferentes a las Grandes Empresas. Esto es un cambio de fondo y muy profundo por cuanto en Chile existe el concepto
de empresa en general y al elaborarse un estatuto especial para la EMT, se reconoce en forma explcita que no es lo mismo una Gran
Empresa, que una Empresa de menor tamao, lo que permite legislacin diferenciada y por lo tanto se genera competencia ms
justa, lo que parece paradjico, pues se rompe el paradigma de ley pareja no es dura, pues en este caso y muchos otros el lector
podr encontrar ley pareja es injusta.
El punto anterior, que es normativo, debera permitir que las empresas sean medidas con distintas varas en diferentes momentos
de su vida, tal y como ocurre con nosotros, las personas, lo que debera ayudar a generar nuevos emprendimientos, ya que los
emprendedores vern que sus proyectos no cargarn desde un comienzo con una pesada mochila de normas mal diseadas y que
en realidad no pueden cumplir.
Mario A. Morales Parragu
Profesor Asistente

UNIVERSIDAD DE CHILE

CONTA
BILIDAD

sis
temas

Reconocimiento de intangibles y valoracin

de mercado.

Influencia de las IFRS en Chile.

1

Vernica Pizarro Torres

Doctora en Ciencias Econmicas y Empresariales, Universidad Autnoma de Madrid
Licenciada en Ciencias Econmicas con Mencin Finanzas, Pontificia Universidad Catlica
de Valparaso
Contador Auditor, Pontificia Universidad Catlica de Valparaso
Acadmico Escuela de Comercio, Facultad de Ciencias Econmicas y Administrativas
Pontificia Universidad Catlica de Valparaso

Christian Cancino del Castillo

Doctor en Ciencias Econmicas y Empresariales, Universidad Autnoma de
Madrid
Licenciado en Ciencias de la Administracin de Empresas, Universidad de Chile
Licenciado en Sistemas de Informacin y Control de Gestin, Universidad de Chile
Ingeniero Comercial, Universidad de Chile
Ingeniero en Informacin y Control de Gestin, Universidad de Chile
Contador Auditor, Universidad de Chile
Acadmico Departamento de Control de Gestin y Sistemas de Informacin
Facultad de Economa y Negocios, Universidad de Chile

Abstract
Los recursos intangibles, utilizados por las empresas en sus operaciones productivas y comerciales, resultan ser factores
determinantes de su valor de mercado. En el mbito de la regulacin contable, la nueva normativa de los IFRS ser un
avance para satisfacer las necesidades de informacin y de comparacin de los Estados Financieros de las empresas
nacionales, lo que producir un acercamiento del valor expresado en estos Estados y su Valor de Mercado. En esta
investigacin intentamos demostrar que la inversin en intangibles reconocidos en los Estados Financieros favorece la
percepcin de las empresas en el mercado. Asimismo, se observa que a mayor nivel de intangibilidad reconocida, es
posible esperar un mayor nivel de inversin en intangibles no reconocidos, lo que implica un aumento en la diferencia
entre el valor de mercado y el valor libros de las empresas, representado por el ratio bolsa/libros.

1. INTRODUCCCIN
a preocupacin lgica y permanente por mantener
buenos resultados econmicos ha llevado a las
empresas que cotizan en bolsa no slo a preocuparse
por gestionar sus activos materiales y financieros,
sino tambin a tomar conciencia por una gestin
de sus recursos no materiales, o llamados tambin
intangibles, que resultan ser factores que actualmente se
posicionan como la principal fuente de valor para las
empresas de la nueva economa (Lev 2003).

Aun cuando existe un consenso generalizado que destaca

cmo a travs de la gestin de intangibles las empresas

pueden alcanzar una mejor posicin competitiva, a nivel

normativo contable, estos recursos tienen problemas para
ser registrados en los estados financieros, generando
carencia informativa, asimetra de informacin y prdida de
credibilidad en estos estados (Lev y Zarowin, 1998). Todo
lo anterior provoca importantes prdidas econmicas para
las personas e instituciones que toman sus decisiones sobre
la base de esta informacin (Caibano, Snchez, GarcaAyuso y Chaminade; 2002), pues se produce una
subvaloracin por parte de los outsiders2 al no ser capaces
de observar todos los recursos empresariales; afectando
el precio de las acciones de las empresas, en especial de

1 IFRS acrnimo de Internacional Finanancial Reporting Standards, en castellano NIIF acrnimo de Normas Internacionales de Informacin Financiera.
2 Con el trmino outsider nos referimos a cualquier persona, potencial inversionista, que no es parte de la empresa, no conoce su gestin ni tiene influencia sobre ella, que ve como
mero espectador las operaciones y resultados obtenidos. Esta persona escoge su cartera de inversin observando los resultados de cada empresa.

03

UNIVERSIDAD
DE CHILE
aquellas intensivas en conocimiento, con mayor cantidad
de recursos intangibles vinculados a sus operaciones.
Desde un punto de vista contable, la principal razn por la
que los intangibles no se encuentran reflejados de manera
adecuada en los estados financieros se debe a la
incompatibilidad entre las caractersticas de estos recursos
(inexistencia fsica, subjetividad e incertidumbre en la
generacin de beneficios) y los requisitos que imponen las
normas contables para su incorporacin en los estados
financieros (reconocimiento)3.
De acuerdo con lo anterior, tales restricciones generan un
valor contable que no refleja la imagen fiel de la empresa,
provocando una diferencia con su valor de mercado, llamada
en la literatura como brecha de valor. En esta brecha se
aprecian una serie de recursos intangibles no identificados
en los estados financieros, y que representan parte
importante de la cadena de valor empresarial.
En la actualidad, la creciente interaccin comercial y
globalizacin de los mercados ha incrementado el inters
de los organismos reguladores en solucionar, tanto la
carencia informativa como las diferencias en normativas
que se observan entre distintos pases. Con esto es posible
adaptarse a las necesidades de informacin de los nuevos
tiempos, en que los intangibles son un factor crucial y la
armonizacin es un requisito para competir en el mercado
internacional.
Organismos reguladores como el International Accounting
Standard Board, IASB (organismo europeo gestor de las
IFRS), y el Financial Accounting Standard Board, FASB
(organismo de Estados Unidos gestor de los FAS4), han
dado pasos importantes hacia una armonizacin de los
sistemas contables para alcanzar un grado de compatibilidad
en la publicacin de la informacin financiera.
El 18 de septiembre de 2002, con el acuerdo de Norwalk,
se materializaron las intenciones de armonizacin entre los
organismos internacionales de la Unin Europea y Estados
Unidos (IASB y FASB). Este acuerdo entreg como parte
de sus resultados que en marzo de 2004, el International
Accounting Standard Board emitiera nuevas normas sobre
intangibles, con el objeto de hacer ms eficiente la calidad
de la informacin contable y aportar a una convergencia
con la normativa contable de Estados Unidos, que ya en el
ao 2001 haba emitido una nueva normativa respecto del
reconocimiento de intangibles.

04

A su vez, la Comisin Europea aprob una norma que exiga

a todas las empresas listadas en las bolsas europeas aplicar
las Normas Internacionales de Informacin Financiera (IFRS)
para sus estados financieros consolidados a partir del 1 de
enero del 2005. Por su parte, pases como Australia, Hong
Kong, Singapur, Nueva Zelanda, Australia, Malasia e India,
entre otros, han copiado la iniciativa europea. Particularmente
para el caso sudamericano, pases como Brasil, Per y
Uruguay tambin han implementado los IFRS.
En el mercado chileno, la presin de las empresas por superar
su capacidad competitiva, mejorar la calidad de la informacin
entregada y hacerla ms comparable internacionalmente ha

generado la necesidad de un cambio respecto con la normativa

imperante, convergiendo hacia las establecidas en el mbito
internacional.
En este sentido, en Chile se ha desarrollado un acuerdo a
nivel pas, encabezado por el Colegio de Contadores, para
llevar a cabo un plan de convergencia que permita uniformar
la normativa nacional con la internacional. El objetivo de
este plan es que desde el 1 de enero de 2009, las normas
contables a aplicar en Chile, basadas en IFRS, sean de
cumplimiento obligatorio para las empresas nacionales. La
aplicacin de estas normas ser necesaria desde el 1 de
enero de 2008, con el fin de hacer comparables los resultados
del 2009 con las del ao anterior5.
Sin duda, los problemas relacionados con la calidad y la
asimetra de informacin que existe, dado el tratamiento
contable de los recursos intangibles, genera la necesidad
por mejorar la informacin financiera, fomentando as el
estudio de las restricciones contables actuales (Boletines
Tcnicos), que posiblemente estn generando parte
importante de la brecha de valor de todas aquellas empresas
que cotizan en bolsa. De acuerdo con lo anterior, se genera
la inquietud por analizar esencialmente tres preguntas: qu
cambios propone la nueva normativa (IFRS) en el tratamiento
de los intangibles?, cmo estos cambios afectarn el
patrimonio de la empresa? y qu efecto se traspasar al
mercado?
Como metodologa de estudio abordaremos la primera
pregunta a travs de un anlisis de la normativa nacional
de intangibles (Boletines Tcnicos del Colegio de Contadores),
y luego intentaremos comparar los principales cambios que
producir la normativa IFRS en el tratamiento de recursos
intangibles. Posteriormente, para analizar el efecto en el
patrimonio y en el mercado, se observar la relacin entre
el nivel de inversin en intangibles que las empresas chilenas
desarrollan y la brecha de valor que stas presentan.

2. EVOLUCIN Y TRATAMIENTO ACTUAL DE

LOS INTANGIBLES EN CHILE
La norma contable emitida por el Colegio de Contadores
de Chile ha sido objeto de cambios drsticos en el tratamiento
de los intangibles, adaptndose as a las necesidades
informativas de los usuarios.
En 1973 se aprob el Boletn Tcnico N1, Teora bsica de
la contabilidad, en que se extrae la primera definicin de
Activo Intangible, llamndolo Activo sin existencia corprea
y estando su valor fijado por los derechos y beneficios que
su posesin implica para el dueo y que deben amortizarse
con cargo a resultado durante sus vidas tiles estimadas
(plazo limitado) y, en el caso de aquellas con plazo indefinido,
deben ser explicadas en notas a los Estados Financieros.
Esto permiti el reconocimiento como activo a varios tipos
de intangibles (actividades de Investigacin y Desarrollo,
Derechos de Llave, Marcas y Patentes).

3 Segn las Normas Internacionales de Informacin Financiera (NIIF), dentro de los requisitos de reconocimientos generales para los intangibles son: Identificabilidad, Control, Resultado
de sucesos pasados, Capacidad de generar beneficios econmicos futuros y que fluyan a la empresa, Valoracin fiable.
4 FAS es acrnimo de Financial Accounting Standard (En espaol Estndares de Contabilidad Financiera).
5 Actualmente, la Comisin de Principios y Normas del Colegio de Contadores est revisando la IFRS N 1 en que se define la necesidad de realizar Estados Financieros comparativos.

CONTA
BILIDAD

sis
temas
Reconocimiento de intangibles y valoracin de mercado. Influencia de las IFRS en Chile

Ms tarde, a mediados de los ochenta, el organismo

regulador adquiri una postura ms conservadora, dando
lugar a limitaciones en el tratamiento de estos recursos.
En el caso de las actividades de investigacin y desarrollo
(I+D) se produjo un cambio radical en el tratamiento contable.
En la disposicin actual (B.T.N28, 1984) se considera que
ambos conceptos deben ser tratados como gastos del
perodo en que se incurren y no como una transaccin
susceptible de ser activada. Si bien se reconoce que los
gastos de I+D en muchos casos hacen posible la generacin
de nuevos ingresos a futuro, se considera que dichos
gastos se incurren en etapas muy incipientes, por lo que
no es posible determinar en forma objetiva los eventuales
beneficios esperados y, a su vez, los ingresos que se
lleguen a obtener no guardan, por lo general, ninguna
proporcionalidad con la magnitud de los gastos que los
originaron.
En cuanto a los derechos de llave (tambin llamado goodwill,
fondo de comercio) y patentes, la norma actual (B.T N 55,
1998) asocia su tratamiento contable de acuerdo con su
origen: Adquiridas o Autogeneradas. Slo podrn ser
reconocidas en los estados financieros los desembolsos
que hayan implicado un costo de adquisicin para la empresa,
prohibiendo el reconocimiento de los generados
internamente.
En el caso del menor valor (una clase de goodwill adquirido
en inversiones en empresas), las primeras normas
relacionadas (B.T N42, 1991; B.T N46, 1992) establecan
como base una metodologa de valoracin denominada VPP
(valor patrimonial proporcional), en la que al momento inicial

de una inversin, la empresa inversora (Matriz o Coligante)

registraba los activos y pasivos adquiridos a valor libros
contabilizado en la empresa en que se inverta (costo
histrico corregido6 ). Este registro no necesariamente
era coincidente con el valor que la empresa adquirente
estaba dispuesta a pagar por el negocio (o parte de l), lo
que generaba una diferencia, tratada como una plusvala o
Menor Valor de Inversin (valor pagado superior al costo
corregido) o como una minusvala o Mayor Valor de
Inversin (valor pagado menor al valor costo corregido).
Ambas situaciones se clasificaban en el activo, aumentando
o disminuyendo la inversin y se amortizaban con cargo a
resultado en un plazo esperado de retorno de la inversin
no superior a 10 aos.
La actual normativa (B.T N72, 2003) impuso como cambio
fundamental la valoracin de activos y pasivos identificables
y del menor o mayor valor de inversiones. En esta
metodologa la empresa adquirente registra a Valor Justo7
activos y pasivos identificables adquiridos, y adicionalmente
se permite la contabilizacin de activos intangibles
identificables que no se hubieren registrados en la empresa
adquirida. Al registrar a valor justo cada uno de los activos
y pasivos adquiridos, stos incorporarn el mayor o menor
valor que el mercado les haya asignado, lo que genera que
el menor valor de inversin contenga solamente el valor
del Intangible no identificable dependiente del mayor valor
que posea la empresa en su conjunto.
En la siguiente Figura 1 es posible observar los Boletines
Tcnicos que determinan una clasificacin sobre los Activos
Intangibles antes mencionados.

Figura 1. Clasificacin de intangibles segn boletines tcnicos.

Clasificacin de
Intangibles

Capitalizables?

No

Gastos de
Investigacin y
Desarrollo B.T. N26

S
Activos
Intangibles
No
Identificables?
S

Activos Intangibles
No Identificables
Menor Valor
en Inversiones
B.T. N72

Activos Intangibles
Identificables

Adquiridos a
Terceros B.T. N55

Adquiridos en
Combinacin de
Negocios B.T. N72

6 Costo Histrico Actualizado o corregido: Monto pagado o valor de la compensacin dada para adquirir un activo, al momento de su adquisicin y que ser corregido peridicamente
por un factor representativo de las variaciones en el nivel de los precios (IPC)
7 Valor Justo: Considerado por la normativa chilena como la cantidad por la cual puede intercambiarse un activo o liquidarse un pasivo entre partes enteradas y dispuestas, en una
transaccin de libre competencia (venta que no es forzosa o liquidacin impuesta).

05

UNIVERSIDAD
DE CHILE
En la Figura 2 es posible observar el tratamiento contablenormativo actual de los intangibles en Chile.

Fgura 2. Tratamiento contable-normativo de los intangibles en Chile.

Se genera un costo relacionado
con Activos Intangibles

El costo fue causado

por compra a otro?

No

Activos Intangibles
Autogenerado

S
Menor Valor generado
No
en Combinacin de
Negocios

Es identificable?

S
Adquirido en una
combinacin de
negocios o a terceros?

Adquiridos a Terceros

Se Capitaliza y Amortiza
durante su vida til sin
exceder 20 aos y
como excepcin 40
aos

Se Capitaliza y Amortiza en un plazo

no superior a 20 aos sin contrato y
no superior a 40 aos con contrato

3. CONVERGENCIA Y TRATAMIENTO DE LOS

INTANGIBLES SEGN LAS IFRS
El proceso de armonizacin de la normativa contable ha
implicado significativos esfuerzos de organismos nacionales
e internacionales.
06

Adquirido en
Combinacin de
Negocios

Las disposiciones internacionales han realizado cambios

relevantes en el tratamiento de los intangibles a nivel
internacional, lo que ha generado la inquietud y necesidad
en el mbito nacional por sumarse a esta iniciativa debido
al significativo intercambio econmico de nuestras empresas
con otras economas que han adoptado las normas IFRS.
En Chile, el primer paso importante en el avance hacia la
armonizacin internacional fue la aprobacin del Boletn
Tcnico N56 Principios y Normas de Contabilidad el 23
de septiembre de 1997, que establece taxativamente que

No se Contabiliza

en ausencia de un Boletn Tcnico que dicte un principio o

norma de contabilidad generalmente aceptado en Chile, se
debe recurrir preferentemente a la normativa internacional
(NIIF-NIC) emitida por el International Accounting Standard
Board (IASB).
Actualmente, nuestro pas se encuentra en pleno proceso
de convergencia de las normas contables chilenas a IFRS.
Las normas internacionales sern obligatorias a partir del
primero de enero del ao 2009, lo que implica que las
empresas debern comenzar a preparar la informacin de
acuerdo con IFRS desde el primero de enero de 2008,
cumpliendo, como ya se dijo, con fines comparativos.
En relacin con el tema de intangibles, la adopcin de esta
nueva normativa implicar cambios en su tratamiento
contable, los cuales estn asociados con las variables de
definicin, reconocimiento, valoracin y revelacin,
distinguiendo entre aquellos intangibles identificables y no
identificables.

CONTA
BILIDAD

sis
temas
Reconocimiento de intangibles y valoracin de mercado. Influencia de las IFRS en Chile

Las principales diferencias en cuanto a la definicin general

de Activo Intangible propuesta por el IASB a travs de las
IFRS estn relacionadas con los siguientes conceptos:
Identificabilidad: que enfatiza que los beneficios
provenientes del recurso deben ser claramente
distinguidos, o provenir de derechos contractuales o
legales.
Control: que faculta y da derecho a excluir a terceros de
los beneficios econmicos futuros que se obtengan de
los recursos intangibles.
Una modificacin sustancial se da por la eliminacin del
concepto Costo de Adquisicin. Con esta variacin se
establece la posibilidad de reconocer los intangibles
generados al interior de la empresa y no slo aquellos
adquiridos a terceros (cumpliendo con los requisitos que
impone la norma).
Por su parte, para el caso de los intangibles identificables
adquiridos, la nueva normativa enfatiza la valorizacin a valor
justo continuamente. En esta regulacin considera que los
intangibles pueden tener una vida til indefinida, aunque

mantienen el carcter de limitada, lo que implica que no

estar sujeta a amortizacin obligatoria. Asimismo, esto le
da gran relevancia al proceso de evaluacin de prdidas de
valor de los intangibles, proceso que deber realizarse de
manera obligatoria permanentemente con el fin de detectar
posibles prdidas de valor en estos recursos.
En cuanto a los intangibles identificables generados al
interior de las empresas, lo ms destacable es la posibilidad
para reconocer como activos intangibles los desembolsos
dedicados a las actividades de desarrollo (bajo ciertos
requisitos8).
Por ltimo en el tema de revelacin, las nuevas disposiciones
de las IFRS obligan a que sta sea ms detallada y concreta,
lo que permitir entregar ms informacin a los outsiders,
disminuyendo asimetras de informacin y la subvaloracin
de los activos.
De las definiciones e interpretaciones de la nueva normativa
nace la siguiente clasificacin de intangibles que muestra
la Figura 3.

Figura 3. Clasificacin de intangibles

Activos Intangibles

No Identificables y
no Controlables

Identificables y Controlables

Por Adquisicin
a Terceros

Por Adquisicin
en Combinacin
de negocios

- Concesiones
- Derechos de propiedad
Industrial o Intelectual
- Derechos de Traspaso
- Aplicaciones Informticas
Franquicias

Generados
Internamente

Gastos de I+D
En general son los
considerados
anteriormente,
pero
autogenerados

Por Adquisicin
de otra Empresa

Fondo de Comercio

Generados
Internamentes

Capital Intelectual
-Capital Humano
-Capital Estructural
-Capital Relacional

07
Activos Intangibles
Visibles

Activos Intangibles
No Visibles

Fuente: Basndonos en Nevado y Lpez 2002.

8 La NIC 38 permite su capitalizacin cuando se cumplen los criterios de viabilidad tcnica, financiera y comercial. Viabilidad tcnica para completar la produccin del activo intangible.
Viabilidad financiera con intencin de completar el activo intangible en cuestin. Viabilidad comercial con la posibilidad de venta o uso del activo por parte de la empresa.

UNIVERSIDAD
DE CHILE
El planteamiento que gua nuestra investigacin es que las
empresas que invierten en activos intangibles son percibidas
de mejor forma por el mercado, existiendo una relacin
positiva entre la percepcin del mercado frente a la inversin
en intangibles y el efecto de intangibles no reconocidos.

En general, es posible sealar que los cambios en la adopcin

de los IFRS producirn un aumento en el valor de los activos
registrados en los estados financieros de las empresas
chilenas; debido a que: (1) se permitir reconocer intangibles
que hasta hoy son considerados como gastos, (2) los
intangibles se valorizarn a valor justo, lo que mantendr la
actualizacin de estos recursos y (3) finalmente, no existir
la obligacin de amortizarlos, lo que implica que no
necesariamente se van a registrar prdidas de valor perodo
a perodo, sino cuando efectivamente se produzcan.

Creemos en la posibilidad de que al existir una inversin

en intangibles posibles de reconocer contablemente, existe
complementariamente una serie de intangibles que no
cumplen los requisitos de reconocimiento, que de alguna
forma el mercado los percibe y aprecia, lo que genera un
aumento en la brecha de valor.

La variacin propuesta para el conjunto de elementos

observados en el prrafo anterior provocar un aumento en
el patrimonio (Patrimonio=Activo-Pasivo) y con ello en el
valor contable, lo que acercar la informacin presentada
en los estados financieros de las empresas con su valor de
mercado, representado por la cotizacin burstil.

Como hiptesis de las ideas previamente expresadas se

podra sealar que:
H1: a mayor nivel de inversin en intangibles
reconocidos, mejor es la percepcin de las empresas
en el mercado, lo que genera una mayor diferencia entre
el valor de mercado y el valor patrimonial.

La dimensin de los cambios en el activo y patrimonio

dependern del sector en el que se desarrolle la empresa
y de la intensidad en el uso de recursos intangibles, tales
como: desarrollo de nuevos procesos, productos o servicios
y a la intensidad en la inversin en empresas relacionadas
(amortizacin, prdidas de valor y valor justo), etc.

H2: a mayor nivel de inversin en intangibles

reconocidos, es posible esperar un mayor nivel de
inversin en intangibles no reconocidos, lo que se refleja
en el incremento del ratio bolsa/libros.
Lo anterior se estudi a travs de un anlisis emprico que
abarc a las empresas que cotizan en bolsa9 (Sociedades
Annimas Abiertas) y que cumplen con los requisitos de
datos necesarios para el estudio (datos contables y
accionario en el perodo de anlisis)10 .

4. IMPORTANCIA DE LOS INTANGIBLES EN EL

MERCADO BURSTIL
Son muchos los estudios que muestran la existencia de
brecha de valor en gran parte de las firmas que cotizan en
bolsa. Entendindose como brecha de valor a la diferencia
entre el valor de mercado y el valor contable de las empresas.
En el presente trabajo buscaremos analizar el nivel de
inversin en intangibles posibles de contabilizar y el efecto
en el ndice bolsa/libros. Nuestro objetivo es descubrir si
las empresas que invierten en recursos intangibles posibles
de registrar contablemente son percibidas de mejor manera
en el mercado.

Estas empresas se separaron segn su nivel de

intangibilidad (porcentaje de recursos intangibles
contabilizados sobre el total de activos).
Empresas con un nivel de Intangibilidad inferior a 5%
Empresas con un nivel de Intangibilidad superior a 5%
La siguiente Figura 4 muestra la separacin de las empresas
segn su nivel de inversin en intangibles, llamado nivel
de intangibilidad (Activos Intangibles/Activo Total).

Figura 4. Evolucin segn nivel de intangibilidad

08

Porcentaje

20,00%
15,00%
10,00%
5,00%
0,00%
1994

1995

1996

1997

1998

1999

2000

2001

2002

2003

2004

2005

2006

Ao
Int. Inferior a 5%

Int. Superior a 5%

9 Este anlisis sigue la lnea propuesta por Hollander, R. (2002) en su investigacin: Efecto de los intangibles medido a travs de su influencia en el anlisis financiero.
10Caractersticas de la muestra de empresas: Se consider un total de 113 Sociedades Annimas que cotizan en la bolsa de Santiago pertenecientes a variados sectores econmicos.
La informacin contable (estados financieros), datos sectoriales (tipos de actividades) y datos burstiles (Valor Patrimonial Burstil) se obtuvieron a travs del sistema financiero llamado
ECONOMTICA en su versin 2006. Se utilizaron datos contables reportados en trminos anuales, al finalizar el ejercicio contable al 31 de diciembre de cada ao, el periodo de
anlisis se encuentra entre el ao 1994 y el 2006, incluyendo ambos.

CONTA
BILIDAD

sis
temas
Reconocimiento de intangibles y valoracin de mercado. Influencia de las IFRS en Chile

Lo anterior posiblemente indica que (1) la valoracin de los

intangibles reconocidos en los estados financieros segn
la norma actual (costo de adquisicin) no est relacionada
con la percibida por el mercado (valor justo - cotizacin
burstil), (2) a medida que las empresas invierten en
intangibles reconocidos tambin invierten en recursos
intangibles que no cumplen con los requisitos de
reconocimiento de la norma nacional, (3) el mercado percibe
mejor a las empresas que invierten en estos recursos.

Se puede observar que es bastante bajo el nivel de inversin

en recursos intangibles en las empresas chilenas (hasta un
17%). Esto lleva a pensar dos cosas: (1) las empresas
chilenas no invierten en estos recursos o (2) invierten en
intangibles que no se reconocen en los estados financieros
(principalmente generados al interior de las empresas).
Resulta importante destacar que esta inversin ha sufrido
un aumento en el perodo de anlisis. Partiendo de
indicadores cercanos a 0 en 1994, nos hemos acercado
prcticamente a un 17% en el 2006, lo que significa un
aumento de un 730% en el grupo de mayor intangibilidad
y un 170% en el grupo de menor nivel de intangibilidad.

Es importante destacar que esta diferencia ha disminuido

en los ltimos perodos, sobre todo en aquellos aos
posteriores al 2003, lo que podra ser explicado en parte por
la emisin en ese mismo ao del B.T. nmero 72
Combinacin de Negocios, norma que trata sobre
intangibles no identificables (goodwill), y que impone ciertos
cambios en cuanto al reconocimiento y valoracin de
intangibles. Entre estos cambios se destaca que:

En cuanto al efecto del nivel de intangibilidad (inversin en

intangibles reconocidos) sobre el ratio bolsa/libros, se puede
observar en la siguiente Figura 5 que las empresas que
poseen inversiones en intangibles reconocidos en todos
los perodos de anlisis presentan una mayor diferencia
entre el valor de mercado y el valor patrimonio contable.

ndice

Figura 5. Brecha de valor segn nivel de intangibilidad

3.00
2.50
2.00
1.50
1.00
0.50
0.00
1994

1995

1996

1997

1998

1999

2000

2001

2002

2003

2004

2005

2006

Ao
Empresas con Intangible

Empresas sin Intangible

Aunque an es bajo el nivel de inversin en

recursos intangibles, las empresas chilenas han
aumentado su inversin en los ltimos 13 aos.
Partiendo de indicadores cercanos a 0 en 1994,
nos hemos acercado prcticamente a un 17% en
el 2006, lo que significa un aumento de un 730%
en el grupo de mayor intangibilidad y un 170%
en el grupo de menor nivel de intangibilidad

09

UNIVERSIDAD
DE CHILE

Figura 6. Clasificacin segn nivel de inversin en intangibles

3,50
3,00

ndice

2,50
2,00
1,50
1,00
0,50
0,00
1994

1995

1996

1997

1998

1999

2000

2001

2002

2003

2004

2005

2006

Ao
Int. Superior a 5%

Los intangibles identificables deben ser reconocidos a

valor justo, anteriormente contabilizados a costo histrico.
A raz de lo anterior, el menor valor de inversiones
considera slo aquellos valores no identificables, que
no pueden asociarse a ningn intangible identificable.
Los intangibles identificables que ha generado la empresa
adquirida pueden ser reconocidos por la empresa
adquirente.
El menor valor (goodwill) ser amortizado con cargo a
resultados en forma sistemtica en un plazo que no
debe exceder a veinte aos desde el momento de su
reconocimiento inicial (excepcionalmente hasta cuarenta
aos).
Desde otra perspectiva de anlisis, en la Figura 6 podemos
clasificar a las empresas segn el nivel de inversin que
desarrollen en intangibles:
Empresas con Intangibilidad superior al 5%
Empresas con Intangibilidad inferior al 5%
Empresas sin Intangibles
10
Se observa que las empresas con un ratio de intangibilidad
mayor a un 5% mantienen un valor ms alto en su ratio
bolsa/libros. Asimismo, las empresas que presentan un
ratio de intangibilidad menor a un 5% igualmente presentan
un mayor ratio bolsa/libros respecto de aquellas empresas
que no invierten en intangibles. En general, La Figura 6
ratifica todo lo anterior, mostrando que a mayor
reconocimiento de intangibles el mercado valora ms a las
empresas, aumentando la cotizacin burstil por sobre los
valores patrimoniales expresados en los estados financieros.

Int. Inferior a 5%

Sin Intangibles

Segn los resultados encontrados podemos afirmar que se

dan como vlidas las hiptesis planteadas anteriormente,
con lo cual se seala que a mayor nivel de inversin en
intangibles reconocidos, mejor es la percepcin de las
empresas en el mercado y tambin que a mayor nivel de
intangibilidad reconocida, mayor es el nmero de intangibles
no reconocidos lo que se refleja en el ratio bolsa/libros.

5. CONCLUSIONES
En relacin con un mbito normativo, se puede sealar que
los cambios evolutivos en el tratamiento de los intangibles
en Chile han dado paso a una normativa profesional (Colegio
de Contadores de Chile) prudente, que no facilita la
contabilizacin (reconocimiento) de una variedad de
intangibles en los estados financieros de las empresas
chilenas actuales.
La principal restriccin es la imposibilidad de reconocer
como activos los intangibles generados al interior de la
empresa. Otras restricciones estn asociadas a la limitacin
de la vida til y la obligacin de amortizar en un plazo no
superior a cuarenta aos. En el ltimo Boletn emitido por
el Colegio de Contadores de Chile (B.T. N72, sobre
Combinacin de Negocios), se observan pequeos cambios
a esta visin conservadora relacionados con la valoracin
(valor justo) de los intangibles adquiridos en combinacin
de negocios y el reconocimiento de activos identificables
no contabilizados en la empresa que se adquiere.

