0 OBJETIVOS
Este captulo presenta una amplia gama de consideraciones que se enfrentan los ingenieros
qumicos en el desarrollo de nuevos productos qumicos y procesos. Tambin introduce un marco
tpicamente utilizado para el desarrollo de nuevos productos, junto con mapas de innovacin a
ayudar a identificar las conexiones entre los inventos tecnolgicos y la voz del cliente. Se hace
especial hincapi en la creciente importancia de proteger el medio ambiente y garantizar
productos qumicos seguros y fiables, as como la fabricacin instalaciones, las consideraciones
que son prominentes en la mente de los equipos de producto y diseo de procesos. Adems,
este captulo tiene un seccin que presenta el papel crucial de la tica de la ingeniera en el
trabajo de los diseadores de productos y procesos.
Despus de estudiar este captulo, el lector debe:
1. Tener conocimiento sobre las estructuras organizativas que participan en el diseo de
productos y procesos, as como suinteracciones, en empresas qumicas.
2. Tener una apreciacin de los pasos clave en la realizacin de un diseo de producto y / o
proceso, incluyendo la Etapa-GateTM a productos y marco tecnolgico-desarrollo.
3. Ser consciente de los muchos tipos de problemas ambientales y las consideraciones de
seguridad que prevalecen en el diseo de nuevos productos y procesos qumicos.
4. Apreciar la importancia de mantener altos principios ticos en el diseo de productos y
procesos.
Aunque usted no solucionara cualquier problema de diseo en este captulo, obtendr la
informacin de fondo que
ser ampliado en y se refiri a lo largo de los captulos restantes de este texto.
1.1 INTRODUCCIN
En las ltimas dcadas del siglo 20, la ingeniera qumica
graduados se convirtieron cada vez ms involucrados en el desarrollo
de nuevos productos de consumo. El alejamiento de
actividades tradicionales de diseo de procesos, que dominan el
fabricacin de productos qumicos bsicos, junto con la falta de
la educacin en el diseo de productos, han dejado nueva ingeniera qumica
graduados inadecuadamente preparados para el desafo.
Para contrarrestar esto, sus empleadores les han incluido en la nueva
equipos de desarrollo de productos, la capacitacin en el puesto de trabajo,
a travs de la exposicin al arte de desarrollo de nuevos productos como
practicado por los ingenieros experimentados. Debido a esta estrategia
ha tenido xito slo se limita, la tercera edicin de este libro de texto
pretende definir los principios de la nueva product development
y el proceso de diseo, sin dejar de cubrir
los principios bsicos de diseo de procesos.
Empresas manufactureras grandes, tales como GE (General,
Electric Company), P & G (Procter & Gamble), 3M (anteriormente
Minnesota Mining and Manufacturing Company), Motorola,
Nortel (antes Northern Telecom Limited), Apple (antes
Apple Computer), y muchos otros, han creado, a lo largo
muchos aos, una estructura de trabajo que soporta el nuevo
proceso de desarrollo de productos, como se ilustra en la Figura 1.1.
desde los Estados Unidos, Gran Bretaa, Alemania, Japn y otros pases estn disponibles en
Internet, con los detalles
de llevar a cabo una bsqueda de patentes se discuti en la Seccin 2.4.
Estimular la Invencin y la Innovacin
La evolucin de la agricultura en el siglo 19 a la industrializacin
en el siglo 20 y tecnologa de la informacin
y la globalizacin en el siglo 21 ha alterado dramticamente
la humanidad. En la ltima poca en especial, con el tiempo y el espacio
contratacin y de rpido crecimiento competencia global, la velocidad de
el mercado se ha vuelto significativamente ms crtica para los negocios
el xito.
En la dcada de 1990, la innovacin se expres en newtechnology,
control de calidad y la eficiencia de costes. En la dcada de 2000, la informacin
la tecnologa y la globalizacin han ampliado la innovacin
ms all de los nuevos productos de involucrar a la reinvencin del negocio
modelos, procesos internos, Conexiones con existente y
clientes potenciales y socios, y la marca. Esto ha llevado
ejecutivos de la compaa para aumentar su enfoque en la innovacin,
colocndolo entre sus tres mejores iniciativas. Sin embargo, casi la mitad
no est satisfecho con sus resultados, segn ha informado en un ao
encuesta de las empresas ms innovadoras (Business Week,
2006). En ella, los cuatro principales obstculos a la innovacin se citan:
1. tiempo de desarrollo lento, reconocindose que timetomercado hace o rompe un nuevo producto cada vez ms
lanzamiento.
