Universidad Privada de Tacna

Facultad de Ingeniera
Escuela Profesional de Ingeniera Industrial

Estabilidad, movilidad y
Movimiento de personal
Nombres:
- Royer Amadeus Florez Valdez
- Luis Fernando Limache Saavedra
- Ana Luca Viacava Marnghitr
Profesor: Cinthya Romero Alatrista

Tacna Per
2015 I

Contenido
1. CONCEPTO DE LA ROTACION......3
Sus inconvenientes..............................3
Sus ventajas..........................................4
Causas de la rotacin...........................4
2. MOVILIDAD INTERNA DEL PERSONAL6
3. SISTEMAS DE ASCENSO y
PROMOCION.........................................6
4. TIPOS DE PROGREO DE LOS
TRABAJADORES......................................7
Actitudes bsicas...................................7
5. AUSENTISMOS Y RETRASOS...............9
SUS CAUSAS..........................................9
SUS REMEDIOS......................................9
6. LAS ENTREVISTAS PERIODICAS.........10
7. ENTREVISTA DE SALIDA....................11

La empresa tiene indiscutible inters en que su personal

guarde
una situacin
de estabilidad,
tanto
en la misma,
como en los diversos
puestos, porque
ella garantiza
su
eficiencia. Pero a la vez tiene inters en cierto cambio del
personal que aporta "nueva sangre a dicha empresa".
Por otra parte,
la asistencia
labores, es una condicin bsica
trabajo.

asidua
y puntual
para
la eficiencia

a sus
de su

Por ese motivo

estudiaremos
los principales
Fenmenos
relacionados con los aspectos antes mencionados: la rotacin
del personal, la movilidad interna, el control del ausentismo
y los retrasos, no slo en cuanto a los principios que rigen
a cada
uno,
sino en cuanto
a los ndices nos permiten
medir
esos fenmenos, y los remedios
que pueden usarse
para ajustarlos al nivel adecuado.

1.

CONCEPTO DE LA ROTACION
Puede definirse
como: "el nmero
de trabajadores
que
salen y vuelven a entrar,
en relacin
con el total de una
empresa, sector, nivel jerrquico, departamento
o puesto".
De la definicin anterior
se deduce
que
no se debe
considerar como formando parte
de la rotacin
el nmero
de trabajadores que salen, pero que no son substituidos por
otros, pues,
en este caso, puede
tratarse de reajuste
o
contraccin
de la
empresa.
Del
mismo
modo,
si
determinado nmero de trabajadores entra a formar parte de
la empresa, mas no a substituir
a otros que existan antes,
tampoco
cuenta esto para la rotacin,
sino que se refiere
ms bien al crecimiento de la institucin.

Sus inconvenientes
El costo que representa.
Por
trmites
de
seleccin,
adiestramiento de los nuevos
trabajadores,
su
escasa
eficiencia, etc., Pigors y Mycrs sealan como elementos de
costo los siguientes:
a) Costos del departamento de empleo - tiempo y facilidades
usadas para entrevistar al solicitante, preparar
los registros
necesarios, hacer los exmenes mdicos, etc.
b) Costos
de entrenamiento - tiempo del
supervisor,
del
entrenador, o de otro empleador que
explique
el trabajo
al
nuevo trabajador.
c) Pago
al entrenado,
superior
a lo que
produce,
especialmente si est a base de destajo y existe un mnimo
garantizado que, des de luego: no devenga
al principio
de
sus actividades.
d) Roturas, desperdicios e inutilizacin de materiales al principio
del perodo de aprendizaje o entrenamiento.

