DE LA CALIDAD
Calle Morelos
Zona Centro
Ta n t o y u c a , V e r a c r u z .
TEMAS Y SUBTEMAS.
1. INTRODUCCION A LA CALIDAD.
1 Introduccin
2 Trminos bsicos para un sistema de calidad
3 Conceptos bsicos del sistema de calidad
4 Diferencia entre los requisitos de del sistema de calidad y los del producto
5 Concepto de un proceso
6 Condiciones bsicas para implantar un sistema de calidad
7 Evaluacin de los sistemas de calidad
8 La seleccin del tipo de sistemas de administracin de calidad a implantar
9 Estructura documental de un sistema de calidad
10 Aspectos humanos en la implantacin
2 COSTOS DE CALIDAD.
1 Costos de inspeccin.
2 Costos de prevencin.
3 Costos de falta.
4 Modelo comparativo.
3. FASES PARA LA IMPLANTACIN DE UN SISTEMA DE CALIDAD
1 Plan de implantacin
2 Decisin de implantar el sistema por parte de la direccin
3 Anlisis de la empresa
4 Formacin y comunicacin
5 Documentacin encasara y preparacin del manual de calidad
6 Elaboracin del programa de actuacin
7 Preparacin de la documentacin requerida
8 Implantacin de los procedimientos
9 Validacin de la documentacin
10 Implantacin del sistema de administracin de calidad
11 Revisin del sistema de calidad
4. NORMALIZACIN Y CERTIFICACIN.
4.1 Infraestructura para la calidad y la seguridad industrial.
4.2 Normalizacin.
4.3 Certificacin.
5. EVALUACIN DE LA CALIDAD Y AUDITORAS.
1 definicin de auditoras de calidad
2 Tipos de auditorias
3 Circulo de la calidad
4 La auditora interna como herramienta de la direccin
5 Normas aplicables
6 Objetivos de las auditorias
7 Responsabilidades y funciones
8 Etapas de la auditoria
9
10
11
12
13
14
Ejecucin
Informe final de la auditoria
Seguimiento de las acciones correctivas
Administracin de las auditorias
Problemas ms comunes en las auditorias
Calificacin del personal
1. INTRODUCCION A LA CALIDAD.
11 Trminos bsicos para un sistema de calidad
QU ES LA ADMINISTRACIN?
Proceso de planificacin, organizacin, direccin y control del trabajo de los miembros de una
organizacin y de usar los recursos disponibles de la organizacin para alcanzar las metas
establecidas.
QUE ES LA CALIDAD?
Conjunto de propiedades inherentes a una cosa que permite caracterizarla y valorarla con respecto a
las restantes de su especie.
QU ES LA ADMINISTRACIN DE LA CALIDAD?
Es el conjunto de actividades de la funcin general de la direccin que determinan la poltica de la
calidad, los objetivos, las responsabilidades, y se implantan por medios tales como la planificacin de
la calidad, el control de la calidad, el aseguramiento de la calidad y la mejora de la calidad dentro del
marco del sistema de calidad.
12 Conceptos bsicos del sistema de calidad
QU ES UN SISTEMA?
Conjunto de elementos o partes coordinadas que responden a una ley, o que, ordenadamente
relacionadas entre s, contribuyen a determinado objeto o funcin.
QU ES UN SISTEMA DE CALIDAD?
Un sistema de gestin de la calidad es una estructura operacional de trabajo, bien documentada e
integrada a los procedimientos tcnicos y gerenciales, para guiar las acciones de la fuerza de
trabajo, la maquinaria o equipos, y la informacin de la organizacin de manera prctica y
coordinada y que asegure la satisfaccin del cliente y bajos costos para la calidad.
En otras palabras, un sistema de gestin de la calidad es una serie de actividades coordinadas que
se llevan a cabo sobre un conjunto de elementos (recursos, procedimientos, documentos, estructura
organizacional y estrategias) para lograr la calidad de los productos o servicios que se ofrecen al
cliente, es decir, planear, controlar y mejorar aquellos elementos de una organizacin que influyen en
satisfaccin del cliente y en el logro de los resultados deseados por la organizacin.
13 Diferencia entre los requisitos del sistema de calidad y los del producto
Del Sistema de calidad.
Calidad del diseo: una compaa debe determinar lo que estos desean de
sus productos y servicios. Entonces, los productos y servicios se disean para que exhiban
los tributos necesarios para cumplir con las expectativas del cliente.
Capacidad de calidad de los procesos de produccin: deben de estar diseados y construidos para
que tengan la capacidad de ofrecer productos con atributos que sean del cliente.
Calidad de conformidad: Las instalaciones de produccin deben manejarse para
producir operaciones y servicios que cumplan con las expectativas de diseo y desempeo dirigidas
a las expectativas de calidad de los clientes.
Calidad del servicio al cliente: todos los contactos entre clientes y empresa deben administrase para
que los clientes perciban que se les trata con justicia y cortesa, y que sus necesidades se atienden
con prontitud, cuidado y atencin.
Cultura de la calidad de la organizacin: toda organizacin debe "energizarse" para disear, producir
y atender productos y servicios que llenen las expectativas de los clientes.
Del Producto.
Desempeo: lo bien que el producto o servicio cumple el uso pretendido por el cliente. Por ejemplo,
la velocidad de una impresora lser.
Caractersticas: cualidades especiales que resultan atractivas para los clientes. Por ejemplo, los
asientos elctricos de un automvil.
Confiabilidad: la probabilidad de falla, mal funcionamiento o necesidad de reparacin.
La capacidad de reparacin: la velocidad, costo y la facilidad de reparacin y mantenimiento.
Durabilidad: el tiempo o cantidad de uso antes de necesitar reparacin o reemplazo.
Apariencia: El efecto sobre los sentidos: apariencia, sensacin, sabor, olor, etc.
Servicio al cliente: trato que reciben los clientes antes, durante y despus de la venta.
Seguridad: Lo bien que los productos protegen a los usuarios antes, durante y despus de su uso.
1. Definir la calidad en trminos de los atributos que van a influir en el proceso de decisin
de compra de los consumidores, usuarios y clientes.
2. No se trata de la calidad tcnica definida en un laboratorio, sino de
calidad por y para los consumidores, usuarios y clientes; es decir, la calidad definida desde
la ptica del mercado (no de la empresa).
Diseo excelente: se considera que el producto, para ser considerado de calidad, no slo
debe funcionar eficazmente y poseer la capacidad de prestar la funcin para la que se disea, sino
que, adems, debe poseer ciertas caractersticas externas y cumplir ciertos aspectos estticos.
Fiabilidad.
Durabilidad.
Funcionalidad (performance).
Caractersticas externas.
Aspectos estticos.
Calidad percibida.
Excelencia alcanzable
1.
1. Las expectativas representan lo que los clientes esperan recibir con la prestacin del
servicio; y
2.
14 Concepto de un proceso
Un proceso es el conjunto de pasos o etapas necesarias para llevar a cabo una actividad. La
administracin comprende varias fases, etapas o funciones, cuyo conocimiento exhaustivo es
indispensable a fin de aplicar el mtodo, los principios y las tcnicas de esta disciplina,
correctamente.
En su concepcin ms sencilla se puede definir el proceso administrativo como
la administracin en accin, o tambin como:
El conjunto de fases o etapas sucesivas a travs de las cuales se efecta la administracin, mismas
que se interrelacionan y forman un proceso integral, los partidarios de la escuela del proceso
administrativo consideran la administracin como una actividad compuesta de ciertas subactividades que constituyen el proceso administrativo nico.
Este proceso administrativo formado por 4 funciones fundamentales, planeacin, organizacin,
ejecucin y control. Constituyen el proceso de la administracin. Una expresin sumaria de estas
funciones fundamentales del proceso de administracin es:
La planeacin para determinar los objetivos en los cursos de accin que van a seguirse.
La organizacin para distribuir el trabajo entre los miembros del grupo y para establecer y reconocer
las relaciones necesarias.
La ejecucin por los miembros del grupo para que lleven a cabo las tareas prescritas con voluntad y
entusiasmo.
El control de las actividades para que se conformen con los planes.
un programa de mejora de la calidad para ellas; su meta era cambiar sus perspectivas en la
administracin, a menudo, en forma radical. Deming trabajo con pasin hasta su muerte en
Diciembre de 1993, a la edad de 93 aos, sabiendo que tena poco tiempo para lograr que su pas
natal fuera diferente. Cuando se le pregunto cmo le gustara que lo recordaran, Deming contesto.
Es probable que ni siquiera me recuerden. Luego, despus de una larga pausa, agrego: Bueno,
quizscomo a una persona que paso su vida tratando de evitar que Estados Unidos cometiera un
suicidio. Fundamentos de la filosofa de Deming. A diferencia de otros consultores y gurs de la
administracin, Deming nunca defini ni describi la calidad de manera precisa. En su ltimo libro,
afirmo: Un producto o servicio tiene calidad si ayuda a alguien y goza de un mercado sustentable.
Desde el punto de vista de Deming, la variacin es la principal culpable de la mala calidad. En los
ensambles mecnicos, por ejemplo, las variaciones en las especificaciones de las dimensiones de
las partes dan lugar a un desempeo inconsistente y desgaste y fallas prematuras. De manera
similar, las inconsistencias en el comportamiento humano en los servicios frustran a los clientes y
afectan la reputacin en las empresas. Para lograr una reduccin en la variacin, Deming recurri a
un ciclo permanente que consta de: diseo del producto o servicio, manufactura o prestacin del
servicio, pruebas y ventas, seguido por estudios de mercado y luego rediseo y mejora. Afirmo que
una calidad ms alta lleva a una mejor productividad que, a su vez, da lugar a una fuerza competitiva
a largo plazo. Deming expuso la reaccin en cadena que se describe a continuacin:
La filosofa de Deming sufri muchos cambios, puesto que el mismo sigui aprendiendo. En sus
primeros trabajos en Estados Unidos, enseo sus 14 puntos los cuales provocaron cierta confusin
y malos entendidos entre los empresarios, porque Deming no explico con claridad sus razones. Sin
embargo casi al final de su vida, resumi las bases subyacentes en lo que llamo un sistema de
profundos conocimientos. El entendimiento de los elementos de este sistema ofrece las
perspectivas crticas necesarias para disear prcticas administrativas eficaces y tomar decisiones
en el complejo ambiente de negocios de hoy en da. Los 14 puntos de Deming:
1. Lograr la constancia de propsitos para mejorar los productos y los servicios. Deming
sostiene que la direccin debe tener un compromiso firme con la calidad y cambiar si
enfoque del corto plazo al largo.
2. Adoptar la nueva filosofa: segn Deming, la aceptacin de que nos encontramos en
otra era, en la que se requiere un incremento permanente de la calidad para que las
empresas puedan sobrevivir, se fundamenta en mantener la constancia del propsito.
3. No seguir dependiendo de las inspecciones masivas: Deming reconoce que cuando se
presentan errores, se han perdido eficiencia y eficacia. Por consiguiente, se deben
abandonar las inspecciones masivas para encontrar errores despus de que han
ocurrido y se debe crear con calidad desde el principio.
