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PSICOLOGA DE LOS GRUPOS.

04 El liderazgo.

ESQUEMA.

1. INTRODUCCION.

2. PERSPECTIVAS EN EL ESTUDIO DEL LIDERAZGO.
2.1. Enfoques centrados en el lder.
2.1.1. El enfoque del rasgo.
2.1.2. El enfoque de los estilos de liderazgo.
2.2. Enfoques centrados en la interaccin entre el liderazgo y las variables situacionales:
modelos de la contingencia.
2.3. Enfoque centrados en los seguidores: teoras implcitas de liderazgo.
2.4. El liderazgo como proceso de influencia: la teora del crdito idiosincrtico.
2.5. El liderazgo como proceso grupal.

3. OTROS DESARROLLOS EN EL ESTUDIO DEL LIDERAZGO.
3.1. El liderazgo transformacional y carismtico.
3.1.1. El liderazgo transformacional (Bass, 1985)
3.2. Liderazgo y gnero.
3.3. Los aspectos ticos del liderazgo.



























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1. INTRODUCCIN.

El liderazgo se produce en todos los grupos humanos. Cuando un grupo se involucra en una
actividad conjunta, surge una estructura de liderazgo. El inters por esta disciplina desde sus
inicios est justificado por:

o Por razones tericas, ya que en el liderazgo se dan procesos individuales y grupales,
que son la esencia de la Psicologa Social.
o Por razones prcticas; ser ms fcil seleccionar lderes o directivos adecuados, o
formar a los ya existentes.

Un mejor conocimiento de los procesos psicosociales puede ser utilizado para mejorar su
ejercicio dentro de las organizaciones. La observacin de las conductas de los lderes debe
servir para la formulacin de teoras que recojan y expliquen los principales aspectos de este
fenmeno.

Existen varias definiciones de liderazgo. Segn Hollander, un rasgo comn a la mayora de
ellas es que hacen hincapi en que es un proceso de influencia entre lder y seguidores con
el fin de conseguir metas de un grupo. Esta manera de concebirlo pone de manifiesto cuatro
aspectos importantes:

1. El liderazgo no es un rasgo o caracterstica esttica., sino que es un proceso, en el
que interactan el lder, los seguidores y la situacin.
2. El liderazgo implica influencia; lo que realmente caracteriza a los lderes es que
pueden influir en los otros miembros del grupo.
3. Es liderazgo es un fenmeno grupal y pierde su sentido fuera de dicho contexto.
4. La influencia del lder va dirigida a la obtencin de una meta u objetivo comn del
grupo.

2. PERSPECTIVAS EN EL ESTUDIO DEL LIDERAZGO.

Se han realizado estudios en contextos industriales, militares y en organizaciones y agencias
gubernamentales.

Kotter sostiene que direccin (management) y liderazgo son conceptos diferentes. La misin
del directivo sera mantener la consistencia y el orden dentro de un entorno complejo por lo
que su funcin principal sera la de planificar las actividades y controlar que los objetivos se
cumplen. La funcin del lder sera promover el cambio dentro de la organizacin,
construyendo una visin de futuro y motivando e inspirando a la gente para alcanzarla.

Aunque distinguir entre lder y directivo es posible, en la prctica las funciones y conductas
de lderes y managers se solapan. No obstante, la distincin entre el liderazgo enfocado al
cambio y el liderazgo enfocado al mantenimiento de la situacin es clave en la teora del
liderazgo transformacional (Bass, 1992)
Una interesante clasificacin es la Bryman (1992) proporciona una perspectiva histrica. No
obstante, hay que puntualizar que la aparicin de un nuevo modelo no elimina a los
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anteriores. Actualmente se siguen publicando trabajos desde la perspectiva del rasgo, la

metodologa utilizada por el grupo de Ohio, etc.

Etapas en el estudio del liderazgo.

Bryman establece cuatro etapas en el estudio del liderazgo.

1. En un primer momento, mediados de los aos cuarenta, predomin el enfoque de rasgo,
desde el que el liderazgo se concibe como una capacidad que poseen algunas personas de
forma innata.
2. Desde los cuarenta hasta los sesenta, predomin el enfoque de los estilos de liderazgo,
basado en las conductas propias de los lderes y su relacin con el rendimiento o satisfaccin de
los subordinados.
3. Desde los setenta a mediados de los 80, predomina el modelo de la contingencia, desde el
que se mantiene que la efectividad del liderazgo est determinada por ciertos aspectos
situacionales del entorno.
4. Desde mediados de los 80 predomina la aproximacin del nuevo liderazgo que enfatiza la
capacidad motivadora del lder.