e) Costos posibles por concepto de accidentes al propio trabajador o a

los dems, en tanto adquiere la habilidad necesaria.
f) Costo del tiempo extra de trabajo, necesario para mantener la
produccin a su nivel, hasta que el nuevo trabajador pueda rendir su
produccin normal.
g) Prdida de produccin en el intervalo comprendido entre la
separacin del empleado anterior, y la fecha en que aqul que le
reemplaza, se halla enteramente preparado: Prdida mxima, cuando
el grupo se encuentra privado del reemplazo. Prdida en eficiencia del
grupo, en tanto los trabajadores regulares se ajusten al nuevo miembro.
h) Gastos de equipo productivo, que no se utiliza completamente
mientras dura el perodo de entrenamiento.
La falta de integracin y coordinacin. Cuando el personal
est constantemente cambiando, evidentemente es imposible
vincularlo a la empresa en forma de que sienta formar parte de ella y
tome inters en los problemas de sta. Por la misma razn, ese
personal difcilmente se coordinar con el resto de los trabajadores y
empleados.
La
imagen de la empresa.
Cuando una negociacin
constantemente est vindose en la necesidad de
cambiar su
personal, muy frecuentemente se juzga que esto se debe a que el
personal que sale no encuentra en ella condiciones y trato
satisfactorios.
Posibilidad de divulgacin de sistemas, frmulas, etc. Cuando
un personal numeroso de la empresa sale de ella, fcilmente se
cree en la licitud moral de aplicar, o por lo menos dar a conocer,
sistemas, mtodos, etc., usados en su empresa anterior, ya sea
porque l los ide -aunque en tiempo y con elementos de la
empresa-e, ya porque le ayudan en su nuevo trabajo, o, se gane
con ello la aceptacin de sus nuevos jefes.
Pero, por encima de todas las razones anteriores, consideramos
debe tomarse en cuenta que la rotacin excesiva de personal es
efecto (y por lo tanto suele ser indicio) de alguna; situacin
indeseable para los trabajadores; la ms frecuente: salarios o sueldos
inadecuados. Pero puede ser tambin trato inadecuado al personal
por algunos jefes; nulas posibilidades de progreso; distancia y
transportes
etc.
Por eso, elinconvenientes,
medir la rotacin puede marcar cosas muy interesantes.

Sus ventajas
La rotacin tiene en cambio, entre sus principales estrategias, las
siguientes:
La empresa cuenta siempre con personal ms joven, lo
todo del que est en contacto con el pblico principalmente
trata de personal femenino, puede ser una razn
para aceptar una rotacin mayor que la normal.
El personal nuevo devengar salarios menores que
4

cual sobre
cuando se
importante
el personal

que tiene gran antigedad.

Por otra parte,
se tendr
personal cuyos derechos de
antigedad sern menores para los casos de retiro.
Debe
considerarse que, a pesar
de estas ventajas,
las
desventajas de la alta rotacin suelen ser mayores.
Lo importante no es tener alta ni baja rotacin,
sino que
sta no puede valuarse, mientras no se determine cul debe ser la
rotacin normal y conveniente. Y esto no debe hacerse, de
ordinario, slo para el conjunto de la empresa, sino adems para
cualquier nivel, sector, departamento o puesto, como lo hemos
sealado en la definicin.

Causas de la rotacin
Podramos, ante todo, dividirlas en causas de rotaci6n forzosa y
causas de rotacin voluntaria.
Entre las primera cabe sealar:
Por muerte. Es obvio que al morir un trabajador, normalmente
hay que substituirlo por otro.
Por jubilacin.
Las empresas frecuentemente tienen ciertos
planes que permiten -o en otros casos obligan a los trabajadoresa salir de la empresa cuando se ha cumplido cierto nmero de
aos de trabajo, ordinariamente combinados con cierta edad.
Independientemente de que estudiaremos este aspecto en el
captulo de prestaciones, conviene recordar:
a) Que el empleado, cuando es jubilado forzosamente en una
edad avanzada, aun cuando se le pague el mismo salario,
fcilmente recibe un golpe que 10 lesiona psquica y moralmente.
b) Que la experiencia de un trabajador o empleado con muchos
aos de trabajo en la empresa, quiz siempre es un elemento
que debe aprovecharse.
Por incapacidad permanente.
El trabajador que se incapacite
para poder seguir trabajando, debe ser substituido por otro.
Por enfermedad. Hay ocasiones en las que, aunque no se trate
precisamente de la incapacidad, en trminos de la ley, ciertas
enfermedades crnicas obligan al trabajador a dejar su puesto.
Entre las causas de rotaci6n que de algn modo dependen del
trabajador, podemos sealar:
Por renuncia del trabajador. Esta es quiz la causa que mejor
pue de controlarse y, por ello, deben investigarse, a travs de
los medios que sealaremos adelante, las verdaderas causas de
la renuncia.
Entre las principales, suelen estar algunas de las siguientes:
a) Bsqueda de mejores salarios;
b) Trato inadecuado por parte de algn jefe;
c) Ausencia
ele todo progreso o ascenso
en un tiempo
considerable;
dl) Tipo de trabajo no satisfactorio para el obrero o empleado;
e) Condiciones
de trabajo inadecuadas,
entre
ellos:
la
lejana deesu hogar.
Por despido. Cuando exista una
razn
que justifique
la
rescisin del contrato
de un trabajador, o que la empresa
considere
indispensable prescindir
de l, aunque tenga que
substituirlo.

