VERDAD, BELLEZA Y PROBIDAD

EXPERIENCIA Y CALIDAD ACADMICA

UNIVERSIDAD AUTNOMA DE TAMAULIPAS

UNIDAD ACADMICA MULTIDISCIPLINARIA DE COMERCIO Y
ADMINISTRACIN VICTORIA
DIVISIN DE ESTUDIOS DE POSGRADO E INVESTIGACIN

ASIGNATURA:
Administracin de Recursos Humanos.

CATEDRATICO:
Dr. Jos Luis Pariente Fragoso

TEMA:
CONDUCCION DE GRUPOS Y LIDERAZGO.

Presentado por:
Alvarez Aros Erick Leobardo.
Herrera Ledesma Pedro Alberto

Cd. Victoria, Tamaulipas, Mxico.

Septiembre del 2015

3. Conduccin de grupos y liderazgo.

3.1. Cultura organizacional y liderazgo
Varios autores han estudiado la relacin entre la cultura organizacional y el
liderazgo, entre estos podemos mencionar: a Yuk (1989), a Bass y Avolio (1990), a
Trice y Beyer (1993), a Lord y Maher (1993), a Amador Len (2001) y a
Chiavenato (2011); por nombrar algunos.
Cultura organizacional
Chiavenato (2011), seala que la cultura organizacional se refiere a un sistema de
significado compartido por los miembros, el cual distingue a una organizacin de
las dems; agrega que posee siete caractersticas fundamentales, estas son: La
innovacin y toma de riesgos, la

atencin a los detalles, la orientacin a los

resultados, la orientacin a la gente, la orientacin a los equipos, el dinamismo y la

estabilidad.

Trice y Beyer (1993) al hablar de cultura organizacional explican que los miembros
de las organizaciones afrontan muchas incertidumbres. Sus ambientes cambian
debido a condiciones econmicas, desarrollos tecnolgicos y por las acciones de
sus competidores; de modo que no es sorprendente que las organizaciones
desarrollen culturas ya que stas proveen a sus miembros de armas y
herramientas que les ayudan individual y colectivamente a enfrentarse con esas
ambigedades.
Amador Len (2001), considera que las culturas organizacionales poseen seis
caractersticas, estas son: el colectivismo, la emocionalidad, la historicidad, el
simbolismo, el dinamismo, y su carcter difuso. Adems explica que las personas
que pertenecen a una cultura organizacional comparten, a travs de la experiencia
colectiva, la sustancia y las formas culturales de la cultura organizacional. La
sustancia est formada por las ideologas y son manifestaciones abstractas;

mientras que las formas culturales son las manifestaciones concretas de la cultura
organizacional.

El liderazgo
El liderazgo ha sido investigado, por mltiples autores provenientes de las
diferentes ciencias que se preocupan del estudio de las organizaciones, tal nfasis
se ha justificado, en gran medida, por la creencia generalizada de que el liderazgo
es importante para el funcionamiento y el xito de las organizaciones; de modo
que, en la medida en que se desarrolle teora sobre el liderazgo, ser posible
mejorar los procesos de seleccin y entrenamiento de lderes, afectando
positivamente la efectividad organizacional (Peir, 1985.)
En consonancia con lo anterior el liderazgo fue definido por Chiavenato (2011)
como la habilidad para influir en un grupo y dirigirlo hacia el logro de un objetivo o
un conjunto de metas. Adems Chiavenato explica que la fuente de esta influencia
puede ser formal, como la que proporciona una jerarqua administrativa en una
organizacin o informal.
No obstante lo anterior, existen discusiones a la hora de definir la eficacia del
liderazgo, al respecto Trice y Beyer (1993) llegan a la conclusin que las teoras
tradicionales del liderazgo no enfatizan en la capacidad de cambiar la cultura
organizacional, sino que se limitan a las consecuencias tcnicas y prcticas de la
acciones del lder; por el contrario las teoras ms recientes del liderazgo
carismtico se preocupan por los aspectos expresivos de la accin del lder y
enfatizan en la capacidad del liderazgo de cambiar o innovar la cultura de las
organizaciones.
Relacin entre la cultura organizacional y el liderazgo
Existen tres planteamientos tericos sobre esta relacin, mientras algunos como
Wilkins y Ouchi (1983), Peters y Waterman (1984), Gordon (1985), Weick (1985)
Wilkins y Dyer (1988.) y Ott (1989) que asumen que la cultura organizacional

