INSTITUTO UNIVERSITARIO DE GERENCIA Y TECNOLOGA

PRESUPUESTO EMPRESARIAL

PROF. JOSE E. CALDERON V.

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Presupuesto Empresarial:
Es la estimacin programada, de manera sistemtica de las operaciones de una organizacin
para un periodo determinado para lograr unos objetivos previamente establecidos.
El presupuesto es un indicador de la poltica a seguir en cuanto a la obtencin de ingresos, y la
relacin estimada de los costos, gastos y egresos, as como un instrumento de planificacin
que permite definir los costos, y poder alcanzar ciertos objetivos en un plazo determinado de
tiempo.
Es un mtodo sistemtico y formalizado para lograr la responsabilidad directa de
planificacin, coordinacin, direccin, ejecucin y control de las actividades a desarrollar.
Para lograrlos se deben analizar los siguientes aspectos:

Establecer los objetivos empresariales a corto, mediano y largo plazo.

Especificacin de las metas de la empresa.
Desarrollo de un plan de trabajo.
Delegacin de responsabilidades.
Determinacin de los procedimientos de trabajo.
Ejecucin y control de las actividades ramificada.

Importancia
Las organizaciones hacen parte de un medio econmico en el que predomina la
incertidumbre, por ello deben planear sus actividades si pretenden mantenerse en el mercado
competitivo, puesto que cuanto mayor sea la incertidumbre, mayores sern los riesgos por
asumir.
El presupuesto surge como herramienta moderna de planeamiento y control al reflejar el
comportamiento de indicadores econmicos como los enunciados y en virtud de sus
relaciones con los diferentes aspectos administrativos, contables y financieros de la empresa.
El presupuesto est ligado a la vida de la empresa, cuya organizacin no es inmutable, y
deber adaptarse a la orientacin econmica que se d al negocio, as como a los hombres, a
fin de lograr la mejor utilizacin de las posibilidades de cada uno.
El presupuesto es un indicador de la poltica a seguir en cuanto a la obtencin de ingresos y la
realizacin de gastos, as como un instrumento de planificacin que permite definir los costos,
y poder alcanzar algunos objetivos en un plazo de tiempo determinado.
Objetivos Especficos de un Presupuesto
La planificacin del presupuesto para maximizar las utilidades y el camino que debe recorrer
la gerencia de una organizacin para encarar las siguientes responsabilidades:

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Obtener tasas de rendimiento sobre capital que interpreten las expectativas de los
inversionistas.
Interrelacionar las funciones empresariales (compras, produccin, ventas, etctera) en busca
del objetivo mediante la delegacin de funciones.
Fijar polticas y examinar su cumplimiento.
Etapas de la Planificacin
Planeacin:
Conocer el camino a seguir, interrelacionar actividades, establecer objetivos y
dar una adecuada organizacin.
Organizacin: Estructurar tcnicamente las funciones y actividades de los recursos humanos y
materiales buscando eficiencia y productividad.
Coordinacin: Buscar equilibrio entre los diferentes departamentos y secciones de la empresa.
Direccin: Guiar las acciones de los subordinados segn los planes estipulados.
Ejecucin: En el proceso administrativo la ejecucin se relaciona con la puesta en marcha de
los planes y el consecuente inters de alcanzar los objetivos trazados.
Control: Medir si los propsitos, planes y programas se cumplen y buscar correctivos en las
variaciones.
Clasificacin de los Presupuestos
Los presupuestos pueden clasificarse desde varios puntos de vista. El orden de prioridades
que se les d, depende de las necesidades del usuario.
Segn la flexibilidad:
Rgidos o Estticos: Se elaboran para un solo nivel de actividad. Una vez alcanzado este, no se
permite los ajustes requeridos por las variaciones que sucedan. De este modo se efecta un
control anticipado, sin considerar el comportamiento econmico, cultural, poltico,
demogrfico o jurdico de la regin donde acta la empresa. Esta forma de control anticipado
dio origen al presupuesto que tradicionalmente utiliza el sector pblico.
Flexibles o Variables: Se elaboran para diferentes niveles de actividad y pueden adaptarse a las
circunstancias que surjan en cualquier momento en el mercado, De esta manera la empresa
puede acoplarse de una manera sencilla y sin traumas a las exigencias y demandas del
mercado dentro del cual se desarrolla.
Segn el perodo que cubran:
Corto plazo: se planifican para cumplir el ciclo de operaciones de un ao.
Mediano plazo: se planifica para un periodo mayor de un ao pero menor de cinco aos.