CONTA
BILIDAD

sis
temas
Reconocimiento de intangibles y valoracin de mercado. Influencia de las IFRS en Chile

El proceso de convergencia internacional obligar a las

empresas a presentar los Estados Financieros segn las
normas IFRS el perodo 2009, aunque es importante
considerar que debe ser comparativo con el 2008, lo que
obliga a las empresas a conocer con anterioridad estas
normas y sus efectos.
En cuanto al tratamiento de los intangibles, se esperan
cambios fundamentales que afectarn a la gestin y registro
de estos activos, acercndose a las necesidades de
informacin de los usuarios y a su vez favoreciendo el
proceso de armonizacin internacional, lo que posibilita
estados financieros comparables.
Asimismo, los cambios normativos apoyarn el acercamiento
del valor patrimonial de los estados financieros al valor de
mercado, ya que al permitir el reconocimiento de ciertos
intangibles (actividades de desarrollo) y al valorizar los
intangibles de manera ms acorde con la realidad actual
(valor justo), la brecha de valor disminuye.

Bibliografa
Asociacin Espaola de Contabilidad y Administracin
de Empresa (AECA) (1991): Edicin Revisada de los
Principios Contables, Inmovilizado Inmaterial y Gastos
Amortizables; Edicin patrocinada por Instituto de AuditoresCensores Jurados de Cuentas de Espaa, Sexta Edicin,
Madrid, Marzo 1992.
Caibano, L. (2004): Lecturas sobre Intangibles y Capital
Intelectual; Asociacin Espaola de Contabilidad y
Administracin de Empresas, Madrid 2004.
Caibano, L.; Snchez, M.; Garca-Ayuso, M., y
Chaminade C. (2002): Directrices para la gestin y difusin
de informacin sobre intangibles (Informe de Capital
Intelectual); Proyecto Meritum, Edicin Fundacin Airtel
Mvil, Espaa 2002.
Colegio de Contadores de Chile (2003): Compendio de
Boletines Tcnicos, Nmeros 1 al 72.

Es importante destacar que, a pesar de los avances de los

entes reguladores internacionales en el tratamiento de
intangibles, an stos se caracterizan por su prudencia,
sobre todo en el tema de los intangibles generados en
forma interna, debido principalmente a problemas de
valoracin e incertidumbre en la generacin de los beneficios
futuros.

Diario Oficial de la Unin Europea (2004): Reglamento

(CE) N2236/2004 de la Comisin del 29 de diciembre de
2004. Contenido modificaciones de las Normas
Internacionales de Informacin Financiera (NIIF) N 36
Deterioro de Activos, N 38 Activos Intangibles y Emisin
de la NIIF N3 Combinacin de Negocios, reemplaza la NIC
N22 sobre Combinacin de Negocios, Dic. 2004.

En cuanto al anlisis de la importancia de los intangibles y

de su influencia en el patrimonio de las empresas chilenas
se puede decir que:

Financial Accounting Standard Board (2001): Financial

Accounting Series; Statement of Financial Accounting
Standard N 141 y 142 Business Combinations y Goodwill
and Other Intangible Assets; Published by the Financial
Accounting Foundation, Connecticut, June 2001.

Las empresas que invierten en intangibles son percibidas

de mejor manera por el mercado que aquellas que no
lo hacen, lo que aumenta la diferencia entre el valor de
mercado y el valor libros de la empresa. El ndice
bolsa/libros del grupo con inversin en intangibles, supera
en todos los perodos a aquellos que no presenta
inversin.

Hollander, R. (2002): Efecto de los intangibles medido a

travs de su influencia en el anlisis financiero, Tesis de
Grado, Magister en Gestin, Escuela de Comercio, Pontificia
Universidad Catlica de Valparaso, Chile.
Lev, B. (2003): Intangibles: Medicin, Gestin e Informacin,
Editorial Deusto, Barcelona 2003.

Existe una relacin positiva entre el nivel de intangibilidad

grupal y el ndice bolsa/libros. En la medida en que los
grupos aumentan su nivel de intangibilidad, se incrementa
la diferencia entre el patrimonio burstil y el patrimonio
contable.

Lev, B. y Zarowin, P. (1998): The boundaries of financial

reporting and how to extend them, New York Universitiy.

Por lo tanto, podemos sealar que los intangibles son

relevantes en el valor de las empresas chilenas, tanto desde
una perspectiva contable, como de mercado, por lo que
existe una necesidad de informar y gestionar estos recursos.
La nueva normativa de los IFRS ser un avance para
satisfacer una mayor necesidad de informacin y
convergencia, y a su vez producir un acercamiento entre
el valor contable de las empresas (representado en los
estados financieros) y su valor de mercado.

Pizarro, V. (2005): Intangibles en Chile: Relacin entre la

calidad del tratamiento normativo-contable nacional y la
importancia de los intangibles en el mercado chileno,Tesis
doctoral, Universidad Autnoma de Madrid, Julio 2005.

Nevado, D. y Lpez V. (2002): El captal Intelectual:

Valoracin y Medicin; Editorial Prentice Hall, pp. 1-246.

Superintendencia de Bancos e Instituciones Financieras

(1999): Circular N3.029/1312; Activos Intangibles y Gastos
Diferidos; Pgina Web: www.sbif.cl , pp. 1-9.
Superintendencia de Valores y Seguros (2003): Circular
1.698 Determinacin del Valor Justo de Activos y Pasivos
de la Sociedad en que invierte e informacin relacionada.
Pgina Web: www.svs.cl, pp1-2.
Superintendencia de Valores y Seguros (2000): Circular
N1501: Presentacin de los Estados Financieros,
www.svs.cl , pp. 1-16.

11

UNIVERSIDAD DE CHILE

UNIVERSIDAD
DE CHILE

Cmo Gestionar Capacidad.

Una Aplicacin al
Sector de la Salud.
Liliana Neriz Jara
Doctora en Ciencias Econmicas y Empresariales, Universidad Autnoma de
Madrid.
Licenciado en Ciencias de la Administracin de Empresas
Ingeniero Comercial, Universidad de Chile.
Acadmica de Universidad de Chile.

Vernica Fuentes Cceres

Licenciado en Sistemas de Informacin y Control de Gestin
Ingeniero en Informacin y Control de Gestin,
Contador Auditor, Universidad de Chile.

Katherine Rojas Muoz

12

Licenciado en Sistemas de Informacin y Control de Gestin

Ingeniero en Informacin y Control de Gestin,
Contador Auditor, Universidad de Chile.

Patricio Veloz Rivas

Licenciado en Ciencias de la Ingeniera Mencin Matemticas
Ingeniero Civil Matemtico
Subgerente de Informtica
Hospital Clnico de la Universidad de Chile.

Resumen
Siempre se piensa que para poder mejorar la salud se
requiere necesariamente de hacer una enorme inyeccin
de recursos. Pero, qu pasara si pudiramos mejorar la
atencin en salud sin tener que hacer grandes desembolsos,
que afecten en demasa el presupuesto fiscal?
En este artculo se presenta un Modelo de Gestin de la
Capacidad Productiva para instituciones de salud, que
permite asignar eficientemente los recursos dentro de la
organizacin, minimizando la capacidad ociosa. El artculo
parte con un esbozo de los conceptos tericos ocupados
en el desarrollo de este trabajo. Luego se detalla el
procedimiento y metodologas utilizadas para encontrar un
Modelo de Determinacin de la Capacidad Productiva, que
permita calcular la capacidad, tomando en cuenta las
limitaciones a la produccin existentes en dichas
organizaciones; enseguida se describe una metodologa
para llevar la capacidad calculada a la prctica. La
combinacin de ambos elementos, permite alcanzar mayor
eficiencia y eficacia en la toma de decisiones. Finalmente
se presente una aplicacin, que ejemplifica el modelo
propuesto que permite esclarecer las conclusiones
obtenidas en el trabajo.

CONTA
BILIDAD

sis
temas
Cmo Gestionar Capacidad. Una Aplicacin al Sector de la Salud

1. Introduccin

2. Marco Terico

ara gestionar la capacidad productiva, en cualquier

industria, es indispensable saber cul es la capacidad
potencial de la organizacin analizada. Se hace
necesario, entonces, encontrar una forma de medir
y administrar los recursos productivos. Es por ello que el
objetivo de este trabajo es mostrar una manera de gestionar
y medir esa capacidad.

Esta seccin tiene como objetivo entregar una visin general

de las principales teoras y herramientas aplicadas para la
bsqueda y solucin del modelo de gestin de la capacidad
productiva. En la primera parte se muestran los lineamientos
utilizados, para resolver el problema de determinacin de
la capacidad productiva; mientras que en la segunda parte
se describe la metodologa utilizada en la programacin de
la prestacin de servicios en el tiempo.

Para cumplir con dicho objetivo se requiere conocer las

condiciones en las cuales se encuentra la organizacin, para
lo cual se debe recopilar la informacin necesaria que
permita determinar la situacin actual de la institucin. Esta
informacin permite identificar caractersticas tales como:
la gama de servicios o prestaciones, la cantidad de recursos
que utilizan y cmo son consumidos, las restricciones a la
produccin, etc. Estos datos son el input esencial para el
funcionamiento del modelo.
El modelo finalmente planteado consta de dos partes: Un
modelo de determinacin de la capacidad, y una metodologa
para la programacin de la capacidad instalada.

2.1. Herramientas utilizadas para el modelamiento de

la solucin
Para la mejor comprensin de las actividades llevadas a
cabo se describen, en primera instancia, los lineamientos
de la Investigacin de Operaciones, cuya metodologa se
utiliz como marco bsico en la bsqueda de dicho modelo.
2.1.1. Investigacin de Operaciones
La Metodologa de Investigacin de Operaciones expuesta
por Mathur y Solow (1996) fue usada durante todo el proceso
de desarrollo de la solucin propuesta. Dicha metodologa
se muestra en la Figura 1.

Figura 1: Metodologa de investigacin de operaciones

Definicin del problema

Desarrollo de un Modelo
Matemtico y Recoleccin
de datos

Resolucin del
Modelo
Matemtico

Modelo Modificado

Solucin

No

Es vlida la
solucin?

S
Implementacin
Fuente: Mathur y Solow (1996), pg. 4

13

Para gestionar la capacidad productiva, en cualquier industria,

es indispensable saber cul es la capacidad potencial de la
organizacin analizada.

UNIVERSIDAD
DE CHILE
En resumen, los autores definen un procedimiento de cinco
pasos.
1) Definicin del problema mediante su identificacin y
comprensin, de manera que pueda expresarse de
forma precisa.
2) Desarrollar un modelo matemtico, identificando
variables de decisin, un objetivo matemtico global y
limitaciones.
3) Resolucin del modelo, usando una tcnica de
administracin apropiada.
4) Validacin de la solucin, usando la intuicin y la
experiencia para determinar si la solucin obtenida del
modelo tiene sentido y puede llevarse a cabo de manera
realista. Si no, puede ser necesario modificar el modelo
adecuadamente, para obtener la nueva solucin.
5) Poner en prctica y supervisar la solucin; si se
encuentran resultados no anticipados, o si los datos
cambian, necesitar modificar el modelo en
consecuencia y validar la nueva solucin.
Para desarrollar el modelo matemtico, al que hace
mencin el paso dos, es necesario dar cumplimiento a
los siguientes requerimientos:
a. Identificacin de las variables de decisin
Como los valores de las variables de decisin no se
conocen todava, a cada una de ellas se les da un nombre
simblico. Mathur y Solow (1996) afirman tambin que:
No es suficiente definir una variable como la cantidad
de un elemento, porque para las otras personas que
lean su formulacin, el trmino cantidad podra tener
significados diferentes.
Por lo tanto, para realizar una buena determinacin de
las variables, se debe dar un detalle, ms acucioso de
las unidades de medida y caractersticas de las mismas.
b. Identificacin de los datos del problema
La finalidad de resolver un problema es proporcionar
los valores reales para las variables, de decisin que se
han identificado, sin embargo es de suma relevancia
tener claro que los valores de los datos no son
directamente controlables, por lo cual se debe hacer
una recoleccin exhaustiva de ellos.
c. Identificacin de la funcin objetivo
Expresar el objetivo organizacional en forma matemtica
usando las variables de decisin y los datos conocidos
del problema es absolutamente necesario para la
solucin del problema.

14

d. Identificacin de las restricciones

El mundo real siempre pone lmites a los valores que
puede asignar a estas variables. El paso final en la
formulacin del problema es identificar estas
restricciones y escribirlas en forma matemtica.

Las restricciones generalmente surgen de:

1) Limitaciones fsicas (horas de trabajo de un
determinado departamento)
2) Limitaciones impuestas por la administracin
(cantidad de producto comprometida a un cliente)
3) Limitaciones externas (demandas)
4) Limitaciones implicadas entre variables (por ejemplo,
que las proporciones de dos variables deban sumar 1)
5) Limitaciones lgicas sobre variables individuales
(variables no pueden ser negativas)
Segn Taha (1998), los problemas que forman parte de la
Investigacin de Operaciones pueden solucionarse a travs
de diferentes herramientas sin embargo, para este trabajo
se utiliz la programacin lineal, la cual se detalla a
continuacin.
2.1.2.

Programacin Lineal

Segn Luenberger (1973), la programacin lineal es el

mecanismo ms natural para formular una serie de problemas
con un pequeo esfuerzo. Es importante sealar que la
principal caracterstica de esta herramienta es que slo
sirve para resolver problemas con funciones lineales.
Taha (1988) seala que para entender la estructura que
poseen los problemas de programacin lineal es necesario
definir los siguientes conceptos:
Funcin Objetivo: Expresin matemtica lineal que
representa el objetivo del problema. Es la expresin que se
tendr que maximizar o minimizar.
Ecuaciones o Inecuaciones de Restriccin: Expresiones
matemticas, ecuaciones o inecuaciones de tipo lineal que
representan las limitaciones del problema.
Solucin Posible: Conjunto de valores de la variable que
satisface el sistema de ecuaciones de la restriccin.
Solucin Posible Bsica: Solucin posible en la que ninguna
variable toma valores negativos.
Solucin Bsica Posible Degenerada: Solucin bsica
posible en la que al menos una variable toma el valor cero.
Solucin ptima: Es aquella solucin bsica posible que
optimiza a la funcin objetivo.

CONTA
BILIDAD

sis
temas
Cmo Gestionar Capacidad. Una Aplicacin al Sector de la Salud

Por otro lado, Hillier y Lieberman (1991) ofrecen una forma

genrica de los problemas de programacin lineal, que
posee la estructura, definida en la Ecuacin 1.
Ecuacin 1:
Frmula General de problemas lineales de maximizacin

Min
Z = c1 x1 + c2 x2 + ... +cn xn
Sujeto a

...

a11 x1 + a12 x2 + ... + a1n xn b1

a21 x1 + a22 x2 + ... + a2n xn b2
am1 x1 + am2 x2 + ... + amn xn bm
xi 0 i=1,2, ... , n

Hillier y Lieberman (1991) tambin dejan de manifiesto los

supuestos que sustentan la metodologa de programacin
lineal, los cuales son definidos por ellos, a saber:
proporcionalidad, aditividad, divisibilidad, certidumbre y
simplicidad.
2.1.3. Teora de las Restricciones (TOC)
Como una segunda parte del modelo de gestin de capacidad
productiva se presenta el contexto, dentro del cual se enfoc
el desarrollo de la programacin de la prestacin de servicios,
la cual se efecta tomando los resultados del modelo de
determinacin de la capacidad productiva, una vez que stos
han sido encontrados. Adems, esta parte permite corroborar
los resultados obtenidos en la primera fase del
modelamiento, y luego efectuar gestiones sobre las
restricciones ms limitantes identificadas con las
herramientas anteriores; de forma tal que el modelo global
permita incrementar el rendimiento de toda la organizacin.
La teora de las restricciones fue desarrollada por Goldratt
(1999) como un mtodo de mejora continua de los modelos
de capacidad de las organizaciones. Propone una especie
de filosofa de pensamiento, para identificar las restricciones
que poseen los eslabones productivos. Goldratt aduce que
la operacin de cualquier sistema complejo (empresa) est
compuesta por una cadena de recursos interdependientes
(mquinas, equipos, centros de trabajo, instalaciones,
materiales), pero slo unos pocos de ellos (cuellos de botella)
restringen o condicionan la salida de toda la produccin. Lo
anterior se sustenta en el hecho de que, el rendimiento de
cualquier cadena, est siempre determinado por la capacidad
de su eslabn ms dbil, por lo cual el sistema queda
limitado a esta capacidad. stas son las denominadas
restricciones y son los elementos que impiden al sistema
alcanzar la meta de ganar ms dinero. Las restricciones
pueden ser de mercado, capacidad, materiales, logsticas,
administrativas y/o conductuales. Para desarrollar el modelo
de pensamiento presentado se deben realizar cinco pasos:

Paso 1: Identificar la(s) restriccin(es) del problema

Paso 2: Decidir cmo explotar la(s) restriccin(es) del
sistema
Paso 3: Subordinar todo lo dems a la decisin del paso
anterior
Paso 4: Levantar las restricciones del sistema,
aumentando la capacidad del recurso restrictivo.
Paso 5: Si en los pasos anteriores no se ha tomado en
cuenta alguna restriccin, volver al paso 1.
Hasta el paso tres, la teora expuesta muestra el proceso
que se debe seguir para tener una idea de la capacidad
productiva actual de la organizacin. El paso cuatro apunta
al hecho de que la nica forma de incrementar la capacidad
productiva de una organizacin es levantar restricciones de
manera de flexibilizar el proceso productivo.
Reconocer tanto la interdependencia de los recursos como
el papel clave de los cuellos de botella es la base fundamental
para cualquier aplicacin de esta teora. La idea es ofrecer
soluciones simples y comprensibles por todos, a los
problemas complejos de las diversas empresas.
Segn Miller (2000), la teora de las restricciones
efectivamente sirve para desarrollar una mejora continua
de los procesos productivos de la compaa. De hecho, las
compaas a menudo experimentan mejoras significativas
con la utilizacin estratgica de esta herramienta. Si bien
lo dicho precedentemente avala el uso de la teora de las
restricciones para resolver problemas de capacidad, la
aplicacin efectuada por Miller fue llevada a cabo en una
empresa manufacturera, la cual posee un proceso productivo
fcilmente identificable. Como los hospitales y centros
mdicos entregan un servicio y no un producto como las
empresas manufactureras, se dificulta realizar una aplicacin
prctica del modelo de pensamiento de Goldratt.
A pesar de lo mencionado anteriormente, se pueden citar
dos casos de aplicaciones prcticas de la teora de las
restricciones a instituciones de salud. El primero es el
desarrollado por Taylor y Sheffield (2002), en el cual se aplica
la teora de las restricciones al proceso de prestacin de
servicios mdicos en diferentes centros hospitalarios. Los
autores sealan que el primer paso para la aplicacin prctica
del modelo en organizaciones de servicios, es realizar un
anlisis causa-efecto de cada una de las actividades del

15

UNIVERSIDAD
DE CHILE

proceso de prestacin del servicio. Lo anterior permite

identificar cul es el eslabn que restringe el actuar de todo
el sistema. En consecuencia, al efectuar mejoras en la
productividad de ese eslabn se podr mejorar el proceso
productivo global del centro mdico.
La segunda aplicacin del modelo fue expuesta por Taylor
y Churchwell (2004) se llev a cabo para identificar y resolver
problemas en el General Medical Department del MHMR
State Hospital de Texas. Las conclusiones obtenidas en
este trabajo son similares a las mostradas para el caso
previo, pero pone nfasis en la capacidad que deben tener
los investigadores para identificar el problema principal a
solucionar, ya que si esta parte es mal planteada, la
herramienta no ofrece los resultados esperados. As se
puede afirmar que el modelo presentado se puede aplicar
adecuadamente en cualquier empresa siempre y cuando
exista una forma de identificar los pasos del proceso
productivo de la entidad y los recursos que limitan la
produccin. Adems, se debe tener claro el objetivo que
se quiere alcanzar; es decir, debe existir una meta a la cual
llegar para poder efectuar las modificaciones pertinentes al
proceso de produccin. Si no se posee un objetivo claro,
no se tendr un criterio, que permita definir los actos que
deben efectuarse ms urgentemente, para el mejoramiento
de la eficiencia de la organizacin analizada.
En conclusin, la teora de las restricciones, de la forma
que se ha propuesto aqu sirve como lineamiento
fundamental del modelo global de gestin de capacidad
productiva desarrollado durante el presente trabajo.

3. Modelo de Determinacin de la Capacidad

Productiva
Para establecer un modelo de determinacin de la capacidad
productiva es necesario considerar, adems de las
prestaciones que se ofrecen, las limitantes existentes en
la institucin. Evidentemente es imposible que la produccin
se extienda al infinito. Tanto la dotacin de los factores como
la forma en que ellos son empleados condicionan el nivel
de producto mximo.

16

Lo mismo ocurre en las instituciones de salud. La cantidad

de prestaciones que es factible entregar queda supeditada
a la dotacin de factores que le es propia. Por ende, plantear
el problema de determinacin de la capacidad como un
problema de programacin lineal, cuya funcin objetivo sea
maximizar la cantidad de prestaciones proporcionadas,
sujeta al patrn de consumo de los recursos, parece lgico.
En el contexto de este artculo se entiende como recurso
aquel factor que es necesario para la realizacin de un
servicio particular, sean stos Recurso Humano,
Infraestructura o Implementos Varios. A su vez, se entiende
por prestacin al mnimo servicio demandado por un
paciente, que emplea una combinacin dada de recursos.
De esta forma se pueden confeccionar las ecuaciones 2 y
3, que muestran: la relacin prestacin-recursos y el modelo
de determinacin de la capacidad propuesto,
respectivamente.

Ecuacin 2:

Rr x1 = Ar x q Pq x1

Ecuacin 3:
*

Max P = U 1x q Pq x1
s.a.
A r x q * Pq x1 = Kr x1
P q x1 0

Donde
P : Vector que posee como
variables de decisin a las
prestaciones.
A : Matriz Recurso - Prestacin:
Resume los patrones de
consumo de recursos, por
parte de las prestaciones.
R : Vector de recursos
consumidos.
r : Cantidad de tipos de
recursos existentes.
q : Cantidad de tipos de
prestaciones existentes.
Donde
P : Vector que contiene el
total de Prestaciones a
ofrecer.

U = (uij ) = 1
K : Vector que contiene la
dotacin de recursos.

0 : Vector nulo.
En la Ecuacin 3 se puede observar que la funcin objetivo
es la sumatoria del total de prestaciones ofrecidas, mientras
que las restricciones a la produccin dependen de la dotacin
de recursos y del patrn de consumo de los mismos. Este
planteamiento entrega la cantidad ptima de prestaciones
que puede realizar el hospital con la cual se minimiza la
capacidad ociosa, y se cumplen todas las restricciones de
recursos.
Cabe sealar que, al plantear el problema de la forma
mostrada precedentemente, se llega a una solucin no
factible; debido a que no se est considerando en el modelo
la existencia de prestaciones, que deben ejecutarse
necesariamente juntas.
Por consiguiente, es preciso considerar las prestaciones
relacionadas de forma conjunta, obteniendo as soluciones
acordes a la situacin real de la institucin de salud.
De acuerdo con la informacin recopilada en el transcurso
de esta investigacin, se pudo establecer que las relaciones
entre prestaciones obedecen a requerimientos especficos
de los pacientes, cuyos servicios demandados conforman
paquetes, denominados: canastas de prestaciones.
3.1. Planteamiento del Modelo de Determinacin de la
Capacidad Productiva
Las canastas de prestaciones, sealadas previamente, se
definen como: Combinacin de prestaciones que deben
ofrecerse juntas, para responder a los requerimientos de
un paciente. Obviamente la definicin anterior establece
que las prestaciones son consumidas por las canastas, e
implcitamente sugiere que la forma en que son consumidas
sigue un patrn. Matemticamente, lo expuesto
precedentemente puede expresarse en la Ecuacin 4.
Ecuacin 4:

CONTA
BILIDAD

sis
temas
Cmo Gestionar Capacidad. Una Aplicacin al Sector de la Salud

M : Matriz Prestacin - Canasta:

canastas poseen el mismo ponderador en la funcin objetivo,

el modelo da prioridad a las canastas que consuman menor
cantidad del recurso ms escaso, por lo cual, el proceso de
maximizacin terminar cuando ese recurso se agote. Sin
embargo, es posible que las cantidades obtenidas no se
relacionen con la demanda efectiva que existe por las
canastas en el mercado.

Resume la relacin entre las

prestaciones y las canastas
de prestaciones que las
contienen.

Con el objeto de solucionar el inconveniente anterior se

incorporan al modelo planteado dos situaciones que se dan
dentro del hospital:

Ecuacin 4:

Donde

Pq x1 = Mq x s Csx1 C : Vector que posee como

variables de decisin a las
Canastas de Prestaciones.

s : Cantidad de tipos de canastas.

Incorporando ahora el concepto de Canasta de Prestacin,

al modelo planteado hasta el momento para la determinacin
de la capacidad productiva, queda la expresin matemtica
mostrada en la Ecuacin 5.
Aun cuando la incorporacin del concepto de canasta de
prestaciones soluciona el problema de la relacin entre
prestaciones, al analizar el resultado entregado por el modelo
se identifica un nuevo inconveniente. Como todas las
Ecuacin 5:

Max C = C 1x s V sx1
s.a.
Nr x s * Csx1 = R r x1

1 Existen demandas mnimas por ciertos tipos de

prestaciones y, por ende, de las canastas que las contienen.
Por lo tanto, aunque la produccin de una canasta particular
sea poco eficiente en relacin con otras, no siempre es
posible eliminar su oferta. En consecuencia, aunque el
modelo arroje que de una canasta Cx debe realizarse 0, en
la prctica se deber ofrecer una cantidad mnima de la
canasta de todos modos.
2 Es irreal pensar que la cantidad de canastas ofrecidas no
guarda relacin con la demanda mxima de las prestaciones
contenidas en ella. Si se incorpora este hecho al
modelamiento del problema, se pueden reasignar recursos
cuando se haya copado la demanda mxima de alguna de
las canastas.

Donde

C : Vector que contiene el

total de Canastas de
Prestaciones a ofrecer.

Todo lo anterior obliga a la integracin de las limitantes

mencionadas: demandas mximas y mnimas; ajustando el
modelo de esta manera ms a la situacin real observada.
3.2. Planteamiento del modelo, incluyendo restricciones
de demanda

V = (uij ) = 1
N : Matriz Recurso - Canasta:
Muestra el patrn de
consumo entre los
recursos y las Canastas
de Prestaciones.

Las restricciones de demandas se integran al modelo,

relacionando la demanda por prestaciones individuales con
la demanda de las canastas en las cuales estn inmersas.

Las canastas prestaciones se definen como una

combinacin de prestaciones que deben
ofrecerse juntas, para responder a los
requirimientos de un paciente.

17

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DE CHILE
De esta manera, el Modelo de Determinacin de la Capacidad
Productiva propuesto queda enunciado finalmente en la
Ecuacin 6.
Ecuacin 6:

Donde

MaxC = V 1x s Csx1
s.a.
Nr x s * Csx1 = R r x1

Min : Vector que contiene

Dsx1

las demandas
mnimas de mercado,
por las canastas de
prestaciones.

Max : Vector que contiene

Dsx1

Min
Csx1 Dsx1

las demandas
mximas de mercado,
por las canastas de
prestaciones.

Max
Csx1 Dsx1

El Modelo de Determinacin de la Capacidad Productiva

final de la Ecuacin 6 permite solucionar los problemas
sealados previamente: interdependencia de las prestaciones
y produccin mxima y mnima de las mismas, en funcin
de la demanda.

Paso 1: Elaborar la Matriz Recurso - Prestacin.

Con los datos recogidos sobre el modo en que las
prestaciones consumen recursos se confecciona la Matriz
Recurso-Prestacin, que resume toda esta informacin.
Tanto la dotacin de recursos como el estndar de consumo
de los mismos deben ser medidos en unidades de tiempo,
ya que existen recursos que satisfacen a varios pacientes,
en diferentes momentos del tiempo. Lo anterior no implica
que no se deba medir las unidades fsicas de cada recurso.
Efectivamente, primero se debe medir la cantidad de
recursos disponibles, y luego debe calcularse su
disponibilidad en el tiempo.
Paso 2: Establecer grupos de prestaciones, que
necesariamente deban darse juntas.
A travs de encuestas y reuniones, con el personal operativo
del centro de salud es posible identificar las caractersticas
de las prestaciones interrelacionadas. As se pueden
establecer grupos de prestaciones, que estn incluidos en
los distintos servicios ofrecidos.

3.3. Metodologa para la elaboracin del Modelo de

Determinacin de la Capacidad Productiva

Paso 3: Confeccionar la Matriz Prestacin - Canasta.

Con la informacin del paso 2 se construye la Matriz
Prestacin - Canasta, la cual incorpora las prestaciones
incluidas en cada canasta. Cada prestacin inmersa en una
canasta particular ser indispensable para la produccin de
la misma. Adems, se debe tener en cuenta que en algunos
casos los ponderadores de las prestaciones cambiarn,
dependiendo de la canasta en la que se encuentre inserta.

Con todo lo dicho precedentemente, es posible establecer

una metodologa general para la elaboracin de un modelo
de determinacin de la capacidad productiva, la cual se
muestra en la Figura 2. Posteriormente se explica cada una
de las etapas.

Paso 4: Elaborar la Matriz Recurso - Canasta

Una vez confeccionadas las matrices de los pasos 1 y 3 se
debe proceder a multiplicarlas obtenindose con ello la
Matriz Recurso - Canasta, la cual sirve para establecer las
restricciones asociadas a la dotacin de recursos.

Figura 2: Modelo de determinacin de la capacidad productiva

Elaborar Matriz
Recurso - Prestacin

Agrupar prestaciones

Elaborar Matriz
Prestacin - Canasta

Establecer restricciones de
demanda por prestaciones

Identificar y cuantificar
restricciones de recursos

Elaborar Matriz
Recurso - Prestacin

Prestaciones con cota inferior

18

Establecer restricciones de
demanda por canastas
Prestaciones con cota superior

Planteamiento del Modelo

de Determinacin de la
Capacidad Productiva
Fuente: Elaboracin Propia

Resolucin del Problema de

Maximizacin

CONTA
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sis
temas
Cmo Gestionar Capacidad. Una Aplicacin al Sector de la Salud

El problema de la interrelacin entre las prestaciones, que

ya ha sido explicado, tiene tambin un componente temporal,
es decir, la forma en que las prestaciones son entregadas,
debe responder a una secuencia lgica. Por ejemplo, si una
persona solicita una ciruga de abdomen compleja, se sabe
que en el mismo da o al da siguiente se debe disponer de
una cama para la recuperacin del paciente.

Paso 5: Identificar las restricciones de recursos, y

cuantificarlas.
Las cotas a la produccin estn asociadas a la forma en
que cada tipo de recurso es consumido por cada una de las
canastas, y a la cantidad total de recursos disponibles.
Estas restricciones se obtienen con la matriz de patrones
de consumo de las canastas, y del vector de variables del
problema, imponiendo al producto entre ambas, que sea
menor o igual a la dotacin de recursos disponible.
Paso 6: Identificar las restricciones de demanda por
prestaciones y cuantificarlas.
Usando datos histricos es posible formar las demandas
mximas y mnimas de prestaciones, en un determinado
perodo. Para ello se debe estudiar la dispersin de los
datos, estableciendo en lo posible una funcin de distribucin
que los caracterice. Luego es preciso analizar el lmite
superior e inferior para cada prestacin, dada la dispersin
de los datos; verificando que en la prctica dichos lmites
tengan validez.
Paso 7: Establecer las restricciones de demanda por
canasta y cuantificarlas
Con la informacin de los pasos 3 y 6 se relacionan las
demandas por prestaciones individuales, con las demandas
por canastas de prestaciones. Los casos generales son:

Canastas de prestaciones con ms de una prestacin

con cota superior:
Se escoge como cota superior aquella que corresponde
a la prestacin con la menor demanda mxima.