Por mala seleccin y acomodacin. Cuando

la seleccin
del
personal se ha hecho
inadecuadamente,
se darn
en su
trabajo razones de descontento para l y para la empresa, que
llevarn a la rotacin.
Por razones personales o familiares. Muchas
veces
no puede
sealarse una causa propiamente de descontento del trabajador
con su pues to, sino que su salida se debe a problemas
tales
como cambio de domicilio.
Por inestabilidad natural. Existen
trabajadores, que, por razones
sociolgicas, psicolgicas o de educacin,
en muchas ocasiones
no
ad quieren
estabilidad
en una
empresa,
sino
que
constantemente
estn necesitando
cambiar de una a otra.
Esto debe vigilarse en la seleccin de personal, pues, por lo
dicho anteriormente,
causarn
gastos innecesarios a la
empresa.
Como ya sealamos, lo ms importante
en materia
de
rotacin es llevar ndices para toda la empresa y por cada uno
de sus sectores, categoras
de personal y quiz an para
cada uno de los puestos
que tienen un nmero mayor de
empleados, a fin de conocer cules son las razones a las que
obedece la rotacin, y fijar cul es la deseable en cada grupo
o tipo de trabajo. Como algn autor ha dicho, lo ms importante
es "no ser arrastrados, sino tener
una rotacin
controlada".
La frmula para llevar ndices de rotacin
es un perodo
determinado -ao, semestre, mes, ser:
R = del Nm. de entradas ms salidas
Nm. total de trabajadores en la unidad

2.

MOVILIDAD INTERNA DEL PERSONAL

Diferente a la rotacin, pero ntimamente
relacionada
con
ella, es la movilidad interna del personal. Podemos definirla
como "el nmero de trabajadores
que cambian de puesto -sin
salir de la empresa-s, en relacin con el nmero total de los
que forman un sector, departamento, seccin o puesto.
Dentro de la movilidad
tipos principales:
Transferencia.
puesto que no
cambio
fuere
caractersticas,
ascenso.

del

personal

se

dan

los siguientes

Entendemos por sta, el cambio estable a otro

supone mayor jerarqua ni mayor salario. Si el
a
un
puesto
que
llena
estas
ltimas
no se tratara de simple transferencia, sino de

Ascensos.
Pueden
considerarse como el cambio de un
trabajador a puestos de mayor importancia y salario, siempre
que este cambio de algn modo le sea debido y, por lo tanto,
sea para la empresa exigible en alguna forma.
Los ascensos pueden
en:

fundarse, en cuanto a su obligatoriedad

a) Antigedad del trabajador;

b) Capacidad del trabajador;
c) Una combinacin de estos dos elementos.
Promociones.
Se entiende por stas, el cambio de un
trabajador o empleado a un puesto de confianza que, por lo tanto,
no puede exigirse, al menos con base en elementos objetivos. Lo
anterior no significa que convenga hacer la promocin de un
trabajador a base de meras preferencias personales del jefe,
aun bajo el supuesto de que, por tratarse de puestos de
confianza, sea libre de escoger, con fundamento en las razones
que la implican.
Descensos.
Consisten en el paso
importancia y salario, a otros que
inferiores en estos dos elementos.

de puestos
de mayor
suponen caractersticas

En teora, parece como que esta causa no puede darse en

nuestra realidad industrial, sobre todo cuando existe sindicato
en la empresa. Sin embargo, creemos que pueden sealarse
dos supuestos, al menos, en los que puede darse:
1. Cuando un trabajador promovido a empleado de confianza,
pierde sta, caso en el que la ley expresamente seala, debe
volver al puesto sindicalizado que ocupaba.
2. Cuando existe un reajuste en la empresa, de tal manera
que, por
convenio o
decisin en
el
conflicto de
orden
econmico,
algunos trabajadores pueden
pasar
a puestos
inferiores.

3.

