VSM Value Stream Mapping - Anlisis

de Cadena de Valor
Autor:RafaelCabreraCalva
Produccin,procesosyoperaciones|Mejoresprcticas
10082011

ElMapeodeFlujodeValoresunaherramientaquesirveparaveryentenderunproceso
eidentificarsusdesperdicios.Permitedetectarfuentesdeventajacompetitiva,ayudaa
establecerunlenguajecomnentretodoslosusuariosdelmismoycomunicaideasde
mejora.Enfocaalusodeunplanpriorizandolosesfuerzosdemejoramiento.Unflujode
valormuestralasecuenciayelmovimientodeloqueelClientevalora.Incluyelos
materiales,informacinyprocesosquecontribuyenaobtenerloquealClientele
interesaycompra.Eslatcnicadedibujarunmapaodiagramadeflujo,mostrando
comolosmaterialeseinformacinfluyenpuertaapuertadesdeelproveedorhastael
Clienteybuscareduciryeliminardesperdicios.Estilparalaplaneacinestratgicayla
gestindelcambio.
Existendiferentesformatosdediagramasdeflujo,entreotrosmuchosestnlosdiagramas
de:Tortuga,Pulpo,SIPOC(acrnimodeSupplierInputsProcessOutputsCustomer),
siendosteltimounodelosmsempleados.Porfacilidaddidcticasepuedeusarcomo
labasedepartidadelaelaboracindeVSM,yaquemuestratodosloselementosenuna
formasimplequeseusarnenVSMyqueevitadejarporolvidoalgunodeellos.

UnavezqueseconcluyeelSIPOCcompleto,mostrandotodoslosproveedores,todoslos
procesosytodoslosClientes;seprocedeaseleccionarelprocesocrticoamapearparael
VSMparamejorarelprocesooelsistemaenbasea:

PlanEstratgicodelaempresa,

CondicionesFinancierasdelaLneadeProductos
quecontribuyeconunmayorporcentajeenlos
ingresos,

Enbaseadesarrollarunalneadeproductosque
estteniendomayoraugeenelmercadodentro
delagamadeprocesosquesemanejanyquese
proveepodramodificarlaestructuradeingresos,

Algnotroaspectodealtarelevanciaparala
Direccin.

Posteriormentesepuedenmejorarlosramalesenfuncindelamejoralogradaenel
procesoprincipalpreviamentemapeado.ElVSM(delprocesoprincipal)quesemapear
yanorequierequeseindiquentodoslosproveedoresnitodoslosClientesyaquesehar
elmapeoenbaseaunarutacrtica.AToyotaseleatribuyeelorigendelusodelVSM
conelnombredeMapeodelFlujodeMaterialeInformacin.
AnycuandoestaherramientaseoriginparausarseenProcesosdeManufactura,es
ampliamenteusadoenProcesosAdministrativos.EnelANEXOSIMBOLOGAsemuestra
unejemploaplicableaunprocesodeadministracinparamostrarsusencillezdeusoy
altobeneficioquereportasuempleo.
Diferenciaentrelosconceptosdemapeodelflujodevaloryanlisisdecadenade
valor
MichaelPorterconsulibro:CompetitiveAdvantage:CreatingandSustainingSuperior
Performance(1985),fueeliniciadordelaideade"CadenadeValorparaestablecer
comobasefundamentalelconceptodeloqueesrealmenteimportanteytienevalorpara
elClientefinalycomomejorarlaeficienciadelprocesoentodoelSISTEMA.ElAnlisisde
laCadenadeValoresunaherramientaqueclasificalasactividadesenPrimariaso
secuencialesySecundariasoTransversales.Ayudaavisualizarfuentesdedesperdicio
ycuellosdebotellaorestriccionesdelsistema.
PeterHinesyNickRichhansugeridolassiguientesherramientas(artculoSiete
HerramientasdelMapeodelFlujodeValordelSistemaInternationalJurnalof
Operations&ProductionManagement)yLeanEnterpriseResearchCentre,Cardiff
BusinessSchool,Cardiff,UK:

1.Mapeodelaactividaddelosprocesos.Origen:IngenieraIndustrial
2.Matrizdelarespuestadelacadenadeabastecimiento.Origen:Comprensindel
tiempo/logstica.
3.RestriccionesenlaVariedaddeProduccin.Origen:AdministracindeOperaciones.
4.Mapeodelfiltrodecalidad.
5.Mapeodeamplificacindelademanda.Origen:Dinmicadesistemas.
6.Anlisisdelpuntodedecisin.Origen:Respuestaeficientedelconsumidor/logstica.
7.MapeodelaEstructuraFsica
AlgunosautoresdelpensamientoMagrooEsbeltohacenladiferenciacindelosdos
trminosyestablecenlasdiferenciasmostradasacontinuacinenlatabla.

EnestedocumentoseusarPROCESOySISTEMAindistintamenteyVSMparareferir
tantoalmapeodevalordelProcesocomoaldelSistemacomoextrapolacindel
procedimiento.
Tiposdeactividadesenunflujodevalor
LasactividadesqueaadenvaloragregadorealsonaquellasqueelClienteestdispuesto
apagar,sonlasqueestesperandoparasatisfacersurequerimientoyresolversu
necesidad.Haymuchasotrasactividadesquelacompaaproductoraodeservicios
requiereysonnecesariasparasuoperacininterna,peroquenoagreganvalordesdeel
puntodevistadelasventajasparaelCliente(actividadesqueNOdanvaloraadidopara
elCliente).

Estasactividadessedebenreduciralmximosinafectarlaspolticasinternasdela
empresaorevisarstasltimasparamejorarlasypodersermscompetitivos.Adems,
existenotrasactividadesquenoagreganvaloralgunonialClientenisonesencialesala
empresaysonunverdaderodesperdicioderecursos,estassedebeneliminarala
brevedad.
Ventanadevalor
CuandoseanalicelaseccindeCrearlanecesidadparavenderlaalClientees
convenienterevisarQFDQualityFunctionDeployment/CasadelaCalidadyelModelo
KanodeNecesidadesyExpectativasdelClienteVer:QFDRafaelCabrera.
Ejemplo:
ProductoBsico:Telfonomvilcelular(bsico=comunicacinlocal)

Productoconcaractersticasrelacionadasaactividadesqueagregaronvalorsiendo
necesariasparamejorarla:Romingautomticoparaotrasciudadesypases,envode
mensajesescritos.(Semejorelserviciobsico)

Productorelacionadoconactividadesqueagreganvalorperonosonnecesariaparala
comunicacinbsica:
(A)ParatodoslosestratosdeClientes:Telfonocelulardepesoytamaoreducido,
incluyendoagenda,juegos,calculadora,videocmara,reloj,alarma,etc.
(B)Paraunestratodelmercadoquepuedapagarunincremental:Lasventajasanteriores
msunCelularconG4incluyendoconexinainternetbandaancha,GPS,Accesoa
Mapasdediferentesciudadesypases,ManosLibresetc.
Conclusin:HacerusoeficientedelTALENTOHUMANOparahacermsatractivoun
producto,sabiendoescucharlaVOZDELCLIENTE,eliminandolosdesperdiciosy
reduciendoloquenoagregavalor.Comoeselcasodelpeso,tamao,etc.,potenciandolo
quesiagregavalorysabiendovenderloqueagregavaloraunsinsernecesarioparala
funcinmisma.
Eltalentohumanoeselrecursoquemssedebecuidarymotivarparalograrlos
mejoresresultados.
Valoragregado:sontodasaquellasoperacionesquetransformanalproductoporelqueel
Clientepagaparasatisfacersunecesidad(incluyendolanecesidaddestatusocreada).
Valornoagregado:sontodasaquellasoperacionesdondelamateriaprimaoelmaterialen
procesonosufretransformacinquebusqueelClienteynolereditansatisfaccin.
Desperdiciosqueestableceelpensamientoesbelto
Todoslossistemassonperfectiblesyelobjetivoquebuscanlasempresaseslograrun
procesooservicioquelogredarsololonecesarioconlacalidadqueelClienteesperaen
elmenortiempoposible.
LoquemuevealasempresasLEANesbeltas,esdarsololoqueelClienteestdispuesto
apagar,sisedetectaalgnbeneficioadicionalquesepuedavenderaunparaunestrato
delmercadoysearentablesinafectareltodoporunaparte,sedebebuscarhacerloouna
alternativa.
Lareduccinyeliminacindedesperdiciosconduceamaximizarventajascompetitivas
dentrodelaempresabuscandosermscompetitivos,estofueiniciadosistemticamente
enlosaos80enTOYOTAporTaiichiOhnoyShingeo.Orientndosefundamentalmente
aunamayorproductividad,reduciendolosdesperdiciosyempleandomejorlospocos
recursosdisponiblesconquesecuentaentodaslasempresas.

