Parte II

Diagnosticar incompetencias
El modelo fougi
Un modelo para diagnosticar incompetencias
Aprender a dirigir personas es misin imposible, por lo general falta de rigor que gente de
los mas analtica aplica cuando se enfrenta a las cuestiones de factor humano. La falta de
documentacin, el corto horizonte de observacin, el juzgar por impresiones y la ausencia
de modelos rigurosos, la falta de rigor es clara, ni si quiera es claro que se despida al
malo y se fiche al bueno. Se puede discrepar sobre la gravedad de una enfermedad y
sobre la dosis precisa del tratamiento pero no deberamos sobre quien esta enfermo y
quien esta sano, ni sobre la naturaleza de la afeccin. La dimensin motivacional suele
estar normalmente presente en cualquier problema pero desde una lgica inversa a la
habitual. No es que el empleado trabaje mal por falta de motivacin, sino que no esta
motivado a hacer algo que no sabe hacer bien, asegurmonos de que el empleado puede
y sabe y los problemas motivacionales se esfumara, descubrir la importancia del no se y
del no puedo y por lo tanto descubrir por lo tanto que ensear a trabajar y gestionar
recursos son responsabilidades fundamentales
10 incompetencias fundamentales el modelo fougi
Queremos mejorar la precisin diagnostica, mas all del simple pensar que los empleados
estn en mal plan o son unos intiles, este modelo contiene.
Desmotivacin. Incapacidad. No saber y no perder.
Minucias no
Diagnosticamos nimiedad (incompetencia irrelevante) a los problemas que mas vale
dejar correr por alguna razn pero existen muchos problemas que no vale la pena tratar
porque
No afectan el resultado del trabajo o no tiene arreglo o el esfuerzo de rectificacin no
compensa la mejora posible
Esto como ya hemos dicho que trabajamos con personas incompetentes no entre
personas perfectas, todos tenemos nuestros fallos y limitaciones nuestros das malos y
nuestras frases in oportunas, seal un defecto es prudente si hay tratamiento posible en
caso contrario es contra producente porque sensibiliza a quien lo posee y a quien lo
examina. Es una carga y una humillacin que aumenta el sufrimiento, sin esperanza, de
mejora del rendimiento. Hay defectos que parecen intolerables pero que se arreglan
espontneamente cuando las aguas vuelven a su cause o pasan a ser irrelevantes al
llegar a un fin feliz, la mayora de los conflictos no se resuelven sino que se dejan de
plantear, sencillamente se olivan, la cultura de la excelencia y los cero defectos tan buena
aplicada al servicio del cliente, puede crear atmosferas asfixiantes si se vierte

indiscriminadamente sobre los empleados. El miedo a equivocarse lo domina todo y las

personas que se queman acumulan manchas en sus hojas de servicios.
Dejar caer sobre alguien el estigma de despistado o de no estar enfocado a resultados
concretos puede generar lo mismo que quiere evitar esto es el efecto PIGMALION.si
tratas a akguien con el perjuicio de que es malo probablemete acertaras, si que remos
construir relaciones duraderas hay que aprender a pasar por encima de los defectos de
los dems y olvidar sus errores a pesar que es una actitud contraria a la cultura
perfeccionista dominante. Si queremos hacer relaciones duraderas hay que aprender a
pasar por encima de pequeas incomprensiones, agravios y malentendidos. Si no
seguimos la estrategia de la disculpa, la lista de agravios crecer la distancia
interpersonal se agrandara y todas las relaciones acabaran muriendo.
El despistado feliz
El despistado feliz que no es consiente de su incompetencia.
Podemos tener un empleado que trabaje mal, que no es consiente de ello y que vive feliz
este tiene su problema en su zona ciega no lo ve. Advertir al empleado, hacerlo consiente
de su incompetencia recordarle lo que se quiere de l, son importantes recursos directivos
y tiene mucha fuerza para orientar y modificar conductas
El hiperactivo miope
El hiperactivo miope que no entiende le trabajo.
Puede que el empleado intuya que las cosas no van bien y que no entienda que hace mal,
no sabe donde se equivoca exactamente ni como reaccionar. Podemos encontrar
empleados demasiado ilusionados con el internet, con la expansin internacional o con el
marketing, cuando no tenemos previsto hacer ningn cambio en esos mbitos. Explicar el
trabajo es una de las responsabilidades clave de un directivo.
Todo profesional debe pasar por un periodo de aprendizaje que es algo distinto del escaso
que tienen los contratos. Debemos dedicar tiempo a explicar las tareas porque el
contenido de una actividad concretas es una empresa concreta no pueden conocerse en
detalle antes de empezar a trabajar en la misma, hay muchas excusas en el ambiente
para eludir la varga de explicar le trabajo a los recin incorporados, se dice que saber de
trabajo esta incluido en el sueldo especialmente si es un sueldo alto cunado son
precisamente los puestos mas calificados lo que necesitan un aprendizaje mas largo, hay
que perder el tiempo con los nuevos, una carga que debera reflejarse en la agenda de
todo jefe, mandar y obedecer son actitudes propias de los comienzos, pero querer innovar
desde el primer da es seal clara de incompetencia, para explicar bien el trabajo es
preciso haberlo entendido primero. Muchos directivos efectivos no saben por lo que son y
mucho menos sabran contarlo les falta la dimensin de maestro, no tienen una idea
estructurada de los fundamentos, puntos crticos, dificultades principales. No entienden
los como, los cuando ni los porque. Explicar un trabajo exige capacidad de observar y de
contar de forma ordenada secuencia precisa de actividades, es decir tener cierta

