UNIVERSIDADE GUARULHOS

ALANA PIRES MEDEIROS

ALANA SOUSA RAMOS
AMANDA ALVES CORREIA
BEATRIZ OLIVEIRA FERREIRA
DANILO OKADA CECCARELLI LIMA
GRAZIELA SOUZA SANTOS
MARIA CAROLINE ORTIZ MENDES
NATLIA SEIFFER REZENDE
PATRICIA DE ALMEIDA SANTOS
RAFAEL DILLY QUEIROZ

O PAPEL INTERPESSOAL DO ADMINISTRADOR

MODERNO NA RESOLUO DE CONFLITOS NO AMBIENTE
INTERNO DAS ORGANIZAES EMPRESARIAIS

GUARULHOS
2015

ALANA PIRES MEDEIROS RA: 2015021447

ALANA SOUSA RAMOS RA: 2015059576
AMANDA ALVES CORREIA RA: 2015048183
BEATRIZ OLIVEIRA FERREIRA RA: 2015048795
DANILO OKADA CECCARELLI LIMA RA: 2014119524
GRAZIELA SOUZA SANTOS RA: 2015054361
MARIA CAROLINE ORTIZ MENDES RA: 2015079364
NATLIA SEIFFER REZENDE RA: 2015034905
PATRICIA DE ALMEIDA SANTOS RA: 2015084686
RAFAEL DILLY QUEIROZ RA: 2015016010

TRABALHO APRESENTADO AO CURSO

DE ADMINISTRAO DA UNIVERSIDADE
GUARULHOS PARA COMPOSIO DE
NOTA NA MATRIA DE TEORIA GERAL DA
ADMINISTRAO.

GUARULHOS
2015

1. Resumo
comum acontecerem conflitos dentro de uma empresa, por que as pessoas
no tm a forma de pensar idntica, e ento nos deparamos com vrios desafios em
administrar esses conflitos, trazendo positividade interpessoal e uma boa
organizao.
Podemos citar alguns exemplos de causas de conflitos: falta de comunicao,
stress, natureza da pessoa, etc. Onde h diferena de prioridades sem duvida
haver conflitos. Esses conflitos vm naturalmente.
O conflito pode ser saudvel para a empresa por que aponta problemas que
devem ser corrigidos. Mas em alguns casos pode atrapalhar a vida das pessoas por
muitos anos. Conflitos so classificados de acordo com sua gravidade, podendo ser:
conflito percebido, conflito experienciado ou conflito manifestado.
Existem algumas formas de abordagem e de administrao desses conflitos,
so as abordagens: estrutural, processual ou mista. E so as formas de
administrao: Evitao, acomodao, competio, compromisso e colaborao.
Os conflitos podem trazer resultados positivos e negativos. Como no existe
uma receita para resolver conflitos, o administrador deve estar atento para encontrar
a forma conveniente de lidar e at mesmo compreender as dinmicas do conflito.

Sumrio

1.Resumo.....................................................................................................pg.2
2. Introduo ...............................................................................................pg.6
3. Administrao cientfica.........................................................................pg.7
3.1 A obra de Taylor....................................................................................pg.7
3.1.1 Primeiro perodo de Taylor................................................................pg.7
3.1.2 Segundo perodo de Taylor...............................................................pg.8
3.2 Administrao com cincia..................................................................pg.9
3.3 Organizao racional do trabalho........................................................pg.9
3.4 Os movimentos elementares (therbligs) de Gilbreth.........................pg.10
3.5 Estudo da fadiga humana.....................................................................pg.11
3.6 Diviso do Trabalho e Especializao do Operrio...........................pg12
3.7 Desenho de Cargos e Tarefas..............................................................pg12
3.8 Incentivos Salariais e Prmios de Produes....................................pg.12
3.9 Conceito de Homo Economicus..........................................................pg.12
3.10 Condies de Trabalho......................................................................pg.13
3.11 Padronizao......................................................................................pg.13
3.12 Superviso Funcional........................................................................pg.13
3.13 Princpios da Administrao Cientfica............................................pg.14
3.14 Princpios da Administrao Cientfica de Taylor...........................pg.14
3.15 Princpios de eficincia de Emerson................................................pg.14
3.16 Princpios Bsicos de Ford...............................................................pg.15
3.17 Princpio da Exceo.........................................................................pg.16
3.18 Apreciao Crtica da Administrao Cientfica.............................pg.16
3.19 Mecanismo da Administrao Cientfica.........................................pg.16
3.20 Superespecializao do Operrio....................................................pg.17
3

3.21 Viso Microscpica do Ser Humano................................................pg.17

3.22 Ausncia de Comprovao Cientfica..............................................pg.17
3.23 Abordagem Incompleta da Organizao..........................................pg.18
3.24 Limitao do Campo de Aplicao...................................................pg.18
3.25 Abordagem Prescritiva e Normativa.................................................pg.18
3.26 Abordagem de Sistema Fechado......................................................pg.18
3.27 Pioneirismo na Administrao..........................................................pg.19
4. O Administrador Moderno.....................................................................pg.20
4.1 O Papel do Administrador....................................................................pg.20
4.2 Funes bsicas de um administrador moderno..............................pg.20
4.3 As principais caractersticas do administrador moderno................pg.21
4.3.1Treinamento e Desenvolvimento......................................................pg.21
4.3.1.1 Treinamento....................................................................................pg.21
4.3.1.2 Desenvolvimento............................................................................pg.22
4.4 Diversidade Cultural..............................................................................pg.23
4.5 Viso Sistmica.....................................................................................pg.23
4.6 tica........................................................................................................pg.25
4.7 Diferena entre o antigo e o novo administrador..............................pg.25
5. Teoria Comportamental..........................................................................pg.26
5.1 Teoria Comportamental da Administrao.........................................pg.26
5.2 Origens da Teoria Comportamental....................................................pg.26
5.3 Hierarquia das necessidades de Maslow...........................................pg.27
5.4 Teoria dos dois fatores de Herzberg..................................................pg.28
5.5 Teoria X e Teoria Y...............................................................................pg.29
5.5.1 Teoria X..............................................................................................pg.29
5.5.2 Teoria Y..............................................................................................pg.29
5.6 Sistemas de administrao.................................................................pg.30
5.6.1 Organizao como um Sistema Social Cooperativo.....................pg.30
5.7 Teoria das Decises............................................................................pg.30
5.7.1 Decorrncias da Teoria das Decises............................................pg.31
5.8 Homem Administrativo.......................................................................pg.31
4

5.9 Comportamento Organizacional........................................................pg.32

5.10 Teoria do Equilbrio Organizacional................................................pg.32
6. Administrando conflitos empresariais................................................pg.34
6.1 O que conflito...................................................................................pg.34
6.2 Classificao e causas dos conflitos................................................pg.34
6.3 Como administrar conflitos................................................................pg.35
6.4 Formas de administrao de conflitos..............................................pg.35
6.4.1 As cinco formas de administrar conflitos.....................................pg.35
6.5 Efeitos do conflito..............................................................................pg.36
6.6 Arbitragem..........................................................................................pg.36
7. Como motivar sua equipe ..................................................................pg.37
7.1 Fatos que desmotivam a equipe......................................................pg.37
7.2 Empresa x funcionrio......................................................................pg.37
7.3 Motivao em foco............................................................................pg.38
8. Concluso............................................................................................pg.39
9. Bibliografia...........................................................................................pg.41

2. Introduo
A Administrao o gerenciamento de uma organizao pensando
previamente nas conseqncias de suas decises. tambm a cincia social que
estuda e sistematiza as prticas usadas para administrar. Os princpios para
administrar algo so planejar, organizar, dirigir e controlar. Cada vez mais esta
cincia adquire importncia na formao de profissionais para estruturar e
impulsionar o funcionamento dos mais diversos setores das organizaes.
O bom desempenho da administrao depende de que o profissional consiga
ser um bom lder, capaz de lidar com pessoas, negociando e comunicando, e
tambm apto a tomar decises, tendo uma viso sistmica e global da situao que
administra.

