A QUESTO DA ASSIMETRIA ENTRE O CUSTO E O BENEFCIO NOS

PROJETOS DE GESTO DE CONHECIMENTO

RESUMO
Atualmente, e mais especificamente, a partir dos anos 90, muitas organizaes tm
desenvolvido projetos de Gesto do Conhecimento com o objetivo de melhorar questes
internas como agilidade, competitividade, melhora na tomada de deciso com o intuito
de ganhar vantagem competitiva em um mercado globalizado e altamente competitivo.
Como atestam pesquisas recentes, muitas organizaes investiram milhares de dlares
em tecnologia e tempo para a implantao de processos de gesto do conhecimento em
suas estruturas. Tais projetos, porm, em sua grande maioria, no tem dado o retorno
esperado, uma vez que dada maior destaque tecnologia da informao utilizada e s
metodologias de projeto de gesto de conhecimento.
Muitas vezes devido qualidade da informao contribuda, quem utiliza deste
conhecimento e para que alm da tecnologia da informao utilizada acontece uma
assimetria entre o custo total do projeto, sua manuteno e os benefcios advindos na
utilizao destes sistemas.
Pesquisas desenvolvidas recentemente tm comprovado que o conhecimento s ser
distribudo com maior eficcia quando se assegurarem incentivos adequados aos
principais atores no processo de gesto do conhecimento.
Este trabalho tem como objetivo estudar as atuais polticas de implementao dos
projetos de gerenciamento do conhecimento e sugerir um conjunto de referncias para
alinhar os benefcios e o esforo de implementao da gesto do conhecimento.
1. INTRODUO
A abordagem dos projetos de Gesto do Conhecimento na maioria das organizaes tem
dado nfase no compartilhamento de conhecimentos e formao de memria
organizacional visando captar, reter e disseminar o conhecimento tcito nas
organizaes, afirma Lima (2003).
1

Por ser um conceito novo e ainda em evoluo, a Gesto do Conhecimento alvo de

dezenas de definies. A maioria delas, entretanto, tem como denominador comum o
objetivo de capacitar uma organizao a melhorar seus resultados atravs do
compartilhamento do conhecimento, de acordo com Davenport & Prusak (1998).
Em plena era do conhecimento, as organizaes que quiserem continuar atuando devem
entender a importncia da informao e do conhecimento. O conhecimento pode
embutir valor nos servios de uma organizao e, desta forma, diferenci-la de seus
concorrentes, afirmam Davenport & Prusak (2000).
Igualmente importantes so: a manuteno, a documentao e o compartilhamento deste
conhecimento organizacional gerado por todos que tm algum envolvimento com a
empresa, sejam funcionrios, instrutores, gestores, fornecedores, clientes e at mesmo
as organizaes concorrentes.
Desta forma, passa a ser muito importante para as organizaes a habilidade destas em
lidar com o conhecimento que possuem ou de que necessitam sobre suas operaes e
utiliz-lo eficazmente para reinventar e inovar seus produtos, servios e processos.
Neste cenrio, as organizaes so compelidas a melhorar sua gesto e cuidar do
conhecimento existente internamente e na mente dos seus funcionrios como um novo
tipo de ativo empresarial, promovendo uma abordagem sistmica, integrada e
colaborativa para criao, captura, organizao, acesso e utilizao de ativos de
conhecimento, afirma Lima (2003a).
Segundo Figueiredo (2003), tais ativos incluem bases de dados, documentos tcnicos e
administrativos e, o mais importante, o conhecimento tcito e a expertise - o
conhecimento especializado -, ou seja, o conhecimento efetivamente usado para resolver
problemas residentes na mente das pessoas e sua capacidade de gerar novos
conhecimentos.
2. JUSTIFICATIVA
Atualmente, e mais especificamente, a partir dos anos 90, muitas organizaes tm
desenvolvido projetos de Gesto do Conhecimento buscando melhorar sua agilidade e
produtividade.
2

O conceito de gesto do conhecimento j vem sendo discutido em muitos artigos, livros

trabalhos acadmicos e de empresas de consultoria, onde so apresentados relatos de
que a questo de trabalhar o conhecimento, de gerar vantagem competitiva atravs do
uso intensivo de conhecimento nos processos de negcio e nos processos produtivos j
foi internalizada pelas organizaes.
De acordo com Lima (2003b), em recente pesquisa realizada pela Fundao Getlio
Vargas entre as 500 maiores empresas brasileiras, identificou-se que 81% dos
executivos entrevistados acreditavam na importncia da utilizao da gesto do
conhecimento dentro das corporaes, 15% das empresas dos entrevistados possuem
sistemas de Gesto do Conhecimento implantados e outros 34% esto em processo de
criao de seus sistemas. Segundo o autor, outra importante constatao a de que 80%
das empresas que desenvolveram projetos de gesto de conhecimento, estas o fizeram
internamente, usando metodologias e recursos prprios.
Stewart (2001), fez uma projeo que, no sculo 21, as empresas devem investir cerca
de seis bilhes de dlares com metodologias e software de gesto do conhecimento.
Porm, segundo o autor, muitas empresas, aps o grande investimento inicial em
sistemas de gesto de conhecimento, esto observando e reavaliando a forma como o
conhecimento circula na organizao.
Uma das constataes de Stewart (2001) a de que muitos projetos de gesto de
conhecimento esto se configurando como teis para levar informaes bsicas a um
grande nmero de pessoas. Porm, ainda segundo o autor, tais projetos padecem de uma
baixa excelncia e de pouca relevncia para as organizaes.
Por outro lado, apenas o enfoque tecnolgico tem poucas chances de produzir bons
frutos se no houver uma atuao integrada a uma conduta pautada em atitudes, como
um meio de alavancar a competitividade e o sucesso da empresa a partir de pessoas e
com uma poltica essencialmente nova, calcada em posturas adequadas e atitudes
coerentes, afirma Figueiredo (2003).
Observa-se que pesados investimentos em tecnologia muitas vezes no surtem o efeito
esperado, pois a tecnologia da informao apenas um dos componentes da gesto do
conhecimento, e freqentemente no se apresenta como o meio mais adequado para
3