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Largo plazo: en este campo se ubican los planes de desarrollo del estado y de las grandes
empresas.
Segn el campo de aplicabilidad de la empresa:
De operacin: Incluyen la formulacin de presupuestos para todas las actividades para el
perodo siguiente al cual se elabora y cuyo contenido a menudo se resume en un estado de
prdidas y ganancias proyectadas (presupuesto de ventas, produccin, compras, materiales,
mano de obra, gastos operacionales).
Financieros o Presupuesto de tesorera o Presupuestos de caja de efectivo: Se formula con las
estimaciones previstas de fondos disponibles en caja, bancos y valores de fcil realizacin. Se
formula por perodos cortos (meses, trimestres o aos). Es importante porque mediante l se
programan las necesidades de fondos lquidos de la empresa. Cuando las disponibilidades
monetarias no cubran las exigencias de desembolsos previstos, la gerencia acudir a crditos
o a los aportes de los accionistas de la empresa. En caso contrario, ser conveniente evaluar la
destinacin externa de los recursos sobrantes y evitar su ociosidad.
Segn el sector en el cual se utilicen:
Presupuesto pblico: los presupuestos de sector pblico cuantifican los recursos que requiere
la operacin normal, la inversin y el servicio de la deuda pblica de los organismos y las
entidades oficiales.
Presupuesto privado: los utilizan las empresas particulares como base de planificacin de la
actividad empresarial.
Diferencia con el Presupuesto Pblico
Presupuesto Pblico
El presupuesto de una nacin llamado generalmente presupuesto fiscal o presupuesto
pblico. Es una estimacin de los ingresos del estado durante un periodo (casi siempre de un
ao) y de los egresos o gastos que efectuar el sector pblico para satisfacer las necesidades
de la sociedad. Es un documento que ofrece, junto a las cifras consolidadas de todas las
actividades del sector pblico, una relacin detallada de los ingresos y egresos de cada uno de
los entes dependientes del estado (ministerios, institutos autnomos, corporaciones,
etctera). Cada uno de los entes prepara su presupuesto y luego se integra. En ellos se
especifica:

La inversin
El gasto corriente.
El servicio de deuda.
La compras de bienes y servicios.

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Es esencialmente una autorizacin de gastos y una estimacin de ingresos para un periodo

determinado que se denomina ejercicio fiscal. El presupuesto pblico es fundamentalmente
una ley que cada ao aprueba la Asamblea Nacional, sobre este punto se presentan algunas
divergencias que pretenden definir el presupuesto en tres formas:

Como una ley.

Como una ley que es a la vez una operacin administrativa, segn se refiera a los
ingresos y a los gastos.
Como un acto administrativo, nunca una ley, trtese de ingresos o gastos de la Nacin.

En las empresas el presupuesto se planifican para buscar el equilibrio en cambio el