posee una especie de fuerza de gravitacin tan poderosa que todo en la

organizacin est afectada por la misma, incluso el estilo del lder.
Otros como Trice y Beyer (1993) o Schein (1985.) plantean lo opuesto, es decir
que es el lder quien posee esa fuerza gravitacional, capaz de modificar la
organizacin e incluso la cultura organizacional; finalmente esta una tercera
corriente, apoyada por autores como Amador Len (2001) que considera que
existe una interaccin mutua, de modo que tanto el liderazgo modifica la cultura
organizacional como la cultura organizacional modifica al liderazgo, al respecto
este autor seala que entre ambos fenmenos organizacionales existe una
interaccin positiva, es decir, un dilogo permanente en el que los dos se ven
condicionados entre s.
3.2. Teoras de liderazgo
Las teoras del liderazgo ayudan a los lderes a tomar conciencia de su
desarrollo como lderes, retan sus supuestos y les abren nuevos horizontes
(Pariente Fragoso, 2009)
Temo ms a un ejrcito de 100 ovejas dirigidas por un len que a uno de 100
leones dirigido por Una Oveja. Talleyrand
Teoras tradicionales acerca del liderazgo

Pariente Fragoso (2009) agrupa taxonmicamente las teoras tradicionales en las

siguientes categoras:
1. El gran hombre y el carisma
Establece que los seguidores

atribuyen

habilidades

heroicas

extraordinarias a sus lderes.

John F. Kennedy, Martin Luther King, Jr., Nelson Mandela, Bill Clinton, Mary
Kay Ash (fundadora de Mary Kay Cosmetics) y Steve Jobs (cofundador de
Apple Computer) son individuos a quienes se menciona con frecuencia
como lderes carismticos.
Pariente Fragoso (2009), citando a Max Weber, seala que el carisma es
una cierta cualidad de una personalidad individual, por virtud de la cual es

considerada aparte de personas ordinarias y tratada como dotada con

poderes o cualidades sobrenaturales, suprahumanas o al menos
especficamente excepcionales.
2. La teora de los rasgos y las habilidades
Relacionada con la teora del lder carismtico, esta teora asume que las
personas nacen con ciertas caractersticas o rasgos que las hacen lderes.
Pariente Fragoso (2009), citando a McCall y Lombardo (1983), explica que
cuatro rasgos se identificaron tanto en los lderes exitosos como en
aquellos que no lo fueron, y que su xito o fracaso se atribuye a estos
rasgos:
Estabilidad emocional y compostura: Calmos, seguros y previsibles,

en especial bajo condiciones de estrs.

Reconocimiento de los errores: Tomar la responsabilidad por los

errores, ms que tratar de encubrirlos

Buenas habilidades interpersonales: Capaces de comunicar y

convencer a los dems sin recurrir a medidas coercitivas o negativas

Amplitud intelectual: Capacidad de comprender una amplia gama de
reas de conocimiento, en vez de una reducida rea de
especializacin.

3. El comportamiento de los lderes.

a. Los estilos de liderazgo.
Pariente Fregoso (2009) explica que Lewin identific tres diferentes estilos
de liderazgo que se convirtieron en referentes para muchos estudios
posteriores:
a) Autocrtico. Estilo en el que lder toma decisiones sin
consultar con los seguidores. Fue el provoc el mayor nivel
de descontento en sus experimentos.
b) Democrtico. Estilo en el que el lder involucra a sus
seguidores en los procesos de toma de decisiones, aunque
sea l quien al final toma la decisin.
c) Laissez-faire. Trmino tomado de la primera parte de una
conocida frase francesa que puede traducirse como: dejar
hacer-dejar pasar, y que indica un tipo de liderazgo en el