operar mudanas. Muitas das necessrias mudanas tero que fazer parte da poltica de
incentivos colaborao com relao ao pessoal e a efetiva utilizao do conhecimento
disponibilizado organizao, e no apenas a questo tecnolgica ou de projeto.
Sendo assim, apesar de muitas organizaes terem investido milhares de dlares em
tecnologia e tempo para a implantao de projetos de gesto do conhecimento em suas
estruturas, tais projetos, em sua grande maioria no esto dando os retornos esperados,
seguindo as premissas atuais.
Na maioria dos casos acontece uma assimetria entre o esforo em se alimentar o sistema
de gesto de conhecimento e os benefcios obtidos com o uso e a distribuio deste
conhecimento na organizao. Isso ocorre muitas vezes devido qualidade e a
relevncia da informao contribuda, quem utiliza este conhecimento e de que forma,
indo muito alm da questo tecnolgica.
Segundo Carmo (2003), estudos tm comprovado que o conhecimento s ser
distribudo com maior eficcia quando se assegurarem os incentivos adequados aos
principais atores no processo de gesto do conhecimento.
Tosi et ali (1997), elaboraram um abrangente estudo terico e emprico para estudar a
estrutura de um sistema de recompensas, buscando determinar os timos nveis de
monitoramento e de alinhamento de incentivos aos gestores de uma organizao. As
implicaes prticas destas concluses so de que os proprietrios podem observar que
o alinhamento de incentivo seja mais eficiente que o monitoramento para garantir que
os agentes ajam na defesa dos seus interesses.
Derivando as concluses da pesquisa de Tosi et ali (1997) para um modelo de
compensao para os sistemas de gesto de conhecimento, pode-se inferir que o
alinhamento do interesse de um colaborador pode ser atingido atravs de um modelo
que tornam a contingncia da compensao deste agente em um rating entre a
relevncia da sua informao e sua utilidade para o sistema de gesto de conhecimento.
Para cada bloco de informao recuperada do sistema e utilizada pela organizao,
poderia ser especificada uma taxa ou uma classificao a ser atribuda ao colaborador
que originou aquela informao.
4

Assim, o alinhamento do incentivo como um mecanismo de controle estaria baseado na

noo da utilidade da informao pode ser assumida em funo das decises dos
colaboradores em como estas escolhas afetam sua recompensa, como estabelecido nos
esquemas de recompensa de suas empresas.
Assim, de acordo com Figueiredo (2003), mais importante que o gasto extraordinrio
em tecnologia e mtodos seria a percepo generalizada dos valores estratgicos e
competitivos a partir do conhecimento e conseguir com que os colaboradores, em todos
os nveis da organizao, passem a enxergar o compartilhamento do conhecimento
como uma poltica da organizao.
O importante disseminar entre os gerentes que antes do melhor software, os maiores
aliados da gesto do conhecimento so a postura, a coerncia, o respeito, as atitudes
favorveis e a prpria estratgia do conhecimento.
Portanto, observa-se que apesar da importncia que os projetos de gesto de
conhecimento tem obtido nas organizaes, existe a necessidade de um estudo mais
aprofundado da simetria entre o esforo gasto nos projetos e seu real benefcio.
Neste trabalho buscaremos oferecer contribuies pertinentes aos projetos de sistemas
de Gesto do Conhecimento procurando discutir as seguintes questes de pesquisa:
(a) As informaes disponveis nos sistemas de gerenciamento de conhecimento
tm informaes relevantes para as organizaes?
(b) Como criar incentivos para recompensar os fornecedores de informao, de
forma que os colaboradores contribuam com informaes relevantes e utilizveis
pela empresa?
3. OBJETIVOS
Este projeto de pesquisa pretende oferecer contribuies para algumas questes
relacionadas aos sistemas de Gesto do Conhecimento nas organizaes.
Desta forma, os principais objetivos deste trabalho so:

Estudar as estruturas das bases de conhecimento quanto qualidade e a

relevncia das informaes armazenadas;
5

Propor um modelo de incentivo, sugerindo um rating entre a relevncia da

informao e a recompensa ao provedor da informao, visando disponibilizar
projetos de sistemas de gesto de conhecimento realmente teis s organizaes.

4. APORTE TERICO
4.1. CONSIDERAES INICIAIS
J no pairam dvidas, de acordo com Carmo (2003), que o conhecimento o recurso
econmico mais valioso para a competitividade das empresas e das naes. Observa-se,
porm, uma grande distoro por parte dos gestores, que na tentativa de se adequarem
s novas exigncias de mercado, fazem grandes investimentos em infra-estrutura
tecnolgica, acreditando ser o suficiente, e raramente obtm xito.
Pesquisa realizada pela Fundao Getlio Vargas com as 500 maiores empresas
brasileiras pode-se constatar que 81% dos executivos entrevistados acreditam na
importncia da utilizao da gesto do conhecimento dentro das corporaes. 15% das
empresas pesquisadas possuem sistemas de Gesto do Conhecimento j implantados e
outros 34% esto em processo de criao. A maioria (80%), dos que desenvolveram
projetos, o fizeram internamente, usando metodologia, tecnologia e pessoal prprios.
Outra constatao possvel na pesquisa a de que metade dos entrevistados acredita que
o maior ganho da Gesto do conhecimento a transferncia de conhecimento para toda
a empresa e a minoria, 15%, acredita que a Gesto do conhecimento tem como maior
objetivo reduo de tempo nas decises [Lima, 2003b].
J Stewart (2001) afirma que 6 bilhes de dlares sero investidos em projetos de gesto
de conhecimento, partir do ano 2001.
E, de acordo vom Davenport & Prusak (2000), o crescente interesse das organizaes se
justificam medida que as empresas entenderam que uma vantagem competitiva
sustentvel s pode ser obtida quando as empresas entendem o que sabem
coletivamente, quo eficientemente usa o que sabe e como rapidamente a empresa
adquire e usa o conhecimento.
4.2. DEFININDO CONHECIMENTO
6

