Instituto Tecnolgico Superior de Felipe Carrillo Puerto

Unidad Acadmica Tulum

Ingeniera en Sistemas Computacionales

Gestin de proyectos de software

Unidad 1

Mariano Jediel Uitzil Basto

Ing. Jos Torres Ek

Investigacin temas 1.1

Conceptos Bsicos para la Gestin de Proyectos

18/Agosto/2015

ndice

Introduccin ........................................................................................................................................ 3

Investigacin ....................................................................................................................................... 4

Conceptos Bsicos para la Gestin de Proyectos................................................................................ 4

Conclusin ......................................................................................................................................... 17

Bibliografa ........................................................................................................................................ 18

Introduccin
La gestin de proyectos de software es el control y la planeacin que conllevan a
la realizacin de un software ya que como todo, tiene que llevar un proceso de
elaboracin y documentacin y planificacin para que obtenga la el alcance de las
expectativas deseadas, dicha planificacin y control de todos los procesos tienen
sus etapas en los cuales son llevados a cabo por cada uno del personal
correspondiente a la tarea asignada por el equipo de trabajo para el desarrollo del
software de tal modo que todo la organizacin realizada para el proceso de
creacin cumpla los estndares correspondientes de calidad y de tal modo tener la
eficiencia deseada por cada uno de los desarrolladores y gestores en cada caso.

Investigacin
Conceptos Bsicos para la Gestin de Proyectos
Gestin son todas las actividades y tareas ejecutadas por una o ms personas con
el propsito de planificar y controlar las actividades de otros para alcanzar un
objetivo o completar una actividad que no puede ser realizada por otros actuando
independientemente.
1.1 Definicin de las actividades de gestin.
Planificacin: Predeterminacin de un curso de accin para alcanzar los objetivos
organizacionales.
Organizacin: Arreglo de las relaciones entre las unidades de trabajo para el
cumplimiento de
objetivos y el otorgamiento de responsabilidad y autoridad para obtener esos
objetivos.
Staffing: Seleccin y entrenamiento de personas para puestos en la organizacin.
Direccin: Creacin de una atmsfera que apoye y motive a la gente para
alcanzar los
resultados finales deseados.
Control: Establecimiento, medicin y evaluacin del desempeo de las
actividades a travs de los objetivos planeados.

1.2 Universalidad de la gestin

Los administradores realizan las mismas funciones independientemente de su
lugar en la estructura organizacional o el tipo de empresa.

1.3 Habilidades de Gestin y la Jerarqua Organizacional.

Habilidades Tcnicas. Conocimiento y pericia en actividades que involucran

mtodos, procesos y procedimientos. Esto implica trabajar con herramientas y
tcnicas especficas.
Habilidades Humanas. Habilidad para trabajar con gente, del esfuerzo
cooperativo, del trabajo en equipo, de la creacin de un ambiente donde la gente
se sienta segura y libre de expresar sus opiniones.
Habilidades Conceptuales. Habilidad para ver la Imagen Completa (the big
picture), para reconocer los elementos relevantes de una situacin, y para
entender las relaciones entre los elementos.

Habilidades de Diseo. Habilidad para resolver problemas de manera que

beneficie a la empresa. Para ser efectivos, particularmente en los niveles
organizacionales altos, los gerentes deben ser capaces de ms que slo ver un
problema. Si los gerentes solamente ven los problemas y se transforman en
observadores de problemas, fallarn. Deben tener, adems, la habilidad de un
buen ingeniero de diseo para generar una solucin prctica a un problema.