cual son los seguidores los que toman sus propias

decisiones con una mnima o ninguna participacin de lder,
aunque a fin de cuentas ste sea el responsable por los
resultados.
b. Los estudios de la Universidad de Michigan.
Robbins y Judge (2013) explica que los estudios del liderazgo realizados
en el departamento de investigacin y sondeos de opinin de la University
of Michigan tenan como objetivo identificar las caractersticas conductuales
de los lderes que parecieran estar relacionadas con un desempeo eficaz.
El grupo de Michigan tambin encontr dos dimensiones conductuales: el
lder orientado a los empleados enfatizaba las relaciones interpersonales al
mostrar un inters personal por las necesidades de los empleados y al
aceptar las diferencias individuales entre ellos, y el lder orientado a la
produccin destacaba las tareas o las cuestiones tcnicas del trabajo, y se
enfocaba en el logro de la tarea del grupo.
Asimismo explican Robbins y Judge (2013) que estas dimensiones estn
muy relacionadas con las dimensiones de Ohio State. El liderazgo orientado
al empleado es similar a la consideracin, en tanto que el liderazgo
orientado a la produccin es similar a la estructura de iniciacin. De hecho,
la mayora de investigadores del liderazgo utilizan estos trminos de forma
indistinta.

c. El modelo de Tannenbaum y Schmidt.

Pariente Fregoso (2009) seala que Tannenbaum y Schmidt en 1958
escribieron un artculo cuya relevancia y centralidad fue la importancia
que le dieron los autores a la posibilidad de que fuera el propio lder el
que escogiera su estilo de liderazgo a partir de un continuum entre las
ya conocidas variables de orientacin a la tarea y orientacin a las
relaciones.

4. El liderazgo situacional y los modelos normativos para la toma de

decisiones.
a. Liderazgo situacional de Hersey y Blanchard.
Robbins y Judge (2013) explican que la teora de liderazgo situacional
(TLS) se enfoca en los seguidores y plantea que un liderazgo exitoso
depende de que se seleccione el estilo de liderazgo correcto, el cual debe
ser contingente a la disposicin de los seguidores, es decir, al grado en que
estn motivados y cuan capaces son de realizar una tarea encomendada.
Un lder debe elegir entre cuatro conductas, dependiendo de la disposicin
de sus seguidores.
Si los seguidores son incapaces o no estn dispuestos a realizar una tarea,
el lder necesita darles instrucciones claras y especificas; si los seguidores
son incapaces y estn dispuestos, el lder tiene que mostrar una gran
orientacin a la tarea para compensar la falta de habilidad de los
seguidores, as como una gran orientacin a la relacin para lograr que
apoyen los deseos del lder, si los seguidores son capaces y no estn
dispuestos, el lder debera utilizar un estilo participativo y de apoyo; y si los
seguidores son capaces y estn dispuestos, el lder no requiere hacer
mucho.

b. Modelo participativo de Vroom y Yetton.

Robbins y Judge (2013)

explican que Victor Vroom y Phillip Yetton

desarrollaron el modelo de la participacin del lder, que relaciona el

comportamiento de liderazgo con la participacin en la toma de
decisiones.31 Al igual que la teora del camino hacia la meta, plantea
que el comportamiento del lder debera ajustarse a la estructura de la
tarea. Se trata de un modelo normativo, ya que presenta un rbol de
decisin con siete contingencias y cinco estilos de liderazgo, para

determinar la forma y la cantidad de participacin en la toma de

decisiones.
5. Modelos contingentes
a. Teora del camino-meta.
Robbins y Judge (2013) explican que la teora del camino hacia la
meta, busca hacer un anlisis complejo de la situacin, con la
finalidad de determinar si el lder debe ser directivo o brindar apoyo,
o si tiene que demostrar algn otro tipo de conducta. La teora
predice lo siguiente:
El liderazgo directivo causa mayor satisfaccin cuando las
tareas son ambiguas o estresantes, que cuando son muy

estructuradas y estn bien diseadas.