2.1 Enfoques centrados en el lder.

Tanto el enfoque del rasgo como el del estilo estn centrados en el lder.

2.1.1 El enfoque del rasgo.

Surge a principios del siglo XX. Sostiene que los lderes tienen una serie de rasgos y
caractersticas que los diferencian de los seguidores. Sin embargo, Stogdill (1948) concluy
que no es posible encontrar rasgos especficos que diferencien a lderes y no lderes. Desde
entonces el enfoque del rasgo perdi importancia. No obstante, House y Aditya, (1997)
matiza tres aspectos:

1. Puede haber un cierto nmero de rasgos que diferencian a los lderes, como la energa
fsica, una mayor inteligencia, autoconfianza y motivacin de logro y poder.
2. Sin embargo, los efectos de los rasgos sobre la conducta y la efectividad del lder
aumentan en gran medida cuando dichos rasgos son relevantes para la situacin en la
que el lder se desenvuelve.
3. Los rasgos tienen mayor influencia cuando las caractersticas de la situacin permiten la
expresin de las disposiciones individuales.

2.1.2 El enfoque de los estilos de liderazgo.

Qu hacen los lderes y qu consecuencias tienen estas conductas sobre los miembros del
grupo? El origen pueden atribuirse a los experimentos pioneros de Lewin (1939) acerca de
los efectos del liderazgo democrtico y autocrtico en grupos de nios.


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Los efectos del liderazgo democrtico y autocrtico

Lewin et. al., en un experimento comprobaron los efectos del liderazgo democrtico y autocrtico
en los grupos. En grupos compuestos por nios y nias de 10 y 11 aos. En la condicin liderazgo
democrtico las actividades se sometan a la decisin y aprobacin del grupo. Se les permita
organizar la divisin de las tareas y el lder trataba de ser un miembro ms del grupo.

En la condicin liderazgo autocrtico el lder determinaba las actividades a realizar sealando
cmo y con quin deba hacerse el trabajo y evitaba implicarse en las actividades del grupo. Los
resultados mostraron que en el grupo autocrtico exista una menor actitud cooperativa, una
mayor hostilidad entre los miembros y una mayor sumisin al lder.

Lippit, 1943, introdujo una tercera condicin denominada laissez-faire. Los resultados indicaron
que en esta condicin se haca menos trabajo y de peor calidad que en la condicin liderazgo
democrtico, aunque no se generaba tanta agresividad como bajo el liderazgo autocrtico.

Bass y Bass (2008) sealan que el liderazgo democrtico produce a largo plazo, mayor
compromiso con la organizacin y mayor satisfaccin. Sin embargo, Gastil (1994) no pudo encontrar
diferencias de productividad entre los grupos con liderazgo autocrtico o democrtico.

Todo ello indica que puede haber variables moderadoras de los efectos de estos tipos de liderazgo.
Entre ellas, puede haber variables como la tarea a realizar, el autoritarismo de los miembros del
grupo, que se realice en contextos naturales o artificiales, etc.

Cabe sealar tres lneas de investigacin: el enfoque de Ohio, el enfoque de Michigan y la
rejilla de liderazgo. En todas ellas se encuentran dos dimensiones principales de las
conductas del lder: la orientacin hacia la tarea y la orientacin hacia las relaciones, que
coinciden con las funciones bsicas del lder (liderazgo de tarea y liderazgo socioemocional)

La ms representativa es la realizada por el Grupo de Ohio. Redujeron 1.800 tems iniciales a
20 tems, en un cuestionario denominado Cuestionario de descripcin de las conductas del
lder, y que ha sido utilizado en numerosas investigaciones.