presupuesto pblico puede prever un dficit fiscal que el gobierno compensar mediante la
colocacin de bonos de la deuda y otro tipo de valores, o prstamos del exterior. Para todo
presupuesto pblico deficitario se tiene que establecer el destino preciso del endeudamiento
que se va a contraer e igualmente si hay excedentes el destino que se le dar a esos
excedentes. Los posibles dficit presupuestarios que se puedan presentar en un ejercicio fiscal
en la ejecucin de un presupuesto pblico, pueden ser subsanados mediante la aprobacin de
crditos adicionales, las operaciones de crdito pblico, la utilizacin de reservas del tesoro, el
aumento en los impuestos, la creacin de nuevos impuestos y, en fin, todos los mecanismos
fiscal que el estado pueda utilizar.
El caso venezolano, el presupuesto de rentas y gastos, es una ley, y en lo que se refiera a los
principios y normas bsicas que rigen el proceso presupuestario de los organismos del sector
pblico, es la ley del rgimen presupuestario la que lo establece. Los presupuestos pblicos en
Venezuela, son partes e instrumentos de la planificacin nacional, y en su formulacin,
aprobacin y ejecucin de debern seguir las orientaciones del plan operativo anual, y por
otra parte, los presupuestos pblicos incluyen el conjunto de programas y proyectos que el
ejecutivo nacional aspira cumplir durante un ejercicio fiscal, as como tambin, los recursos
que se pretenden captar durante ese mismo perodo para satisfacer las necesidades
colectivas.
El presupuesto Empresarial
El instrumento ms eficaz de la direccin de la empresa en mtodo presupuestario, pues
mediante el mismo puede saberse como se han cumplido las tareas necesarias para su
desenvolvimiento.
La previsin presupuestaria se basa en los hechos pasados, debidamente analizados mediante
el control presupuestario, y sus diferentes medios descansan sobre estudios que dejan la
parte menor a la estimacin: estudios de coyuntura, estudio de los mercados, clculos
tericos, previsiones de empleo, planning, estudios de gastos de ventas y de fabricacin, cada
previsin es la consecuencia de un racionamiento que parte de ciertos hechos para llegar a
otros. En el sector privado, los dficit conducen inevitablemente a la quiebra de las empresas,
pues sus mecanismos para equilibrar sus presupuestos son simples, o se aumentan los

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ingresos, o se disminuyen los gastos, sin embargo, en la prctica ambas cosas resultan
generalmente complicadas.
El Presupuesto Base Cero
Es el proceso de realizar un presupuesto basado nicamente en las expectativas para el ao
siguiente, sin referencias de aos anteriores, sin base de datos histricos. Tambin en nuevas
operaciones que sean diferentes a las habituales de la empresa. Cuando las empresas estn
gastando ms de lo necesarios o desmesuradamente se elabora el Presupuesto en base cero,
para reorientar los recursos con mayor efectividad.
El proceso requiere que cada gerente justifique el presupuesto solicitado completo y en
detalle. Cada gerente debe preparar un paquete de decisin de cada actividad u operacin el
cual debe incluir un anlisis de costos, propsitos, alternativas, evaluacin de resultados.
El proceso base cero proporciona informacin detallada a la alta gerencia sobre el dinero que
se necesita para lograr los resultados deseados enfoca la atencin hacia el capital necesario
para los programas en lugar de enfocarse hacia el porcentaje de aumento o reduccin del ao
anterior.
El presupuesto base cero proporciona un medio para poder identificar y evaluar eficazmente
las actividades y los problemas correspondientes a stas para que la gerencia pueda tomar
decisiones y las medidas para resolver los problemas y asignar y aprovechar los recursos de la
organizacin en forma eficaz.

PUNTO DE EQUILIBRIO
Es aquella situacin, en la cual la empresa produce y vende un volumen exactamente
necesario, que slo le permite cubrir la totalidad de sus costos y gastos, de tal manera que no
tenga utilidades ni perdidas. Es natural que, si la empresa logra producir y vender un volumen
superior al de su punto de equilibrio, obtendr ganancias. En cambio si no logra alcanzar el
nivel de produccin correspondiente a su punto de equilibrio, sufrir prdidas.
Costos:
Si analizamos los costos de cualquier empresa, notaremos que hay una parte de ellos que
permanece constante, sea cual fuere el volumen de produccin, y que causan y acumulan con
el simple transcurso del tiempo. Se trata de una serie de gastos necesarios para mantener la
empresa en condiciones de producir, pero sin producir y que llamamos Costos Fijos.
Ejemplos: Alquileres, seguros, depreciaciones, etc.
Los Gastos Totales, en que incurrir una empresa para cualquier volumen de produccin y
ventas, estarn representados por una recta; cuya ecuacin sera:
Y = a + bX