SISTEMAS DE ASCENSO y PROMOCION

La movilidad interna se realiza fundamentalmente a travs de
los ascensos y las promociones sealadas antes,
y cuya
diferencia ya hemos precisado.
La promocin, aunque
aparentemente se lleva a cabo
exclusiva mente por la voluntad del empresario -fundada en un
elemento mera mente subjetivo: la confianza=, en realidad no
debe quedar a su arbitrio, ni mucho menos a 10 que pueda
parecer su arbitrariedad: el favoritismo o la mala voluntad. Debe
fundarse en elementos objetivos, tales como la "calificacin de
mritos", o lo que es mejor, "la apreciacin por resultados" de
las que se trata en la segunda parte de esta obra: Sueldos y
Salarios. Lo que ocurre, en realidad, es que, refirindose la
promocin en la mayora de los casos a pasar a puestos de
mando, o de mayor autoridad, ms que fundarse en cualidades de
ejecucin o de realizacin, en lo que debe basarse en cualidades del
mando, desarrolladas o latente, pero, siempre sea posible,
objetivamente reconocidas y demostradas: un trabajador mediano
puede ser excelente como jefe.
Los sistemas para el ascenso son fundamentalmente dos, los cuales
pueden ser combinados de diversos mtodos: por antigedad y por
7

capacidad, cada uno de estos sistemas tiene sus ventajas

desventajas, que se analizan en el tomo segundo mencionado.

4.

TIPOS DE PROGREO DE LOS TRABAJADORES

Consideramos que, tanto o ms importante que fijar Canals tnicos
de ascensos, el problema de analizar las actitudes de los trabajadores
que en ellos se refleja, as como los tipos de progreso que realizan.

Actitudes bsicas
Los trabajadores pueden revelarse como ambiciosos: los que nunca
quedan satisfechos, y siempre buscan un nuevo mejoramiento, un
nuevo ascenso, Esto que a primera vista puede parecer una cualidad a
algunos les parece que no lo es, porque constantemente producir
trabajadores descontentos, de algn modo frustrados. Con todo, es
indiscutible que tipo de empleados constituyen un enorme potencial
humano, que si es bien aprovechado y causado, pueda ayudarnos a
lograr ms las grandes realizaciones siempre y cuando tengamos en
todo momento la forma de satisfacer sus anhelos o bien de encauzar
sus inquietudes.
Lo ideal es quiz encontrar o desarrollar el trabajador responsable.
En este caso no es impulsado por un fenmeno externo a su
situacin, sino como el nombre mismo lo indica pone en obra a un tipo
de respuestas siempre de acuerdo con esa situacin
Lo anterior no implica en forma alguna que un trabajador responsable
deba ser meramente pasivo o inerte. Como ya sealamos en otra parte
las modernas corrientes de administracin de personal sealan
precisamente que la responsabilidad crea y se manifiesta a travs de la
presentacin de metas por el propio trabajador y en el logro de las
mismas
Satisfecho. Los trabajadores que se hallan en esta categora pueden
estarlo por dos razones: primera porque consideran que su situacin
econmica jerrquica o social en la empresa es la adecuada. En este
caso se trata de una situacin ideal. Pero puede ocurrir tambin que un
trabajador se encuentre en esa
actitud debido precisamente a su
falta de iniciativa de deseos de mejorar, etc., lo cual es evidente indicio
de sus limitaciones y de la poca posibilidad de aprovecharlo.
Confuso. Muchos trabajadores precisamente por falta e orientacin o
por problemas de duracin o temperamento no aprecian ni positiva ni
negativamente su situacin frente a la empresa desde
luego se
comprende la urgencia de tratar de ayudarlos y orientarlos pues su
situacin nunca podr ser positiva con esta actitud.
8