Conhecimento, segundo Nonaka e Takeuchi (1997) pode ser definido como uma "crena
verdadeira justificada" e que apresenta semelhanas e diferenas entre conhecimento e
informao. O conhecimento, segundo os autores, diz respeito a crenas e
compromissos, sendo uma funo de uma atitude, perspectiva ou inteno especfica.
Alm disso, o conhecimento, ao contrrio da informao, est relacionado ao.
sempre o conhecimento com algum fim. O conhecimento, assim como a informao, diz
respeito ao significado. especfico ao contexto e relacional.
Davenport e Prusak (1998), definem a gesto do conhecimento como uma coleo de
processos que governa a criao, disseminao e utilizao do conhecimento para
atingir plenamente os objetivos da organizao.
Segundo estes autores, dados so um conjunto de fatos distintos e objetivos, relativos a
eventos. Em um contexto empresarial, os dados podem ser descritos como registros
estruturados de transaes. Informao so dados dotados de significado dentro de um
contexto. No contexto empresarial, a informao pode ser descrita como um termo que
permite a tomada de deciso e execuo de uma ao, devido ao significado que tem
para aquela empresa.
O conhecimento derivado da informao, da mesma maneira que informao deriva
de dados. De uma maneira simplificada, Davenport e Prusak (1998) consideram que um
indivduo gera conhecimento a partir da interao de um conjunto de informaes
obtidas externamente a ele, mas, tambm, com o conhecimento e informaes j
existentes em seu crebro.
J segundo Earl (1997), citado em Prusak (1998), a construo do conhecimento um
esforo multifacetado. De forma simplificada, requer uma combinao de aes sociais
e tecnolgicas. Na Figura 1 pode-se visualizar um modelo de gesto de conhecimento.
Para uma empresa construir capacidade estratgica em conhecimento, a proposio a
de que pelo menos quatro componentes precisam ser empregados, ou seja: sistemas de
conhecimento, redes de computadores, trabalhadores do conhecimento e organizaes
que aprendem.

SISTEMAS DE
CONHECIMENTO

Sistemas de Captura
Bancos de Dados
Ferramentas de Deciso

ORGANIZAES
QUE APRENDEM

Colaborao
Treinamento
Ethos

REDES DE
COMPUTADORES

Local
Corporativa
Externa

TRABALHADORES
DO CONHECIMENTO

Pessoal "chave"
Habilidades
Meritocracias

Figura 1. Gesto do Conhecimento.

Artigos como os de Lima (2003), atestam que os projetos ou iniciativas de gesto do
conhecimento se baseiam numa trade formada por pessoas, tecnologia e processos de
negcio. Para tratar desse alinhamento pode-se, segundo Lima (2003), fazer um paralelo
com a definio dada em Davenport e Prusak (2000).
Onde a gesto do conhecimento vista como uma "coleo de processos" e visam
"atender aos objetivos da organizao" pode-se relacionar esta definio com os
processos de negcio, ou seja, a coleo de processos pode ser vista como uma
incorporao de processos de gesto do conhecimento - explicitao, socializao entre
outros - aos processos de negcio das organizaes - processo de vendas, processo de
produo, processo de desenvolvimento de sistemas entre outros.
Na concepo de "criao, disseminao e utilizao de conhecimentos", Lima (2003),
caracteriza como se os autores falassem de pessoas, uma vez que o conhecimento est
nas pessoas criado e utilizado por elas.
Como pode ser observado na Figura 2, de acordo com Nonaka e Takeuchi (1997)
podem ser identificados dois tipos bsicos de conhecimento:
1. Conhecimento tcito, ou implcito: o conhecimento pessoal, incorporado s
aes e experincias dos indivduos e especfico ao contexto. Por envolver
valores intangveis, idias, suposies, crenas e expectativas, alm da forma
8

peculiar de execuo de atividades, um tipo de conhecimento difcil de ser

formulado e comunicado.
2. Conhecimento explcito: conhecimento articulado na linguagem formal,
embutido em produtos, processos, servios e ferramentas ou registrado em livros
e documentos, sistematizado e facilmente transmitido, inclusive em afirmaes
gramaticais, expresses matemticas, especificaes, manuais, peridicos e
assim por diante.
Como define Stewart (1988):
O conhecimento tcito no encontrado em manuais, livros,
bancos

de dados

ou

arquivos. manifestado de forma

preferencialmente oral.
Explcito
Implcito
(papel ou software) (crebro humano)
Conhecimento Representar
Atual

Entender
Ao

Novo
Conhecimento

Validar
Captura

Hipotetizar

Inovao

Figura 2. Ciclo da Gesto do Conhecimento.