Planteo del problema de la gestin

La gestin de proyectos de software persigue la misma finalidad que todas las

gestiones de proyectos de ingeniera:
Estimar que suceder con un proyecto nuevo
Analizar qu sucedi con un proyecto ya finalizado
En todos los casos se tratar de dar respuestas cuantitativas a preguntas precisas
tales como:
Cul ser el plazo de entrega?
Cuntas personas necesito?
Cunto costar el proyecto?
La gestin de proyectos de software es una rama especializada de la Ing. de
software.
Gestin de proyectos de Software
No debe perderse de vista nunca que lo que intentamos hacer no es una rama de
la brujera sino una rama de la Ing. del Software. No se busca preparar gurs sino
ingenieros, no se apela a oscuros mecanismos sino a datos numricos en
informacin medible.
No debe confundirse una ecuacin emprica, obtenida del anlisis de muchos
casos y sometida reiteradas veces al contraste con la experiencia prctica con una
forma de brujera.
Por esta razn, estamos hablando de una rama de la ingeniera que:
Emplea metodologas bien definidas.
Realiza medidas repetibles y confiables.
Estima costos y tiempos.
Da elementos para la gestin de los proyectos.
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 Replantea resultados para ajustar la informacin disponible.

Diferentes tipos de proyectos.

Debemos diferenciar tres tipos de proyectos desde el punto de vista de su gestin:
Proyectos nuevos: se busca analizar costos, tiempos y cantidad de personas.
Es el caso ms difcil de todos.
Replanteo de proyectos viejos: se busca afinar las metodologas de
estimacin. Es la principal fuente de informacin
Extensiones: o ampliaciones de un proyecto existente: Es un caso intermedio
donde se desea tener buena precisin en plazos y costos.

El tamao de los proyectos

Los proyectos de software son diferentes por la sola razn de su tamao.

Proyectos pequeos: consisten solamente en implementacin. No tienen
costos indirectos importantes
Proyectos medianos: es un caso intermedio entre los dos.
Proyectos grandes: poseen implementacin, pero hay ms cosas. Poseen
gerencia de proyecto, control de calidad, capacitacin de personal, hay un plan de
mantenimiento, hay documentacin importante para uso interno y externo. Se
genera informacin para mercadeo.
Un error clsico en la historia de la gestin de proyectos fue no advertir la
existencia de stas tres categoras y es un error pensar que la experiencia
adquirida en proyectos pequeos nos pueda servir en proyectos medianos o
grandes.
La constitucin del equipo de trabajo es uno de los mejores indicadores del caso
que se considera.

 Pequeos:
- Menos de un ao de tiempo de desarrollo
- Menos de 25 meses-persona de esfuerzo total
- Menos de 3 personas en el equipo de trabajo
Grandes:
- Mas de 3 aos de tiempo de desarrollo
- Mas de 100 meses persona
- Mas de 10 personas en el equipo de trabajo
Un equipo de trabajo de menos de 3 personas puede trabajar con una
documentacin informal, un equipo de mas de 10 personas, durante varios aos,
no puede confiar en los contactos personales ni en la memoria de la gente. Es
ms, puede ocurrir que muchos de los que comienzan en el proyecto sean
reemplazados por otros, en plazos tan largos.[3]

3. Desarrollo

El trabajo desarrollado se basa en el enfoque de las 4 P (Personal, Producto,

Proceso y Proyecto).
Personal

Sin duda alguna en todas las empresas el elemento ms importante es el recurso

humano o personal.
El SEI, desarrollo ha desarrollado el MMCGP con el fin de: Aumentar la rapidez
con la cual las organizaciones de sw acometen las aplicaciones cada vez ms
complejas al ayudar a atraer, aumentar, motivar, desplegar y retener el talento
necesario para mejorar su capacidad de desarrollo de sw
El equipo de direccin del proyecto debe identificar a los interesados, determinar
sus requisitos y expectativas y, gestionar su influencia en relacin con los
requisitos para asegurar un proyecto exitoso.

Qu tomar en cuenta?
Reclutamiento, seleccin, entrenamiento, diseo de la organizacin, el trabajo y
desarrollo de la cultura de equipo.