El liderazgo de apoyo genera mayor satisfaccin y mejor
desempeo

cuando

los

empleados

realizan

tareas

estructuradas.
El liderazgo directivo suele ser considerado redundante entre
los

trabajadores

con

mucha

experiencia

grandes

habilidades.

b. Modelo de Fiedler o Teora del ltimo Compaero de Trabajo

Preferido (LPC)
Fred Fiedler ideo el primer modelo de contingencia exhaustivo para
entender el liderazgo. El modelo de contingencia de Fiedler
establece que los grupos eficaces dependen de la coincidencia
adecuada entre el estilo de un lder para interactuar con sus
subalternos, y el grado en que tiene control e influencia sobre la
situacin (Robbins y Judge, 2013)
Al respecto, Pariente Fregoso (2009) explica que Fiedler identific
tres factores relacionados con el lder, la estructura de la tarea y los
seguidores:

Relaciones lder-miembros: Se refiere al grado de confianza mutual,

respeto, confianza y cooperacin.
Estructura de la tarea: Se refiere al grado en que las tareas son
claras y estn bien estructuradas.
Posicin de poder del lder: Se refiere al grado de poder legtimo
(autoridad) detentada por el lder.
6. Modelos transaccionales y liderazgo transformacional.
a. Teora del intercambio lder-miembro (LMX)
Robbins y Judge (2013) explican que la teora del intercambio ldermiembro (LMX) respalda la creacin de un crculo interno y un crculo
externo por parte del lder; los subordinados del crculo interno tendrn
mayores puntuaciones de desempeo, menor rotacin y m ayor
satisfaccin laboral.
b. Teora del liderazgo transformacional de Burns.
Robbins y Judge (2013) explican que los lderes transaccionales son
aquellos que guan o motivan a sus seguidores en la bsqueda de
metas establecidas al aclarar los requisitos del rol y de la tarea.
c. Teora del liderazgo transformacional de Bass.
Asimismo Robbins y Judge (2013)
explican que los lderes
transformacionales son quienes inspiran a sus seguidores para que
trasciendan a sus intereses personales y que son capaces de tener un
efecto profundo y extraordinario sobre los seguidores.

3.3. Nuevas visiones del liderazgo. El liderazgo en la red

Nuevas visiones en el liderazgo

Pariente Fragoso (2009) se refiere a las nuevas direcciones en el liderazgo:

1. Liderazgo y emociones: A partir de las publicaciones de Goleman sobre
2.
3.
4.
5.
6.

inteligencia emocional.
Liderazgo y cultura: A partir del proyecto GLOBE.
Liderazgo distribuido.
Liderazgo y equidad de sexo.
Liderazgo por valores.
Liderazgo como arte.

3.3. El liderazgo en la red

El estudio del liderazgo en la red, tambin denominado E-leadership, ha sido
abordado por varios autores, entre estos destacan Avolio, Kahai, y Dodge (2000),
Hargrove (2001), Kahai, Sosik y Avolio (2003). Pariente Fragoso (2009), Avolio,
Sosik, Kahai y Baker (2014)
Al respecto Pariente Fragoso (2009) seala que Las teoras tradicionales del
liderazgo se han desarrollado en un contexto de interacciones cara a cara; sin
embargo, de manera creciente, estas relaciones se estn haciendo impersonales
y se estn dando mediadas por las nuevas tecnologas.