FRACASADOS. Son aquellos trabajadores que consideran

normalmente culpando a la empresa que no han podido obtener el
desarrollo el progreso y el status a que aspiraban y por lo mismo en el
mejor de los casos niegan su cooperacin eficaz cuando no como es
frecuente adoptan actitudes de antagonismo frena a los dems.
Es posible por supuesto una gama mayor y una combinacin de estas
actitudes fundamentales lo importante es tratar de saber, a base de
nuestros registros pero sobre todo de entrevistas y encuestas, el tipo de
progreso que obtiene cada uno de nuestros empleados. El evalo del
capital humano, con debe ser el ms valioso y activo en la empresa,
desgraciadamente rara vez se toma en consideracin!
Las principales formas bsicas en que puede darse este progreso,
pueden sentirse en las siguientes:
Espontaneo. Cuando un trabajador est bien motivado, y recibe la
atencin adecuada, por s mismo aunque sea en forma gradual-lograra
siempre el progreso necesario en la empresa en su sueldo en los
puestos a los que asciende en la calidad de su trabajo etc.
Impulsado. Muchos trabajadores no son capaces de progresar si no es
a base de un impulso que pronto pierde su fuerza hasta que reciben
nuevamente otro impulso, que pronto pierde su fuerza, hasta que
reciben nuevamente otro impulso. Con mucha frecuencia esta situacin
se debe principalmente a que no se les ha sabido motivar y tratar
adecuadamente
Errtico. Hay trabajadores que progresan se detienen o
retroceden casi siempre debido a los problemas personales confrontan
sea ante la empresa sea en su situacin personal.
Frenado. En muchas ocasiones trabajadores que por largo tiempo
haban mostrado progresos apreciables, bruscamente parecen
estacionarse. Habr necesidad de investigar las causas a que se debe
esto para tratar de superarlo.
Retrocesos. A veces trabajadores que haban ido inmejorable o que
por lo menos tendan a desarrollarse, bruscamente pasan a situaciones
de rendimiento y de actitud totalmente inferiores a las que ya haba
alcanzado. Esto implica necesariamente un problema personal, algn
disgusto, que habr de ser investigado.

5.

AUSENTISMOS Y RETRASOS
Ligado con los aspectos anteriores, no solamente en cuanto a que es
un ndice ms que debe llevarse para conocer la moral o entusiasmo de
9

los trabajadores, no tambin porque la investigacin de estos aspectos

nos revelara muchas causas que estn afectando al moral del personal.
Se encuentra el ausentismo y los retrasos.
El que directamente ocasionan, v.gr: al dejar sin trabajar una
mquina. Sino el que ocasionan al desorganizar toda la produccin,
dao, tanto ms grave, cuanto mayor sea la complejidad e
interdependencia de las diversas partes de la empresa. Puede todava
hablarse de una especia de efecto de rebote, pues cuando el
ausentismo y los retrasos se multiplican, fcilmente inducen a los
dems a sumarse a los trabajadores que faltan o llegan tarde.

SUS CAUSAS
Lo ms importante en eta materia, e quiz la determinacin precisa e
las causas que estn produciendo el ausentismo y los retrasos, pues, de
lo contrario. Pueden adoptarse medidas que, o bien son inoperantes, o
hasta puede agravarlo.

ENTRE LAS
SIGUIENTE:

CAUSAS

PRINCIPALES

PODEMOS

MENCIONAR

LAS

1.- la lejana de la empresa, y el hecho de contar con sistemas de

transporte inadecuado o insuficiente.
2.-Las enfermedades. Sobre todo de tipo crnico v.gr: parasitosis
que constantemente estn ocasionando la necesidad de los empleados
para faltar o llegar tarde.
3.- la lenidad por parte de la empresa al tolerar estas faltas de
asistencia o de puntualidad sin sancin directa o indirecta.
4.-la actitud de descontento frente a la empresa, que se materializa
en una especie de protesta en esas inasistencias o retrasos.
5.-el desacoplamiento de un trabajador en su puesto que le hace
dejar de asistir a el con el menor pretexto.

SUS REMEDIOS
Por lo dicho antes. El primero ser llevar ndices de ausentismo y
retrasos, clasificados por causa, tratando de precisar las que se
expresan y, hasta donde puedan investigarse, las reales.

La disciplina adecuada. Cuando una empresa no tiene ninguna

sancin sobre las faltas de asistencia, o sobre las llegadas tarde ,
estas circunstancias fcilmente se multiplicaran.

10

Los premios. Sean de ndole economa administrativa v.gr: concesin

de mayor nmero de das de vacaciones- o aun meramente mrales:
menciones y citaciones especiales.
La experiencia parece aconsejar que cuando se trate de premios
econmicos, se procure establecer varios, escalonados en forma tal, que
si un empleado, por una falta de asistencia perdi el mejor premio, no
pierda la motivacin para obtener uno menor en caso de que no repita
sus faltas o retardos. As, v.gr.: muchas empresas ponen premios
menores por mes, y otros mayores por ao o semestre, los que
implican, naturalmente, la posibilidad de alguna fatal eventual.
El control de salud de los empleados. La experiencia ha demostrado
en algunas empresas que, como ya sealamos. A veces las faltas de
asistencia son resultado de alguna enfermedad, sencilla, pero crnica y
generalizada.
La resolucin de los conflictos. De acuerdo con lo sealado por Mary
Parker Follet (ver nuestro libro de administracin de empresas, pgina
310), cuando un conflicto est latente, aunque aparentemente ya no te
presionado influye en la coordinacin y en la actitud del personal
Entrevistas o encuestas de actitud. Son un medio muy valioso para
poder conocer las razones. Particulares o generalizadas y para poder
influir en la motivacin de los empleados. Se trata de ellas en el captulo
X.