4. Acabar con la costumbre de conceder negocios solo con base en el precio marcado:
Deming aconseja a las compaas que no sigan teniendo relaciones de adversarios con
sus proveedores y que, en cambio, establezcan relaciones duraderas con ellos.
5. Mejorar en forma constante y permanente el sistema de produccin y los servicios:
segn Deming, la obligacin de la gerencia de buscar mtodos para mejorar la calidad
no termina jams.
6. Instituir mtodos modernos de capacitacin para el trabajo: En opinin de Deming, la
capacitacin abarca ms que slo ensear a los empleados a usar instrumentos para
mejorar la calidad, por ejemplo el control estadstico de la calidad. La capacitacin
tambin consiste en asegurarse de que los trabajadores reciban los conocimientos y
habilidades necesarias para que los trabajos que desempean.
7. Instituir liderazgo: las acciones tradicionales de los supervisores no es adecuada,
segn Deming, quien afirma que los supervisores se limitan a indicarle a los
trabajadores lo que debe de hacer y vigilar que lo hagan. Administran los premios y
Un enfoque en sistemas.
Las herramientas de la ACT
El enfoque dirigido a los clientes.
El papel de la direccin
La participacin de los empleados.
Un enfoque de sistema.
Un enfoque de sistema depende de que las organizaciones se entiendan como sistemas. Dobys y
Crawford-Mason delinean tres sistemas centrales que son responsabilidad de los gerentes: el
sistema social o cultural, el sistema tcnico y sistema administrativo.
Un sistema, en una organizacin, son las funciones y actividades que operan juntas para alcanzar
los propsitos de la organizacin.
El sistema cultural es la serie de creencias, y las conductas que resultan de ellas, que son
compartidas por toda la organizacin; tambin llamado sistema social.
El sistema tcnico est compuesto por los factores, por ejemplo tecnologa y la infraestructura
material, as como las inversiones de capital que necesita una organizacin para alcanzar sus metas.
El sistema de administracin, proceso mediante el cual la organizacin el cual la organizacin
administra sus recursos humanos y materiales, as como sus activos.
Las herramientas de la ACT
Las siete herramientas bsicas de calidad es una denominacin dada a un conjunto de tcnicas
grficas identificadas como las ms tiles en la solucin de problemas enfocados a la calidad de los
productos. Se conocen como herramientas bsicas ya que son adecuadas para personas con poca
formacin en materia de estadsticas.
2. Hoja de Verificacin: tambin llamada hoja de control o de chequeo, es un impreso con formato
de tabla o diagrama, destinado a registrar y compilar datos mediante un mtodo sencillo y
sistemtico, como la anotacin de marcas asociadas a la ocurrencia de determinados sucesos. Esta
tcnica de recogida de datos se prepara de manera que su uso sea fcil e interfiera lo menos posible
con la actividad de quien realiza el registro.
3. Grfico de Control: es una representacin grfica de los distintos valores que toma una
caracterstica correspondiente a un proceso. Permite observar la evolucin de este proceso en el
tiempo y compararlo con unos lmites de variacin fijados de antemano que se usan como base para
la toma de decisiones.
5. Diagrama de Pareto: tambin llamado curva 80-20 o distribucin C-A-B, es una grfica para
organizar datos de forma que estos queden en orden descendente, de izquierda a derecha y
separados por barras. Permite asignar un orden de prioridades. El diagrama permite mostrar
grficamente el principio de Pareto (pocos vitales, muchos triviales), es decir, que hay muchos
problemas sin importancia frente a unos pocos graves. Mediante la grfica colocamos los pocos
vitales a la izquierda y los muchos triviales a la derecha.
El papel de la direccin
Cuando existe un problema de calidad, ste empieza en la sala de consejo y en las oficinas de alta
direccin y de otros que no conceden suficiente importancia a la calidad. Por ejemplo, Deming
piensa que mientras no se identifique el sistema que es la causa de la falla especifica de calidad, la
direccin no podr cumplir con su trabajo. Es tarea de todo directivo detectar y corregir las causas de
la falla, en lugar de slo identificar las fallas despus de que se presenta, y echar la culpa a alguien
ms.
La participacin de los empleados.
La delegacin de facultades (empowerment) representa uno de los cambios importantes que estn
haciendo las empresas. Significa dejar que los empleados tomen decisiones en todos los niveles de
organizacin, sin tener que solicitar el visto bueno de los gerentes, la idea es muy sencilla: las
personas que, de hecho, realizar el trabajo se manejar una maquina compleja u ofrecer un servicio
sencillo, son las que se encuentran en mejor posicin de saber cmo hacer mejor ese trabajo. Por
tanto, cuando existe la posibilidad de mejorar el trabajo, o el sistema del cual forma parte del trabajo,
las personas deben aplicar esas mejoras sin pedir autorizacin.
16 Evaluacin de los sistemas de calidad
Para realizar una evaluacin integral de un modelo de calidad se requiere considerar los siguientes
puntos:
Verificar que se est siguiendo la filosofa del modelo de calidad por todo el personal de la
empresa.
Comprobar si todas las actividades se realizan en una forma sistemtica y si hay evidencia
objetiva que lo confirme.
Evaluar la validez de los criterios de medicin establecidos y compararlos con los que se
utilizan en el giro.
Comprobar si se resuelvan todos los casos en los cuales no se cumplen las especificaciones.
Conocer si se hacen estudios peridicos de benchmarking para conocer las mejores prcticas
Comparar el porcentaje del mercado que tiene la empresa en relacin a ejercicios anteriores
Administraciones son las Cartas de servicio, con las que se pretende mejorar la atencin a los
usuarios.
Modelo de Deming
El modelo fue desarrollado por Shewhart y perfeccionado por Deming. Naci el 14 de octubre de
1900, en Sioux City, Iowa. Su padre, un abogado luchador, perdi una demanda judicial en Powell,
Wyoming, lo cual hizo mudar a la familia a dicha ciudad cuando Deming tena siete aos. Vivieron en
una casa humilde donde el preocuparse por que sera su prxima comida era parte de su rgimen
diario. Estudi ingeniera en la Universidad de Wyoming. El Doctor Deming fue el primer experto en
calidad norteamericano que ense la calidad en forma metdica a los japoneses. Entre los mayores
aportes realizados por Deming se encuentran los ya conocidos 14 puntos de Deming, as como el
ciclo de Shewart conocido tambin como PDCA, Planifique, haga, verifique y actu. El Dr. Deming es
posiblemente mejor conocido por sus logros en Japn, donde desde 1950 se dedic a ensear a
ingenieros y altos ejecutivos sus conceptos y metodologa de gerencia de calidad. Estas enseanzas
cambiaran radicalmente la economa japonesa. En reconocimiento, la Unin Japonesa de Ciencia e
Ingeniera instituy sus premios anuales Deming para quienes alcanzan grandes logros en calidad y
confiabilidad del producto.
Consiste en una serie de cuatro elementos que se llevan a cabo sucesivamente:
P.- PLAN (PLANEAR): establecer los planes.
D.- DO (HACER): llevar a cabo los planes.
C.- CHECK (VERIFICAR): verificar si los resultados concuerdan con lo planeado.
A.- ACT (ACTUAR): actuar para corregir los problemas encontrados, prever posibles problemas,
mantener y mejorar.
Planificar, programar las actividades que se van a emprender. Consiste en analizar, identificar reas
de mejora, establecer metas, objetivos y mtodos para alcanzarlos y elaborar un plan de actuacin
para la mejora.
Desarrollar (hacer), implantar, ejecutar o desarrollar las actividades propuestas. En esta fase es
importante controlar los efectos y aprovechar sinergias y economas de escala en la gestin del
cambio. En muchos casos ser oportuno comenzar con un proyecto piloto fcil de controlar para
obtener experiencia antes de abarcar aspectos amplios de la organizacin o de los procesos.
Comprobar, verificar si las actividades se han resuelto bien y los resultados obtenidos se
corresponden con los objetivos. Consiste en analizar los efectos de lo realizado anteriormente.
Actuar, aplicar los resultados obtenidos para identificar nuevas mejoras y reajustar los objetivos. Una
vez cubierto el ciclo de mejora se reinicia el proceso puesto que siempre habr posibilidades para
mejorar.
El modelo Baldrige
El modelo Malcolm Baldrige lleva el nombre de su creador. El modelo est elaborado en torno a 11
valores que representan su fundamento e integran el conjunto de variables y criterios de Calidad:
1. Calidad basada en el cliente.
2. Liderazgo.
3. Mejora y aprendizaje organizativo.
4. Participacin y desarrollo del personal.
5. Rapidez en la respuesta.
6. Calidad en el diseo y en la prevencin.
7. Visin a largo plazo del futuro.
8. Gestin basada en datos y hechos.
9. Desarrollo de la asociacin entre los implicados.
10. Responsabilidad social.
11. Orientacin a los resultados.
Estos valores han tenido amplias modificaciones a lo largo de los aos. En el ao 1996 apareci una
versin para la educacin que se est implantando. El modelo que se utiliza para la autoevaluacin
tiene siete grandes criterios que aparecen recogidos en el cuadro siguiente:
1. Liderazgo: El concepto de Liderazgo est referido a la medida en que la Alta Direccin establece y
comunica al personal las estrategias y la direccin empresarial y busca oportunidades. Incluye el
comunicar y reforzar los valores institucionales, las expectativas de resultados y el enfoque en el
aprendizaje y la innovacin.
2. Planificacin Estratgica: como la organizacin plantea la direccin estratgica del negocio y como
esto determina proyectos de accin claves, as como la implementacin de dichos planes y el control
de su desarrollo y resultados
3. Enfoque al Cliente: como la organizacin conoce las exigencias y expectativas de sus clientes y su
mercado. Asimismo, en qu proporcin todos, pero absolutamente todos los procesos de la empresa
estn enfocados a brindar satisfaccin al cliente.
4. Informacin y Anlisis: examina la gestin, el empleo eficaz, el anlisis de datos e informacin que
apoya los procesos claves de la organizacin y el rendimiento de la organizacin.
5. Enfoque al Recurso Humano: examinan como la organizacin permite a su mano de obra
desarrollar su potencial y como el recurso humano est alineado con los objetivos de la organizacin.
6. Proceso Administrativo: examina aspectos como factores claves de produccin, entrega y
procesos de soporte. Cmo son diseados estos procesos, cmo se administran y se mejoran.
El modelo EFQM
En 1988 se crea la Fundacin Europea para la Gestin de la Calidad (E.F.Q.M.), cuya finalidad es
reforzar la posicin de las empresas europeas en el mercado mundial impulsando en ellas la calidad
como factor estratgico.
En 1992 se presenta el Premio europeo a la calidad que utiliza los criterios del Modelo Europeo para
la Gestin de la Calidad. El EFQM es un modelo no normativo que considera la gestin de la calidad
como la satisfaccin de las necesidades y expectativas de sus clientes, de su personal, y de las
dems entidades implicadas La satisfaccin del cliente, la satisfaccin de los empleados y un
impacto positivo en la sociedad se consiguen mediante el liderazgo en poltica y estrategia, una
acertada gestin del personal, el uso eficiente de los recursos y una adecuada definicin de los
procesos, lo que conduce finalmente a la excelencia de los resultados empresariales.