Dessa forma, o conhecimento tcito, afirma Stewart (1988), disseminado quando as
pessoas se encontram e contam histrias, ou se elas empreenderem um esforo
sistemtico para descobri-lo e torn-lo explcito.
4.3. O ENFOQUE TECNOLGICO
Um dos trips das iniciativas de gesto de conhecimento, a Tecnologia da Informao
(TI), trouxe grandes benefcios, novas tecnologias para comunicao com grande
largura de banda, trabalho cooperativo e remoto, objetos e multimdia ampliaram o
9

ambiente informacional e hoje j existem inmeras ferramentas que facilitam ou

suportam os atuais projetos de gesto de conhecimento, segundo Carmo (2003).
Tecnologias como portais corporativos de conhecimento (PdCC), bases e mapas de
conhecimento, software para discusso e chats eletrnicos, mapeamento de
conhecimento tcito e explcito, data mining, gerenciamento de documentos, dentre
outras coisas, j esto disponveis e so oferecidas por vrios fabricantes.
No Anexo 1 deste trabalho so apresentadas algumas das categorias de ferramentas de
TI disponveis para Gesto de Conhecimento. Uma taxonomia bsica para ferramentas
de Gesto de Conhecimento, pode ser visualizada na Figura 3.

Figura 3. Taxonomia para Ferramentas de Gesto do Conhecimento.

Em resumo, os principais tpicos desta taxonomia so:
ADQUIRIR: o ato de prospectar, visualizar, avaliar, qualificar, triar, selecionar, filtrar,
coletar, identificar.
ORGANIZAR / ARMAZENAR: o ato de explicitar, analisar, customizar, contextualizar e
documentar.
DISTRIBUIR / COMPARTILHAR: So os atos de disseminar, dividir, distribuir.
APLICAR: o ato de produzir e usar.
CRIAR: o ato de evoluir, inovar.
4.4. TECNOLOGIA DA INFORMAO E O CONHECIMENTO
10

O enfoque tecnolgico, segundo Figueiredo (2003), traz em seu bojo um vis, pois, a
tecnologia preocupa-se apenas em definir, tecnicamente, como armazenar informaes,
descrio sobre processos, melhores prticas e experincias, minimizando impactos em
futuras sadas de funcionrios da empresa.
Estes aspectos so muito importantes gesto do conhecimento, mas passa a ser um
problema quando as atenes da empresa se limitam unicamente a este enfoque,
desprezando outros assuntos e iniciativas fundamentais boa prtica da gesto do
conhecimento.
O enfoque tecnolgico tem poucas chances de produzir bons frutos sem uma atuao
integrada adoo das iniciativas de gesto do conhecimento tambm como uma
conduta pautada em atitudes, traduzindo-se como um meio para alavancar a
competitividade e o sucesso da empresa a partir de pessoas e como uma poltica
essencialmente nova, calcada em posturas adequadas e atitudes coerentes, afirma
Figueiredo (2003).
Dessa forma, a tecnologia apenas um dos componentes da gesto do conhecimento, e
freqentemente no se apresenta como o meio mais adequado para operar mudanas,
pois, muitas das mudanas tero que fazer parte da poltica com relao ao pessoal e a
empresa e no apenas tecnolgica.
4.5. O CONHECIMENTO NAS ORGANIZAES
A organizao moderna pode criar novos conhecimentos, dissemin-los internamente e
embuti-los em produtos, servios e sistemas, afirmam Nonaka & Takeuchi (1997).
Baseados em experincias realizadas em companhias japonesas os autores defendem
que a criao de novos conhecimentos ajuda a organizao a olhar para o futuro,
antecipar mudanas no mercado, em tecnologias, na concorrncia e nos produtos. Para
isso as organizaes devem buscar conhecimento fora de suas fronteiras, e transformar
clientes, fornecedores, distribuidores, governo e at concorrentes em fontes de
conhecimento.

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O que realmente gera valor para a organizao o conhecimento tcito, aquele que
altamente pessoal, de natureza subjetiva, difcil de formalizar e comunicar, enraizado
nas aes e experincias dos indivduos, assim como ideais, valores e emoes.
Para que a criao de novos conhecimentos ocorra, preciso haver a converso do
conhecimento tcito para o explcito.
Como pode ser visualizado na Figura 4, existem quatro formas de converso entre o
conhecimento explcito e tcito, de acordo com Nonaka & Takeuchi (1997):
1. Socializao: ocorre na interao de conhecimento tcito para tcito;
2. Externalizao: ocorre na interao de conhecimento tcito para explcito;
3. Combinao: ocorre na interao de conhecimento explcito para explcito; e
4. Internalizao: ocorre na interao de conhecimento explcito para tcito.
SOCIALIZAO

EXTERNALIZAO

TCITO EM TCITO

TCITO EM EXPLCITO

CONHECIMENTO

INTERNALIZAO
EXPLCITO EM TCITO

COMBINAO
EXPLCITO EM EXPLCITO

Figura 4. Converso do Conhecimento.

Essas interaes so feitas pelos indivduos e no pela organizao. Esta interao
intensiva entre os membros da organizao que cria conhecimento, e no
simplesmente aprender com os outros. O conhecimento deve ser construdo sobre si
mesmo, afirmam os autores.
4.6. O VALOR DO CONHECIMENTO
De acordo com Korowajczuk et al. (2000), para se determinar o valor do conhecimento
em uma empresa preciso determinar a sua aplicabilidade em alcanar os objetivos do
12

negcio. O conhecimento torna-se um ativo quando promove criao de uma ordem til
a partir da capacidade intelectual geral, ou seja:

Quando assume uma forma coerente, como por exemplo, uma mala direta, um
banco de dados, a descrio de um processo etc.; e

Quando capturado de uma forma que permita que seja descrito, compartilhado e
explorado, e quando pode ser aplicado a algo que no poderia ser realizado se
continuasse fragmentado.