Participantes:
Se proponen las siguientes categoras:
Gestores Ejecutivos.- definen aspectos del negocio
Gestores del proyecto.- planifican, motivan, organizan y controlan a los
profesionales que realizan el trabajo de sw.
Profesionales.- dan habilidades para la ingeniera de una aplicacin.
Clientes.-especifican requisitos y necesidades
Usuarios Finales.- quienes interactan con el sistema.
Interesados:
Director del proyecto. Dirige el proyecto.
Cliente/usuario. Persona u organizacin que utilizar el producto del proyecto.
Organizacin ejecutante. Empresa cuyos empleados participan ms
directamente en el trabajo del proyecto.
Miembros del equipo del proyecto. El grupo que realiza el trabajo del proyecto.
Equipo de direccin del proyecto. Miembros del equipo del proyecto que
participan directamente en las actividades de direccin del proyecto.
Patrocinador. Persona o grupo que proporciona los recursos financieros,
monetarios o en especie, para el proyecto.
Influyentes. Personas o grupos que no estn directamente relacionados con la
adquisicin o el uso del producto del proyecto, pero que, debido a su posicin en
la organizacin del cliente u organizacin ejecutante, pueden ejercer una
influencia positiva o negativa sobre el curso del proyecto.
Oficina de Gestin de Proyectos (PMO). Puede ser un interesado si tiene
responsabilidad directa o indirecta sobre el resultado del proyecto.

Cmo estructurar un equipo?

Se debe tener en cuenta las siguientes consideraciones:
La dificultad del problema que se resolver.
El tamao del programa resultante en lneas de cdigo.
Vida del equipo (trabajo en conjunto)
El grado en el que el problema puede separarse en mdulos.
La calidad y confiabilidad requeridas del sistema que se construir.
La rigidez de la fecha de entrega.
El grado de comunicacin que requiere el proyecto

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Paradigmas Organizacionales

Tipos

Caractersticas

Cerrado

- Jerarqua tradicional de autoridad

- Aconsejable para proyectos similares a anteriores.
- Dbil para proyectos innovadores

Aleatorio

- Equipo libremente y depende de la iniciativa individual.

- Fuerte en proyectos innovadores
- Puede haber problemas cuando hay desempeo ordenado.

Abierto

-Usa controles del cerrado e innovacin del aleatorio

- Slida comunicacin y toma de decisiones basadas en el
consenso.

Sincrnico -Organiza a los miembros para trabajar en partes del problema

-Poca comunicacin entre los miembros

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CUIDADO
Factores que inciden negativamente en un ambiente de trabajo en equipo:
1. Una atmsfera de trabajo frentica
2. Alta frustracin que provoca friccin entre los miembros del equipo
3. Proceso de software pobremente coordinado
4. Una definicin poco clara de los papeles del equipo de sw.
5. Continuas y repetidas exposiciones al fracaso.
EQUIPOS GILES

La filosofa gil alienta la satisfaccin del cliente y la temprana entrega incremental

del software.
- Pequeos equipos de trabajo enormemente motivados
- Mtodos informales
- Mnimos productos de trabajo de ingeniera del sw.
- Simplicidad global de desarrollo

Producto
Un proyecto crea productos entregables nicos. Productos entregables son
productos,
servicios
o
resultados.
Los
proyectos
pueden
crear:
Un producto o artculo producido, que es cuantificable, y que puede ser un
elemento
terminado
o
un
componente
La capacidad de prestar un servicio como, por ejemplo, las funciones del negocio
que
respaldan
la
produccin
o
la
distribucin
Un resultado como, por ejemplo, salidas o documentos. Por ejemplo, de un
proyecto de investigacin se obtienen conocimientos que pueden usarse para
determinar si existe o no una tendencia o si un nuevo proceso beneficiar a la
sociedad
La conclusin y la aprobacin de uno o ms productos entregables caracterizan a
una fase del proyecto. Un producto entregable es un producto de trabajo que se
puede medir y verificar, tal como una especificacin, un informe del estudio de
viabilidad, un documento de diseo detallado o un prototipo de trabajo. Algunos
productos entregables pueden corresponder al mismo proceso de direccin de
proyectos, mientras que otros son los productos finales o componentes de los
productos finales para los cuales se cre el proyecto. Los productos entregables, y
en consecuencia las fases, son parte de un proceso generalmente secuencial,
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diseado para asegurar el adecuado control del proyecto y para obtener el