Canasta de prestaciones con ms de una prestacin

con cota inferior:
Se escoge como cota inferior aquella que corresponda
a la prestacin con la mayor demanda mnima.

Paso 8: Planteamiento del Modelo de Determinacin de

la Capacidad.
Como se sabe, un problema de programacin lineal requiere
de la especificacin de una funcin objetivo y del
establecimiento de restricciones. Luego de haber efectuado

la totalidad de los pasos antecedentes a ste es posible

plantear el problema de programacin lineal, considerando
las restricciones obtenidas en los pasos 5, 6 y 7.
Paso 9: Resolver el problema de maximizacin definido,
entregando los resultados y sus implicancias prcticas.
Despus de obtener la combinacin ptima de canastas a
ofrecer es posible establecer las prestaciones y recursos
requeridos para obtener esa combinacin. De esta forma
se puede mantener un control presupuestario de los recursos
necesarios para funcionar, durante el lapso de tiempo que
se desee analizar. Por otro lado, el anlisis permite determinar
cules son los recursos restrictivos de la organizacin, es
decir, aquellos cuya capacidad ociosa es igual a cero.
Como se ha dicho anteriormente, el modelo considera tanto
las restricciones de recursos como las de demanda, mxima
y mnima, para las canastas a ofrecer.
Sin embargo, existe un hecho que no se ha considerado y
que aumenta, nuevamente, la complejidad del problema,
dificultando su solucin. Este nuevo inconveniente
corresponde a la temporalidad de las prestaciones.
3.4. Temporalidad de las prestaciones
El problema de la interrelacin entre las prestaciones, que
ya ha sido explicado, tiene tambin un componente temporal,
es decir, la forma en que las prestaciones son entregadas
debe responder a una secuencia lgica. Por ejemplo, si una
persona solicita una ciruga de abdomen compleja, se sabe
que en el mismo da o al da siguiente se debe disponer de
una cama para la recuperacin del paciente. Esto no es
factible de solucionar con la metodologa planteada hasta
ahora, ya que sta no es capaz de incluir la relacin temporal
de las prestaciones.
Para solucionar la situacin mencionada se crea una
herramienta, consistente en un mtodo de programacin
de la prestacin de servicios, basado en la solucin obtenida
en la Fase I, que permite dos cosas fundamentales:
incorporar la temporalidad de las prestaciones al anlisis y
utilizar al mximo la capacidad instalada.

19

UNIVERSIDAD
DE CHILE

4. Programacin de la Prestacin de Servicios

Tal como se ha visto anteriormente, los resultados arrojados
por la Fase I del modelo son atemporales. Slo se encuentran
asociados a la unidad de tiempo, en la cual se mide la
capacidad. La finalidad de incorporar esta situacin al anlisis
es evaluar la factibilidad de los resultados del Modelo de
Determinacin de la Capacidad propuesto. Es por ello que
en la Figura 3 se muestra la metodologa propuesta, basada
en los postulados de la Teora de las Restricciones, que
permite sacar el mayor provecho a los resultados de la Fase
I. Posteriormente se explica en detalle cada una de las
etapas.
1 Tomar los resultados del Modelo de Gestin de
Capacidad propuesto (Fase I)
Una vez establecida la combinacin de canastas de
prestaciones, que minimiza la capacidad ociosa, se
procede a tomar dichos resultados para establecer la
factibilidad de su aplicacin en la prctica.
2 Determinar la secuencia de las prestaciones, dentro
de cada canasta
Las prestaciones siguen un orden preestablecido,
dependiendo de la canasta que haya originado su
ejecucin, por lo cual se debe identificar cul es ese
orden, para poder planificar las canastas en su conjunto.
3 Definir el horizonte de planeacin
La medicin de la dotacin de recursos debe realizarse
en unidades de tiempo y el perodo a considerar ser el
que contenga a la canasta de mayor duracin. Con esto
se logra que la programacin de los servicios sea
consistente con los resultados obtenidos en la Fase I.

De lo contrario, se estara haciendo uso de recursos no

contemplados en el Modelo de Determinacin de la
Capacidad Productiva.
4 Identificar los recursos ms restrictivos
Con el fin de utilizar al mximo la capacidad propia de la
institucin, previamente establecida en el Modelo de
Determinacin de la Capacidad Productiva propuesto, se
debe identificar, entre todos los recursos existentes en
la organizacin, aquellos cuya capacidad ociosa es cero,
ya que sos son los recursos restrictivos.
5 Identificar las canastas con una duracin igual al
horizonte de planeacin, que hagan uso del recurso
restrictivo
Las canastas de prestaciones que tienen una duracin
equivalente al horizonte de planeacin, y que hagan uso
del factor limitante, deben ser planificadas primero.
Lo anterior se debe a que, como se expone en la Teora
de las Restricciones, en la medida en que el uso del
factor limitante sea eficiente, la productividad ser mxima.
6 Identificar las prestaciones, dentro de las canastas
identificadas en el quinto paso, que utilizan gran
cantidad de recursos en el tiempo
Como las canastas estn conformadas por prestaciones,
son estas ltimas las que finalmente deben ser
programadas.
La prioridad de cada una de las prestaciones, dentro de
la programacin, depende de la cantidad de recursos
que usen en el tiempo. Cuanta ms cantidad usen, mayor
prioridad tendrn en la planificacin.

Figura 3: Programacin de las canastas de prestaciones

Tomar Resultados
de la Fase I

Determinar orden de
prestaciones en canasta

Definir horizonte de
planeacin

Identificar recursos
ms restrictivos

Establecer segundas
canastas largas y sus
prestaciones

Programar prestaciones
anteriores

Identificar prestaciones que

usen ms recursos en el
tiempo

Identificar canastas largas

que usan recurso limitante

Identificar otras canastas

que usen el factor limitante
y sus prestaciones

Programar las dems

canastas

20
Programar prestaciones
anteriores

Fuente: Elaboracin Propia

Comprobar resultado

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Cmo Gestionar Capacidad. Una Aplicacin al Sector de la Salud

7 Programar las prestaciones identificadas en el sexto

paso.
Las prestaciones identificadas en el paso anterior deben
ser programadas de forma tal que la ejecucin de la
canasta de prestaciones a ellas asociada sea factible.
Luego de cerciorarse que lo anterior se cumple, es posible
proceder a la programacin del resto de las canastas y
sus respectivas prestaciones.

11 Programar las canastas de prestaciones que no

utilizan el factor limitante, a travs de la planificacin
de prestaciones
Cuando ya se ha agotado el recurso restrictivo, pierde
relevancia el orden en que sean planificadas el resto de
las canastas de prestaciones, ya que ellas no presentan
cuellos de botella, que se deban tomar en cuenta para
aumentar la productividad.

8 Establecer el total de canastas que tienen la segunda

duracin ms extensa, y usan recursos sin capacidad
ociosa e identificar las prestaciones que la conforman
Para lograr la eficiencia en la utilizacin del factor limitante,
las siguientes canastas a programar deben ser aquellas
que usan dicho factor considerando la duracin de las
mismas, para establecer las prioridades en la planificacin
general. Por lo mismo, se debe identificar las segundas
canastas ms extensas y continuar con la planificacin.

12 Comprobacin del resultado final obtenido

Finalmente, a modo de comprobacin, se deben sumar
las matrices con las programaciones anteriores,
construyendo as una matriz que resuma las diversas
programaciones efectuadas a lo largo de la metodologa
recientemente vista.

9 Programar las prestaciones identificadas en el octavo

paso
La idea es programar cada una de las prestaciones,
siendo lo ms eficiente posible en el uso del factor
limitante, hasta agotarlo.
En la medida en que se sepa aprovechar el recurso
restrictivo, los resultados obtenidos en la Fase I podrn
ser programados en su totalidad.
10 Programar el resto de las canastas de prestaciones
de corta duracin y que utilizan el recurso restrictivo,
a travs de la planificacin de prestaciones
Cuando se ha planificado la prestacin de servicios en
el tiempo, para las canastas ms largas que hacen uso
del factor limitante, se debe continuar con aquellas de
duracin ms breve, que requieren para su elaboracin
unidades del recurso restrictivo.

5. Modelo de Gestin de la Capacidad

Productiva
En resumen, el Modelo de Gestin de la Capacidad
Productiva propuesto, que como ya se ha dicho en
forma previa consta de dos fases: Fase I: Un Modelo
de Determinacin de la Capacidad Productiva, y Fase
II: Una Metodologa para la Programacin de las
Prestaciones (que permite analizar la factibilidad de los
resultados obtenidos en la Fase I) queda brevemente
explicada en la Figura 4.

Figura 4: Modelo de gestin de la capacidad productiva

Definicin de las Condiciones
de la Institucin de Salud
Elaboracin del Modelo de
Determinacin de la
Capacidad Productiva

Solucin
Resolucin del Modelo de
Determinacin de la
Capacidad Productiva

Ajuste de las Restricciones

del Modelo de Determinacin
de la Capacidad Productiva

Programacin de la
Prestacin de Servicios

No

Es vlida la
solucin?
S
IMPLEMENTACIN

Fuente: Elaboracin Propia

21

UNIVERSIDAD
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6. Consideraciones del Modelo de Gestin de

la Capacidad Productiva propuesto
Enseguida se presentan los alcances y limitaciones del
Modelo de Gestin de la Capacidad Productiva propuesto.
6.1. Alcances del Modelo de Gestin de la Capacidad
Productiva
Los resultados del Modelo de Gestin de la Capacidad
Productiva permiten:

Visualizar la capacidad potencial, a nivel de cantidad de

prestaciones a ofrecer, considerando las interdependencias
que poseen algunas de ellas.
Conocer la combinacin ptima de canastas de
prestaciones y, por ende, las prestaciones a ofrecer
dada la situacin actual, interna y de mercado.
Obtener informacin sobre los recursos restrictivos.
Establecer una programacin factible de las prestaciones
a proporcionar.

6.2. Limitaciones del Modelo de Gestin de la Capacidad

Productiva
Las principales limitaciones del modelo propuesto son:
No se puede incluir la temporalidad de las prestaciones,
en el modelo presentado en la Fase I. Esto puede
provocar que la programacin de las canastas de la Fase
II no sea factible, cuando las prestaciones se dan
simultneamente o en un lapso muy corto.
Est sujeto a la correcta identificacin de las prestaciones
que deben darse juntas. Si no se reconoce adecuadamente
el universo total relevante de combinaciones posibles, los
resultados arrojados por el modelo sern errneos.
Requiere que la forma en que las prestaciones usan los
recursos sea fidedigna, ya que de ello depende la
correcta determinacin de la capacidad.
Como las frmulas matemticas obtenidas son expresiones
lineales, la probabilidad de que exista un punto en el cual
todas las funciones se crucen es baja, y disminuye a
medida que aumentan las restricciones del modelo, por
lo cual la solucin ptima del mismo no es nica

Es por ello que para evitar la obtencin de soluciones

inaplicables es necesario considerar las prestaciones
con interdependencia conjuntamente, obteniendo as
soluciones factibles.
La principal razn por la cual se propuso la conformacin
de agrupaciones que integraran las prestaciones
relacionadas, las cuales fueron denominadas: Canastas
de Prestaciones, responde al requerimiento enunciado
anteriormente.
2. Confeccin de Canastas, con las prestaciones
interrelacionadas.
Cada servicio prestado posee un patrn que permite
predecir la secuencia de prestaciones que se darn,
a partir del requerimiento especfico del paciente. Por
lo tanto es posible elaborar grupos de prestaciones
necesarias para llevar a cabo el servicio completo que
se est demandando. De esta forma se puede construir
una matriz que muestre la relacin entre las canastas
y sus respectivas prestaciones asociadas, la cual se
denomin Matriz Prestacin - Canasta.
3. Deben existir datos histricos.
La existencia de datos histricos permite identificar las
canastas y sus respectivas prestaciones, que poseen
restricciones de demanda. Estos datos deben permitir,
adems, calcular el tamao de las demandas, para
incorporar las restricciones al problema planteado.

7. Aplicacin
En este apartado se pretende mostrar una aplicacin a una
situacin particular, del modelo ya presentado, que permita
visualizar la gran gama de beneficios que conlleva la
implementacin, de un modelo de esta naturaleza, en el
rea de la salud.
En las Tablas 1 y 2 se presentan los datos relevantes para
la ejecucin de la aplicacin.
Tabla 1: Listado de prestaciones seleccionadas

Se debe tener en cuenta, adems, que el problema ser

solucionable, siempre que se cumplan los requerimientos
tericos y prcticos del problema. Si no es as, el modelo
podra entregar soluciones inexactas o inaplicables en la
prctica. Por eso es esencial que se asegure el cumplimiento
cabal de los puntos que se presentan a continuacin.
22

6.3. Requerimientos para la solucin de la Fase I

El Modelo de Determinacin de la Capacidad posee una
serie de requerimientos asociados, que estn dados por
los planteamientos de la programacin lineal, stos son:
1. Identificar las prestaciones que poseen relaciones de
interdependencia.
Uno de los requerimientos fundamentales para que
como solucin a un problema de programacin lineal
se obtengan resultados consistentes es que exista
independencia entre las variables de decisin.

Fuente: Elaboracin Propia

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Cmo Gestionar Capacidad. Una Aplicacin al Sector de la Salud

Tabla 2: Listado de recursos, asociados a las

prestaciones

Paso 2: Se consider que las prestaciones podan entregarse

de forma individual, o en conjunto con otras prestaciones,
conformando as servicios individuales e integrales. Todo lo
anterior sirve para reflejar de mejor manera el funcionamiento
real de una institucin de salud.
Los supuestos considerados para la confeccin de canastas
de prestaciones, del ejemplo tratado en este apartado, son:

Las prestaciones correspondientes a cirugas requieren

de la realizacin de exmenes, un da antes de que se
ejecute la operacin.

Se debe tener disponible una cama para el paciente en

recuperacin, al da siguiente. Esta dependencia es
recogida en la conformacin de las canastas, donde las
canastas que contengan cirugas debern tener tambin
la prestacin Da Cama.

Las prestaciones correspondientes a exmenes pueden

efectuarse sin necesidad de la ejecucin de ninguna
otra prestacin.

Fuente: Elaboracin Propia

El desarrollo del Modelo de Gestin de la Capacidad

Productiva propuesto, para la aplicacin que se presenta
en prrafos siguientes, se encuentra dividido en las dos
fases del modelo.
7.1. Desarrollo del Modelo de Determinacin de la
Capacidad Productiva
Utilizando la metodologa para la elaboracin del Modelo
de Determinacin de la Capacidad Productiva, mencionada
en el apartado 2.3, se procede a desarrollar la aplicacin,
con la informacin de las Tablas 1 y 2.
Paso 1: Para poder establecer la forma en que los recursos
son utilizados por las prestaciones fue necesario definir
patrones de consumo.

Luego de conocer las interdependencias entre las

prestaciones se puede proceder a agruparlas, con el fin de
independizar a las variables de decisin.
Paso 3: Aplicando los supuestos mencionados en el paso
2, se definen los grupos de prestaciones y con ello se
confeccionan las canastas.
De esta forma, las canastas o servicios quedan definidos
como enuncia la Tabla 4.
Tabla 4: Matriz prestacin - Canasta

De acuerdo a la informacin proporcionada por el hospital

y otras fuentes, se conform la Matriz Recurso - Prestacin,
que relaciona el estndar de recursos usados por cada
prestacin. Esta informacin se muestra en la Tabla 3.
Tabla 3: Matriz recurso - Prestacin
Fuente: Elaboracin Propia

Con el resultado anterior, se puede

establecer la cantidad de
Fuente: Elaboracin Propia

prestaciones y recursos requeridos,

para satisfacer el punto ptimo
encontrado.

23

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DE CHILE
Paso 4: Hasta el momento slo se ha definido, por una
parte, la forma en que las canastas consumen prestaciones
y, por otra, la manera en que las prestaciones consumen
recursos. En este punto se debe establecer la relacin entre
los recursos y las canastas de prestaciones, definiendo as
el patrn de consumo para estas ltimas.
Reemplazando en la ecuacin 1 la matriz de la Tabla 3, se
obtiene la matriz mostrada en la Tabla 5.
Tabla 5: Matriz recurso - Canasta

Fuente: Elaboracin Propia

Paso 5: Las restricciones de recursos corresponden a

inecuaciones calculadas a partir de la multiplicacin, de la
Matriz Recurso-Canasta, que contiene los distintos patrones
de consumo para las diversas canastas de prestaciones, y
el vector que comprende las incgnitas o variables a
encontrar. Luego, al clculo anterior se le impone como
limitacin las dotaciones de recursos.
Para obtener, en este caso, las restricciones de recursos,
se debe imponer que el vector de dotacin de recursos
debe ser mayor o igual a la multiplicacin de la matriz
recurso-canasta por el vector de incgnitas, como muestra
la restriccin de la ecuacin 4.
Paso 6: Para obtener los datos de las demandas por
prestaciones se utiliz informacin mensual acerca de las
prestaciones efectuadas en la realidad. Sin embargo, es
importante mencionar que los datos presentados fueron
modificados, es decir, no corresponden a la realidad
necesariamente. Las demandas mximas y mnimas por
prestaciones se exponen en la Tabla 6.

Tabla 6: Demandas mximas y mnimas por

prestaciones

24

Fuente: Elaboracin Propia

Paso 7: Con la informacin obtenida en los pasos 3 y 6,

fcilmente se puede relacionar las demandas por
prestaciones individuales con las demandas por canastas
de prestaciones.
En la Tabla 7 se muestran los resultados del procedimiento
enunciado en este paso.

Tabla 7: Demandas mximas y mnimas por

canastas de prestaciones

Fuente: Elaboracin Propia

Paso 8: Una vez efectuada la totalidad de los pasos

antecedentes a ste es posible plantear el modelo como
un problema de programacin lineal, usando como funcin
objetivo la maximizacin de la cantidad de canastas ofrecidas,
junto con sus restricciones, determinadas en los pasos 5
y 7. En la Figura 5 se pude apreciar lo enunciado
precedentemente.

CONTA
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Cmo Gestionar Capacidad. Una Aplicacin al Sector de la Salud

Figura 5: Funcin objetivo y restricciones para la aplicacin del modelo

n

Max C * = Ci

Funcin Objetivo

i =1

s.a.
1

20

14,9

9,5

C1
1,5
3,5 7,5
0
0
C2
0,33 0,33 0,33 0,33 0 C3
C4
1
1
1
0
1
C5
0,33 0,33 0,33 0,33 0

22

50
50
40

40

48

96

120

672

C1
C2
C3
C4
C5

Restricciones
de Recursos

5
3

1
100
0

Restricciones
de Demandas

C1
C2
C3
C4
C5

2
1

20

Paso 9: Resolviendo el planteamiento de la Figura 5, en

primera instancia, considerando slo las restricciones de
recursos, se puede visualizar cul(es) del total de canastas
es(son) ms eficiente(s). En la Tabla 8 se muestra la solucin
de este caso.
Tabla 8: Solucin de la aplicacin de la fase I del
modelo, considerando slo restricciones de recursos

Con el resultado anterior se puede establecer la cantidad

de prestaciones y recursos requeridos, para satisfacer el
punto ptimo encontrado. Ambas pueden obtenerse
reemplazando la solucin de la Tabla 8 y las matrices que
enuncian las Tablas 3 y 5, en las ecuaciones 3 y 1,
respectivamente.
De acuerdo a la solucin presentada en la Tabla 8, las
prestaciones requeridas son: 121 Radiografas, 40 Analticas
Completas, y cero de todas las dems prestaciones.
25
Por otro lado, los recursos requeridos son: 39.93 horas de
Equipo de Rayos y Tecnlogo Mdico, y 40 horas de Equipo
de Laboratorio y Laboratorista. Si comparamos estos
resultados con la dotacin total de recursos, claramente se
ve que la solucin conlleva a que existan recursos que estn
siendo utilizados a plena capacidad (factores limitantes) y
recursos ociosos.

Fuente: Elaboracin Propia

UNIVERSIDAD
DE CHILE
Resolviendo el planteamiento de la Figura 5, considerando
ahora tanto las restricciones de recursos, como las de
demanda, se obtienen los resultados planteados en la matriz
que presenta la Tabla 9.

Tabla 10: Secuencia de las Prestaciones

Tabla 9: Solucin de la aplicacin de la Fase I del modelo,

considerando restricciones de recursos y demanda

Fuente: Elaboracin Propia

As se puede visualizar fcilmente cundo ser requerida

cada prestacin, en funcin de cual sea la canasta de
prestaciones que la origin.
Fuente: Elaboracin Propia

Con el mismo procedimiento mencionado en prrafos

anteriores se pueden obtener las prestaciones y recursos
requeridos para dar cumplimiento a la solucin presentada
en la Tabla 9.
De acuerdo, ahora, a la solucin presentada en la Tabla 9,
las prestaciones requeridas son: 107 Radiografas, 40
Analticas Completas, 5 Apendicectomas, 1 Pancreatectoma,
1 Bypass aorto-coronario y 19 Das Cama.
Asimismo, los recursos requeridos son: 35.31 horas de
Equipo de Rayos y Tecnlogo Mdico, 40 horas de Equipo
de Laboratorio y Laboratorista, 15 horas de pabelln, 8 horas
de cirujano digestivo, 7 horas de cirujano cardiaco, 18.5
horas de anestesista, y 456 horas de cama. Si, al igual que
en el caso anterior, comparamos estos resultados con la
dotacin total de recursos, nuevamente se ve que la solucin
conlleva a que existan recursos que se estn usando a plena
capacidad y recursos ociosos.
7.2. Desarrollo de la Programacin de la Prestacin de
Servicios
A continuacin se presenta el desarrollo del procedimiento
a seguir, de acuerdo a la segunda fase del Modelo de
Gestin de la Capacidad Productiva propuesto.
1 Los resultados obtenidos en la primera fase del Modelo
de Gestin de la Capacidad productiva propuesto se
encuentran expuestos en las Tablas de la 1 a la 9.

26

2 Como ya se mencion al comienzo de este apartado,

se asumi que la secuencia que seguan las prestaciones
comienza con la ejecucin de exmenes, luego la ciruga
requerida y finalmente la hospitalizacin, dndose una
cada da. En los casos en que se proporciona nicamente
exmenes, no hay necesidad de suponer un orden.
En la Tabla 10 se muestra la secuencia supuesta, de
acuerdo a lo dicho recientemente.

3 El perodo considerado, en la medicin de la

disponibilidad de los recursos, fue una semana.
4 Al contrastar los requerimientos de recursos de las dos
soluciones presentadas en el paso 9 del Modelo de
Determinacin de la Capacidad Productiva,
inmediatamente se puede identificar que para la primera
solucin encontrada, el recurso con holgura igual a cero,
es el laboratorista y tecnlogo. Cuando se incorporan
las restricciones de demanda al anlisis, slo el
laboratorista queda con cero capacidad ociosa. Como
la solucin final del modelo es la segunda solucin,
podemos concluir que el recurso restrictivo es el
laboratorista.
5 Lo primero que se debe planificar es la canasta de
prestaciones con una duracin equivalente al horizonte
de planeacin, y que adems utilice, para ser
proporcionada, unidades del factor limitante. En este
caso, la canasta de prestaciones que cumple con ese
requisito es C3.
6 Las prestaciones que conforman la canasta C3 son:
Bypass Aorto-Coronario, Analtica Completa, Radiografa
y Das Cama, siendo esta ltima la que provoca que la
canasta sea tan extensa.
Por lo tanto, esa es la primera prestacin que se debe
programar. Todas las dems deben supeditarse a ella,
ya que el objetivo final es que la canasta C3 pueda
realizarse dentro del horizonte de planeacin.
7 Por lo dicho en el quinto paso, la canasta de prestaciones
que primero se debe programar es aquella de mayor
duracin, que usa el recurso limitante, y adems, tiene
una o varias prestaciones que utilizan gran cantidad de
recursos en el tiempo. Ya se dijo que esa canasta de
prestaciones es C3, y la prestacin, perteneciente a
ella, que usa ms unidades de recurso en el tiempo es
Da Cama.

CONTA
BILIDAD

sis
temas
Cmo Gestionar Capacidad. Una Aplicacin al Sector de la Salud

Ahora se procede a mostrar, en las Tablas 11 y 12, los

resultados de la planificacin, en primera instancia, de
esa prestacin.

Tabla 13: Programacin de las Prestaciones

pertenecientes a las segundas canastas ms extensas,
que hacen uso del recurso restrictivo

Tabla 11: Programacin de las Prestaciones

pertenecientes a la canasta ms extensa, que hacen
uso del recurso restrictivo

Fuente: Elaboracin Propia

Fuente: Elaboracin Propia

Tabla 14: Programacin de los recursos usados por

las segundas canastas ms extensas

Tabla 12: Programacin de los recursos usados por

la canasta ms extensa

Fuente: Elaboracin Propia

Fuente: Elaboracin Propia

8 Teniendo siempre en mente que lo que se persigue es

la eficiencia en el uso del recurso restrictivo, las
siguientes canastas de prestaciones a programar deben
ser aquellas que hacen uso de dicho factor, adems de
extenderse por largo perodo. Para ello debe conocerse
cules son esos servicios.
En el ejemplo considerado, las canastas de prestaciones
que tienen la segunda duracin ms extensa, y usan
recursos sin capacidad ociosa, son C1 y C2. Las
prestaciones que las conforman son: Apendicectoma,
Pancreatectoma, Anlisis Completo, Radiografa y Das
Cama.

10 Cuando ya se ha planificado cmo se llevar a cabo la

prestacin de servicios en el tiempo para todas las
canastas ms extensas se puede pasar a planificar el
resto de las canastas de prestaciones, que hacen uso
del factor limitante.
Segn los resultados arrojados, por la primera fase del
Modelo de Gestin de Capacidad propuesto, la canasta
con menor duracin, y que hace uso del recurso
restrictivo, es C5.
En las Tablas 15 y 16 se exponen los resultados del
procedimiento anterior.
Tabla 15: Programacin de las Prestaciones
pertenecientes a las canastas menos extensas,
que hacen uso del recurso restrictivo
27

9 La idea es programar los servicios, de manera de poder

realizar la totalidad de prestaciones que el modelo de
Determinacin de la Capacidad Productiva propuesto
ha predicho que es posible hacer, como resultado de
la maximizacin de las canastas que las contenan. Es
por ello que las segundas canastas en ser programadas
deben ser aquellas reconocidas en el octavo paso.
En las Tablas 13 y 14 se esboza el resultado de este
procedimiento.

Fuente: Elaboracin Propia

UNIVERSIDAD
DE CHILE

Tabla 16: Programacin de los recursos usados por

las canastas menos extensas

Fuente: Elaboracin Propia

11 Cuando ya se ha agotado el recurso restrictivo, pierde

relevancia el orden en que sean planificadas el resto de
las canastas de prestaciones, ya que ellas no presentan
cuellos de botella que se deban tomar en cuenta para
aumentar la productividad.

12 Finalmente, a modo de comprobacin, se debe sumar

las matrices con las programaciones anteriores,
construyendo as una matriz que resuma las diversas
programaciones efectuadas a lo largo de la metodologa
recientemente vista.

A continuacin se muestra, en la Tabla 17 y 18, el

resultado de la programacin de la canasta C4, que es
la nica que no usa el factor limitante.

As, segn lo establecido en prrafos superiores, la

programacin completa para esta aplicacin es la que
se muestra en la Tabla 19 y el uso de recursos la que
muestra la Tabla 20.

Tabla 17: Programacin de las Prestaciones

pertenecientes a las canastas que no hacen uso del
recurso restrictivo

Tabla 19: Programacin del Total de Prestaciones

Fuente: Elaboracin Propia

Fuente: Elaboracin Propia

Tabla 18: Programacin de los recursos usados por

las canastas que no hacen uso del factor limitante

Tabla 20: Programacin del total de recursos usados

por las canastas

28

Fuente: Elaboracin Propia

Fuente: Elaboracin Propia

CONTA
BILIDAD

sis
temas
Cmo Gestionar Capacidad. Una Aplicacin al Sector de la Salud

8. Conclusiones

9. Bibliografa

De todo lo dicho en el texto previo se pueden extraer las

siguientes conclusiones:

Chiang A. C (1992) Elements of Dynamic

Optimization, Editorial Mc Graw-Hill, Inc, USA

1. El concepto de Canasta de Prestaciones debe ser

incorporado en cualquier modelo que intente determinar
la capacidad de un centro de salud. De lo contrario, los
resultados obtenidos no sern aplicables en la prctica.
2. Se debe tener en cuenta que en algunos casos la
cantidad de recursos que consume una prestacin
depende de la canasta en la que est contenida. Cuando
esto ocurre, el ponderador ser un nmero que refleje
este consumo, y no 0 o 1.
3. Cuando se imponen restricciones de demanda al Modelo
de Determinacin de la Capacidad Productiva, las
combinaciones ptimas proporcionadas por l no
necesariamente agotan el recurso restrictivo. Esto ocurre
porque el modelo se hace ms restrictivo, por lo cual
disminuye la regin de soluciones factibles.
4. Las prestaciones que tienen relaciones de temporalidad
poseen una secuencia lgica, por lo que el orden en el
que son proporcionadas no puede ser aleatorio.

Goldratt. E.M, Cox. J (1999) La Meta: Un Proceso

de Mejora Continua, Ediciones Castillo, Estado de
Mxico 2a Edicin en espaol.
Hillier. F, Lieberman. G. J (1991) Introduccin a la
Investigacin de Operaciones, Editorial Mc Graw-Hill
Interamericana de Mxico S.A.
Luenberger D. G (1973) Introduction to linear and
nonlinear programming, Editorial Addison-Wesley
Publishing Company, Inc., USA.
Mathur. K, Solow. D (1996) Investigacin de
Operaciones: El Arte de la Toma de Decisiones, Editorial
Prentice-Hall Hispanoamericana S.A., Estado de Mxico.
Taha H. A (1998) Investigacin de Operaciones: Una
Introduccin, Editorial Prentice - Hall Hispanoamericana,
S.A., Estado de Mxico.
Miller. B, Applying TOC in the Real World, IIE
SOLUTIONS, Mayo 2000, Pg. 49-53

El concepto de
Canastas de
Prestaciones
debe ser
incorporado

Taylor. L.J, Sheffield. D, Goldratt's Thinking Process

Applied to Medical Claims Processing, HOSPITAL
TOPICS: Research and Perspectives on Healthcare,
Otoo 2002, Vol 80, N4, Pg. 13-21.
Taylor L.J, Churchwell. L, Goldratt's Thinking Process
Applied to the Budget Constraints of Texas MHMR
Facility, JHHSA, Verano 2004, Pg. 415-437.

en cualquier
modelo que
intente determinar la capacidad de un

Veloz. P, Salinas. H, Albornoz. J, Gestin Clnica

Aplicada: Servicio de Maternidad del Hospital Clnico
de la Universidad de Chile, Administracin en Salud,
Enero 2004, Vol. 44, Pg. 27-30

centro de salud. De lo contrario, los

resultados obtenidos no sern
aplicables en la prctica.