Lossietedesperdiciosmscomnmenteaceptadosenelsistemadeproduccinson:
1.Sobreproduccin.
2.ElEsperar.
3.Transporte.
4.ProcesoInadecuado.
5.InventariosInnecesario.
6.Defectos.
7.Movimiento.
Sinembargo,elmayordelosdesperdiciosquepuedeexistirynoseenumeres:
Eldesperdiciodeltalento,lacapacidadyproductividadhumana,yaqueelrecursoms
valiosoquepuedetenercualquierempresaeselequipohumanoquelogreintegrar.
DebindoseevitarlaSubutilizacindelacreatividad,ypromoverlainnovacinyel
mejoramientocontinuo.Enespecialeltalentohumanoinnatoconquecuentadesdeel
obrerohastaeldirectorgeneralbasadoen80%deltalentodesarrolladoabasede
transpiracinyde20%deinspiracin,pudiendoseguirnumerososcaminosparaeliminar
losDesperdiciosyentreellostalvez:

Talentoquetodostenemosenmayoromenorgrado,queenunambientequepromuevael
respetoyreconocimientodeloslogrosdesusmiembroslodesarrollarexponencialmente.
1.Sobreproduccin.
Esproducirmsquelacantidadquerealmentesenecesitaomsprontodeloquese
necesita.
Eselexcesodeproduccin,locualesproductoentreotrosfactoresdeunamalaprevisin
deventasounamalaprogramacinocontroldelaproduccinounaerrneaideade
maximizarlaproduccin,imaginandoquesevaavendertodalacapacidadproducida,ya
mayorutilizacindeloscostosfijos,selograrunptimodeproduccinporunmenor
costototal,yconellosesuperarnlosproblemasgeneradosporpicosdedemandaso
problemasdeproduccin(locualnormalmenteresultaerrneo).
Cualquieraqueseaelmotivo,locualenlasfbricastradicionalessuelenserlasumade
todosestosfactoresmencionados,elcostetotalparalaempresaessuperioraloscostos
queenprincipiologranreducirseenelsectordeoperaciones.EnlaactualidadelCliente
esmuycambianteensusrequerimientosyconellovienelaobsolescenciadela
sobreproduccin.
Enprimerlugartenemosloscostoscorrespondientesalalmacenamientodela
sobreproduccin,locualconllevatantoelespaciofsico,comolastareasdemanipulacin
adicional,controlesextra,etc.Peroademsdebetenersemuyespecialmenteencuenta
loscostosfinancierosdebidosalcostomismodeldineroycostosporprdidade
oportunidaddeunamejorinversinporunaescasarotacinacumuladaenaltos
nivelesdesobreproduccinalmacenada.
Siendolasobreproduccinunodelospeoresdesperdicios,sedebecuidarconstantemente
queelflujodeproduccin(cantidad,tipo,caractersticas,tiempo,etc.)selleveacabobajo
estrictocontrolsegnlasindicacionesdelainformacin,enunprocesodejalar(pull),
producirelmaterialenfuncindelainformacindelrequerimientodelClienteydeaquel
origendelKANBAN,Sololacantidaddematerialrequerida(enelcontenedorolatarima
Kanban)enelmomentoylugarrequeridoenlascondicionesycaractersticasindicadas
(enlatarjetaKanban).Ver:KanbanTarjetasdeInstruccin.PasoaPasoyPrincipales
variantes.RafaelCabrera.
2.EltenerqueEsperar.
Tiempomuertoqueseproducecuandodosvariablesindependientesdelprocesonoestn
completamentesincronizadas.Motivadofundamentalmenteporlostiemposde
preparacin,lostiemposenqueunapiezadebeesperaraotraparacontinuarsu

procesamientodeensamble,eltiempodecoladeesperaparasuprocesamiento,tiempo
porreparacionesomantenimientos,tiemposdeesperadeinstruccionesdelossiguientes
pasosenotrosprocesos,esperademateriasprimasqueselesdebenadicionar,retrasos
poraspectosadministrativosofaltadedecisin.
3.Transporte
Prdidasporexcesoseneltransporteinterno,relacionadosconinadecuadasubicaciones
delequipoymaquinariadelproceso.Disminucindeproductividadporexcesode
manipulacinyunasobreutilizacindemanodeobra,transportesyenerga,comoas
tambindeespaciosparalostrasladosinternos.
4.Procesamientoexcesivo.
EsfuerzoquenoagreganadaalcriteriodevalordelCliente,mejorasquesoninvisiblesy
sinvaloralClienteoaltrabajoquepuedencombinarseconotroproceso.Encarecimientos
innecesariospornoescucharlaVozdelClienteynominimizarloqueagregavalorperono
esnecesarioyelClientenoestdispuestoapagarporello.
5.Inventario.
Cualquiersuministroqueexcedelosrequerimientosdelprocesoparaproducirbieneso
servicios.Aplicableainsumos,repuestos,productosenprocesoeinventariodeproductos
terminados.Normalmenteocurrenlossobreinventariosporquererasegurarsedeinsumos
demateriasprimasyrepuestosporposiblesfuturosproblemasdehuelgasdeproveedores
ohuelgapropia,remesascondefectosdecalidadyelquereraprovecharpreciosde
oportunidad,formarstockanteposiblesalzasdeprecios,sonlosmotivosmsfrecuentes
deestefactordedesperdiciopornohaberrealizadounanlisisCostoVs.Beneficio.
Lomismosucedeconproductosenprocesoyseformanerrneamentestockspara
garantizarlacontinuidaddetareasanteposiblesfallasdemquinas,tiemposde
preparacinyproblemasdecalidadsinunanlisisprevioysinunverdaderocontrol.
Ocasionandounabajarotacindelinventarioytardarecuperacindelainversino
prdidadeoportunidaddeunamejorinversin,msgraveeslaobsolescenciaopasode
modadelinventario.
6.Defectos/rechazos/sobreproceso/reproceso
Lanecesidaddereacondicionarpartesenprocesooproductosterminados,reciclaro
destruirproductosquenorenenlascondicionesptimasdecalidad.Enadicinalas
prdidasocasionadasporgastosdegarantas,serviciostcnicos,recambiodeproductos,
ysobretodoporprdidadeClientesyventascrendoseunamalaimagen.

7.Movimiento
Cualquiermovimientodegenteenaspectoergonmicoodemquinasquenocontribuyen
alvaloragregadooubicacinerrnea.Ellonoslomotivaunamenorproduccinpor
unidaddetiempo,sinoqueademsprovocacansancio,fatigasmuscularesofrustraciones
queoriginanbajosnivelesdeproductividadyposibleserroresyfallas.
8.TalentoHumano.
Actuarpensandoquelasaportacionesdelpersonalqueviveeldaadaconelproceso
quenosocupanotienevaloronodrselo,creyendoquesololoexternoesmejor;
desmotivaralequipodetrabajoyseperdernoportunidadesdemejoracontinua
invaluables.
Principalescontribuyentesdelosdesperdicios
EliminareldesperdiciorequierenqueenformasistemticaseefecteunAnlisisde
CausaRaz(Ishikawa,5porqu?Etc.)paradeterminarlafuentedeldesperdicio.
Algunasdelascausasquefrecuentementecontribuyenenlaformacindedesperdicios
son:
Desbalanceo.Desbalancedebidoafluctuacionesenlaproduccinoenlastareasdel
operador.
Sobrecapacidad.Pedirleaunamquinauoperadorquerealicemsdeloqueescapazde
hacersinquesearealmenterequeridoporelCliente.
MtodosdelProcesoactual.Hacerlodeciertamaneradebidoaquesiempresehahecho
asenvezdeprobarahacerlodeunanuevamaneramsefectiva.
Suboptimizacin.Optimizarunoomselementosdeunprocesoaexpensasyen
detrimentodeltodocomoSISTEMAafectandolarutacrticaounmarcapasoouncuello
debotella.Descuidarelsistemaglobalporunmalentendidodeoptimizarunaparteorea.
RealizacindeactividadesenSeriepudindoserealizarenparaleloopreviamentey
reducirtiempos,locualesampliamenteanalizadoenSMED.(ver::SMEDRafaelCabrera)
InterrupcionesconstantesenelProceso.Porerrneasomalentendidaspolticasde
tiempodeprocesamiento,comopuedeserelpararunamquinaqueescuellodebotella
porserhoradecomidadelpersonalsindicalizado,Otroscasossonporfallaselctricas
faltadeungeneradordeemergenciauotracausa,etc.