El modelo EFQM orienta la organizacin hacia el cliente y requiere la sensibilizacin de todo el
equipo directivo y de todo el personal de la organizacin para garantizar el xito de la gestin total de
la calidad.
El objetivo de este modelo es ayudar a las organizaciones a conocerse mejor y as mejorar su
funcionamiento, para ello una de las bases del modelo es la autoevaluacin, que consiste en un
examen sistemtico de las actividades y resultados de la organizacin, en base a nueve criterios que
representan las distintas reas de la direccin de la empresa.
Los cinco primeros son los criterios agentes facilitadores, que describen cmo se consiguen los
resultados; los cuatro ltimos son los criterios de resultados, que describen qu ha conseguido la
organizacin. Los nueve criterios son los siguientes:
1. Liderazgo
2. Estrategia y planificacin
3. Gestin del personal
4. Recursos
5. Sistema de calidad y procesos
6. Satisfaccin del cliente
7. Satisfaccin del personal
8. Impacto en la sociedad
9. Resultados
El actual modelo ha tenido varias modificaciones desde su creacin en 1988 el ltimo se denomina
Modelo EFQM de Excelencia. La aplicacin sistemtica de este modelo de excelencia en las
organizaciones, permite establecer planes de mejora, basados en el conocimiento profundo de la
organizacin y una evaluacin de cada una de las reas.
Su objetivo es evitar los errores, pudiendo llegar hasta los cero defectos mediante la mejora del
desempeo. Su meta es llegar a un control sobre los procesos para lograr obtener productos y
servicios sin errores.
Est basado en un sistema de liderazgo que pone ms responsabilidad en todo el personal de la
organizacin, siendo de ste de donde salen las ideas y mejoras.
El flujo de actividades del sistema consiste:
Definir / seleccionar el proyecto.
Medir el nivel de defectos por milln de oportunidades.
Analizar la variabilidad.
Mejorar lo que se est haciendo.
Controlar lo que se va mejorando.
Los seis principios sigma
Principio 1: Enfoque en el cliente
Principio 2: Direccin basada en datos y hechos
Principio 3: Gestin por procesos
Principio 4: Direccin preactiva
Principio 5: Colaboracin
Principio 6: Bsqueda de la perfeccin
Normas ISO 9000
Con el fin de estandarizar los sistemas de calidad de distintas empresas y sectores, en 1987 se
publican las Normas ISO 9000, que son un conjunto de normas editadas y revisadas peridicamente
por la Organizacin Internacional de Normalizacin ( ISO) sobre el aseguramiento de la calidad de
los procesos.
Estas normas nos dan las reglas bsicas para desarrollar un Sistema de Calidad siendo totalmente
independientes de la empresa, producto o servicio. Son aceptadas por todo el mundo como un
lenguaje comn que garantiza la calidad de una organizacin.
Estas normas, nos permiten garantizar el aseguramiento de la calidad, a travs del control de los
procesos. En los ltimos aos la concepcin de la calidad ha ido evolucionando, hasta llegar a la
llamada Gestin de la Calidad Total.
Dentro de este marco, las normas ISO 9000 son la base en la que se asientan los nuevos sistemas
de gestin de la calidad.
La Norma ISO 9001:2000
Esta norma identifica los requisitos para un SGC que pueden ser utilizados por una organizacin
para aumentar la satisfaccin de sus clientes al satisfacer los requisitos establecidos por l y por las
disposiciones legales obligatorias que sean aplicables. Es la nica norma certificable de la serie. Es
la que se utiliza para la certificacin del sistema.
La Norma ISO 9004:2000
La Norma ISO 9004 va dirigida a una mejora del rendimiento y a la satisfaccin de todas las partes
interesadas. La norma ISO 9004, que est basada en ocho principios de gestin de la calidad, no fija
requisitos sino que da directrices para la aplicacin y uso de un sistema de gestin de la calidad para
mejorar el desempeo total de la organizacin. Por ello no se aplica en certificacin y ha sido
redactada para ser utilizada por la Alta direccin. Cuenta con un Anexo A para la Autoevaluacin y
un anexo B para la puesta en prctica de la Mejora Continua.
El implementar la norma ISO 9004:2000 pretende alcanzar no slo la satisfaccin de los clientes de
la organizacin, sino tambin de todas las partes interesadas.
Aunque la Norma ISO 9004 no es certificable, su implantacin puede acreditarse con la Norma UNE
66174:2003 y, puede considerarse un avance de la ISO 9001 hacia modelos de Excelencia.
LA SERIE DE NORMAS ISO
Las normas ISO se constituyen en una serie de Estndares que podemos agrupar por familias,
segn los distintos aspectos relacionados con la calidad. Aunque existen ms de 18000 normas
publicadas por ISO vamos a resaltar las ms importantes en cuanto a su aplicacin y relevancia
de los sectores.
As podemos clasificar las normas segn el siguiente criterio:
Personal competente
Por competencia se entiende como un conjunto de comportamientos observables que estn
causalmente relacionados con un desempeo bueno o excelente en un trabajo concreto y en una
organizacin concreta (Pereda, Berrocal y Saenz, 2003, p. 15)
La norma ISO 9001-2008 considera que una persona es competente cuando cumple los requisitos
de educacin, formacin, habilidades y experiencia que la organizacin determina para cada puesto
de trabajo.
La educacin son los estudios mnimos que una persona debe tener para un determinado
puesto.
La formacin especfica para dicho puesto son todos aquellos conocimientos adicionales que
son necesarios para desempear las actividades de un puesto. Puede ser, por ejemplo,
especializacin en determinadas herramientas informticas, o un carnet de manipulacin de
alimentos, o cursos de tcnicas analticas concretos, o cursos sobre el manejo de ciertas
herramientas o maquinaria especial.
Las habilidades especiales de tipo prctico como por ejemplo buena percepcin ocular u
olfativa, o la habilidad que debe tener un vendedor. Estas habilidades, especficas para cada
puesto, facilitan el desempeo del mismo.
La experiencia mnima que el trabajador debe tener en el puesto o en puestos similares y que
incluye un perodo de prcticas mnimo en la empresa.
Estas competencias son de tipo umbral, es decir, las mnimas que debe tener una persona para
realizar su trabajo con xito, pero no van a diferenciar a los trabajadores con desempeo excelente
de los que tienen un desempeo normal
Personal consciente
De acuerdo al punto 6.2.2.d de la Norma ISO 9001-2008, la organizacin debe asegurar que su
personal es consciente de la relevancia e importancia de sus actividades y cmo ellas contribuyen a
la consecucin de los objetivos de calidad.
Basados en los principios de participacin del personal y de la orientacin a procesos, tener un
personal consciente es una labor de formacin y de creacin de una cultura organizacional. Este
aspecto est tambin conectado con el punto 5.5.1 de la Norma ISO que nos habla de que la Alta
Direccin de la organizacin debe asegurar que las responsabilidades y autoridades son definidas y
comunicadas dentro de la organizacin.
Cada uno de los empleados debe entender que las actividades que realiza en su trabajo no son
actividades aisladas sino que pertenecen a un momento de un proceso. Dentro de un proceso, todas
las actividades estn tan ntimamente interconectadas que si una de ellas falla de alguna manera le
afectar a todo el proceso, con lo que no se conseguir el resultado esperado.
Conseguir esta conciencia es, a veces, un arduo trabajo, que se va consiguiendo con una constante
labor de comunicacin interna a travs de carteleras, boletines, charlas, etc.
Para que los empleados sean conscientes de cmo con su trabajo contribuyen a alcanzar los
objetivos de calidad es fundamental que conozcan cules son estos objetivos, y cmo se van
logrando a medida que desarrollan su actividad. Aunque parece obvio, sin embargo muchos
directivos de empresas de corte tradicional o de empresas familiares no estn tan dispuestos a
facilitar esta informacin a los subordinados.
Personal satisfecho
Personal satisfecho es aquel personal motivado que siente que tiene cubiertas sus necesidades
personales, que se siente a gusto con el trabajo que desempea y estima que tiene estabilidad en l.
Tiene la tranquilidad suficiente como para dedicar todos sus esfuerzos fsicos, psquicos e
intelectuales a desarrollar su trabajo sin que tensiones o preocupaciones ajenas a las actividades
propias del puesto lo distraigan.
Esto no quiere decir que el puesto de trabajo haya de ser relajado. Las dificultades normales que se
presentan a diario, as como el esfuerzo por hacer las cosas bien y a tiempo y la presin de la
competitividad constituyen un reto y una motivacin que redunda en la satisfaccin del trabajo bien
hecho.
El departamento de RR.HH. juega un papel importante a la hora de mantener empleados
satisfechos. Una adecuada administracin de las compensaciones ayuda a mantener la satisfaccin
del empleado con su trabajo y con la organizacin. Una poltica inadecuada de compensacin puede
reducir el nivel de satisfaccin y afectar el ambiente de trabajo y la productividad en general.
3 COSTOS DE CALIDAD.
Elevar el nivel de calidad, disminuir costes y aumentar la productividad, forma parte de la poltica y
de los objetivos estratgicos de toda la empresa, ya que con ello se satisface al cliente, se generan
beneficios y se asegura el mantenimiento de la empresa.
El anlisis y conocimiento de los costes de calidad es una de las herramientas imprescindibles en
manos de la Direccin. En los costes de calidad hay que tener en cuenta dos tipos de costes de
calidad:
5 Costos de inspeccin.
Costes de evaluacin: Los gastos de las acciones que tienen por objeto evaluar la conformidad de
las especificaciones. En esta categora de costos deben incluirse los costos que generan las
inspecciones y las pruebas para controlar la calidad. Se incluirn los salarios del personal de control
de calidad, as como el costo de mantenimiento de los equipos para este mismo fin.
6 Costos de prevencin.
Costes de prevencin: Son los costes necesarios para prevenir los fallos. Son los costos asociados
con la planeacin, diseo e implantacin de una poltica de mejoramiento y control de la calidad.
Estos costos incluyen salarios del personal dedicado al diseo de nuevos procedimientos y normas
de inspeccin para el mantenimiento de la calidad. Tambin se deben incluir en esta categora los
costos de nuevos equipos para controlar la calidad, los costos de implantacin de sistemas de
informacin para administrar la calidad, y los costos de programas de capacitacin en aseguramiento
de la calidad.
7
Costos de falta.
Costes de no-calidad: Tambin llamados de no-conformidad, son los costes en que se incurren
debido a un fallo del proceso existente.
Costes de no-calidad internos: Son los gastos incurridos cuando el producto no llega a satisfacer los
requisitos establecidos dela calidad antes de salir de la empresa.
Costes de no-calidad externos: Son los gastos incurridos cuando el producto no satisface los
requisitos establecidos de la calidad una vez salido de la empresa.
La mejora de la calidad conlleva una mayor productividad y mejora la satisfaccin del cliente. La
mejora de la productividad disminuye el coste y permite la reduccin del precio, lo que aumenta la
cuota de mercado, al satisfacer las necesidades de los clientes, aumentando los beneficios y el
prestigio social de la empresa.