Para Korowajczuk et al. (2000), o conhecimento considerado um ativo, que deve ser
gerenciado com a mesma nfase dada aos ativos fsicos, observando apenas as suas
particularidades devido a sua natureza intangvel que exige a utilizao de nova
abordagem e ferramentas prprias. Assim, a evoluo de modelos de gesto faz
incorporar novos conceitos e abordagens aos conceitos dos modelos existentes.
O modelo da Gesto do Conhecimento uma evoluo dos modelos de gesto da
qualidade e de competitividade incorporando formalmente aos ativos intangveis na
administrao de uma empresa.
4.7. TRANSFERNCIA DE CONHECIMENTO
A verdadeira Gesto do Conhecimento, segundo Carmo (2003), no ocorrer sem
maiores mudanas nas abordagens de gerenciamento e na estrutura organizacional. O
esprito empresarial deve estar sintonizado com uma gerncia que valoriza muito a
agilidade, utilizando mais o reconhecimento do que as penalizaes, tendo como cultura
empresarial o controle de estratgias ao invs de comportamento.
De acordo com Garvin (1993), os programas de incentivo ao compartilhamento do
conhecimento s sero bem sucedidos se os colaboradores sentirem que os benefcios
do compartilhamento, atravs da experimentao excedem os custos, do contrrio no
participaro. Analisando diversos programas de educao e treinamento para o
compartilhamento do conhecimento, o autor afirma que para assegurar o mximo de
eficcia tais iniciativas devem estar diretamente conectadas com a implementao.
Alm disso, o conhecimento provavelmente ser transferido com maior eficcia quando
se assegurarem os incentivos adequados. Quando os colaboradores sabem que suas
13

contribuies sero avaliadas, implementadas e utilizadas em outras palavras, que seu

aprendizado ser aplicado o progresso muito mais provvel. Ou seja, na maioria das
empresas, novos conhecimentos sero abastecidos nas bases de conhecimento se os
gerentes e empregados as perceberem como de seu prprio interesse, afirma Garvin
(1993).
Algumas experincias j esto sendo empregadas em empresas como a AT&T, que
desenvolveu abordagens que combinam fortes incentivos com o compartilhamento da
informao, conclui Garvin (1993),.
Criar ou manter um ambiente propcio a compartilhamento de conhecimento no uma
tarefa simples, de acordo com Lima (2003a). Se uma organizao no possui uma
cultura de compartilhamento ser necessrio trabalhar esta questo antes de trabalhar a
gesto do conhecimento.
A essncia da maioria dos projetos de gesto do conhecimento o compartilhamento de
conhecimento, ou seja, seguir o ciclo proposto por Davenport e Prusak, que menciona
criao, disseminao e utilizao de conhecimento. Se a empresa no possui um
ambiente onde as pessoas compartilham informaes e conhecimento, muitos dos
projetos de gesto do conhecimento podero ser prejudicados.
Ao mesmo tempo para se manter este ambiente necessrio ter uma preocupao com a
questo da inovao. Projetos de compartilhamento de conhecimento sero bem
sucedidos se a organizao possuir a inovao como valor da cultura, define Lima
(2003a).
Segundo Figueiredo (2003), a gesto do conhecimento se estende reteno dos
talentos, gesto de competncias, gesto da cultura organizacional, a gesto de idias
e inovao, a gesto da transparncia e da visibilidade externa do conhecimento, todas
importantes iniciativas que no dependem diretamente da tecnologia da informao.
No mesmo contexto de relevncia, segundo o autor, importante o engajamento de toda
fora criativa disponvel nas aes e prticas de gesto do conhecimento, manter
coerncia entre o discurso e a prtica de gesto do conhecimento enfatizando a
importncia da criao, disseminao e conquista da cultura amiga do conhecimento,
14

acreditando que as prticas de gesto do conhecimento possam fazer com que pessoas
"comuns" passem a gerar resultados extraordinrios.
Mais importante que o gasto extraordinrio em tecnologia e mtodos seria a percepo
generalizada dos valores estratgicos e competitivos a partir do conhecimento e
conseguir com que os colaboradores, em todos os nveis da organizao, passem a
enxergar o compartilhamento do conhecimento como uma poltica da organizao.
Ainda de acordo com Figueiredo (2003), o importante disseminar entre os gerentes
que antes do melhor software, os maiores aliados da gesto do conhecimento so a
postura, a coerncia, o respeito, as atitudes favorveis e a prpria estratgia do
conhecimento.
4.8. ALINHAMENTO DE BENEFCIOS
Tosi et ali (1997), elaboraram um abrangente estudo terico e emprico, visando estudar
a estrutura de um sistema de recompensas, especificamente para determinar os nveis
timos de monitoramento e de alinhamento de incentivos aos gestores de uma
organizao. Um dos principais resultados da pesquisa de que os efeitos do incentivo
de alinhamento e monitoramento podem no ser to diretos como a teoria de agncia
sugere.
O alinhamento de incentivo pode ser definido como o alinhamento dos interesses de um
agente e os da diretoria, o que pode ser obtido atravs de contratos. Este alinhamento
o que torna o salrio pago ao agente dependente dos resultados obtidos e que so
desejados pela empresa. O alinhamento de incentivo como mecanismo de controle est
baseado no senso comum de que: (a) a utilidade de um gerente " uma funo da sua
compensao"; (b) as tarefas de um executivo "no so programveis", de forma que os
incentivos financeiros podem fornecer uma forma eficiente de auto-regulao; e (c) que
os gerentes preferem estratgias e escolhas que maximizem o valor total pago a eles.
Esta definio adequada, uma vez que decises que os gerentes tomam sobre
distribuio de capital, investimentos em pesquisa e desenvolvimento, abertura de novos
empreendimentos, aquisies de empresas, etc., so influenciadas em como estas

