BRAINSTORMING

DEFINIR: GENERAR ALTERNATIVAS

(fase)

(tctica)

NOMBRE

BRAINSTORMING

FASE

DEFINIR

TCTICA

GENERAR ALTERNATIVAS

TIPOLOGA

TODOS

SOPORTE GRFICO
DESCRIPCIN

MINDMAP
Procedimiento para la produccin libre de
ideas

1. QU ES?
1.- Cmo podemos definir el BRAINSTORMING?
Como podemos ver, se ajusta a la perfeccin a aquello que perseguimos en el
Mtodo en su fase de DEFINIR y en la tctica GENERAR ALTERNATIVAS.
2.- Normas de actuacin en un BRAINSTORMING:
Principios BSICOS
SUSPENSIN DEL JUICIO
ESPONTANEIDAD
ALTERNATIVA MLTIPLE
INTERFLUJO

2. CMO FUNCIONA?
Hay una serie de elementos operativos que siempre se respetan y que hacen referencia a:

2.1. EL EQUIPO
No existe un nmero ideal y concreto de miembros de un equipo de BRAINSTORMING, pero si contamos con un principio orientativo muy explcito:

CON 6 PERSONAS PUEDE HABER PROBLEMAS

CON MS DE 12 LOS PROBLEMAS ESTN ASEGURADOS
Caractersticas que debe reunir el miembro de un equipo:
C.E.S. La Salle Santo ngel

Actitud abierta y positiva

Fluidos y flexibles
Conocedores de herramientas creativas
Defensores del cambio y la mejora continua

2.2. LA DURACIN
Esta es la condicin menos respetada a la hora de desarrollar un Brainstorming
con todas las consecuencias negativas que esto conlleva.
Se acostumbra a pensar que cuanto ms tiempo se le dedique a un problema, mejor
ser la solucin. Es un error.

LLEGAR, PRODUCIR Y CERRAR

El tiempo es la clave y es lo que ha permitido tambin en muchas organizaciones modificar el modelo estable de reunin de trabajo imperante.
En definitiva, sobre la duracin recomendable para una sesin de BRAINSTORMING hay un principio claro:

5 a 10 minutos, NI UNO MS
Un buen equipo de BRAINSTORMING no necesita ms. Hay sesiones de cinco minutos y otras de diez, pero tambin las hay de dos minutos. Cuando cesa el ritmo
de produccin es hora de dejarlo.

2.3. Secretario
Es imprescindible que todos los miembros de un equipo Brainstorming tengan
acceso a todas las alternativas que se producen en cualquier momento.

Si un miembro del equipo encuentra interesante una alternativa ofrecida por

otro, activa el interflujo y comienza a

pensar en ella: est OUT. Cuando la ha

mejorado, la presenta, activndose de
nuevo: est IN.

Las posibilidades materiales para garantizar la visualizacin de las alternativas producidas en todo
instante son variadas, desde la ms sencilla a las
ms complejas desde un punto de vista tcnico:
Sin embargo, hoy en da, hay un soporte que se

LA PIZARRA
POST-IT
ORDENADOR
CAON
HOJA DE PAPEL

impone cada vez con ms fuerza por su sencillez y eficacia: MINDMAP (Vase
pgina 209)

C.E.S. La Salle Santo ngel

BOXES
DEFINIR: GENERAR ALTERNATIVA
(fase)

(tctica)

NOMBRE

BOXES

FASE

DEFINIR

TCTICA

GENERAR ALTERNATIVAS

TIPOLOGA

FUNCIONALES

SOPORTE GRFICO

TABLA
Procedimiento para la produccin libre de
ideas a partir de la combinacin de alternativas

DESCRIPCIN

1. QU ES?
Esta herramienta tiene una apariencia sencilla y elemental, pero cuenta con un gran
potencial para la generacin de ideas en problemas de tipo funcional, es decir aquellos que buscan innovacin en estructuras, mecanismos, piezas o procesos.
1 Cmo podemos definir los BOXES?

La herramienta ms sencilla y espontnea para

generar de forma rpida alternativas sin emisin de
juicio en problemas de naturaleza funcional

2. CMO FUNCIONA?
Controlar esta herramienta significa comprender sus dos elementos bsicos:

PARMETROS
VARIABLES
los parmetros ya los conocemos a travs del Mtodo, y son los componentes
o reas en que dividimos un problema en la fase de DEFINIR.
Las variables, como su nombre indica, son las distintas alternativas que puede
ofrecer cada uno de estos parmetros. No hablamos de alternativas de solucin,
sino de la naturaleza de los parmetros.
As, un parmetro FORMA puede ofrecer estas variables: cuadrada, circular, triangular, romboidal, irregular, etc.

C.E.S. La Salle Santo ngel

Ejemplo: Es como si jugramos a las cartas. Existen cuatro palos parmetros y

cada uno de ellos presenta diez cartas variables. No parecen gran cosa, pero el
nmero de combinaciones posibles es considerable.
La apariencia fsica de un Boxes es tambin conocida ya que se trata de una
sencilla parrilla.
VARIABLES

PARAMETRO 1

PARAMETRO 2

PARAMETRO 3

PARAMETRO 4

1
2
3
4

No existe un nmero ideal de variables, pero conviene evitar incluir un

nmero elevado ya que el nmero de
combinaciones posibles se disparara
complicando la operatividad de la
herramienta. Cuatro a cinco parme-

tros con seis a ocho variables puede

considerarse un lmite aceptable.
Una vez que la parrilla esta completa,
es tan sencillo como generar combinaciones aleatorias entre todos los
parmetros y sus variables.

Ejemplo
Supongamos que somos un fabricante de cestos de ropa y deseamos mejorar la
venta de uno de nuestros productos innovando su diseo.
a) Aplicamos el Mtodo IDEAL y en la fase IDENTIFICAR hemos explicitado el problema en estos trminos:
CMO INNOVAR EL DISEO
DE NUESTROS CESTOS DE ROPA
PARA CONSEGUIR ATRAER A JOVENES CLIENTES?
b) En la fase DEFINIR hemos procedido a establecer los parmetros del problema:

MATERIAL +FORMA +ACABADO +POSICIN

c)

Establecemos las variables para cada uno de los parmetros y construimos la parrilla:

Variante

MATERIAL

FORMA

ACABADO

POSICIN

MIMBRE

CUADRADA

NATURAL

PLSTICO

CILNDRICA

PINTADO

SE PONE EN EL SUELO
EN EL TECHO

PAPEL

RECTANGULAR

CLARO

EN LA PARED

METAL

HEXAGONAL

LUMINOSO

MALLA

CBICA

NEN

EN EL CONDUCTO QUE VA AL
STANO
EN LA PUERTA

d) A continuacin, podemos iniciar la combinacin de variables al azar. Si trabajamos en equipo, cada

miembro puede elegir una variable de un parmetro. De esta forma, iremos generando distintas alternativas,
as por ejemplo:

C.E.S. La Salle Santo ngel

ALTERNTIVAS
A.
B.
C.
D.
E.
F.
G.