En la prctica, entre el 60 y 90% de los costos de calidad se deben al costo interno y al costo externo
de la calidad, los que tambin son los ms difciles de controlar. Tradicionalmente, la reaccin tpica
de los administradores ante un alto costo de la calidad ha sido incrementar la inspeccin y el control
de la calidad, sin embargo, la consecuencia de este enfoque es un elevado costo interno y de
mantenimiento, originado por el control ms estricto y el trabajo de compostura y correccin de fallas.
Actualmente, se tiene muy en claro que la clave para reducir el costo de la calidad es la prevencin.
Una buena prevencin de los errores (va prctica del Poka Yoke, por ejemplo) reducir los costos
externos por el menor nmero de defectos, as como tambin los costos internos, ya que se
requerir de menor trabajo debido a la correccin de errores. Adems, se incurrir en menores
costos de mantenimiento, ya que el producto tender a estar bien hecho al primer intento.
Como en todo proyecto empresarial, debe haber una planificacin previa de las diferentes
actividades a realizar para conseguir la implantacin y la posterior certificacin del SGC.
Actividades:
Designacin del responsable de la implantacin y funcionamiento del SGC.
Su adecuada eleccin es uno de los puntos crticos. Las caractersticas que debera tener son:
- Capacidad de lder y autoridad moral dentro de la organizacin.
- Capacidad de comunicacin y motivacin del personal.
- Buen conocimiento de toda la organizacin (estructura, modus operandi,).
- Facilidad de redaccin.
- Disponibilidad de tiempo, condicin absolutamente necesaria (como orden de magnitud, es
recomendable una dedicacin aproximada de veinte horas semanales a lo largo de la implantacin).
Bsqueda de informacin y de ayudas econmicas relacionadas con el proceso de implantacin y
certificacin.
Planificacin de actividades y, en su caso, contratacin de consultor.
4 Informacin al personal
Para el xito del proyecto es imprescindible la colaboracin de todo el personal de la organizacin.
Sin esta colaboracin el proyecto puede estar abocado al fracaso o puede dilatarse en exceso en el
tiempo y al final perder la efectividad y los objetivos que se pretendan inicialmente. Una buena forma
de evitar lo anterior es comenzar por informar a todos los que componen la organizacin de los fines
que se pretenden y del grado de implicacin y cmo afectar a cada persona.
Actividades:
Equipo directivo. En su caso, se tratar de formacin previa bsica sobre innovacin (calidad,
medio ambiente, seguridad y tecnologas de la informacin). Tiene como finalidad que la Direccin
comprenda cul es su papel en relacin con la innovacin, que est informada de la situacin de
partida, de sus aspectos ms crticos y de los recursos necesarios para afrontar la innovacin con
xito, en particular la implantacin de SGC.
Niveles intermedios. La informacin debe provenir directamente de la Direccin.
Resto del personal. La informacin ha de ser clara, adecuada al puesto y fiel reflejo del compromiso
de la Direccin con el proyecto.
Es necesario que el personal de la organizacin est bien informado, tenga el apoyo de la
Direccin y disponga de la formacin adecuada para poder afrontar con xito la implantacin (se
requiere la colaboracin de todo el personal). La Direccin debe comunicar a su personal el
compromiso en la implantacin de un SGC segn ISO 9001 y explicar, de manera muy didctica y
simplificada, la evolucin de los conceptos y mtodos de la calidad y las caractersticas bsicas del
sistema. Puede ser precisa una formacin especfica particularizada para cada organizacin, como
intensificacin del curso de formacin previa.
5 Formacin
Para una mejor comprensin del proceso de implantacin y de los diversos cambios que sin duda
van a tener lugar en el funcionamiento interno de la organizacin, es indispensable formar a todo el
personal en materia de calidad. Deben realizarse jornadas de sensibilizacin sobre calidad del
trabajo y, cmo no, explicar los requisitos de la norma ISO 9001 y su repercusin en las actividades
cotidianas, sin olvidar las implicaciones del personal. El plan de formacin comprende:
Actividades:
Cursos para directivos.
Cursos para mandos intermedios.
Cursos para operarios.
Los siguientes pasos requieren, generalmente, mltiples sesiones en las que el responsable de la
implantacin redacta el Manual de la calidad y los procedimientos y, al mismo tiempo, realiza una
implantacin progresiva del sistema.
En su caso, el nmero de sesiones de consultora necesarias para la total implantacin puede variar
a causa de diversas circunstancias, entre ellas:
Existencia previa de un SGC asimilable al modelo ISO 9001.
Mayor o menor complejidad de los procesos.
Dimensiones y estructura de la organizacin.
Grado de dedicacin y de eficacia del responsable de la implantacin.
Tambin debe tenerse en cuenta que es mucho ms rpida la redaccin que la implantacin de los
procedimientos. Por tanto, si bien es recomendable empezar a implantarlos en el mismo momento de
redactarlos, forzosamente la implantacin total del sistema se alarga ms que su redaccin.
6 Documentacin del sistema
La normalizacin de los procesos de trabajo es condicin esencial para consolidar la calidad en la
organizacin a escala individual y a escala global. De ah que se necesite un vehculo, en este caso
el documental, para transmitir y asegurar que todas las personas que hacen una tarea comn la
hagan siempre de la misma forma. La documentacin de los procesos es la mejor prevencin contra
la improvisacin y los experimentos en el da a da.
La documentacin de un SGC recoge las explicaciones de cmo se debe realizar una actividad.
Si su redaccin ha sido acertada, la documentacin del sistema responder a las siguientes
cualidades: describir la manera correcta de realizar la actividad, incorporar el Know-how
(experiencia o conocimiento acumulados) de la organizacin sobre dicha materia, ser simple y con
un lenguaje llano e indicar responsabilidades y conexiones con otros documentos o registros.
Se deben describir y documentar las actividades que realiza la organizacin (ofertas, compras y
subcontratacin de servicios, planificacin y control del transporte, tratamiento de problemas,
acciones preventivas y correctivas, etc.) en forma de procedimientos e instrucciones. Se deben
entregar a sus usuarios para que hagan las observaciones oportunas y, una vez modificado el
documento, se debe entregar de nuevo para su revisin. Este proceso se repetir cuantas veces sea
necesario hasta que se disponga del documento definitivo y pueda procederse finalmente a implantar
su uso:
Actividades:
Redaccin, revisin y aprobacin de los procedimientos.
Redaccin, revisin y aprobacin de instrucciones, normas,... (Manual del conductor).
Redaccin, revisin y aprobacin del Manual de la calidad.
La organizacin debe preparar un Manual de la calidad lo suficientemente detallado para
comprender el alcance, la estructura, los procesos y las actividades y directrices referentes a la
calidad, pero tambin lo suficientemente reducido para que su lectura no se convierta en un ejercicio
tedioso y sea manejable para todos los interesados (personal de la organizacin, clientes,
proveedores).
En cambio, unas instrucciones de trabajo precisas ayudarn a la buena realizacin de tareas
importantes. En el sector del transporte de mercancas por carretera nos encontramos con el Manual
del conductor, documento muy importante formado por un compendio de instrucciones de trabajo,
que abarcan desde las operaciones de chequeo que debe realizar un conductor al iniciar su jornada
hasta las acciones que debe tomar en caso de emergencia, pasando por las indicaciones que debe
seguir en la carga o descarga de mercanca, etc.
7 Implantacin
Es la etapa en la que las actividades cotidianas de la organizacin tienen que llevarse a cabo
conforme a los procedimientos e instrucciones de trabajo y se debe realizar un seguimiento para
verificar que efectivamente eso es as. Si no se cumplen los procedimientos, hay que averiguar por
qu y actuar en consecuencia, realizando las correcciones adecuadas de la documentacin.
Tanto la duracin como el coste de la implantacin del sistema dependen del tamao de la
organizacin, del tipo de actividad/es, de la complejidad de sus procesos, de la implicacin de la
Direccin, de la motivacin existente en la organizacin hacia la mejora y de lo preparado que est el
terreno.
En el caso de organizaciones pequeas que trabajen bsicamente para un slo cliente o que su
proceso se limite a una sola actividad, es aconsejable plantearse el abordar la implantacin del SGC
en estrecha colaboracin con el cliente, integrndose operativamente en su organizacin
(conservando la independencia jurdica). Por otra parte, en organizaciones dedicadas slo a arrastre
o a distribucin, o a una especialidad (frigorfico, grneles, cisternas, grupajes, completa,
fraccionada, almacenaje,), la complejidad de la implantacin debera ser menor que en las que
virtualmente ejercen todas las actividades.
Actividades:
Puesta en marcha de procedimientos e instrucciones.
Realizacin de controles parciales de seguimiento, comprobaciones, charlas distendidas con el
personal,
Correcciones (adaptaciones).
8 Auditoras internas
Cuando, tras varios meses de implantacin (entre 3 y 6), se llega a la conclusin de que el sistema
est suficientemente implantado, es el momento de realizar una comprobacin completa del
funcionamiento del mismo. La organizacin en su totalidad debe ser auditada para comprobar que
todas las actividades que se describen en el sistema estn funcionando y adems funcionan bien.
Actividades:
Plan de auditora y comunicacin.
Informe de auditora interna.
Acciones correctivas derivadas de las no conformidades detectadas.
De esta manera se ejercita la actividad de revisin del sistema y, al mismo tiempo (mientras se
emprenden las acciones correctoras necesarias), se facilita el rodaje imprescindible de todo el
sistema. Como consecuencia, se corrigen las ltimas desviaciones respecto a la norma y el
consultor, en su caso, presenta el informe final, previo a la solicitud de la auditora de certificacin.
9 Revisin del sistema
Con la frecuencia apropiada (mnimo una vez al ao), la Direccin de la organizacin debe valorar,
junto con su equipo de colaboradores ms allegados, la eficacia del SGC para los fines generales
que en materia de calidad se pretendan (que no son otros que los marcados en la poltica de la
calidad).
Actividades:
Comparacin con el punto de partida.
Cumplimiento de los objetivos de la calidad.
Revisin del informe de auditora interna, satisfaccin del cliente, formacin, etc.
Elaboracin del acta de revisin del sistema, difusin de sta,...
10 Certificacin
NORMALIZACIN Y CERTIFICACIN.
La calidad y su necesidad
El proceso de innovacin debe dar como resultado la obtencin de un proceso o producto que
cumpla con las expectativas del usuario del mismo a lo largo de su vida til. El esfuerzo innovador
puede ser estril si al final del proceso no se logra un producto o un servicio de calidad. De nada vale
una innovacin si no produce como resultado lo anteriormente expuesto. Precisamente la capacidad
de un producto para cumplir las expectativas del que va a utilizarlo define la calidad del mismo y
constituye una de las claves del xito empresarial. La calidad no es, por lo tanto, un concepto
absoluto sino relativo, cuyo valor tiene una estrecha relacin con el precio del producto o proceso de
que se trate. La calidad est estrechamente relacionada con un conjunto de caractersticas entre las
que se pueden citar:
- El diseo del producto.
- La fiabilidad del proceso productivo.
- La facilidad de mantenimiento.
- La seguridad de funcionamiento.