Avolio, Kahai, y Dodge (2000) explican que eligieron el trmino E-leadership para
incorporar el nuevo contexto emergente para el examen de liderazgo. E-leadership
(o E-liderazgo) es definido por estos autores como un proceso de influencia social
mediado por las TIA (tecnologas de informacin avanzadas) para producir un
cambio en las actitudes, los sentimientos, el pensamiento, el comportamiento, y /
o el rendimiento con las personas, grupos y / u organizaciones. Asimismo estos
autores explican que E-leadership puede ocurrir en cualquier nivel jerrquico en
una organizacin y puede involucrar interacciones en un uno-a-uno o un uno-amuchos, dentro y entre las unidades y las grandes organizaciones.
Avolio, Sosik, Kahai y Baker (2014), se adelantan en el tiempo y analizan las
implicaciones del e-leadership en una sociedad cibernetica, virtual e inteligente
virtual; al respecto sealan que piensan que si la tecnologa se desarrolla hasta el
punto de que los robots pueden reconocer y expresar emociones, controlar los
estados y las condiciones psicolgicas, y sugerir acciones para los seres humanos
sin la capacidad de hacer juicios morales, la colocacin de los robots en los roles
e-leadership como defiende Samani et al. (2012) requerira un cuidadoso
escrutinio, luego agregan los robots pueden proporcionar a los lderes y
seguidores, el impulso de hacer cosas que no habran hecho en el pasado - eludir

sus propias emociones, la lgica y la razn, y hacer que sigan ciegamente las
directivas robticas sin considerar adecuadamente las consideraciones ticas,
culturales y legales.

3.4. Empowerment. (Delegacin de autoridad).

La delegacin de autoridad se puede lograr con mayor facilidad en las
organizaciones cuando se tiene una visin clara de hacia donde se quiere llegar y
cules son las metas a alcanzar de la empresa, esa misma claridad en el enfoque
organizacional hace que las personas trabajen coordinadamente sobre la misma
base comn, por otro lado, el empowerment facilita el trabajo en equipo
(Chiavenato, 2007).
En las organizaciones tradicionales el lder defina la visin de la organizacin y
era el encargado de recompensar o castigar y a su vez mantener el control de las
personas, sin embargo, en las organizaciones de aprendizaje en la actualidad
facultan al lder para que pueda construir una visin compartida y delegue

autoridad (empowerment), inspire el compromiso y fomente decisiones de la

empresa. (Chiavenato, 2007).
Por otra parte, la delegacin de autoridad confiere autonoma a la gente que se le
otorga, por lo general el lder que la brinda suele apoyarse en sus competencias,
el talento, las capacidades, el conocimiento y la experiencia que la otra persona
tiene y por esa razn se le confa al delegarle la autoridad y responsabilidad de
alguna tarea en especfico.
Hoy en da las empresas usan y aplican trminos como el empowerment para
trabajar con una mayor sinergia y lograr efectos multiplicadores hacia los fines
organizacionales logrando un mayor trabajo en equipo en vez de seguir buscando
la centralizacin y especializacin de los puestos de trabajo de la vieja escuela
cartesiana que fomentaba ms la divisin

y separacin de las actividades

laborales.
Todos los individuos de la organizacin estn comprometidos en algn momento a
brindar empowerment a otra, ya sea por una ausencia momentnea, por
vacaciones o por buscar desarrollo de los colaboradores del grupo de trabajo, para
lograr una mejor delegacin de autoridad hay que recordar que el lder debe fungir
actividades de asesoramiento con la finalidad de que el individuo al que se le
confiere el poder y la autoridad pueda confiar y auto ayudarse a s mismo.
Caso Semco Partners
Un ejemplo de la delegacin de autoridad exitosa es la empresa brasilea de
Semco Partners con sede en Sao Paulo descrita por (Kierman, 1996), esta
empresa no solo logro ir ms all de la teora en la delegacin de la autoridad,
sino que ha logrado trabajar con un modelo de negocio que transforma el
empowerment en una fuente de conocimiento y una ventaja competitiva.
La empresa asegura que hay dos tendencias que coadyuvan a impulsar la
delegacin de autoridad en las empresas en pases desarrollados: reduccin de
jerarquas y la difusin de nuevas tecnologas de comunicacin.