3. Administrao Cientfica
A administrao cientifica d nfase s tarefas, tentando aplicar os mtodos da
cincia aos problemas da administrao. Teve seu incio no comeo do sculo
passado com o engenheiro americano Frederick W. Taylor, considerado o fundador
da moderna TGA. A preocupao original foi eliminar o desperdcio e as perdas
sofridas pelas indstrias e elevar os nveis de produtividade por meio da aplicao
de mtodos e tcnicas da engenharia industrial.

3.1 A Obra de Taylor

Frederick W. Taylor (1856-1915), o fundador da administrao cientfica,
nasceu na Filadlfia, nos Estados Unidos. Nasceu em uma famlia Quaker (fundao
de cunho religioso e tradio protestante, com objetivos pacifistas e abolicionistas)
de princpios rgidos e foi educado com forte mentalidade de disciplina, devoo ao
trabalho e poupana. Iniciou sua carreira na Midvale Steel Company, comeando
como capataz, passando por contramestre at chegar a engenheiro, ao se formar
pelo Stevens Institute. Na poca, vigorava o sistema de pagamento por pea ou por
tarefa. Isso levou Taylor a estudar o problema de produo, na tentativa de encontrar
uma soluo justa para patres e empregados.

3.1.1 Primeiro perodo de Taylor

O primeiro perodo de Taylor ocorreu devido publicao de seu livro Shop
Management (Administrao de oficinas), em 1903, sobre as tcnicas de
racionalizao do trabalho do operrio, por meio do estudo de tempos e
movimentos. Taylor comeou efetuando um paciente trabalho de anlise das tarefas
de cada trabalhador, decompondo seus movimentos e processos de trabalho para
aperfeio-los e racionaliz-los. Taylor concluiu que se o operrio mais produtivo
percebe que obtm a mesma remunerao que seu colega menos produtivo, acaba
se acomodando, perdendo o interesse e no produzindo de acordo com a sua
capacidade. Da a necessidade de criar condies para pagar mais ao operrio que
produz mais. Taylor afirma em Shop Management que:
7

O objetivo da administrao pagar salrios melhores e reduzir

os custos de produo.
2

Para realizar tal objetivo, a administrao deve aplicar mtodos

cientficos de pesquisa e experimentos para formular princpios e estabelecer

processos padronizados que permitam o controle das operaes fabris.
3

Os empregados devem ser cientificamente selecionados e

colocados em seus postos com condies de trabalho adequadas, de forma

que as normas possam ser cumpridas.
4

Os empregados devem ser cientificamente treinados para

aperfeioar suas aptides e executar as tarefas, de modo que a produo

normal seja cumprida.
5

A administrao precisa criar uma atmosfera de ntima e cordial

cooperao com os trabalhadores e garantir a permanncia desse ambiente

psicolgico.

3.1.2 Segundo perodo de Taylor

Corresponde publicao do seu livro Princpios de Administrao Cientfica
(1911), quando concluiu que a racionalizao do trabalho operrio deveria ser
acompanhada de uma estruturao geral, para tornar coerente a aplicao dos seus
princpios na empresa como um todo. Para Taylor, as indstrias de sua poca
padeciam de trs males:
1

Vadiagem sistemtica dos operrios, que reduziam a produo a

cerca de 1/3 da que seria normal para evitar a reduo das tarifas de salrios
pela gerncia.
2

Desconhecimento por parte da gerncia, das rotinas de trabalho

e do tempo necessrio para sua realizao.

3

Falta de uniformidade nas tcnicas e nos mtodos de trabalho.

Para sanar esses males, Taylor idealizou a administrao cientfica como uma
8

evoluo e no uma teoria.

A Administrao Cientfica a combinao cincia em lugar de empirismo;
harmonia em vez de discrdia; cooperao e no individualismo; rendimento
mximo em lugar de produo reduzida; desenvolvimento de cada homem a fim de
alcanar maior eficincia e prosperidade".

3.2 Administrao como Cincia

Para Taylor, a administrao deveria ser estudada e tratada cientificamente, e
no empiricamente. A improvisao deveria ceder lugar ao planejamento e o
empirismo, a cincia. Foi o primeiro a fazer uma anlise completa do trabalho por
meio de uma atitude metdica adotando esse critrio at o topo da organizao.
O principal objetivo da administrao assegurar o mximo de prosperidade
ao patro e, ao mesmo tempo, ao empregado. Com isso, obtm-se uma identidade
de interesses entre patres e empregados.

3.3 Organizao Racional do Trabalho

Taylor verificou que os operrios aprendiam seu trabalho por meio da
observao dos companheiros vizinhos e ao invs de deixar ao critrio de cada
operrio o modo como o trabalho era feito, substituiu mtodos empricos

rudimentares por mtodos cientficos, o que chamou de organizao racional do

trabalho (ORT).
A ORT fundamenta-se na anlise do trabalho e estudo dos tempos e
movimentos. Esse estudo o instrumento bsico para racionalizar o trabalho atravs
da diviso dos movimentos necessrios execuo de cada operao ou tarefa. Os
movimentos inteis do eliminados, enquanto os teis so simplificados,
racionalizados ou fundidos com outros, para proporcionar economia de tempo e
esforo. Mtodo a maneira de fazer alguma tarefa para obter determinado
resultado e proporcionar as seguintes vantagens:

Eliminar o desperdcio de esforo humano e de movimentos inteis;

9

 Racionalizar a seleo dos operrios e sua adaptao ao trabalho;

Facilitar o treinamento dos operrios;
Melhorar a eficincia e o rendimento da produo pela especializao;
Distribuir uniformemente o trabalho, evitando falta ou excesso dele;
Definir mtodos e estabelecer normas para a execuo do trabalho;
Estabelecer uma base uniforme para salrios e prmios de produo;
Frank B.Gilbreth (1868-1924) foi um engenheiro americano que acompanhou
Taylor em seu trabalho.
Para Taylor, todo trabalho manual pode ser reduzido a movimentos
elementares com o intuito de definir os movimentos necessrios execuo de
qualquer tarefa.

3.4 Os movimentos elementares (therbligs) de Gilbreth

1 Procurar
2 Escolher
3 Pegar
4 Transportar recipientes vazios
5 Transportar recipientes cheios
6 Posicionar (colocar em posio)
7 Preposicionar (preparar para colocar em posio)
8 Unir (ligar ou amarrar)
9 Separar
10

Utilizar
10

11

Soltar a carga

12

Inspecionar

13

Segurar

14

Esperar inevitavelmente

15

Esperar quando evitvel

16

Repousar

17

Planejar

Os movimentos elementares permitem decompor a analisar qualquer tarefa.

Para Gilbreth, o therblig a unidade fundamental de trabalho e o elemento bsico da
administrao cientfica.

3.5 Estudo da Fadiga Humana

O estudo dos movimentos leva em conta a anatomia e fisiologia humanas. Para
ele, o estudo dos movimentos humanos tem trs finalidades:
1Evitar moimentos inteis na execuo de uma tarefa.
2Executar de modo econmico os movimentos teis, do ponto de vista
fisiolgico.
3Ordenar os movimentos (princpios de economia de movimentos).
Para reduzir a fadiga dos operrios, Gilbreth props os princpios de economia
de movimentos, classificados em trs grupos:
Princpios relativos ao uso do corpo humano;
Princpios relativos ao arranjo material do local de trabalho;
Princpios relativos ao uso das ferramentas e de equipamentos.
A administrao cientfica pretendia racionalizar os movimentos, eliminando
11

aqueles no diretamente relacionados com a tarefa e os que produzem fadiga.