- El consumo energtico.
- La proteccin del medio ambiente.
Calidad: Capacidad de un proceso o producto para cumplir las expectativas del usuario a lo largo de
su vida til. Cualquiera de esas caractersticas es susceptible de ser mejorada y cualquier
modificacin que contribuya a ello constituye en mayor o menor medida una innovacin. Pero cabe
ahora preguntarse: Existen factores de ndole general que contribuyan al objetivo de lograr una
adecuada calidad de los productos o de los procesos? En este apartado establecen los factores que
influyen en la calidad y las medidas que puede tomar una comunidad (poltica de calidad de la
administracin) o una empresa (poltica de calidad de la empresa) para elevar su nivel.
Existen, en general varias soluciones vlidas para resolver cada problema real especfico, lo cual ha
hecho aparecer las tcnicas de normalizacin. La revolucin industrial con la introduccin de los
procedimientos de fabricacin en serie, y l principio de intercambiabilidad inevitablemente asociado
a los mismos, cre la necesidad de normalizar.
Norma: Especificacin tcnica aprobada por una institucin reconocida con actividades de
normalizacin para su aplicacin repetitiva o continua y cuya observancia no es obligatoria.
DEFINICIN DE NORMALIZACIN
La normalizacin es la actividad que tiene por objetivo instaurar un proceso a travs del cual se
unifican criterios respecto a determinadas materias y se posibilita la utilizacin de un lenguaje comn
en un determinado campo de actuacin.
OBJETIVOS DE LA NORMALIZACIN
A travs de la normalizacin se pretende conseguir los objetivos siguientes:
1 La simplificacin, control y unificacin de productos y procesos.
2 Aumentar la relacin y el intercambio de ideas.
Espacio de la normalizacin.
Es donde interactan las actividades econmicas (dominio X) los grupos de exigencias (aspecto Y)
grupo de personas que utilizan la norma (niveles Z).
Por lo que se tiene que definir objeto de la normalizacin: es todo aquello que puede normalizarse
o merezca serlo (abarca desde conceptos abstractos hasta cosas materiales).
Fundamentos legales.
En el diario oficial de la federacin del lunes 21 de mayo de 2007 en la segunda seccin de la
Secretaria de Economa dice: La Direccin General de Normas de la Secretara de Economa, en su
carcter de Secretariado Tcnico de la Comisin Nacional de Normalizacin, con fundamento en los
artculos 61- A de la Ley Federal sobre Metrologa y Normalizacin; 55, 56, 57 y 58 del Reglamento
de la Ley Federal sobre Metrologa y Normalizacin; 19 del Reglamento Interior de la Secretara de
Economa, y considerando que dentro de los objetivos de la presente administracin, tendientes al
impulso tanto econmico como tecnolgico de los distintos sectores de la industria y el comercio, se
encuentra el fomento de la produccin y prestacin de bienes y servicios cada vez ms eficientes y
con mejores niveles de calidad y, consecuentemente, ms competitivos en el mercado nacional e
internacional; que bajo este esquema, el Gobierno Federal ha diseado e implementado una serie de
mejoras regulatorias en los procesos de Normalizacin, con el fin de satisfacer las cada vez ms
exigentes necesidades de los diferentes sectores econmicos en esa materia; que el Programa
Nacional de Normalizacin es el instrumento idneo para planear, informar y coordinar las
actividades de Normalizacin nacional, tanto en el mbito obligatorio, como en el voluntario, por lo
que se busca que el mismo sea un verdadero instrumento de informacin y difusin al pblico en
materia de Normalizacin; que la Comisin Nacional de Normalizacin es el rgano que a nivel
federal est encargado de coadyuvar con la poltica de Normalizacin y coordinar las actividades que
en esta materia corresponde realizar a las distintas dependencias y entidades de la Administracin
Pblica Federal, y que habiendo dado cumplimiento a lo dispuesto por los artculos 61-A de la Ley
DEFINICIN DE CERTIFICACIN
Se entiende la accin de acreditar, por medio de un documento fiable, emitido por un organismo
independiente y autorizado para la emisin de Marcas y Certificados de Conformidad, que un
determinado producto o servicio cumple los requisitos o exigencias definidas por una norma o
Departamento de compras
La adecuada seleccin de las materias primas es vital para asegurar calidad del producto final. Para
ello se han de disear las pruebas de recepcin idneas y seleccionar los suministros, no slo en
base al precio sino a la adecuada relacin calidad-precio.
Departamento de produccin
El diseo y realizacin del proceso productivo son vitales para asegurar la calidad del producto final.
Para ello se han de seleccionar adecuadamente los equipos, los mtodos de trabajo y los sistemas
electrnicos de control. Los tecnologas de la informacin ofrecen en la prctica un cmulo de
posibilidades que llevadas a sus ltimas consecuencias, permiten realizar la fabricacin integrada
por computador (Computer integrated manufacturing CIM).
Departamento de gestin de la calidad
Recibe este nombre porque su funcin es ms amplia que la del simple control final. Su misin
directa es la de establecer procedimientos de medida, definir los mtodos de muestreo y los grficos
de representacin (grficos de control). Su colaboracin con el resto de los departamentos es vital
para mejorar y mantener la calidad.
Departamento de servicio postventa
Su actuacin permite conocer la respuesta del mercado, comprobando la adecuacin al uso del
producto o servicio. Realimenta los datos del mercado al resto de los departamentos y de su eficacia
depende la obtencin de los datos que motivan el mantenimiento de un clima para mejorar
continuamente la calidad. Se puede concluir, por lo tanto, que se necesita una gestin global de la
calidad en la empresa y que por lo tanto es fundamental el papel de la direccin, porque de ella
dependen todo un conjunto de actuaciones bsicas entre las que se pueden citar:
financiera, administrativa y operacional que genera una entidad es confiable veraz y oportuna, en
otras palabras, es revisar que los hechos, fenmenos y operaciones se den en la forma en que
fueron planeados; que las polticas y lineamientos establecidos se hayan observado y respetado; que
se cumple con las obligaciones fiscales, jurdicas y reglamentarias en general. Asimismo, significa
evaluar la forma en que se administra y opera con el fin de aprovechar los recursos al mximo.18
Auditoria interna, segn el Institute of Internal Auditors, es una funcin independiente de evaluacin,
establecida dentro de una organizacin, para examinar y evaluar sus actividades como un servicio a
la misma organizacin.
Es un control cuyas funciones consisten en examinar y evaluar las adecuaciones y eficiencia de los
controles. Auditoria es la acumulacin y evaluacin de la evidencia basada en informacin para
determinar y reportar sobre el grado de correspondencia entre la informacin y los criterios
establecidos. La auditora debe realizarla una persona independiente y competente.
ELEMENTOS DE LA AUDITORA
A continuacin se establecern los elementos de fondo en relacin con las caractersticas que debe
tener una auditoria:
a) Independencia: Una auditoria debe ser independiente, ya que su trabajo se debe desarrollar con
plena libertad, esto es, que no deber de tener ninguna restriccin que pueda limitar de alguna
manera el alcance de la revisin, hallazgos y conclusiones que deriven de la misma.
b) Establecida: Una auditoria se considera como establecida, ya que es requerida, confirmada y
autorizada por la misma organizacin.
c) Examinadora y evaluadora: El trabajo de auditora gira en torno a los hallazgos derivados de una
primera etapa de trabajo y del subsiguiente juicio evaluatorio.
d) Actividades que la integran: Sus actividades se fundan en el alcance jurisdiccional que la integra,
esto es, deber ser aplicable conforme a las actividades propias de la organizacin.
e) Servicio: Es el producto final de la auditoria, el cual tiende hacia la asistencia, apoyo, ayuda y
crecimiento.
f) La Intervencin de la organizacin: La cual confirma el alcance de la auditoria, el que deber de
estar dirigido a toda la organizacin, por lo que incluye al personal, consejo de administracin y
accionistas.
g) Mecanismo de control y prevencin: Esto implica la responsabilidad del auditor interno de formar
parte del control de la organizacin y la extensin que tendr hacia el examen y control, el cual
provee mediante la elaboracin e implementacin de procedimientos, partiendo de que el auditor
deber ser un profesional en relacin con los mecanismo de prevencin.
Los crculos de calidad ayuda a la resolucin de problemas de pequea a mediana envergadura que
se presentan en el rea correspondiente al crculo, adems de problemas relacionados con mtodos
o procedimientos, maquinarias o equipos; materiales, fallas, ineficiencia en las operaciones,
problemas de los cules los propios crculos se percatan y que afectan al desempeo de sus
labores, problemas de desperdicio, de duplicidad de funciones, de estructuracin de flujos de trabajo,
de mantenimiento, produccin, abastecimiento, suministro de materiales stock, etc., e ineficiencia en
el servicio; en fin, problemas medianos o pequeos que afectan la calidad, la productividad, los
costos.
Para solucionar estos problemas, los crculos de calidad deben reunir las siguientes condiciones:
-
En todos los asuntos relativos a un contrato, el o los auditores deben conservar una
actitud mental independiente.
Auditado
Organizacin sometida a la auditoria
Funciones y responsabilidades del auditado:
El auditado tambin tiene unos derechos que hay que respetar. Estos derechos son los siguientes:
Cliente
Puede ser la misma direccin que solicita a una tercera parte la auditora de su sistema de
calidad con el fin de inscribirse en un registro de organizaciones certificadas.
Puede tratarse de una empresa que desea auditar el sistema de calidad de un suministrador
potencial con objeto de conocer sus capacidades.
Funciones y responsabilidad del cliente
Decidir la necesidad de realizar la auditora, definir objetivo e iniciar el proceso.
Definir el organismo auditor.
Definir la norma o el documento del sistema de la calidad que se va a tomar como referencia
para realizar la auditora.
Recibir el informe de la auditora
Determinar la accin a emprender; en su caso, como consecuencia de la auditora e informar
de ello al auditado.
No interferir en el desarrollo de la auditora.
Podemos definir a la auditora administrativa como el examen integral o parcial de una organizacin
con el propsito de precisar su nivel de desempeo y oportunidades de mejora.
Mientras que Fernndez Arena J.A sostiene que es la revisin objetiva, metdica y completa, de la
satisfaccin de los objetivos institucionales, con base en los niveles jerrquicos de la empresa, en
cuanto a si estructura, y a la participacin individual de los integrantes de la institucin.
El aspecto distintivo de estos diversos usos del trmino, es que cada caso de auditoria se lleva a
cabo segn el sentido que tiene esta auditora para la direccin superior. Otras definiciones de
auditoria administrativa se han formulado en un contexto independiente de la direccin superior, a
beneficio de terceras partes.
En las dos ltimas dcadas hubo enormes progresos en la tecnologa de la informacin, en la
presente dcada parece ser muy probable que habr una gran demanda de informacin respecto al
La calidad, tanto individual como colectiva, de los gerentes ( auditoria administrativa funcional)
La calidad de los procesos mediante los cuales opera un organismo ( auditoria analtica)
Lo que realmente interesa destacar, es que realmente existe una necesidad de examinar y evaluar
los factores externos e internos de la empresa y ello debe hacerse de manera sistemtica,
abarcando la totalidad de la misma.