Veloz. P, Salinas. H, Productividad Mdica e

Incentivos a la Produccin, Administracin en Salud,
Mayo 2004, Vol. 45, Pg. 16-25

29

Diseo de sistemas de
control de gestin:

Una
propuesta
metodolgica
de alineacin

UNIVERSIDAD DE CHILE

UNIVERSIDAD
DE CHILE

Resumen
Las organizaciones modernas que buscan la excelencia requieren de sistemas modernos de control de gestin, orientados
tanto al control estratgico como al control de la implementacin de las estrategias, que permitan facilitar la obtencin
de un desempeo excelente.
A continuacin se propone un marco conceptual que aborda tres problemas centrales que podran existir hoy da en el
diseo e implementacin de sistemas de control de gestin para cualquier organizacin: problemas en el uso de sus
herramientas para el control de gestin, problemas en su interaccin con otras herramientas, y problemas en su capacidad
de facilitar la formulacin de nuevas estrategias.
Para solucionar estos problemas se propone la alineacin, no slo de conductas y objetivos, sino tambin al interior de la
planificacin estratgica y del mismo sistema de control de gestin.
Dicha alineacin tiene sus fundamentos en que se deben cumplir tres requisitos principales para que tanto los objetivos
y conductas como las herramientas y los niveles de decisin funcionen en conjunto: integracin, coherencia y coordinacin
en su diseo. Finalmente se entrega una metodologa concreta para resolver estos requisitos de manera integral y exhaustiva,
en la alineacin interna del sistema de control de gestin.

Alicia Nez

30

Licenciado en Sistemas de Informacin y Control de Gestin. Universidad de Chile

Contador Auditor. Universidad de Chile
Ingeniero en Informacin y Control de Gestin. Universidad de Chile
Ayudante de Investigacin y docente. Departamento de Control de Gestin y
Sistemas de Informacin. Universidad de Chile

Aldo Caprile
Licenciado en Sistemas de Informacin y Control de Gestin. Universidad de Chile
Contador Auditor. Universidad de Chile
Ingeniero en Informacin y Control de Gestin. Universidad de Chile
Docente. Facultad Economa y Negocios. Universidad de Chile

Introduccin: El control de gestin y la

bsqueda de la excelencia
no de los principales desafos de las organizaciones
modernas es lograr un desempeo excelente, en
el que se alineen los objetivos, acciones y conductas
de cada una de sus partes (miembros, reas,
departamentos, entre otros) con los propsitos,
objetivos y expectativas reales de la direccin. Por esta
razn, el control de gestin cobra un rol cada vez ms
trascendental, aportando al desarrollo y cumplimiento de
los planes mediante el anlisis y la implementacin de la
estrategia.

CONTA
BILIDAD

sis
temas
Diseo de sistemas de control de gestin: Una propuesta metodolgica de alineacin

El desempeo excelente se encuentra, entre otras cosas,

en funcin de la calidad de los planes y la conducta de los
miembros de la organizacin (Anthony y Govindarajan, 1998),
destacndose dos roles fundamentales: el control del
desempeo ante una estrategia dada o control de la
implementacin, y el control de la estrategia para abordar
el contexto actual en el que la organizacin se encuentra,
o control estratgico. El control de la implementacin busca
reducir o eliminar las desviaciones entre los planes y su
ejecucin. El control estratgico apunta a redisear los
planes, por cambios en el entorno, errores en el diseo de
las estrategias o falta de factibilidad en la implementacin.
Este artculo plantea una propuesta metodolgica de
alineacin de la organizacin y del sistema de control de
gestin (SCG), que se desarrolla en tres secciones. La
primera plantea tres problemas bsicos relacionados con
el diseo y funcionamiento de los sistemas de control de
gestin. La segunda seccin entrega un marco til para
abordar los desafos derivados de los problemas enunciados,
a travs de la alineacin en las diferentes dimensiones de
la organizacin, para cerrar con una propuesta de alineacin
interna del SCG. La ltima seccin expone las principales
conclusiones del trabajo.

Muchas empresas suelen utilizar estas herramientas, pero

pueden enfrentarse a algunas limitaciones y dificultades
que impiden mejorar el desempeo, o al menos llevarlo por
la mejor senda para alcanzar los resultados que requieren
los directores, como la falta de integracin de sistemas de
informacin o el rol primordialmente coercitivo que suelen
ejercer las funciones de control, entre otros. No obstante,
el presente artculo se enfoca en tres problemas
fundamentales:
1. El inadecuado provecho que se les da a las herramientas
de informacin coordinacin y control.
2. Un enfoque que privilegia la implementacin de las
estrategias dadas por sobre el cuestionamiento de su
correcto diseo.
3. La incapacidad de generar sinergias entre las
herramientas para que interacten convenientemente
entre ellas.
El primer problema se relaciona con el mal uso, y tiene que
ver con el hecho de que se crean expectativas equivocadas
sobre una determinada herramienta. Esto sucede
habitualmente con los centros de responsabilidad, que
suelen servir para una simple asignacin de centros de
gastos por cada rea, mal llamados en ocasiones centros
de costos, con fines esencialmente contables y no de
gestin. Otro caso es el del cuadro de mando integral o
balanced scorecard (BSC), cuando se utiliza con una
dimensin de supervisin exhaustiva de desempeo en
tiempo real, similar a un tablero de medicin (dashboard)
como parte de un paquete de un software ERP1 o un EIS2,
en lugar de emplearlo para ejercer un control estratgico,
para lo que es ms eficaz.

Tres problemas que atentan contra el

desempeo excelente
Alinear objetivos, acciones y conductas es necesario para
transformar los planes estratgicos en los resultados
concretos que le interesan a la organizacin. Esto no es
tarea fcil, por lo que existen diversas herramientas que
abordan distintos problemas de informacin, control y
coordinacin, cada una especializada en uno o ms mbitos
en particular. La figura 1 muestra varias de estas
herramientas.

Figura 1: Herramientas que contribuyen a un sistema de control de gestin

Esquema
de
Incentivos

Auditora

Precio de
Transferencia

Evaluacin
de
Desempeo

Presupuesto

Control Cultural
(Valores,
Declaraciones)

Sistemas de
Medicin del
Desempeo

Polticas
y
Normas

Centros
de
Responsabilidad
Modelos de
Gestin
de Costos

Sistemas de
Control
Estratgico

Control
Interno

Modelos de
Gestin
de Riesgos

1 ERP (Enterprise Resource Planning): software estndar integral encargado de administrar los procesos y de entregar informacin integrada del interior de la organizacin.
2 EIS (Executive Information System): software que entrega de manera visual informacin relevante resumida para los altos ejecutivos, permitiendo indagar, en funcin de su construccin,
la raz del valor de cada indicador.

31

UNIVERSIDAD
DE CHILE

Figura 2: Relacin Estrategia-Tctica-Operacin

Nivel Estratgico

CONTROL

Plan
Estratgico
Objetivos:
1. Cumplir Plan de Ventas
2. Cumplir Plan de Produccin

Objetivos:
1.1 Aumentar cuota por vendedor
2.1 Reducir atrasos de llegada del
personal de produccin

Resultado
Desempeo
Tctico

Nivel Tctico

PlanTctico

Resultado
Desempeo
Operacional

INFORMACIN

Objetivo:
Crecer en Participacin de
Mercado Real

Nivel Operativo

2.2 Reducir paros de mquina

Este ejemplo especfico tambin aplica para graficar el

segundo problema: utilizar herramientas como el BSC
solamente para implementar la estrategia control de la
implementacin, y no para evaluar el correcto
funcionamiento de la misma -control estratgico. El
desempeo de la estrategia, sobre todo en un entorno tan
cambiante, es vital para aprovechar oportunidades de
negocio, as como evitar amenazas, tales como prdidas
financieras, producto del despilfarro de recursos o de una
fuga de clientes.
El tercer problema atenta contra una implementacin exitosa
de la estrategia: la interaccin inadecuada o inexistente
entre las herramientas de informacin, coordinacin y control.
En el fondo, la leccin es que para alinear conductas y
objetivos se debe alinear el SCG en su interior. Tal es el
caso de las empresas cuyos BSC no se retroalimentan con
los resultados presupuestarios, o cuando los recursos
asignados o el anlisis de sus variaciones no se correlacionan
con el objetivo del centro de responsabilidad que se haya
definido para un departamento. Este problema nace cuando
no se disea una herramienta pensando en su impacto o
sinergia que genera en otra, concibindose como un sistema
cerrado.
32

Enfrentando el desafo de la alineacin

El desafo de la alineacin es de carcter multidimensional,
abarcndose el control de la implementacin, control
estratgico y el funcionamiento del propio proceso de control
de gestin. Es por ello, que la presente metodologa
contempla tres perspectivas, cada una relacionada con los
tres mbitos mencionados, siendo estas perspectivas las
siguientes:

Alineacin jerrquica entre los niveles de decisin

Alineacin dentro del nivel estratgico
Alineacin interna del sistema de control de gestin

Alineando la organizacin entre sus niveles

de decisin
El control de la implementacin, vinculado a la primera
perspectiva, vela por una alineacin de conductas con los
objetivos de la organizacin. La conducta est sujeta a un
objetivo (por ejemplo, una atencin simptica y proactiva
est sujeta a un objetivo de fidelizar clientes); de la misma
forma, una alineacin de conductas primero requiere alinear
objetivos (por ejemplo, fidelizar clientes responde a
incrementar ventas y participacin de mercado). Los objetivos
alineados, desde los ms globales hasta los ms especficos,
generan estrategias (Johnson y Scholes, 2001), y todo esto
se define en el diseo dentro de las organizaciones, en lo
que se puede llamar planificacin de negocios.
Cuando se planifican negocios para definir objetivos y
estrategias, lo eficiente es comenzar de lo ms a lo menos
agregado (enfoque top down), delegando a cada gran parte
la repeticin del proceso en su interior, de acuerdo a su
injerencia y objetivos particulares. Con el objeto de que las
polticas y acciones sigan la direccin inicial, y que fluya la
informacin idnea para satisfacer tales requerimientos, la
alineacin de objetivos entre la organizacin completa y sus
partes se hace pertinente; si no hay adecuacin de cada
rea de una funcin bsica con las directrices generales,
una buena alineacin en el interior de dicha funcin es
inservible, y puede llegar a ser perjudicial.

CONTA
BILIDAD

sis
temas
Diseo de sistemas de control de gestin: Una propuesta metodolgica de alineacin

El proceso de desarrollo del SCG incluye la

determinacin de conductas en funcin del
desempeo, para entonces definir los
procesos y herramientas de este sistema.
Desde aqu, se implementa la estrategia,
procurando incrementar la probabilidad de
que la ejecucin coincida con lo planificado.

Una gua para la desagregacin de los niveles de decisin

de la organizacin global se presenta en la figura 2, en la
cual se aprecia, de acuerdo a los flujos de informacin y de
control, los tres niveles clsicos: estratgico, tctico y
operativo. Esta es la base de informacin de la cual se deriva
la alineacin, y una misin de especial atencin para ejercer
control, debido a que la comunicacin entre estos tres
niveles es difcil tanto de llevar a cabo como de sostener.
Esto es de principal importancia en el momento de, por
ejemplo, difundir la estrategia o medir el desempeo en
relacin con un objetivo.

Alineacin dentro del nivel estratgico

El plan estratgico y sus resultados son un input para iniciar
el proceso de control de gestin, como se muestra en la
figura 3. Dicho plan se manifiesta en un proceso que va

desde el diagnstico de la organizacin hasta la definicin

de estrategias especficas. A partir del diagnstico de la
organizacin, el nivel estratgico en su interior requiere
alinearse, para que sus resultados (modelo de negocio,
objetivos, estrategias especficas) muestren consistencia
con las expectativas de los directivos.
El proceso de desarrollo del SCG incluye la determinacin
de conductas en funcin del desempeo, para entonces
definir los procesos y herramientas de este sistema. Desde
aqu se implementa la estrategia, procurando incrementar
la probabilidad de que la ejecucin coincida con lo planificado.
En la medida en que se obtiene informacin sobre los
resultados en trminos de desempeo y comportamientos,
se genera un feedback para tomar las medidas preventivas
y correctivas pertinentes en la etapa que corresponda.

Figura 3: Procesos involucrados en el Control de Gestin y su retroalimentacin

Diagnstico
Organizacin
Modelo de
Negocio
Objetivos
Estrategias Especficas
Desempeo / Conducta
Esperados
Sistema de Control de
Gestin
Desempeo / Conducta
Efectivo

Fuente: Elaboracin Propia

33

UNIVERSIDAD
DE CHILE
El cruce entre las variables externas e internas de la matriz
FODA permite determinar el posicionamiento de la
organizacin para enfrentar los desafos relevantes del
futuro, dandos el punto de partida para establecer las
ventajas competitivas y las prioridades estratgicas. De
esta forma se cuestiona y se reestablece la misin y visin,
definindose objetivos a largo plazo. La estrategia genrica
(liderazgo en costos, diferenciacin o enfoque) obtenida a
partir de la nueva misin permite especificar la manera de
enfrentar el contexto, dado el propsito de la organizacin
como lmite y como gua.

El SCG debe recoger las expectativas de desempeo y

asegurar su consecucin. Si desde all falla la alineacin, lo
ms probable es que su comunicacin genere incertidumbre
y falta de comprensin de lo que realmente aspiran la alta
gerencia y los miembros del directorio. La planificacin de
negocios, asimismo, debe ser congruente en su interior,
conforme a la alineacin dentro del nivel estratgico.
La figura 4 seala el diseo de negocios, planteando una
metodologa que contempla la clsica planeacin desde
afuera hacia adentro. El anlisis PEST (poltico, econmico,
social, tecnolgico) es el punto de partida que se propone
para revisar el macroentorno, es decir, el contexto ms
amplio relevante para la organizacin, sin pretender excluir
otros modelos de anlisis. El anlisis FODA (fortalezas,
oportunidades, debilidades y amenazas) integra el PEST
con el anlisis de microentorno y el anlisis interno. Tambin
se contempla el anlisis de 5 fuerzas (proveedores, clientes,
rivales actuales, productos sustitutos y potenciales
competidores) de Porter (1982) para ubicarse en el marco
del microentorno.

Los factores crticos del xito (Rockart, 1983) permiten

identificar el 80/20 de la gestin (Magretta, 2003), esclarecer
el foco de la accin de la gerencia, dados el foco de la
organizacin (la misin y visin) y el foco de las estrategias
(estrategia genrica).

Figura 4: Proceso de Diseo y Planificacin de Negocios

Anlisis de Microentorno (5 Fuerzas de Porter)

sy

de

ida

un

ort

Op

Anlisis de Macroentorno
(PEST)

en

Am
s

aza

Organizacin (Anlisis Interno)

Fortalezas y Debilidades

Anlisis Integrado (MATRIZ FODA)

Visin
Misin
Objetivos Generales
Estrategia Genrica

Factores Crticos del xito

Objetivos Especficos
Ventajas Competitivas

34

Modelo de Negocio
Estrategias Especficas

Fuente: Elaboracin Propia

CONTA
BILIDAD

sis
temas
Diseo de sistemas de control de gestin: Una propuesta metodolgica de alineacin

Prahalad y Hamel (1990, 1995) plantearon que las

organizaciones exitosas, con el paso del tiempo, deben
generar competencias esenciales o centrales (core
competencies) para alcanzar ventajas sustentables en un
mayor horizonte de tiempo.
Desde la misin hasta el modelo de negocio se entregan
directrices para construir los objetivos especficos de la
organizacin. Estos objetivos son por funciones, proyectos
y procesos bsicos.
Finalmente, las estrategias especficas definidas en el
modelo de negocio completan las etapas del diseo y
planificacin estratgica.

Para abordar de manera integral y

exhaustiva el problema de las
posibles causas de un desempeo
distinto del excelente, se plantea una
adaptacin del modelo de Zeithaml
et al (2004) de las brechas de calidad.

A modo de ilustracin la tabla 1 ejemplifica, a manera no

exhaustiva, el caso de una cadena de supermercados.

Tabla 1: Ejemplo de diseo de negocios para una cadena de supermercados

Fuente: Elaboracin propia

Como se observa en la figura 3, el desempeo est en

funcin de la planificacin de negocios. Cuando esta
planificacin es la adecuada, la preocupacin es slo por el
control de la implementacin, pero este problema se hace
ms complejo cuando se introduce el hecho de que podran
existir fallas en el diseo. Para abordar de manera integral
y exhaustiva el problema de las posibles causas de un
desempeo distinto del excelente, se plantea una adaptacin
del modelo de Zeithaml et al (2004) de las brechas de
calidad. El modelo citado identifica los diversos puntos
en los cuales un servicio demandado por un cliente puede

3 Stakeholders, como accionistas y clientes.

desvirtuarse respecto de las expectativas, en alguna parte

del proceso de su promocin, gestin y provisin. La
adaptacin propuesta de este modelo contempla indagar
las brechas existentes dentro del proceso de diseo y
ejecucin de los planes, lo que, anlogamente a las brechas
de Zeithaml, es til para sealar los distintos elementos
que pueden causar las diferencias entre los resultados
esperados por la gerencia y otros agentes de influencia3,
con los resultados efectivos. Las cuatro brechas expuestas
en la figura 5, consideradas como relevantes para el proceso
de planificacin y gestin, son:

35

UNIVERSIDAD
DE CHILE

Brecha 1: diferencia entre diagnstico organizacional y la situacin real del entorno

Brecha 2: diferencia entre las estrategias propuestas y los recursos dispuestos para ejecutarla, incluyendo la estructura
organizacional
Brecha 3: diferencia entre la comunicacin interna del plan y su ejecucin
Brecha del stakeholder: diferencia entre las expectativas de los grupos de inters y el desempeo de los resultados,
producto de las brechas anteriores

Figura 5: Modelo de brechas del desempeo excelente

Brecha 1:
Diagnstico versus
proyeccin

Situacin real proyectada

del entorno
Anlisis externo-interno

Diagnstico
organizacional
Posicionamiento
Definicin de requerimientos
(objetivos)
Diseo del
negocio

Diseo de estrategias

Brecha 2:
Estrategias versus
recursos

Definicin de estructura y de
recursos
Comunicacin interna
Comunicacin externa
(accionistas, clientes y
otros stakeholders)

Ejecucin de la estrategia

Brecha 3:
Comunicacin versus
ejecucin

Resultados (desempeo)
Brecha del Stakeholder:
Expectativas versus resultados

Expectativas de
stakeholders

Fuente: Elaboracin Propia

Alineando internamente el sistema de control

de gestin

inclusive de acuerdo a la etapa de ciclo de vida en que se

encuentra la organizacin. stos son:

Para realizar la alineacin del sistema de control de gestin,

ste debe ser:
36

Integrado, buscando que las herramientas estn

relacionadas e interacten entre s.
Coherente, donde tengan sentido individual y grupal en
el contexto de la organizacin.
Coordinado, para que la interaccin se produzca en los
momentos adecuados.

Con miras a satisfacer estos tres requisitos, modelos como

el de sistemas de control de Simons (1995, 1998) permiten
obtener una visin completa y alineada internamente del
funcionamiento de un SCG. Simons plantea la introduccin
de sistemas formales de control de diferentes ndoles,

Sistema de control interno: conjunto de procedimientos

que dictan cmo y por qu la informacin debera ser
salvaguardada y verificada.
Sistema de control diagnstico: monitorea los resultados
organizacionales y corrige desviaciones, a partir de
estndares predeterminados de desempeo.
Sistema de control interactivo: sistema de informacin
formal que los gerentes usan para personalmente
involucrarse en las actividades de decisin de los
subordinados.
Sistema de lmites: restringe la conducta dentro de un
marco de accin asociado al control de riesgos
potenciales, dividindose en lmites de negocio y
estratgicos.
Sistema de creencias: articula los valores y la direccin
que los gerentes esperan de sus empleados.

CONTA
BILIDAD

sis
temas
Diseo de sistemas de control de gestin: Una propuesta metodolgica de alineacin

Estos sistemas consideran tanto el control estratgico

(controles interactivos) como el control de la implementacin
(todos los restantes), y el momento ptimo de implantacin
de cada sistema est asociado a su capacidad de incorporarlo
a la organizacin. Segn Simons, dicha capacidad depende
de la etapa del ciclo de vida donde est. Las etapas que
considera son: puesta en marcha, crecimiento y madurez.
Puesto que el entorno dinmico lleva a las organizaciones
a una constante iteracin entre la etapa de crecimiento y
madurez, y dada la poca precisin de las condiciones internas
de dichas etapas, la duda que surge es si utilizar el ciclo de
vida es realmente lo ms adecuado.
Por otra parte, Kaplan y Cooper (1999), pensando en los
sistemas de costos, postulan que las organizaciones se
pueden clasificar en cuatro fases, de acuerdo con la calidad
de la informacin, en cuanto al contenido y su administracin,
algo necesario para contar con el feedback pertinente y
sacar el provecho correcto de las herramientas de
coordinacin y control, a travs de las herramientas de
informacin. La tabla 2 muestra las caractersticas de cada
fase.

Tabla 2: Fases para el diseo de un sistema de costos.

Fuente: Coste y Efecto. Kaplan y Cooper (1999)

Para identificar el momento ptimo de implantacin de

herramientas del SCG, en lugar del ciclo de vida de Simons
se propone utilizar las fases de Kaplan y Cooper, puesto
que los requerimientos de sistemas de costos se relacionan
con los de sistemas de informacin, necesarios para obtener
un resultado efectivo en el proceso de control de gestin.
La madurez de la organizacin y la capacidad para enfrentar
sus problemas primarios de supervivencia facilitan la posterior
evolucin de los sistemas de informacin, lo que a su vez
permite la entrada de nuevas herramientas de coordinacin
y control, que en otras circunstancias seran
desaprovechadas; he all la justificacin de basarse en las
fases de Kaplan y Cooper. La figura 6 muestra, a modo de
ejemplo, herramientas para cada sistema de control, y su
introduccin de acuerdo con las fases de calidad de la
informacin. De ninguna manera se plantea un enfoque

rgido de momentos de implementacin de las herramientas

y sistemas de control, pero s se pretende reforzar la idea
de Simons de que existe cierto orden lgico a la hora de
incorporar cada una, adems de que hay requerimientos de
informacin que satisfacer para que se obtengan resultados
efectivos de ellas.
De esta manera, los controles internos abarcan herramientas
de procedimientos de control ligadas a la evaluacin del
cumplimiento de las tareas asignadas. Aqu, entre otros, se
puede encontrar los mecanismos de supervisin y manuales
de procedimiento.
Como controles diagnstico se han incluido herramientas
de tres agrupaciones principales: las de medicin del
desempeo, incentivos y castigos, y coordinacin y control

37

UNIVERSIDAD
DE CHILE
financiero. El grupo de medicin del desempeo se refiere
a medidas cuantitativas, fijacin de estndares y medidas
cualitativas, como las encuestas de percepcin de calidad,
por ejemplo. Siempre requieren del establecimiento de un
estndar de desempeo como patrn de aceptacin o
rechazo. Incentivos y castigos corresponde a las herramientas
que se utilizan como instrumentos motivacionales coherentes
con acciones que beneficien hacia el logro de los objetivos
de la empresa. Finalmente, la coordinacin y el control
financiero agrupan herramientas para el estudio y anlisis
de resultados reales de la organizacin, comparados con
los objetivos de los planes a corto, mediano y largo plazo,
como el control presupuestario a travs de desviaciones,
por dar un ejemplo representativo.

Los sistemas de creencias se componen por herramientas

de control cultural que muestran de manera breve y concisa
los valores y postulados que esperan se conviertan en el
comn denominador de todos los miembros, en pro de una
buena gestin. La declaracin de misin y visin son buenos
ejemplos.
Los lmites estratgicos agrupan polticas y normas, entre
otras cosas, que rigen los patrones de conducta de la
organizacin, para mitigar sus riesgos relacionados.
Los controles interactivos tienen asociadas todas las
herramientas de control estratgico que tengan la tarea de
involucrar a las personas, para determinar si los objetivos,
estrategias y sistemas de la organizacin se adaptan en
forma ptima, generando estrategias emergentes4 cuando
esto no sucede. Este es el caso de los concursos de
innovacin, en los cuales se promueve la participacin de
un grupo considerable de miembros para aportar nuevos
productos, procesos, soluciones de gestin, entre otros.

Cuando se introducen controles del tipo limitantes a los

negocios se incluyen herramientas de auditora, cdigos de
tica, entre otros, que revisan el cumplimiento de normas
y comportamientos de acuerdo con un estndar restrictivo.
Vale dejar en claro que el estndar para ejercer control en
este sistema se relaciona con la conducta correcta en
trminos de normativas y polticas, a diferencia del estndar
de desempeo, ms ligado a la gestin del sistema de
diagnstico.

Figura 6: Herramientas de control de gestin en relacin con madurez de la informacin y sistemas

de control

LMITES
ESTRATGICOS

Misin
y
Visin

SISTEMAS DE
CREENCIAS

LIMITANTES EN
LOS NEGOCIOS

38

CONTROL
DIAGNSTICO

CONTROLES
INTERNOS

Evaluacin
de
Desempeo

Mecanismos
de
Supervisin

Fase I

Manual
de tica

Esquema
de
Incentivos

Manual
de
Procedimiento

Fase II

Polticas y
Normas

Auditora
Control
Interno

Modelos de
Gestin de
Costos

Segregacin
de
Funciones

Modelos de
Gestin de
Riesgos

Consolidacin
Cultural

Valores
Centrales

Auditora
Estados
Financieros

Centros
de
Responsabilidad

Control por
oposicin de
intereses

Mapa
Estratgico
(BSC)

Concursos
de
Innovacin

CONTROL
INTERACTIVO

Auditora de
Sistemas

Precio de
Transferencia
Control
Presupuestario

Auditora de
Calidad

Matriz
Balanced
Scorecard
(BSC)

Evaluacin
de
Competencias

Estndar
Internacional

Fase III

Fuente: Adaptado de Simons (1998)

4 Las estrategias emergentes son nuevas estrategias que surgen para reemplazar, en alguna medida, la estrategia intentada hasta el momento.

Fase IV

CONTA
BILIDAD

sis
temas
Diseo de sistemas de control de gestin: Una propuesta metodolgica de alineacin

Figura 7: Algunos inputs necesarios para la utilizacin de herramientas de control de gestin

Cultura
participativa

Resultado
Plan Estratgico

Foco de la
administracin

Plan
Estratgico

Control de
Creencias

Control
Interactivo
Control
Estratgico

Control Cultural

Control de
Diagnstico

Control de
Lmites
Medicin del
Desempeo

Polticas y
Normas

Informacin
financiera

Incentivos y
Castigos

PCGA y
NAGAS

Coordinacin
y Control
Financiero

Auditora
Estndares

Control Interno
Procedimientos
de Control

Plan
Estratgico

Presupuestos

Factores
Crticos del xito

Normas

Estndares de
Control

Fuente: Elaboracin Propia

Hasta aqu, dentro de la alineacin interna, de las tres

condiciones propuestas (integracin, coherencia y
coordinacin) se satisface al menos la primera: la integracin
de las herramientas. La coherencia con el contexto se
consigue al encontrar que las herramientas resuelven sus
requerimientos, inputs del SCG. La figura 7 exhibe estos
inputs necesarios para que cada sistema de control y sus
agrupaciones de herramientas funcionen efectivamente.

Finalmente, la coordinacin se alcanza al plantear un modelo

de relaciones entre las herramientas antes definidas, donde
stas se sincronicen para que la alineacin interna sea un
inductor de la alineacin de la organizacin. La figura 8
ilustra esta idea, mediante un mapa de interaccin de
herramientas, en el cual se observan las relaciones entre
los distintos sistemas de control de Simons.

Figura 8: Mapa de interaccin de herramientas de control

Mapa
Estratgico
(BSC)

Control de
Diagnstico

Matriz de
Balanced
Scorecard
(BSC)

Concursos
de
Innovacin

Evaluacin
de
Competencias

Control
Interactivo

Control de
Creencias
Misin y
Visin

Esquema
de
Incentivos

Control de
Lmites

Auditoras
Polticas y
Normas

Centros
de
Responsabilidad

Evaluacin
de
Desempeo
Modelos
de Gestin
de Riesgos

Control
Presupuestario
Precio de
Transferencia

Modelos de
Gestin de
Costos

Mecanismos
de
Supervisin
Control Interno

Fuente: Elaboracin Propia

39

UNIVERSIDAD
DE CHILE

Conclusiones
Dada la inquietud derivada de los problemas en el uso de
las herramientas del SCG, en su interaccin y en el poco
o nulo nfasis en el control estratgico, se plante una
propuesta metodolgica que, a partir de una combinacin
de postulados propios y modelos de diversos autores, busca
resolver los desafos naturales endosados al proceso de
control de gestin.

Anthony, R. y Govindarajan, V. (1998). Sistemas de

Control de Gestin. Mc-GrawHill/Interamericana de Espaa,
Madrid.
Hill,C.W.L. y Jones, G.R. (1996). Administracin
estratgica: Un enfoque integrado. Mc- Graw Hill, Santa
Fe Bogot.
Johnson, G. y Scholes, K. (2001). Direccin estratgica.
Ed. Prentice Hall, Madrid.

De esta forma, el SCG debe preocuparse por la alineacin

total de la organizacin, por lo que se hace pertinente un
modelo que incorpore distintos niveles de alineacin, no
solamente la alineacin jerrquica y funcional (Anthony y
Govindarajan, 1998), que aseguren un desempeo excelente
del sistema, para inducir el desempeo excelente de la
gestin en s misma. Los autores de este artculo consideran
que las ideas y la metodologa expuestas son un camino
correcto para facilitar la futura realizacin de dicho modelo.
Para esto se hace necesaria mayor evidencia emprica que
valide las propuestas.

Kaplan, R. y Cooper, R. (1999). Coste y efecto: cmo

usar el ABC, AMB y el ABB para mejorar la gestin, los
procesos y la rentabilidad. Gestin 2000, Barcelona.

Tres reflexiones en las que se pretende enfatizar son las

siguientes:

Magretta, J. (2003). Qu es el management: cmo

funciona y por qu nos afecta a todos. Empresa Activa,
Barcelona.

1. El control estratgico debe crecer en grado de

importancia, con miras a reaccionar y actuar ms
proactivamente ante un contexto cada vez ms
dinmico. Si bien la creacin del balanced scorecard
y los controles interactivos de Simons fueron grandes
pasos para satisfacer este problema, se requiere
ms atencin aun en el control estratgico. El modelo
de brechas del desempeo excelente puede dar
mayores luces al respecto.

Prahalad, D. y Hamel, G. (1990). The core competence

of the corporation. Harvard Business Review. Mayo-Junio.

2. La alineacin debe medirse en trminos ms amplios

y profundos (Kaplan y Norton, 2006). La integracin,
coherencia y coordinacin parecen tres dimensiones
que colaboran con este postulado.

40

Referencias Bibliogrficas

3. La alineacin interna es una condicin necesaria

para que funcione un SCG. Deben crearse estndares
que apunten a asegurar dicha alineacin, para evitar
dicotomas en las conductas que se producen como
consecuencia de hacer actuar dos o ms
herramientas simultneamente.