3.6 Diviso do Trabalho e Especializao do Operrio
A ORT provocou a reestruturao das operaes industriais nos Estados
Unidos. Uma de suas decorrncias foi a diviso do trabalho e a especializao do
operrio, a fim de levar a produtividade. Cada operrio passou a ser especializado
na execuo de uma nica tarefa, de forma a se ajustar aos padres e normas de
desempenho definidas pelo mtodo.

3.7 Desenho de Cargos e Tarefas

Tarefa toda atividade executada por uma pessoa no seu trabalho dentro da
organizao e constitui a menor unidade possvel dentro da diviso do trabalho.
Cargo o conjunto de tarefas executadas de maneira cclica ou repetitiva. Desenhar
um cargo definir seu contedo (suas tarefas), os mtodos de execuo e as
relaes com os demais cargos.

3.8 Incentivos Salariais e Prmios de Produes

A idia bsica era a de que a remunerao baseada no tempo no estimula
ningum a trabalhar mais e deve, portanto, ser substituda por remunerao
baseada na produo. O estmulo salarial para que os operrios ultrapassem o
tempo padro o prmio de produo.

3.9 Conceito de Homo Economicus

Segundo esse conceito, toda pessoa influenciada exclusivamente por
recompensas salariais, econmicas e materiais. Sua motivao o medo da fome e
a necessidade de dinheiro para viver. A expectativa reinante de que, uma vez
selecionado o operrio, ensinado o mtodo de trabalho e condicionada sua
remunerao eficincia, este passa a produzir o mximo de sua capacidade fsica.

12

3.10 Condies de Trabalho

Verificou-se que a eficincia depende no somente do mtodo de trabalho e do
incentivo salarial, mas tambm de um conjunto de condies que garantam o bem
estar fsico do trabalhador e diminuam a fadiga. As condies de trabalho que mais
preocuparam a administrao cientifica foram:
Adequao de instrumentos e ferramentas de trabalho para minimizar o
esforo do operrio e a perda de tempo na execuo da tarefa;
Arranjo fsico dos equipamentos para racionalizar o fluxo da produo;
Melhoria do ambiente fsico de trabalho para que rudo, ventilao, iluminao
e conforto no reduzam a eficincia do trabalhador;
Projeto de instrumentos e equipamentos de apoio, como transportadores e
seguidores, contadores e utenslios, para reduzir movimentos inteis.

3.11 Padronizao
A ORT padronizou os mtodos e processos de trabalho, mquinas e
equipamentos, ferramentas e instrumentos de trabalho, e matria-prima e
componentes no intuito de reduzir a variabilidade e a diversidade no processo
produtivo, eliminando o desperdcio e aumentando a eficincia.

3.12 Superviso Funcional

A especializao do operrio deve ser acompanhada da especializao
tambm do supervisor. Para Taylor, o ideal que cada operrio, em vez de pr em
contato direto com a administrao em um nico ponto, receba orientao e ordens
dirias de vrios encarregados diferentes, cada qual desempenhando sua funo
especfica.
Essa concepo funcional de superviso trouxe muitas crticas, pois um
operrio no pode subordinar-se a dois ou mais chefes.
13

3.13 Princpios da Administrao Cientfica

A preocupao de racionalizar, padronizar e prescrever normas de conduta ao
administrador levou os engenheiros da administrao cientifica a pensar que tais
princpios pudessem ser aplicados a todas as situaes.

3.14 Princpios da Administrao Cientfica de Taylor

Para Taylor, a gerncia deve seguir quatro preceitos:
1Princpio de planejamento: substituir o critrio individual, a improvisao e
atuao emprica em prtica do operrio por mtodos baseados em procedimentos
cientficos. Substituir a improvisao pela cincia por meio do planejamento do
mtodo de trabalho.
2Princpio de preparo: selecionar cientificamente os trabalhadores de acordo
com suas aptides e trein-los para produzir mais e melhor. Preparar mquinas e
equipamentos em um arranjo fsico e disposies racionais.
3Princpio do controle: certificar-se de que o trabalho est sendo executado de
acordo com os mtodos definidos. A gerncia deve cooperar com os trabalhadores
para que execuo seja a melhor possvel.
4Princpio da execuo: distribuir atribuies e responsabilidades para que a
execuo do trabalho seja disciplinada.

3.15 Princpios de eficincia de Emerson

Harrington Emerson (1853-1931) foi um engenheiro que simplificou os mtodos
de trabalho. Popularizou a administrao cientfica por meio de regras, como:
Traar um plano bem definido e de acordo com os objetivos a alcanar;
Estabelecer o predomnio do bom senso;
Oferecer orientao e superviso aos operrios;
14

 Manter a disciplina;
Impor honestidade nos acordos e aplicar justia social no trabalho;
Manter registros precisos, imediatos e adequados;
Oferecer remunerao proporcional ao trabalho;
Fixar normas padronizadas para as condies de trabalho;
Fixar normas padronizadas para o trabalho em si;
Fixar normas padronizadas para as operaes;
Estabelecer instrues precisas ao pessoal;
Oferecer incentivos para aumentar o rendimento e a eficincia dos operrios.

3.16 Princpios Bsicos de Ford

Provavelmente o mais conhecido de todos os precursores da administrao
cientfica, Henry Ford (1863-1947) iniciou sua vida como mecnico. Entre 1905 e
1910, promoveu a grande inovao do sculo XX: a produo em massa.
A condio-chave da produo em massa a simplicidade. Trs aspectos
suportam o sistema:
1O processo produtivo deve ser planejado, ordenado, ritmado e contnuo.
2O trabalho entregue ao operrio, em vez deste ter de ir busc-lo.
3As operaes so analisadas em seus elementos constituintes.
Para acelerar a produo, Ford adotou trs princpios bsicos:
1Princpio de intensificao: diminuir o tempo de durao com o emprego
imediato de equipamentos e matria-prima e rpida colocao no mercado.
2Princpio de economicidade: reduzir o estoque de matria-prima, fazendo com
que o automvel seja pago empresa antes de vencido o prazo de pagamento de
15

salrios e de matria-prima adquirida. A velocidade da produo deve ser rpida: O

minrio sai da mina no sbado e entregue em forma de carro ao consumidor na
tera-feira tarde.
3Princpio de produtividade: aumentar a capacidade de produo do homem no
mesmo perodo, por meio da especializao e da linha de montagem. O operrio
ganha mais e o empresrio tem maior produo.

3.17 Princpio da Exceo

Desvios positivos ou negativos que fogem dos padres normais devem ser
identificados e localizados para que as cabveis providncias sejam tomadas.

3.18 Apreciao Crtica da Administrao Cientfica

A administrao cientfica poderia ser denominada estudo cientfico do
trabalho, pois foi a precursora da moderna organizao do trabalho. A mentalidade
reinante na poca, os preconceitos tanto dos empresrios como dos empregados,
a falta de conhecimento sobre assuntos administrativos e a precria experincia
industrial e empresarial no permitiam condies propcias formulao de
hipteses nem ao suporte adequado para elaborao de conceitos mais rigorosos.

3.19 Mecanismo da Administrao Cientfica

A administrao cientfica restringiu-se s tarefas e aos fatores relacionados ao
cargo e funo do operrio. Embora toda organizao seja constituda de pessoas,
deu pouca ateno ao elemento humano. O emprego de tcnicas mecanicistas
passou a representar a desumanizao do trabalho industrial.