MIMBRE/RECTNGULAR/PINTADO/EN EL SUELO
MALLA/CILNDRICA/NEN/ EN LA PUERTA
METAL/HEXAGONAL/NEN/EN EL TECHO
PAPEL/CUADRADA/NATURAL/EN EL TECHO
PLSTICO/CILNDRICA/LUMINOSO/EN LA PARED
MALLA/CUADRADA/PINTADO/EN EL SUELO
METAL/CUADRADA/LUMINOSO/EN LA PARED

e) Una vez que consideremos suficiente el nmero de alternativas generadas, finalizaremos el proceso y
reservaremos las alternativas para la siguiente fase del Mtodo: Evaluar Alternativas.
f) En esta fase, procederemos a seleccionar la mejor de las alternativas aplicando una de las herramientas
del Programa.
En este ejemplo prctico, la alternativa elegida podra haber sido:

Cesto para la ropa sucia,

similar a una red de baloncesto
de aproximadamente un metro de largo,
unida a un aro cilndrico
y colgada de un tablero que se fija a la puerta.
El diseo permite a los jvenes
recoger su ropa sucia jugando al baloncesto con ella.
Cuando el cesto est lleno,
se tira de una cuerda que lo cierra y la ropa sale.

C.E.S. La Salle Santo ngel

PARRILLA DE SELECCIN
o MATRIZ MULTICRITERIO
EVALUAR ALTERNATIVAS: SELECCIONAR ALTERNATIVAS
(fase)

(tctica)

http://ynnovate.blogspot.com/
PARRILLA DE SELECCIN
NOMBRE

MATRIZ MULTICRITERIO
EVALUAR ALTERNATIVAS

FASE

SELECCIONAR ALTERNATIVA

TCTICA
TIPOLOGA

TODOS

SOPORTE GRFICO

TABLA
Procedimiento para la evaluacin de alternativas a partir de criterios previamente establecidos y ponderados

DESCRIPCIN

0. QU ES?
La tctica de Generar Alternativas dentro de la
fase Definir es el momento autnticamente lateral
creativo en la resolucin del problema. El juicio
de valor se anula para permitir producir un nmero considerable de alternativas que se aparten
del modelo estable.
Una vez concluida esta operacin, pasamos a
la fase de Evaluar Alternativas. En ella es nece-

sario recuperar el juicio de valor puesto que debemos decidir cul de todas ellas es la mejor.
Existen mltiples herramientas para desarrollar
procesos de evaluacin, desde las ms elementales a las ms complejas. Nosotros hemos introducido la PARRILLA DE SELECCIN en la toolbox por tratarse de un procedimiento altamente
fiable y con una complejidad media en su aprendizaje y ejecucin.

1. Cmo podramos definirla?

Parrilla de valoracin es
la herramienta que permite desarrollar
un proceso de evaluacin fiable
a partir de la definicin de criterios
previamente ponderados

La PARRILLA DE SELECCIN acostumbra a denominarse tambin MATRIZ MULTICRITERIO

2. Consideraciones para su correcta aplicacin.

Como acabamos de decir, intentar seleccionar la mejor alternativa a travs de un contraste
de opiniones abierto no es lo ms recomendable para llegar a una eleccin objetiva. Pero
existen tambin otras situaciones que recomiendan el uso de este tipo de herramientas y
en concreto de la Parrilla de Seleccin:

C.E.S. La Salle Santo ngel

La MATRIZ MULTICRITERIO trabaja con criterios de evaluacin que deben establecerse previamente. Pero es condicin indispensable que
estos criterios sean comunes al conjunto de alternativas que se quiere evaluar.
2 Por otro lado, el nmero de alternativas que se
deben introducir en una MATRIZ MULTICRITERIO para su evaluacin no puede ser elevado
Existe un lmite razonable de alternativas a introducir en una PARRILLA DE SELECCIN que
oscila entre seis y ocho. En el caso de contar con

un nmero mayor de alternativas, es preferible

dividirlas en varias parrillas que se evalen por
separado.
Para hacerse una idea, una PARRILLA DE SELECCIN
que cuente con seis alternativas a evaluar y que tenga
establecidos cinco criterios de evaluacin, exigir un total
de treinta procesos de valoracin. Esta ya es una cifra
ms que razonable, mientras que si elevramos el nmero de alternativas a diez, el total de procesos de valoracin se situara en cincuenta.

1. CMO FUNCIONA?
1 La apariencia es la ya conocida de una parrilla, pero con dos variantes opcionales:
a) PARRILLA DE SELECCIN SIN PONDERACIN DE CRITERIOS
No recomendada
ALTERNATIVAS

CRITERIO 1

CRITERIO 2

CRITERIO 3

b) PARRILLA DE SELECCIN CON PONDERACIN DE CRITERIOS

ALTERNATIVAS

CRITERIO 1

CRITERIO 2

CRITERIO 3

Px

Px

Px

TOTALES

Las dos opciones son posibles, sin embargo, recomendamos utilizar siempre la ponderacin de criterios ya
que resulta casi imposible que todos ellos tengan el mismo valor en un proceso de valoracin.

2 Veamos a continuacin la secuencia de pasos a dar para la ejecucin del procedimiento.

2.1. ESTABLECER CRITERIOS

La valoracin de las distintas alternativas se
debe realizar con respecto a algo, es decir unos
criterios que tengan en cuenta distintos aspectos
que estas deben presentar en mayor o menor
medida.

C.E.S. La Salle Santo ngel

Los equipos de trabajo de una organizacin

acostumbran a trabajar problemas muy similares
en su naturaleza por lo que suelen contar con un
listado estndar de criterios que evita realizar esta operacin una y otra vez..

Este puede ser un ejemplo de listado estndar de criterios:

COSTO
FACILIDAD DE EJECUCIN
TIEMPO DE EJECUCIN
CONOCIMIENTOS NECESARIOS
POSIBILIDADES POTENCIALES DE XITO
ACEPTACIN
ESTTICA
VALOR CREATIVO / INNOVADOR
EFICACIA

Por ltimo recordar la necesidad de que los criterios que se establezcan puedan aplicarse al conjunto
de las alternativas a evaluar.

2.2. PONDERAR CRITERIOS

Es dudoso que todos los criterios tengan el mismo valor en relacin con el problema y las alternativas
de solucin ofertadas. As, por ejemplo, en algunas ocasiones, el costo puede ser vital y en otras puede
resultar importante, pero no debe ser la prioridad.
La ponderacin debe ser realizada sobre el conjunto de los criterios que se van a utilizar y puede ir de 1
a 5.
A continuacin, ofrecemos una sencilla tabla orientativa:
MUY IMPORTANTE
5
IMPORTANTE
4
NORMAL
3
POCO IMPORTANTE
2
MUY POCO IMPORTANTE
1
La ponderacin tambin se puede realizar de forma negativa cuando se quiere castigar la presencia de
un criterio en una alternativa.
La aplicacin prctica de la ponderacin resulta de multiplicar el valor de la misma por la valoracin
plana dada a cada uno de los criterios.