Kaplan, R. y Norton, D. (2001). Cmo utilizar el cuadro

de mando integral: para implantar y gestionar su estrategia.
Ediciones Gestin 2000, Barcelona.
Kaplan, R. y Norton, D. (2006). Alignment: cmo alinear
la organizacin a la estrategia a travs del Balanced
Scorecard. Ediciones Gestin 2000, Barcelona.
Magretta. (2002). Why business models matter. Harvard
Business Review. Mayo.

Prahalad, D. y Hamel, G. (1995). Compitiendo por el

futuro: estrategia crucial para crear los mercados del
maana. Editorial Ariel, Barcelona.
Porter, M. (1982). Estrategia competitiva: tcnicas para
el anlisis de los sectores industriales y de la competencia,
Ed. Continental.
Porter, M. (1996). What is strategy? Harvard Business
Review. Noviembre-Diciembre.
Rockart, J. (1983). Los altos directivos definen sus
necesidades de informacin. Biblioteca Harvard.
Simons, R. (1995). Control in an age of empowerment.
Harvard Business Review. Marzo-Abril.
Simons, R. (1998). Palancas de control: cmo usan los
gerentes sistemas novedosos de control para conducir
la renovacin estratgica. Temas Grupo Editorial. Buenos
Aires.
Thompson, A y Strickland, A. J. (1994). Direccin y
administracin estratgicas: conceptos, casos y lecturas.
Addison-Wesley Iberoamericana. Argentina.
Zeithaml, V. y Bitner, M.J. (2004). Marketing de Servicios.
McGraw-Hill.

CONTA
BILIDAD

sis
temas

UNIVERSIDAD DE CHILE

Nuevos negocios, nuevos modelos: El caso de un proveedor de servicios de internet (ISP)

Nuevos negocios, nuevos modelos:

El caso de un proveedor
de servicios de internet
(ISP)
1. INTRODUCCIN
egn reza su publicidad, "MUNDIVA es una
empresa dedicada a la explotacin de las tecnologas
Inet (Internet/ Intranet/ Extranet) que cuenta con
una gran experiencia en el campo de las nuevas
tecnologas, siendo en la actualidad una de las
organizaciones de mayor cualificacin del sector. MUNDIVA
fue construida en 1996 por Electra de Viesgo, S.A., Banco
de Santander, S.A. y Sodercan, S.A. (Sociedad para el
Desarrollo de Cantabria). En 1999 su accionariado pasa a
ser un 85% de Endesa Servicios, S. L. y un 15% de Sodercan,
S.A. MUNDIVA cuenta con tres plantas de trabajo en
Santander su ciudad de origen y otras dos ms en Sevilla
y Madrid. Estn planeando abrir sucursales en Barcelona y
alguna ciudad sudamericana, pero estos ltimos proyectos
se han visto ralentizados por los problemas que estn
surgiendo en esta parte del mundo.

S
M. Elena Garca Ruiz
Ph.D. en Ciencias Econmicas y Empresariales por la
Universidad de Cantabria
Licenciada en Ciencias Econmicas y Empresariales
por la Universidad de Cantabria.
Diplomada en CC. Econmicas y Empresariales por la
Universidad de Cantabria.
Certificado de Aptitud Pedaggica (C. A. P.) por la
Universidad de Cantabria.
Profesora Titular Interina de Escuela Universitaria (T I
E U) en el Departamento de Administracin de
Empresas de la Facultad de CC. Econmicas y
Empresariales de la Universidad de Cantabria.

Los primeros servicios que ofreci responden a la

denominacin de ISP (Proveedor de Servicios Internet). En
el ao 1996, MUNDIVA funcionaba como un proveedor,
que adems de dar acceso a Internet, ofreca una serie de
servicios como hospedaje de pginas web, consultora de
diseo e implantacin de webs e Intranets, etc.

41

UNIVERSIDAD
DE CHILE

Los primeros servicios que ofreci

responden a la denominacin de ISP
(Proveedor de Servicios Internet). En el
ao 1996, MUNDIVA funcionaba como
un proveedor, que adems de dar acceso
a Internet, ofreca una serie de servicios
como hospedaje de pginas web,
consultora de diseo e implantacin de
webs e Intranets, etc.

Al ao siguiente empiezan a ofrecer servicios de diseo y

desarrollo de aplicaciones, para irse completando, en aos
sucesivos, con la implantacin de un departamento de
Innovacin Tecnolgica, que investiga otras lneas de
actuacin como son las soluciones basadas en tecnologa
Internet (soluciones Inet) y la utilizacin de su CPD (centro
de proceso de datos), para ofertarse como e-ESP (electronic
external service provider).

empresa elegida. Este documento se articula en torno a

tres epgrafes. Tras una somera introduccin, el segundo
punto explica la metodologa estudio de casos y el marco
terico utilizados. En el epgrafe tercero se analiza la empresa
MUNDIVA atendiendo a su relacin con los elementos
descritos en el marco terico (relaciones organizativas, flujos
organizativos, mecanismos de coordinacin...), para finalizar
con un anlisis de la estructura organizativa de esta empresa.

MUNDIVA desarrolla productos propios abiertos

configurables para adaptarse a las necesidades de los
clientes tales como:

2. METODOLOGA Y MARCO TERICO

VIPWEB es una aplicacin B2B creada para la transferencia

de documentos comerciales entre empresas. Este producto
permite realizar consultas parametrizables, tratamiento de
ofertas y peticiones, gestin de pedidos, prefacturacin,
extraccin de ficheros, informes de facturas, pagos y listados,
e integracin con ERP's.
SIGED es un lugar de gestin documental realizada bajo
tecnologa Internet/Intranet que permite a un usuario desde
cualquier ubicacin acceder a la informacin recogida en
un nico servidor con accesos restringidos y sin necesidad
de disponer de una instalacin en cada puesto.

42

AC XXI es un conjunto de herramientas informticas fruto

de la colaboracin entre auditores y expertos en nuevas
tecnologas que actan como soporte de la gestin de
auditora interna de una empresa, sirviendo de apoyo al
equipo en todas las fases de los proyectos caractersticos
de una auditora como medio de comunicacin con otras
reas de la empresa.
El presente trabajo se ocupa de analizar, mediante un estudio
de casos, la estructura organizativa de una empresa puntera
en el sector de las telecomunicaciones. Para realizar dicho
anlisis nos apoyamos en las teoras organizativas de
Mintzberg (1984), desarrolladas por Bueno Campos (1996)
y as adentrarnos en el comportamiento organizativo de la

El estudio de casos como mtodo de investigacin para el

anlisis de la realidad tiene gran importancia en el desarrollo
de las ciencias sociales. Dado su carcter ideogrfico, se
orienta a la comprensin profunda de la realidad singular y
es un tipo de investigacin apropiado para estudiar un caso
o situacin con cierta intensidad en un periodo de tiempo
corto (Huerta y Snchez, 1998). Con un significado
etimolgico de acontecimiento o suceso, esta metodologa
se utiliza ya en la poca medieval como un mtodo de
observacin. En su siguiente etapa o precientfica se intenta
dotar de rigor cientfico a esta metodologa y tambin se
utiliza con fines educativos. Una disputa entre universidades
americanas da lugar a que el mtodo del caso pase a ser
visto como una metodologa exploratoria, perdiendo su
carcter cientfico. Los avances en materia estadstica
potencian la utilizacin de mtodos cuantitativos en
detrimento de las tcnicas cualitativas (Coller, 2000).
A partir de los aos 50 surge con fuerza el inters por esta
metodologa, en especial en las ciencias sociales y la
organizacin de empresas. Diversos autores (Yin, 1994;
Stake, 1995) dotan al estudio de casos de los condicionantes
necesarios para su formalizacin como metodologa. Su
verdadero potencial yace en su capacidad para generar
hiptesis y descubrimientos, centrar el inters en un
individuo, evento o institucin y su flexibilidad y aplicabilidad
en situaciones naturales. Las definiciones del estudio de

CONTA
BILIDAD

sis
temas
Nuevos negocios, nuevos modelos: El caso de un proveedor de servicios de internet (ISP)

casos tienen en comn que ste implica un proceso de

indagacin, que se caracteriza por el examen detallado,
comprehensivo, sistemtico y con profundidad del caso
objeto de inters.
El estudio de casos ha dado lugar a aportaciones crticas
de extraordinaria relevancia (Chandler, 1662; Lawrence y
Lorsch, 1967; Kanter, 1983). Debido a la mayor accesibilidad
y sofisticacin de las tcnicas estadsticas, en los ltimos
aos se ha debilitado. Sin embargo, est resurgiendo el
inters por esa metodologa, pues las posibilidades que
presenta son inmensas, sobre todo en la explicacin de
nuevos fenmenos y elaboracin de teoras en las que los
elementos de carcter intangible, tcito o dinmico juegan
un papel determinante. El estudio de casos permite utilizar
diversas fuentes de evidencia, cuantitativas y cualitativas,
as como mltiples tcnicas de anlisis, o analizar amplios
periodos.
De acuerdo con Benbasat et al. (1987), el mtodo del caso
es apropiado para el estudio de sistemas de informacin,
dado que el investigador puede estudiar dichos sistemas
en su entorno natural, aprender sobre el estado del arte y
generar teoras derivadas de la prctica. Este mtodo ayuda
al investigador a contestar cmo y por qu, esto es, a
entender la naturaleza y complejidad de los procesos que
estn teniendo lugar. Es apropiado para realizar
investigaciones en reas donde hay pocos estudios
anteriores. En consecuencia, se adapta al contexto de
sistemas de informacin, dado que siguen apareciendo
temas nuevos y dado su potencial para descubrir las
peculiaridades caractersticas de las TI/SI (Huerta y Snchez,
1998). Este es, en muchos casos, el primer paso en la
investigacin emprica.
La eleccin de las unidades de estudio viene avalada como
muestreo terico o motivado. Glaser y Strauss (1967) lo
definen como "el proceso de recopilacin de datos para
generar teoras en el que el analista recolecta, codifica y
analiza sus datos y decide qu datos recoger y dnde
encontrarlos al objeto de desarrollar su teora." El estudio
de cada uno de los casos requiere de la recogida de datos
en las propias organizaciones, as como de la bsqueda y

comparacin con informaciones pblicas ofrecidas por dichas

empresas. Pensamos que el estudio de casos es el mtodo
de investigacin cualitativo ms adecuado por tratarse de
una metodologa flexible, capaz de englobar tcnicas de
recoleccin de evidencia, como el anlisis de documentacin,
las entrevistas o las encuestas, y permite la triangulacin
de las mismas.
Como se ha comentado, el estudio de casos que
presentamos est integrado - junto con dos casos ms- en
un trabajo de investigacin dedicado a profundizar en la
influencia que las TIC pueden ejercer sobre la estructura
organizativa de las empresas. Dicho trabajo consta de dos
fases, denominadas aproximacin Hard y Soft. En concreto,
la aproximacin Hard representa un enfoque cuantitativo
de la teora multimetodolgica a travs de la realizacin de
una encuesta a empresas situadas en la Comunidad
Autnoma de Cantabria (Norte de Espaa), mientras que la
aproximacin Soft permite un acercamiento a las facetas
subjetivas del anlisis, mediante un estudio de casos sobre
tres organizaciones representativas.
Teniendo en cuenta estas premisas, y siguiendo la
clasificacin propuesta por Coller (2000), la Tabla 1 ofrece
una ficha tcnica del estudio de casos en el que se encuadra
el anlisis que proponemos en este documento, realizado
en una de estas organizaciones: MUNDIVA. As podemos
definir nuestro trabajo como un anlisis de tres objetos,
esto es, organizaciones empresariales que utilizan tecnologas
de la informacin. Fijndonos en el alcance del caso, las
unidades de anlisis elegidas presentan realidades
especficas, dado el entorno en el que operan y con ese
mismo adjetivo conceptualizamos nuestro anlisis. Desde
el punto de vista de la naturaleza del caso, cada unidad de
anlisis se comporta como un caso tpico dentro de su
entorno. Se trata tambin de un estudio que combina la
evolucin que han tenido las distintas unidades de anlisis
y su situacin actual, de ah que lo consideremos un caso
mixto. Finalmente, nuestro estudio parte de un acercamiento
a la realidad de cada una de las unidades analizadas en su
trabajo diario con las tecnologas de la informacin, para
posteriormente detectar y analizar la existencia de fuentes
de evidencia que validen las proposiciones planteadas.

Tabla 1: Clasificacin de nuestro estudio de casos. Realizacin propia.

43

UNIVERSIDAD
DE CHILE

Tabla 2: Sistemas y redes. (Bueno Campos, 1996)

2.1. Marco terico

En nuestro anhelo por comprender la estructura
organizativa de la empresa MUNDIVIA, nos acercarnos
a algunos planteamientos tericos sobre los que
fundamentar nuestro anlisis, basndonos en las
consideraciones de Bueno Campos (1996) sobre las
aportaciones de Mintzberg (1984). As nos ocuparemos
de repasar someramente algunas ideas sobre
estructura, relaciones y flujos dentro de la organizacin.
Continuaremos con los mecanismos de coordinacin
y los dispositivos de enlace, para finalizar con la
eleccin de un factor de contingencia sobre el que
trabajar.
2.1.1. Estructura organizativa
Como comenta Bueno Campos (1996), el concepto
de estructura organizativa ha recibido diferentes
definiciones aunque la mayora de la literatura converge
en su consideracin como un conjunto de relaciones
o una red de comunicacin. Esta definicin coincide
Tabla 3: Flujos organizativos. (Bueno Campos, 1996)

44

con la visin de las Intranets como entornos, donde potenciar

la comunicacin entre los miembros de una organizacin.
Apoyndonos en esta coincidencia, nos planteamos conocer
la estructura organizativa de esta empresa, fijndonos en
el tratamiento de sus redes de comunicaciones, verificando
si para ello utilizan o no sistemas y estructuras basadas en
tecnologa Internet, esto es, una Intranet. Nos fijamos en
la estructura como una Red o sistema que integra tres
aspectos estructurales: funcional, de autoridad y de decisin.
Estructura que se componen a su vez por un conjunto de
redes de flujos, como es indica en la Tabla 2.
2.1.2.

Relaciones organizativas

La estructura de las organizaciones se compone de diferentes

elementos entre, los que se encuentran las distintas unidades
organizativas, los niveles jerrquicos... Para analizarlos nos
basamos en la clasificacin mostrada por Bueno Campos
(1996) que agrupa dichos elementos en tres criterios:
componentes principales, unidades y relaciones organizativas.
En concreto, centramos nuestro anlisis en el ltimo de los
criterios planteados en la Tabla 3.

CONTA
BILIDAD

sis
temas
Nuevos negocios, nuevos modelos: El caso de un proveedor de servicios de internet (ISP)

Este criterio agrupa el conjunto de relaciones que integran

la red de comunicacin o que ponen en contacto las unidades
o centros a travs de un determinado sistema de flujos. Las
relaciones organizativas engloban dos tipos de sistemas de
relacin: formal e informal. Las relaciones formales establecen
la estructura formal al haber sido previamente definidas y
comunicadas a todos los miembros de la organizacin, y las
relaciones informales se ocasionan como consecuencia de
las comunicaciones interpersonales y las formas de
coordinacin en las tareas y en los centros de actividad, las
cuales pueden llegar a sustituir a las relaciones formales,
dadas su fuerza y consolidacin, implicando a veces un
necesario rediseo organizativo con el fin de acercar los
conceptos a los hechos.
2.1.3. Flujos Organizativos
En palabras de Mintzberg (1984) " ms importante que una
tipologa de las decisiones, es la comprensin de cmo
atraviesan la organizacin los flujos de los procesos de
decisin". Ese ser el tema general de nuestro estudio. Las
partes de la organizacin estn unidades entre s por distintos
flujos: de autoridad, de material de trabajo, de informacin
y de procesos de decisin.
Tenemos que entender cmo estn vinculadas entre s las
decisiones de operaciones, administrativas y estratgicas y
qu papeles juegan los distintos participantes en las etapas
de cada proceso de decisin. Nos disponemos a analizar la
organizacin. Para ello nos podemos fijar en su organizacin,
sus flujos de informacin y materiales, sus centros de poder
no oficiales, sus grupos de trabajo
Si nos fijamos en el diagrama de la organizacin organigrama
podemos considerarla como un sistema de autoridad formal.
Analizando dicho elemento podemos conocer la estructura
de puestos y la divisin del trabajo, permitiendo ver en una
"rpida ojeada las posiciones existentes dentro de la
organizacin, cmo se agrupan estas unidades y cmo fluye
entre ellas la autoridad formal". El mecanismo de coordinacin
que domina esta visin es la supervisin directa.

Los flujos de materiales de trabajo, de informacin y de

procesos de decisin de la empresa muestran la organizacin
como un sistema de flujos regulados en aquellos aspectos
que estn especficamente controlados. Esta es la visin
predominante entre los tericos organizativos y el mecanismo
de coordinacin que predomina es la normalizacin. En sus
diagramas se muestran tres flujos diferenciados: a)
movimientos de materias primas, b) documentos de trabajo:
rdenes, partes de horas trabajadas y c) toma de decisiones
apoyada por el staff.
Adems de la autoridad formal que se describe en el
organigrama, las empresas tambin esconden centros de
poder y relaciones que no se muestran en ese grfico. Son
organismos complejos con un fuerte componente social de
difcil conceptualizacin. Paralelos a los cauces regulados
existen otras vas de comunicacin entre departamentos y
empleados que agilizan la difusin de la informacin. El
anlisis de estas vas paralelas nos permitira esbozar el
sociograma organigrama informal con las relaciones entre
niveles y departamentos organizativos. Veremos a la empresa
como un sistema de comunicacin informal. La existencia
de este sociograma muestra la necesidad de contactos
informales para realizar el trabajo diario que podran complicarse
excesivamente si se siguieran los cauces jerrquicos
normalizados. El mecanismo de coordinacin primordial es
la adaptacin mutua.
Los mecanismos normalizados requieren cauces ms lentos
y trasladan informacin elaborada que pierde las caractersticas
de frescura y ligereza de los rumores que circulan por las
vas informales. Al prescindir de la va jerrquica, las
comunicaciones pueden establecer relaciones mediante
saltos en la cadena escalar, contactos entre personal de
distintos departamentos, adems del contacto directo entre
compaeros.
Para finalizar, diversos estudios (Scott, 1961; Davis, 1953)
sugieren que las personas dentro de las organizaciones
suelen trabajar en crculos exclusivos, pequeos grupos
basados en las relaciones horizontales. Hablaramos entonces
de la organizacin como un sistema de constelaciones de
trabajo que se superpone a la estructura formal y que permite
las relaciones entre individuos de niveles y conocimiento
dispares.
2.1.4. Mecanismos de Coordinacin
El proceso de accin requiere de unas entradas, obteniendo
determinadas salidas gracias a la combinacin de un conjunto
de tareas y actividades, y conseguir su eficiencia en la
medida en que logre coordinar de la manera ms efectiva
las citadas tareas y actividades que lo componen. Los
mecanismos de coordinacin son:
Supervisin directa: Las tareas se coordinan a travs de
la jerarqua al responsabilizarse una persona del trabajo de
los dems.
Normalizacin de resultados: Las tareas se coordinan a
partir de la definicin de lo que se quiere conseguir o de
las caractersticas a lograr por el trabajo.

45

UNIVERSIDAD
DE CHILE
Normalizacin de habilidades: Las tareas se coordinan
gracias a los conocimientos y preparacin requeridos para
realizar el trabajo.
Normalizacin de tareas: Las tareas se coordinan al
especificarse y programarse el proceso de accin en cada
una de sus fases.
Adaptacin mutua: Las tareas se coordinan mediante la
simple comunicacin informal tanto vertical como
horizontal.
2.1.5. Dispositivos de enlace
En ocasiones, los mecanismos expuestos no son suficientes
para garantizar la coordinacin que necesita una organizacin.
Es entonces cuando el personal de la misma recurre a la
comunicacin informal fuera de la estructura organizativa.
Para promover estos contactos, las organizaciones han
desarrollado una serie de dispositivos de enlace que
comentamos a continuacin:
Puestos de enlace: El contacto para coordinar el trabajo
de dos unidades puede establecerse, finalmente, con un
puesto de enlace para encauzar directamente la
comunicacin sin tener que recurrir a las vas verticales.
Grupos de trabajo: Es un comit convocado para cumplir
una tarea determinada y desagruparse tras su
cumplimiento. Pueden surgir formal o informalmente con
personal diverso. El Comit permanente es una agrupacin
ms estable entre distintos departamentos, convocndose
con regularidad para comentar temas de inters. Estn
en niveles medio y pice estratgico. Pueden ser
ejecutivos para asesorar al director o administrativos para
transmitir informacin.
Directivos integradores: Cuando se necesita ms
coordinacin por adaptacin mutua, de la que pueden
proporcionar los puntos de enlace, los grupos de trabajo
y los comits permanentes, la organizacin puede nombrar
a un directivo integrador, creando un puesto de enlace
dotado de autoridad formal.
Estructura matricial: Establece una estructura de autoridad
doble y sacrifica el principio de la unidad de mando. Es
efectivo para el desarrollo de nuevas actividades y para
la coordinacin de complejas interdependencias mltiples.
Sin embargo, no resulta adecuada para los que necesitan
cierta seguridad o estabilidad.
2.1.6. Factores de contingencia
46
En prrafos anteriores nos hemos ocupado de aquellos
elementos internos que definen la estructura organizativa.
Ahora es el momento de fijarnos en otros elementos
externos que tambin ayudan a modelar el esqueleto de la
empresa. Estos elementos denominados factores de
contingencia son: el entorno, la tecnologa, el tamao, la
edad y el poder. De entre todos ellos elegimos el factor
Tecnologa para llevar adelante nuestro anlisis.

3. CASO DE ESTUDIO: MUNDIVA

Las circunstancias que han rodeado el nacimiento y evolucin
de esta empresa han estado marcadas por dos hitos
determinantes en el mbito de las empresas de la
informacin. En primera instancia, MUNDIVA apareci en
la poca del boom de Internet, en el que se prometa la
total informatizacin de la sociedad y la llegada de un nuevo
mercado. El segundo hecho significativo fue la cada de las
empresas denominada dot.com (punto.com) con
implantacin en la red y sin un respaldo fsico detrs. En
este orden de cosas, MUNDIVA ha sabido aprovechar los
momentos de expansin para crecer y afianzar su posicin
en su entorno y mantenerse en las pocas ms delicadas.
Los recientes acontecimientos en Amrica del Sur tambin
han tenido repercusiones sobre sus inversiones all, pero
su mayor problema radica precisamente en su rpido
crecimiento acompaado de la juventud de sus integrantes.
Hasta el momento la empresa era fcil de controlar por su
tamao reducido. En la actualidad, su expansin en distintas
plantas de trabajo hace necesario un nuevo planteamiento
de organizacin. En este sentido, se est haciendo una
ligera reorganizacin desde la direccin general, pero
manteniendo sus lneas generales de actuacin.
3.1. Anlisis de Flujos Organizativos
Las rdenes de trabajo se generan a travs de Artemis,
software encargado de planificar y realizar los proyectos. El
ciclo de vida de un proyecto pasa por varias fases. La iniciativa
suele partir del equipo comercial que detecta la necesidad
de un cliente. Siguiendo las especificaciones de ste, se
hace un ante proyecto o preventa con el cliente.
Posteriormente, el jefe de proyecto disea un plan de proyecto
que se carga en Artemis. El software distribuye las tareas,
las asignaciones de recursos, los hitos temporales y de
facturacin a cumplir. En esos momentos puntuales se envan
los entregables al cliente a medida que se van realizando
hasta cerrar el proyecto.
Las instrucciones a los empleados se transmiten a travs de
reuniones con los jefes de equipo: en ellas se comentan las
tareas a realizar y se distribuye el trabajo. Cada empleado
reporta un parte de trabajo con las tareas concluidas,
informando a la oficina de proyectos y a su jefe directo. Se
ha conseguido sustituir el papel si no hay necesidad de una
firma fsica, ya que la mayora de estos contactos se realizan
mediante soporte electrnico o charlas entre los interesados.
Los flujos de informacin en la empresa son continuos,
gracias a que se dispone de Manuales de Metodologa
relacionados con las reas de Proyectos y Desarrollo y
Explotacin. Las primeras se basan en el PMI (Project
Management Institute) y las segundas en procedimientos
internos. "La ventaja en su utilizacin viene porque todo est
publicado en la Intranet", segn C. Gemes, director de
Innovacin Tecnolgica.

CONTA
BILIDAD

sis
temas
Nuevos negocios, nuevos modelos: El caso de un proveedor de servicios de internet (ISP)

Ilustracin 1: Organigrama de MUNDIVA.

Presidente
Director General
Responsable
de Calidad

Delegados

Comercial

Gerentes de
Cuentas

Marketing
ISP
Soporte
Comercial

Innovacin
Tecnolgica

Operaciones

Diseo

Programacin
Sistemas

Consultora

Soporte
Tcnico

Aprovisionamientos
Control de
Proyectos

El organigrama de MUNDIVA presenta una forma que ha

ido creciendo a medida que evolucionaba la situacin de la
organizacin en su entorno competitivo. Se ha pasado de
ser un proveedor de servicios de informacin (ISP) a ofrecer
servicios con mayor valor aadido, como las labores de
consultora y desarrollo de aplicaciones a medida, alojamiento
de aplicaciones y servidores. Todo ello ha provocado la
aparicin de distintos departamentos, entre los que cabe
destacar el dedicado a la innovacin tecnolgica. Su principal
tarea es mantenerse al da de las novedades tcnicas que
aparezcan en un mundo tan cambiante como la informtica.
Por tanto, podemos reconocer la influencia de las Tecnologas
de la Informacin en la inclusin de un nuevo departamento
en el organigrama de la empresa.
El entorno de competencia en el que opera la compaa
obliga a sta a agilizar sus actividades para dar respuesta
a las demandas de un mercado en constante evolucin y
sujeto a variaciones muy rpidas.
A pesar de su crecimiento, MUNDIVA ha conseguido seguir
operando gracias, en parte, al dinamismo de su personal.
Esta empresa est formada por gente muy joven, con una
edad media de 28 aos, y un inters muy marcado en el
mundo de los ordenadores. Esa curiosidad ha permitido
seguir innovando y salvar los problemas de comunicacin
provocados por el crecimiento un tanto desordenado de la
organizacin. La comunicacin es muy fluida entre todas
las reas de la organizacin y se evita la jerarquizacin de
la misma. Las herramientas estrella que permiten esta
agilidad en la comunicacin son el correo electrnico y la
mensajera instantnea, o sistema de intercambio de mensaje
escritos en tiempo real a travs de la red.

Planificacin y
Medios

RRHH
Control de
Gestin

En todas las actividades descritas se ha producido un flujo

de informacin a travs de los dispositivos electrnicos que
ha obtenido las siguientes ventajas:

Se ha situado la informacin relevante a disposicin de

cada empleado que lo necesite a travs de la Intranet.
En ella descansan los manuales de proceso y los
procedimientos de cada rea. Adems permite la
publicacin de documentos de inters general en
gestores documentales por web Bibliotecas.

Se ha evitado la utilizacin de papel con el consiguiente

ahorro en costes y distribucin. Este slo es necesario
en caso de requerirse una firma fsica, pudiendo ser
vlidos los acuses de recibo y la aceptacin va mail.

3.2. Anlisis de Mecanismos de Coordinacin y

Dispositivos de Enlace
Entre los mecanismos de coordinacin utilizados, destaca
la adaptacin mutua, gracias a la utilizacin generalizada y
masiva del correo electrnico para agilizar la resolucin de
problemas puntuales. A pesar de disponer de listas y foros
de discusin pensados para permitir la colaboracin interna,
la agilidad que requieren las tareas realizadas en MUNDIVA,
necesita de medios de comunicacin en tiempo real como
la mensajera instantnea.
Dentro de cada uno de los departamentos de MUNDIVA
comercial, de operaciones e innovacin tecnolgica, el
dispositivo de enlace ms utilizado es la creacin de grupos
de trabajo de carcter temporal dada su dinamicidad. Esto
permite reunir personal con distintos perfiles y obtener
soluciones ms imaginativas.

47

UNIVERSIDAD
DE CHILE
En el caso de la oficina de proyectos, tambin se utilizan
los equipos de proyecto como dispositivo de enlace. De
igual modo que los anteriores, estn integrados por personal
multidisciplinar, aunque con una gran mayora de personal
de programacin y diseo y suelen tener una mayor
continuidad en el tiempo. En el desarrollo de las tareas
acordadas en estas reuniones se detecta una estructura
levemente matricial, dado que los empleados informan de
la marcha de su trabajo tanto al jefe de proyecto, por su
competencia, como a su director de rea por funcin.
3.3. Tecnologa como factor de contingencia
La realizacin y puesta en marcha de un proyecto informtico
pasa por distintas fases como son la definicin y el anlisis
de los problemas a resolver, el diseo de la solucin
propuesta, la construccin de la misma, su despliegue en
los sistemas del cliente y su explotacin y mantenimiento.
Haciendo una analoga con una empresa industrial, la planta
de produccin de una empresa informtica se encuentra
situada en las salas de programacin del departamento de
operaciones. En ella se crea el producto que finalmente se
instala en los sistemas del cliente.
Desde el punto de vista informtico, esta fase de
construccin de la aplicacin tiene dos caractersticas: los
lenguajes de programacin y la creatividad del programador
en su utilizacin. La primera se encuentra perfectamente
delimitada y regulada en los manuales, pero la segunda se
escapa al control formal del trabajo. Si bien, desde un punto
de vista tcnico, la fase de construccin puede parecer
compleja, las fases previas y posteriores revisten una mayor
problemtica.
As, las etapas de definicin y de despliegue aparecen como
las ms complejas en su realizacin. La definicin requiere
un trabajo del departamento comercial para conocer las
necesidades reales del cliente y ajustarse a su presupuesto.

Con las conversaciones que se mantengan se genera un

anteproyecto que dar lugar al proyecto final. En esta fase
se requiere una especial atencin para reconocer el problema
en toda su extensin, determinando claramente las variables
que influyen en el mismo para facilitar el trabajo en fases
posteriores.
Una vez creado el software de solucin, la fase de despliegue
presenta dificultades relacionadas con los sistemas del
cliente en los que se va a instalar. Ah entran en juego de
nuevo la habilidad y experiencia del personal de instalaciones
para solventar las deficiencias que vayan surgiendo. En esta
etapa se chequea el rendimiento general del producto, se
revisan errores de diseo para su correccin y se adapta a
la infraestructura de la empresa cliente.
En este orden de cosas, el programa Artemis se encarga
de optimizar la utilizacin de los recursos de la empresa,
influyendo sobre todo en la fase de creacin de las soluciones
informticas. El software Siroco ayuda en la gestin del
sistema comercial. El resto de etapas no tiene un software
de apoyo que facilite su realizacin.
Por tanto, podemos concluir que el sistema tcnico de
MUNDIVA presenta una complejidad que puede ser
controlada con las herramientas existentes y que, lo que
es ms importante, se ve superada por la complejidad de
otras etapas en su proceso de implementacin de un
proyecto. La utilizacin de mecanismos de coordinacin
como la adaptacin mutua y dispositivos de enlace que
potencian las relaciones informales a travs de grupos de
trabajo multidisciplinares, han permitido solventar las
dificultades de implementacin de proyectos, manteniendo
una estructura funcional sencilla.
Dado el tipo de actividad realizada en la planta de produccin
de MUNDIVA, podemos considerar que su sistema tcnico
es bastante complejo y regulado, pero que el objeto final
que se obtiene requiere de una carga alta de subjetividad
y creatividad para su creacin. Si bien el crecimiento
de la empresa ha obligado a establecer distintos
mecanismos de control y seguimiento de operaciones,
no se puede afirmar que la empresa est en un proceso

Desde el punto de vista informtico, esta

fase de construccin de la aplicacin tiene
dos caractersticas: los lenguajes de
programacin y la creatividad del programador en

48

su utilizacin. La primera se encuentra perfectamente

delimitada y regulada en los manuales, pero la segunda se escapa al control
formal del trabajo. Si bien, desde un punto de vista tcnico, la fase de
construccin puede parecer compleja, las fases previas y posteriores revisten
una mayor problemtica.