CapituloIIElaboracindeunVSM
JimWomackyDanJonesdescribieronensulibroLeanThinkingen1996comohacer
pasoapasounProcesoproductivoLeanesbelto:
1.Encontrarunagentedelcambio
2.Encontrarunmaestroqueensearalatcnica
3.Crearunacrisisquemotivelaaccinparalanecesidaddelusodelanuevatcnica
4.Mapearelflujodevalorparatodaslasfamiliasdeproductos
5.Encontraryempezaraeliminarimportantesdesperdiciosrpidamente.
ConelxitodeestelibroentreDirectoresyCEOsdeempresas,adquirigranaugeeluso
delVSM.
Guiapasoapasoparahacerunmapadeflujodevalor
1Etapa.SeleccinycapacitacindelgrupoVSM.Identificarlafamiliadeproductos
1.Seleccionarungrupode3a5personasqueconozcanelprocesoquesevaa
mapear.Personasconunaactitudpositivaalcambioymenteabierta.

Seleccionardeentreellosallderquecoordinarlasactividadesyquetengalacapacidad
demanteneralequipoenfocadoenlograrresultados.Debenrecibirunacapacitacinen
cuantoa:
(A)LosdiferentesTiposdeDesperdicios.
(B)DiferenciarclaramentelosTiposdeActividadesdesdelaperspectivadelCliente:{Valor
AgregadoNecesariasNegociables,yNoValorAgregadoNecesariasDesperdicios}
(C)RevisinGeneralSimplificadadelPensamientoLean.(D)Formadeclasificary
seleccionarFamiliasdeProductos.
Lacapacitacintienequeserenfocadaaltipodeempresaygiro:Servicios/Manufactura
2.Despusdequeelequiposeleccionadoconoceelprocedimientoaseguirdeber
caminarvariasvecesalolargodetodalacadenadevalorquesermapeada,de
principioafin;esdecirdepuertadeentradadelasmateriasprimasdelosproveedoresa
lapuertadesalidadelosproductosalClienteviendotodoslosdetallesdelproceso
(incluyendoposibleserroresdelaoperacinmisma).VERLAREALIDADACTUAL.
Debiendousarlas5W(who,what,when,whereywhy)paracomprenderendetalle
porqusehacenlascosacomosehacenactualmente.

3.Seleccionarunodeloscriteriosquesepuedenutilizarparaagruparproductos
cuandoexisteunagammamuygrandedelosmismos,algunasposibilidadesse
muestranacontinuacinenlasiguientetabla:

SerecomiendaaplicarlaregladePareto(20%delostiposdeprocesomanejanel80%de
losproductos;20%delosClientesconsumenel80%deunproductos,ounconcepto
similar)paracuandoelnmerodecriteriosyposiblesfamiliasesalto.Conlocualnos
permitetenerunamejorvisualizacindelafamiliamsconvenienteaemplearennuestro
mapeo.
4.SedebelimitarelMapasoloaunafamiliadeproductos.Elegirlafamiliade
productosquetenganunmayorimpactoenlosrequisitosdelnegocio,preferentemente
quetenganunflujocomnmnimodeun70%y/ounTiempoTaktmuchomayorde35
segundos.Preferentementesebuscaquenohayamuchostiposdeproductosenla
familiaparafacilitarelmapeo,sobretodolasprimerasvecesqueseempleaesta
herramienta.Siendoconvenientequelafamiliadeproductosseadealtovolumeny/o
frecuencia.Unafamiliaesungrupodeproductosquepasanatravsdeprocesos
similaresyequiposencomn.Unnmeroimportantedeautoresnorecomiendaagrupara
lasfamiliasdeproductosmirandolasetapasporlasquepasanaguasarribadesu
fabricacin(auncuandohayotrosautoresquelohacenindistintamenteconresultados
satisfactorios).
Anoteclaramenteculessufamiliadeproductosseleccionada,cuntaspiezasse
terminanendichafamilia,cuntoesrequeridoporelClienteyconqufrecuencia.

Verificarquelaseleccineslamsconvenienteopuedaoptarporotraqueseconsidere
mejor.
EnmanufacturafrecuentementesehaceusodelCriterioN8delatablaanterior:Tipode
ProcesoVs.Productos

SeacostumbraausarunaMatrizdeProcesoyProductoparafacilitarlaidentificacindela
familiadeproducto.Cumplindoseconelparmetrodequelosproductospasenporun
mnimode70%delosprocesos.Equivalentealamatrizde:CantidaddeProducto/Ruta
delProducto.
Etapa.Diagramadelestadoactual
SeleccindeSimbologa/Manufactura.
LasimbologautilizadaenVSMaunnoestnormalizada,soloporejemplificar:Esfactible
utilizarlalneadetiempo(LT),flechas,tringulosyrectnguloscondiferentescoloreslos
contornos,indicandoensuinteriortodalainformacinnecesaria(proveedor:colorw,
Cliente:color.x,procesos:colory,etc.).

SisedeseamayorsimplicidadpuedenserlaLT,lasflechas,tringulosyrectngulossin
usarcolores.Sepuedencreaniconosdeacuerdoalasnecesidadesdecadaempresa.Ver
plantillasconiconossincosto:http://www.chartitnow.com/Value_Stream_Mapping.html.
http://www.edrawsoft.com/ValueAddedFlowChart.phpdeEdrawSoftqueincluyenlas
mostradasacontinuacinyalgunaspequeasvariacionesadicionales(estareferenciano
implicaqueserecomiendeusarunacomputadoraparahacerelmapeoTODOLO

CONTRARIOelmapeoconvienehacerloalpizsobrepapel,durantelascontinuasvisitas
alprocesomismo.

Unmapadelestadoactualmuestralosprocesos/sistemasdetrabajocomoactualmente
existen.Estoesvitalparaentenderlasnecesidadesparaelcambioyparaentenderdonde
seencuentranlasoportunidadesdemejora.
Elgruposeleccionado;Etapadeberconfiarexclusivamenteensusobservaciones,
tiemposcronometradosporelloseinformacinquelosmiembrosdelgrupoobtengan,
debindoseapegarensusanotacionesyobservacionesdeloquesehaceactualmentey
noaloquesedeberaestarhaciendoenbaseasucriterio.Yaqueloquesedeseaes
corregirenunfuturoprximomaloshbitosyprocedimientosmalentendidosyusados
porquesiempresehahechoas,etc.
DescripcindelProcedimiento.
LaclavedelmapeoesentenderloquerequiereyesperaelClientedesdesupropia
perspectiva,paradibujarlacadenadevalorreduciendoeldesperdicioymejorandola
velocidaddeflujo,paraproducirconlamayorefectividadalmenorcosto,yqueelCliente
recibaelproductocorrecto;justocuandolorequierealpreciocorrecto.Usandola
simbologamsampliamenteempleada,ysiguiendolospasosqueseindicana
continuacin:

1.DibujarlosiconosdelCliente,proveedorycontroldeproduccin.
2.IngresarlosrequisitosdelClientepormesyporda.
3.Calcularlaproduccindiariaylosrequisitosdecontenedores
4.DibujareliconoquesaledeembarquealClienteyelcaminconlafrecuenciade
entrega.
5.Dibujareliconoqueentraarecibo,elcaminylafrecuenciadeentrega.
6.Agregarlascajasdelosprocesosensecuencia,deizquierdaaderecha.
7.Agregarlascajasdedatosabajodecadaprocesoylalneadetiempodebajodelas
cajas.
8Agregarlasflechasdecomunicacinyanotarlosmtodosyfrecuencias.
9Obtenerlosdatosdelosprocesosyagregarlosalascajasdedatos.Obtenerlos
directamentecronometrndolos.
A.ElTiempodelCiclo(CT)Eseltiempoquepasaentrelafabricacindeunapiezao
productocompletoylasiguiente.
B.Eltiempodelvaloragregado(VA)Eseltiempodetrabajodedicadoalastareasde
produccinquetransformanelproductodetalformaqueelClienteestdispuestoapagar
porelproducto.