Ejemplo
Supongamos que hemos cerrado la fase DEFINIR con la generacin de alternativas de solucin a travs de
un BRAINSTORMING.
Pasamos a la fase EVALUAR ALTERNATIVAS y utilizaremos una PARRILLA DE SELECCIN para proceder a evaluar las alternativas y determinar cul es la mejor de todas ellas.

1 En primer lugar, acordamos los criterios que vamos a utilizar.

CRITERIOS ESTABLECIDOS
FACILIDAD DE EJECUCIN
COSTO
ESTTICA
VALOR DE CREATIVO/ INNOVADOR

2 Procedemos a ponderar cada uno de ellos atendiendo a su mayor o menor importancia en el problema.
PONDERACIN
FACILIDAD DE EJECUCIN: 3
COSTO:
-3
ESTTICA:
2
VALOR DE CREATIVO/ INNOVADOR: 4

C.E.S. La Salle Santo ngel

3 Construimos la Parrilla de seleccin:

ALTERNATIVAS

FACILIDAD
EJECUCIN
Px3

COSTO

ESTTICA

INNOVACIN

P x (-3)

Px2

Px4

A
B
C
D
E

Cada uno de los miembros del equipo procede a valorar individualmente la parilla de la siguiente
forma:
Valora cada uno de los criterios en relacin a cada una de las alternativas otorgando de 1 a 5
puntos segn su menor o mayor presencia en las mismas.
Multiplica la puntuacin dada a cada criterio por la ponderacin establecida.
De forma prctica:

ALTERNATIVAS
A
B
C
D
E
5

FACILIDAD
EJECUCIN
Px3
2/6
2/6
3/9
1/3
1/3

COSTO
Px(-3)

ESTTICA
Px2

INNOVACIN
Px4

TOTAL

3/-9
4/-12
2/-6
3/-9
1/- 3

2/4
1/2
3/6
4/8
2/4

2/8
2/8
4/16
3/12
2/8

9
4
25
14
12

Finalmente obtenemos la valoracin global sumando los totales de las valoraciones individuales:
FACILIDAD EJECUCIN COSTO ESTTICA INNOVACIN
ALTERNATIVAS
TOTAL
Px3
Px(-3)
Px2
Px4
A
35
-42
28
46
67
B
38
- 44
21
38
53
C
58
- 28
43
72
145
D
27
- 26
55
54
110
E
30
- 22
21
26
55
La alternativa C parece ser con diferencia la ms valorada. Pero no podemos cerrar aqu el proceso ya que no es frecuente que una alternativa, por muy valorada que haya sido, resulte la mejor
con respecto a todos los criterios.
Hay que descubrir posibles puntos dbiles, as como la posibilidad de mejorarlos si es posible
con incorporaciones de otras alternativas.
Para ello, realizamos un anlisis de mejora

ALTERNATIVAS
A
B
C
D
E

FACILIDAD EJECUCIN
Px3
35
38
58
27
30

COSTO
Px(-3)
-42
- 44
- 28
- 26
- 22

ESTTICA
Px2
28
21
43
55
21

INNOVACIN
Px4
46
38
72
54
26

TOTAL
67
53
145
110
55

Como conclusin, se observa que la alternativa C es la ms valorada en su conjunto, pero no es la mejor

en trminos de COSTO y ESTTICA.

C.E.S. La Salle Santo ngel

Debemos analizar la posibilidad de incorporar elementos de las alternativas D y E si es posible para

mejorarla.
En definitiva, la Parrilla de Seleccin permite valorar el conjunto de alternativas, seleccionar la mejor y llegar
a mejorarla con incorporaciones de aspectos parciales de otras.

Vamos a continuar practicando con un problema conocido:

DESARROLLAR UN OBJETO CON MLTIPLES FUNCIONES
Y DE REDUCIDO TAMAO Y PESO
PARA ALPINISTAS PROFESIONALES
Ya hemos aportado alternativas al parmetro UTILIDADES y hemos representado el proceso productivo en un MINDMAP (Pg. 154).
Es hora de proceder a la evaluacin de alternativas a travs de una PARRILLA DE SELECCIN.
Y para ello vamos a fijar los criterios posibles y vamos a proceder a ponderarlos.

10

C.E.S. La Salle Santo ngel

W&W
WorryWillie
EVALUAR ALTERNATIVAS: EVALUAR
(fase)

(tctica)

NOMBRE

WORRYWILLIE

FASE

EVALUAR ALTERNATIVAS

TCTICA

EVALUAR

TIPOLOGA

TODOS

SOPORTE GRFICO

TABLA
Procedimiento para establecer prioridades entre una serie de alternativas
propuestas

DESCRIPCIN

cada alternativa de solucin a una evaluacin

pormenorizada.
Pero, la autntica funcionalidad del WORRYWILLE es la de establecer prioridades entre una serie de alternativas propuestas. Es
decir, el objetivo no es determinar cul es la
mejor alternativa descartando las dems, sino
aceptar todas ellas como vlidas, pero estableciendo un orden de prioridad entre las
mltiples posibilidades.

La herramienta WorryWillie se utiliza para

facilitar la toma de decisin en relacin con
las alternativas de solucin producidas.
El W&W es una herramienta rpida y sencilla, pero no llega a desarrollar una evaluacin
tan detallada como la Parrilla de Seleccin que
ya conocemos. Entre otras cosas, porque no
utiliza criterios para someter a valoracin las
distintas alternativas.
En consecuencia, el W&W puede ser empleado cuando el problema no exija someter a

1. CMO FUNCIONA?
La apariencia de un WORRYWILLIE es la de una sencilla parrilla de doble entrada:
Cada una de las columnas est encabezada por una de las alternativas de solucin que van a ser
valoradas.
Las filas presentan todos los posibles emparejamientos de valoracin entre el conjunto de alternativas.
La parrilla W&W debe presentar siempre una columna menos que el total de alternativas que se
evalan. En el ejemplo, contamos con ocho alternativas, pero slo hay siete columnas.
A
1

1 3 2 3

1 4 2 4 3 4

1 5 2 5 3 5 4 5

1 6 2 6 3 6 4 6 5 6

1 7 2 7 3 7 4 7 5 7 6 7

1 8 2 8 3 8 4 8 5 8 6 8 7 8

En definitiva, para desplegar un WORRYWILLIE no hay que realizar ninguna operacin adicional,
tan slo contar con las alternativas que se quieren someter a priorizacin.

C.E.S. La Salle Santo ngel

11

Ejemplo
El conocido hotel rural Villa de Cretas (Teruel) ha decidido variar la carta de pescados de su restaurante para acomodarla a la temporada. Tiene mltiples opciones, pero quiere tener una carta con
cinco pescados fijos
Es difcil decidirse por lo que va a utilizar un WORRYWILLIE para facilitar la decisin.
Veamos todo el proceso con un ejemplo prctico.

1. ELABORAR LA LISTA
Nuestro cocinero comienza por elaborar la lista de pescados que considera podran incluirse en su nueva carta. Piensa en diez posibles pescados.
No busca determinar cul es la mejor de las opciones, quiere contar con diez posibles pescados y decidir cules son los cinco que definitivamente van a formar parte de la carta de su restaurante.
1.
2.
3.
4.
5.
6.
7.
8.