15

escolhas afetam o seu salrio, cujas estruturas esto definidas nos esquemas de
compensao da empresa.
Porm, os efeitos do alinhamento de incentivo e do monitoramento podem no ser to
diretos quanto a teoria da agncia sugere, afirmam Tosi et ali (1997).
Se por um lado, os principais efeitos do alinhamento de incentivo so consistentes com
a teoria da agncia, a qual define que quando a estrutura de compensao est alinhada
com os interesses dos proprietrios, os empregados tomam decises visando a
maximizao dos lucros, por outro lado, se a compensao estiver ligada a decises
com baixo retorno e baixo risco no a eles, mas aos proprietrios, os gerentes
escolhero essas decises.
A implicao prtica destes resultados, concluem Tosi et ali (1997), que os
proprietrios podem achar o alinhamento de incentivo mais efetivo que o
monitoramento para garantir que os agentes ajam nos seus interesses. Embora o projeto
de tal sistema de compensao seja evidentemente complicado, o problema mais srio
seria a sua implementao, o que depende do poder da diretoria frente ao do executivo
principal. Quando os gerentes forem mais influentes que os acionistas, o processo de
desenhar o pacote de compensao fortemente influenciado por processos polticos
internos.
6. METODOLOGIA DE PESQUISA
A administrao do conhecimento est estruturada para fornecer metodologias para
alavancar os ativos intelectuais de uma organizao visando o atingimento de metas de
uma maneira eficiente e efetiva, afirmam Evaristo e DeSouza (2003).
Porm, apesar do gasto extraordinrio em projetos para gerao e manuteno dos
sistemas de gerenciamento do conhecimento, muitas empresas ainda no conseguiram
montar bases que contenham informaes relevantes.
J h nas organizaes a percepo generalizada dos valores estratgicos e competitivos
que podem ser obtidos a partir do conhecimento. Porm, conseguir que os
colaboradores, em todos os nveis, passem a enxergar o compartilhamento do

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conhecimento como vantagem competitiva, depende de uma poltica de incentivos que

deve ser adequadamente definida pela organizao.
Estudos realizados recentemente tm observado que os programas de incentivo ao
compartilhamento do conhecimento s sero bem sucedidos se os colaboradores
sentirem que os benefcios excedem os esforos, do contrrio no participaro.
Pode-se sugerir que o conhecimento provavelmente ser transferido com maior eficcia
quando se assegurarem os incentivos adequados. Quando os colaboradores souberem
que sero recompensados, financeiramente ou no, pelas suas contribuies em outras
palavras, que seu conhecimento ser aplicado a colaborao de informaes relevantes
ser muito mais provvel. Ou seja, na maioria das empresas, novos conhecimentos sero
abastecidos nas bases de conhecimento se os gerentes e empregados as perceberem
como de seu prprio interesse.
Derivando as concluses da pesquisa de Tosi et ali (1997) para um modelo de
compensao para os sistemas de gesto de conhecimento, pode-se inferir que o
alinhamento do interesse de um colaborador pode ser atingido atravs de um modelo
que transforme a contingncia da compensao deste agente em um rating entre a
relevncia da sua informao e sua utilidade para a organizao.
Desta forma, para cada bloco de informao recuperada do sistema e utilizada pela
organizao, uma taxa ou classificao poderia ser atribuda ao colaborador que
originou aquela informao.
Utilizando como base a teoria da agncia, neste modelo o alinhamento de incentivo
como um mecanismo de controle estaria baseado na noo de que a utilidade e a
relevncia da informao pode ser assumida como sendo em funo da sua
compensao, tal que os incentivos, financeiros ou no, possam oferecer uma forma
eficiente de autocontrole.
Conseqentemente, as decises dos colaboradores do que oferecer ao sistema sero
influenciadas em como estas escolhas afetam sua recompensa, como estabelecido em
um esquema de recompensa utilizado nas organizaes.

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Desta forma, esta varivel (alinhamento de incentivo) poderia agir diretamente se o

esforo em colaborar ou os resultados deste esforo puderem ser avaliados
precisamente.
De acordo com Tosi et ali (1997), quando o esforo pode ser precisamente medido, os
mtodos utilizados para o rating do esforo (no caso, de colaborao) podem gerar
resultados desejados e definidos por uma poltica de incentivos, o que, neste modelo,
estariam ligadas ao sistema de gesto de conhecimento.
Quando os resultados puderem ser precisamente medidos, a compensao do
colaborador poder ser atribuda de forma que alinhe os interesses do agente ou
colaborador e os benefcios que o compartilhamento deste conhecimento vai trazer para
a organizao.
7. PLANO DE TRABALHO
Para a realizao deste estudo, primeiramente sero selecionadas empresas nacionais
que disponham de sistemas de gesto de conhecimento j implantados. O objetivo
inicial ser identificar as motivaes que levaram estas organizaes, de uma forma
geral, a iniciar seus projetos de administrao de conhecimento.
Nesta etapa, sero realizadas entrevistas em profundidade com os gestores e
participantes do projeto de gesto do conhecimento e os seus resultados sero tabulados
para identificar quais as premissas que levaram a estruturao do sistema.
Aps a identificao das premissas, um estudo tcnico ser realizado nas arquiteturas e
nos modelos do(s) sistema(s) de gesto de conhecimento efetivamente implantado na(s)
organizao(es). Nesta etapa as questes tecnolgicas, organizacionais, financeiras e
sociais dos sistemas sero delineadas. As estruturas da(s) base(s) de conhecimento
tambm sero avaliadas em termos da relevncia e da qualidade das informaes
armazenadas.
Na terceira etapa, ser elaborada a proposta de um modelo de sistema de simetria
estabelecendo um rating para cada pedao de informao alimentada e sua devida
compensao pelo uso. Como passo seguinte, uma proposta a customizao da(s)
base(s) conhecimento existente ser elaborada, visando a implementao do modelo.
18