C.Eltiempodecambiodemodelo(C/O).Eseltiempoquetomaparacambiaruntipode
procesoaotro.Tiempodepuestaapunto.(Uncambiodecoloraotro,etc.)
D.Elnmerodepersonas(NP)Elnmerodepersonasrequeridaspararealizarun
procesoparticular.
E.TiempoDisponibleparaTrabajar(EN)Eseltiempodetrabajodisponibledelpersonal
restandodescansosporcomidas,iralbao,etc.
F.ElplazodeEntregaLeadTime(LT)Eseltiempoquesenecesitaparaqueunapiezao
productocualquierarecorraunprocesoounacadenadevalordeprincipioafin.
G.%delTiempoFuncionando(Uptime)Porcentajedetiempodeutilizacino
funcionamientodelasmquinas.
Confiabilidaddelamquina.

H.CadapiezaCada(CPC):Esunamedidadellotedeproduccin,cadacuantocambia
demodelo(cadada,cadaturno,cadahora,cadatarima,cadacharola,etc.)Determinar
qudatosreuniryreunirelmismoconjuntodedatosencadapasodelproceso.Las
medidasdeltiemposiempredebenestarensegundosporconsistenciayfcil
comparacin.
10.Agregarlossmbolosyelnmerodelosoperadores.
11.Agregarlossitiosdeinventarioynivelesendasdedemandayelgrficooiconoms
abajo
LosNivelesdeInventariosepuedenconvertiratiempoenbasea:

=(Cantidaddeinventario)*(TiempoTakt)/(Tiempodisponiblediario)
=(CantidaddeInventario)/(RequerimientodiariodelCliente)
TiempoTakt=(TiempoDisponibleporda)/(DemandadelClienteporda).
TiempoTakteselritmoalcualcadaprocesodebeestarproduciendo.Essincronizarel
ritmodelaproduccinconelritmodelasventas.
12.Agregarlasflechasdeempuje,dejalarydeprimerasentradasprimerassalidas.
13.Agregarotrainformacinquepuedasertil.

14.Agregarlosdatosdetiempo,turnosalda,menostiemposdedescansoytiempo
disponible.
15.Agregarlashorasdetrabajovaloragregadoytiemposdeentregaenlalneadetiempo
ubicadaalpiedelosprocesos.
16.Calculareltiempodeciclodevaloragregadototalyeltiempototaldeprocesamiento.
VerificacindelaRealidaddelMapadelEstadoActualdelProceso.
Laformadepoderdetectarerroresenlosmapasdelestadoactualconsisteenverificar
quelosresultadosseancompatiblesconlosresultadosdelsistemadelmundoreal.
Elprimerlugarparabuscarposibleserroresesenlosresultadosdeltiempodeentregade
laproduccinyelnmerodeunidadesproducidasenelperododeejecucin.

Silosresultadossedesvandelarealidadactual,sedebenrevisarlascolaseinventarios
delmapa,paraversisecomportacomoseesperaba.
UninventariooWIPquecrececontinuamente,ounoquecaerpidamenteacero,indica
unproblemaenunaoperacin.
Confrecuencia,eltiempodeciclootiempodefuncionamientoeserrneo,opuedeserel
casodeusodehorasextranocontabilizadasadecuadamenteparalaproduccin.
Untiempodeinactividadreducido(menosde7minutos)difcilmenteseregistraosehace
incorrectamenteyestainactividadrepetidaafectanotablemente,aligualquereportar
cambiosdeconfiguracinenformaerrnea,esdecirpartereportadacomosetupyparte
comoparo.
Estopuedesignificarquelosresultadosdelmodelosecomparanfrenteaunconjuntode
resultadoscorrectos,queconduceadecisionesincorrectas.Estorefuerzalaimportancia
depasartiempoenelproceso,observandoycronometrandoloquerealmenteocurre,yla
comprensindecmoserecopilanlosdatos.
Unavezqueestoserroressecorrigen,puedeexistirproblemaconeltiempodeentrega
correcto.Normalmenteesmsdifcildeterminarlacausa,peroengeneralsedebea
errorescometidosenlasimplificacindeunaomsetapas.Aislandoelproblema
mediantelasustitucindeunprocesoquesehayasimplificado,yusarensulugarun
procesoporlotessimple(yaqueslorequiereelajustedeltamaodeloteyeltiempopara
completar)esfactiblelasolucin.Siestocorrigeelproblema,sedebenvolveracalcular
losnuevosvalores.
EsimportanteestarconsientequesiloquesealimentaalVSMEstadoActuales
BASURA,loqueseobtendrenelEstadoFuturo,invariablementeseruntotal
desperdicio.
CaptuloIIIVSMdelestadofuturoCaractersticasdeunacadenadevaloresbelta
Unaproduccinesbeltaeslaquetieneunprocesoquenicamentehaceloqueel
siguienteprocesonecesitacuandolonecesitaycomolorequiere.
SetratadeligartodoslosprocesosdesdeClientefinalhastalamateriaprimaenunflujo
discreto(sinflujosadyacentes)quegenereeltiempodeciclodevaloragregadomscorto,
lamsaltacalidadyelcostomsbajo.

ParapoderllevaracaboelMapeodelEstadoFuturodelVSMesindispensableempezar
porestablecerlascaractersticasbsicasdeunacadenadevaloresbelta,lascualesse
debencumplir:
(A).Producirdeacuerdoal"TAKTTIME"TiempoTAKTORITMO
Tiempotakt=tiempodisponibleporturnoentrelosrequerimientosdelClienteendicho
turno.
TAKTTIME:Esquetanseguidosedebeproducirunaparteoproducto,basadoenlas
ventasparacumplirlosrequerimientosdelCliente.TaktTimesecalculadividiendoel
tempodetrabajodisponible(tiempototalmenosdescansos)porturno(ensegundos)entre
lademandadeClienteporturno(enunidades).

CondicionesrequeridasporeltiempoTAKT:

Sedebeproporcionarunarespuestainmediata
dentrodeltiempotaktalosproblemas.

Sedebeneliminarlascausasdelostiempos
muertosnoplaneados.Ligadoconlaaplicacin
delMantenimientoProductivoTotal(Ver:MPT
RafaelCabreraCalva)

Sedebeneliminaroreduciralmnimolostiempos
decambiodemodeloaplicandoSMED.

SedebebuscarestablecerunFlujoContinuo
siemprequeseafactible.

Serefiereaproducirunapiezaalavez,siendoentregadainmediatamentealsiguiente
pasooprocesosinalmacenaje.Flujocontinuoeslamaneramsefectivadeproduciry
reduceelTiempoTaktdelciclo.

(B).Desarrollarunflujocontinuodondeseaposible
Sinembargo,existencondicionesquehacenextremadamentedifcilpoderconseguirun
flujocontinuo,talescomo:
Algunosprocesosestndiseadosparaoperaramuyaltosobajostiemposdeciclosy
necesitancambiosdemodelosparaserviramltiplesfamiliasdeproductos.(Prensado,
moldeo,etc.).
Algunosprocesoscomoaquellosdelosproveedoresestnmuyalejadosdelaplantade
manufacturayembarcarunapiezaalaveznoesunenfoquerealista.Ymsaunsilos
proveedoresestnenotropasocontinente.
Algunosprocesostienenuntiempodeciclomuylargoosonpococonfiablespara
ponerlosjuntoaotroprocesoentiempocontinuo.
Existenalgunosprocedimientosquepermitenmejorarcondicionesparaasemejarflujo
continuo:
(C).Usar"supermercados"paracontrolarlaproduccindondenosepuedaaplicarun
flujocontinuo
LosSUPERMERCADOSsonlamejorsolucinparaloscasosenloscualeselCliente
requiereproductosterminadoscondemandassumamentevariablese

impredeciblemente.Tambinsonadecuadoscuandolostiemposdeentregadelos
competidoressonmenoresquelosquesepuedenofrecerconelprocesopropio.
LamejorubicacindelSupermercadoeslomsadyacentealembarque.Los
Supermercadossonusadoscuandoelflujocontinuoesinterrumpido.Esnecesariousar
SupermercadosconsistemasJalarPulldondeesnecesariollevaracaboconversiones
debidoamuyrpidosomuylentostiemposdecicloymltiplesfamiliasdeproductos,
tambinseusanencadenasdesuministrolargasyaqueunapiezaenuntiempo.
Sinembargo,hayuncostoasociadoadicionalconunSupermercado.
Usandounsistemadejalarpormediodesupermercado(SUPERMARKET)senecesitar
programarsolamenteunpuntoenlacadenadevalor.Aestepuntoselellama
MARCAPASOSDEPROCESOporqueeslamaneraquesecontrolalaproduccineneste
puntoymarcarlapautaparatodalacadenadevalor.
CualquierprocesodespusdelMarcapasosdebeserFlujoContinuo.Esdecir,elproceso
MarcapasoesfrecuentementeelprocesodeflujocontinuomscercanoalClienteenla
cadenadevalor.