Los anlisis factoriales mostraron la existencia de cuatro dimensiones importantes sobre la
conducta del lder: iniciacin de estructura, consideracin, nfasis en la produccin y
sensibilidad. No obstante, las bsicas son las de iniciacin de estructura y consideracin:

o Iniciacin a la estructura: hace referencia a aquellas conductas del lder que tienen que
ver con la planificacin del trabajo y todas aquellas a travs de las cuales el lder gua,
estructura y toma parte activa en la realizacin de la tarea.
o Consideracin: hace referencia a aquellas conductas del lder que tienen que ver con la
preocupacin por el bienestar de los subordinados y por el mantenimiento del buen
clima dentro del equipo.

Para los autores del Grupo de Ohio la iniciacin de estructura y la consideracin son
independientes. En principio se espera que la iniciacin de estructura est relacionada
positivamente con el rendimiento del grupo y la consideracin con la satisfaccin de los
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empleados. Sin embargo, los resultados muestran una gran variabilidad. Estas
inconsistencias hicieron que los investigadores diesen cada vez ms importancia a los
aspectos situacionales del liderazgo.

2.2 Enfoque centrados en la interaccin entre el liderazgo y las variables situacionales:
modelos de la contingencia.

Las teoras de la contingencia se basan en la premisa de que el rendimiento de un grupo u
organizacin depende no slo de las caractersticas del lder, sino tambin de diversas
variables situacionales. Existen varias teoras: el modelo de la contingencia en la efectividad
del liderazgo, el modelo normativo en la toma de decisiones y la teora de la expectativa de
meta. En todas ellas se trata de determinar la interrelacin entre las conductas del lder con
las variables situacionales.

Entre las conductas del lder se encuentran la orientacin a la tarea, la orientacin a las
relaciones y los estilos de direccin autocrtico, consultivo o grupal. Las variables
situacionales son la estructura de la tarea, la calidad de las relaciones, el grado de poder
ostentado, la importancia que tiene la calidad de la decisin, el posible grado de aceptacin
de la decisin del lder por parte de los subordinados, el posible desacuerdo entre los
subordinados. Finalmente, las variables de resultado son la eficacia del lder, la calidad de la
decisin tomada, as como la satisfaccin y aceptacin por parte de los subordinados.

Entre las teoras mencionadas, las que mayor repercusin han alcanzado son el modelo de la
contingencia en la efectividad del liderazgo y la teora de la expectativa de meta.

2.2.1 El modelo de la contingencia en la efectividad del liderazgo.

Segn Fiedler, la efectividad del liderazgo depende de una combinacin de factores
situacionales con ciertas caractersticas personales.

o Entre los factores situacionales estn: la relacin buena o mala del lder con el grupo,
grado de estructuracin de la tarea y el poder del lder para dar recompensas.
o Entre las caractersticas personales se tienen en cuenta su posible orientacin a la tarea
o a las relaciones.

El modelo predice que los lderes orientados hacia la tarea conseguirn mejores resultados
en situaciones extremas, es decir, en las que tienen un alto grado de control situacional, o en
aquellas en las que el control es muy bajo. Por el contrario, los lderes centrados en la
relacin consiguen mejores resultados en situaciones en las que el nivel de control es
mediano.

Fiedler y Garca (1987) presentan una extensin denominada Teora de los recursos
cognitivos del liderazgo, en la que se contemplan variables como la experiencia e
inteligencia del lder y el estrs al que estn sometidos.

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Los estudios demuestran que en condiciones de bajo estrs la inteligencia del lder
correlaciona positivamente con el rendimiento mientras que la experiencia lo hace de forma
negativa. Sin embargo, en condiciones de alto estrs sucede lo contrario, la experiencia
correlaciona positivamente con el rendimiento y la inteligencia lo hace de forma negativa.

2.2.2 La teora de la expectativa de meta.

House (1971). El supuesto esencial de la teora de la expectativa de meta es que los lderes
sern eficaces en la medida en que sus conductas complementen el entorno laboral de sus
subordinados y les ayuden a conseguir sus metas.