3.20 Superespecializao do Operrio

Na busca da eficincia, a administrao cientfica preconizava a especializao
16

do operrio por meio da diviso do trabalho. As tarefas mais simples, resultado

daquela diviso, eram mais facilmente ensinadas e a percia do operrio podia ser
incrivelmente aumentada.
Contudo, a proposio de que a eficincia aumenta com a especializao do
trabalho no encontrou amparo nos resultados de pesquisas posteriores: qualquer
aumento na especializao no consegue redundar, necessariamente em um
aumento de eficincia.

3.21 Viso Microscpica do Ser Humano

A administrao cientfica visualiza cada operrio tomando individualmente,
ignorando que o trabalhador um ser social.
Ao lado dessa concepo atomstica do homem, h outra decorrncia da viso
microscpica do trabalhador. Apesar da preocupao com a adequao dos dois
elementos que constituem a essncia do trabalho caractersticas do homem e
caractersticas da mquina -, ela no chegou a confirmar-se posteriormente. No
fundo, os recursos humanos e materiais no foram reciprocamente ajustveis;
apenas o homem foi trabalhando como apndice da maquinaria industrial.

3.22 Ausncia de Comprovao Cientfica

A administrao cientfica criticada por pretender criar uma cincia sem o
cuidado de apresentar comprovao cientfica de suas proposies e princpios, pois
utilizou pouqussima pesquisa e experimentao cientfica para comprovar suas
teses.

3.23 Abordagem Incompleta da Organizao

A administrao cientfica incompleta, parcial e inacabada, pois se limita
apenas aos aspectos formais da organizao, omitindo a parte informal e os
aspectos humanos. Essa perspectiva ignora completamente a vida social dos
17

trabalhadores.

3.24 Limitao do Campo de Aplicao

A administrao cientfica ficou restrita aos problemas de produo na fbrica,
no considerando os demais aspectos da organizao como os financeiros,
comerciais, logsticos, etc.

3.25 Abordagem Prescritiva e Normativa

Essa abordagem prescritiva e normativa padroniza situaes para poder
prescrever a maneira como elas devero ser administradas. uma abordagem com
receitas antecipadas, solues enlatadas e princpios normativos que regem o como
fazer as coisas, por uma perspectiva que focaliza o modo como a organizao deve
funcionar, em vez de explicar seu funcionamento.

3.26 Abordagem de Sistema Fechado

A administrao cientfica no enxerga a organizao como um todo, mas a
visualiza como se ela existisse no vcuo ou como se fosse uma entidade autnoma,
absoluta e hermeticamente fechada a qualquer influncia vinda de fora. uma
abordagem de sistema fechado que se caracteriza por visualizar apenas aquilo que
acontece dentro da organizao, sem levar em conta o meio em que ela est
situada.

3.27 Pioneirismo na Administrao

A administrao cientfica o ponto de partida nos seguintes aspectos:
1 o primeiro esforo cientfico para analisar e padronizar os processos
produtivos com objetivo de aumentar a produtividade e a eficincia.
18

2Obteve maior xito na racionalizao das empresas na poca do seu

surgimento e ainda hoje.
3Complementou a tecnologia da poca, desenvolvendo tcnicas e mtodos
que racionalizaram a produo, logrando forte aumento da produtividade.
Na verdade, um fator importante para a administrao cientfica a
competncia tcnica como o principal requisito para o gerente, adotando o
pressuposto simplista de que engenharia, mtodos e melhores equipamentos
produzem necessariamente melhores resultados. uma simplificao enganosa e
que tem custado muito caro as organizaes de hoje.

4. O Administrador Moderno
4.1 O Papel do Administrador
A administrao moderna cuida de um cenrio muito amplo nas organizaes.
Administrar hoje no significa apenas cuidar dos lucros de uma empresa, mas como
fazer o negcio dar certo. Para isso, as empresas em seu incio devem saber o
objetivo do trabalho, e verificar as variveis do negcio, ou seja, se a demanda dos
19

produtos e/ou servios algo que venha a ser procurado pelo consumidor. Alm
disto, deve-se fazer um planejamento e definir o custo que ter para a criao da
empresa, analisando o empreendimento como um todo.
Nota-se que as empresas esto introduzindo a responsabilidade social,
buscando agir de forma sustentvel, contribuindo para formar cidados na
sociedade atravs de programas de incentivo, espao para atividades, dentre outros.
Deste modo, a empresa acaba servindo de exemplo para seus funcionrios e
clientes, aumentando a satisfao e mantendo com qualidade seu desenvolvimento.
Liderana sempre foi um assunto que gerou bastante conflito, pois a imagem
que muitos carregam, a de que eles tratem com frieza e rigor a sua equipe. Porm,
logo aps ser comprovado que o desenvolvimento e a capacidade do funcionrio
estavam relacionados ao tratamento para qual recebia de seu lder, esta questo
teve que ser mudada.
Atualmente, as grandes empresas procuram lideres que sejam capacitados,
que possuam viso sistmica, planejamento e um diferencial em gerenciar pessoas,
para que este administrador consiga ir alm dos objetivos esperados pela empresa.

4.2 Funes bsicas de um administrador moderno

Planejar - visualizar um estado futuro e traar um plano de ao.
Organizar - o processo de arrumar os fluxos de homens e materiais de
trabalho, para obter o mximo de resultado comum com o mnimo de cada recurso
utilizado (meio de estruturar a execuo do plano).
Dirigir - realizao dos planos atravs das pessoas.
Controlar assegurar se tudo ocorre de acordo com o planejado, s ordens
dadas e os princpios adotados.

4.3 As principais caractersticas do administrador moderno

4.3.1 Treinamento e Desenvolvimento
Tem por sua vez o foco na capacitao do profissional, visando prepar-lo para
assumir uma determina funo (inicial ou promocional), onde a empresa exigir
excelncia e melhores resultados pertinentes funo que ir exercer.
20

4.3.1.1 Treinamento
Tem como objetivo ampliar o aprendizado, preparando o funcionrio
adequadamente para uma determinada funo/cargo.
Existem vrios tipos de modalidades de treinamento, segue abaixo alguns
exemplos:
Treinamento Presencial: o treinamento realizado na presena de instrutores
e funcionrio. Normalmente feito em lugares determinados pela empresa
(auditrios, instituies terceirizadas, etc.).
Treinamento a Distancia: o treinamento que utiliza meios de comunicao
para transmitir o contedo passado pelo instrutor, mesmo separados fisicamente.
Facilitando o acesso de pessoas que no conseguem estarem presentes em
treinamentos presenciais.
Estgio: So atividades que o estagirio necessita aprender e desenvolver
dentro da sua formao, disponibilizados e realizados dentro de uma determinada
empresa.
Visita Tcnica: Podem ser realizadas por indivduos e de empresas, com a
finalidade de promover a troca de informaes, conhecimentos e estreitamento de
relaes, sobre o assunto mpar.

4.3.1.2 Desenvolvimento
O Desenvolvimento voltado para a capacitao e motivao dos funcionrios,
com o intuito de torn-los grandes membros das instituies.
Segundo Chiavenato, os principais processos na Gesto de Pessoas so:
Agregar, Aplicar, Recompensar, Desenvolver, Manter e Monitorar.
21

Outro conceito utilizado pelo administrador moderno, no desenvolvimento

estrutural de uma empresa o CHAVE (Conhecimento, Habilidade, Ao ou Atitude,
Valores e Equilbrio Emocional).
Segue abaixo uma ilustrao deste conceito:

(Grfico e Conceito de Ricardo Gameiro).