CONTA
BILIDAD

sis
temas
Nuevos negocios, nuevos modelos: El caso de un proveedor de servicios de internet (ISP)

Este documento se ha ocupado de profundizar en la estructura

organizativa de una empresa cuya razn de ser son las
tecnologas de la informacin, analizando su relacin con
elementos clave en la definicin de la estructura organizativa de una empresa.
de burocratizacin. Quizs en parte debido a la juventud
y al talante dinmico de los empleados se han intentado
evitar la normalizacin de las actividades y sus controles,
mediante grandes dosis de comunicacin informal.
El uso de Tecnologas de la Informacin influye en la
normalizacin de las actividades administrativas flexibilizando
las actividades que requieren mayor creatividad. Se puede
afirmar que los sistemas tcnicos automatizados requieren
muchos especialistas de staff. El personal que se ocupa de
estas labores suele utilizar vas informales para comunicarse
entre ellos, propiciando la existencia de muchos grupos
informales entre los empleados.

4. REFLEXIONES FINALES
Este documento se ha ocupado de profundizar en la
estructura organizativa de una empresa cuya razn de ser
son las tecnologas de la informacin, analizando su relacin
con elementos clave en la definicin de la estructura
organizativa de una empresa. Tras un repaso a dichos
elementos estructura, relaciones y flujos organizativos;
mecanismos de coordinacin y dispositivos de enlace; y
tecnologa como factor de contingencia nos disponemos
a finalizar este documento con una reflexin sobre algunos
puntos fuertes que han llevado a MUNDIVA a configurar
un modelo estructural adecuado a su actividad.

adecuada se tienen en cuenta los determinantes habituales

de tamao, tecnologa y entorno, as como las caractersticas
genricas de los proyectos puestos en marcha.
Dentro de la estructura por proyectos, el modelo que ms
se adecua a la estructura de MUNDIVA es el denominado
estructura mixta por proyectos y funciones, tal como se
muestra en la ilustracin 2. Esta empresa suele poner en
marcha proyectos de consultora con similitudes entre ellos,
lo que permite aprovechar una fuente comn de personal
y materiales. La empresa debe combinar la estructura por
proyectos con una estructura para la gestin de medios
comunes que garantice el aprovechamiento de las economas
de escala derivadas. El problema principal al que se enfrenta
esta estructura es la coordinacin, al que los mecanismos
clsicos pueden no responder adecuadamente. Necesitan
por tanto un elemento integrador, esto es, el jefe de proyecto.
Su tarea fundamental consiste en asegurar la realizacin
efectiva del proyecto combinado los requerimientos de
calidad tcnica, cumplimiento de plazos y control de costes.
Su trabajo ser organizar, disear y controlar un proceso de
realizacin original y para ello debe definir el proceso
operativo, los medios necesarios para su realizacin y los
dispositivos de seguimiento y control de la actividad realizada.

Ilustracin 2: Estructura mixta por proyectos y

funciones de MUNDIVA

Dentro de las actividades de consultora englobadas en las

soluciones Inet ofrecidas por MUNDIVA, esta empresa se
enfrenta a una parte de su trabajo formado por tareas no
repetitivas. En su caso debe conocer las necesidades del
cliente para poner en marcha un equipo de trabajo que
pueda dar respuesta a las mismas.
Las actividades con una direccin determinada se organizan
en torno a un proyecto. Este proyecto a realizar no es
repetitivo, est individualizado en su ejecucin y su diseo.
Se realiza en un momento determinado, en un lugar concreto
y en condiciones particulares con el fin de satisfacer una
necesidad nica.
La organizacin de los procesos de produccin y el proceso
de realizacin est en funcin de estas especificidades. El
control del tiempo es fundamental. Es indispensable disponer
de una programacin propia relativa tanto a los elementos
tcnicos como financieros y comerciales. Varios proyectos
pueden desarrollarse paralelamente a otras actividades de
la empresa. Su realizacin se lleva a cabo con autonoma
del resto de la empresa. Para definir la estructura ms

49

UNIVERSIDAD
DE CHILE
Informacin y comunicacin son los principales elementos
para afrontar la complejidad y la incertidumbre de realizar
una actividad no estandarizada. Otro de los elementos
decisivos en el trabajo por proyectos es la experiencia. En
este sentido, MUNDIVA est preocupada por aquellos
conocimientos tcitos que sus empleados han ido
adquiriendo en la realizacin de los distintos trabajos y
proyectos que se han producido. Su transmisin al resto
de la organizacin puede ser decisiva para garantizar la
mejora en el servicio a sus clientes. De esta preocupacin
nace la idea de construir un repositorio que rena los
conocimientos tcnicos de los integrantes de la organizacin
disponibles a travs de su plataforma Intranet. MUNDIVA
tambin se ocupa del mantenimiento de la continuidad de
las actividades con una colaboracin muy estrecha entre
las unidades operativas y comerciales para garantizar la
sucesin de los proyectos en el tiempo y la obtencin de
las mejores condiciones para trabajar (plazos, costes, calidad
tcnica).
A modo de colofn y retomando la idea central mantenida
desde el inicio del trabajo, las Tecnologas de la Informacin
y Comunicacin son la razn de ser de la empresa
MUNDIVA. En efecto, el negocio de la empresa se centra
precisamente en la explotacin de las posibilidades ofrecidas
por la llegada de las TIC al mundo empresarial. Sobre esta
base es evidente que dichas tecnologas estn
intrnsecamente integradas en la organizacin y es por ello
que su uso o influencia no sea tan claramente detectable,
como pueda ocurrir en otro tipo de negocios. La actividad
de MUNDIVA consiste precisamente en ofertar servicios
relacionados con la informacin y su manejo. Este elemento
la informacin funciona como producto, servicio y materia
prima. Por tanto, sus empleados se encargan de manipular,
vender y utilizar un mismo elemento. En definitiva, la
singularidad de este hecho ha llevado a MUNDIVA a adaptar
sus estructuras de trabajo y definir un nuevo modelo para
un nuevo negocio adaptado a sus peculiaridades.

La actividad de MUNDIVA consiste

precisamente en ofertar servicios
relacionados con la informacin y
su manejo. Este elemento la
informacin funciona como
producto, servicio y materia prima.

5. BIBLIOGRAFA
Benbasat, I., Goldstein, D.K., Mead, M. (1987): The case
research strategy in studies of information systems. MIS
Quarterly. 11, 369-387.
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Coller, X. (2000): Estudio de casos. Cuadernos
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Davis, K. (1953): Management communication and the
grapevine. Harvard University Press. Cambridge.

Tabla 4: Rasgos diferenciales relevantes en los tres casos.

Glaser, B., Strauss, A. L. (1967): The discovery of grounded

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Kanter, R.M. (1983): The Change Masters. Simon &
Schuster. New York.

50

Lawrence, P., Lorsch, J. (1967): Organizations and

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Scott, W.G. (1961): Organization theory: an overview and
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Stake, R. E. (1995): The art of case study research. Sage.
Thousand Oaks.
Yin, R. K. (1994): Case study research: design and methods.
Sage. Londres.

CONTA
BILIDAD

sis
temas

Un modelo para la
determinacin de
precios de

UNIVERSIDAD DE CHILE

Un modelo para la determinacin de precios de seguros de vida

seguros de vida
Resumen

Liliana Neriz Jara

Doctora en Ciencias Econmicas y Empresariales, Universidad
Autnoma de Madrid.
Licenciado en Ciencias de la Administracin de Empresas
Ingeniero Comercial, Universidad de Chile.
Acadmica de Universidad de Chile.

Juan Pablo Miranda

Dr.(c) Ciencias Econmicas y Empresariales Universidad
Autnoma de Madrid, Espaa.
Master en Mercados Financieros, Universidad Autnoma de
Madrid, Espaa
Licenciado en Ciencias Econmicas y de la Administracin
Pontificia Universidad Catlica de Chile.
Ingeniero Comercial, Pontificia Universidad Catlica de Chile.
Profesor Adjunto. Departamento Control de Gestin y
Sistemas de Informacin

Sandra Arteaga
Licenciada en Sistemas de Informacin y Control de Gestin.
Universidad de Chile.
Ingeniero en Informacin y Control de Gestin. Universidad
de Chile
Contador Auditor Universidad de Chile

El seguro es una proteccin econmica que buscan las

personas, ante un posible siniestro futuro, a cambio de
un pago. Para cumplir con esto, el asegurador debe
establecer el riesgo que asume al otorgar tal proteccin
al asegurado y establecer un precio que cubra lo anterior,
adems de los gastos que involucra el negocio y los
beneficios esperados que desean obtener tanto la
compaa como el accionista.
Realizar una buena estimacin de la tarifa que se cobrar
a los clientes es crucial para lograr la rentabilidad objetivo
de la empresa, para ello se debe definir un rango
congruente entre esta rentabilidad esperada y las
demandas del asegurado. Este rango debe construirse
en base a una serie de variables probabilsticas que
justifican plenamente la necesidad de contar con
metodologas eficientes para establecer tarifas.
Este artculo propone un modelo para determinar la tarifa
de seguros de vida, aplicado a seguros de renta vitalicia,
de forma de lograr una estructura ptima de precios. El
modelo se dise en base a las tcnicas de "profit testing"
y "asset share", considerando las tablas de mortalidad
chilenas y las normas especficas del ente regulador,
internalizando los riesgos especficos del negocio. Se
parte de un modelo determinstico que considera los flujos
de una compaa tipo, para llegar a uno que contempla
situaciones probabilsticas, y que permite la determinacin
de excedentes patrimoniales exigidos por los accionistas.
Claves: Seguros de vida - tarificacin - riesgo actuarial
A LIFE INSURANCE PRICING MODEL

51

UNIVERSIDAD
DE CHILE

Abstract
The insurance is an economic protection that people will take in case of a possible future misfortune. In order to fulfill
this objective, the insurance company must verify the risk assumed when granting such protection to the insured and
establish a price that covers the previous mentioned together with the costs involved in the business and the expected
return by the company and the shareholder.
A good price estimation to be charged to customers is critical to obtain the target profit-yield of company, which to allow
decrease the gap between the expected profit-yield and the insurer claims. So the companies must construct a model
on the basis of a probabilistic variables an efficient pricing methodology.
This article proposes a model to determine life insurance pricing applied to life rent insurance in order to obtain an optimal
pricing structure. The model was designed on the basis of "profit testing" and "asset share" techniques, considering the
tables of Chilean mortality, the specific norms of the regulatory entity and the business risk. We introduce a deterministic
model that considers the flows of a standard company to reach a model that considers probabilistic situations and allows
obtaining of shareholders return.
Keywords: Life insurance - pricing model - actuarial risk.

Introduccin
as empresas proveedoras de servicios financieros
suelen verse afectadas por variables exgenas que
determinan su rentabilidad, entre ellas la ocurrencia
del siniestro. Por esto, las empresas de seguros
requieren medir con precisin los riesgos a los
que estn sujetos. Estas empresas constantemente recurren
a la estadstica para conocer su exposicin a la incertidumbre
y estimar los valores que consideren el impacto de los
factores relevantes para su rentabilidad. En particular las
rentas vitalicias, que representan una mayor participacin
de mercado dentro de los seguros de vida en Chile, tienen
riesgos adicionales asociados a una exigencia de aportes
de capital elevados.

En Chile las empresas aseguradoras no siempre cuentan

con una metodologa estndar para establecer los precios
de los productos de rentas vitalicias y que se adapten a su
propia realidad. Generalmente, las compaas determinan
los precios a travs de ensayo y error, fijndose nicamente
en el spread entre la tasa ofertada y la rentabilidad de las
inversiones. As se propone una metodologa integral, que
contemple las variables relevantes y factores de riesgo que
afectan las rentas vitalicias. Este alcance es ms amplio
que la sola consideracin del spread de tasas.
52

El objetivo del artculo es proponer un modelo de tarificacin

para un seguro de rentas vitalicias que logre una estructura
ptima de precios y que sea til para la toma de decisiones.
Para el cumplimiento de este objetivo se requiere explicar
la relacin existente entre las variables que intervienen en
la tarificacin, que su interrelacin sea consecuente con la
teora de seguros de vida y comprobar la eficiencia del
modelo mediante una simulacin de una pliza de rentas
vitalicias.
El presente artculo comprende partes: un marco terico
donde se entregan los antecedentes conceptuales bsicos

para fundamentar la metodologa a aplicar. Una segunda

parte en la que se presentan los modelos que se ocupan
para establecer precios de seguros de vida. Le sigue la
propuesta metodolgica que comprende tanto un modelo
de tarificacin como un modelo complementario, que
considera los requerimientos de los accionistas. A modo
de resultados se realiza una aplicacin de ambos modelos
y su sensibilizacin ante cambios en sus variables. Finalmente
se presentan las conclusiones.

Marco Terico
Los seguros tienen sus races en las necesidades bsicas
de seguridad del ser humano, quien prefiere sustituir el
riesgo e incertidumbre por la estabilidad y la certeza, a
cambio de un pago o prima.
Segn Black y Skipper (2000), los seguros desde una
perspectiva econmica cumplen la funcin de intermediar
financieramente la exposicin individual a algn riesgo
especfico o contingencia donde cada persona asegurada
contribuye a la cobertura de los siniestros sufridos por los
asegurados. Mientras que en trminos matemticos, la ley
de los grandes nmeros, aplicada a los seguros, postula
que mientras mayor sea el nmero de exposiciones para
un riesgo similar, menos se desviar lo observado de lo
esperado. Mientras se incrementa el nmero de
exposiciones, el riesgo y la incertidumbre se reducen. De
este modo, las empresas aseguradoras pueden ser capaces
de anticipar la demanda de siniestros (riesgo comn), con
un buen grado de exactitud.
Los seguros de vida se dividen en dos grandes grupos:
seguros en caso de vida y seguros en caso de muerte. Se
suele agregar un tercer grupo, que es el de los seguros
mixtos, en que hay a la vez previsto un riesgo de muerte
y uno de supervivencia. Los seguros de rentas vitalicias
(RV) constituyen un seguro de vida en caso de supervivencia,

CONTA
BILIDAD

sis
temas
Un modelo para la determinacin de precios de seguros de vida

ya que cubren la disminucin o prdida de la capacidad de

generar ingresos que sufre una persona a partir de una edad
determinada.
Los seguros de Rentas Vitalicias constituyen una modalidad
de pensin que posee tres tipos de riesgos, como lo son
el de: vejez, invalidez y muerte. De acuerdo a estos riesgos
se pueden clasificar: como seguros de vejez normal y vejez
anticipada que son llamados de Vida Pasiva, mientras que
los de invalidez y sobrevivencia son llamados de Vida Activa.
El financiamiento de estas rentas vitalicias se realiza a travs
de cotizaciones obligatorias y voluntarias, bonos de
reconocimientos y aportes convenidos o adicionales.
En la figura N 1 se hace una breve clasificacin de los tipos
de seguros de vida en relacin con los riesgos que cubren.

Figura N 1: Clasificacin de los seguros de vida

Seguros en caso
de Vida
(previsionales)

Rentas Vitalicias

Tradicional
Seguros
de Vida

Seguros en caso
de Muerte

El negocio de los seguros de RV viene dado por el ingreso

por primas, el cual permite a la compaa invertir esos
fondos en el mercado de capitales, obteniendo un diferencial
entre la tasa obtenida de las inversiones (de mercado) y la
tasa ofrecida al asegurado (tasa de venta), de all que se
entienda como un negocio netamente financiero.
Adicionalmente, la empresa obtiene beneficios si el
asegurado fallece antes del perodo estimado segn clculos
actuariales, y habr prdidas si la persona vive ms all de
las estimaciones de la tabla de mortalidad. Las RV sern
atractivas en la medida en que la compaa logre generar
excedentes entre los flujos generados tanto por las
inversiones como por sus productos y pensiones. Por ello
es importante lograr una determinacin adecuada de los
precios, de forma de evitar errores de clculo.
Los riesgos a los que se ve enfrentada la compaa de
seguros, al ofrecer un producto como la renta vitalicia segn
Mendoza (1994) y Morales (2001) son:
Riesgo de longevidad: los contratos de renta vitalicia
en Chile tienen la caracterstica de pagar rentas fijas,
donde la compaa de seguros asume la totalidad del
riesgo de sobrevida del pensionado respecto de las
expectativas de vida promedio establecidas por las tablas
de mortalidad. Por esto es que las compaas ajustan
gradualmente las tablas de mortalidad para calcular las
probabilidades de sobrevivencia, estableciendo un margen
de seguridad que cubra las posibles variaciones.

Universal

Seguros Mixtos

Dotal

Aceituno (1993) postula que, para el caso de Chile, el seguro

de RV es un contrato por el cual un asegurador se
compromete a pagar una pensin constante expresada en
moneda real (UF), durante toda la vida del asegurado, y
pensiones para sus beneficiarios en caso de muerte del
contratante. Este tipo de seguro de vida tiene por finalidad
cubrir el riesgo de longevidad de las personas aseguradas.
La RV es considerada por las compaas chilenas como un
tipo de seguro previsional.

Riesgo financiero: se refiere al riesgo de no alcanzar la

rentabilidad esperada al momento de fijar la tasa ofrecida
al comercializar el producto de RV. El impacto de este
riesgo de alto impacto para las compaas debido a la
imposibilidad de predecir las tasas de mercado cuando
los plazos son muy largos.
Conceptos que tienen en incidencia en la determinacin de
tarifas adecuadas para la compaa son las siguientes tasas:
de venta, de inversin, de reserva, de rentabilidad para el
accionista. Tambin son de relevancia los flujos y stock de
recursos tales como: el ingreso por primas, reservas tcnicas,
aporte de capital, gastos operativos, mortalidad de los
asegurados y valor de rescate.

La tabla N 1 muestra una comparacin entre los seguros

de RV y los seguros de vida tradicionales.
Tabla N 1: Seguros Tradicionales versus Seguros Previsionales
- Se contratan libremente, de forma privada, atendiendo requerimientos
de cada ente particular.

- Los seguros previsionales son de carcter

obligatorio, por lo que las condiciones estn
ms estandarizadas.

- Cada compaa establece las coberturas, condiciones de suscripcin

y lmites de aseguramiento.
- Las compaas pueden ofrecer productos similares a los seguros
previsionales o complementarlos.
- Los contratantes pueden solicitar coberturas a su medida y establecer
como beneficiarios a quienes ellos designen.
- Los contratantes pueden pagar las primas de acuerdo a su
disponibilidad financiera.

- Los beneficios o montos asegurados, las

coberturas, los beneficiarios y las
condiciones de suscripcin de estos
seguros estn definidos por ley, su
reglamento o en normativas emitidas por
la Superintendencia de Valores y Seguros.

53

UNIVERSIDAD
DE CHILE
Las tasas relevantes son las variables ms sensibles del
negocio. stas se definen a continuacin de acuerdo a
Garca (2001) y Aceituno (1993) entre otros:
Tasa de Venta (tv): corresponde a la tasa de inters
promedio implcita que se le ofrece al asegurado o cliente
al momento de contratar una renta vitalicia. A mayor tasa
de venta, los flujos para el clculo del fondo necesarios
para financiar la unidad de pensin son menores, ya que
se descontaron a una menor tasa.
La tasa de venta refleja el nivel de precios de las rentas
vitalicias, ya que junto con las edades, sexo y relaciones
del grupo familiar del pensionado se determina el Capital
Necesario por Unidad Anual de pensin (CNU) que debe
financiar el pensionado.
Tasa de Rentabilidad de la Inversin: es la tasa a la
cual la compaa invierte sus activos, es decir la tasa que
obtiene del mercado de capitales. Esta tasa est ligada
al tipo de cartera de inversiones que tenga cada compaa,
principalmente se encuentran conformadas por
instrumentos de renta fija local.
Tasa de Reserva (tSVS): Es la tasa fijada por la
Superintendencia de Valores y Seguros (SVS), entidad
reguladora, corresponde a un 3% anual como mnimo,
ya que la tasa definitiva se determina mediante la
metodologa de calce de activos y pasivos, una aplicacin
puede verse en Neriz y otros (2003). Esta tasa es utilizada
en los clculos de valores presentes implcitos en los
clculos actuariales de reserva.
Tasa de Rentabilidad para el Accionista (tCC): Segn
Galecio (1998), corresponde a la TIR del flujo del accionista,
es decir, es la rentabilidad que obtiene el accionista por
aportar el patrimonio necesario para realizar la venta de
una pliza. Para efectos de este trabajo, tambin se
denominar tasa de costos de capital cuando el VAN del
accionista sea igual a cero.
Tasa de Costo Equivalente (tce): Es la TIR que ajusta
el valor de la reserva matemtica para el perodo de
emisin de la pliza con el flujo probabilstico del pago
de pensiones.
Las primas son la fuente de ingreso de las compaas de
seguros, las que son aportadas por los clientes para la
compra de una pliza de seguro. Se presentan las distintas
denominaciones que puede tener una prima, dependiendo
de la metodologa de clculo utilizada, segn Mendoza
(1994) y Morales (2001).
54

Prima del Seguro: precio que debe pagar el asegurado

por el riesgo asumido por el asegurador.

La

empresa

obtiene beneficios
si el asegurado
fallece antes del perodo estimado
segn clculos actuariales, y habr
prdidas si la persona vive ms all
de las estimaciones de la tabla de
mortalidad.

Prima nica (P): es el pago anticipado de una sola vez

del costo total de un determinado seguro de vida. Es
nica, porque se paga en el momento de adquirirse el
seguro. Se forma por tres elementos: el capital asegurado,
el factor de descuento y la probabilidad de que dentro de
n aos la persona est an con vida.
Las reservas tcnicas son las provisiones obligatorias que
deben ser constituidas por las compaas de seguros para
atender las obligaciones contradas con sus asegurados.
Se construyen de acuerdo a los principios actuariales,
procedimientos, tablas de mortalidad, tasas de inters y
otros parmetros tcnicos, establecidos por la autoridad.1
En muchos seguros de vida la prima es pagada de manera
peridica, constituyendo lo que se llama Prima Nivelada.
Sin embargo, a medida que el asegurado envejece se debera
cobrar lo que indica la Prima de Riesgo, la que resulta de
la probabilidad de muerte multiplicado por el capital
asegurado. La figura N 2 ensea grficamente la relacin
entre estas primas.
Figura N 2: Prima nivelada versus Prima de Riesgo2
UF $

Prima de Riesgo
Prima Nivelada
de Ahorro
(Seguro Mixto)
Prima Nivelada

Prima Pura o Neta: resultante de la aplicacin directa

de las tablas de mortalidad y el inters tcnico, sin
considerar otros gastos.
Prima Comercial o de Tarifa: es la suma de la prima
pura y los recargos para cubrir los gastos de administracin
y ventas.

aos

1 Segn el Art. 21 del DFL 251, las Reservas Tcnicas de las entidades aseguradoras deben estar respaldadas por inversiones de renta fija y variable efectuadas en instrumentos y activos,
con los respectivos lmites establecidos.
2 Prima de riesgo = Probabilidad de muerte * Capital asegurado.

CONTA
BILIDAD

sis
temas
Un modelo para la determinacin de precios de seguros de vida

Dado que las rentas vitalicias se constituyen con una prima

nica, los conceptos de prima nivelada y prima de riesgo
pierden su relevancia. Para el caso de este tipo de seguros
la reserva se constituye al inicio del contrato y va
disminuyendo a medida que la compaa va cumpliendo el
compromiso con el asegurado, lo que se conoce como
ajuste de reservas.
El ajuste de reservas se considera como una fuente de
ingresos, pero ms bien es una fuente de liberacin de
capital, ya que corresponde a la disminucin de reservas
tcnicas al recalcular las reservas, al transcurrir el tiempo
y haber amortizado parte de las plizas.
Por lo tanto es: Ajuste de Reservas t = Valor de las Reservas
t-1 - Valor de las Reservas t
Las reservas tcnicas se constituyen, segn la regulacin,
en funcin de cmo las compaas invierten el capital, por
ello se introdujo una metodologa de calce. Este calce
consiste en dividir la cartera de pasivos y la de activos en
tramos, para cada tramo se debe calzar las primas con las
reservas. La entidad reguladora premia a las compaas que
realicen este calce de forma perfecta, permitindoles
descontar los flujos a tasas superiores, similares a la tasa
de mercado libre de riesgo, lo que se traduce en requerir
menores reservas tcnicas y, por ende, un menor aporte
patrimonial por parte del accionista.
En Chile, al hablar de reservas tcnicas se debe distinguir
entre la reserva financiera y la reserva tcnica base. La
reserva financiera segn Edwards (1992) es el valor presente
esperado de las pensiones futuras, donde se descuentan
los flujos de cada ao de acuerdo a la tasa de actualizacin
de los pasivos. La reserva tcnica base, es el valor presente
de los flujos descontados a la tasa tcnica base, que es la
menor entre la tasa de costo equivalente y la tasa de venta,
siendo esta menor tasa la que queda establecida para
siempre en el contrato, aun cuando cambien en el futuro
la tasa de mercado o el grado de calce entre activos y
pasivos.
Por lo tanto, si cambia la tasa de mercado o el grado de
calce para un contrato de renta vitalicia especfico, lo que
vara es la reserva financiera, pero no la reserva tcnica
base. Obviamente ambas reservas varan a travs del tiempo
como consecuencia de la normal liberacin de reservas.
Segn el DFL 251, cada vez que se vende una pliza, el
accionista debe realizar un aporte de capital por dos motivos:
para enfrentar la prdida contable y para mantener el margen
de solvencia.
Prdida Contable: Debido a la normativa vigente de clculo
y registro de las reservas matemticas de los pasivos
(pensiones esperadas) y las condiciones en las cuales se
tarifica las RV, se genera una prdida contable, que sucede
porque la reserva que debe constituirse es mayor que la
prima recibida, dado que la compaa ofrece una tasa de
venta mayor que la tasa impuesta por la SVS (3%), para
ofrecer mayores pensiones y ser ms competitiva.

Margen de solvencia o compromiso patrimonial de la

reserva: la normativa vigente contempla que las compaas
deben mantener un patrimonio de riesgo mnimo igual a
UF 45.000 o bien 1/15 veces su reserva tcnica ms
patrimonio de riesgo. Lo anterior equivale a decir que la
razn mxima de endeudamiento es de 15 veces su
patrimonio3. Los gastos involucrados en el negocio de
los seguros de vida, puntualizando los relativos a RV, son:
Gastos de Ventas: Comisin o costo de intermediacin:
Es el costo del canal de distribucin. Se mide como un
porcentaje sobre la prima nica. Con la nueva ley
N 19.934, de agosto de 2004, se estableci que las
aseguradoras slo pueden pagar a los intermediarios o
agentes de venta de RV que asesoran a los afiliados, una
comisin de hasta el 2,5% de los fondos traspasados a
la compaa de seguros4.
Se incluyen dentro de esta categora y para efectos de
este estudio los gastos de emisin de la pliza, que
conjuntamente con los de comisin se generan slo en
el perodo de contratacin de la RV, es decir en el perodo
cero y cargados en su totalidad a la prima nica recibida.
Gastos de Operacin o Gastos de Administracin:
Corresponde al gasto en que incurre la compaa de
seguros por emitir y mantener una pliza. Con estos
gastos, se financian la remuneracin del personal, los
sistemas de informacin y la planta fsica de la compaa.
Pensiones: Monto fijo peridico, reajustado por IPC (o
expresado en UF) y vitalicio que paga la compaa de
seguros al asegurado o a su grupo familiar.
La mortalidad de los asegurados es una variable aleatoria5,
exgena y fundamental para disear un producto de seguros
de vida. Esta tabla de mortalidad es entregada por la SVS
para constituir las reservas, las compaas deben
contrastarlas con la realidad de acuerdo con su propia
experiencia, de tal modo que internalicen las desviaciones
en la tarificacin de los distintos productos.
La entidad reguladora obliga a las compaas a constituir
reservas segn estas tablas; sin embargo no impone tarificar
segn este criterio; es de responsabilidad de cada compaa
asumir el riesgo de sobrevivencia6.
El valor de rescate es el monto al cual el asegurado tiene
derecho a acceder, en caso de que desee anular
voluntariamente el contrato de seguro. Usualmente, dado
que en los primeros perodos los montos de las reservas
son ocupados por la compaa aseguradora para cubrir
gastos operativos, slo se consideran valores de rescate
mayores a cero, es decir stos son relevantes a partir del
segundo o tercer ao. El valor de rescate se calcula para
un seguro de vida, como el equivalente al valor presente
de la pliza descontado a una tasa determinada, considerando
la mortalidad que la empresa tena prevista. A pesar de que
el contrato es irrevocable, existe valor de rescate slo si no
se ha consumido el beneficio de perodo garantizado,
previamente convenido en el contrato.

3 Para la estimacin del patrimonio requerido cada ao en la evaluacin de las rentabilidades se considera la siguiente relacin: Patrimonio = Pasivo Exigible / 15
4 La nueva ley obliga a los afiliados al sistema AFP y a los beneficiarios de pensin de sobrevivencia a pasar por el Sistema de Consultas y Ofertas de Montos de Pensin (SCOMP) al
momento de optar por una modalidad de pensin, anteriormente comercializadas por corredores de seguros y por agentes de las propias compaas de seguros en el caso de las RV.
5 Que tiene una distribucin de probabilidad conocida, tabla de mortalidad.
6 A partir del 1 de enero de 2005 se consideran nuevas tablas de mortalidad debido a que las expectativas de vida estn aumentando.

55

UNIVERSIDAD
DE CHILE
Las reservas matemticas siempre sern mayores al valor
de rescate, pero s convergern en el largo plazo, es decir
la diferencia se va estrechando a medida que se van
amortizando los gastos de operacin iniciales en el momento
de la venta, de forma que se reduce el costo de oportunidad
de mantener al cliente.

Modelos de Tarificacin
La determinacin de tarifas para los productos de seguros
se basa en el concepto de compensacin de riesgos. En
el caso de las rentas vitalicias, aquellos seguros que no
superan las expectativas de vida estimadas por la compaa
ayudan al financiamiento del pago de pensiones de los que
sobreviven ms all del promedio esperado. Por tanto, las
tablas de mortalidad y sobrevivencia constituyen los
fundamentos de la tarificacin de los seguros de vida de
RV.
Black y Skipper (2000) plantean que, por ser la tasa de venta
la variable ms sensible y relevante para el negocio de los
seguros de vida, depende en gran medida de que las tasas
utilizadas logren los siguientes objetivos:

Detrs de los cmputos de la tarifa se consideran los

siguientes supuestos:
Las primas son pagadas al inicio de cada pliza anual,
en RV la pliza es nica y pagada al inicio del contrato
(perodo 0).
Los siniestros son pagados al final del ao en el cual
madura la pliza. No obstante, en la prctica las empresas
suelen utilizar el final del mes 6 como tiempo medio, a
pesar que la evidencia emprica se encuentran los ms
diversos casos.
La diferencia del perodo de mortalidad puede generar
desajustes por costos financieros importantes, como por
ejemplo, rentabilidad sobre instrumentos de inversin que
se deja de percibir si el siniestro sucede antes del sexto
mes. Para corregir el efecto de este problema es a travs
de un pequeo ajuste en la frmula de los gastos que se
cargan al cliente o en los perodos de intereses de los
crditos.
Para RV, el siniestro, en este caso, la pensin de cada
perodo, se supone pagada de forma anticipada.