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Ya que los costos totales siempre estarn formados por una parte fija a, y otra variable b,
imputable a cada unidad de producto elaborada y vendida, o sea igual a bX.
Este coeficiente de variabilidad, b, puede hallarse en la prctica mediante la siguiente formula:
B = Costos Variables / Unidades vendidas
Lo cual nos da el costo variable por unidad de producto elaborado y vendido. Por eso aparece
en la frmula multiplicando a X, o sea el volumen de produccin y ventas.
Volumen de Produccin y Ventas:
Pues bien como en el punto de equilibrio las ventas logran cubrir exactamente los costos
totales: entonces en esos punto, se cumple que:
X=a/1-b
Esta frmula nos dar siempre la cantidad de bolvares de producto que ha de elaborar y
vender la empresa para mantener su punto de equilibrio.
Representacin Grfica del Punto de Equilibrio:

El Punto de Equilibrio Marginal:

Conviene analizar el comportamiento de los costos unitarios a distintos niveles de dicha
produccin y venta. Acabamos de ver que el costo total de produccin viene dado por la
ecuacin:
Y = a + bX/X
Representacin Grfica del Punto de Equilibrio Marginal:

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En el punto de equilibrio, los costos de producir y vender igualan exactamente a los ingresos
por ventas. Es decir, que en trminos unitarios la anterior ecuacin sera igual al precio de
venta de cada unidad de producto. Si ese precio de venta unitario lo representamos por V,
tendramos esta otra igualdad en el punto de equilibrio:
X=a/V-b
Esto quiere decir que el volumen de produccin del punto de equilibrio de la empresa, se
puede obtener tambin dividiendo los costos fijos, entre la diferencia que existe entre el
precio de venta unitario y el costo variable por unidad de producto.
Si analizamos los costos unitarios de una empresa, a sus distintos niveles de produccin,
tabulando apropiadamente los componentes fijos y variables, veremos la ocurrencia de un
fenmeno bastante llamativo, y es el de que los costos fijos unitarios disminuyen, en la medida
que aumenta el volumen de produccin, es decir, que se hacen variables. Esto se debe a que
han de distribuirse entre un mayor nmero de unidades elaboradas. En cambio los costos
variables unitarios tienden a hacerse FIJOS.
Si consideramos el precio de venta unitario V como constante, en el grfico vendra
representado por una recta paralela al eje de las equis. El punto de equilibrio, en trminos
unitarios, vendra dado por el volumen de produccin y ventas, X. Igual a la abscisa del punto
de interseccin de esta recta con la curva de los costos unitarios
Representacin Grfica Costo de Producir y Vender:

Aplicaciones del Punto de Equilibrio a la Toma de Decisiones

Es muchsima la utilidad que el mtodo de anlisis del punto de equilibrio tiene para el
Ejecutivo sagaz, al momento de tomar decisiones trascendentales, si sabe hacer uso del
mismo. Algunas situaciones difciles en las cuales podra utilizarse ventajosamente, como
argumento irrebatible en decisiones complejas:
El Punto de Equilibrio en la Escogencia de Equipos: Sus decisiones, en todo caso, habrn de
orientarse hacia la reduccin de costos, haciendo abstraccin de las consideraciones tcnicas
desde luego. Para ello, bastar con recopilar todos los datos necesarios para determinar los
costos fijos y variables de operacin de cada uno de los equipos por escoger, y confrontarlos

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en un grfico del punto de equilibrio, en el cual se ver claramente cul ofrecer mayor
economa, segn el volumen de trabajo requerido al equipo.
Compra o Fabricacin de Productos Semielaborados: Si suponemos que la gerencia de una
empresa industrial se encuentra ante el dilema de decidir cul alternativa resultar ms
econmica, entre la de fabricar en la misma empresa los envases para sus productos, y la de
contratar su elaboracin en alguna empresa especializada. Lo primero que procedera sera
un anlisis de los costos de cada alternativa, y luego confrontarlos, mediante una grfica del
punto de equilibrio.
Las remuneraciones y el punto de equilibrio: Otro problema. Que con bastante frecuencia
tiene que afrontar el Ejecutivo, es el de la adopcin del sistema de remuneracin ms
conveniente a los vendedores. Entre las alternativas ms corrientes estn las siguientes:

Remuneracin a base de sueldo fijo

Remuneracin a base de comisin solamente, y
Pago de un sueldo bsico, ms comisin.