Los auditores para el ejercicio de sus funciones debern ser: profesionales en la materia auditen;
independientes a la organizacin que auditan, entendemos por independientes cuando llevan a cabo
su trabajo con libertad y objetividad, porque esto les permite ser imparciales en sus juicios. Los
auditores podrn ser miembros de un despacho o de una firma de consultora que se dedique o
especialice en llevar a cabo dicho servicio.
En su mayora el servicio de auditoria es ofrecido por un grupo de auditores que estn presididos por
un Director de Auditora, quien deber verificar el cumplimiento de las responsabilidades de auditoria
que le hayan sido asignadas al grupo; tambin deber de estar envestido de la autoridad suficiente
con el propsito de promover la independencia del grupo y asegurar el margen de cobertura que
tendr la misma, verificando que la organizacin adopte las medidas instauradas como producto de
esta auditora.
El auditor siempre deber de ver el alcance de la revisin, y para esto es preciso que
tenga en cuenta hasta los ms mnimos detalles y aspectos que lo integran.
El auditor deber ser ms eficiente en sus resultados, es decir, tendr que ampliar el
alcance de sus revisiones, y mejorar sus caractersticas y calificaciones personales y
profesionales; tambin deber identificar reas y aspectos relevantes que merezcan su
intervencin propiciando una sana relacin humana y de interaccin con los auditados
en la bsqueda de soluciones conjuntas.
El auditor no deber de concentrase nicamente en la revisin de una actividad
determinada, su intervencin ser ms productiva si cubre varias actividades
interrelacionadas. Con este enfoque podr analizar el ciclo de la funcin y la eficiencia
con que sta es administrada y opera. El auditor deber tener un enfoque sinergetico,
esto es, que el anlisis y evaluacin de la forma debern estar relacionados e
interconectados con todos los elementos o factores que llevarn a cabo la consecucin
de un objetivo o fin determinado; lo anterior consiste hacer sinergia entre ellos para
tener la colaboracin de un equipo; esto significa hacer ms con menos.
Otra de las caractersticas necesarias en un auditor es el enfoque rentable que debe
tener respecto a la organizacin. Esto se traduce en la identificacin y evaluacin de
los mecanismos y apoyos para los tipos de accin que servirn para incrementar y
mejorar la marcha o los rendimientos de una organizacin particular sin importar si esta
es lucrativa o no.
A su vez un auditor deber tener un enfoque relacionado con sus metas y objetivos,
esto es que toda meta u objetivo deber de estar claramente identificado, para ello es
preciso definir y precisar hacia donde se quiere llegar disponiendo de los recursos con
los que se cuenta. Esto origina una evaluacin de resultados la cual se podr llevar a
cabo a travs de un juicio completo sobre la efectividad que se est logrando en
relacin con la ejecucin de una funcin sujeta a revisin.
La necesidad de medir en la Calidad viene dado por el Aseguramiento de la Calidad. En base a las
mediciones se toman distintas decisiones por lo que si la medida realizada no se ajusta a la realidad,
las decisiones tomadas en base a esa medida pueden ser errneas.
Todo sistema de Aseguramiento de la Calidad debe hacer referencia a la identidad y conservacin de
los respectivos patrones y equipos que aseguren la exactitud de la medidas lo largo de la vida de un
producto o servicio.
Concepto de medicin
El concepto de medicin se define como "el resultado de una comparacin cuantitativa, entre un
patrn predefinido y una magnitud desconocida", si el resultado va a ser significativo, dos
condiciones deben reunirse en el acto de medir y stos son:
a) Que el patrn usado para la comparacin sea conocido y aceptado comnmente.
b) El procedimiento y los aparatos empleados para obtener la comparacin, deben ser
comprobables. Entre el concepto de medicin anteriormente citado y otros que existen, se tienen en
comn la accin de comparar, por lo que con frecuencia se dice que "medir significa comparar
correctamente".
Sistemas de medir.
Hoy en da, existen nicamente dos sistemas normales de medidas lineales en uso general:
a) El sistema mtrico decimal
b) El sistema ingls
No existe una definicin clara y completa de la Metrologa, con la que al menos los metrlogos se
encuentren satisfechos, fuera de la clsica que la define como ciencia de la medicin. Sin duda ello
es debido a que, estando latente en prcticamente todas las facetas de la vida diaria, casi nadie es
consciente de ello. En un intento de definicin lo ms completa posible, proponemos la siguiente:
La Metrologa es la ciencia que tiene por objeto el estudio de las propiedades medibles, las escalas
de medida, los sistemas de unidades, los mtodos y tcnicas de medicin, as como la evolucin de
lo anterior, la valoracin de la calidad de las mediciones y su mejora constante, facilitando el
progreso cientfico, el desarrollo tecnolgico, el bienestar social y la calidad de vida.
La Metrologa comprende pues todos los aspectos, tanto tericos como prcticos, que se refieren a
las mediciones, cualesquiera que sean sus incertidumbres, y en cualesquiera de los campos de la
ciencia y de la tecnologa en que tengan lugar. Cubre tres actividades principales:
La definicin de las unidades de medida internacionalmente aceptadas.
La realizacin de las unidades de medida por mtodos cientficos.
El establecimiento de las cadenas de trazabilidad, determinando y documentando el valor y
exactitud de una medicin y diseminando dicho conocimiento.
La Metrologa se considerar habitualmente dividida en tres categoras, cada una de ellas con
diferentes niveles de complejidad y exactitud:
1. La Metrologa Cientfica, que se ocupa de la organizacin y el desarrollo de los patrones de
medida y de su mantenimiento (el nivel ms alto).
2. La Metrologa Industrial, que asegura el adecuado funcionamiento de los instrumentos de
medicin empleados en la industria y en los procesos de produccin y verificacin.
3. La Metrologa Legal, que se ocupa de aquellas mediciones que influyen sobre la transparencia de
las transacciones comerciales, la salud y la seguridad de los ciudadanos.
Conjunto de operaciones para determinar el valor de una magnitud. Medir no es solamente el hecho
de tomar una lectura y registrarla; medir es todo un conjunto de operaciones que implica al menos
responder: qu mensurando deseo conocer, cul es su aplicacin, con qu magnitud le asignamos
un valor, qu equipo (instrumento de medicin o medida materializada) debemos utilizar, qu
exactitud requerimos, qu mtodo de medicin voy a utilizar y por supuesto cmo voy a tomar y
registrar la lectura, qu correcciones necesito aplicar, cmo reportaremos el resultado, etc.
Qu es la calibracin?
La calibracin, segn el Vocabulario internacional de trminos metrolgicos (VIM) es el conjunto de
operaciones que establecen, en condiciones especificadas, la relacin entre los valores de una
magnitud indicados por un instrumento de medida o un sistema de medida, o los valores
representados por una medida materializada o por un material de referencia, y los valores
correspondientes de esa magnitud realizados por patrones. La calibracin determina las
caractersticas metrolgicas del instrumento o del material de referencia y se realiza mediante
comparacin directa con patrones de medida o materiales de referencia certificados. La calibracin
da lugar a un Certificado de Calibracin y, en la mayora de los casos, se fija una etiqueta al
instrumento calibrado.
Patrn: Medida materializada, instrumento de medicin, material de referencia o sistema de medicin
destinado a definir, realizar, conservar o reproducir una unidad o uno o ms valores de una magnitud
para utilizarse como referencia.
Tipos de patrones
- Internacional
- Nacional
- Primario
- Secundario
De referencia
De trabajo
De transferencia
Viajero
Control de la documentacin.
Calibracin.
Seguimiento de los equipos de medida.
Registros de formacin del personal.
Planificacin de contactos con los proveedores.
Esto muestra hasta qu punto resulta de gran importancia aquellos aspectos relacionados con los
equipos de medida, y en particular, con la calibracin de los mismos, Griful and Canela (1998).
Existe un documento complementario, codificado como ISO 10012-1 que define con ms detalle los
procedimientos necesarios para seleccionar, utilizar, calibrar, controlar y mantener equipos de
medida, tal como marca ISO 9001-9003.
A continuacin se resumen los principales requisitos de calibracin y medida contenidos en el
documento ISO 10012-1:
1) La compaa debe disponer de equipos de medida para cuantificar todos los parmetros
relacionados con la calidad, y stos equipos deben tener las caractersticas metrolgicas adecuadas,
Lope et al. (1998).
2) Debe estar documentada la lista de todos los instrumentos utilizados para cuantificar los
parmetros relacionados con la calidad.
3) Se debe implantar y mantener un sistema para el control y la calibracin de los equipos de
medida.
4) Todos los equipos utilizados para realizar medidas de la calidad, y todos los equipos utilizados
para calibrar, se deben manipular con cuidado y deben ser usados de tal forma que su exactitud y
ajuste quede a salvo.
5) Todas las medidas, tanto para calibrar equipos como para la verificacin del producto, deben
realizarse teniendo en cuenta todos los errores e incertidumbres significativos identificados en el
proceso de medida.
6) El cliente debe tener acceso a pruebas objetivas de que el sistema de medida es efectivo.
7) La calibracin se debe realizar con equipos con trazabilidad a patrones nacionales.
8) Todas las personas que desarrollan funciones de calibracin deben estar debidamente formadas.
9) Los procedimientos de calibracin deben estar documentados.
10) El sistema de calibracin debe ser revisado peridica y sistemticamente para asegurar que
contina siendo efectivo.
11) Se debe mantener una ficha o registro de calibracin para cada equipo de medida por separado.
Cada ficha debe demostrar que el instrumento es capaz de realizar medidas dentro de los lmites
designados. Estas fichas deben contener, al menos, esta informacin:
- Una descripcin del instrumento y una identificacin nica.
- La fecha de calibracin.
- Los resultados de la calibracin.
-El intervalo de calibracin, adems de la fecha de la prxima calibracin.
12) Dependiendo del tipo de instrumento a calibrar, tambin se debe incluir parte o toda la
informacin que se relaciona a continuacin:
- El procedimiento de calibracin.
- Los lmites de error permisibles
- Informe de todos los efectos acumulativos de incertidumbre en los datos de calibracin.
- Las condiciones medioambientales requeridas para la calibracin.
- La fuente que certifica la trazabilidad empleada.
- Los detalles de cualquier reparacin o modificacin que pudiera afectar el estado de la calibracin.
- Cualquier limitacin de uso del instrumento.
13) Cada instrumento debe estar etiquetado, de manera que se muestre el estado de calibracin y
cualquier limitacin de uso (nicamente donde es posible).
14) Cualquier instrumento que haya fallado, que sea sospecho o se sepa que se encuentra fuera de
calibracin, debe ser retirado del uso y etiquetado visiblemente para prevenir posibles usos
accidentales del mismo.
15) Los equipos de medida ajustables se deben sellar para evitar manipulaciones no deseadas.
Interpretacin de los requisitos
Para cumplir con la norma, de acuerdo con Morris (1997), se hace necesario implantar y mantener
un sistema de medida y control de la calidad que asegure que la calidad de los bienes fabricados o
servicios no se desvan de los lmites de error establecidos.