Porm, no basta ter apenas esses conceitos supracitados, se no obtivermos

os mesmos valores da empresa e da equipe como um todo.
Caso falte alguma das competncias do CHAVE, o RH entra para desenvolver
a parte ineficiente do colaborador.
nesta unidade que entram novos conceitos e filosofias para que sejam
atingidas aes comportamentais, ajudando no desenvolvimento e desempenho
individual necessrio para exercer suas atividades.

4.4 Diversidade Cultural

No posso comear a falar deste tema, sem mencionar o princpio bsico
garantido a todos perante a lei.
Segundo a Constituio Federal 88 Art. 3 - Constituem objetivos fundamentais
da Repblica Federativa do Brasil, inciso IV - PROMOVER O BEM DE TODOS, SEM
22

PRECONCEITOS DE ORIGEM, RAA, SEXO, COR, IDADE E QUAISQUER

OUTRAS FORMAS DE DISCRIMINAO.
O Brasil no tem um padro de sociedade definido, somos uma miscigenao.
Devido a isso, em hiptese alguma podemos julgar um futuro colaborador por
qualquer diversidade que o mesmo possa a ter. Acima de tudo isso, o administrador
moderno, tem que visar de forma sensata, se o colaborador tem as qualificaes
necessrias para poder fazer parte do quadro organizacional da empresa, sendo
assim, eficiente e justo em sua contratao.
O conceito da diversidade est relacionado ao respeito e reconhecimento
individual; gerenciar a diversidade implica o desenvolvimento das competncias
necessrias ao crescimento e sucesso do negcio.

4.5 Viso Sistmica

A principal caracterstica que o administrador moderno tem que possuir a
viso sistmica. Ela consiste na habilidade de analisar a organizao como um todo,
e no apenas em partes especficas de cada setor.
Isso vai muito alm do que todo mundo v, necessrio trabalhar de forma
diferenciada buscando desenvolvimento de pessoas, melhorias internas e contnuas,
para uma futura potencializao da organizao.
Abaixo segue problemas ocasionados por falta da viso sistmica:
Administrao do Tempo: controlar, organizar e planejar adequadamente
sua equipe e suas funes.
Orientando-os a executar de forma eficiente sua funo, no ocasionando
perda de tempo do lder e nem atrasos no processo, evitando assim, retrabalhos.
No

Desenvolver

Pessoas:

lder

tem que

estar

em constante

desenvolvimento, visando o crescimento profissional de sua equipe.

Caso isso no ocorra, ele deixa de desenvolver uma das principais funes
das suas atividades como lder.
23

Sem Influncia na Equipe: o tpico do lder que no sabe aonde quer

chegar.
Aquele que em muitas vezes no delega de forma coerente sua equipe,a ponto
de que algum colaborador venha a se impor e tomar alguma atitude, mesmo sem
conhecimento de certo ou errado, fazendo com que o lder perca sua influncia
sobre o departamento.
No Desenvolver a Competncia Comportamental: aquele que no sabe
agir mediante a uma situao de conflitos e/ou fracassos, e que acaba influenciando
de forma negativa sua equipe.
Manter o equilbrio, a motivao e se colocar no lugar do outro, fundamental
para que o relacionamento interno flua com naturalidade.
A Falta de Feedback dos Funcionrios: o que no se preocupa com a
relao interpessoal, ou seja, a interao do departamento.
Neste caso, essencial que o lder acompanhe o desempenho de sua equipe
e que os oriente de forma reservada (caso o colaborador esteja cometendo vrios
erros) e o elogiando publicamente (quando estiver desenvolvendo um trabalho
acima do esperado), para que exista sempre a motivao e compreenso entre um
lder e seu colaborador.
Vale ressaltar, que no podemos organizar o trabalho junto equipe, no
percebendo a falta de resultados para a organizao.
Por isso imprescindvel que o administrador moderno tenha uma viso
sistmica, analisando a situao como um todo, motivando sua equipe, buscando os
melhores resultados, evitando contratempos, ou seja, vendo e agindo, alm daquilo
que se espera.

4.6 tica
tica ter um conjunto de regras e valores morais que fundamentam a
atividade do profissional. Ela utilizada para responder importantes questes da
24

vida pessoal e profissional do ser humano, que so o que quero, devo e posso
fazer, auxiliando na convivncia diria com demais pessoas.
No meio empresarial, muitos profissionais acabam no agindo desta forma,
principalmente quando existe muita competitividade dentro da empresa.
No digo de um modo geral, mas muitos colaboradores no pensam ou no
sabem que as empresas possuem o cdigo de tica, justamente para que no haja
problemas internos com funcionrios, e que possam futuramente, atrapalhar no
relacionamento com seus clientes.
Por isso que o administrador moderno, como lder, tem que servir de exemplo
para sua equipe, e colocar seus costumes e valores em prtica, de uma forma
consciente, servindo assim como uma base contnua para aqueles que convivem no
mesmo ambiente profissional, pois carregam consigo o peso de serem exemplos
para aqueles que esto ao seu redor, fazendo o seu papel na sociedade de
transformar o mundo mais justo.

4.7 Diferena entre o antigo e o novo administrador

Apesar de terem o mesmo objetivo, o administrador antigo no possua tantos
recursos tecnolgicos. Eles dependiam muito da mo-de-obra dos seres humanos,
do que de maquinrios. No administravam seus funcionrios com eficincia e nem
os motivavam, o foco era em si prprio.

J o administrador moderno precisa acompanhar a evoluo da tecnologia e

tentar buscar um diferencial, para conseguir acompanhar este ritmo acelerado de
avanos e mudanas. Vale ressaltar, que a preocupao com a gesto e motivao
de pessoas nos dias de hoje, est totalmente diferente, o que acaba resultando em
bons resultados para as organizaes.

5. Teoria Comportamental
A Teoria Comportamental (tambm conhecida como Teoria Behaviorista) da
Administrao trouxe uma nova direo dentro da teoria administrativa: a
abordagem das cincias do comportamento (behavioral sciences approach), o
abandono das posies normativas e prescritas das teorias anteriores (Teoria
25

Clssica, Teoria das Relaes Humanas e Teoria Burocrtica). A nfase permanece

nas pessoas, mas dentro do contexto organizacional mais diversificado. A Teoria das
Relaes Humanas, o enfoque nas relaes humanas e Comportamentais da
Administrao surgiu como crticas importantes ao enfoque excessivo dado s
tarefas e estrutura organizacional, proposto pela Teoria Clssica.
A Teoria Comportamental da Administrao iniciou-se com Herbert Alexander
Simon. Chester Barnard, Douglas McGregor, Rensis Likert, Chris Argyris so autores
desta teoria. Dentro do campo da motivao humana destacam-se Abraham Maslow,
Frederick Herzberg e David McClelland.
5.1 Teoria Comportamental da Administrao
Pode-se dizer que a Teoria Comportamental teve incio em 1947, com o
surgimento do livro Teoria Comportamental na administrao: O Comportamento
Administrativo, de Herbert A. Simon, o qual constituiu um ataque aos princpios da
Teoria Clssica e aceitao com os devidos reparos e correes das principais
idias da Teoria das Relaes Humanas.
5.2 Origens da Teoria Comportamental
As origens da Teoria Comportamental da Administrao so as seguintes:
1. A oposio da Teoria das Relaes Humanas (destaque nas pessoas) em
relao Teoria Clssica (destaque nas tarefas e na estrutura organizacional)
caminhou para: a Teoria Comportamental.
2. A Teoria Comportamental representa uma verso lapidada da Teoria das
Relaes Humanas.
3. A Teoria Comportamental critica a Teoria Clssica, havendo autores que
julgaram behaviorismo por anttese teoria da organizao formal, aos princpios
gerais da administrao, ao conceito de autoridade formal e posio rgida e
mecanicista dos autores clssicos.
4. Com a Teoria Comportamental deu-se a incorporao da Sociologia da
Burocracia, expandindo o campo da Teoria Administrativa.
5. Em 1947 surge um livro (com os devidos reparos e correes, das principais
idias da Teoria das Relaes Humanas) que marca o incio da Teoria