2. La falta de coordinacin de los esfuerzos de desarrollo de productos.
Aqu, los procesos de toma de decisiones tempranas que establecen
las prioridades de desarrollo de nuevos productos son crticos, es
siendo importante identificar productdevelopment ganadora temprana
esfuerzos de cara a las incertidumbres recompensa.
3. Problemas en la seleccin de los indicadores adecuados para conducir
motores de innovacin. Mientras nuevo producto de xito
lanzamientos se logran, es importante para crear ambientes
que estimulan nuevas innovaciones. Lograr un equilibrio
entre estos dos puede ser muy difcil.
4. La obtencin de buenos conocimientos del cliente, reconociendo que la
'' necesidades no satisfechas '' de los clientes son difciles de detectar.
La discusin que sigue se limita a la tecnologa
innovaciones por los qumicos, fsicos, cientficos de materiales,
y los ingenieros qumicos. Sin embargo, se reconoce que, a
ganar en el mercado del siglo 21, otros tipos de innovaciones
son igualmente importantes.
Las invenciones tecnolgicas y su comercializacin en
NewProducts (productos qumicos, en particular) son estimuladas
por las empresas que fomentan la interaccin entre su
grupos de trabajo (investigadores, los vendedores, los vendedores, fabricacin
ingenieros, y otros), as como las interacciones con
existente y socios y clientes potenciales. Estos tienen
ha discutido en la seccin 1.1 y se ilustra en la Figura 1.1. En
Al respecto, Business Week y el Boston Consulting Group
han enumerado muchas de las principales empresas innovadoras, incluyendo
Apple, Google, 3M, Toyota, Microsoft, General Electric, Procter & Gamble,
Nokia, BMW, IKEA, Samsung, Sony, Starbucks, Virgin,
e IBM (Business Week, 2006). Tenga en cuenta la inclusin de no tecnolgicas
empresas (es decir, Virgin, Starbucks, e IKEA),
que fueron seleccionados en base a sus innovaciones empresariales nicas.
de la profesin de la ingeniera; y
IV. Apoyar las sociedades profesionales y tcnicos
de sus disciplinas.
Estas dos declaraciones tienen que ver con la tica, tambin llamada
filosofa moral, que se deriva de la ethika griega,
significando carcter. Por lo tanto, la tica se ocupa de las normas de
conducir o la moral. Desafortunadamente, no hay universales
normas; slo se consideran la tica de la civilizacin occidental
en detalle aqu. Hay un movimiento hacia la
desarrollo de una tica global, que se describe brevemente en
Al final de esta seccin.
La tica de ingeniera se ocupa de la conducta personal
de ingenieros, ya que defienden y promueven la integridad, el honor,
y la dignidad de la ingeniera, mientras que la prctica de su profesin.
Esta conducta de comportamiento tiene obligaciones para con (1) auto, (2)
empleador y / o cliente, (3) colegas y compaeros de trabajo, (4)
y (5) el medio ambiente pblico.
Los ejemplos especficos de estas obligaciones se dan en la persona
cdigos de tica adoptados por los distintos ingeniera
sociedades (por ejemplo, AIChE, ASCE, ASME, y IEEE) y por el
NSPE. El siguiente es el Cdigo de tica adoptado por la
Instituto Americano de Ingenieros Qumicos (AIChE):
Los miembros del Instituto Americano de Ingenieros Qumicos
defendern y avanzar en la integridad, el honor,
y la dignidad de la profesin de ingeniero por: siendo
honesta e imparcial y servir con fidelidad su
empleadores, sus clientes y el pblico; esforzndose
aumentar la competencia y el prestigio de la ingeniera
profesin; y el uso de sus conocimientos y habilidades para
la mejora del bienestar humano. Para lograr estos
metas, los Miembros:
1. Mantenga primordial la seguridad, la salud y el bienestar de
el pblico en el desempeo de su profesional
deberes.
2. asesorar formalmente sus empleadores o clientes (y
examinando la divulgacin, en su caso) si
percibir que una consecuencia de sus funciones ser
afectar negativamente a la salud presente o futuro o
seguridad de sus colegas o el pblico.
3. Aceptar la responsabilidad de sus acciones y reconocer
las contribuciones de los dems; solicitar la revisin crtica
de su trabajo y ofrecer una crtica objetiva de la
trabajo de los dems.