Crema de Bacalao con Patata Azafranada y Crujiente de Jamn de Teruel D.O.

Ensalada de Langostinos Laminados con Vinagreta de Caf Arbico
Rodaballo con Jamn de Teruel en Salsa de Vino Dulce Suplemento
Lubina al Horno con Berberechos, Germinado de Cebollay Refrito de Mango
Merluza en Salsa de Carabinero y Brocheta de Verduras en Tempura
Dorada al Matarraa de Caf de Colombia con Crujiente de Manzana
Bacalao al ajoarriero
Merluza rellena de borrajas y aceitunas con costra de pan especiado y salsa de cardo a la aragonesa
9. Merluza sobre cama de cebolla
10. Abadejo confitado con pil-pil de hongos y borrajas con aceite del Bajo Aragn

2. ELABORAR LA PARRILLA
Construimos tantas columnas como alternativas tenemos menos una, la ltima.
Cada columna pertenece a una de las alternativas a valorar. A continuacin, en cada una de las
filas situamos todas las posibles combinaciones de cada alternativa en relacin con las dems.
En este caso, sobre diez alternativas, habr nueve posibles combinaciones.
Una vez concluida la parrilla, el WORRYWILLIE ya estar listo para su valoracin.
1

1 3

2 3

1 4

2 4

3 4

1 5

2 5

3 5

4 5

1 6

2 6

3 6

4 6

5 6

1 7

2 7

3 7

4 7

5 7

6 7

1 8

2 8

3 8

4 8

5 8

6 8

7 8

1 9

2 9

3 9

4 9

5 9

6 9

7 9

8 9

1 10

2 10

3 10

4 10

5 10

6 10

7 10

8 10

9 10

3. VALORAR LAS ALTERNATIVAS

La valoracin de un WorryWillie es sencilla. Tan slo hay que ir preguntndose:
Entre la 1 y la 2 con cul me quedara?
Entre la 1 y la 3 con cul me quedara?
Entre la 1 y la 4 con cul me quedara?

12

C.E.S. La Salle Santo ngel

Y as sucesivamente hasta completar todas las combinaciones.

La alternativa elegida entre cada pareja puede ser rodeada con un crculo o coloreada para facilitar el
computo total.

2
3
4

6
7

10

1
1

2
2

6
7
8
9
10

3
3

6
7

3
3

4
4

9 4 9
10 4 10

6
7 6 7
8 6 8
9 6 9
10 6 10

10

8
8

10

10

4. CERRAR PUNTUACIONES
1. Crema de Bacalao
2. Ensalada de Langostinos
3. Rodaballo con Jamn de Teruel
4. Lubina al Horno con Berberechos
5. Merluza en Salsa de Carabinero
6. Dorada al Matarraa de Caf de Colombia
7. Bacalao al ajoarriero
8. Merluza rellena de borrajas
9. Merluza sobre cama de cebolla
10. Abadejo confitado
1.
2.
3.
4.
5.
6.
7.
8.
9.
10.

3
3
4
6
0
6
6
5
6
6

Lubina al horno con Berberechos, Germinado de Cebolla y refrito de Mango

Dorada al Matarraa de Caf de Colombia con Crujiente de Manzana
Bacalao al ajoarriero
Merluza sobre cama de cebolla
Abadejo confitado con pil-pil de hongos y borrajas con aceite del Bajo Aragn
Merluza rellena de borrajas y aceitunas con costra de pan especiado y salsa de cardo a la aragonesa
Rodaballo con Jamn de Teruel en Salsa de Vino Dulce Suplemento
Crema de Bacalao con Patata Azafranada y Crujiente de Jamn de Teruel D.O.
Ensalada de Langostinos Laminados con Vinagreta de Caf Arbico
Merluza en Salsa de Carabinero y Brocheta de Verduras en Tempura

5. REORDENAR LA LISTA
Una vez que disponemos de las valoraciones realizadas, procedemos a reordenar la lista de alternativas de acuerdo a los resultados.
Con esto, se podra dar por concluido el proceso. Sin embargo, recordemos que en este caso, el restaurador desea incluir tan slo cinco pescados en su carta.

6. TOMAR DECISIONES

C.E.S. La Salle Santo ngel

13

La Carta de pescados ser la siguiente:

1.
2.
3.
4.
5.

14

Lubina al horno con Berberechos, Germinado de Cebolla y refrito de Mango

Dorada al Matarraa de Caf de Colombia con Crujiente de Manzana
Bacalao al ajoarriero
Merluza sobre cama de cebolla
Abadejo confitado con pil-pil de hongos y borrajas con aceite del Bajo Aragn

C.E.S. La Salle Santo ngel

GANTT
ACTUAR/PLANIFICAR: PLANIFICAR
(fase)

NOMBRE
FASE
TCTICA
TIPOLOGA
SOPORTE GRFICO
DESCRIPCIN

(tctica)

GANTT
ACTUAR
PLANIFICAR
TODOS
DIAGRAMA
Procedimiento grfico para la planificacin de un proceso atendiendo a la sucesin y duracin de las acciones

1. QU ES?
Una vez desarrollada la concrecin de las actividades a desplegar en cada uno de los parmetros para materializar la alternativa elegida y decidir cul es su orden de ejecucin (puntos de entrada), llega el momento de realizar la planificacin.
El Mtodo cuenta con distintas herramientas de
planificacin segn las necesidades de cada momento.
En cualquier caso, sea cual sea la herramienta que
utilicemos, debemos visualizar la planificacin como
un elemento totalmente flexible.

Una planificacin expresa los mejores deseos

en relacin con el desarrollo del proceso, las secuencias de actuacin, tiempos y recursos necesarios. Sin embargo, no debemos olvidar que no
abordamos rutinas, sino PROBLEMAS y lo imprevisible es su caracterstica.
La planificacin es una gua de cmo creemos
que deben hacerse las cosas, pero nunca debe
convertirse en una ruta inalterable. Si las condiciones cambian durante el proceso, la planificacin debe variar tambin.

Cmo podemos definir un GANTT?

Es un Grfico de barras horizontales
que permite desarrollar la planificacin de un proceso representando en dos ejes
las actividades y sus tiempos de ejecucin

2. CMO FUNCIONA
La ventaja principal de un Gantt es su fcil
elaboracin en base a dos variables: actividades y tiempos. Sin embargo, esta sencillez
presenta tambin ciertas desventajas si el
problema exige una planificacin ms compleja.
Un Gantt no permite visualizar relaciones
entre actividades, ni rutas de trabajo y tiene
poca capacidad para adaptarse a los cambios
que surgen durante el desarrollo del proceso.

C.E.S. La Salle Santo ngel

Sin embargo, si la alternativa de solucin

elegida no presenta demasiada complejidad
en su ejecucin, las actividades estn perfectamente definidas, llevan una ejecucin lineal
y los tiempos estn claramente asignados, el
Gantt es la herramienta.
De igual forma, el GANTT es la herramienta
ms recomendada para desarrollar un primer nivel de planificacin que luego podr articularse de
forma ms compleja desplegando herramientas
avanzadas.