26

Comportamental na administrao: O Comportamento Administrativo, de Herbert

Simon. Inicia-se a Teoria das Decises.
A Teoria Comportamental surge no final da dcada de 1940 com uma
reestruturao total dos conceitos administrativos: ao criticar as teorias anteriores, o
behaviorismo na Administrao, reescalona as abordagens e amplia o seu contedo
diversificando a sua natureza.
5.3 Hierarquia das necessidades de Maslow
Abraham H. Maslow (1908-1970), um dos maiores especialistas em motivao
humana, apresentou uma teoria da motivao segundo a qual as necessidades
humanas esto organizadas e dispostas em nveis, em uma hierarquia de
importncia e de influenciao. Na base esto s necessidades mais baixas
(necessidades fisiolgicas) e no topo, as necessidades mais elevadas (as
necessidades de auto-realizao).
1. Necessidades fisiolgicas. Constituem o nvel mais baixo de todas as
necessidades humanas, mas de vital importncia (as necessidades de alimentao,
de sono e repouso, de abrigo). Quando todas as necessidades humanas esto
insatisfeitas, a maior motivao ser a das necessidades fisiolgicas.
2. Necessidades de segurana. Constituem o segundo nvel das necessidades
humanas. So necessidades de segurana, estabilidade, busca de proteo contra
ameaa ou privao e fuga do perigo. As necessidades de segurana tm grande
importncia no comportamento humano. Surgem quando as necessidades
fisiolgicas esto relativamente satisfeitas.
3. Necessidades sociais. Surgem no comportamento, quando as necessidades
mais baixas (fisiolgicas e de segurana) encontram-se relativamente satisfeitas.
Dentre as necessidades sociais esto a necessidade de associao, de
participao, de aceitao por parte dos companheiros, de troca de amizade, de
afeto e de amor.
4. Necessidades de estima. So as necessidades relacionadas com a maneira
pela qual o indivduo se v e se avalia. Envolvem a auto-apreciao, a
autoconfiana, a necessidade de aprovao social e de respeito. A satisfao das
necessidades de estima conduz a sentimentos de autoconfiana, fora, prestgio,
poder, capacidade e utilidade.
27

5. Necessidades de auto-realizao. So as necessidades humanas mais

elevadas e que esto no topo da hierarquia. Esto relacionadas com a realizao do
prprio potencial e autodesenvolvimento contnuo.
Quando as necessidades mais baixas esto satisfeitas, as necessidades
localizadas nos primeiros nveis passam a dominar o comportamento.
5.4 Teoria dos dois fatores de Herzberg
Frederick Herzberg, psiclogo e professor americano de Administrao da
Universidade de Utah, formulou a teoria dos dois fatores para explicar o
comportamento das pessoas em situao de trabalho. Para ele existem dois fatores
que contribuem para o comportamento das pessoas: fatores higinicos e fatores
motivacionais. Esses dois fatores so independentes e na se vinculam entre si. Os
fatores responsveis pela satisfao profissional das pessoas so totalmente
desligados e distintos dos fatores responsveis pela insatisfao profissional. O
oposto da satisfao profissional no a insatisfao, mas ausncia de satisfao
profissional.
1. Fatores higinicos ou fatores extrnsecos, pois a insatisfao no cargo
depende dos fatores higinicos ou insatisfacientes: o ambiente de trabalho, salrio,
benefcios recebidos, superviso, colegas e contexto geral que envolve o cargo
ocupado.
2. Fatores motivacionais ou fatores intrnsecos, a satisfao no cargo
depende dos fatores motivacionais ou satisfacientes: o contedo ou atividades
desafiantes e estimulantes do cargo desempenhado pala pessoa.
Para proporcionar continuamente motivao no trabalho, Herzberg prope o
enriquecimento do trabalho consistindo na eliminao das tarefas simples e
repetitivas, substituindo por tarefas mais complexas. O enriquecimento de tarefas
provoca efeitos desejveis, como o aumento da motivao, aumento da
produtividade, reduo do absentesmo (faltas e atrasos ao servio) e reduo da
rotatividade do pessoal.

5.5 Teoria X e Teoria Y

28

McGregor,

um

dos

maiores

contribuintes

nos

estudos

da

Teoria

Comportamental, compara dois estilos opostos e antagnicos de administrar: de um

lado, um estilo baseado na teoria tradicional, mecanicista e pragmtica (a que deu o
nome de Teoria X), e, de outro, um estilo baseado nas concepes modernas a
respeito do comportamento humano (a que denominou Teoria Y).
5.5.1 Teoria X
o conjunto de pressuposies negativas a respeito do comportamento
humano:
As pessoas so indolentes e preguiosas por natureza.
Falta-lhes ambio, assumem responsabilidades.
Sua prpria natureza as leva a resistir s mudanas, pois procuram sua
segurana.
Sua dependncia torna-as incapazes de autocontrole e autodisciplina, elas
precisam do direcionamento da administrao.
5.5.2 Teoria Y
conjunto de pressuposies positivas a respeito do comportamento humano:
As pessoas no tm desprazer em trabalhar.
As pessoas no so, por sua natureza, intrnsecas.
As pessoas tm motivao, potencial de desenvolvimento, capacidade para
assumir responsabilidades.
A capacidade de alto grau de imaginao e de criatividade na soluo de
problemas empresariais.
-A Teoria Y prope uma administrao participativa e baseada nos valores
humanos e sociais.
-A Teoria X a administrao atravs de controles externos impostos s
pessoas.
-As duas teorias so opostas.
5.6 Sistemas de administrao.
Likert prope uma classificao de sistemas de administrao, definindo quatro
perfis organizacionais.
29

Sistema 1 - Autoritrio coercitivo: Mo de obra intensiva e tecnologia

rudimentar; Pessoas com pouca qualificao e educao (Ex.: Empresas de
construo).
Sistema 2 - Autoritrio benevolente: Tecnologia mais apurada e mo de obra
mais especializada (Ex.: reas de produo e Montagens de empresas industriais).
Sistema 3 Consultivo: reas administrativas mais organizadas e avanadas
em termos de relaes com empregados (Ex.: Bancos e Financeiras).
Sistema 4 Participativo: Sofisticada tecnologia e pessoal altamente
especializado (Ex.: Empresas de Servios de Propagando).
O Comportamento Humano dividido em trs variveis (Quantidade que pode
assumir qualquer valor de um conjunto).
1.

Variveis

Casuais

So

variveis

administrativas,

depende

do

comportamento humano.
2.

Variveis Intervenientes - So variveis que provocam alteraes atravs

de intervenes.
3. Variveis de resultado - So variveis de ao e resoluo.
5.6.1 Organizao como um Sistema Social Cooperativo
Uma organizao somente existe quando ocorrem conjuntamente trs
condies agindo de forma multa:
a) Interao entre duas ou mais pessoas.
b) Desejo e disposio para a cooperao.
c) Finalidade de alcanar um objetivo comum.
5.7 Teoria das Decises.
Deciso o processo de escolha dentre os recursos disponveis:
1. Tomador de deciso; resoluo tomada aps julgamento.
2. Objetivos; o que quer alcanar um propsito.
3. Preferncias; argumentos para priorizar escolhas.
4. Estratgia; planejamento para conseguir um resultado.
5. Situao; combinao de circunstncias.
6. Resultado; o efeito de uma ao, consequncia.