House seala varias posibles conductas de los lderes:

1. Conductas de clarificacin de la tarea; son eficaces cuando existe ambigedad de rol y
menos eficaces cuando los subordinados se perciban competentes en relacin con la
tarea.
2. Conductas orientadas al logro; son ms eficaces con los subordinados que tienen una
alta motivacin de logro.
3. Conductas facilitadoras del trabajo; son ms eficaces cuando las demandas del trabajo
sean previsibles y menos necesarias si los subordinados son competentes en relacin con
la tarea a realizar.
4. Conductas de apoyo personal; son ms eficaces cuando el trabajo sea peligroso,
montono, estresante o frustrante.
5. Conductas facilitadoras de la interaccin entre los miembros del grupo; son relevantes
cuando los miembros del grupo son interdependientes para la realizacin del trabajo.
6. Liderazgo basado en valores; en la efectividad del liderazgo basado en valores estaran la
formulacin, por parte del lder, de una visin compatible con los valores de los
seguidores y la existencia de una situacin de crisis. Es especialmente efectivo ante la
ausencia de recompensas externas u otro tipo de refuerzos.

2.3 Enfoques centrados en los seguidores: teoras implcitas de liderazgo.

Como seala Offerman, la gente corriente parece tener pocas dudas con respecto al
significado de liderazgo.

Este enfoque comienza con Lord et. al. (1982) que sostiene que las teoras implcitas del
liderazgo reflejan la estructura y el contenido de las categoras cognitivas usadas para
distinguir a los lderes de aquellos que no lo son. Segn este modelo, el liderazgo es una
categora cognitiva organizada jerrquicamente en tres niveles:



o Nivel supraordinal; el perceptor hace una distincin entre lderes y no lderes.
o Nivel bsico; los perceptores clasifican a la persona estmulo en una de las diversas
categoras de liderazgo (lder poltico, lder religioso, manager,)

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o Nivel subordinado; se toman en cuenta las diferencias concretas; por ejemplo, dentro de
lder poltico, podramos distinguir lder conservador, lder liberal,

La estructura factorial obtenida era muy parecida a la obtenida cuando las personas
describen la conducta de lderes reales. Las personas, en general, utilizan teoras implcitas
acerca de lo que es el liderazgo y de cmo se manifiesta.

Las teoras implcitas del liderazgo son un punto de encuentro entre las investigaciones
sobre liderazgo y sobre los procesos de percepcin y categorizacin de personas. Los temas
pendientes que presenta este enfoque son:

o Dotar de contenido a las teoras implcitas sobre los diferentes tipos de lderes.
o Hasta qu punto las teoras implcitas del liderazgo son compartidas.
o Hasta qu punto las teoras implcitas del liderazgo varan entre las diferentes culturas.

Algunas investigaciones sobre las teoras implcitas de liderazgo

Offermann et al., determinaron el contenido de las teoras implcitas de liderazgo. Deban evaluar
utilizando 25 rasgos (de lderes) a una persona estmulo que se describa como lder, lder eficaz o
supervisor.

El anlisis factorial agrup 160 caractersticas en 8 factores: sensibilidad, dedicacin, tirana,
carisma, atractivo, masculinidad, inteligencia y fuerza. En 4 de estos factores, sensibilidad,
dedicacin, carisma e inteligencia, los lderes y los lderes eficaces eran evaluados de forma ms alta
que los supervisores.

Den Hartog et. al., comprobaron la universalidad de las teoras implcitas de liderazgo; analizaron
15.000 respuestas de directivos de 60 pases. Encontraron que existan rasgos asociados de forma
casi universal al buen liderazgo, rasgos asociados al mal liderazgo y rasgos de variaban a travs de
las culturas.

2.4 El liderazgo como proceso de influencia: la teora del crdito idiosincrtico.

El liderazgo constituye una relacin de influencia entre dos o ms personas para el logro de
fines grupales. Dicha relacin se construye a lo largo del tiempo e implica intercambio.
Desde este punto de vista, se subrayan dos aspectos:

1. Que el liderazgo no es algo esttico.
2. Que no es un proceso unidireccional.

La teora del crdito idiosincrtico de Hollander (1958) seala que cuando un lder llega a un
grupo le es difcil ejercer influencia; sin embargo, a medida que el lder demuestra su eficacia
y su aceptacin de las normas del grupo, va ganando crditos. Estos crditos le otorgan un
mayor estatus, capacidad de influir y cierta independencia de las normas grupales. Si un lder
es elegido por los miembros del grupo o designado por una autoridad externa es un factor
que determina el grado de influencia y aceptacin del lder. Los lderes elegidos son
percibidos como ms sensibles, ms interesados y ms competentes que los lderes
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designados. Sin embargo, en el caso del lder designado, el apoyo parece depender de su
competencia o del xito.