(D).Elmarcapasosdeprocesoesusualmentelaltimaestacindelacadenadevalor.
Eneldiagramadeestadofuturo,elmarcapasosdeprocesoesaquelqueescontrolado
porlosrequerimientosexternosdelCliente.

(E).Distribuirlaproduccindelosdiferentesproductosenunaigualcantidadsobreel
tiempototaldetrabajodelmarcapasosenelproceso(Nivelarlamezcladela
PRODUCCIONHEIJUNKA)
LamezcladeproduccinsenivelaenelprocesoMarcapasodistribuyendolaproduccin
delosdiferentesproductosequitativamentesobreeltiempoenelmarcapaso.
Nivelandolamezcladeproductoestaremosdistribuyendolaproduccinendiferentes
productosenigualescantidadesduranteunperiododetiempo.Porejemploenlugarde
ensamblartodoslosproductosdetipoAenlamaanaytipoBenlatarde,nivelarsignifica
alternarrepetidamentepequeoslotesdeAyB.Adicionalmentelascargasdetrabajo
entreoperadoressenivelarn.
(F).Desarrollarun"Pullinicial"liberandoyretirandopequeosincrementosdetrabajoen
elmarcapasosdeproceso.(Nivelarelvolumendeproduccin).
Establecerunniveldeproduccinconsistenteonivelarelritmodeproduccincreandoun
flujodeproduccinpredecibleelcualporsunaturalezaharresaltarlosproblemasy
obligaratomarunarpidaaccincorrectiva.

(G).Desarrollarlahabilidaddehacercadapartetodoslosdas(despuscadaturno,
despuscadahora,despuscadatarima,etc.)
Debindosehacerenelprocesodefabricacinantesdelmarcapasosdeproceso.El
tamaodelloteoEPE...enlascajasdedatossignifica:"todaslaspartes,todoslos
das","EveryPart,EveryDay".
Despusdelcualsedeberescribeeltiempoquecorrespondaendas,horaso
turnos,etc.
3Etapa.Mapeodelestadofuturo
ElMapeodelEstadoFuturodelaCadenadeValorayudaadesarrollarlaEstrategiade
ManufacturaEsbelta.Esconvenientecontarconconocimientosdelasdems
herramientasdelPensamientoEsbelto.ParadisearunEstadoFuturoayudaelconocer:
Kanban,ClulasdeManufactura,SMED,PokaYoke,etc.aunycuandonoes
indispensable,ypudiesecrearconfusincomosucedecuandosemapeaunProceso
Administrativosiesquenosetienenperfectamenteclarosestastcnicas,entodoslos
casos;aloqueconducenesamejorarlavelocidaddeflujoeliminandoeldesperdiciode
tiempoyconello,lograrentregarlorequeridoporelClienteenlascantidadesexactascon
lacalidadnecesariajustocuandosonrequeridasauncostoaceptable.
LoUNICOquesebuscaesestablecerqueesloquesenecesitaqueocurraycuando
debeocurrirparamejorarelprocesodeEstadoActual.
ParaconstruirelMapadelEstadoFuturosepartedelMapadeEstadoActual.En
ocasionessepuedepartirdeunidealeirloaterrizandoenformalgicaycongruentede
acuerdoalosrecursosdisponiblesofactiblesdeconseguir.

Elmapaquesemuestraacontinuacinrevelalosresultadosfinales.Lasmejoras
visualizadasporelequipodetrabajosemarcanenrojoyquesebasaronprincipalmenteal
contestarlaspreguntasdeRotheryShookyenespecial:Qumejorasalprocesoseran
necesariasparaqueelflujodelacadenadevalorseaeldiseoespecficodelEstado
Futuro?

{EnToyotaademsdeusarseelmapeodelflujodeInformacinymaterial,seusapara
establecerelflujodePERSONAL.EltrminoShojinka(reubicacindelpersonal
excedente)necesariopararebalanceodelosrecursoshumanosluegodereducirlos
desperdiciosdelflujo),equivaleaincrementarlaproductividadmedianteajustey
programacindelflujodelosrecursoshumanosenbaseasuversatilidad(untrabajador
paradiferentestareasyactividades:ChakuChaku).Frecuentementeseusadiagramasde
Radarparaevaluaravancesdelosoperadoresenlasdiferentesmquinas}.

Estadofuturo
ElmapadeestadofuturoesunMapaVisionarioquesirveparaproponersugerenciasy
recomendacionesparaunflujodevalorideal.Variastcnicasdemanufacturaesbeltase
adoptanparareducireltiempodeentrega,aumentarelrendimientoyreducirlos
desperdiciosdetodotipoqueselogrendetectar.ParapoderelaborarelMapadeestado
Futuroesnecesario:
1.CrearunaGrficadelCicloTiempoTakt
ConlosdatosrecolectadosycalculadosdurantelaelaboracindelestadoActualdelVSM
sepuedetrazarlagrficadelciclodelTiempoTakt,estagrficacomparalosciclosde
tiempoindividualdecadaetapadelprocesocontraeltiempoTaktdelproceso/sistema
total.Locualayudaavisualizarydeterminarcualessonlasetapascuellodebotellalocual
obligaaenfocarseaunasolucindequetantosedebenreducirlostiemposque
actualmenteseconsumenenlasetapascrticasquesobrepasanelTaktyloquesedebe
mejorarenelfuturo(Posiblesejemplos:MejorarOEE,reducirtiempodeconversin,
mejorarmultihabilidaddeoperadores,etc.).
2.IdentificarelprocesoCuellodeBotella(Restriccin).
Elprocesocuellodebotellaeslaoperacinconeltiempodeciclodevaloragregadoque
excedaelTaktTime.SetieneelPROCES(ETAPA)#1queconsumesolo2segundos,el
cualesunrecursonodedicadooseaescompartidoparaproducirenotrasfamiliasde
productos.

LosPROCESOS(ETAPAS)#3y#5soncuellosdebotellaporexceder44segundos.Los
otrostresprocesos(ETAPAS)sucicloesmenoralTaktTimeysonrecursosdedicados.

3.Calcularelnmeroptimodeoperadores(clulademanufactura)eidentificarlas
estacionesdetrabajopotenciales.
Lagrficamuestraquelosprocesosestndesbalanceadosenlostiemposqueconsumen,
debindosebalanceareltrabajo,determinandoelnmeroptimodeoperadores(enla
clula)necesarios,buscandohacerunflujocontinuo.
Parahaceresto,sedebetomareltiempototaldelcicloydividirloentreeltiempoTakt,
redondeandoelvalorobtenidoalaunidadsuperiorcompleta,normalmenteaumentando
ligeramentelacantidaddeoperadores,sinembargosiapesardeellonoselogrla
reduccindeltiempototaldelcicloqueseaigualomenordeltiempoTaktlacantidadde
operariosdebevolveraquedarcomoestabaoriginalmenteybuscarlacantidadoptimade
operadoresestableciendounaclulademanufacturaquepuedeserunarregloUode
otraformasegnconvengaalproceso.
DeacuerdoalclculodelMurodeBalanceserequieren3operadoresdetiempocompleto.
Parapodernivelarlascargasdetrabajoesindispensablequealmenostresoperadores
seanPOLIVALENTEScapacesdemanejarmuyhbilmentelasETAPASdelos
PROCESOS#2,3,4,5y6.Conlocual,elrestosepodradesplazaraotraSeccindel
Sistema(Planta)yreubicarlosmedianteelsistemaShojinka.
Sitodoslosoperadoressonmultihabilesesmsfcilsureubicacinaportandouna
altsimaflexibilidadalSistema(Planta).