30

Etapas do Processo Decisorial. Possui caractersticas do tomador de Deciso.

As etapas esto diretamente conectadas, pois uma se torna a influencia da outra:
1. Percepo da situao que envolve algum problema
2. Anlise e definio do problema
3. Definio dos objetivos
4. Procura de alternativas de soluo ou de cursos de ao
5. Escolha (seleo)da alternativa mais adequada ao alcance dos objetivos
6. Avaliao e comparao das alternativas
7. Implementao da alternativa escolhida
5.7.1 Decorrncias da Teoria das Decises.
O processo Decisorial permite solucionar problemas Administrativos;
a) Racionalidade limitada; Capacidade de exercer a razo na tomada de
decises com base em informaes relevantes.
b) Imperfeio nas decises; Deciso que est por terminar, ao em processo.
c) Relatividade das decises; A escolha que fazemos, em meio a diversas
opes. Uma deciso satisfatria.
d) Hierarquizao das decises; Organizao de objetivos e direcionamento.
e) Racionalidade administrativa; Patres a seguir, para alcanar os objetivos.
f) Influncia organizacional; Tem exclusividade para tomada de decises.
5.8 Homem Administrativo
O processo Decisorial tpico do homem administrativo assim exemplificado:
1. O tomador de decises evita a incerteza e segue as regras padronizadas da
organizao para tomar suas decises.
2. Ele mantm inalteradas as regras e as define somente quando sob presso
ou crise.
3. Quando o ambiente muda subitamente e novas situaes afloram ao
processo decisrio, a organizao lenta no ajustamento. Ela tenta utilizar o seu
modelo atual para lidar com as condies modificadas.
As organizaes so projetadas e administradas de acordo com certas teorias
administrativas. Cada teoria administrativa baseia-se em convices sobre a
maneira pela qual as pessoas se comportam dentro das organizaes.
31

5.9 Comportamento Organizacional.

Comportamento organizacional o estudo da dinmica das organizaes e
como os grupos e indivduos se comportam dentro delas. Por ser sistema de
cooperao racional, a organizao somente pode alcanar seus objetivos se as
pessoas que a compem coordenarem seus esforos a fim de alcanar algo. A
organizao caracteriza-se por uma racional diviso do trabalho e hierarquia. A
organizao tem expectativas acerca de seus participantes, quanto s suas
atividades, talentos e potencial de desenvolvimento, tambm os participantes tm
suas expectativas em relao organizao. Para obter essas satisfaes, as
pessoas esto dispostas a fazer investimentos pessoais na organizao ou a
incorrer em certos custos. Por outro lado, a organizao recruta pessoas na
expectativa de que elas trabalhem e desempenhem suas tarefas. Assim, surge uma
interao entre pessoas e organizao, a que se d o nome de processo de
reciprocidade: a organizao espera que as pessoas realizem suas tarefas e
oferece-lhes incentivos e recompensas, enquanto as pessoas oferecem suas
atividades e trabalho esperando obter certas satisfaes pessoais. As pessoas esto
dispostas a cooperar desde que suas atividades na organizao contribuam
diretamente para o alcance de seus prprios objetivos pessoais.
5.10 Teoria do Equilbrio Organizacional
Ao estudar os motivos pelos quais as pessoas cooperam, os behavioristas
visualizam a organizao como um sistema que recebe contribuies sob a forma de
dedicao ou trabalho e em troca oferece incentivos. Os conceitos bsicos dessa
teoria so:
a) Incentivos: "pagamentos" feitos pela organizao aos seus participantes
(Ex.: salrios, oportunidades de crescimento etc.).
b) Utilidade dos incentivos: cada incentivo possui um valor de utilidade que
varia de indivduo para indivduo.
c) Contribuies: so os "pagamentos" que cada participante efetua sua
organizao (Ex.: trabalho, dedicao, esforo etc.).
d) Utilidade das contribuies: o valor que o esforo que um indivduo tem
para a organizao, a fim de alcanar seus objetivos.
32

6. Administrando conflitos empresariais

natural ocorrerem conflitos dentro das empresas, por isso existe uma
necessidade de saber lidar com eles. Deparamo-nos com vrios desafios na hora de
administrar esses conflitos, trazendo positividade interpessoal e uma boa
organizao.

6.1 O que conflito

33

A palavra conflito pode ser traduzida como desacordo, discrdia, controvrsia,

etc. Dentro de uma empresa os conflitos so inevitveis, pois nem sempre as idias
de todos combinam.
Quando falamos em um ambiente empresarial, tambm estamos falando de
variaes de pensamentos e opinies, pois as pessoas dentro de uma empresa
nunca tm objetivos e interesses idnticos. Sendo assim, muitas vezes ocorrem
conflitos. Os conflitos ocorrem quando um indivduo busca alcanar seus objetivos e
outro individuo interfere a sua busca. Podemos ento dizer que conflito uma
interferncia ativa (ao para provocar impedimento) ou passiva (mediante omisso)
para impor um bloqueio sobre a tentativa de outra pessoa de alcanar seus
objetivos.

6.2 Classificao e causas dos conflitos

Existem alguns tipos de conflito: conflito interno e conflito externo. O conflito
interno de ordem pessoal. O externo envolve muitos nveis que podem ser desde
interpessoal at interorganizacional.
Podemos classificar esses conflitos de acordo com sua gravidade. So
divididos em trs nveis: conflito percebido, experienciado e manifestado.

O conflito percebido: ocorre quando as partes compreendem que o conflito

existe.
O conflito experienciado: no manifestado externamente de forma clara,

podemos dizer que oculto.

O conflito manifestado: tambm pode ser chamado de conflito aberto, se
manifesta de forma clara e aberta.
Segundo Chiavenato, so basicamente quatro as causas de conflitos:

ambiguidade

de

papel,

objetivos

concorrentes,

recursos

compartilhados

interdependncia das atividades.

6.3 Como administrar conflitos

34

O administrador precisa saber como lidar com conflitos para solucion-los

antes que os tais conflitos aumentem. Para isso existem trs abordagens que
facilitam muito na hora de solucionar os conflitos: Abordagem estrutural, Abordagem
processual e abordagem mista.

Estrutural: a proposta modificar condies que determinam o conflito. Por

exemplo: distribuio de poder, distines entre as pessoas, diferenas na
distribuio de recursos. A soluo nesse caso modificar essas condies,
por exemplo, diminuindo a diferena entre grupos.
Processual: a proposta a interveno direta sobre o evento do conflito, por
exemplo, atravs de regras e regulamentos.
Mista: a proposta mesclar os aspectos estruturais e processuais pra
interferir no evento do conflito.

6.4 Formas de administrao de conflitos

Existem muitas formas de administrar conflitos. De um lado temos uma
dimenso assertiva e, de outro, uma dimenso cooperativa.
Seguindo essas duas dimenses, Thomas prope cinco formas de administrar
conflitos.

6.4.1 As cinco formas de administrar conflitos

Evitao: a forma considerada no-assertiva e no-cooperativa;evita

qualquer envolvimento com o conflito, pode chegar a negar sua existncia e o
contato com as pessoas que podem caus-lo.Utilizado quando o assunto
trivial, quando no existe chance de ganho, quando o desentendimento for
dispendioso.
Acomodao: a forma considerada no-assertiva e cooperativa;a parte que
utiliza esta forma visa apaziguar a situao, chega a colocar as necessidades
e interesses da outra parte a frente dos seus.
Competitiva: busca satisfao dos interesses, independentemente do
impacto que isto possa causar na outra parte envolvida. Utilizado quando uma
ao deva ser prontamente executada (geralmente impopular).
Compromisso: a forma que demonstra uma combinao de assertividade
e cooperao. Acontece quando ambas as partes tem poder igual e querem
reduzir as diferenas.
Colaborao: a forma que busca beneficiar ambas as partes, visa o
interesse de todos.