2.5 El liderazgo como proceso grupal.

El liderazgo es un proceso grupal y ello determina el comportamiento de lderes y
seguidores. Esta idea es central desde la Teora de la Identidad Social de Tajfel y Turner y
desde la Teora de la Autocategorizacin de Turner.

Segn la Teora de la Identidad Social para que exista un grupo debe darse una entidad
compartida y esto implica que la persona debe categorizarse a s misma como miembro del
grupo. Por tanto, sin la existencia de un sentido compartido de identidad social ni el
liderazgo ni el seguimiento son posibles.

El lder ser la persona que mejor encarne los valores, las creencias y las actitudes del grupo;
es decir, su miembro ms prototpico; cuanto ms se identifiquen las personas son su grupo,
sern influidas por la prototipicalidad del lder. La prototipicalidad de un lder no es algo
esttico, sino que vara segn los objetivos. En una situacin de conflicto, el lder prototpico
ser capaz de luchar mejor por el inters del grupo. Sin embargo, en una situacin en la que
se requiere negociar tal tipo de lder deja de ser prototpico y probablemente pierda el
apoyo del grupo.

Para Haslam, la principal labor de un lder es gestionar adecuadamente la identidad social de
los miembros de su grupo y para ello:

a) Debe ser percibido como prototpico.
b) Debe luchar por los intereses colectivos.
c) Debe ser capaz de cultivar e incluir un sentido compartido de nosotros en el grupo.

El experimento de la Prisin de la BBC

Dos grupos; prisioneros n=10 y guardias n=5.

Los resultados muestran que a medida que los prisioneros desarrollaban un sentido de identidad
social compartida, se hacan ms efectivos en la coordinacin de sus acciones como grupo. Lo
contrario suceda entre los guardias; a medida que su identidad compartida disminua, tambin lo
haca su capacidad para trabajar juntos.

En el grupo de prisioneros se eligi un representante o lder que se esforz por defender los
intereses del grupo como un todo y que cre en los prisioneros un sentimiento de grupo.

Despus de 6 das, los que hacan el papel de guardias estaban agotados, divididos y
desmoralizados.

3. OTROS DESARROLLOS EN EL ESTUDIO DEL LIDERAZGO.

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Entre ellos tenemos el liderazgo transformacional y el carismtico, y sobre el liderazgo de

gnero.

3.1 El liderazgo transformacional y carismtico.

El liderazgo carismtico ha sido objeto de inters desde que Max Weber acuara dicho
trmino. Por sus connotaciones msticas el estudio del liderazgo carismtico no haba sido
abordado desde la psicologa cientfica. No obstante, a comienzos de los 80, House, Bass y
otros empezaron a ocuparse de su estudio. Adems, aunque en las investigaciones ha
predominado la metodologa cuantitativa (cuestionarios) tambin se han realizado
entrevistas, experimentos de laboratorio, etc.

3.1.1 El liderazgo transformacional (Bass, 1985)

M. Bass en su libro Leadership and perfomance beyond expectations sostiene que hay dos
tipos de liderazgo. Uno basado en el intercambio de recompensas entre lder y seguidores, al
que llama liderazgo transaccional, y otro en el que los lderes consiguen efectos
extraordinarios en sus seguidores. A este liderazgo le llama liderazgo transformacional.

El intercambio de recompensas, cuando es correctamente aplicado, produce efectos
positivos en el rendimiento y satisfaccin de los subordinados. Sin embargo, no basta para
explicar por qu ciertos lderes producen cambios radicales en las actitudes de sus
seguidores.

Para ello, se hace necesario reconocer la existencia de otro tipo, el liderazgo
transformacional, cuyo lder es capaz de concienciar a los subordinados de la importancia
del trabajo, es capaz de hacerles trascender su propio inters en beneficio del grupo y es
capaz de alterar la jerarqua de necesidades del seguidor. Por tanto, es capaz de conseguir
importantes cambios en los valores, actitudes y creencias de sus seguidores as como un
incremento excepcional en su rendimiento.

Lo ms importante de la aportacin de Bass es que consigue operacionalizar su modelo a
travs de un cuestionario que permite medir los dos tipos de liderazgo (transaccional y
transformacional) y un tercer tipo llamado liderazgo pasivo/evitador. Este cuestionario se
denomina MLQ (Multifactor Leadership Questionaire) El liderazgo transformacional est
compuesto por 5 factores, el transaccional por 2 y el pasivo/evitador por 2.