producto o servicio deseado, que es el objetivo del proyecto.
En cualquier proyecto especfico, las fases se pueden subdividir en subfases en
funcin del tamao, complejidad, nivel de riesgo y restricciones del flujo de caja.
Cada subfase se alinea con uno o ms productos entregables especficos para el
seguimiento y control. La mayora de estos productos entregables de las subfases
estn relacionados con el producto entregable de la fase principal, y las fases
normalmente toman el nombre de estos productos entregables de las subfases:
requisitos, diseo, construccin, prueba, puesta en marcha, rotacin, entre otros,
segn corresponda.
Por lo general, una fase del proyecto concluye con una revisin del trabajo logrado
y los productos entregables, a fin de determinar la aceptacin, tanto si an se
requiere trabajo adicional como si se debe considerar cerrada la fase. Con
frecuencia, la direccin lleva a cabo una revisin para tomar una decisin a fin de
comenzar las actividades de la siguiente fase sin cerrar la fase actual, por ejemplo,
cuando el director del proyecto elige la ejecucin rpida como curso de accin.
Otro ejemplo es cuando una compaa de tecnologa de la informacin elige un
ciclo de vida iterativo donde ms de una fase del proyecto puede avanzar de
forma simultnea. Los requisitos de un mdulo se pueden recopilar y analizar
antes de que el mdulo sea diseado y construido. Mientras se lleva a cabo el
anlisis de un mdulo, se puede comenzar a recopilar los requisitos de otro
mdulo de forma paralela.
Proceso
Un proceso de software proporciona el marco de trabajo desde el cual se puede
establecer un plan detallado para el desarrollo del software. Un pequeo nmero
de actividades del marco de trabajo es aplicable a todos los proyectos de software,
sin importar su tamao o complejidad. Algunos conjuntos de tareas diferentes
(tareas, hitos, productos de trabajo y puntos de control de calidad) permiten que
las actividades del marco de trabajo se adapten a las caractersticas del proyecto
de software, as como a los requisitos del equipo del proyecto. Finalmente, las
actividades protectoras como control de calidad, la gestin de configuracin y la
medicin cubren el modelo del proceso. Las actividades protectoras son
independientes de cualquier actividad del marco de trabajo y ocurren durante todo
el proceso
Elegir el modelo que mejor se adapte
Para cumplir con:
1. Los clientes que han solicitado el producto y el personal que har el trabajo.
2. Las caractersticas del producto

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3.

El

ambiente

del

proyecto

en

que

trabaja

el

equipo

de

software

Descomposicin del proceso:

Esta descomposicin depende mucho del tipo de proyecto que se realizar, as
por ejemplo:
Proyecto pequeo enfoque secuencial
Restricciones de tiempo desarrollo rpido de aplicaciones (DRA)
Funcionalidad no se alcanza por fecha muy ceida estrategia incremental
Proyecto
La gestin de un proyecto de software exitoso requiere entender qu puede salir
mal. A continuacin se indican 10 seales de que un proyecto est en peligro.
1. El personal de software no entiende las necesidades de sus clientes.
2. El mbito del producto est mas definido
3. Los cambios se gestionan mal
4. La tecnologa elegida cambia
5. Las necesidades comerciales cambian
6. Los plazos de entrega no son realistas
7. Los usuarios se resisten
8. Se pierde el patrocinio
9. El equipo de proyecto carece de personal con las habilidades apropiadas
10. Los gestores evitan las mejores prcticas y las lecciones aprendidas
Qu hacer frente a lo anterior?
1. Comience con el pie derecho
entendiendo bien el proyecto, definir los objetivos
dar al equipo autonoma, autoridad, y tecnologa.
2. Mantenga el mpetu
proporcionar incentivos
Los gestores deben estar fuera del camino del equipo de desarrollo.