Finalmente, sero realizados testes no modelo de customizao proposto e sero

realizadas medies visando os levantamentos estatsticos e qualitativos a serem
coletados.
8. CRONOGRAMA DE EXECUO
Etapa 1
Perodo: de maro de 2004 a maio de 2004

Pesquisa

bibliogrfica

dos

processos

de

implantao

de Gesto

de

Conhecimento em empresas nacionais e internacionais;

Estudo dos processos de implantao de Gesto de Conhecimento em empresas

internacionais (estudo bibliogrfico e estudos de casos);

Estudo dos processos de implantao de Gesto de Conhecimento em empresas

nacionais (estudo bibliogrfico e estudos de casos);

Estudo de modelos de compensao e alinhamento de incentivos (estudo

bibliogrfico e estudos de casos);

Etapa 2
Perodo: de junho de 2004 a julho de 2004

Selecionar e analisar empresas nacionais que disponham de sistemas de gesto

de conhecimento j implantados com vistas a identificar as motivaes que as
levaram, de uma forma geral, a iniciar projetos de gesto do conhecimento;

Etapa 3
Perodo: de agosto de 2004 a outubro de 2004

Estudo das arquiteturas e dos modelos do(s) sistema(s) de gesto de

conhecimento efetivamente implantado na(s) organizao(es);

Elaborao de uma proposta de um modelo de sistema de simetria custo

benefcio;

19

Elaborao de uma proposta de um modelo de customizao para o sistema de

administrao do conhecimento implantado;

Etapa 3
Perodo: de novembro de 2004 a maro de 2005

Testes e aplicaes das medies no modelo de customizao proposto;

Levantamentos estatsticos e qualitativos;

Escrita do trabalho final

9. CONCLUSES E IMPLICAES
Neste trabalho, gostaramos de chamar ateno para um problema emergente ao qual os
recentes estudos do fenmeno de administrao de conhecimento no tm contemplado
devidamente: a assimetria entre o esforo para abastecer de informaes relevantes s
bases de conhecimento das corporaes e a sua efetiva utilizao.
Recentemente, afirmam Evaristo & DeSouza (2003), tm-se procurado incentivar e
defender a investigao e o estudo em termos tecnolgicos, organizacionais e sociais
dos fenmenos da gesto de conhecimento.
Em estudos como os de Stewart (2001) e Figueiredo (2003), porm, j h a constatao
de que muitos projetos de gesto de conhecimento so estruturados apenas para
distribuir informaes bsicas a um grande nmero de pessoas, e assim, tais sistemas
padecem de uma baixa excelncia e so de pouca relevncia para as organizaes.
A principal questo a ser discutida ento : como criar um modelo de incentivo que
possa alinhar os interesses para o provedor da informao, o sistema de administrao
do conhecimento e a sua utilidade para a empresa?

20

BIBLIOGRAFIA FUNDAMENTAL
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21

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traduo Afonso Celso da Cunha Serra, Editora Campus, Rio de Janeiro,
2000.

23

ANEXO 1
Nos tpicos a seguir, apresentaremos algumas das categorias de ferramentas de TI
disponveis para Gesto de Conhecimento1:
INTELIGNCIA COMPETITIVA: Tem por objetivo prover as empresas de um processo
sistemtico e tico de coleta, tratamento, anlise e disseminao de informaes
pblicas disponveis sobre as atividades dos concorrentes, tecnologias e
tendncias gerais dos negcios a fim de atingir as metas corporativas e de
possibilitar uma vantagem competitiva sustentvel. O produto final da inteligncia
competitiva a informao analisada, de interesse para os tomadores de deciso.
D.S.S. (Decision Suport System): um sistema desenvolvido para auxiliar os executivos
do nvel ttico das corporaes no acesso das informaes crticas do negcio, de
forma rpida e segura, agilizando as questes relacionadas a gesto e tornando a
empresa cada vez mais competitiva. Normalmente possuem interfaces grficas
muito amigveis, alm de permitirem um processo de customizao, no sentido de
atender as necessidades especficas de cada executivo. O D.S.S. deve integrar
grande parte das informaes corporativas, provenientes de vrias fontes, tanto
dos sistemas legados, como de informaes externas do mercado, concorrentes,
entre outras.
TEXT MINING: o processo de extrair conhecimentos de grandes volumes de texto
(KDT - Knowledge Discovery in Texts), no conhecido e de mxima abrangncia,
usando-os para apoiar tomadas de deciso e/ou sumarizar textos (documentos,
artigos de jornais, etc.). O Text Mining permite aos usurios explorar e inferir
sobre grandes conjuntos de texto, descobrindo relacionamentos escondidos no
universo textual. O Text Mining, tal como o Data Mining, um campo
interdisciplinar, que emergiu da interseo entre vrias reas, principalmente
aprendizado de mquina (uma subrea da inteligncia artificial), estatstica e
banco de dados.

Fonte: http://kmtools.crie.ufrj.br/km/ferramentas/definicoes.html [OnLine], 15/11/2003.