Factores del liderazgo transformacional
Influencia idealizada
(atribuida)
Influencia idealizada
(conducta)
Motivacin
inspiracional
Estimulacin
intelectual

Los lderes que puntan altos son admirados, respetados y obtienen la confianza de la
gente. Acta de forma que se gana mi respeto.
Los tems estn centrados en conductas especficas. Nos habla de los valores y
creencias que son ms importantes para l.
Son capaces de motivar a los miembros de su equipo; formula una visin de futuro
atractiva para los empleados. Expresa confianza en que se alcanzarn los objetivos.
Estimulan a sus colaboradores a ser innovadores, creativos y a buscar por s mismos la
solucin a los problemas. Consigue que vea los problemas desde muchos ngulos
diferentes.

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Consideracin
individualizada

Prestan atencin a las necesidades individuales de logro y crecimiento de los miembros

de su equipo, actuando como coachers. Me ayuda a desarrollar mi capacidad.

Factores de liderazgo transaccional
Recompensa
contingente
Direccin por
excepcin (activa)

Proporcionan reconocimiento cuando se consiguen los objetivos. Deja claro lo que uno
puede esperar recibir si se consiguen los objetivos.
Se centra en corregir los fallos y desviaciones de los empleados a la hora de conseguir
los objetivos propuestos. Concentra su atencin en los errores, quejas y fallos.

Liderazgo pasivo/evitador
Direccin por
excepcin (pasiva)

Dejan las cosas como estn. Slo actan cuando los problemas se vuelven serios.
Espera que las cosas vayan mal antes de actuar.

Laissez-faire

Evitan tomar decisiones y verse implicados en los asuntos importantes. Evita tomar
decisiones.

En general, los resultados apoyan las hiptesis de Bass. Los lderes transformacionales
consiguen un mayor rendimiento y una mayor satisfaccin. Los lderes transaccionales
tambin consiguen algunos efectos positivos, aunque siempre menores, sobre la satisfaccin
y el rendimiento de sus seguidores. Los lderes que peores resultados obtienen con aqullos
que no lideran: los altos de laissez-faire.

El modelo Bass tambin ha recibido fuertes crticas. Las altas correlaciones que suelen
presentar entre s los factores transformacionales cuestionan la utilidad de esta divisin. Por
otra parte, la teora del liderazgo transformacional no presta atencin a las variables
situacionales lo que supone una vuelta a las teoras del liderazgo centradas en el lder. Sin
embargo, esta teora tiene el mrito de hacer una clara distincin entre el liderazgo de bajo
nivel, basado en el intercambio, y el liderazgo de alto nivel que produce cambios
importantes en los seguidores y en la organizacin.

La estructura factorial del MLQ en Espaa

Molero et al., analizaron 954 evaluaciones que personas hacan de sus superiores inmediatos. Los
resultados demostraron que la estructura que mejor se ajusta a los datos en Espaa estaba formada
por cuatro factores:

1. Liderazgo transformacional: compuesto por cuatro subfactores: influencia idealizada-
atribucin, influencia idealizada-conducta, motivacin inspiracional y estimulacin intelectual.
2. Liderazgo facilitador del desarrollo/transaccional: agrupa a los subfactores de consideracin
individualizada (transformacional) y el subfactor de recompensa contingente (transaccional)
3. Liderazgo correctivo: formado por el subfactor de direccin por excepcin activa (liderazgo
transaccional)
4. Liderazgo pasivo/evitador: comprende el subfactor de direccin por excepcin pasiva y el tipo
de liderazgo laissez-faire.

El debate sobre la estructura factorial del MLQ no puede considerarse cerrado. Como sealan
Avolio et. al., la forma de utilizar un cuestionario depende de los objetivos perseguidos por la
persona que lo aplica.

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3.2 Liderazgo y gnero.

El grado de acuerdo es menor a la hora de determinar si hombres y mujeres adoptan estilos
de liderazgo diferentes. Eagly y Johnson (1990) encontraron que en contextos de
laboratorio exista una percepcin estereotipada del liderazgo de gnero: se perciba a las
mujeres ms orientadas hacia las relaciones y a los hombres ms orientados hacia la tarea.
En contextos organizacionales estas diferencias desaparecan.