ComoestarnmuycercanosalTaktTimelos3operadoresquemanejarnlasETAPASde
PROCESOS#2,3,4,5y6;sedebemantenerunmuyaltoniveldeMantenimiento
ProductivoTotal(Autnomo)ascomobuscarreducirlostiemposdeconversinsifuesen
requeridos,auncuandoenelcontextodelainformacinnoseespecificanadaalrespecto.
Otraopcinescontarcon4operadoresparaestas5etapas/procesoso3ycompensar
contiempoextraobuscarotrasopciones.Ver:LeanSixSigmaTOC.RafaelCabrera
Calva.

UnodelosmayoresbeneficiosqueofreceunacluladetrabajoenformadeUesla
proximidad.UnaclulaUesunaformaespecficadiseadaparaeliminareldesperdicio
demovimientoyespacio,porquereducegrandementeeltenerquedesplazarse
caminandodeunaestacinaotrayregresar.Sebuscaqueeloperadorterminedonde
empiezaenarreglosU,conlocualnohaytiempodesperdiciadoteniendoquecaminarde
regresoaliniciodelproceso,locualcontribuyeadisponerdemayortiempopara
actividadesquesiaadenvaloragregado.
Elsentidodelflujoserecomiendaseaacontrarelojdebidoalhechoquelamayoradela
genteesdiestra.DeestaformaalmoverseatravsdelaceldaU,lamanodominante
derechaestmscercadeltrabajoporrealizar.
Aparentementeestonopodraahorrarmuchotiempo,perolossegundossuman
rpidamenteysehacontabilizadoconcronmetroenmanolasventajaslogradaspor
turno.Loanteriordebehacerpensaralagenteenundiseoergonmico,yaquehay
menosprdidadetiempoporincomodidadencadaestacinenadicinaunamayor
consideracinaloperador.
EstaspequeasventajasdearreglosenUfacilitanreducirenmuchasocasioneslos
tiemposdeciclo,enadicindecontarconpersonalverstil.
4.DecidirsisecreaunaprovisionamientodesupermercadooseenvaalClientepor
pedido.

Sedebedecidirqutipodemodelodedistribucinsedesarrollar,dependiendodelpatrn
decompradelClienteentreotrascosas.
Lasposiblesopcionesson:decidirentrecrearunsupermercadodeproductosterminados
osiseembarcarnlosproductosterminadosdirectamentealCliente.
Silaempresasoloproduceunproductoylademandaesrelativamenteestable,loms
lgicoescrearunmodelodedistribucinporordenespecfica.Sinembargo,debidoaque
lagranmayoradelascompaasproducenmsdeunproductoyexisteninexactitudesen
lospronsticosdeventasencasitodaslasempresas,loquetienemayorlgicaescrear
unsupermercadoreducido.
Estoparecerailgicoyaquevaencontradeunodelosdesperdiciosquesedeben
eliminar.Sinembargo,lagrandiferenciaesqueaqunosotroscontrolamoselnivelde
inventarioenlugardequeelniveldeinventarionoscontrolecomoenunsistemapushde
empujarelproducto.
ElMarcapasoeslaetapadelprocesomscercanoalCliente.
LacomunicacinsedebeiniciarconelClienteyligarlascondicionesconlosproveedores
paraprevenirlasposiblesfluctuaciones.
Pitcheselincrementoconstantedetrabajoquesaledelmarcapasoendeterminada
unidaddetiempo.
Seempiezaporliberarpequeascantidadesconstantesenelprocesodemarcapasos,
mientrasquesimultneamentesesacanigualescantidadesdebienesterminadosoritmo
deretiradadeproductodelsupermercado.
Laclaveescrearunflujopredeciblequepermitaactuarrpidamenteresolviendoel
problema.

5.Nivelacindelamezcladelaproduccinenunprocesomarcapaso.
Sedebedistribuirequitativamentelaproduccindelosdiferentesproductosenelproceso
marcapaso.Lamanufacturatradicionalerrneamenteagrupalosproductosenlotes
grandeshaciendodifcilserviraaquellosClientesquienesnecesitanfluidez.Lean/VSM
estadoFuturoenfocansusbaterasenalgodiferente,reduciralmximoposibleloslotes
producidosendichotiempobuscandosiemprelograrflujocontinuodondeseaviable.
Lotesmuyreducidosesloconvenientesisereduceeltiempodeparonoprogramado,
debindosepensarencrearflujocontinuooEPE...Locualconllevaabuscarreduciral
mximoposiblelostiemposrequeridosparaefectuarlasconversionesosetups,en
adicinobviadeeliminaroreduciralmximocualquierparoporfalla,paralocuales
indispensablemejoralaOEEmedianteunMPTrigurosoyestrictotrabajoenequipounido
detodoelpersonal.VerLSSTOCLeansixSigmaTOCoManualdeLeanManufacturing.
R.C.CabreraCalva.
6.DeterminarlalocalizacindeKANBANypapeleraHeijunka.
Cuandosecreaunsupermercadosedebetenerunaformadesealizacindecuando
producirycuandonohacerlo,sepuedehacerendiferentesformas.Enestedocumentose
optapororiginarelusoyubicacindelKANBANydelapapeleraHeijunkainmediataal
supermercado{dentrodelatrayectorianormaldeflujo}.Establecelaordeninmediatade:
QueyCuantosedebeproducir.
7.MejorarlasComunicacionesyProgramacindelMarcapasos.

AhoracorrespondemejorarlainformacinylascomunicacionesEnlugardeprogramar
cadaprocesoenformaindividual,sellevaacaboenformaglobalcomountodo,partiendo
delMarcapasohastalapuertainicialdelproceso.
Elpropsitodelmapeodelacadenadevaloreshacerresaltarlacausadeldesperdicioy
eliminarlosoalmenosreducirlosparalaimplementacindeunEstadoFuturodela
cadenadevalorquepuedeconvertirseenrealidadenunperiodocortodetiempo,en
adicindecrearunvnculoparamejorarlacomunicacinyconfianzaentretodoslos
involucrados,crendoseunaatmsferadecolaboracinyunidaddegrupoquese
extenderyrepercutirpositivamenteconelCliente.
8.CuestionamientoquedebeunohacerparacomplementarelEstadoFuturo.
Asumiendoqueustedesttrabajandoparaunaempresaexistente,conunproductoy
procesoexistente,algunosdelosdesperdiciosenlacadenadevalorsernelresultadodel
productodiseadoconlarespectivadistribucindeequipoyplanta,elprocesode
maquinariayaadquirido,yelsitioremotodealgunasactividades.
EstasfasesdelEstadoActualprobablementenopuedansercambiadasinmediatamente.
Amenosque,estenvueltoenunanuevaintroduccindeunnuevoproductoola
reubicacindesuprocesoaotrainstalacin,laprimerainteraccindesumapadelEstado
Futurodebetomardiseosdeproducto,procesostecnolgicosysitiosdeplantaque
dieronytratanderemovertanrpidamentecomoseaposibletodaslascausasde
desperdicionocausadoparaestasfases.
MikeRotheryJohnShookcomentaronenLearningtosee:qupodemoshacercon
loquetenemos?Qusenecesitamejorarenestaetapadelproceso?
Lasrespuestasaestaspreguntasrepetidasconstantementeencadaetapadondeexista
algnproblemapermitensugeriralgunasmejoras,quepermitenestablecerlavisualizacin
delEstadoFuturodelVSM.
NormalmenteelgrupodepersonasquerealizelmapadeEstadoActualopresente,ha
estadoconfigurandomentalmenteelEstadoFuturoalolargodeestecamino,conlasuma
deideasanalizadas,discutidasyaceptadasporelgrupo,sedibujaunmapadeEstado
Futuro,dejandoconstanciadelasdemsideasquenoseplasmaronenelmapaparaun
mayoranlisissisejuzgaconveniente,seestablecenporescritolasrazonesporlocualse
eliminaronparaquequedeconstanciaparaunfuturo.
ElproblemafundamentalquesebuscaeliminarenelEstadoFuturo,eslaproduccinpor
lotesyempujntratandodemejorarlavelocidaddeflujo:

Enlamanufacturatradicionalcadaprocesouoperacinenelflujofuncionacomouna
Unidadaislada,produciendoaritmosdiferentesyempujandoelproductohaciaadelante,
deacuerdoaprogramasindividuales.
Enelestadofuturosetratacomounsistemaglobal,buscandolaoptimizacindelsistema
completoynodereasindividuales.
Seconsideraquelarazprincipaldelosdesperdiciosdemanufacturaeslasobre
produccin:producirms,antesdetiempo,omsrpido,delorequeridoporelsiguiente
proceso(Cliente).
EnelEstadoFuturosedebebuscarcrearunflujocontinuosiemprequeseaposible.
Adicionalmentesebuscareducirlostiemposdecicloeliminandotodaactividadqueno
aadevaloragregadodesdelaperspectivadelClientecomoraznprimordial.
CaptuloIVImplementacindelestadofuturo
Pasosparalaimplementacin
EnunMapadeCadenadeValorseobservaelflujocompletocruzandotodassus
facilidades.Encontraposicindelasorganizacionestradicionalesquebuscanoptimizar
reasindividualesdelproceso,conloqueseconduceaqueenlagranmayoradecasos
noselogreelptimodelSISTEMA(VerLSSTOCRafaelCabrera).
Haydemasiadoquehacer,porlocualesconvenientesubdividirinteligentementela
implementacinenpasosdelSISTEMA,estoesresponsabilidaddelgruposeleccionadoy
delgerentedelacadenadevalor.
Talvezelpuntomsimportanteacercadelplandeimplementacindelestadofuturoesno
pensarenimplementarloenunsolopaso.Lomsconvenienteesimaginarunprocesode
construccinenseriesdeflujosconectadosparaunafamiliadeproductos.
Paraayudarahaceresto,tratedepensaren"CircuitosdeflujodevalordelSISTEMA
COMPLETO".DividasumapadeEstadoFuturoensegmentosoCircuitos:

ElCircuitoMarcapaso:incluyeelflujodematerialeinformacinentreelClienteysu
procesomarcapaso.EsteeselCircuitomsbajoensusPlanta,ylaformacomomaneje
esteCircuitoimpactartodoslosprocesoshaciaarribadelacadenahastallegaralcircuito
delproveedorinclusive.
CircuitosAdicionales:haciaarribadelCircuitodelmarcapasoestnlosCircuitosdejalar
delflujodematerialeinformacin,esdecir,cadasistemadesupermercadoensucadena
devalorusualmentecorrespondeconelfinaldelCircuitoanterior.Lacantidaddeestos
circuitosdependedelacomplejidaddelmacroprocesoosistema.
Pasosparalaimplementacindelestadofuturo
Circuito1:CircuitodeMarcapasos.Objetivos:

Desarrollarelflujocontinuodesdesoldadura
hastaensamblemediantepolivalencia.

ElementosdetrabajoKaizenparareducirel
tiempodeciclototalxsegundos.

Reducireltiempodecambiodeconversin
(SMED).

Mejorarlaefectividaddelproceso#2.

Desarrollarunsistemadejalarconun
supermercadodepiezasterminadas(tratarde
eliminarlaprogramacinMRPusandoKanban
mejorado).

Reducirlasrutasdemanejodematerialentrelos
supermercadosylasestacionesoperativas.

Metas:

Reducirxdasdeinventarioenelsupermercado
depiezasterminadas.

Reducirelinventarioentrelasestacionesde
trabajo(WIP).

Operarlaestacinconxpersonasyelresto
reubicarlos.

Circuito2:Circuitodeestampado.Objetivos:

Establecerelsistemadejalarconun
supermercadodepartesestampadas(eliminarla
programacindeestampadoenbaseaestimados
yusarKanban).

ReducireltamaodelloteenYpiezas
izquierdas,yZpiezasderechas.

Reducireltiempodecambioxminutos.Metas:

Reducirzdasdeinventarioenelsupermercado
desoportesestampados.

ReducirelTamaodelotesXyYpiezasentre
cambios.

Circuito3:Circuitodelproveedor
Objetivos:

Desarrollarunsistemadejalarconun
supermercadodeYmateriaprimacrtica.

Introducirentregasdeproveedordiariasderollos.
AnalizarlaposibilidaddeusarsistemaMilk.
Metas:

Reducirelinventarioenelsupermercadodela
materiaprimacrticaY.

Plandecadenadevalor
Elobjetivodelplaneselidealaterrizadoquesedeseaalcanzarenelfuturo.Paralocual
esindispensableestablecerlaplaneacinenfuncindelaestrategiaparticulardecada
organizacin:elPlanAnualdelaCadenadeValor{comounaparteintegraldeltotaldel
sistemacompuestoportodaslasfamiliasdeproductosqueleinteresanalaempresa
mantenervigentes}.
Esteplandebemostrar:

Detallepasoapasoparalograrelplanycuando
hacerlo;

Metasmedibles

Puntosclarosdecontrolconfechaslmiterealesy
losresponsablesdequesecumplan.

Unaposibleopcindequecircuitoatacar,esqueelpuntodeiniciodelaimplementacin
satisfagacualquieradelossiguientescriterios:
1.Dondeelprocesoesbienentendidoporelpersonalqueoperaelprocesoparadar
solucionesinmediatasalosproblemasqueseguramentesurgirnyqueelpersonalnose
desmotiveyfracaselaimplementacin.
2.Dondelaprobabilidaddexitoseaaltaparamotivaratodoelpersonalaadoptarel
sistemayseeviteelnaturalrechazopormiedoafallar.
3.Dondesepuedanlogrargrandesbeneficioseconmicossinimportarlosserios
problemasinherentesqueacompaarantomarestadecisin.

Esobvioquesilaorganizacinnocuentaconlasuficienteexperienciayaunexiste
rechazoalcambioporpartedelpersonal,laterceraopcinconduciralirremediable
fracasonosolodelproyecto,sinoquecrecerelrechazoacualquiernuevapropuesta.
Conclusin:estaalternativasedebetomarcuandoexistayaexperienciaenLeanyun
ambientedementeabiertaypositivaalcambioyromperparadigmas.
LalgicadealgunosasesoresesinicianenelCircuitodemarcapaso,ysevantrasladando
corrientearribacomoseanecesario.ElCircuitodemarcapaso,empiezacercadelCliente
final,actaenelClienteinternoycontrolalademandaenlosotrosCircuitos.Yaqueel
flujoenelmarcapasosevuelveesbeltoyconsistente,puederevelarlosproblemasque
necesitanatencininmediata.
Enlopersonal,consideroquelomejoresiniciarconelcircuitoquesatisfagalaopcin#1
eselmejorcamino.Sinembargo,laestrategiademovimientodeflujonoevitala
implementacindesusobjetivosenmsdeunCircuitodelaCadenadeValoralos
dems,recomendndoseevitarlaopcin#3hastahaberadquiridoelsuficiente
conocimientocomoequipodetrabajoslidoymotivadoaenfrentarretos.
Comosepuedever,elplanestotalmentedinmicoyconllevacambiosdeacuerdoalas
mismasnecesidadesdelaorganizacinqueestllevandoacabolaimplementacin,lo
cualesunagranventajasobreotrostiposdetcnicas.
ElmejoramientoparacadaCircuitosiguelalgicadelmodeloLean:Seenfocaenla
velocidaddelproceso(Lneadetiempo:BuscarmejorarelTaktTime)atravsdela
bsquedadeunflujocontinuoylaeliminacindelosdesperdicios{empleandoKanbany
Heijunka}ymanteniendocomofilosofalamejoracontinua(Kaizen)parasuministrarloque
senecesitajustocuandoserequiere.Ver:ManualLeanManufacturingoLSSTOC
Simplificado.PYMES,R.CabreraCalva.
Elgerentedelacadenadevalordebeindicarlosconceptosrelevantesenelplananualde
lacadenadevalor,unavezquefueronanalizadaslaspautasaseguirconlaDireccin
sobreelPlanEstratgicoGeneralquebuscalaempresacumplir.
Cadaempresapuededisearsupropioformatoparasuplandecadenadevalor,se
muestrasolocomoejemplounaideageneral:

Usarelplananualdelacadenadevalorparaevaluarelproceso,enformaperidica
(semanalomensualmente),comounmtodoclavedecumplimientodelosobjetivos
planeados.
Laclaveparalarevisinefectivadelprogresoessabermotivaralpersonalconlos
resultadospositivosyenfocarlosproblemasnoresueltossinbuscarculpables.
UtilizandoelmtodoSocrtico,esconvenientequeelgrupodeVSMsepregunte
continuamente:qusenecesitahacerparaconseguirqueesteobjetivoavanceymejore?
Saldrnalaluznumerosasposibilidadesyalgunassernmuybuenas:Nosedebe
desperdiciarelTALENTOHUMANO.Labaseeslaconfianzaenquenohabrcrticasni
burlasporexpresaralternativasdesolucin.
Elmejoramientodelacadenadevaloresresponsabilidaddelequipoylagerenciadela
cadenadevalorconlacolaboracingeneral
LamejoraenlacadenadevaloresresponsabilidadprimariadelequipoVSM
seleccionadoydelgerente,ynopuedendelegarla.Ustedpuedecuestionarseenfrente
delaslneasdetrabajocomoeliminareldesperdiciodeesecircuitoenespecial,perosolo
laDireccintienelaperspectivadeverelflujototaldelSISTEMACOMPLETO{incluye
todaslasfamiliasdeproductoseinteresesfuturosdelaorganizacin}.Raznporlacual
esindispensableestarencontactoconstanteconlaDireccinynodesviarsedelPlan
EstratgicoquecontemplelasaccionesdemejoraenfuncindeloquebuscalaDireccin
Globalmente.
Setienenlassiguientesnecesidades:

Esfuerzosconstantesparaeliminarla
sobreproduccinmedianteKanban.Siustedla
elimina,puedetenerunbuenflujoyungranlogro
deequipodetrabajo.