24

DATA MINING: O objetivo do Data Mining descobrir, de forma automtica ou semiautomtica, o conhecimento que est "escondido" em grandes volumes de dados
armazenados em bancos de dados. considerado um processo de extrao de
informao vlida, previamente desconhecida e de mxima abrangncia, a partir
de grandes bases de dados, as quais vo ser utilizadas em processos de tomada de
decises. O Data Mining vai muito alm de uma simples consulta a um banco de
dados, no sentido de que permite aos usurios explorar e inferir sobre informaes
teis a partir dos dados, descobrindo relacionamentos escondidos. Pode ser
considerada uma forma de descobrimento de conhecimento em bancos de dados
(KDD - Knowledge Discovery in Databases), a qual envolve Inteligncia
Artificial e Banco de Dados.
DATA WAREHOUSING: um processo que consiste basicamente nos seguintes passos:
entendimento, coleta, organizao, armazenamento, atualizao e uso de
informaes, com vista implantao de um ambiente de Data Warehouse. O
Data Warehouse um banco de dados orientados por assuntos, integrados,
variveis com o tempo e no volteis, para dar suporte ao processo de tomada de
deciso. Este banco de dados fica separado dos sistemas legados da empresa
(ambiente transacional). O Data Warehouse carregado pelos sistemas legados,
atravs de um conjunto de ferramentas que automatizam esse processo, chamadas
de ferramentas de extrao, filtragem e carga dos dados.
MAPEAMENTO DE CONHECIMENTO: O Mapa do conhecimento (ou mapa de conceitos)
uma forma visual (grfica) simples e intuitiva de representao do conhecimento
que um determinado grupo de pessoas possui sobre um determinado tema. Os
grficos so formados por cadeias de conceitos, as quais se constituem em ns
(pontos / vrtices) e links ou vnculos (arcos / extremidades). Os ns representam
os conceitos e os vnculos representam as relaes entre conceitos. Os vnculos
podem ser no direcionados, unidirecionais ou bidirecionais.
C.R.M. (Customer Relationshio Management): um produto de software atravs do
qual a empresa pode conhecer o perfil de seu cliente, e a partir da fazer um
trabalho dirigido de fidelizao. Hoje sabemos que muito mais lucrativo manter
25

um cliente do que tentar conquistar novos clientes. Essa diferena de lucratividade

fica mais explcita quando um cliente fidelizado comparado com cliente perdido
pela empresas, e que ter de ser reconquistado. O C.R.M. dividido em duas
frentes, a operacional e a analtica. O CRM operacional feito atravs do contato
direto da empresa com o cliente (Call Center, mala direta, INTERNET entre
outros tipos de canais). O CRM analtico feito atravs dos dados contidos nas
bases gerenciais da empresa (ex: Data Warehouse). Enquanto a funo do C.R.M.
operacional manter o contato com o cliente, o C.R.M. analtico preocupa-se em
analisar os dados colhidos em diversas fontes da empresa sobre o cliente (ex:
anlise de campanhas de marketing, perfil do cliente, anlise de vendas, lealdade,
desempenho dos canais de contato).
BENCHMARKING: um processo de gesto de melhoria contnua, que mede produtos,
servios, e prticas tomando como referncia os lderes do segmento de negcio
da organizao em anlise. Visa-se em ltima instncia, um desempenho superior.
Conhecendo e percebendo a nossa organizao, conhecendo e percebendo o que
os "melhores" fazem e como o fazem, e adaptando esses conhecimentos
realidade da nossa organizao, obteremos a chave para atingir o sucesso. O
Benchmarking a busca pelas melhores prticas que conduzem uma empresa
maximizao

da

performance

empresarial.

Um

processo

genrico

de

benchmarking pode ser dividido em duas partes: prticas e mtricas. As prticas

so definidas como os mtodos que so usados; as mtricas so o efeito
quantificado da instalao das prticas.
GROUPWARE: Representa uma famlia de aplicaes, baseadas em computador, que do
suporte a grupos de pessoas (trabalho colaborativo), engajadas em uma tarefa
comum e que prov uma interface para compartilhar o ambiente, especialmente ao
nvel de comunicao, colaborao e suporte deciso (ex: correio eletrnico,
teleconferncia, D.S.S. e editores de texto colaborativos). As ferramentas de
Groupware devem permitir que pessoas distribudas geograficamente possam se
comunicar (sincrona e assincronamente), alm disso, devem prover meios para
que estas pessoas compartilhem informaes.
26

WORKFLOW: o processo pelo qual tarefas individuais convergem para completar uma
transao - um processo de negcio bem definido - dentro de uma organizao.
Ele consiste na automao de procedimentos e fluxo de servios onde
documentos, informaes ou tarefas so passadas de uma pessoa para outra
atravs de uma via controlada por regras e procedimentos. O objetivo proposto
pelo Workflow a melhoria da coordenao do trabalho facilitada pela
disponibilidade de uma infra-estrutura de comunicao eletrnica no local de
trabalho.
AGENTES INTELIGENTES: So softwares que travam dilogos, negociam e coordenam
transferncia de informaes. Podem estar residentes em ambientes dinmicos
complexos, os quais percebem e atuam autonomamente, e ao faz-lo, realizam um
conjunto de objetivos e tarefas para os quais foram designados. Os Agentes
Inteligentes se diferenciam de outras aplicaes por apresentarem mobilidade,
autonomia e habilidade de interagir independentemente da presena do usurio.
So importantes no desenvolvimento de ambientes colaborativos, mais
especificamente na Workgroup Computing, bem como podem servir de
mediadores para o processamento do pedido de informaes, remetendo a
consulta, pronta, para a fonte de informao mais adequada.

27