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3. Rastree el proyecto
mediante revisiones tcnicas formales (QA)
establecer medidas que muestren el progreso.
4. Tome decisiones inteligentes
mantenerlo simple
Consejo utilice sw o componentes ya desarrollados, no se complique la vida
5. Realice un anlisis de resultados
Mtricas del proyecto de sw realimentacin de los miembros y clientes
registre los hallazgos
4. Resultados
En todos los proyectos de ingeniera la buena calidad se adquiere mediante un
buen diseo, pero en el caso del software, la etapa de construccin incide
pobremente en su calidad, no as en la construccin de hardware o de una obra
civil.
As, no se puede gestionar un proyecto de desarrollo de software como si se
tratara de un proyecto de fabricacin. Es por eso que en el desarrollo de software
donde no existe una gestin adecuada podemos encontrar varios problemas tales
como:

Requerimientos incorrectos e incompletos, muchas especificaciones de

requerimientos son inestables y sujetas a cambios mayores, la planificacin no se
lleva a cabo por la creencia errnea de que es una prdida de tiempo y los planes
cambiarn de todos modos, es difcil estimar el tamao y complejidad del proyecto
de software de modo de realizar una estimacin de costos y plazos realista, no se
manejan factores de riesgo, la mayora de las organizaciones de desarrollo de
software no recolectan datos de proyectos pasados, las compaas no establecen
polticas o procesos de desarrollo de software.

La gestin del proyecto de software es el primer nivel del proceso de

ingeniera de software, que nos permite hacer frente a los problemas
anteriormente mencionados, porque cubre todo el proceso de desarrollo.

Para conseguir un proyecto de software fructfero se debe comprender el

mbito del trabajo a realizar, los riesgos en los que se puede incurrir, los recursos
requeridos, las tareas a llevar a cabo, el esfuerzo (costo) a consumir y el plan a
seguir.
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En el presente artculo se detalla los elementos ms importantes y

relevantes de la gestin de proyectos de software, de modo de proveer las bases
conceptuales necesarias para llevar a cabo un proyecto exitoso.
Con respecto a la manera en cmo se llevo la clase impartida a nuestros
compaeros obtuvimos los siguientes resultados:
La compresin de forma clara acerca de los pilares de la gestin de proyectos
(Personal, Producto, Proceso y Proyecto).
Los estudiantes estn la capacidad de prever en forma general los aspectos
importantes al conformar un equipo de trabajo.
Determinar en forma clara las diferencias y similitudes entre los paradigmas
organizacionales.
Estudiamos los sntomas de cuando un proyecto se encuentra en problemas
para poder evitarlos en un futuro.
Aporte por parte de los compaeros al surgir nuevos criterios valederos de los
conceptos tratados.
En el transcurso de la clase realizamos el estudio con ejemplos prcticos de las
diferentes culturas organizacionales a nivel local como internaciones
especficamente con el ejemplo de cmo se trabaja en google.

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Conclusin
En conclusin la gestin de los proyectos de software es un proceso por el cual
antes de la creacin de algn software tiene que pasar para poder ser elaborado
ya que tiene que tener una base bien fundamentada ya que sin ella no tendra
valides el software, Dicha gestin pasa por varias etapas antes de que llegue a la
etapa de creacin tomando en cuenta todos los requerimientos necesarios para su
creacin.

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Bibliografa
LIC. OSCAR LPEZ YARZAGARAY. (2013). GESTION DE PROYECTOS DE
SOFTWARE. 18 de agosto del 2015, de ITESCAM Sitio web:
http://www.itescam.edu.mx/portal/asignatura.php?clave_asig=SCG1009&carrera=ISIC-2010-224&id_d=136

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