Solamente vamos a considerar estos tres casos, para simplificar, aun cuando sabemos que
existen las variantes de comisiones escalonadas y otros incentivos, a partir de ciertos niveles
de ventas.
El punto de Equilibrio y las Cotizaciones: Un uso muy general, y donde el mtodo de anlisis
del punto de equilibrio rinde una gran utilidad, es el de su aplicacin para el estudio y
presentacin de cotizaciones por servicios de todas clases. Su aplicacin no podr ser ms
sencilla: Bastar con que se conozcan bien los costos fijos y los variables, para obtenerse los
costos totales, a los cuales se aadir el % de los mismos que desee ganar. O sea, lograr los
trminos necesarios para resolver la ecuacin:
Y = a + bX + %
Donde Y = Ingresos
a = Costos Fijos
b = Costos variables Unitarios
X = Volumen de la prestacin de servicios, en: horas hombre, toneladas por Km.
KWH, etc.
% = Tanto por ciento sobre los costos totales
CONCLUSIN
Podemos apreciar que resulta interesante el manejo de esta tcnica en la determinacin de
niveles de ingreso, as como el volumen requerido, que satisfaga las expectativas de la
planificacin considerada.

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Utilizar la tcnica del punto de equilibrio en un modelo computacional permite realizar el

anlisis de sensibilidad en forma simple, ya que es posible involucrar diversas variables y
manejar una gama de alternativas que permiten a la direccin de las empresas establecer
estrategias con bastante oportunidad y valorar el efecto del volumen vs. Precio en las
utilidades.

PRESUPUESTO DE VENTA
El presupuesto de venta viene a construir el ncleo de todo el sistema presupuestario y punto
de partida de los dems presupuestos. Estos se deben a las siguientes razones:
Las ventas son las que proveen los fondos necesarios para el financiamiento de las actividades
ordinarias de la empresa.
Las ventas presupuestadas sealan las necesidades de compras de materias primas, de activo
fijos, de mano de obra, de produccin y requerimientos administrativos y financieros de la
organizacin.
Cada uno de los pasos conducentes al logro de las estimaciones de las ventas a darse
previendo que sus cifras se aproximen lo ms posible a la exactitud; para lo cual han de
tomarse en cuenta las siguientes consideraciones.
Ventas del Pasado y sus Tendencias
Aqu es recomendable el principio de la Recta de los Mnimos Cuadrados.
B= Sumatoria XY / Sumatoria X2
Otra manera de interpretar esto ltimo sera la de que las ventas del ao cero, representaran a
a, mientras que el crecimiento sera b, en la formula conocida de la recta.
Y= a + b
El ejecutivo de ventas procurara ayudarse con grficos, contentivos de todos estos datos, para
poder apreciar mejor las fluctuaciones estacionales, el crecimiento del mercado y del campo
industrial en que opera. En lo posible sustentara sus razonamientos con datos estadsticos por
periodos y por productos, por zonas y por
Clases de clientes. Esta informacin, perfectamente clasificada y ponderada viene a formar, tal
vez, la orientacin ms convincente para el poder ejecutivo en sus estimaciones de ventas.
Existen tres procedimientos grficos, muy prcticos, para hallar las tendencias de las ventas y
as hacer las estimaciones futuras, y son el mtodo del promedio mvil, el de los
semipromedios y el de la correlacin.

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El del promedio mvil consiste en promediar las ventas de tres en tres aos, y asignar ese
valor promedio al ao central del grupo escogido.
El mtodo de los semipromedios consiste en dividir la serie de aos en dos partes iguales y
hallar el promedio de cada una de ellas, para luego promediar estos dos promedios.
El mtodo de la correlacin (o de las regresiones) es un mtodo que permite obtener la
ecuacin de una distribucin lineal para una serie de datos dispersos, puede ajustarse la
precisin y obtener lo que se llama el coeficiente de correlacin que vendra a ser como est
condicionada la tendencia de un dato respecto del resto.
Luego se llevan los valores obtenidos a un grfico a escala con ejes coordenados, y se obtiene
la recta de las tendencias de venta. Son estos los tres mtodos ms usados.
Otras consideraciones de valor serian:

Las estimaciones de los agentes y vendedores

La capacidad y facilidades de las instalaciones
Tendencia de la industria en general
Desarrollo o descontinuacin de productos
Fluctuaciones estacionales y de la moda
Alternativas del mercado
La potencialidad del mercado
Facilidades de materiales, mano de obra y financiamiento.