Eagly et. al., sobre una muestra de 9.000 directivos encontr que las mujeres puntuaban
ms alto que los hombres en los factores de liderazgo transformacional, influencia
idealizada (carisma), inspiracin y consideracin individualizada, as como en el factor
transaccional recompensa.

Por su parte, los hombres puntuaban ms ato en direccin por excepcin y en laissez-faire.
Sin embargo, en otras investigaciones los resultados no son tan claros, y esta ambigedad
puede deberse a la importancia del contexto social en el que se ejerce el liderazgo. As en
organizaciones tradicionales las diferencias de gnero se enmascaran debido a que las
mujeres se adaptan a las normas y expectativas masculinas dominantes. Por el contrario, en
organizaciones no tradicionales las mujeres seran libres de exhibir su verdadero estilo de
liderazgo. Lo que est claro es que las mujeres no son menos eficaces que los hombres a la
hora de ejercer el liderazgo.

Estudios sobre el liderazgo de gnero en Espaa

Los estudios se llevaron a cabo entre 2006 y 2008 por Molero et al., con una muestra de 1807
participantes. Los resultados muestran que:

1. La asociacin entre el estereotipo masculino y el liderazgo est disminuyendo; y se asocia cada
vez ms a caractersticas propias del estereotipo femenino como el ser sociable o el ser
sensible a las necesidades de los empleados.
2. No existen diferencias en la forma de ejercer y/o percibir el liderazgo de hombres y mujeres.
Los hombres evalan mejor a los directivos varones y las mujeres hacen lo propio con las
directivas mujeres.
3. Existe una mayor exigencia a la mujer directiva que al hombre directivo. Una mujer directiva
que quiera alcanzar el xito debe tener mayor capacidad para tomar decisiones, ser ms eficaz,
tener mayor capacidad intelectual, ser ms agradable, etc.
4. Las mujeres tienen una opinin ms extrema del liderazgo que los hombres.

5. Los directivos y directivas puntan ms alto en autoeficacia y en satisfaccin que las personas
que no ocupan estos roles.
6. En situaciones extremas, se considera ms responsable de la situacin a un lder hombre que a
una mujer. Este resultado refleja que se atribuye a las mujeres menos poder que a los hombres
para influir en la situacin.

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3.3 Los aspectos ticos del liderazgo.

En los ltimos aos han aparecido diversos escndalos financieros que han causado daos a
millones de empleados e inversores. Brown et al., acuan el trmino de liderazgo tico
como:

conducta normativa apropiada en sus acciones personales y en sus relaciones
interpersonales y fomentan la realizacin de tales conductas en sus seguidores a travs de la
interaccin, el refuerzo y la toma de decisiones.

El liderazgo tico est relacionado con la percepcin de honestidad y la confianza en el lder
por parte de los empleados y predice la eficacia percibida del lder.

Walumbwa (2008) hacen referencia a un concepto parecido al que denominan liderazgo
autntico. El concepto de autenticidad se remonta a los antiguos griegos y pasa por la
piscologa humanista; se puede definir como un patrn de conductas que promueve y se
inspira tanto en las capacidades psicolgicas positivas como en un clima tico positivo.

En cuanto al liderazgo autntico, Walumbwa et al. han desarrollado el ALQ que permite
evaluar este estilo de liderazgo a travs de los siguientes factores:

1. Conciencia de s mismo. Conocimiento por parte del lder de sus propios puntos fuertes
y dbiles y de cmo su conducta influye en los dems.
2. Transparencia en las relaciones. El lder que punta alto es aqul que se abre a los
dems y se muestra tal y como es.
3. Procesamiento equilibrado de la informacin. Se refiere a lderes que se muestran
objetivos y analizan cuidadosamente la informacin relevante antes de tomar una
decisin.
4. Moral internalizada. Se relaciona con la autorregulacin de la conducta segn los valores
y principios personales frente a las presiones del grupo, la organizacin o la sociedad.

El liderazgo autntico se relaciona positivamente con el capital psicolgico colectivo, la
satisfaccin laboral y la satisfaccin de los seguidores con el lder. Moriano y Molero (2011)
demuestran que el ALQ presenta una buena fiabilidad y validez.

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