15

3. CMO ES?
El GANTT es en realidad un diagrama de flujo horizontal basado en dos ejes en los que se
sitan actividades y tiempos.
En el eje Horizontal se sita la escala de tiempo en trminos de la unidad ms adecuada al trabajo que se va a ejecutar: hora, da, semana, mes, trimestre, ao, etc.
En el eje Vertical se sitan las actividades que constituyen el proceso a desarrollar. A
cada actividad se le hace corresponder una lnea horizontal cuya longitud es proporcional a su duracin.
de la primera semana. La actividad 1 y la actividad 3 coinciden en el tiempo entre la semana
2, 3 y 4 y as sucesivamente.
Las actividades que se desarrollan simultneamente reciben el nombre tcnico de
TWINS. El nmero de twins en un Gantt depender tanto de la naturaleza del proceso a
desarrollar como de los recursos disponibles.

En este Gantt se representa un proceso con

7 actividades que se sitan en el eje vertical.
La unidad de tiempo asignada es semana y,
como se puede ver, el proceso se estructura a
lo largo de cinco.
El Gantt permite visualizar el inicio y fin de
cada una de las actividades, as como la posible simultaneidad de ejecucin entre varias de
ellas. As por ejemplo, la actividad 1 y la actividad 2 se desarrollan paralelamente a lo largo

Hoy en da, las aplicaciones informticas han variado sensiblemente la apariencia de los Gantt, pero
en esencia la estructura es la misma. Veamos un ejemplo:

DISEO Y CONSTRUCCIN DE ESTRUCTURA WER34

20 jun aaaa 27 jun aaaa

Id.

Nombre de tarea

Comienzo

Fin

4 jul aaaa

Duracin
25 26 27 28 29 30

1 DISEAR ESTRUCTURA

25/06/2004

28/06/2004

2d

2 EVALUAR

29/06/2004

29/06/2004

1d

3 CONSTRUIR ESTRUCTURA

30/06/2004

02/07/2004

3d

4 MONTAR

05/07/2004

06/07/2004

2d

5 PROBAR

07/07/2004

08/07/2004

2d

Das
Actividad
Informacin especfica
Este Gantt est construido con la herramienta Visio y, como se puede ver, mantiene la estructura caracterstica en la zona de la derecha con las barras que indican la duracin de las actividades y los das concretos en que estas se desarrollan en la zona superior. En el rea de la izquierda se ofrece informacin especfica de actividad, su inicio final y duracin total.

C.E.S. La Salle Santo ngel

16

Task Name

Duration

Disear la estructura

3 days

26/06/2008 30/06/2008

0%

1 day

30/06/2008 30/06/2008

0%

3 days

30/06/2008 02/07/2008

0%

Evaluar
Construir la
estructura
Montar

2 days

04/07/2008 07/07/2008

0%

Probar

2 days

07/07/2008 08/07/2008

0%

Start Date

Finish Date %Complete

26 jun 2008

30 jun 2008

T F S S M T W T F S S M T

Este Gantt est realizado con el ConcepDraw 7

MCC / CPM
Mtodo de Camino Crtico
ACTUAR: PLANIFICAR
(fase)

NOMBRE
FASE

(tctica)

MCC / CPM (Crtical Path Method)

ACTUAR
PLANIFICAR

TCTICA
TIPOLOGA
SOPORTE GRFICO

DESCRIPCIN

TODOS
DIAGRAMA
Procedimiento grfico para el control y
seguimiento de un proceso atendiendo a
la sucesin, duracin de las acciones, as
como su interdependencia, mrgenes y
tiempos de espera.

El MTODO DE CAMINO CRTICO MCC

surgi de forma paralela a otra herramienta muy
similar: PERT.
Nuestra toolbox ha optado por el procedimiento
MCC en funcin de dos criterios: sencillez y eficacia.

MCC presenta ciertos grados de complejidad en

su ejecucin, pero que no son comparables con el
esfuerzo de acopio de datos estadsticos que supone el PERT o el clculo y determinacin de
ciertos elementos.

1. QU ES?

C.E.S. La Salle Santo ngel

17

El nombre original de la herramienta es CPM, es decir CRITICAL PATH METHOD. Nosotros utilizamos la denominacin MCC, MTODO DE CAMINO CRTICO.
El MCC es un procedimiento complejo que podemos aplicar en la tctica PLANIFICAR dentro de
la fase ACTUAR.

1 Cmo podramos definirlo?

es la HERRAMIENTA
PARA LA PLANIFICACIN Y
CONTROL DE UN PROCESO
OPTIMIZANDO LOS TIEMPOS Y COSTOS
DEL CONJUNTO DE ACTIVIDADES
2 Debido a su gran flexibilidad, el MCC puede adaptarse a cualquier tipo de proyecto o
problema en su fase de planificacin y control.
As, es una buena opcin para problemas tales como:
Lanzamiento de nuevos productos al mercado
Despliegue de auditorias
Innovacin de procesos dentro de la organizacin
Desarrollo de acciones de emprendimiento
Constitucin y lanzamiento de pyme
Ampliaciones en plantas productivas
Procesos productivos en astilleros
Construccin
Innovacin en administraciones pblicas
Gestin de procesos de innovacin en sanidad

3 Las condiciones para aplicar un MCC a un proyecto son las siguientes:

1.
2.
3.

Que el proyecto sea nico, no repetitivo, en algunas partes o en su totalidad.

Que se deba ejecutar todo el proyecto o parte de l, en un tiempo mnimo, sin variaciones, es decir, en tiempo crtico.
Que se desee el costo de operacin ms bajo posible dentro de un tiempo disponible.

4 Este es el aspecto que presenta un MCC:

Pese a su apariencia, es un procedimiento no excesivamente complejo en su despliegue y

desarrollo.
Una de sus ventajas es que resume en un
solo soporte grfico el escenario de todo el
proyecto lo que nos ayuda a controlar todas

18

las actividades, detectar rpidamente contradicciones en las rutas o secuencias de

C.E.S. La Salle Santo ngel

ejecucin y administrar adecuadamente los

tiempos y recursos.
Al igual que sealbamos al presentar el
diagrama GANTT, el error ms frecuente
que se produce es el de elaborar un MCC y,
una vez concluido, colgarlo en un panel olvidndose de l durante el resto del proceso. El valor funcional de un MCC es su naturaleza dinmica.

Un problema, no nos cansaremos de repetir, se caracteriza por su naturaleza imprevisible. Cuando se presentan estas circunstancias, el MCC es la herramienta perfecta
para reprogramar reduciendo al mnimo la
incidencia de las mismas. De igual forma,
cuando se presentan oportunidades de optimizar todo el proceso, el MCC permite determinar qu actividades deben ser reprogramadas para conseguir la mejora.

2. CMO FUNCIONA?
Nuestra Toolbox propone un modelo de MCC funcional y sencillo que persigue la concrecin del escenario
global de un proceso de planificacin.
Este escenario:
debe permitir verificar la coherencia de las actividades,
la correcta interdependencia entre ellas,
la asignacin de tiempos
y el anlisis del conjunto que permita optimizar todo el proceso.

