La Meta es una historia inspiradora sobre Administracin, en la cual tenemos un hroe con la obligacin de lograr lo imposible: incrementar la productividad de su planta. De lo contrario, la planta se clausurara, y l y sus compaeros se veran despedidos. Ante las exigencias de su jefe, este administrador se vi frustrado. Se le pidi una productividad mayor a la cual crey posible; mas acord alcanzarla dado que no tuvo opcin. Por mera casualidad, este hombre se encontr con su maestro de Fsica de la Universidad, con quien platic sus problemas. El maestro le di a entender claramente que estaba buscando soluciones por los caminos equivocados. As empez la aventura: encontrar el bottleneck (cuello de botella) de la planta. Es fcil relacionar el smbolo bottleneck con su significado: la liberacin del contenido de una botella es limitada por el cuello, y forzosamente debe pasar por este para ello. Hubo muchos problemas en la planta; como grandes retrasos en los pedidos de los clientes, excedentes en el inventario con un muy alto costo de almacenaje, y un throughput (diferencia entre el costo de los materiales y el precio de venta de la produccin) reducido. Mas curiosamente, hallando el bottleneck se resuelven muchos problemas por s solos. Paso Uno: Identificacin de la Restriccin. En el caso de esta planta, la restriccin (de la produccin; el bottleneck) fue una mquina por la cual forzosamente deba pasar cada artculo producido. Se le considera la restriccin porque el resto de la planta tiene mucha mayor capacidad para producir que la mquina, y fuera como fuese, el procesamiento de materia prima se vea estancado, ya que toda unidad debe pasar por tal mquina.
Esta restriccin provocaba sobreproduccin en cada una de las piezas que se
fabrican y almacenan (almacenamiento cada vez ms costoso) que esperan su turno en la cola para ser procesadas. Este es un razonamiento muy similar al que utilizamos en cocina o en clase de Qumica General: tu reactivo limitante determina directamente los productos que puedes obtener, ya que este es esencial para formar cada unidad producida. El principio del sandwich: no importa cunto jamn o mantequilla tengas; si tienes menos emparedados en pan. Lo primero que se termine al producir lo mximo posible, es el reactivo limitante, y determina la mxima produccin posible, o en el caso de la planta, produccin sobre tiempo. Paso Dos: Aprovechar Todos los Recursos. El cuello de botella, esta mquina ya mencionada, no funcionaba todo el da. Tena alrededor de cinco horas apagada diariamente. As que se empezaron a rotar turnos (en lugar de, por ejemplo, tener hora general de almuerzo para todo el personal de la planta) para hacerla funcionar todo el tiempo. Esto result en una aceleracin grande e inmediata del proceso de produccin debido a que todo el proceso en s estaba limitado a exactamente cunto esta lograba producir. Adems se volvieron a utilizar mquinas viejas que cumplen la misma funcin, cuya eficiencia, aunque sea menor, afecta directamente a la productividad de la planta. Paso Tres: Establecer Prioridades. De nada sirve tener un ritmo ms acelerado de produccin en una fase que en las posteriores. En el caso de la restriccin tomada en cuenta, cada unidad en media produccin que no pase por ella debe ser almacenada y esperar. As que el resto de los procesos (cuya eficiencia era innecesaria) se hicieron ms lentos a favor de ensanchar el cuello de botella (lo cual no afecta en lo ms mnimo
la produccin, por la misma carga laboral). El costo de almacenaje se redujo porque
ya no haba un nmero cada vez mayor de unidades en espera para ser producidas. El objetivo logrado fue respetar la prioridad: la vieja restriccin. Paso Cuatro: Elevar Restricciones. Con las medidas de aprovechar el personal excedente (ya que su trabajo exceda lo que puede procesar el restrictor) para aumentar la cantidad de tiempo que opera el elemento restrictor, y utilizando una mquina extra, que junto con la anterior forma el nuevo restrictor, el cuello de botella fue ensanchado considerablemente. Paso Cinco: Paso Uno. En cada ciclo de mejora en una empresa, se arregla una restriccin, incrementando la productividad posible al instante. Mas, con la desaparicin de una restriccin, aparece una nueva: en el caso de la empresa en que trabaja nuestro hroe en La Meta, la nueva restriccin fue el mercado. Con manufactura que utiliza la regla del eslabn ms dbil y la mxima produccin posible, ahora el restrictor que defini directamente la ganancia de la empresa fueron los clientes, situacin externa a la planta, porque esta, produciendo al mximo, termina produciendo ms unidades de las que poda vender. El prximo paso fue la mercadotecnia. Tom algunas negociaciones de parte del hroe, pero alcanz un incremento en ganancias para la empresa que logr impresionar a su jefe, mediante un mejoramiento tan grande para la planta, que esta se volvi la mejor del sector. Entonces, como le convino al jefe, le encarg la administracin de ms plantas al equipo responsable.