Los lmites de error se deben establecer en funcin de la situacin. Cuando un producto o un servicio
estn especficamente diseados para un cliente, los niveles de calidad adecuados son los
acordados con el cliente. Esto puede ser escrito, en algunos casos, en el acuerdo contractual entre
el proveedor y el cliente. En algunas situaciones, se deben aplicar normas legales que deben ser
cumplidas.
Por ejemplo, las balanzas de peso para su uso comercial deben cumplir normas de exactitud
publicadas.
En otros casos, se aplican normas consensuadas normalmente por asociaciones de organizaciones
comerciales. Si no se cumplen ninguno de los casos anteriores, el proveedor debe evaluar cul es el
cliente medio dentro del mercado al cual va dirigido su producto, para establecer los lmites de error.
Una vez que el fabricante o proveedor de un servicio ha fijado los lmites de error adecuados, debe
implantar un sistema que mida el producto a intervalos de tiempo convenientes y que asegure que
ste no se sale de los lmites de error establecidos.
Al realizar estas medidas, todos los instrumentos utilizados deben estar calibrados a intervalos de
tiempo apropiados para asegurar la precisin de la medida realizada, de acuerdo con los
procedimientos expuestos en la norma. Todos estos procedimientos para la realizacin de medidas
sobre el producto y calibracin de equipos de medidas deben estar completamente documentados, y
esta documentacin debe ponerse a disposicin de los clientes si es requerida.
La fuente ms comn de dificultad para conseguir la conformidad con la norma es la interpretacin
de los requisitos para proveer y mantener equipos de calibracin y medida. La calibracin de los
equipos de medida asegura que la exactitud de la medida de cada instrumento involucrado en el
proceso de medida es conocida a lo largo de todos su rango de medida, cuando se utiliza bajo
determinadas condiciones ambientales.
Esta informacin se obtiene por comparacin de la salida del instrumento a calibrar con la salida de
un instrumento de exactitud conocida, al aplicar la misma entrada a ambos. Pero las caractersticas
metrolgicas de un equipo de medida cambian con las condiciones externas, por lo tanto, es
necesario cuantificar el efecto de las condiciones ambientales sobre el funcionamiento de este
equipo de medida.
Por otra parte, las caractersticas metrolgicas de un equipo de medida no permanecen constantes
en el tiempo, la calibracin de los equipos a intervalos de tiempo determinados se hace necesaria.
La frecuencia de calibracin de un equipo de medida puede variar en funcin de los resultados que
se van obteniendo y de la informacin de que se dispone sobre el equipo.
Plan de Calibracin.
El requisito 4.11 de la norma ISO 9001 especifica claramente que los equipos de medida se deben
gestionar y utilizar de manera adecuada: "El suministrador debe establecer y mantener al da
procedimientos documentados para controlar, calibrar y realizar el mantenimiento de los equipos de
inspeccin, medicin y ensayo (incluyendo el soporte lgico usado en los ensayos) utilizados por el
suministrador para demostrar la conformidad del producto con los requisitos especificados." Ms
concretamente, el documento ISO 10012-1 indica que se debe disear e implantar un Sistema de
Confirmacin Metrolgica.
El objetivo ltimo de este sistema de confirmacin es garantizar el correcto funcionamiento de los
equipos de medida que afectan a la calidad. Si se atiende a la definicin de confirmacin metrolgica
dada en el mismo documento, este sistema debe incluir toda operacin requerida para asegurar que
un equipo de medida cumple con los requisitos establecidos para su uso planificado.
Entre estas operaciones se encuentra la calibracin, ajuste, reparacin, sellado y etiquetado, etc.
En la Figura 1 se muestra el rbol que relaciona las distintas actividades presentes en un Sistema de
Confirmacin Metrolgica.
Proceso de Calibracin.
Observar el estado fsico del equipo, desgaste de piezas, limpieza y respuesta del
equipo.
Determinar los errores de indicacin del equipo comparado con un patrn adecuado
segn el rango y la precisin.
2. Ajuste de cero:
Colocar la variable en un valor bajo de cero a 10% del rango o en la primera divisin
representativa a excepcin de los equipos que tienen supresin de cero o cero vivo; para
ello se simula la variable con un mecanismo adecuado, segn rango y precisin, lo mismo
que un patrn adecuado.
3. Ajuste de multiplicacin:
4. Repetir los dos ltimos pasos hasta obtener la calibracin correcta para los valores alto y bajo.
5. Ajuste de angularidad:
6. Repetir los dos ltimos pasos (4 y 5) hasta obtener la calibracin correcta, en los tres puntos.
Como el patrn no permite medir el valor verdadero, tambin tiene un error, y como adems en la
operacin de comparacin intervienen diversas fuentes de error, no es posible caracterizar la medida
por un nico valor, lo que da lugar a la llamada incertidumbre de la medida.
En palabras muy simples, la calibracin no es ms que la comparacin de lecturas (datos
arrojados) entre un instrumento patrn y el instrumento de prueba. Nunca se debe confundir la
calibracin con el ajuste, que es uno de los procesos de la calibracin.
Este procedimiento es el que ha sido aplicado en este captulo, y el que se aplica tambin en los
ejemplos guiados de calibracin que son desarrollados en el cuaderno tcnico:
1. Definicin del proceso de medida. En este punto se debe expresar matemticamente el proceso
de medida que se va a realizar.
2. Observaciones experimentales.
3. Para cada estimacin de la variable de entrada del proceso de medida, determinar las posibles
fuentes de incertidumbre separndolas segn sean de tipo A o de tipo B.
4. Realizar una estimacin de la incertidumbre tpica asociada a la estimacin de cada una de las
variables del proceso de medida. Para ello se utiliza la ley de propagacin de las incertidumbres.
5. Realizar una estimacin de la incertidumbre tpica combinada de la variable de salida, utilizando
para ello los coeficientes de sensibilidad.
6. Calcular la incertidumbre expandida de la medida a partir de la estimacin de la incertidumbre
tpica combinada y del factor de cobertura, y expresar el resultado final.
La definicin clara de los objetivos, los propsitos y las metas para el funcionamiento del sistema
(proceso, empresa, fbrica, etc.) es la cabeza del mejoramiento continuo. Por otro lado, querer hacer
las cosas no es suficiente, hace falta saber cmo hacerlas, y esto lo permite el mtodo cientfico y el
conocimiento de los principios, procedimientos y tcnicas para diagnosticar, intervenir y monitorear el
proceso (la metodologa) y, finalmente, la consideracin del factor humano es fundamental para el
logro de un objetivo en el sistema: todos deben saber y estar comprometidos y motivados, para que
cada miembro del equipo realice la contribucin necesaria para alcanzar el mejoramiento continuo.
La estadstica concursa con el aprovisionamiento de metodologas, pero tambin apoya con los
principios y conceptos bsicos para adoptar una metodologa acorde, considerando causas
atribuibles y aleatorias en el funcionamiento del proceso.
En este sentido, no hay modelos para conseguir el mejoramiento en la calidad, stos se deben
buscar de manera sistemtica con el avance del conocimiento del proceso, registrando y analizando
datos e interpretando los resultados. Esto se puede hacer en el contexto de la escuela, pero tambin
en el saln de clase. Las herramientas estadsticas, bsicas y avanzadas tienen como propsito
brindarnos apoyo en esta tarea. Por otro lado, hay una serie de principios y mtodos de trabajo
gerencial, de ingeniera y de manejo de los recursos humanos que deben tenerse en cuenta en la
confeccin de un sistema adaptado a las necesidades y condiciones de la organizacin. Una escuela
para ser de calidad requiere de un sistema de gestin y de mejora de desempeo y resultados.
Hasta el momento la metodologa estadstica se ha tratado de manera general, aunque ya se han
introducido algunos conceptos bsicos. En adelante se precisarn los elementos que constituyen un
proceso de aplicacin de la estadstica, esto permitir tener un conocimiento ms adecuado para
hacer buen uso de las tcnicas y los mtodos que la hacen tan til y en ocasiones indispensable. La
estadstica aporta en cada uno de los siguientes tres aspectos bsicos:
1) del diseo adecuado para la obtencin de datos,
2) del anlisis de stos, y
3) de la interpretacin y presentacin de los resultados en forma apropiada.
El primer aspecto gua en la definicin de una metodologa para obtener los datos que se requieren
de acuerdo a las necesidades de informacin, buscando que se colecten de la manera ms rpida,
barata y menos laboriosa, y logrando validez externa.
El segundo brinda una serie de mtodos y procedimientos para explotar los datos obtenidos de
manera apropiada, a fin de que se pueda extraer de ellos la informacin relevante de acuerdo a las
preguntas que dieron origen al estudio o investigacin, y se garantice la validez interna.
En cuanto al tercero, una serie de principios y procedimientos de la estadstica se encargan de
proporcionar guas generales para el diseo de formatos de presentacin y de grficos, adems de
ofrecernos los elementos para construir juicios vlidos a partir de los resultados de los anlisis
estadsticos.
La estadstica es ampliamente aceptada como una metodologa fundamental para la investigacin y
los estudios tcnicos en disciplinas como biologa, ingeniera, ciencias administrativas y todas
aquellas reas donde los mtodos cuantitativos han adquirido gran popularidad. Goza tambin de
reconocimiento en las ciencias sociales, en antropologa, lingstica y hasta en las ciencias polticas,
donde los procesos de cuantificacin son menos entendidos y poco usados por los investigadores y
profesionales de estas disciplinas. Por otro lado, en las empresas u organizaciones la estadstica
juega un papel esencial, constituye una herramienta muy til pues sus principios nos ayudan a
disear mejores sistemas de informacin, a organizar y sistematizar datos para ser usados en la
toma de decisiones y, en general, a utilizar de manera eficiente, rpida y barata toda la informacin
pertinente para el desarrollo de los objetivos de la organizacin o empresa. El incremento de la
productividad y de la calidad est asociado ntimamente con el uso eficiente de los mtodos
estadsticos para el diagnstico y anlisis de situaciones. Por tal motivo, la estadstica se ensea
como una herramienta fundamental para administradores y tcnicos; sin embargo, su enseanza en
el enfoque tradicional no se contextualiza en la problemtica real, por lo que, en nuestra opinin, no
se aprecian los mtodos estadsticos por su utilidad. Con frecuencia los cursos tradicionales orientan
en aspectos que poco o nada ayudan a considerar o valorar a la estadstica para la solucin de
problemas; por ejemplo, cuando se pone nfasis excesivo en los clculos o en las frmulas. Los
conceptos clave de la estadstica, desde nuestro punto de vista, son pocos y muy sencillos de
presentar y entender en el contexto de los problemas reales. En lo que sigue a este captulo
haremos un desarrollo de las principales ideas y conceptos de la estadstica, siempre pensando en
problemas tanto de una organizacin o empresa como de la vida cotidiana en las diferentes esferas
de la actividad humana.
La necesidad de enfocarse continuamente sobre el estudio del mejoramiento del proceso, con
la idea de identificar las oportunidades, lo que implica detectar tambin factores de influencia en
el proceso para plantear una estrategia de mejoramiento.
La necesidad cada vez ms clara del enfoque de la calidad determinada en el diseo de los
procesos, y no por la inspeccin masiva.