El valor de rescate, se calcula para un seguro de vida, como

el equivalente al valor presente de la pliza descontado a
una tasa determinada, considerando la mortalidad que la
empresa tena prevista

Tasas adecuadas: significa que para un determinado

conjunto de plizas el ingreso presente y futuro por primas
ms el aporte de capital debera ser suficiente para
financiar los beneficios presentes y futuros prometidos
ms los gastos relacionados.
Tasas justas o equitativas: significa fijar las primas en
proporcin a las expectativas de vida u ocurrencia de
siniestros y otros costos relacionados al seguro. En otras
palabras, no deberan existir subvenciones o incentivos
para algunos asegurados en diferencia con otros.
56

Tasas no excesivas: se refiere a la relacin de la tasa

con la prestacin provista, de modo de que las tasas de
inters implcita en el precio de un seguro sea competitiva.
Para el clculo de tasas y precios de los seguros de vida,
Black y Skipper (2000) proponen que stos requieren
informacin y supuestos acerca de cuatro elementos:
probabilidad de ocurrencia del evento asegurado (probabilidad
de sobrevivencia); valor del dinero en el tiempo; beneficios
prometidos, y cargos para cubrir gastos, impuestos y
contingencias.

Adicionalmente, se deben considerar los siguientes

elementos para el clculo de las tasas de la prima en seguros
de vida: edad y sexo del asegurado; beneficios entregados;
tabla de mortalidad; tasas de inters y monto que cubra
gastos de operacin y margen de contingencias para la
compaa aseguradora.
Tambin es necesario estimar la proporcin de asegurados
que terminarn su contrato cada ao por razones distintas
a la de muerte o la madurez de la pliza. Para efectos de
de clculo, se supone que los asegurados no contratan RV
con la clusula de perodo garantizado.
La prctica actuarial recomienda que cuando la compaa
de seguros de vida tarifique, estime una mayor probabilidad
de muerte, para ser conservador ante los riesgos asociados
al producto que ofrece. As, se presume que las personas
tienen una tasa de mortalidad mayor que la proyectada en
las tablas de mortalidad. Para el caso de las RV, este margen
es construido sobre una mayor sobrevivencia, de manera
de reflejar mejor el riesgo al cual se expone la compaa.

CONTA
BILIDAD

sis
temas
Un modelo para la determinacin de precios de seguros de vida

La figura N 3 muestra que para los seguros de vida, el

margen de seguridad se construye por encima de lo estimado
por la curva de mortalidad, hasta la edad aproximada de 65
aos, puesto que el incremento en el riesgo de mortalidad
desde dicha edad hace que no se suela ofrecer este producto
para personas que superen este rango. A partir de aqu,
suponiendo una contratacin de RV desde los 65 aos, el
riesgo que enfrentan las compaas ya no es el de muerte,
sino el de sobrevivencia, ya que las pensiones se pagan
vitaliciamente en forma mensual, por este motivo el margen
de seguridad se construye en el otro sentido, considerando
una curva ms baja que la original.
Figura N 3: Margen de Seguridad

La tabla N 2 muestra estos elementos desde la perspectiva

de fuentes y usos, tanto para un seguro de vida como para
una RV.
Tabla N 2: Diagrama de fuentes y usos para una
compaa de seguros de vida
Fuentes
Ingreso por primas
Aporte de capital
Rentabilidad de la
inversin

Usos
Gastos de emisin de plizas
Gastos de operacin
Inversin en instrumentos
financieros
Pago de siniestros
Valores de rescate

Fuente: Elaboracin propia, basada en Black & Skipper (2000)

CMR
Probab.
de muerte
y/o vida

CMMS
Para el caso del seguro de RV, la compaa recibe al inicio
del contrato la prima nica ms el aporte de capital, para
cubrir la prdida contable y el compromiso patrimonial, con
los cuales solventa los gastos de emisin u operacin e
invierte en instrumentos financieros en el mercado de
capitales. Posteriormente recibe la rentabilidad de las
inversiones, las que pueden ser reinvertidas una vez
solventados los gastos operativos y el pago de pensiones
a los asegurados.

65

aos

: CURVA DEMORTALIDAD REAL

: CURVA DEMORTALIDAD CON MARGEN
DE SEGURIDAD

El diseo de los nuevos seguros ha evolucionado

rpidamente desde los tradicionales mtodos de clculo
estticos7 a mtodos dinmicos, en los que el objetivo que
condiciona todo el diseo es el beneficio que la empresa
desea obtener como contraprestacin a los recursos
involucrados en el negocio, y donde se asumen que las
condiciones o hiptesis de base varan con el paso del
tiempo.
Estas tcnicas dinmicas permiten dar respuesta al problema
planteado, en la medida en que las compaas sean capaces
de adaptarlas a sus necesidades y objetivos que pretendan
alcanzar. Dentro de las tcnicas de tarificacin a considerar
se pueden destacar el mtodo asset share (AS) y el profit
testing8.
Los elementos pertenecientes a los flujos generados por
un producto de una compaa de seguros de vida de forma
genrica son: la prima, el aporte de capital, las inversiones,
la rentabilidad de las inversiones y los gastos de emisin
u operacin.

Modelo de Profit Testing

Gonzlez (2000) plantea que el modelo profit testing es una
herramienta que permite determinar, durante la fase del
diseo del producto, la rentabilidad de las operaciones de
seguros de vida que una compaa desarrolla y tambin
permite hacer un anlisis de sensibilidad de distintos
escenarios a los inicialmente escogidos como hiptesis.
Un modelo profit testing puede dar respuesta a problemas
tales como: inversin y el margen de solvencia requerido;
punto de equilibrio; prima o duracin que hace que sea
estable la rentabilidad esperada del producto; comisin
mxima que se puede pagar; beneficio obtenido por el
cliente y dispersin del valor de la empresa ante cada pliza
vendida.
El modelo requiere definir las bases de clculo o inputs,
que junto con la descripcin del contrato lleva a la obtencin
de la prima, y a partir de aqu a la obtencin de las reservas,
el rescate y, por supuesto, al clculo de las prestaciones.
Para ello es necesario resolver el clculo de los distintos
valores actuariales. El modelo considera en primera instancia
las probabilidades y todo el proceso de ingresos y gastos
que la compaa enfrenta desde el momento mismo que
se pone en marcha el contrato. Estas probabilidades son
las de la propia operacin de seguro, es decir la mortalidad,
supervivencia, invalidez, etc., as como las probabilidades
de anulacin o rescisin, que son las otras causas por las
cuales el contrato puede no finalizar en el plazo previsto.
Luego, al enfrentar estas dos corrientes de valores esperados
se obtiene la cadena de flujos de caja de la operacin. A

7 Entre ellos: ecuacin de equilibrio de aportaciones y prestaciones, beneficio implcito en las tablas de mortalidad y en los recargos para gastos, clculos de las reservas con las mismas
bases tcnicas que se usaron para el clculo de las primas
8 Extrado de http://www.actuarios.org.

57

UNIVERSIDAD
DE CHILE
partir de aqu se analiza la rentabilidad para lo cual existen
diferentes maneras de determinarla, en funcin del inters
que se tenga. Como norma generalmente aceptada se usa
el valor actual neto (VAN) de los beneficios futuros y el
denominado Embedded Value9, que permite valorar los
beneficios realizados hasta el perodo m ms los beneficios
futuros a partir de m+1.

Flujo de fondos

Perodos
1

desembolsos 1 = activos netos 1

El margen de beneficios ser entonces definido como la

relacin entre el valor neto actual de los beneficios futuros
y el valor neto actual de las primas.

activos netos 1+ ingresos 2 desembolsos 2 = activos netos 2

activos netos 2+ ingresos 3 desembolsos 3 = activos netos 3

La medida de la rentabilidad viene dada por la tasa de

descuento empleada que est en funcin de la exigencia
de la propia compaa y de sus accionistas.

Tarificacin usando la tcnica Asset Share

Black y Skipper (2000) plantean que el asset share10 (AS)
es una metodologa de clculo de una tasa tentativa para
la prima bruta y otros elementos de la pliza. El propsito
de esta tcnica de tarificacin es determinar para un conjunto
de plizas la utilidad del accionista, reservas y otros objetivos,
basados en flujos operativos esperados llevados a un mismo
perodo como valor presente. Se trata de un anlisis marginal,
en el cual se estima la contribucin que genera una pliza
adicional. Usualmente, el test se proyecta en un horizonte
mximo de 20 a 30 aos.
Al tarificar, los aseguradores deben pronosticar a largo plazo
el impacto de sus decisiones en trminos de las plizas
que estn siendo vendidas actualmente. En este sentido,
los modelos AS permiten probar los beneficios del diseo
de productos de seguros de vida, as como el crecimiento
de los activos asociados, basado en supuestos que involucran
tanto a los elementos que forman parte de un producto
como a las variables externas que lo afectan, dentro de los
cuales se pueden mencionar: tipo y caractersticas del
producto; prima bruta tentativa; rentabilidad de las
inversiones; tablas de mortalidad, morbilidad o invalidez;
gastos, comisiones y otras compensaciones; tasa de
impuestos; mtodo para calcular dividendos y flujos de caja
y beneficios esperados.

58

Tabla N 3: Flujo de Fondos en cada perodo

de un seguro de vida

Los modelos AS usan porciones de activo para calcular

los ingresos y egresos de efectivo provocados por un
producto de seguro. La prima bruta tentativa es examinada
para determinar si la estructura de tarificacin propuesta
generar suficientes retornos como para cubrir los costos
del producto y cumplir la utilidad esperada de la compaa.
El modelo permite al asegurador cambiar los supuestos
actuariales subyacentes y ver el efecto de estos cambios
en la rentabilidad de dicho producto. Por otra parte, evalan
los efectos de distintas estructuras de primas propuestas
sobre la capacidad del producto de cubrir sus costos.
Los desembolsos de cada ao se descuentan de los ingresos,
as el balance final representa la suma neta anual de los
activos de la compaa. Esto se grafica en la tabla N 3.

activos netos n-1+ ingresos n desembolsos n = activos netos n

Fuente: adaptado de Black & Skipper (2000)

El anlisis del clculo del AS busca encontrar el punto ptimo

que mantiene equilibrado el VAN del accionista con el del
asegurado.
Bowers (1986) postula la existencia de una necesidad
constante en las compaas de seguros de vida, de equilibrar
los distintos elementos que determinan su estructura de
precios, en relacin con los valores presentes actuariales.
El clculo del AS est diseado para cubrir esta necesidad.
Black y Skipper (2000) establecen que mediante el clculo
de la diferencia entre el AS y la reserva en cada perodo
para los contratos vigentes se determina el excedente de
la compaa. Si AS es mayor, el excedente resulta positivo,
esto concuerda con el planteamiento de Bowers (1986) en
afirmar que si esto se cumple, entonces existe un adecuado
equilibrio entre las variables que intervienen en la tarificacin
del producto.

Propuesta de Tarificacin para Rentas

Vitalicias
La base para el desarrollo de nuestra propuesta es determinar
el flujo de caja para la empresa (FCE), ste considera aquellas
partidas que nacen de la firma del contrato y de la emisin
de una pliza, que representan ingresos y desembolsos de
efectivo, incluyendo los impuestos calculados, tambin
sobre variables que no significan efectivo directamente,
pero son responsables de la variacin del flujo por el aspecto
tributario. Adicionalmente, incluye la necesidad de
cumplimiento de la normativa en las estimaciones.
Sobre este flujo de caja obtenido se calcula el valor actual
neto (VAN), con la finalidad de analizar la factibilidad del
proyecto, es decir, si cumple con las expectativas de
rentabilidad del negocio para la empresa y si la pensin
obtenida es competitiva en el mercado. Mediante la
sensibilizacin es posible obtener la cota mxima de variacin
de la pensin, de manera que siga siendo un proyecto
favorable para la empresa.

9 Tambin denominado valor econmico. Es un mtodo conservador de valorizacin de una compaa de seguros, pues excluye ciertos aspectos de su goodwill. Se calcula agregando
el valor de la ganancia neta ajustada y el valor actual de los beneficios futuros de la firma.
10No se utiliza traduccin del trmino en espaol

CONTA
BILIDAD

sis
temas
Un modelo para la determinacin de precios de seguros de vida

Sobre este flujo de caja obtenido

se calcula el valor actual neto
(VAN), con la finalidad de analizar
la factibilidad del proyecto, es decir,
si cumple con las expectativas de
rentabilidad del negocio para la
empresa y si la pensin obtenida
es competitiva en el mercado.

La caracterstica principal de esta estimacin es que la

empresa proyecta con un margen de seguridad razonable
el horizonte de vida del asegurado, y por tanto, la duracin
del contrato, es decir, el modelo es determinstico. Las
empresas pueden usar sus propias estimaciones de
mortalidad ms un margen de seguridad en base a su
experiencia operativa. Sin embargo, en cuanto a la
constitucin de las reservas matemticas, la autoridad ha
impuesto la utilizacin de las tablas de mortalidad oficiales
para ello, con el fin de velar por el cumplimiento del
compromiso que adquiere la compaa de pago vitalicio de
pensiones. La duracin del contrato depende de las
expectativas de vida que la compaa haya estimado, de
acuerdo con las caractersticas del cliente.
El modelo se fundamenta en la identificacin de las partidas
en efectivo que cada perodo van conformando el flujo neto,
que es invertido totalmente en instrumentos financieros a
la tasa de mercado y cuyo retorno incrementa el flujo del
perodo siguiente. Se muestran los flujos estimados de un
contrato genrico, durante tres perodos, para encontrar
una generalizacin en n perodos calculados como valor
actual, que finalmente dan origen a la propuesta de modelo.
Cabe destacar que al tratar cada RV como un proyecto
individual para la compaa y basado en los estudios de
Black y Skipper (2000), es posible denominarlo como un
asset share puro, ya que muestra la contribucin marginal
de una pliza a los beneficios de la empresa, as como al
excedente del accionista.
Aunque en la realidad las compaas pagan pensiones
mensualmente, por simplicidad, los perodos a los que se
hace alusin son anuales. Para definir el flujo se consideran
las siguientes variables:

PU
A

: Prima nica
: Aporte patrimonial = Mx. {Prdida contable,
reservas}
Gvta : Gastos de comisin y emisin de la pliza
Gopi : Gastos de operacin o de mantencin de la pliza
en el perodo i
r
: tasa de rentabilidad
tv
: tasa de venta
tcc : tasa de costo de capital
tx
: tasa de impuesto
t
: perodo en que se est calculando el flujo
Al vender una pliza, la empresa recibe la prima y el aporte
patrimonial, adems debe desembolsar recursos por
concepto de los gastos involucrados a la operacin y la
venta. El segundo componente multiplicado por tx es el
clculo del impuesto, que en este perodo es un ahorro
tributario. De esta manera el flujo neto queda como sigue:
Flujo 0
t = 0 ( PU + A - Gvta - Gop) - ( - Gvta - Gop - RM - PU ) tx
Factorizando segn resulta el flujo neto a la firma del contrato,
donde el primer componente del VAN queda:
Flujo 0
t = 0 (PU Gvta Gop) (1 tx) + RM0 (tx +

1
12

En el perodo 1 se recibe la rentabilidad de la inversin del

monto anterior; comienza el pago de pensiones y se debe
ajustar la reserva matemtica (AjRM), por la liberacin de
pasivo al pagar la primera pensin. Debido a esto aumenta
la utilidad y, como consecuencia, se paga un mayor impuesto.
Es necesario destacar que el ajuste se supone constante
para todos los perodos por simplicidad.

59

UNIVERSIDAD
DE CHILE

t = 1

[(PU Gvta Gop) (1 tx)+ RM0 (tx + 11 )] (1+ r r tx)(Pensin +Gop)(1 tx) AjRM tx
(1+ tcc)1

Sea Yi = (Pensin+ Gop) (1 tx) AjRM tx para i =1,2,3n perodos

Se definen las siguientes variables auxiliares:

Sea X 0 = (PU - Gvta - Gop ) (1 - tx ) + RM0 (tx 12 )

1

Flujo 2

Los flujos del perodo 2 son similares al del perodo anterior,

donde se recibe retorno de la inversin, se pagan pensiones,
nuevamente se ajusta la RM y el flujo neto resultante se
invierte,

t =2

[X 0 (1 + r -

r tx) - Y1 ] (1 + r - r tx)

(1 +tcc)2

Y2

(1 +tcc)2

Pero ya que las pensiones y los gastos operativos se

consideran constantes para cada perodo, entonces Y1 =
Y2 = Y3 =.= Y. As los flujos para el perodo 3 son:

t =3

{[X 0 (1 + r -

r tx ) - Y ] (1 + r - r tx ) - Y } (1 + r - r tx )

(1 + tcc )

Una vez calculados los flujos esperados, la empresa debe

calcular su valor presente para determinar la factibilidad del
proyecto.

60

(1+tcc)

Flujo 1

(1+tcc)

Flujo 2

(1+tcc)

Flujo 3

(1+tcc)

(1 + tcc )

CM

(1 + tcc )

A (1 + tcc ) 3

(1 + tcc )3

El VAN en forma genrica y tomando n perodos se puede

expresar como:

La tasa de descuento utilizada es la tasa mnima exigida

por el accionista para la rentabilidad de los proyectos, la
cual es mayor a la tasa de rentabilidad de los instrumentos

Flujo 0

financieros en los que la empresa invierte. Esto, que parece

una contradiccin, no resulta serlo, debido a que la mayor
parte de los fondos para invertir proviene del asegurado,
por lo que la condicin exigida es que la rentabilidad de la
reinversin, considerando todos los fondos y a una tasa de
rentabilidad determinada, supere el retorno alternativo del
aporte del accionista, basndose en propia su tasa de
descuento. Esto ltimo contiene, como se plante
anteriormente, una mayor tasa, pero una menor base.

A modo de ejemplo se ha supuesto el fallecimiento del

afiliado al final del tercer perodo, cuando se origina un
desembolso adicional por concepto de cuota mortuoria (CM)
y, adems, efecta la devolucin del aporte de capital al
accionista que se realiz al inicio del contrato.

VAN =

. +.......................................... +

Flujo n

CM

(1+tcc)n (1+tcc)n

Y reemplazado la definicin con las frmulas iniciales queda:

n

VAN =

(1+ r r tx)i

[(PU Gvta Gop)(1 tx)+ RM0 (tx + 121 )] * (1+ tcc) i

i=0
n 1

[(Pensin +Gop)(1 tx) AjRM tx] *

i n 1- i

(1+ tcc) (1+ r r tx)

i =0

j =0

(1+ tcc)

CM
A (1+ tcc) n

n
(1+ tcc) (1+ tcc)n

CONTA
BILIDAD

sis
temas
Un modelo para la determinacin de precios de seguros de vida

Donde:
RM0: Reserva matemtica calculada
n
(1 + r r tx)i
al inicio del contrato o reserva
[(PU Gvta Gop) (1 tx)+ RM0 (tx + 121 )] = (1 + tcc)i
financiera
i 0
Rmi: Reserva matemtica en el
perodo i o reserva tcnica base en
n 1
i n 1 i
n
j
el perodo i
1+ tcc) (1+ r r tx ) CM A (1 + tcc)
(

Gop
1
tx
AjRM
tx
=
Pensin

[
( )
] i0
j =0
AjRMi: Ajuste de la RM en el perodo
(
1 + tcc)n
(
1 + tcc)n
(1+ tcc)n
i
tx: tasa de impuestos
n1
i n1i
j
Cm: Cuota morturia.
1+tcc 1+ r r tx
i =0

Agregando,la restriccin que VAN

0, y despejando la pensin, se tiene
que:

As, los parmetros del modelo son los siguientes:

- PU: exgena
- CM: cuota mortuoria, exgena
- Gvta: Gastos de ventas como porcentaje de la PU
- Gop: Gastos operacionales como porcentaje de la PU

Previo, es necesario conocer las relaciones de dependencia

entre las variables.

k =1

(1+td) (1+ r r tx)

i =0

(1+tcc)

1
1

n j

k =1

n1

i n1- i
j
pi facpR ) (tt)+ (1 + tt) (tx) (1+td) (1+ r r tx)

i =0
i =0

(1+ tcc)

n j

i= j

n
+
i= j

(1 + r r tx)i
(1+ tcc)i (1 tx)
i =0

n pi facpR (tx + 121 )

Pensin
i= j

in 1 i

Tanto las reservas como el ajuste y el aporte patrimonial

son dependientes de las probabilidades de muerte. El
desarrollo se sustenta en antecedentes que se muestran
en el anexo 1. Y as, al reemplazar RM0 y RMi el VAN
queda expresado como:

n j

i =0

j =0

Pensin: P (PU, tv, tabla de mortalidad)

Reserva Matemtica: RM (Pensin, Aporte patrimonial,
tsvs, I)
Aporte Patrimonial: depende de la RM. La RM, a su
vez, depende de las pensiones stas ltimas estn en
funcin de la PU. De manera resumida: A(RM(Pensin))

No obstante, las compaas de seguros deben atenerse a

la normativa vigente para el clculo de la pensin, puesto
que deben determinar las reservas de acuerdo con las tablas
de mortalidad elaboradas por la entidad reguladora, en este
caso la Superintendencia de Valores y Seguros (tsvs). De
esta manera, el modelo deja de ser determinstico y se
agrega un componente probabilstico.

n1

) (
(1+tcc)

Esta frmula general est desarrollada bajo el supuesto de

que tanto las pensiones como los gastos de operacin son
constantes para todos los perodos.

VAN =

pi facpR Gop (1 t

k =1

n1

i n1i

(1+ td) (1+ r r tx)

i =0

i =0

(1+tcc)

(1 + r r tx) i

i
+ (PU Gop) (1 tx)
i =0

(1 + tcc)

n j

+ CM

61

(1 + r r tx) i
+

(n qi facmk ) (tx + 121 ) i 0 (1+tcc) i

i j
k =1
=

n 1

in 1 i

(1+td) (1+ r r tx)

i 0
i 0

(1+tcc)

1
n

(1+ tcc)

1 n

12 i = j

nj

i j

k =1

(
n j

(
k =1

qi facmk ) (tx)(tt)

qi facmk)

UNIVERSIDAD
DE CHILE

Imponiendo VAN 0, la pensin queda como:

n1

n1 i

Gop (1 tx) (1+ td)i (1+ r r tx) j (PU Gvta Gop ) (1 tx )

i 0
i 0
=

(1+ tcc)

n
(1 + r r tx) i
CM (n qi facmk) (tx + 121)
i

i=x
i =0

(1+tcc)

n j

+
i j

( q
n

k =1

1 n

12 i = j

n j

(1 + r r tx)i

(1+ tcc)i
i 0
=

n 1
in 1 i
j

1
facmk ) (tx)(tt ) (1+ td) (1+r r tx)
i 0
i 0
(1 + tcc)n
n
(1+ tcc)

qi facmk )

k =1

Pensin
n

i= j

n
+
i= j

n 1
in 1 i
(1+ r r tx)i

(1 + tcc)i (1 tx) i 0 (1+td) i 0 (1+nr r tx)

i =0

(1+tcc)

n j

n pi facpR (tx + 121 )

k =1

n j

n1i

n j

i j

k 1

(n pi facp ) (tt)+ (1 + tt) (tx) (1+td) (1+ r r t ) 12 = = n pi facp R

n1

k =1

Finalmente se ha llegado a un modelo hbrido, en el cual

se mezclan elementos determinsticos con probabilsticos,
por lo que puede surgir una suerte de incompatibilidad en
los clculos, explicado esto porque se combina la
especificidad de la edad de fallecimiento y una pensin
individual uniforme en el tiempo con una reserva variable
basada en la probabilidad de muerte de un grupo promedio
de personas, lo que a su vez repercute en el pago medio
de pensiones. Este problema crea la necesidad de vincular
el clculo de pensiones con las reservas matemticas, entre
otras variables que dependen de factores aleatorios.

i=0

i =0

(1+tcc)n

Adems, de la misma frmula se puede convertir el modelo

FCE, un modelo determinstico, en un modelo estocstico,
como se muestra a continuacin:
Pensin promedio por persona = ( pensin ) (T M )
T

Pensin promedio por persona =

pensin V
T

Pensin promedio por persona=

pensin npi

Pensin promedio por persona=

pensin npi

Modelo del Excedente Patrimonial del Accionista

Puesto que la evidencia emprica demuestra que las
compaas de seguros de vida tienen muchos clientes a los
cuales se les paga rentas vitalicias, el modelo de FCE se
puede ampliar, pasando de un modelo customizado individual
a un modelo promedio. Si se considera la pensin encontrada
en el modelo FCE, se puede deducir la pensin promedio
para el universo de individuos considerados de la siguiente
forma:
62

Pensin promedio por persona = pensin T pensin M

T

Donde:
T =
M =
V =
npi=

total de personas
total de muertos
total de vivos
probabilidad de que un individuo de i aos
sobreviva n aos ms

Como se mencion, el FCE es til para evaluar los flujos

futuros del producto de RV mediante un estudio de
factibilidad econmica. Sin embargo, la factibilidad emprica,
es decir, la capacidad de transformar el proyecto a realidad,
es algo que el FCE no puede analizar con facilidad, debido
fundamentalmente a que se requiere informacin que los
usuarios de las aseguradoras puedan medir, estimar y
controlar en el tiempo. En el caso de los gerentes de las

CONTA
BILIDAD

sis
temas
Un modelo para la determinacin de precios de seguros de vida

empresas de seguros, se necesita informacin para planificar

y tomar las medidas en tiempo real; para los accionistas,
lo relevante es cunto es lo que legalmente les corresponde
de la inversin, y cmo evaluar y controlar a los gerentes
en cuestin.

inversiones. Por la misma razn, y para enfocar los flujos

hacia el accionista, se agrega la liberacin de su aporte
patrimonial que se genera cada ao por efecto de la
disminucin de reservas, y se restan las reservas como
pasivo.

Es por esto que se hace necesario manejar una herramienta

que coincida con la informacin financiera estndar para
presupuestar y calcular los excedentes y las ganancias y
prdidas, como el balance y estado de resultados,
comprendido y utilizado por todos los agentes involucrados.
Especficamente, del balance se debe considerar el
patrimonio, lo que refleja la parte apropiable por el propietario,
y por tanto de su inters. As se demanda incluir los flujos
contables que no implican desembolsos, pero que significan
la posibilidad inclusive legal de retirar dividendos en algn
momento del tiempo. Estos flujos corresponden al ajuste
de reserva y a la prdida contable que en el modelo FCE
slo fueron considerados para efectos de impuestos, y que
se acumulan indirectamente slo al final de la vida til del
producto por cada cliente, mediante el retorno de las

Entonces se plantea un modelo denominado modelo del

Excedente Patrimonial del Accionista (EPA), que trata
cada cotizacin de RV como un proyecto marginal para un
individuo promedio de la poblacin. En otras palabras, es
un valor esperado segn la expectativa de vida de un grupo
de personas definido en la tabla de mortalidad, donde las
variables que intervienen son las del balance de la empresa
y su interaccin en el modelo, permiten evaluar el excedente
del accionista, aadindose tambin distintos escenarios
de montos de primas pagadas, edades, comisiones, tasa
de rentabilidad de las inversiones, etc. Finalmente, el objetivo
del EPA es obtener la tasa de venta ofrecida al asegurado
que iguala el VAN del excedente del accionista a cero.
Para plantear el modelo se desarrolla primero el excedente
del accionista que se genera en cada perodo11:
1
RM
12

Perodo 0 =

[(PU Gvta Gop RM ) (1 tx) (1 tx)]

Perodo 1 =

[(Rentabilidad

Perodo n =

1
( Rentabilidad Gop Pensiones + AjRM CM ) 12 AjRM

1
Gop Pensiones + AjRM ) (1 tx)]+ AjRM
12

Generalizando para n aos, la frmula que representa el modelo EPA es:

1
)

PU
Gvta
Gop
RM
tx
RM
1
(
)
(
)
(Rentab i .Pensini Gop + AjRMi ) (1tx)i + 1 AjRMi CM (1 tx

12
12
(1 + tcc) n

i =1

Donde:
Rentab i = Inversin r

RMi 1 + RMi
1
Rentab i =
1 +
r
2
IE

Entonces, reemplazando se obtiene:

CM (1 tx )
1
1

n RMi 1 + RMi 1
i
1 + ri . Pensini Gop + AjRM i )(1tx ) + AjRM i
(PU Gvta Gop RM)(1 tx) 12 RM +
2
IE
12

i =1
(1 + tcc ) n

Finalmente, en la tabla N 3 se presenta un cuadro

comparativo entre el modelo FCE y EPA con el objetivo de
explicar de forma resumida las diferencias y similitudes en
distintos aspectos para ambos modelos.

11La notacin es idntica a la utilizada en el modelo anterior.

63

UNIVERSIDAD
DE CHILE

Tabla N 3: Comparacin entre el modelo de Flujos de

Caja para la Empresa y el modelo de Excedente Patrimonial del Accionista

Aspectos

Modelo FCE

Modelo EPA

Principales usos

Analiza todos los factores relacionados

con la tarificacin, pero presenta una
desconexin con las reservas

Analiza todos los factores relacionados

con la tarificacin

Muestra que representa

Modelo de tarificacin para una pliza

de seguros de RV y no para un conjunto
de plizas

Modelo de tarificacin para una pliza

promedio representativa de un conjunto
de plizas de seguro de RV

Enfoque

Basado en los flujos de caja reales de

la empresa

Basado en el patrimonio contable del

accionista

Evaluacin

Estudio de factibilidad econmica

Estudio de factibilidad emprica y

evaluacin sobre la marcha

Anlisis

Es til para hacer anlisis de sensibilidad

til para anlisis de sensibilidad, postoptimal y desviaciones presupuestarias

Objetivo

Encontrar la pensin que hace factible

el proyecto mediante flujos de caja

Encontrar la tasa de venta mxima que

el accionista pueda permitir para que
sea rentable el proyecto

Clculo que simula el devenir de un

individuo en particular. Modelo
determinstico. En cada perodo se
reinvierten los flujos acumulados

Simulacin del devenir de un individuo

en promedio. Modelo probabilstico. En
cada perodo se invierten las reservas
pertinentes calculadas

Es un AS "puro", ya que no considera

reservas para obtener el fondo esperado

El fondo esperado del AS se muestra

implcitamente calculado, como producto
del resultado contable de cada perodo

Las considera slo para efectos del

clculo de reservas para el pago de
impuestos. Se basa en la esperanza de
vida de un individuo, y fija all la edad
de fallecimiento

Las considera para estimar los valores

segn la probabilidad de vida, como para
las reservas, entre otros

Con respecto a la tasa de venta

La entrega implcitamente mediante la

pensin resultante

Funciona mediante iteraciones de tasas,

hallando la tasa de venta mxima
permitida por el accionista

Con respecto al ajuste de

reserva

Constante

Como depende de la reserva, cambia

todos los perodos

Con respecto a la liberacin de

capital

No se considera

Son consideradas en cada perodo para

determinar el excedente del accionista

Supuestos generales

Con respecto al AS

Con respecto a tablas de

mortalidad

64

Entonces, se plantea un modelo denominado modelo del

Excedente Patrimonial del Accionista (EPA), que trata cada
cotizacin de RV como un proyecto marginal para un individuo
promedio de la poblacin.