Existiendo una perfecta departamentalizacin, lo indicado seria hacer los estimados de ventas
por secciones, en detalle; de manera de obtener un presupuesto de ventas ms objetivo, y con
responsabilidades ms definidas; ya que las personas a quienes se les hubiera encomendado
estimaciones en particular, se sentirn ms altamente responsabilizados por su xito.
A esto hay que agregar que no siempre los ejecutivos de ventas estn en contacto directo con
el mercado; por lo cual son sus agentes, vendedores y jefes de secciones los ms indicados
para asesorarlo al respecto.
En particular, es de suma importancia considerar las posibilidades desde el punto de vista de
la capacidad de produccin y de financiamiento; contemplando siempre las alternativas de
reduccin de los precios para aumentar las ventas. Esta es la razn principal que viene a
justificar el uso de los comits de presupuesto; en los cuales ha de estar representadas las
ventas, produccin, financiamiento y dems funciones de la empresa.
El xito en todo el plan presupuestario depender, en gran parte, de la aproximacin con que
puedan predecirse las ventas; puesto que de ellas dependern las compras, la produccin y
muchas funciones claves de la empresa.
Adems, son las ventas la principal fuente de ingresos y ganancias; con las cuales la
organizacin logra financiarse sus gestiones comercio-industriales. De all que el

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conocimiento previo del volumen de ventas sea un dato preliminar indispensable para
asegurar la planificacin y coordinacin de las dems actividades.
En realidad, la estimacin de las ventas futuras no es tarea fcil. No existen patrones de
procedimientos al respecto; si no que diferentes empresas, o diferentes situaciones y
circunstancias, requieren diferentes mtodos. Pero en general, las estimaciones siempre se
fundamentan en la experiencia, con los ajustes que aconsejen los acontecimientos, y los planes
de empresa.
Habr casos en que la estructuracin de las ventas en el pasado un patrn suficientemente
confiable, para efectuar las estimaciones de las ventas futuras. Se pretender establecer una
medida de las consecuencias que los anteriores factores hubieran podido tener en el pasado y
poder cuantificar sus afectos en el futuro.
Dada la citada situacin competitiva, tan compleja, en la cual ha de desenvolverse hoy da toda
la empresa; se hace imperativa la necesidad de laborar su presupuesto de VENTAS, con una
precisin tal, que reduzca al mnimo las discrepancias; ya que ha de tenerse muy en cuenta
que el resto de las actividades ha de girar alrededor de las ventas.
De otra forma el presupuesto de VENTAS vendr a ser el ORIENTE de toda la organizacin, en
la medida que la gerencia le asigne los recursos que haga falta para realizarlo, y los ejecutivos
todos pongan celo, criterio, estrategia y energa para alcanzar sus metas
Una empresa, normalmente ambiciosa, no ha de conformarse con elaborar un presupuesto de
ventas para un periodo. Ha de procurar hacer sus estimados para 5,10 o ms aos; y sobre la
marcha, hacer los ajustes necesarios, los cuales permitan cada vez ms posible.
Un presupuesto de ventas, bien elaborado, ha de contener; adems de las cantidades a vender,
en unidades de producto en bolvares, las ventas estimadas por productos, departamentos o
distritos, y relacin al tiempo; ya sea por meses, trimestres, semestres o aos.
Tan pronto se ha logrado el presupuesto, todos los ejecutivos deben empearse en alcanzar
las metas en las contenidas y, si posibles, sobrepasarlas.
Por otra parte, como las actividades de los departamentos giran alrededor del plan de ventas;
cualquier deficiencia de un departamento afectara a los dems de la organizacin. Esto viene a
hacer ms notable la necesidad de que el presupuesto de ventas se ajuste lo ms posible a la
realidad y contenga metas perfectamente alcanzables.
Al efectuar los estimados de ventas ser til el empleo de las estadsticas INTERNAS Y las
EXTERNAS. Las internas las constituyen los datos compilados por la contabilidad y otros
registros de las mismas empresas. Las EXTERNAS son provenientes de fuentes
gubernamentales y de organizaciones privadas especializadas; tales son las publicaciones del
ministerio de fomento, banco central y empresas privadas.