Dicha empresa redujo de 12 niveles jerrquicos a solo tres, argumentando que las
jerarquas tienden a crear restricciones y separacin. Aparte de esto, la empresa
tiene entre sus valores el situar al empleado en el centro de la estrategia y de las
operaciones de la empresa, de tal modo que cada empleado decide su horario,
sus niveles salariales y planes de viajes, en cierto momento el empleado
capacitado intensamente puede dimitir del jefe y asumir la responsabilidad desde
los planes de produccin, planes de mercadotecnia, y hasta redisear procesos y
productos.
Adems, las decisiones importantes como las de adquisicin se consensan a
voto, y el desempeo financiero es responsabilidad de todos. El puesto
presidencial es rotado cada seis meses entre los seis ejecutivos de la compaa.
Una de las actividades ms impresionantes de la empresa es que los empleados
pueden convertirse en empresarios o satlites (Gente que trabaja para crear la
empresa sin la empresa y que contribuye en parte al xito de la misma) bajo
proteccin de la empresa con su equipo de trabajo. Los beneficios hacia la
empresa es un gasto menor en la nmina.
Otro de los valores de la empresa es que los empleados logren una mayor
autonoma a travs de la participacin de las ganancias que ha ido variando desde
el 24% al 39%.
Un tercer valor es la necesidad absoluta de compartir informacin de la empresa
con todos en plena apertura y transparencia para fomentar la creatividad y
productividad, en general la perspectiva de la empresa segn su fundador Semler
es que todo empleado sea capaz de tomar decisiones en este modelo de negocio.
Caso Chrysler.
Otro ejemplo de empowerment exitoso es el caso de la empresa automotriz
Chrysler

en la dcada de los noventas, la empresa en aquel entonces se

encontraba en quiebra y la empresa decidi reducir una tercera parte de su

capacidad y mano de obra, en 1992 el presidente de aquel entonces Iacocca de
estilo de administracin rgido y autocrtico se retir del puesto dejando el lugar a

Robert Eaton quien provena de GM Europa y traa la mentalidad de crear una

empresa con un fuerte trabajo en equipo a travs del empowerment
( empoderamiento) como un recurso diario y cotidiano de trabajar.
Posterior a su llegada creo un puesto externo en vicepresidencia para servicio al
cliente y otro interno para mejora continua. Adicional a lo anterior, tambin formulo
dos equipos, uno de sistemas de produccin que viajaba e implementaba
benchmarking para mejorar los procesos, y otro que mejoraba el comportamiento
de los gerentes y propicio los equipos con plataforma de autonoma (basados en
los equipos multifuncionales de Japn), donde se reuna desde el de
mercadotecnia hasta el de planeacin de la produccin para juntos desarrollar
todo el vehculo y no solo cada pieza como antes.
En el desarrollo del Chrysler Nen se pusieron a trabajar las habilidades del
empowerment, la comunicacin empez a ser bilateral y simultnea, los lderes
tomaban decisiones autnomas y se responsabilizaban de los objetivos, y los
proveedores y los sindicatos participaron con cuatro mil propuestas para obtener
al fin un vehculo de bajo costo de construccin por disminuir la mitad de piezas en
algunos componentes al grado que Toyota hizo un tanji kai (desarmado total del
vehculo).
Para el presidente de Chrysler el empowerment es exitoso cuando se logra
eliminar la franja divisora entre las personas que implementan, las que crean y las
que mantienen de tal forma que todos se sientan confortables para innovar y hacer
que las cosas funcionen.
3.5. Outplacement y outsourcing.
3.5.1. Outplacement. (Colocacin fuera de la empresa).

La colocacin del personal fuera de la empresa (contrario al termino inplacement

que equivale a la colocacin dentro de la empresa) naci en los aos sesenta en
los Estados Unidos de Amrica, nace del sentimiento de culpabilidad cuando se
despeda a los ejecutivos de alto nivel. El comienzo de este fenmeno puede

hacer alusin al ao 1969, cuando George Hubber de la consultora Think de

Nueva York decidio ayudar en la colocacin de directivos que fueron despedidos.
(Benito, 1981). Tambin se atribuye este fenmeno al despido masivo y
recolocacin del personal de la NASA. (Ura, 1995). Existen una serie de
definiciones acerca del outplacement que estn contenidas en la tabla 1 que se
presenta a continuacin:
Tabla 1. Conceptos de Outplacement.

Autor
(Benito, 1981)

Concepto
Un servicio de reorientacin y empleo de directivos.