mentalidad de proceso. Explicar un trabajo exige capacidad de que se pretende en el

fondo, de que partes esta compuesto y que variables hay que tener en cuenta. Explicar un
trabajo y dar un encargo exige aclarar el nivel que se busca encada momento, no es lo
mismo una primera experiencia, probar un nuevo sistema, hacerlo bien, no hacerlo mal o
hacerlo como si en ello nos fuera la vida, y no vale que esto sea lo ultimo. Por eso explicar
un trabajo exige capacidad para prioriza. Enfocar unos aspectos y dejar otro en segundo
plano
El terico
Algunos entienden bien en que consiste el trabajo- podran impartir una conferencia- pero
no saben como hacerlo, concretar, precisar, dar ideas son tareas a las que el jefe debe
dedicar mucho esfuerzo. Concretar es de gran eficacia. Lo que no se concretiza no se
realiza y cuanto mas se concretiza mas se realiza, saber medir y ayudar a concretar
marca la diferencia del buen jefe. Consigue ms quien mas concreta que quien ms
exige. Para dirigir personas hay que conocer le negocio que se pisa, hasta el punto de
saber los costos aproximados de las actividades, los calendarios y las fechas clave, lo que
funciona y lo que no, es preciso recuperar la dimensin concreta del directivo. La actual
insistencia en conceptos genricos como liderazgo, estrategia o calidad no ayudan. El
efecto no es muy distinto hablar de necesidades estratgicas de fondo que de
necesidades de fondos, ni hacer un estratgico de responsabilidad social es otra cosa que
hacer un plan de responsabilidad social
El torpe
A veces confundimos el saber como hacer con el saber hacer, hemos dicho que para
explicar se tenia que saber, que para concretar se tenia que saber como y por ultimo para
saber hacer es impresendible practicar.
La bondad del entrenamiento
La buena filosofa del entrenamiento dicta que es mejor muchos pocos que pocos
muchos, ensear las conductas concretsimas mas adecuadas y detectar en que se
equivoca cada uno. Es una tarea cercana e inmediata: mostrar como se hace y advertir
como no. Un proceso progresivo de transferir el saber hacer del jefe al saber hacer del
subordinado
El buen entrenamiento exige virtudes poco frecuentes
Paciencia, disciplina, laboriosidad, tiempo y espacio para equivocare
Repetir es la base de cualquier habito, repetir, repetir, nunca insistiremos bastante en la
necesidad de que repetir, en la psicologa del anuncio, si repetir es la base del aprendizaje
y tomar tiempo y exige fuertes dosis de paciencia, tanto en el jefe como en el empleado,
tambin la organizacin debe tener paciencia tanto en el jefe como en el empleado.
Tambin la organizacin debe tener paciencia. Porque los nuevos empleados no estn
disponibles desde el comienzo y exige atencin adicional, paciencia para equivocarse,