2.0. Un MTODO DE CAMINO CRTICO consta de dos fases:

1
2

PLANIFICACIN
EJECCUCIN Y CONTROL

A su vez, cada una de estas fases conlleva el despliegue de una serie de acciones sucesivas que vamos a proceder a describir.
2.1. PLANIFICACIN
La PLANIFICACIN de una MCC conlleva las siguientes operaciones:

2.1.1. LISTADO DE TAREAS

Se considera ACTIVIDAD a la serie de operaciones realizadas por una persona o grupo
de personas en forma continua, sin interrupciones, con tiempos determinables de iniciacin y terminacin
C.E.S. La Salle Santo ngel

19

El LISTADO DE TAREAS es la relacin de actividades fsicas o mentales que constituyen rutas de trabajo interrelacionadas en un proceso.
En este paso, se habrn de enumerar las actividades a desplegar para la correcta materializacin del proceso.
La concrecin de las actividades vendr dada por la mayor o menor necesidad de perfilar el conjunto del proceso.
En principio, dentro del Mtodo, este paso estara asegurado ya que habramos procedido anteriormente a desplegar un diagrama GANTT.
Veamos un ejemplo:
listado de tareas a partir de la planificacin de un proceso concreto:
AMPLIACIN DE LA PLANTA PRODUCTIVA
En este caso, procedemos a enumerar la lista de tareas a partir de tres entradas o rutas
de trabajo que se corresponden con los distintos responsables de cada una de ellas:
Responsable de mantenimiento y produccin
Ingeniero electrnico
Contratista de obra
MANTENIMIENTO Y PRODUCCIN
1.Elaboracin del proyecto parcial de
ampliacin.
2. Calculo del costo y preparacin de
presupuestos.
3. Aprobacin del proyecto.
4. Desempaque de las maquinas nuevas.
5. Colocacin de las maquinas viejas y nuevas.
6. Instalacin de las maquinas.
7. Pruebas generales.
8. Arranque general.
9. Revisin y limpieza de maquinas viejas.
10. Pintura de maquinas viejas.
11. Pintura y limpieza del edificio.

ELECTRNICA
12.Elaboracin del proyecto elctrico.
13. Calculo de los costos y presupuestos.
14. Aprobacin del proyecto.
15. Instalacin de un transformador nuevo.
16. Instalacin de nuevo alumbrado.
17. Instalacin de interruptores y
arrancadores.

CONTRATISTA DE OBRA
18. Elaboracin del proyecto de obra muerta.
19. Clculo de los costos y presupuestos.
20. Aprobacin del proyecto.
21. Cimentacin de las mquinas.
22. Pisos nuevos.
23. Colocacin de ventanas nuevas.

Evidentemente la lista de tareas podra ser mucho ms compleja en este caso, pero hablamos de un
ejemplo que trata de ser demostrativo.

2.1.2. MATRIZ DE SECUENCIAS

La matriz de secuencias desarrolla el orden en que deben ejecutarse las actividades que hemos listado.
Existen dos procedimientos para elaborar esta matriz:
1. MATRIZ POR ANTECEDENTES
2. MATRIZ POR SECUENCIAS

20

C.E.S. La Salle Santo ngel

deben ejecutarse al concluir cada una de

las que aparecen en la lista. A este efecto, la matriz debe iniciarse con la actividad 0 que ser el punto de partida de las
dems.
Lo ms acertado es desarrollar este paso a
partir de la segunda opcin, es decir matriz
por secuencias ya que si se inicia con una
matriz por antecedentes, habr que desarrollar posteriormente la matriz por secuencias
ya que es esta la que se utiliza para desarrollar la red.

En la matriz por antecedentes, se les

preguntar a los responsables de los
procesos qu actividades deben quedar
concluidas para ejecutar cada una de las
que aparecen en la lista. Debe tenerse
especial cuidado que todas y cada una
de las actividades tenga por lo menos
una antecedente excepto en el caso de
ser actividades iniciales, en cuyo caso su
antecedente ser cero (0).
En la matriz por secuencias se preguntar a los responsables qu actividades

2.1.3. MATRIZ DE TIEMPOS

ACTIVIDAD

SECUENCIA

1,12,18

4,9

ANOTACIONES

3,14,20 SIMILARES

FINAL

10

10

11

11
12

13

13

14

14

15

15

16

16

17

17

18

19

19

20

20

21

21

5,23

22

23

22

C.E.S. La Salle Santo ngel

21

La matriz de tiempos consiste en aplicar a cada una de las actividades un tiempo estimado en la ejecucin, teniendo en cuenta la experiencia, recursos y limitaciones existentes.

ANOTACIONES

TIEMPOS

ACTIVIDAD

SECUENCIA

1,12,18

4,9

3,14,20
SIMILARES

FINAL

10

10

11

11

12

12

13

13

14

14

15

15

16

16

17

17

18

19

19

20

20

21

21

5,23

22

23

22

Tanto la matriz de tiempos como la de secuencias se rene en una sola matriz de cara a la
construccin de la red por lo que, aunque se consideran dos operaciones independientes, recomendamos que se lleven a cabo en una sola matriz.

2.1.4. CONSTRUCCIN DE LA RED

La red es la representacin grfica del conjunto de actividades en forma de diagrama, mostrando los eventos (*), rutas o secuencias, interrelaciones y el denominado camino crtico.

22

C.E.S. La Salle Santo ngel

Un evento es el comienzo o final de una actividad. Son un punto en la coordenada tiempo.

tarea
1

evento

evento

Los elementos grficos que se utilizan para la construccin de una red son NODOS y FLECHAS.

NODO

FLECHA

Representa una ACTIVIDAD

Representa un evento

Las secuencias o rutas de trabajo estn formadas por sucesivas actividades conectadas por flechas
que indican su interdependencia.

Las flechas no son vectores ni representan medida alguna de tiempo. De igual manera, no existe una
norma de direccin de las flechas, estas se trazarn en base a las necesidades de cada caso: horizontales, verticales, curvas, ascendentes, descendentes, quebradas, etc.
En el nodo inicial de cada actividad, inciden todas las actividades que es necesario que concluyan antes de iniciarse esta:

Del nodo final de cada actividad nacen todas las actividades que requieren que esta sea concluida:

C.E.S. La Salle Santo ngel

23

La visualizacin, anlisis e interpretacin de la red exige que eventos y actividades estn correctamente codificados:
1

Acti
vid

ad A
3

id
Activ

ad B

1 y 2 son precedentes de 3
d
vida
Acti

A
2

Activ
idad
B

2 y 3 son posteriores a 1
Dos actividades son SIMULTNEAS cuando pueden ejecutarse en el mismo intervalo de tiempo sin molestarse mutuamente:
Ac
ti