(Flrez, 1993)

Ura (1987)

Proceso mediante el cual una persona que ha sido

despedida de una empresa vuelva a reubicarse en el
mercado laboral.
Una solucin tica y sin traumas para la reorientacin de
carrera o recolocacin de ejecutivos.

Objetivo del
outplacement
Reorientacin y
empleo.
Recolocacin del
candidato.
Reorientacin de
carrera y
recolocacin.

Ura (1995)

Un conjunto de estrategias y tcnicas que permiten a las

personas separadas de una empresa tener posibilidades
reales de encontrar rpidamente y en las mejores
condiciones posibles un empleo.

Posibilidad real
de encontrar un
trabajo.

Asociacin Espaola
de Consultores de
Outplacement (1995)

Conjunto de servicios proporcionados por una empresa

consultora especializada a aquellos profesionales que
deben buscar un nuevo empleo, para que lo encuentren
en forma que satisfaga sus expectativas en el menor
plazo posible.

Buscar un
empleo que
satisfaga las
necesidades.

(Zagat, 1985)

Programas fomentados por la empresa para minimizar el

trauma personal y organizativo asociado con la prdida
del empleo.

Minimizar trauma
personal y
organizativo.

(Sweet, 1989)

Servicio que proporciona a los empleados despedidos el

conocimiento y gua profesional para acercarle al
mercado de trabajo de una manera negociada y
disciplinada para encontrar y obtener una nueva posicin
con una mnima cantidad de tiempo.

Gua profesional
para acercar al
mercado laboral.

(Sastre, 1995)

Es el servicio que una empresa aporta a uno o varios

trabajadores despedidos, donde a travs de la empresa
o un externo se le ofrece asesoramiento, formacin y
medios necesarios para lograr una transicin de su
carrera, consiguiendo un nuevo trabajo acorde a su perfil
y preferencias en el menor tiempo posible, reduciendo
perjuicios econmicos y psicolgicos que genera toda
situacin de despido.

Asesoramiento,
formacin y
medios para
conseguir un
trabajo en base a
perfil y
preferencias.

(Chiavenato, 2009,
pgs. 159-160)

La colocacin en otra empresa por parte del rea de

recursos humanos se realiza como una asistencia hacia
el empleado despedido a travs de organizaciones
especializadas que le consiguen un nuevo empleo.

La consultora de reorientacin profesional el empleador

realiza arreglos para ofrecer al personal despedido una
(Dessler & Varela, 2009) asesora de sus habilidades y su planificacin de carrera
y bsqueda de empleo, en muchas empresas esto forma
parte del paquete de apoyo o indemnizacin del
trabajador despedido.

Asistencia para
conseguir un
trabajo.
Asesora de
planificacin de
carrera y
bsqueda de
empleo.

Fuente: Elaboracin propia a partir de los autores citados.

De los conceptos y objetivos anteriores se puede establecer que el outplacement
es un servicio de la empresa o externo en la cual se la gua y orienta a la persona
despedida para que siga su plan de carrera y se incorpore a un nuevo empleo en
el menor tiempo posible y en base a su perfil, competencias y preferencias.
La recolocacin de empleados fuera de la empresa es una tendencia que sigue
tomando fuerza dentro de las prcticas de recursos humanos. La colocacin en
otra empresa por parte del rea de recursos humanos se realiza como una
asistencia hacia el empleado despedido a travs de organizaciones especializadas
(agencias de colocacin) que le consiguen un nuevo empleo, generalmente esto lo
hacen las empresas cuando tienen que hacer recorte de personal por causas
ajenas como la contraccin del mercado (Chiavenato, 2009).
Las agencias de colocacin externas atienden a todo tipo de empresas, y estn
especializadas en el reclutamiento del personal, estas empresas cada vez son
ms variadas y pueden reclutar tanto niveles medios como niveles altos o inclusive
se pueden especializar en algn perfil en especfico, cabe mencionar que esta
prctica en muchas ocasiones es muy costosa pero se puede recurrir cuando se
cuenta con poco tiempo para reclutar y se quiere que existan candidatos con los
perfiles deseados. Tambin es de resaltar que la tendencia de las agencias de
colocacin est siendo cada vez ms digital a travs de diversas fuentes online
que hoy en da permiten realizar dichos procesos.