6.

LAS ENTREVISTAS PERIODICAS

Aunque en las clases de administracin se han estudiado ya la
entrevista y su tcnica, queremos bajar aqu a un mayor detalle sobre
las que peridicamente conviene celebrar, segn varios autores, con
cada uno de los empleados, v.gr: cada vez que estos cumplen un ao en
la empresa.
Para que estas entrevistas produzcan el resultado apetecido sobre la
moral del personal, deben tomarse en cuenta los siguientes aspectos

Deben tener como carcter fundamental l hacer sentir al empleado

que se le toma en cuenta individualmente: por ello, no deben
convertirse en una mera rutina.
2
Deben hacerse notar al empleado los cambios y mejoras que durante
este periodo ha logrado en puesto, salario, etc. - en caso de que no
existan estas circunstancias , debe tratar de explicrsele el porqu.
3
Debemos tratar de hacerle sentir nuestro reconocimiento por sus
xitos, logros y cooperacin a la empresa.
4
Deben presentrsele las limitaciones que ha podido tener en su
trabajo, tratando de ser muy objetivos a este respecto: v.gr: usando de
la apreciacin por resultados , de los objetivos sealados y no
11

5
6
7
8

7.

alcanzados, etc., o, por lo menos, citar hechos concretos, tratando de

discutir con l las formas que pueden emplearse para que mejore
Especial importancia tiene el responder a todas las preguntas u
objeciones que le empleado o trabajador desee hacernos.
Igualmente debemos ofrecerle al mximo nuestra ayuda, tanto
personal como de los sistemas de los que la empresa puede disponer,
para colaborar con l en su mejoramiento.
Debe pedrsele al empleado que haga una evaluacin de su actuacin
durante el tiempo que ha estado en nuestra empresa.
Como resultado de la entrevista podemos obtener tambin el
conoces que trabajadores necesitan mayor atencin, mayor
adiestramiento, promocin, etc.

ENTREVISTA DE SALIDA
Otro en los tipos de entrevista muy recomendados, en la que se
realiza cuando un trabajador renuncia a su puesto por cualquier de los
motivo enunciados antes. Aunque sera deseable poderla tener aun en
los casos en que la propia empresa es quien lo coloca fuera de ella
verbigracia: en el caso de jubilacin se comprende que ser mucho
ms difcil de realizar en estos supuestos, sobre todo en el caso de
rescisin de contrato.
Independientemente de aplicar en esta entrevista todas las reglas
dadas para esta forma de comunicacin podemos sealarle los
siguientes fines principales:
1.- ver si es posible conservar un trabajador que pretende salir de la
empresa y que, a nuestro juicio, conviene a esta tratar de conservar.
Muchas veces los trabajadores se van por los malos entendidos, faltas
en la comunicacin, etc.
2.- nos servira, sobre todo, para tratar de conocer las verdaderas
causas por las que el trabajador sale: mucho a veces el afirma que lo
hace por problemas de domicilio o salario, pero en realidad se trata de
un descontento por malos tratos o condiciones de trabajo.
3.- la entrevista de salida nos sirve para conocer defecto que, de otra
manera, solo se nos habran revelado probablemente ya fuera de
tiempo. El trabajador que na continuar en la empresa, tiene a veces
temor a represalias, y oculta muchas circunstancias. Aquel que no se va,
si conducimos la entrevista en forma adecuada, estar dispuesto a
decirnos muchas cosas que nos interesa conocer, y que los dems
empleados no nos dirn, por lo ya sealado.
4.- en muchas ocasiones, el trabajador, preguntado por nosotros,
puede inclusive presentarnos iniciativas que no se atrevi a decirnos
mientras estbamos trabajando, y que pueden sernos de gran inters
5.- por lo menos, la entrevista de salida debe tendera dejar en el
trabajador que sale la mejor imagen posible de la empresa. Quiz no
12

logremos ya detenerlo, o no convenga hacerlo, pero si podemos borrar o

al menos suavizar las causas que lo movieron a separarse, para que no
influyan en las relaciones pblicas de la empresa.

13