Actividad A

vid
ad
C
3

B
ad
vid
i
t
Ac

A y B son actividades simultneas

Dos actividades son CONCURRENTES cuando terminan en el mismo evento:
2

Ac
ti

vid

ad
A
3

dB
ida

tiv
Ac

A y B son actividades concurrentes

Actividades DIVERGENTES son aquellas que comienzan en el mismo evento:

dA
ida
v
i
t
Ac

Ac
tiv
ida
dB

A y B son actividades divergentes

24

C.E.S. La Salle Santo ngel

En la prctica surgen situaciones que hacen necesario la introduccin de una herramienta denominada
TAREA FICTICIA para poder solucionarlas. Estas tareas carecen de realidad y por consiguiente no insumen ni tiempo ni recursos. Se las representa con trazo punteado:

La red no puede concluir nunca con distintos eventos. Debe cerrarse con el evento final:

La construccin de la red se inicia con el evento 0 y a partir del mismo se sitan las primeras actividades de la secuencia.
En el ejemplo de la ampliacin de la planta de produccin:

ad
tivid

Ac

Actividad 12

Act
iv

ida

d1
8
3

Si continuamos con las secuencias establecidas en la matriz:

2
4

ad 1

vid
Acti

13

Actividad 12

Act
ivi

dad

19

18
3

C.E.S. La Salle Santo ngel

25

Los eventos deben numerarse de izquierda a derecha y de arriba abajo como

puede verse; al 1 le sigue el 4, al 2 el 5 y al 3 le sigue el 6.
No es necesario escribir el trmino actividad, basta con la letra o nmero que se
tenga asignado. Con el fin de evitar confusiones, conviene codificar las actividades en letra.
d
4

ad a

vid
Acti

Actividad b

Act
ivid
a

dc

g
3

Hay determinadas actividades que no merece la pena asignarles la unidad de

tiempo que se maneja, por ejemplo das, ya que su duracin es mucho menor:
diez minutos, media hora. En estos casos, no hay razn para que a estas actividades se les asigne un da de trabajo.
En el ejemplo, las actividades 3, 14 y 20 corresponden a las aprobaciones de presupuestos que puede llevar media o una hora, pero a efectos
prcticos su duracin se considera 0.
De igual forma, estas tres actividades son simultneas por lo que necesitamos un evento comn para concluirlas:
2

id

v
Acti
0

ad 1
3

13

Actividad 12

14

Act
iv

ida

d1
8

20

19
3

La asignacin de tiempos a las actividades, tal como estn reflejados en la matriz

se realiza aplicndolos en la zona inferior de la flecha:

actividad

A
15
duracin

26

C.E.S. La Salle Santo ngel

Antes de seguir, vamos a practicar con un ejemplo.

El problema consiste en CONSTRUIR UNA PISCINA en el jardn.
Esta es nuestra MATRIZ DE SECUENCIAS Y TIEMPOS:
ACTIVIDAD

SECUENCIA

ANOTACION

TIEMPOS

INICIO

---

A. Realizacin de
contratos

---

B. Compra de
equipos

C. Bases de equipos

D-B

D. Excavacin

E. Mampostera

10

F. Colocacin de
tuberas

E-C

G. Urbanizacin y
accesorios

H. Tramites
municipales

21

I. Colocacin de
equipos

J. Instalacin
elctrica y pruebas

A continuacin procede a construir la RED.

2.1.5. CAMINO CRTICO

El Camino Crtico es el conjunto de tareas sucesivas que vinculan el primer y ltimo acontecimiento del proyecto, cuya suma de tiempos de duracin es mxima y que seala, en consecuencia, que cualquier atraso, en alguna o todas las tareas del camino crtico, producira un
atraso equivalente en la concrecin del proyecto.
Existen distintos mtodos para determinar el Camino Crtico: mtodo aritmtico, mtodo de
comparacin de fechas tempranas y tardas y mtodo matricial.
Nuestra toolbox utiliza el ms sencillo, pero no por ello menos eficaz: MTODO ARITMTICO.
En este mtodo, se suman la duracin de las actividades de las distintas rutas o secuencias y
la de mayor duracin es el camino crtico.

Cul es en esta red el Camino Crtico?

C

3
B
A

4
E
6
10

4
6

5
D

5
6

3
H
21

C.E.S. La Salle Santo ngel

27

Efectivamente, es la ruta cuyas actividades suman la mayor duracin: 30 das.

C

3
B

J
4

5
D

8
5

10

G
7

3
H
21

Por otro lado, esta es tambin la red que corresponde al proceso de construccin de la piscina en
el jardn.

2.1.6. MRGENES
El margen es el tiempo que disponemos para desarrollar una actividad o secuencia de
actividades independientemente del tiempo de duracin asignado.
Este margen es fcil de calcular, simplemente hay que restar la duracin de la
secuencia a la duracin del Camino Crtico.
En otras palabras, si un camino crtico dura 38 das y una ruta o secuencia paralela dura 20 das, el margen para poder ejecutar esta ltima es de 18 das.
Los mrgenes los representamos con su nmero junto a la letra de la actividad afectada
para no confundirlos con los nmeros que indican la duracin de la misma y que van en
la zona inferior de la flecha.

C 3

I 3

3
B 3
A

5
2

D
7

4
6

6
10

G
7

3
H 2
21

En este caso concreto, la secuencia o

ruta inferior tiene una actividad H con

28

una duracin de 21 das, pero con un

margen de 2 con respecto al camino
crtico.
C.E.S. La Salle Santo ngel

tienen un margen de 3 das con respecto

La ruta o secuencia posterior que est
al camino crtico.
compuesta por las actividades B, C, I, J
Es importante establecer los mrgenes de cara al estudio econmico del proyecto, as
como para mejorar su control.

2.1.7. TIEMPOS DE ESPERA

La localizacin de posibles tiempos de espera en una red es vital de cara a su optimizacin.
Qu es un tiempo de espera?
Un sencillo ejemplo prctico nos puede ayudar:

inicio

1. Llenar el recipiente de la leche

2. Encender el
microondas

4. Coger una taza

3. Hervir la leche

5. Poner cacao
en la taza

6. Verter la leche
en la taza

fin

Este diagrama nos muestra un sencillo proceso: Preparar un cacao. Aparentemente la secuencia de las actividades es correcta. Sin embargo, se trata de una secuencia poco optimizada al no haberse detectado posibles tiempos de espera.

Puedes detectar si hay tiempos de espera?

INICIO

TIEMPO DE ESPERA

Llenar el
recipiente
de la leche
1

Encender el
microondas
2

Coger
una taza
3

C.E.S. La Salle Santo ngel

Verter la
leche en la
taza
5

Hervir la
leche

FINAL

Poner
cacao en
la taza
4

29

La deteccin de un tiempo de espera mientras se hierve la leche, permite abrir

una nueva ruta con dos actividades, coger taza poner cacao en la taza, que
acaba optimizando el conjunto del proceso en trminos de tiempo.
En consecuencia, una vez que se ha concluido la red, conviene analizarla detenidamente con el fin de localizar posibles tiempos de espera. En caso afirmativo,
estudiaremos la posibilidad de ajustar y optimizar.
Finalmente, conviene establecer un DIAGRAMA CALENDARIO.
El Diagrama Calendario consiste en representar la red lgica dentro de
un calendario que va a contemplar los das hbiles. El camino crtico aparece en el centro como una sucesin de tareas donde no hay margen.
Esta representacin, donde los vectores que representan a las tareas
son proporcionales al tiempo de duracin de las mismas, es ideal para la
funcin de controlar la ejecucin del proyecto.