Ante tal situacin, tanto en Japn como en Estados Unidos de Amrica, y dentro de la corriente
de mayor promocin de uso de las herramientas estadsticas en las tareas de mejoramiento de la
calidad, se ha propuesto el uso intensivo de los llamados diseos experimentales y la
construccin de modelos empricos. As, adems del EVOP, recientemente ha emergido el
enfoque de la experimentacin por el Mtodo de Taguchi, en el cual el diseo de la calidad se
enfoca sobre:
1) el diseo del sistema;
2) el diseo de parmetros; y
3) el diseo de tolerancias.
Ambos enfoques destacan el valor de la metodologa estadstica. Para aplicar el enfoque del
control evolutivo es necesario:
1. Que el ms alto responsable del proceso conozca qu es y est convencido de su utilidad.
2. Que los superintendentes e ingenieros del proceso tengan suficiente conocimiento para iniciar,
desarrollar e interpretar el programa.
3. Que los operadores del proceso comprendan con claridad los objetivos del programa y tengan
suficiente entrenamiento en el mtodo de operacin y en la evaluacin de sus efectos.
Como se puede ver, este enfoque se ha pensado y aplicado intensivamente sobre procesos
industriales, y su mayor ventaja es que la experimentacin se aplica a gran escala; es decir, los
experimentos se plantean y desarrollan con la planta en funcionamiento. Sin embargo, tambin
podran responder a situaciones de innovacin educativa que se aplican a un subsistema
completo. Para trabajar con estas metodologas es preciso pasar por una serie de etapas en el
diagnstico e intervencin de los procesos, mismos que se emplean en una etapa avanzada de
instauracin de un sistema de mejoramiento de la calidad y la productividad. En este sentido la
gestin de la calidad educativa cuenta con un esquema de referencia que no se puede
menospreciar.
Existen dos tipos generales de procedimientos de muestreo por variables; planes que controlan la
fraccin defectuosa del lote o el proceso, y planes que controlan un parmetro (normalmente la
media) del lote o el proceso.
modelar relaciones causa efecto y probar hiptesis sobre ellas. La forma de obtener la muestra
de unidades que se medirn es muy importante; se tiene que decidir: dnde, cmo, cundo y
cuntos. Por ejemplo, alguien que desea estudiar sobre los efectos de ciertas intervenciones en
el rendimiento final de un proceso deber garantizar que en su muestra se presenten los
diferentes tipos de intervenciones para que pueda estudiar comparativamente los efectos. Esto
se podra lograr a travs de la realizacin de un experimento sobre el sistema en funcionamiento
normal.
A veces esto puede ser muy costoso y no es posible realizarlo, por lo que se opta por emplear
informacin histrica. En ambos casos se debe tener cuidado al extrapolar las conclusiones
obtenidas de los datos a la poblacin de muestreo.
El proceso general de la aplicacin de la estadstica involucra la conceptualizacin de la
poblacin objetivo y la poblacin de muestreo, la obtencin de una buena muestra de acuerdo a
los propsitos y objetivos del estudio, la conduccin cuidadosa del proceso de medicin para que
los datos sean de la calidad adecuada, la conduccin de un anlisis estadstico acorde a las
necesidades de informacin, y una vez obtenidos los resultados se requiere una buena
interpretacin para que los juicios que se hagan sobre la poblacin objetivo sean sustentados
adecuadamente.
En el enfoque sistmico el concepto de proceso es fundamental. En el enfoque actual de control
de calidad, o ms generalmente de administracin de la calidad, la tarea fundamental es el
mejoramiento continuo de los procesos. Un proceso es una secuencia de tareas o actividades
que se realizan de manera repetitiva para lograr un fin. Por ejemplo, los contadores trabajan con
procesos contables de diferente tipo, los cuales siguen un protocolo especfico. De hecho todas
las esferas de la organizacin se pueden concebir como procesos, incluso en la vida diaria
muchas actividades que realizamos las podemos ver como procesos. Cuando se quiere mejorar
un proceso lo primero que se tiene que hacer es conocerlo, protocolizarlo o definirlo con
precisin y despus identificar sus puntos cr- ticos con el propsito de intervenirlo o mejorarlo.
Para evaluar los puntos crticos de un proceso hay que tomar datos, lo que implica la definicin
de las variables o indicadores de eficiencia del proceso y la forma de muestrear, de tal manera
que los datos nos proporcionen informacin vlida y confiable. Para concebir la poblacin
objetivo, en el caso de los procesos, es necesario pensar que cada vez que el proceso se realiza
se genera una variable aleatoria, y la poblacin sera la distribucin de referencia de esa
cantidad si hubiera un nmero infinito de repeticiones del proceso en esas condiciones. En
situaciones en las que interesa estudiar el funcionamiento de un proceso que est operando en
tiempo real, es importante la definicin de las muestras. El concepto de muestreo racional
establece que un conjunto de subgrupos racionales o muestras son observaciones individuales
cuya variacin es atribuible slo a un sistema constante de causas comunes. Cuando se estn
estudiando los cambios en el proceso es necesario que las muestras se elijan de tal forma que
las unidades en un grupo o muestra estn sujetas a causas comunes (que sean la misma
poblacin), y que de grupo a grupo sean influidos de manera diferenciada, de esta forma la
variabilidad dentro de grupos ser la variacin no explicada por las causas, y la variabilidad de
grupo a grupo ser la variabilidad explicada. Se sugiere mantener un criterio de economa en el
nmero de elementos por cada muestra, por lo que se recomienda 4, 5, 6 7 elementos
tomados a intervalos de tiempo seleccionados aleatoriamente. En cada tiempo es recomendable
tomar unidades sucesivas; la frecuencia con la que se deben recoger las muestras depende de
la estabilidad del proceso, de la frecuencia con que se presentan eventos asociados a causas
atribuibles, y del costo del muestreo. Hay algunos procesos en los que las muestras estn
determinadas por la naturaleza del proceso. Por ejemplo, si se estudian las ventas diarias de un
almacn, una forma racional de definir el muestreo es tomando los datos de cada semana,
entonces sta sera de tamao 6 7, dependiendo del nmero de das que funcione la tienda.
De semana a semana se tendra suficiente razn para pensar que habr causas atribuibles y
adems se tendr un muestreo que producir muestras representativas.
Cuando se va a tomar una muestra debemos preocuparnos por dos cosas:
1) cuntos elementos muestrear, y
2) cmo seleccionarlos.
El segundo problema se resuelve con un esquema de muestreo; es decir, con un mtodo que
nos lleve a obtener un subconjunto de los elementos de la poblacin de muestreo. El primer
punto nos indica cul es el nmero mnimo de elementos que requerimos para lograr un
propsito especfico de inferencia con una precisin y confiabilidad establecida. En general, los
esquemas de muestreo se dividen en probabilsticos o aleatorios y no aleatorios. En el caso de
los estudios enumerativos se recomienda usar los esquemas probabilsticos. Recurdese que en
este caso se conoce N, el tamao de la poblacin de muestreo.
Las condiciones del medio. stas no son absolutamente homogneas, constituyndose en una
fuente de variabilidad. En algunas pocas del ao es necesario trabajar a marcha forzada por los
niveles de demanda que se presentan, asimismo existen otros factores que alteran un producto y
generan variabilidad. En sntesis, la variabilidad es inevitable. Sin embargo, sta no es una
afirmacin fatalista. Se convive con la variabilidad de la misma manera en que se convive con
algunas condiciones adversas del medio ambiente, siempre y cuando stas no trasciendan
ciertos lmites. La tica, las exigencias de nuestros clientes, los niveles de competencia y los
costos, entre otros, definen los niveles de variabilidad que son aceptables, pues variabilidad y
niveles de no conformidad van siempre asociados.
Quiz la herramienta estadstica ms conocida y utilizada en la industria manufacturera es la
llamada grfica de control o grfica de Shewhart. La idea de este procedimiento para el control
de procesos es muy simple: de la misma manera como el mdico toma el pulso y el ritmo
cardiaco para decidir si el corazn est bajo control, se toma una muestra de la salida del
proceso y se observa el comportamiento de una estadstica (frmula que se construye con los
datos), que puede ser la media de los datos, la distancia entre el dato ms grande y el ms
pequeo (rango), la varianza, etc.; se observa entonces el comportamiento de dicho estadstico,
digamos w, del cual se conoce previamente su distribucin de probabilidad (o de frecuencias)
cuando el proceso est bajo control, en el caso del mdico el conocimiento de esta distribucin
de referencia es equivalente a saber cules son los valores normales que debe arrojar un cuerpo
cuando est sano.
El resto es valorar si el resultado obtenido de la estadstica resultante de una muestra es o no
verosmil (creble) de provenir de un proceso bajo control. El juicio no es muy subjetivo, pues de
antemano se han definido los criterios para clasificar un suceso como compatible con una
distribucin de referencia. Si se decide que el valor observado no es compatible con una
situacin bajo control, entonces se investiga sobre las posibles causas para actuar sobre ellas y
colocar de nuevo el proceso bajo control. Literalmente un grfico de control puede pensarse
como un diagrama que est construido de tal manera que indique la franja fuera de la cual una
observacin, resultante de una muestra, es considerada como sntoma de un proceso sin control.
As se visualiza la simplicidad de la aplicacin de un grfico de control: se marca un punto y se
mira si cay dentro o fuera de una franja. Esta sencillez tan extraordinaria para emitir un
diagnstico ha hecho que dichos grficos hayan venido para quedarse por largo tiempo con
nosotros.
En honor a la verdad, la construccin de algunos grficos requiere conocimientos un poco ms
sofisticados de probabilidad, sobre todo si se considera el diseo de planes de muestreo
asociados.
Los grficos de control se dividen, de acuerdo a la naturaleza de la variable de calidad, en
grficos para variables y grficos para atributos; en el primer caso la variable de calidad es de
naturaleza continua, y en el segundo nos referimos usualmente a una variable dicotmica
(conforme o no conforme). Aunque hay otras formas de clasificar a los grficos de control, la que
aqu planteamos es til para nuestro propsito de organizar la presentacin.
Poblaciones conceptuales:
Todas las personas que ahora o en el futuro puedan padecer insomnio (un estudio de frmacos)
Todos los coches que se puedan fabricar de un determinado modelo (en estudio de consumos)
Todos los estudiantes de universidad actuales y futuros (en un estudio sobre efectos de un mtodo
de estudio)
Por todas esas razones: hay que estudiar una muestra, no una poblacin
Parmetro: nmero que resume informacin sobre la poblacin (Por ejemplo: porcentaje de los
espaoles a favor de autorizar la eutanasia en ciertos casos). Con la estadstica inferencial
estimamos, a partir de los estimadores, que son conocidos, los parmetros, que son desconocidos
segunda muestra. En principio el tamao de las dos muestras puede ser diferente. Mltiple.
Conceptualmente es igual al muestreo doble pero en este caso se extrae hasta n muestras
diferentes. Secuencial. En este caso se van extrayendo los elementos uno a uno y segn los
resultados que se van acumulando de elementos aceptados y rechazados, llega un momento en el
que se tiene informacin suficiente para aceptar o rechazar el lote.