CONTA
BILIDAD

sis
temas
Un modelo para la determinacin de precios de seguros de vida

Resultados
Con el objeto de demostrar la aplicacin prctica de los
modelos de tarificacin se realiza una simulacin, para luego
sensibilizar el EPA, y as comprobar de manera prctica la
consistencia del modelo y concluir respecto de los resultados
obtenidos.
Se realiz una simulacin estndar simplificada para el
modelo de flujo de caja para la empresa, que tiene como
objetivo principal determinar la factibilidad del proyecto para
la empresa, que en este caso es la venta de una pliza,
calculando el VAN de los flujos netos en el intervalo de
duracin del contrato.

Venta de pliza
La aplicacin realizada es determinstica, ya que no considera
el uso de las tablas de mortalidad para los clculos,
estableciendo la edad de fallecimiento estimada que es
ingresada al modelo, dadas las caractersticas de un
asegurado y basada en experiencia operativa.
Para realizar el clculo de los flujos se deben ingresar los
siguientes parmetros:
Fecha de cotizacin del seguro y fecha de nacimiento:
con estos datos se obtiene la edad del asegurado a la
fecha de cotizacin, en este caso 49 aos.

Edad de fallecimiento estimada: para este caso se

estim una edad de fallecimiento de 87 aos, ms un
margen de seguridad de 3 aos.
Prima nica: UF 2500.
Gastos de emisin: UF 3.
Gastos de administracin: UF 1,2.
Comisin: 2,5%.
Tasa de rentabilidad: 6%.
Tasa del prstamo: 2%, esta tasa se utiliza en el caso
de que los flujos de caja acumulados sean negativos, ya
que debido al dficit, la empresa se ve en la necesidad
de solicitar un crdito para solventarse, pagando la tasa
antes mencionada.
Cuota mortuoria: corresponde a UF 15.
Una vez determinados los parmetros a utilizar, se deben
obtener los flujos de cada perodo para luego calcular el
VAN de la empresa.
La tasa de venta, y por lo tanto la pensin arrojada por el
modelo, es superior a la tasa promedio de mercado, debido
principalmente a que los montos invertidos son superiores
fundamentalmente porque en este enfoque bsico no se
incluy el efecto impuesto y tabla de mortalidad y la inversin
se realiz sobre la totalidad del flujo neto obtenido en cada
perodo. La figura N 4 muestra los resultados obtenidos.

Figura N 4: Utilizacin de la funcin buscar objetivo

65

Fuente: Extrado de hoja de clculo Excel

UNIVERSIDAD
DE CHILE
Se realiz una simulacin para el modelo del Excedente
Patrimonial del Accionista (EPA), la que tiene como objetivo
principal encontrar la tasa mxima de venta que est
dispuesta a pagar la compaa de seguros al cliente, para
que el proyecto sea rentable para el accionista; es decir, la
tasa que determina un VAN igual a cero para ste. Adems,
al desarrollar esta aplicacin se puede determinar la pensin
que se le ofrece al cliente, reservas, rentabilidad de las
inversiones, margen antes y despus de impuestos,
excedente del accionista, entre otras, todo esto a partir de
los parmetros ingresados.

Tasa de costo de capital o de descuento (td): tasa

exigida por los accionistas a los proyectos de inversin,
para efectos de esta evaluacin se asumi como 15%.

Impuesto a la renta (tx): para el ao 2004, supuesto

como constante para todos los perodos, corresponde
al 17%.

Tasa de venta (tv): si bien sta es una de las principales

variables a obtener, se debe establecer una tasa de
venta tentativa para determinar las dems variables
necesarias para calcular el VAN del excedente del
accionista necesario para lograr el objetivo principal de
este modelo.

Para encontrar estas variables, primero se debe seleccionar

el plan a cotizar (vejez, invalidez, etc.) e ingresar una serie
de parmetros que se detallan a continuacin:

Adems se consideran valores promedio de mercado para:

Fecha de nacimiento del asegurado y fecha de

cotizacin del seguro: con estos dos parmetros se
obtiene la edad del asegurado al momento de la
cotizacin, as se puede calcular el perodo de trmino
del contrato, asumiendo que los individuos viven hasta
los 110 aos (segn la tabla de mortalidad). Por ejemplo,
si se realiza la cotizacin del seguro en el ao 2004 y
el individuo tiene 50 aos de edad, el contrato durar
60 aos (110 - 50).

Sexo del asegurado: para esta evaluacin se considera

a un asegurado de sexo masculino (M).

Prima nica: corresponde al saldo de la CCI y en este

caso es de UF 2500.

Cuota Mortuoria (CM): corresponde a UF 15.

ndice de endeudamiento (IE): es el compromiso

patrimonial exigido por la ley, donde la deuda puede ser
como mximo 15 veces el patrimonio, para efectos de
la aplicacin se estableci un IE = 1/12 constante.

Tasa de rentabilidad del portfolio de inversiones = 6%

Tasa de inters promedio de los instrumentos estatales

de largo plazo = 4%

Gastos de administracin = UF1,2

Gastos de emisin de la pliza = UF 3

Comisin de intermediacin = 2,5%

Una vez ingresados los parmetros a la aplicacin, se deben

determinar los flujos de cada perodo necesarios para obtener
el excedente del accionista. Luego de obtener el excedente
del accionista, se calcula el VAN descontado a la tasa de
costo de capital (tcc) determinada previamente. Finalmente
se obtiene la tasa de venta mxima a ofrecer al asegurado,
que hace el VAN del excedente del accionista igual a cero.
Los resultados se pueden observar en la figura N 5.

Figura N 5: Utilizacin de la funcin buscar objetivo

66

Fuente: Extrado de hoja de clculo Excel

CONTA
BILIDAD

sis
temas
Un modelo para la determinacin de precios de seguros de vida

Figura N 6: Escenario base

Fuente: Extrado de hoja de clculo Excel

Sensibilizacin para el modelo del Excedente

Patrimonial del Accionista
La simulacin del modelo EPA permite obtener una
metodologa concreta para calcular la pensin y tasa de
venta resultante, luego de incorporar la interaccin con las
dems variables.
Es sabida la influencia directa de ciertas variables como la
tasa de venta y la probabilidad de sobrevivencia en las
pensiones; pero bien puede ser de importancia analizar cul
genera ms influencia sobre los cambios en los beneficios
del cliente asegurado. Otro factor de inters es el efecto
rentabilidad de las inversiones, que se puede usar para
confirmar el correcto funcionamiento del modelo.
Para realizar el anlisis de sensibilidad se utiliz como
escenario base una renta vitalicia con un plan de vejez
normal para una persona de sexo masculino de 50 aos,
sin beneficiarios legales y se obtuvo una tasa de venta del
4,2% y una pensin de UF 152,97. Esto se presenta en la
figura N6.

Anlisis de sensibilidad de la edad sobre la

tasa de venta y las pensiones
A continuacin se presenta el impacto relativo en la tasa
de venta y en la pensin ofrecida cuando aumenta en la
edad del asegurado, es decir 50 + , manteniendo los
dems parmetros constantes.

El anlisis presentado en la tabla N 4 demuestra que la

pensin depende de la mortalidad (expresada en la variacin
de la edad, ) y de la tasa de venta (tv) ofrecida al cliente.
Lgicamente, si aumenta la tv y aumenta la probabilidad
de muerte, la pensin ser mayor por ambas razones; es
decir el jubilado fallecer en un futuro muy cercano, por lo
cual se repartir su capital acumulado en menos perodos.
Tabla N 4: Efectos ante cambios en la edad

0
5
10
15
20
25
30

tv
4.20454
4.22000
4.24312
4.26117
4.27569
4.28295
4.27676

Pensin
152.97457
167.61485
186.89847
212.68851
247.85664
296.66736
364.82300

tv

pensin

0.01546
0.02312
0.01806
0.01451
0.00726
-0.00619

14.64028
19.28362
25.79004
35.16814
48.81072
68.15564

Fuente: Extrado de hoja de clculo Excel.

Al aumentar la edad del cliente se obtiene que la pensin

siempre aumenta, pero no necesariamente la tasa de venta.
Se demuestra que en cada caso al incrementarse la edad,
en 5 aos, la repercusin en la tasa de venta es que sta
aumenta a tasas levemente decrecientes, justamente hasta
despus de la edad lmite del rango habitual de contratacin,
desde este punto la tasa de venta cambia su comportamiento
comenzando a reducirse nuevamente.

67

UNIVERSIDAD
DE CHILE

Al comparar asegurados hombres y mujeres de la

misma edad se nota claramente, al igual que en
el contexto chileno, que la tasa de venta ofrecida
a las mujeres siempre es menor, debido a las
mayores expectativas de vida de stas, lo que es
congruente con que el CNU requerido sea mayor
y por lo tanto la pensin resulte menor que aquella que se
entrega a los clientes hombres.

Intuitivamente, es un resultado coherente que aumenten

las pensiones, ya que la PU se divide en un horizonte de
tiempo menor, por lo que la pensin puede crecer sin
perjudicar los resultados de la empresa, dada la mayor
probabilidad de muerte. Entonces, si la tasa de venta se
reduce y, a pesar de este cambio, hay una mayor pensin,
es porque el efecto probabilidad de muerte es mayor que
el impacto de una menor tasa de venta. Esto se justifica
por el crecimiento exponencial de la tabla de mortalidad, al
ser 80 aos una edad en la que empieza a acentuarse su
curvatura.

Anlisis de sensibilidad del VAN del

excedente sobre la tasa de venta y la TIR del
accionista
Se realiz un anlisis en el cual, dejando las dems variables
constantes, se observ el efecto en los cambios en la tasa
de venta y en la TIR del accionista cuando vara el VAN de
su excedente; esto describe en la tabla N 5.
Tabla N 5: Efectos ante cambios en el VAN del excedente
68

VAN
0
50
100
150

tv
4.20
3.95
3.72
3.53

TIR
15%
18%
23%
31%

tv

TIR

(TIR/tv)

-0.25
-0.23
-0.19

0.03
0.05
0.08

-0.13
-0.22
-0.41

Fuente: Extrado de hoja de clculo Excel

Como se sabe, cuando el VAN = 0 la TIR y la tcc son iguales.

12Las tablas de mortalidad se pueden obtener en la Superintendecia de Valores y Seguros. SVS.

Se estudi cunto vara la tasa de venta, cuando aumenta

el VAN del accionista hasta un rango de UF 150. Se puede
observar que la tasa de venta disminuye a medida que
aumenta el VAN, esto debido a que si los accionistas exigen
mayores retornos, entonces la empresa, para tener ese
mayor spread, ofrece a los asegurados precios menos
competitivos.
Seguidamente se analiz el comportamiento de la TIR,
cuando se modifica la tasa de venta. Se observ que al
decrecer la tasa de venta debido al mayor VAN exigido, la
TIR del accionista aument a un ritmo creciente, influenciado
por otras variables no lineales.

Comparacin por gnero y plan de renta

vitalicia
En la tabla N 6 se observan los efectos de cambiar el plan
de renta vitalicia, manteniendo constantes todos los dems
parmetros del escenario base.
Al comparar asegurados hombres y mujeres de la misma
edad se nota claramente, al igual que en el contexto chileno,
que la tasa de venta ofrecida a las mujeres siempre es
menor, debido a las mayores expectativas de vida de stas,
lo que es congruente con que el CNU requerido sea mayor
y por lo tanto la pensin resulte menor que aquella que se
entrega a los clientes hombres.
Otro aspecto que se analiza es que para los asegurados por
planes de invalidez total, tanto las tasas de venta como las
pensiones resultantes son mayores, esto se explica por las
menores probabilidades de sobrevivencia de estos individuos
entregadas en las tablas de mortalidad12 MI-H-85 para
causantes hombres y MI-M-85 para mujeres.

CONTA
BILIDAD

sis
temas
Un modelo para la determinacin de precios de seguros de vida

Tabla N 6: Efectos segn gnero y plan de renta vitalicia

Hombre

Mujer

Plan

tv

pensin

Plan

tv

Pensin

Vejez

4.20

152.97

Vejez

4.19

139.68

Invalidez Parcial

4.21

161.04

Invalidez Parcial

4.20

145.03

Invalidez Total

4.22

187.54

Invalidez Total

4.21

163.81

Fuente: Extrado de hoja de clculo Excel

Conclusiones
A partir de los modelos de Flujos de Caja de la Empresa
(FCE) y del Excedente para el accionista es posible adoptar
una estructura y esquema de precios, inclusive customizada
por cada asegurado, que optimice la rentabilidad de la
compaa y contribuya a disminuir la incertidumbre y, ms
an, que apoye las labores de controlar la gestin del
producto, anlisis de posibles escenarios y anticipacin de
circunstancias, favorables y desfavorables. El FCE es una
herramienta eficaz de evaluacin de una pliza o cartera de
rentas vitalicias; el EPA es una gua particularizada y detallista
para encontrar la tarifa ad hoc con los requerimientos
especiales del mercado de los seguros.
La simulacin y sensibilizacin de los modelos propuestos,
mediante la interaccin de las variables y la aplicacin de
las metodologas estudiadas, permiti, en primer lugar,
demostrar que los resultados obtenidos son consecuentes
tanto con la teora de seguros de vida como con la evidencia
emprica. En segundo lugar, comprueba que el EPA es un
modelo eficiente, al arrojarse resultados congruentes y al
responder correctamente ante la simulacin y devolver un
anlisis de sensibilidad prctico y certero. Se puede concluir
que el modelo FCE resulta til para hacer un estudio de
factibilidad, porque es capaz de demostrar cmo funcionara
el negocio de rentas vitalicias si no se repartieran dividendos
hasta el ltimo perodo, reinvirtindose cada peso recaudado
y pidiendo un prstamo si fuera necesario, como
consecuencia de tenerse flujos negativos en varios
momentos del tiempo. Claramente, la evolucin del FCE al
EPA refina los supuestos y parmetros para adaptar las
circunstancias a un entorno realista; pero esto no significa
que se deba despreciar el aporte del EPA.
Quizs una limitacin que imposibilit llegar a clculos
absolutamente fidedignos, es que se utilizaron las tablas

de mortalidad de las SVS tanto para calcular las reservas,

como corresponde, como para determinar la probabilidad
de vida de los clientes aplicada para encontrar los valores
promedio de cada perodo. Hubiera sido interesante acceder
a las tablas propias de cada empresa adaptadas de acuerdo
a su experiencia, lo que podra refinar ms an el clculo
de la tasa de venta como consecuencia de los valores
esperados de las pensiones, gastos operativos, entre otros.
Sin embargo, con pequeas adaptaciones, es posible que
una empresa recoja el modelo EPA y separe la obtencin
de las reservas segn la SVS de la estimacin de los valores
esperados de mortalidad de acuerdo a sus expectativas
propias, sin mayores inconvenientes.
Una metodologa de tarificacin de rentas vitalicias es de
suma importancia ya que posee la mayor participacin del
mercado asegurador de vida. Si bien stas son ampliamente
emitidas por las compaas, se debe tener en cuenta que
este segmento de la industria tiene altas barreras de entrada.
La principal barrera de entrada se genera porque por cada
pliza de renta vitalicia que se vende, la compaa debe
hacer un aporte patrimonial de un porcentaje de la prima
que se recauda. Por lo tanto, la puesta en marcha, operacin
y aumento de las ventas resultan intensivas en capital para
los inversionistas. Por otro lado, las utilidades en este
mercado se obtienen despus de 20 aos o ms. Lo anterior
se debe a que es un producto altamente regulado por la
legislacin correspondiente.
Frente la necesidad de informacin pertinente exigida por
los accionistas y a la toma de decisiones estratgicas que
deciden el curso de accin de la compaa, es preciso contar
que se propone una metodologa que forme una relacin
armnica entre los modelos, con el objeto de comprender
el resultado del EPA y verificar su credibilidad, as como

69

UNIVERSIDAD
DE CHILE
cumplir con cada etapa pertinente dentro de una evaluacin
financiera, desde una preevaluacin hasta la implementacin
de un esquema de precios.
Es necesario contar con una metodologa estndar adaptada
a la realidad chilena, que permita discriminar mercados,
sensibilizar y customizar la tasa de venta segn las
caractersticas particulares del cliente. Tambin se requiere
usar herramientas de simulacin que faciliten la previsin
de los efectos y la estimacin de tasas lo ms realistas
posibles. Finalmente, se debe contar con un control
presupuestario. Esta propuesta cumple con estas cualidades,
si bien la parte del control presupuestario no est dentro
del alcance de la investigacin, por lo que no se profundiz
en disear dicha propuesta.
Otra necesidad que surge y afecta la tarificacin, pero que
no es posible de resolver solamente con lo presentado, es
involucrar al cliente en el proceso de estudio de factibilidad
para conocer las variables que determinan el precio ptimo
mnimo que estara dispuesto a escoger, y establecer la
estrategia que la compaa debe adoptar, como la
diferenciacin, enfocado a un nicho u ofrecer la mxima
rentabilidad de seguros del mercado si fuera posible.
Como resultado de la simulacin llevada a cabo se obtuvo
como variable ms sensible y de mayor impacto para las
compaas a la tasa de rentabilidad de las inversiones, donde
se verifica que es entonces imprescindible que la compaa
cuente con una buena poltica y gestin de la cartera de
inversiones.

Referencias Bibliogrficas

Aceituno, L. (1993) Estudio de Factibilidad

econmico financiero de la creacin de una
compaa de seguros orientado al mercado de las
Rentas Vitalicias. Memoria para optar al ttulo de
Ingeniero Civil Industrial, Universidad de Chile.

Black, K. y Skipper, H. (2000) 'Life & Health

Insurance, 13 edicin, Prentice Hall. EE.UU.

Bowers, Gerber, Hickman, Jones y Nesbitt (1986)

Actuarial Mathematics. Society of Actuaries. EE.UU.

Edwards, G. (1992) Introduccin al Anlisis de

Rentas Vitalicias Series de Trabajos Docentes N
58. Publicaciones del Instituto de Economa, PUC

Garca, C. (2001) Modelo de Gestin de Carteras

de Activos y Pasivos para una Compaa de Seguros
de Vida Chilena.Tesis para optar al grado de Magster
de Ingeniero Civil Industrial, Universidad de
Concepcin.

Gonzlez M. ngel (2000) La Tcnica del Profit

Testing, Revista Actuarios N 18, Articulo. Instituto
de actuarios espaoles.

Gonzlez G. (1977) 'Elementos de Clculo

Actuarial. Ediciones Macchi. Argentina.

Mendoza, H. (1994); Estudio de Factibilidad de

crear una Empresa de Rentas Vitalicias bajo el nuevo
Sistema Previsional. Memoria para optar al ttulo
de Ingeniero Civil Industrial, Universidad de Chile.

Morales M. C. (2001) Evaluacin Tcnico

econmica de ingresar al Mercado de Rentas
Vitalicias para una Compaa de Seguros. Memoria
para optar al ttulo de Ingeniero Civil Industrial,
Universidad de Chile.

Neriz, L. Garca, C. y Ramis, F. (2003). Un Modelo

para la Gestin del Riesgo de las Carteras de
Inversiones y Obligaciones de una Compaa de
Seguros de Vida. Revista Estudios de Informacin
y Control de Gestin N6, Pg. 45-70, Universidad
de Chile.

Una metodologa de
t arificacin de rent as
vitalicias es de suma
importancia ya que posee
la mayor participacin del mercado
70

asegurador de vida. Si bien stas son

ampliamente emitidas por las
compaas, se debe tener en cuenta
que este segmento de la industria tiene
altas barreras de entrada.

CONTA
BILIDAD

sis
temas
Un modelo para la determinacin de precios de seguros de vida

Anexo 1. Elementos de Clculo Actuarial

n Px = es la probabilidad de que una persona de edad x

sobreviva "n" aos, o sea de que llegue viva a la edad x+n

A continuacin se explican los principales conceptos

actuariales segn Gonzlez (1977) y Edwards (1992):
n

= p

x +1

x +2

x +n

Probabilidades a partir de la tabla de

mortalidad:
Una tabla de mortalidad est constituida por el conjunto de
tasa anuales de mortalidad q0,q1,qx..., qw (w designa la
ltima edad observada) o por el conjunto de tasas de
supervivencia p0,...px..pw que miden la mortalidad de una
poblacin.
lx : Nmero de expuestos al riesgo o que estn vivos a la
edad x
dx : Nmero de fallecidos a la edad x
qx = Probabilidad de que una persona de edad x fallezca
antes de cumplir la edad x+1
qx =

dx
lx

(1)

px = Probabilidad de sobrevivencia a la edad x, o sea es

la probabilidad de que una persona de edad x alcance la
edad x+1
por lo tanto:
l x+1
lx
qx + px = 1
px =

(2)

x +n

(4)

n Qx = es la probabilidad de que una persona de edad x

sobreviva n aos y fallezca a la edad x+n

px q x +n =

l x +n d x +n
d

= x +n
l
l
l

(5)

Esta probabilidad es igual a la de empezar con vida el ao,

multiplicada por la probabilidad de morir dentro de ese ao.
Pensin
La pensin calculada al momento de venta de la pliza de
RV o pensin ofrecida al asegurado se calcula de la siguiente
forma:

n
n qi
PU CM
n + 0.5

(
1
tv )
+

i =1
Pensin =
CNU

(6)

Donde, CNU corresponde al Capital necesario para financiar

una unidad de pensin.

(3)
n
p
CNU = n i n
+
(
1
tv )
i =1

= PRIMA* UF de Renta

(7)

Existe otro mtodo para el clculo de la RM, que

es actualmente utilizado, con mayor frecuencia
que el anterior. Este es conocido como Mtodo
Prospectivo y es el ms usado para el caso de las
RV, tambin llamado por recurrencia.

71

UNIVERSIDAD
DE CHILE

Como la prima anual crece, al aumentar la edad, por tanto, el compromiso del
asegurador es mayor que el del asegurado, esta diferencia es lo que se conoce
con el nombre de reserva matemtica (RM).

La pensin promedio para el perodo i, que determina el

flujo de pago de pensiones para cada perodo, se basa en
el clculo de la pensin inicial ofrecida y de la cuota mortuoria,
ponderadas por las probabilidades de sobrevivencia y muerte,
respectivamente.

Pensin i = (n p i pensin) +

(n q i CM )

(8)

En todo seguro contratado a primas anuales, en el momento

inicial, se cumple: A = P*
Donde:
A = Prima pura nica
P = prima anual, cuyas primas se pagan siempre que el
asegurado est con vida
= renta anticipada, es el valor actual de la RV.
Supuesto: Renta =1, en cualquier unidad monetaria.

A - P* = 0
Donde:
tv : tasa de venta
PU: prima nica
CM: cuota mortuoria

La ecuacin expresada en palabras dice: En el momento

inicial la diferencia entre el compromiso del asegurador y
el asegurado es igual a cero

Clculo de reserva
Gonzlez (1977), entre otros autores, hace referencia a que
la RM puede calcularse mediante el mtodo retrospectivo.
ste es el primer concepto de reserva y es comnmente
utilizado para seguros de vida. La frmula es la siguiente:

Pero ese equilibrio entre ambos compromisos se rompe al

pasar el tiempo. Al cabo de m aos es:

Am = P* m
RM t = (RM O = t - 1 + P ) (1+ tr ) q x C

72

(9)

Donde:
RM t = Reserva Matemtica en el perodo t
P = Prima nica
C = Capital
tr = Tasa de reserva
Existe otro mtodo para el clculo de la RM, que es
actualmente utilizado, con mayor frecuencia que el anterior.
Este es conocido como Mtodo Prospectivo y es el ms
usado para el caso de las RV, tambin llamado por
recurrencia.

Como la prima anual crece, al aumentar la edad, por tanto,

el compromiso del asegurador es mayor que el del
asegurado, esta diferencia es lo que se conoce con el
nombre de reserva matemtica (RM).
Pero, en RV el seguro se contrata a prima nica, es decir,
el compromiso del asegurado no existe, y slo queda el del
asegurador, esto es:

RM = Am
En otras palabras, se puede decir que la RM es igual al valor
presente actuarial de la compaa.

CONTA
BILIDAD

sis
temas
Un modelo para la determinacin de precios de seguros de vida

Cabe destacar que hasta aqu, solo se han mencionado

primas puras, que no incluyen ningn tipo de gasto, por lo
tanto, las primas que se cobren deben ser superiores a las
puras. Esta diferencia que se cobra de ms, es lo que se
llama carga, y las primas cargadas o de tarifa, son las que
incluyen los gastos de adquisicin, que se pagan una sola
vez, y los gastos corrientes, que se pagan peridicamente.
Estos gastos pueden ser estimados de dos maneras: en
proporcin al capital asegurado o en proporcin a la tarifa.
Para el caso de una RV de un afiliado sin beneficiarios la
reserva que se constituye al inicio del contrato (RM0) o
reserva financiera es:

RM 0 = Pensin
i= j

n j

k =1

pi facp k )+ CM
i= j

n j

qi facmk )

(10)

k =1

Donde:

facp k =

(08 CPk) (1 0.8 CPk)

+
(1 + tm)n (1 + 3%)n

facm k =

(08 CPk) + (1 0.8 CPk)

(1 + tm) n + 0.5 (1 + 3%) n + 0.5

La reserva para el primer perodo en adelante o reserva

tcnica base es:

RM i = (RM i 1 Pensin i ) (1 + tt )

Donde:
RM0: Reserva matemtica calculada al inicio del contrato
o reserva financiera.
Rmi: Reserva matemtica en el perodo i o reserva tcnica
base en el perodo i
facpk: factor de actualizacin de pasivos de pensiones en
el perodo k
facmk: factor de actualizacin de pasivos de cuota mortuoria
en el perodo k
tv: tasa de venta
tt: tasa tcnica, que es la menor entre la tasa de costo
equivalente (tce) y la tasa de venta, donde la tce es la tasa
interna de retorno (TIR) que iguala el total del flujo de
pensiones esperadas menos la reserva financiera
tm: tasa de mercado promedio relacionada a los instrumentos
libres de riesgo
CPk: representa el grado de calce entre activos y pasivos
de la compaa en los distintos tramos, algunos autores
tambin lo denominan ndice de Cobertura de Pasivos (ICO).

(11)

Los distintos tramos corresponden a los diferentes aos en

el futuro de acuerdo con la siguiente tabla:
Tramo
1
2
3
4
5
6
7
8
9
10

Aos
1-2
3-4
5-6
7-8
9-10
11-13
14-16
17-21
22-28
29-+

Generalmente para los primeros tramos el grado de calce

es completo, la compaa tiene flujos ciertos de sus
activos para pagar las pensiones, y en consecuencia CPk
es igual a 1.
Por otra parte, para los tramos ms lejanos, como no hay
instrumentos de tan largo plazo, el grado de calce es cero
por tanto, CPk, es igual a cero y el flujo se debe descontar
al 3%.

73

UNIVERSIDAD
DE CHILE

CONTA
BILIDAD

sis
temas

NORMAS DE PRESENTACIN DE LOS

ARTCULOS
1. Los artculos debern ser originales e inditos y podrn
ser elaborados por autores individuales o por equipos de
investigacin chilenos o extranjeros, y debern ser escritos
en espaol, ingls o portugus. Si son seleccionados, se
publicarn en el idioma en el que fueron originalmente
presentados.
2. No podrn presentarse trabajos que simultneamente
se hayan enviado para su publicacin en otras revistas.
3. Todos los trabajos irn acompaados de una hoja
separada, en la que se indicarn los siguientes datos:
a) El ttulo del trabajo.
b) El nombre y apellidos del autor/es, indicando a
continuacin lo siguiente:
Grado/s acadmico y universidad donde lo obtuvo;
Ttulo/s profesional y universidad donde lo obtuvo;
Jerarqua acadmica y actividad universitaria
c) La direccin para la correspondencia (correo
electrnico), en el caso de ms de un autor, sta
deber ser la del primer firmante del trabajo.
d) La fecha de elaboracin del trabajo.
e) Un resumen del trabajo en un mximo de 20 lneas
con espaciado simple, que deber escribirse en espaol.
Este resumen deber referirse al objeto y fines del trabajo,
los antecedentes y el planteamiento; la metodologa y las
conclusiones generales.
4. El artculo deber remitirse, por correo electrnico, a la
secretara de la revista, acompaado de una carta
dirigida a la direccin autorizando la publicacin del
artculo. Si se tiene dificultades para usar correo
electrnico, podr remitirse, el artculo, en diskette o CD.,
acompaando la carta autorizacin con la firma del autor.
El director de la revista confirmar por escrito la recepcin
del artculo y posteriormente deber confirmarse la
aceptacin y publicacin del artculo.
Los artculos sern sometidos a la consideracin del
Comit Editorial, que aprobar su publicacin
5. Los trabajos debern ceirse a la siguiente presentacin:
a) Se enviarn en formato carta, escritos en Microsoft
Word actualizado y con una extensin mxima, incluidos
los resmenes iniciales, cuadros, anexos y bibliografa,
de 25 pginas.
b) Se presentarn, configurados a espacio sencillo y
con mrgenes de 2,5 cm tanto el superior como el
inferior y de 3 cm los laterales izquierdo y derecho,
por un solo lado de la hoja.

c) Se sugiere considerar como mximo tres niveles de

subttulos, distinguindolos en orden de subordinacin
mediante la notacin I, A, a, correspondiente a los
conceptos de principal, intermedio y secundario.
d) Las referencias bibliogrficas en el texto debern
indicarse, a pie de pgina, en numeracin correlativa,
el primer apellido del autor, texto, ao de publicacin
y pginas de referencia.
e) Las notas al pie de pgina han de restringirse al mnimo
posible y enumerarse correlativamente, con la
referencia Notas, escritas a espacio sencillo, en lo
posible sin frmulas matemticas.
f) Los anexos se numerarn correlativamente.
g) Las frmulas matemticas debern ser numeradas
en forma secuencial, con nmeros rabes entre
parntesis y alineados con el margen derecho. Si es
necesario, podr presentarse en un anexo aparte la
derivacin detallada de una frmula.
h) Los cuadros y grficos se presentarn numerados
correlativamente, con inclusin de fuente de datos e
informacin necesaria.
6. La bibliografa o lista de referencias deber incluir todos
los trabajos citados, y seguir el orden alfabtico por
apellido del autor y nombre completo, sin omitir ningn
dato bibliogrfico. En el caso especfico de las citas de
trabajos aparecidos en publicaciones peridicas, se
encarece indicar volumen, nmero (entre parntesis)
perodo o mes, segn corresponda. Los libros y obras
asimilables a tal condicin (tesis, actas, informes) se
citarn indicando, adems, nmero de la edicin, ciudad
de edicin, institucin o casa editora. Al citar trabajos
incluidos en obras colectivas o recopilaciones, se deber
incluir adicionalmente nombre (s) del editor (es), as como
el ttulo de la obra global.

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