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Se elaboran cuadros estadsticos comparativos por productivos, por productos, por regiones y
por mes; para hacer resaltar las variaciones ESTACIONALES y comparar lo que costaron las
ventas de cada producto, en zona, cada mes.
Factores que afectan el volumen de la venta.
1) Especficos
1.1) Ajustes (modificaciones temporales)
1.2) Cambios: Del producto, De la produccin, Del mercado, De poltica de ventas
1.3) Crecimiento (tendencia de las ventas)
2) Economa General (factores Nacionales, exgenos)
3) Administracin (de la alta gerencia)
Los Factores De Ajuste
Son perturbaciones transitorias que afectan al volumen de las ventas. Estos factores de ajuste
nos dirn cuales hubieran sido las ventas reales, si no se hubieran producido tales
perturbaciones.
El siguiente paso consistira en averiguar si tal volumen de ventas realizables no estar
afectado por factores de perturbacin, ya en pro o en contra. Esto se determinara, mediante el
uso de las variaciones registradas entre enero a octubre, identificado cules sern los factores
de ajuste, favorable o no.
Los inconvenientes que se pueden presentar en nuestro medio sern; por ejemplo, que
durante el periodo en que se produjeron las ventas; mediante la comparacin de lo
presupuestado con la realidad.
Cualquier diferencia podr atribuirse a consecuencia del incendio; hemos de suponer que el
factor negativo ya no ha de producirse para el prximo periodo; por lo que habr que sumar la
perdida experimentada por las ventas, digamos unas 10 unidades, para presupuestar las
ventas del ao siguiente. (Ventas presupuestadas y no realizadas o ventas realizadas y no
presupuestadas).
Lgicamente los ajustes DESFAVORABLES han de SUMARSE y los FAVORABLES se RESTAN.
Otros factores de ajustes podran ser una interrupcin en los suministros, por razones de
huelga u otra causa cualquiera; la cual hiciere descender o aumentar las ventas pasadas.
El incendio referido, pudo haberle ocurrido a un competidor, quien, para satisfacer algunos
pedidos de su clientela nos hubiera efectuado algunos pedidos. En este caso se tratara de un
ajuste sustractivo

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Los factores de cambio

Los factores de cambio, y vienen a ser modalidades nuevas introducidas por el personal
administrativo medio, con repercusiones perdurables en el volumen de las ventas.
Para su estudio los clasificaremos en cuatro grupos, as:

Cambios en el PRODUCTO
Cambios en la PRODUCCIN
Cambios en las CONDICIONES DEL MERCADO
Cambios en las POLTICAS DE VENTAS

Los cambios en el producto

Las consecuencias de estos cambios se reflejaran en las utilidades y en los costos; si bien no
siempre aumentaran los costos: puede suceder que ms bien los reduzcan.
Tales cambios en el producto pueden ser:

Adaptacin de nuevos usos

Mejoras en el funcionamiento
Mejoras en la apariencia y presentacin
Tamao ms conveniente
Simplificacin del uso y manejo
Diseo ms funcional y adaptable
Mejoras en los servicios

Indiscutiblemente que, cualquiera que sea el cambio introducido en el producto, ha de

promover mayores ventas y afectara en algunas forma los costos.
Los cambios en la produccin
Son aquellos reajustes en el ritmo y cuanta de la produccin, tendientes a cubrir pedidos
extraordinarios o de urgencia, tambin puede tratarse de la instalacin de un sistema de
control de la calidad; lo que normalizara el producto e incrementara su demanda.
Los cambios en las condiciones del mercado
Vienen a ser aquellos operados en cuanto a la potencialidad del mercado, tal vez sea el mejor
indicado para ponderarlos un economista especializado en esta materia.
Estos cambios pueden deberse a:

Variacin de los gustos

Ejecuciones de grandes obras pblicas o privadas

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Los cambios en las polticas de ventas