porque aprender es empezar hacindolo mal. El jefe debe refrenarse al comprobar que
las cosas se hacen peor de como el las hacia, y el trabajador debe tener paciencia para
aguantar la propia incompetencia sin tirar la toalla. El aprendizaje encarna la virtud de la
perseverancia, ser constante en tu trabajo te proporcionara el xito, no tienes por qu
implorar a la suerte, el talento es algo corriente no escasea la inteligencia sino la
constancia y aun la disciplina es la parte mas importante del xito, el proceso de
entrenamiento requiere por ultimo una actitud humilde por parte del maestro y discpulo,
todos nos consideramos sabios y cuenta ponernos en disposicin de escuchar y aprender,
el jefe que ensea no debe adoptar una actitud de superioridad que tensara la relacin.
Muchos jefes compiten con sus empleado, se sienten psicolgicamente obligados a
demostrar que saben mas que ellos, reconocerse competente no es el principio de la
sabidura sino la puerta de la ignorancia y viceversa, tanto si el jefe cree que es superior
como si el empleado piensa que lo sabe todo, se bloquea el aprendizaje, si por el
contrario jefe y empleado se acercan con actitud humilde el entrenamiento se convierte en
la principal herramienta para mejorar las capacidades y los resultados.
El asfixiado. Si un trabajador bien seleccionado, entrenado y a quien se le ha explicado
bien el trabajo no alcanza habitualmente sus objetivos, es muy probable que no pueda
alcanzarlos. Muchos ms empleados de los que pensamos no cumplen porque no tienen
suficiente tiempo, medios o apoyos. Si encontramos empleados asfixiados y superados
por las circunstancias, la solucin es conseguir recursos.
Parece claro que cuando una persona preparada, que antes no tena problemas, ahora no
llega, no ser tanto cuestin suya como del reto, seguramente demasiado ambicioso. A
menudo confundimos la capacidad abstracta de hacer cualquier cosa, con capacidad
concreta de hacerlo todo a la vez. Los empleados suelen tener capacidades para hacer
cosas distintas, pero menos capacidad de hacer cosas de la que les mandamos.
Ante un objetivo que se resiste se pueden adoptar dos actitudes: pararse a pensar en
cmo hacer las cosas ms fcilmente o seguir igual, redoblando el esfuerzo.
Hay que revisar cmo se hacen las cosas, los recursos con que contamos y dnde estn
los cuellos de botella; esto es, optimizar la actividad, simplificar los procesos y eliminar las
operaciones innecesarias.
Ante un empleado que no puede hacer lo que se le pide, debemos saber decir: no te
centres ahora en los aspectos de presentacin, con cuatro transparencias ser suficiente,
es bastante con lo que tenemos, en realidad no lo necesito hasta la prxima semana, etc.
Para dar un impulso a nuestra gestin de personas, debemos recabar y apartar recursos
para nuestros empleados. Buscar y reaprovechar. Calcular, tenerlo en la cabeza y
aprovechar las oportunidades. Los principales captulos de recoleccin seran materiales
e instalaciones, informacin, dinero, personas y tiempo.
El bobo y el caradura. Existen empleados que entienden, pueden y saben trabajar bien,
pero que no les compensa hacerlo. No sacan nada positivo por actuar bien, ni pasara
nada si lo hicieran mal.

Los jefes reconocen que tienen hasta un 40% de subordinados con estos problemas. Un
15% son caraduras que trabajan mal y salen beneficiados, y un 25%, bobos que por
trabajar bien resultan perjudicados.
Hay personas que, si se mantienen tercas en su indolencia y orgullosas en su postura,
pueden acabar ganando el pulso a la direccin, marcando las reglas de qu hacen y
cundo lo acaban. Son los caraduras, los profesionales del absentismo y no es raro que
tengan prestigio, sean respetados entre compaeros o gocen de poder y libertad.
Ante todo, el gestor de personas debe asegurarse de que las acciones tengan
consecuencias. A menudo parece que nunca pasa nada, por ms cosas que pasen. La
sensacin general es que no se recibe ningn tipo de respuesta positiva ni negativa.
En segundo lugar, hay que acabar con los bobos y los caraduras, porque marcan los
estndares de actuacin mucho ms que las polticas oficiales de sanciones y
recompensas. Es pernicioso consentir a los caraduras y la existencia de bobos, aunque
su efecto no sea tan evidente.
En tercer lugar, es preciso premiar a los buenos y castigar a los malos, utilizar las
palancas del palo y la zanahoria. Al caradura hay que ponerlo en evidencia mostrando su
actuacin y transformando sus premios en castigos. A menudo se castiga la mala
conducta apartando al protagonista: Si no ests atento en clase vas al pasillo. Pero as
nicamente se premia con ocio una mala actuacin: es preferible alargar la presencia
cuando los compaeros se vayan a casa.
En muchos casos, puede que despedir no est en nuestras manos ni sea lo ms
conveniente. No obstante, hay infinidad de pequeas acciones que el director puede y
debe utilizar como estmulo:

Decir lo que se hace mal.

Poner mala nota (el semforo rojo) o mala cara.

No dejar elegir ciertas cosas.

Dar un contenido de trabajo menos atractivo.

Suprimir ventajas o prebendas.

Echar una bronca.