Unafirmeconviccinquepuedeseradoptada
paratrabajarensusitio,acopladoconunabuena
disposicinparatratar,fallaryaprender.No
desfallecerporlosNologrosquesiemprehabr,
seestcambiandonosolounaformadetrabajar
deaos,sinotodounnuevoenfoquedevidaque
buscaelbiendelSISTEMAglobalynosoloel
bienindividualdeunarea.

Ustedpuedenecesitarunmedioparaconseguir
personasquesigansudirectriz,conactitud
positiva,menteabiertaquebusquemejorar
constantemente.Sedebeponerlamejorgente
disponibledesdeelinicio.Unavezqueempiezan
loslogros,todomundodeseaserpartedelequipo
triunfador.

Soportarlasoperaciones,promoverla
corresponsabilidaddelosmiembrosdelequipode
trabajo.Sebuscalaaportacindetodoslos
trabajadoresconpequeasmejorascontinuas
diariasbasedeKaizen,lasmejoresaportaciones
sondelpersonalquetrabajadaadaenlalnea
delproceso.Motivarlaparticipacinconstante
diaria.Nopermitirqueunaideanoseaemitida
portemorabromasyburlasdelrestodel
personal.

Cambiarlaorganizacinenfocadoa
departamentosparacombinarproductosy
multihabilidadesdelosoperadores,lano
obstruccinessoloeliniciodelacolaboracin.

Auncuandolaresponsabilidaddirectaesdel
equipoqueconformaelgrupodetrabajoque

desarrollelVSM,estonoimplicadejarlossolosy
conellolanoparticipacindelrestodelrea
dndeseestdesarrollandolasmejoras,porel
contrarioyaqueelbeneficioesparatodosydebe
existirunacolaboracintotalporpartedetodo
mundo.Elmaestroqueensearlatcnicadel
cambioindicadaporJimWomackyDanJonesen
sulibroLeanThinkingnoesexpertoentodos
losprocesosproductivos,losexpertossonlos
trabajadoresqueestnencontactoconelequipo
yelprocesotodoeldatodoslosdas.
Noolvidarqueloimportanteeselbiencomnnoelindividual,poresosedicequeesun
cambiodefilosofa.Lassolucionesnoprovienendeunasolapersona,ynormalmente
habrmsdeunsolocaminoparallegaralametadeseada,ningunaideaporilgicaque
parezca,siesemitidaconelconvencimientodequeesfactiblederealizarsedebeser
consideradacontodoelrespetoquemerecelapersonaquelaemiti.Estrabajodeequipo
ycadaunotieneenfoquesdiferentesenbaseasuexperiencia,locualespartedelTalento
Humano.

Lamanufacturaesbeltapuedeayudaralos
gerentesytrabajadoresaverlosdesperdiciose
introducirlasprcticasyformasdetrabajo
necesariaspararemoverestascausas.

Alrevisaravancesnosedebebuscarculpableso
ponerseestrellitas,elenfoquedebeser
encontrarcausasrazqueobstaculizanellogro
programadoyatacarlasconelapoyogeneral,los
logrossondeTODOSporquetodosestarn
buscandomejorarelprocesoqueseest
enfocando.Cuandoselograesto,seestenel
caminocorrectodeunaverdaderamejora
continuaglobaldelsistema.

Sedebenhaceralaideaquelaimplementacin
exitosanoselogradelanochealamaanay
estardispuestosapasarmuchotiempoenfocados
aresolvertodoslosdiferentesproblemasqueen
todamejorasepresentanconlacorrespondiente

exigenciadeunaentregatotalquerequiere
muchaTRANSPIRACINyunpocode
INSPIRACINparalograrlaMETA.
AnexodeVSM:Simbologa
Tiposdesimbologa
ExisteunagranvariedaddeposiblessimbologasaemplearenelMapeodeCadenasde
Valorycadaempresapuedetenerlapropia,pudindoseusarcualquiera,siemprey
cuandorenalascaractersticasdesersimple,practicayreflejetodoslosposiblespasos
queserequieransinconfundiralosusuarios.
ElTalentoHumanosiempretendrmsdeunaposiblesolucin.
Enelpresentedocumentosepresentansolodosejemplosdesimbologas.Laprimera,ya
vistaparaProcesosdeManufactura.Lasegunda,conunanomenclaturamssimpley
reducida,yaquesolorequieredecincosmbolos,peronoporellomenosefectivospara
lograrunacadenadevalortantopresentecomofuturamostrandolosbeneficiosde
eliminacindedesperdiciosascomodereduccindeactividadesquenoaportanvalor
agregadoalproductooservicio.
EstasegundasimbologasemuestrasuusoenlaaplicacindeunaCadenadeValorde
unprocesodeservicios.
Consideracionesaplicablesaprocesosdeserviciosadministrativos
NormalmenteexistenactividadesdentrodelosProcesosAdministrativosquenodanvalor
agregadoalClienteperoquesonnecesariasyenalgunoscasosindispensablespor
PolticasInternasdelaEmpresaProductoraosuministradoradeServicios,comopueden
serloscasosdePolticasdeSeguridadyConfiabilidad,quecomosemencionno
agreganvaloralClienteperosonindispensablesparalograrunaseguridadredundante
queeviteaccidentesalpersonaloreduzcalaposibilidaddeunamalversacindefondos
delaempresaproductoraodeservicios.Enestoscasos,esimportanteefectuarrevisiones
peridicasadichaspolticasquepermitansuoptimizacin.
Enalgunoscasos,esposiblevenderestaspolticasyconsecuentementelasactividades
correspondientesserncompradasporelClientecomounvaloragregadotambinparael
Clientemismo.Porejemplo,enunBanco,suspolticasdeseguridadyconfiabilidaddesu
personalensusinstalacionesymanejodesusprocesosdarnmayorconfianzay
seguridadasusClientes.Olosprotocolosdeseguridadseguidosenempresas

Farmacuticascrearnunamayorconfiabilidadanteorganismosdesaluddelpaslocalo
internacionalmentehablando.
EmpresasIndustrialesydeServiciosquebuscanreducirsundicedesiniestralidady
tienenquecumplirconprotocolosespeciales,enmuchasocasionesestablecenpolticas
redundantesdeseguridadquenotienenvaloragregadoenformadirectaparaelCliente
peroqueusancomomediodemercadotecniaparahacermsatractivosuproductoo
servicioyhansabidovenderalClientefinal.Porejemplo:LneasAreas.
ElTalentoHumanoeselfactorquevisualizarlaformadepoderhacerqueuna
actividadseatilalClienteyconsecuentementevendibleenadicinatodos
aquellosdesperdiciosquesondetectadosporoperadores,trabajadoressindicalizadosy
empleadosbienmotivadosporgerentesydirectores.Porloanterior,elnoemplear
adecuadamenteesterecursoseconsideraelpeordelosdesperdicios.
Lasimbologaquesemuestraacontinuacincubreperfectamentelasactividadesde
ProcesosAdministrativosdecualquieroficinaodepartamentodeserviciosdecualquier
tipodenegociooempresa,enformagenricasatisfaceprocesosdecomprasdecualquier
tipodeempresa;financieras,empresasdeingeniera,ventasdecomercializadoras,
bancos,hospitales,etc.Noobstante,sepuedecomplementarconalgnotrosmboloque
puedamejorarunprocesoespecficoquesearequeridoporalgunaempresaenparticular.

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