35

6.5 Efeitos do conflito

Conflitos podem gerar resultados positivos e negativos.
Positivos:

Despertam interesse por alcanar solues criativas e inovadoras.

Estimulam sentimentos de identidade e aumentam a intimidade entre as
pessoas do grupo.
Servem para chamar a ateno para um problema e corrigi-lo antes que ele
se torne mais srio.

Negativos:

Desenvolvem sentimentos de frustrao, hostilidade e tenso nos

colaboradores.
Grande parte da energia gasta no conflito, energia essa que poderia ser
usada de forma produtiva.
A cooperao passa a ser substituda por comportamentos que prejudicam o
funcionamento da organizao.
6.6 Arbitragem

A arbitragem um sistema de soluo de controvrsias adotado pelo direito

brasileiro, e regulado atualmente por meio da lei 9307/96. Antes disso, a previso de
tal instrumento jurdico estava previsto nos artigos 1037 a 1048 do Cdigo Civil
(previsto como compromisso), alm dos artigos 1072 a 1102 do Cdigo de Processo
Civil (dedicados ao juzo arbitral).

7. Como motivar sua equipe

H vrios fatores que podem desmotivar uma equipe, porm motivos maiores devem
existir para motiv-las. Esse o papel do administrador dentro de seu ambiente de
trabalho, saber como lidar com a falta de motivao e acima de tudo achar uma
soluo para esse problema.

7.1 Fatos que desmotivam uma equipe

36

O fracasso em algumas empresas, no esta na falta de conhecimento tcnico, e sim

na maneira de como lidar com as pessoas, por isso existem inmeras formas de
desmotivao em uma organizao, algumas delas so:
- modo de falar, por parte da gerncia para com seus funcionrios.
- a convivncia em grandes cargas horrias de um funcionrio no mesmo ambiente
que o outro.
- salrios, no compatvel ao desejado.
- falta de reconhecimento de uma tarefa cumprida e bem feita.

7.2 Empresa x funcionrio - Quais as formas de organizar e realizar melhor as

tarefas.
funo do gerente que administra determinada organizao apresent-la ao
funcionrio, visitando setor por setor e explicando o papel de cada um em sua
funo, para que assim todos entendam, respeitem e dem a devida importncia ao
setor de cada um dentro da empresa.
Fatores que podem ajudar a organizar:
- O funcionrio precisa estar ciente dos lucros da empresa, com isso ele ter em
mente que quanto maior for sua ajuda, maiores sero suas chances de crescer
nessa organizao.
- Aponte o que se faz necessrio mudar, quais as dificuldades que a empresa
enfrenta.
- Abra espao para os funcionrios realizarem reclamaes e sugestes do que
pode ser melhorado.
- Determine o que tem que ser feito, de espao para tomada de decises e opinies.
Siga essa linha de ao e a execute da melhor maneira possvel, focando no que
realmente importa para progredir cada vez mais.

7.3 Motivao em foco.

preciso que o administrador mude a situao a seu favor, alterando se preciso seu
modo de pensar, e realizando as mudanas necessrias para a melhoria do
ambiente, principais maneiras de motivao:
- Dialogo. Nada como uma boa conversa para acalmar os nimos e trazer mais
leveza ao ambiente.

37

- Conhecer os pontos fortes e os fracos dos funcionrios, para saber como lidar com
essas situaes.
- Criar parcerias entre funcionrios, para haver mais confiana entre a equipe.
- Incentivar o funcionrio a dar tudo de si pela empresa.
- Valorizar os acertos dos funcionrios, e dar como exemplo o mesmo para boas
idias futuras.
- Bonificar o funcionrio.
-tornar o local de trabalho agradvel, com momentos de diverso.
Esses so os fatores cruciais para que o desempenho dos colaboradores em
seu local de trabalho seja sempre eficaz e satisfatrio.

8. Concluso
A administrao cientifica est voltada ao estudo de mtodos para executar
tarefas visando o aumento da produtividade, no se importando especificamente
com as necessidades humanas, mas sim influenciando o ser humano a produzir
cada vez mais em busca de benefcios.

38

O enfoque comportamental na administrao por volta do da metade do sculo

20, teve como inicio o momento em que as organizaes adotaram uma perspectiva
de que o comportamento humano era um dos fatores primordiais e decisivos, tanto
no estimulo dos funcionrios, como tambm na produtividade e no desempenho da
empresa, justamente pelo fato de serem dotados de sentimentos, emoes,
expectativas, e tudo isso influencia em seu rendimento, diferente de outras teorias
motivacionais, que geralmente buscam explicaes gerais dos mecanismos da
motivao.
Herzberg, por exemplo, centrou o estudo da anlise das atitudes e motivaes
dos funcionrios, sendo assim, a primeira classe Herzberg chama de fatores
higinicos; a segunda de fatores motivacionais.
Essas teorias expostas foram levadas a avanos nos estudos da cincia e do
comportamento, a fim de buscarem na sua essncia solues flexveis e
democrticas para a soluo de problemas do comportamento humano.
Os conflitos empresariais sempre acontecem por existir a divergncia de
pensamentos e opinies. Atravs desses conflitos podemos notar a exigncia com
relao capacidade de administr-los. Um bom administrador consegue trazer
resultados positivos para a empresa atravs do conflito.
Trabalho em equipe no uma tarefa fcil. So vrios os motivos que podem
implicar com o desenvolvimento do funcionrio, coisas como estresse, salrio baixo,
etc. Para mudar essa situao fundamental que o administrador tenha um pulso
firme na hora de tomar decises, e que ele acima de tudo saiba como motivar sua
equipe dando novas situaes e desempenhando uma rotina inovadora em seu local
de trabalho, s assim conseguimos conciliar trabalho, eficcia e satisfao do
funcionrio para com a empresa e vice versa.
Contudo, o administrador precisa viver em constante planejamento, atravs de
uma viso sistmica, analisando as situaes como um todo e colocando em prtica
os conceitos de desenvolvimento estrutural.
Gerenciar pessoas, e manter-se sempre atualizado dentro do ambiente
empresarial, buscando solues geis (caso haja algum problema), motivar seus
colaboradores, ter tica pessoal e respeitar o cdigo de tica empresarial, sem que
exista qualquer diversidade cultural; so o perfil que se espera do lder
administrador, pois esses conceitos visam e concretizam aquilo que as organizaes
esperam, o crescimento, a satisfao de funcionrios e de seus clientes.

39

9. Bibliografia
CHIAVENATO, Idalberto. Introduo teoria geral da administrao. In: Teoria
Comportamental.4 . ed. So Paulo: Campus, 2014.
Por: Marcele Figueiredo

40

CHIAVENATO, Idalberto -Princpios da Administrao - o Essencial Em Teoria Geral

da Administrao - 2 Ed. 2012 Editora: EDITORA MANOLE LTDA
CHIAVENATO, Idalberto. Gesto de Pessoas - 4 Ed. 2014 - Idalberto Chiavenato
Editora: MANOLE LTDA
CRISTINA, Ana. Comportamento Organizacional - conceitos e prticas 1 Ed. 2006
Editora: Saraiva
BERGAMINI, Ceclia Whitaker. Motivaes nas organizaes 4 Ed. 1997 Editora:
Atlas S.A.
www.fea.usp.br
www.administradores.com.br

41