4. Hacer declaraciones y la informacin presente slo en una
de manera objetiva y veraz.
5. Actuar en asuntos profesionales para cada empleador o
cliente como agentes o representantes fieles y evitar
conflictos de inters.
6. Tratar de manera justa a todos los colegas y compaeros de trabajo, reconociendo
sus contribuciones y capacidades nicas.
7. Lleve a cabo los servicios profesionales slo en reas de su
competencia.
8. Construir su reputacin profesional sobre el fondo de
sus servicios.
9. Continuar su desarrollo profesional a lo largo
sus carreras, y proporcionar oportunidades para el
CAPITULO 2
Proceso de desarrollo de productos
2.0 OBJETIVOS
Este captulo presenta los enfoques para el desarrollo de nuevos productos qumicos. Se analizan
los puntos fuertes y las trampas del EscenarioPuerta
TM
Proceso de desarrollo de productos (SGPDP). Adems, la aplicacin de la SGPDP para diferentes
clases de proyectos,
que van desde las extensiones de producto para el desarrollo de productos nuevos en el mundo,
se discute. El nfasis est en la seleccin de la
preguntas claves a responder, los entregables clave y los grupos de herramientas para encontrar
respuestas a estas preguntas.
Despus de estudiar este captulo, el lector estar preparado para leer la primera parte de este
libro, en el que se aplica el SGPDP a
el diseo de productos qumicos bsicos, concluyendo con tres estudios de caso en el captulo
13. Luego, en las partes dos y tres, el
SGPDP se aplica al diseo de productos qumicos industriales y productos de consumo
configurados utilizando estudios de caso seleccionados.
Por otra parte, debido a que muchos pasos en el diseo de productos son orientado para los
negocios ejemplo, la creacin de un oleoducto para el nuevo
desarrollo de productos, la realizacin de una evaluacin de mercado, determinando las
necesidades del cliente, y la realizacin de una oportunidad
evaluacin y tantos lectores pueden preferir omitir los detalles del captulo 2 y proceder
directamente a la primera parte. Entonces, en los captulos 13, 15,
y 17, cuando estos temas se discuten en relacin con los casos de estudio de diseo de
producto, el lector puede referirse a
Captulo 2 para los detalles como sea necesario.
Despus de estudiar este captulo, el lector debe:
1. beable de utilizar los elementos de la Etapa-Puerta
TM
Proceso de desarrollo de productos (SGPDP) para el diseo de NewProducts.
2. Sea consciente de la necesidad de crear un gasoducto para el desarrollo de nuevos productos.
3. Ser capaz de crear una carta del proyecto para iniciar un esfuerzo de desarrollo de productos.
4. Conocer el papel de las nuevas tecnologas en el desarrollo de nuevos productos de bsqueda
de relacionarlos con las necesidades del cliente en un
mapa de la innovacin antes de desarrollo de productos comienza.
5. Ser capaz de llevar a cabo una evaluacin del mercado, es decir, determinar la propuesta de
valor, y llevar a cabo el mercado
segmentacin y anlisis de la cadena de valor en la etapa de concepto.
6. Ser capaz de determinar los requisitos del cliente, es decir, la voz del cliente, y traducir las
voces de los clientes
en las necesidades del cliente.
7. Ser capaz de identificar los requisitos tcnicos para un nuevo producto, a partir de las
necesidades del cliente, y para
formular la Casa de la Calidad.
8. Ser capaz de evaluar nuevos conceptos de solucin utilizando la matriz Pugh.
9. Saber utilizar Porter cinco fuerzas y el anlisis de la propiedad intelectual (para buscar en la
literatura de patentes), cuando
llevar a cabo una evaluacin de oportunidades para determinar los riesgos asociados con un
producto nuevo.
10. Apreciar los pasos clave en la viabilidad, desarrollo, fabricacin y etapas producto de
introduccin de la
SGPDP
2.1 INTRODUCCIN
Para generar efectivamente nuevos productos durante muchos aos y
dcadas, es importante para crear una tubera para el nuevo producto
el desarrollo, la salud de la que depende de cuatro factores clave
(Cooper, 2005). Estos se ilustran en la figura 2.1 y se enumeran
junto con una breve explicacin:
1. Medio ambiente para la innovacin. Para lograr innovationfriendly
ambientes que involucran a personas en muchos niveles,
empresas han introducido varios enfoques, como
discutido en el apartado de Invencin Estimular
NUEVAS TECNOLOGAS