Puede decirse que el Camino Crtico se transforma en un Gantt logrando entonces

todas las ventajas de este diagrama para realizar el control.
A continuacin, te proponemos un sencillo cuestionario que te ayudar a verificar la interiorizacin de la
herramienta MCC.

CUESTIONARIO MCC
1. Cul es el mtodo ms rpido y eficaz para determinar el Camino Crtico? En qu consiste
este mtodo?
2. Qu aporta un MCC frente a un diagrama GANTT?
3. Si un camino crtico tiene una duracin de 67 das y una secuencia lo tiene de 34, cul es el
margen de esta ltima?
4. Cmo representaras una red a partir de esta matriz?

ACTIVIDAD
A
B
C
D
E
F
G
H
I
J

30

SECUENCIA
--A
D
B
D
H
F
E
A
G

ANOTACIN

TIEMPOS
3
6
5
4
6
10
3
2
5
9

C.E.S. La Salle Santo ngel

REFORMANDO LA
PISCINA
Hace aos que construimos la piscina del
jardn utilizando un MCC para desarrollar el
proyecto. El resultado fue muy bueno.
Con el tiempo, plantamos un rbol en
cada uno de los extremos de la piscina que
tiene una forma perfectamente cuadrada.
Cmo lo haremos?

A LA ANTIGUA
USANZA
EJEMPLO
Begoa es la hija de un conocido restaurador, propietario de varios bares y restaurantes en Bilbao,
famosos por su buena relacin calidad precio.
Pero el autentico negocio del padre de Begoa son
los fritos que se venden en todos sus establecimientos. Diariamente, multitud de personas se llevan su
racin de fritos a casa.
La combinacin de productos de calidad, aceite de
oliva inmejorable y una masa para rebozar elaborada diariamente con los mejores ingredientes y a
partir de una receta familiar celosamente guardada
asegura la calidad final del producto. Todo esto, junto
con un excelente servicio, explica el gran nmero
de personas que diariamente acuden a sus establecimientos en busca de su racin de fritos para llevar
a casa. En Bilbao hay otros establecimientos que
han intentado seguir los pasos del padre de Begoa, pero a partir de costos ms bajos, con masa de
rebozar industrial o menos personal que hace que
el servicio sea lento y deficiente. No hay duda de
que conoce la estrategia adecuada para alcanzar el
xito en su negocio.
Begoa acaba de terminar sus estudios de Ciencias
Empresariales, adems de un curso especializado
en Gestin Estratgica de Empresas. Su padre
considera que ha llegado el momento de introducirla
en el negocio familiar ponindole al frente de un
nuevo establecimiento que est a punto de abrir en
el centro de la ciudad para ampliar su cuota de
mercado.
Se adquirieron locales amplios y en un lugar de
paso inmejorable, el equipamiento ya ha concluido y
se ha puesto en prctica toda la experiencia familiar
que poseen para dirigir una de los negocios ms
prsperos de la ciudad. Slo hay que tomar una
ltima decisin: el tipo de envase para los fritos que
se van a consumir fuera del establecimiento.

C.E.S. La Salle Santo ngel

Ahora deseamos ampliar la piscina justo al doble, pero queremos seguir manteniendo
la forma cuadrada y sobre todo: no deseamos
tocar los rboles. Queremos que sigan en su
sitio, as que no vamos a tocarlos ni tan siquiera durante las obras.

Hasta ahora, se haba utilizado una solucin muy

tradicional: papel apergaminado impermeable a la
grasa, papel de estraza y papel de peridico. En
primer lugar, los fritos son puestos en un papel impermeable a la grasa, luego se envuelven en papel
de estraza para contener el aceite, y al final se envuelven en papel de peridico viejo con objeto de
impedir que pierdan calor en el desplazamiento
hasta la casa. Este sistema se ha demostrado muy
eficaz y goza de la aprobacin generalizada de la
clientela, y adems es altamente econmico. Sin
embargo, existen otras opciones y Begoa insiste a
su padre en que se deben buscar otras alternativas.
A tal fin, se ha procedido a elaborar una fritada caracterstica de los establecimientos y ha sido repartida entre distintos tipos de envases. Hay bandejas
de poliestireno para colocar delicadamente los distintos tipos de fritos antes de ser envueltos, con lo
que se pueden eliminar las bolsas de papel impermeable a la grasa. Se han utilizado tambin recipientes de papel del tipo que se utilizan en los restaurantes chinos para los pedidos externos. Tambin se han probado las cajas de poliestireno que
utilizan las hamburgueseras y que ofrecen aislamiento y proteccin contra el aceite, todo en uno.
Se han probado tambin recipientes de plstico. As
hasta un total de 10 combinaciones distintas de
envases, adems del sistema tradicional.
Una vez listos los fritos en los distintos tipos de
envase, se ha procedido a introducirlos en un coche
que ha dado vueltas por las calles cercanas durante
diez minutos. Este recorrido tiene por objeto crear
las mismas condiciones que experimentan los clientes que vienen en coche a comprar su racin para
llevar a casa. De igual forma, una serie de empleados ha llevado distintos tipos de envases en un
paseo a pie de diez minutos tambin. En definitiva,
el padre de Begoa quiere recrear lo ms fielmente
posible todas las condiciones que inciden en el

31

estado en que su comida llega a la casa de los

clientes.
Una vez concluida la simulacin, se abren los envases uno por uno y se procede a probar su contenido. Se han tenido en cuenta distintos aspectos: la
capacidad del envase para conservar la comida
caliente, su capacidad para mantener los fritos crujientes, su capacidad para preservar de manchas la
tapicera del coche y las ropas, la facilidad de abrir
el envase y servir la comida y, por ltimo, su facilidad de reciclaje y respeto medioambiental.
Una vez evaluados todo estos aspectos, el envase
ganador ha resultado ser el anticuado sistema de
papel impermeable combinado con papel de estraza
y peridico. Desde un punto de vista de costos,
tambin resulta ser el ms econmico.

El padre de Begoa siempre ha sido un firme defensor del sistema tradicional. Sin embrago, como
su negocio se basa en el principio de que el servicio
al cliente no es un costo, saba que la nica forma
de decidir si era hora de cambiar el tipo de envase,
era probar otras opciones.
Digamos finalmente que s se ha hecho una concesin a la modernidad: el papel de envoltorio final
sigue siendo de peridico, pero especialmente impreso para el padre de Begoa con el anagrama de
sus establecimientos y distintos tipos de noticias de
inters local.
Adems Begoa ha decidido que lo suyo no es el
negocio de la restauracin y ha aceptado la oferta
de una empresa en Barcelona.

Puedes deducir fases del Procedimiento Ideal en el desarrollo de la situacin

planteada?
Diras que el proceso ha sido una prdida de tiempo?

32

C.E.S. La Salle Santo ngel