Igualmente, existe un captulo inmenso de recompensas de carcter emocional que

dependen exclusivamente del jefe: dar feedback positivo, reconocer el esfuerzo,
agradecer y felicitar, dar visibilidad al buen trabajo, dar un contenido de trabajo
interesante, contar cosas que no se cuentan a los dems, etc. A veces basta con una
mirada de complicidad, que transmite un mensaje de t puedes o soy consciente de tu
esfuerzo.
El distrado. La falta de rendimiento laboral puede estar causada por razones
extralaborales. Un trabajador que sabe, puede, le interesa y lo ha hecho bien hasta ahora,
empieza a fallar, se duerme en el trabajo, no se concentra y le falta inspiracin. Cuando
un empleado est lastrado por problemas personales, la solucin es apoyar y esperar.

Las dificultades personales tienen siempre mucha incidencia en el rendimiento

profesional: el trabajador y la persona son lo mismo, alguien que llega al trabajo con
problemas de casa y viceversa.
Hay que romper la barrera entre lo profesional y lo personal porque es la misma persona
la que est a ambos lados. Si no sabemos qu lleva el empleado en la cabeza y el
corazn, difcilmente vamos a integrarlo.
No se trata de que la vida personal sea objeto directo de los desvelos de un jefe, sino ms
bien de la amabilidad: preguntar, estar al da de lo que les pasa a los empleados y tenerlo
en cuenta.
El deprimido y el pasota. Si pedimos a algunos directivos que juzguen a sus empleados,
nos dirn que ms de un tercio est desmotivado o que no trabaja con suficiente empeo.
Muchos de estos diagnsticos de motivacin ocultan en realidad problemas de falta de
recursos, poco entrenamiento, poco entendimiento o cuestiones personales. La
motivacin como diagnstico es poco frecuente y en pocos casos se aplica con precisin.
Hay que distinguir entre dos tipos de desmotivados: los que no quieren, pero pueden y
saben (pasotas y rebotados), y los empleados abatidos, que piensan que no pueden ni
saben. Con los primeros hay que ser exigentes, mientras que a los segundos hay que
animarlos.
Los empleados de buena voluntad, deprimidos y con baja autoestima profesional son los
que se vienen abajo al experimentar las dificultades del nuevo trabajo y la lentitud de
lograr la competencia necesaria.
En esta situacin se da una percepcin desajustada del xito: una sobrevaloracin del
fracaso y poco reconocimiento de los avances. Conviene, por tanto, destacar lo que se
hace bien y recordar lo que s se sabe y lo que se logr con anterioridad. La simple
enumeracin de cualidades a un empleado ayuda mucho.
Es preciso que la persona se sienta arropada. Es bueno reafirmarle nuestra confianza,
decirle que es de los nuestros y que valoramos que est con nosotros. Decirle que lo
superar y que tiene talento, aclarando que solamente est en fase de adaptacin.
El incapaz. Cuando al trabajador le falta capacidad para el puesto, las nicas soluciones
directivas eficaces seran eliminar o reubicar.
No debemos diagnosticar incapacidad sin haber descartado antes los diagnsticos ms
leves. Si se tiene dolor de cabeza, no debemos pensar que es un tumor si es que
estuvimos de borrachera la noche anterior. En cambio, es ms probable que lo sea si el
dolor es constante y creciente, no remite con nada y no est asociado a ninguna
situacin.
Por ello, antes de considerar a alguien incapaz es preciso tomar ciertas garantas:

Que lo sea durante un tiempo largo.

Que lo sea en varios encargos.

Que lo sea bajo varios jefes.

Haber descartado otros diagnsticos.

Que se le haya advertido, formado, dado recursos, etc.

Con todas estas precauciones, la incapacidad debera ser un diagnstico poco frecuente.
Es importante no confundir los problemticos con los incapaces, porque podramos
arrasar con todo el talento en la organizacin. Todos, en un momento u otro, tenemos
problemas, y estos pueden ser especialmente agudos en empleados de gran potencial.
Es, por tanto, esencial distinguir el factor rendimiento del factor potencial.
Los profesionales de mayor potencial suelen pasar largas etapas de inadaptacin, en las
que muestran bajo rendimiento. Si no discernimos y prescindimos habitualmente de las
personas problemticas, conseguiremos que empleados prometedores dejen la
organizacin.
Por otro lado, cuando un empleado no funciona podemos buscarle otro lugar. Decir a
alguien que no sirve para un trabajo debera dejar de ser un tab. Quien no encaja rara
vez est satisfecho, aunque le cueste reconocerlo.
Hay que empearse en descubrir lo que uno hace especialmente bien y esto se concreta
en descartar lo que nunca haremos a gusto. Es frecuente encontrar gerentes que tenan
vocacin de contables, o investigadores con alma de vendedores, o comerciales con
espritu de creativos.