Son todos aquellos, por medio de los cuales se veran las condiciones en que se han venido
realizando las ventas; tales como: cambios en los precios, ampliacin de los servicios,
demostraciones del producto, intensificacin radical de la publicidad, mejoran en los sistemas
de distribucin, nuevos incentivos a vendedores, ampliacin de crdito a la clientela, mejores
facilidades para el pago, etc.
Influencia de la economa en general
El segundo factor que afecta el volumen de las ventas estar constituido por las complejas
influencias de la economa en general; las cuales afectan al comercio y a la industria en su
totalidad, con una persistencia ms o menos marcada y que en determinadas ocasiones, hacen
pensar o decir que los negocios han marchado bien o mal, durante determinada poca. Al
respecto pueden consultarse publicaciones tales como: boletines del banco central, del
ministerio de fomento, del banco de Venezuela, etc.
Los factores de Administracin
Este factor que igualmente afecta el volumen de ventas, est constituido principalmente por
las decisiones que toma la Alta Gerencia; estas decisiones por lo general deberan ser para
tratar de compensar las disminuciones que ocurran en el volumen de ventas, producto de los
factores externos a la empresa, y poder lograr en lo posible con ellas aumentar el volumen de
dichas ventas, o simplemente tomar decisiones para afectar positivamente el volumen de
ventas.
Conclusin
Podemos decir que los principales objetivos que persigue el ejecutar un presupuesto de
ventas son: reducir la incertidumbre acerca de los futuros ingresos, incorporar los juicios, y
las decisiones de la administracin en el proceso de la planificacin (esto en los planes de
comercializacin), suministrar la informacin necesaria para desarrollar otros elementos de
un plan integral de utilidades y facilitar el control administrativo de las actividades de ventas.
As mismo la importancia del presupuesto de venta, es la de disponer de un plan integral de
utilidades para desarrollar planes tanto estratgicos, de largo plazo, como tcticos, de corto
plazo, sera imposible proyectar la empresa hacia el futuro y prever situaciones segn la
experiencia o situaciones acontecidas en el pasado, sin tener dicho plan.

PRESUPUESTO DE PRODUCCION
El presupuesto de produccin es uno de los presupuestos por objetivos planteados. Despus
de establecer el de ventas, el presupuesto de produccin deber reflejar la demanda
anticipada de bienes y servicios. Es decir, lo que la empresa o institucin espera colocar en
consumidores o usuarios.

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La existencia acumulada de productos terminados del ejercicio anterior (o traspasado al

ejercicio siguiente), influir en el nivel de produccin del ejercicio presupuestario corriente. Si
lo indicado es aumentar la produccin, convendr tener en cuenta las horas extraordinarias o
los turnos adicionales.
Componentes Bsicos
Presupuesto de Material Directo
Representado por los materiales y piezas utilizadas directamente en la fabricacin de los
productos terminados o servicios realizados, para esto se requiere estimar el precio de los
materiales necesarios para producir el nmero de unidades de productos.
Presupuesto de Compras
Representado por el nmero de unidades de cada tipo de material que habr de comprarse
para respaldar los planes de produccin. Para eso se requiere calcular el costo total de las
compras presupuestadas en cuanto a cada tipo de material.
Presupuesto de Mano de Obra
Representado por los costos salariales que pueden identificarse directamente con la
produccin de unidades especficas de productos terminados.
Presupuesto de Gasto de Fabrica
Representa los gastos indirectos de fabricacin o de prestacin de servicios por departamento
productivo. Incluye la administracin del Dpto. de Servicios Industriales y de Mantenimiento.
Presupuesto de Tesorera
Es el presupuesto de la corriente de efectivo, contiene las fuentes y la disposicin de efectivo
planeada durante el ejercicio presupuestario, una empresa entraa adquisiciones de efectivo,
compra de mercanca y materiales, pago de sueldos y salarios que normalmente se satisfacen
con salidas de caja y banco.
Es importante contar con la disponibilidad suficiente para, en el momento oportuno hacer a
los compromisos financieros y a las obligaciones corrientes. En el presupuesto de tesorera se
precisan las necesidades de fondo.

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