Segn (Dessler & Varela, 2009) hay tres tipos principales de agencias de
colocacin, las agencias pblicas de gobierno federal u otro nivel, las agencias
asociadas con organizaciones sin fines de lucro y los despachos privados.
La consultora de reorientacin profesional el empleador realiza arreglos para
ofrecer al personal despedido una asesora de sus habilidades y su planificacin
de carrera y bsqueda de empleo, en muchas empresas esto forma parte del
paquete de apoyo o indemnizacin del trabajador despedido.
3.5.2. Outsourcing (subcontratacin).
La globalizacin ha generado cambios organizacionales significativos, pues han
trado mayor competencia entre las empresas y a su vez han propiciado la
generacin de formas nuevas de tratar los contratos de trabajo, una prueba de ello
es la subcontratacin o el outsourcing (Chiavenato, 2007).
La subcontratacin realizada originalmente por personal extranjero que hacia
ciertas actividades en las empresas est abarcando hoy en da un poco ms que
eso. Muchas empresas hacen de ciertos departamentos o reas funcionales un
outsourcing, logrando con ellos que cierta actividades de la empresa lo realice una
empresa externa extranjera (Dessler & Varela, 2009).
Caso USA.
Un ejemplo de outsourcing grande y dinmico es en USA que movi cerca de tres
millones de puestos estadounidenses del 2005 al 2015, los puestos que movi
abarcan desde auxiliares de oficina, puestos de cmputo, administrativos,
personal de ventas, personal de reas legales entre otros pues son
desempeados por extranjeros. La figura 1 mostrada a continuacin evidencia el
comportamiento de la subcontratacin y la prdida de empleos y salarios del ao
2000 al ao 2015 en USA:

Fuente: (Schroeder, 2015)

Hay que recordar que cada vez ms la administracin de tecnologa no solo
contribuye a mejorar el desempeo de recursos humanos con el autoservicio a
travs de intranet, centros de atencin telefnica, incremento de la productividad,
sino que tambin contribuye a la subcontratacin, inclusive con proveedores.
La subcontratacin de empleados extranjeros sigue cobrando ms importancia
entre las opciones de reclutamiento de personal en vez de contratar personal de la
misma localidad. Por otro lado el traslado de empleados en el extranjero es
polmico, pues hay opiniones divididas, sin embargo la subcontratacin es una
realidad creciente.
Por lo general las reas que no ofrecen ventaja competitiva pueden ser
reemplazadas por outsourcing, sin embargo en muchas ocasiones puede existir la
razn de un rea especializada que requiera menos ingresos por estar
estructurada fsicamente en algn pas donde los salarios sean bajos y la mano de
obra sea capacitada. Para hacer un outsourcing bsicamente la empresa debe
validar que no sea un proceso clave, que sea a un menor costo y con recurso
especializado, que tenga procesos estndar, que se acople a los requerimientos
de control interno y permita evaluar la calidad de sus procesos y que cuente con
certificaciones.

Bibliografa
Amador Len, R. (2001). Cultura organizacional y liderazgo: reflexiones sobre
algunos resultados en entidades bancarias. Revista de Psicologa del
Trabajo y de las Organizaciones, 17(2), 155-172.
Avolio, B., Kahai, S., & Dodge, G. (2000). E-leadership: Implications for theory,
research, and practice. The Leadership Quarterly, 11, 615-668.
Avolio, B., Sosik, J., Kahai, S., & Baker, B. (February de 2014). E-leadership: Reexamining transformations in leadership source and transmission. The
Leadership Quarterly, 25, 105-131.
Bass, B., & Avolio, B. (1990). Transformational Leadership Development:
Manual for the Multifactor Leadership Questionnaire. Palo Alto:
Consulting Psychologists Press.
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