El contexto econmico mundial cambia continuamente, por lo que es un reto para las organizaciones

mexicanas mantenerse vigentes y a la vanguardia respecto a los elementos de administracin que

las impulsen en su competitividad.
Reconocer estos esfuerzos e incentivar la implementacin de procesos que coloquen a las organizaciones
nacionales a la par de sus contrapartes internacionales es una accin que motiva la labor del Premio
Nacional de Calidad.
Las organizaciones que en este volumen de la Revista de Organizaciones Ganadoras 2011 se mencionan,
son un ejemplo de competitividad y sustentabilidad, y sus casos exponen la experiencia y conocimientos
acumulados durante su trayectoria como una valiosa aportacin a las dems organizaciones que buscan
su lugar en el recinto de la excelencia.
Sirva la ocasin para refrendar nuestro compromiso de continuar dirigiendo con absoluta transparencia
y objetividad el mximo reconocimiento organizacional de Mxico y seguir apoyando el desarrollo de las
organizaciones que son el pilar y el motor de cambio en nuestro pas.

Dr. Humberto Cant Delgado

Presidente del Consejo Directivo
Instituto para el Fomento a la Calidad Total, A. C.

PREMIO NACIONAL DE CALIDAD

El Premio Nacional de Calidad es el mximo reconocimiento a la competitividad organizacional
que entrega el Presidente de la Repblica a las empresas e instituciones que se distinguen por
su excelencia sustentable.

Desde su creacin en 1989 y con ms de veinte

aos de trayectoria, el Premio Nacional de Calidad
se distingue como el mejor instrumento de apoyo;
diagnstico y planeacin que motiva el aprendizaje
a travs del anlisis, reflexin y documentacin de la
dinmica organizacional.
El proceso de evaluacin del Premio Nacional de
Calidad se realiza a travs del Modelo Nacional para
la Competitividad, en el que se evala mediante
criterios homogneos y vigentes la forma en que
la organizacin aprovecha las oportunidades y
responde a los retos que le presenta su propio
entorno y sus resultados de desempeo.
La evaluacin est a cargo de expertos evaluadores
representantes de los sectores privado, pblico
y acadmico, que integran un grupo colegiado y
multidisciplinario de especialistas en direccin para
el alto desempeo, con la capacidad de analizar a las
organizaciones aspirantes al Premio Nacional de Calidad.
La participacin en el Premio Nacional de Calidad
puede tener diferentes intensiones e impactos en la
organizacin, desde el posicionamiento en sus mercados
al ostentar la imagen del Premio como smbolo de
excelencia y liderazgo empresarial, hasta capitalizar el
propio ejercicio de participacin como un proceso de
aprendizaje que genera beneficios tangibles como:

t
Enfocar el pensamiento de la alta direccin

hacia las prioridades que impactan en

la competitividad
t
Asimilar una disciplina de evaluacin objetiva y
recibir retroalimentacin, que permita mejorar
el desempeo
t
Incrementar la velocidad de cambio de la
cultura organizacional
t
Ser evaluados a travs de un proceso transparente,
objetivo y confidencial, respaldado por una
institucin privada, no lucrativa
Con un promedio de un centenar de participantes
anuales, el Premio Nacional de Calidad es el
reconocimiento organizacional con mayor
participacin a nivel nacional e internacional.
Las ganadoras del Premio Nacional de Calidad
son verdadero orgullo de nuestro pas que
han logrado destacar por su modelo de
administracin, a travs de una disciplina que
conjunta el talento y las voluntades de todos
sus colaboradores.
El Premio Nacional de Calidad lo obtienen
nicamente las empresas e instituciones
ejemplares, no se trata de reconocer a las
mejores organizaciones de Mxico sino de
reconocer a los mejores ejemplos nacionales.

CONTENIDO
Agrana Fruit Mxico S.A de C.V

09

Barcel S.A. de C.V. Planta Lerma

19

The American British Cowdray Medical Center I.A.P

(Centro Mdico ABC)

27

Subdireccin de Generacin CFE

39

Cristal Laminado o Templado (CLT) - PGW, S.A. de C.V.

57

UMAE Hospital de Cardiologa No. 34 IMSS

63

KidZania de Mxico, S.A. de C.V.

79

Laboratorios Licon, S.A.

91

AGRANA FRUIT
MXICO S.A DE C.V
Agrana Fruit Mxico S.A de C.V es
una empresa que utiliza materias
primas provenientes del campo
tales como frutas y verduras, para
ser procesadas, transformadas
y/o comercializadas como
productos industriales de mayor
valor para nuestros clientes.

Desde
1981
Director General
Ing. Juan Crisstomo Sarracino Ruiz
Categora
Industria Grande
No. de empleados
620 colaboradores
Ubicacin
Jacona, Michoacn

09

ANTECEDENTES DE
LA ORGANIZACIN
Nace en 1981 como SIASPORT en la Ciudad de Zamora,
Michoacn, Mxico, siendo una filial de SIAS MPA
(Francia), desde entonces y posteriormente como
Atys y ahora como Agrana, hemos acompaado el
crecimiento del mercado de productos lcteos.
Actualmente contamos con una plantilla de 620 colaboradores entre permanentes y temporales, en tres
unidades de negocio: packing, preparados de frutas y
la ms reciente llamada empaque.

EMPAQUE
A partir del 2007, esta actividad inici operaciones
orientada a la comercializacin de fruta fresca
empacada en campo para clientes norteamericanos
que venden el producto con su marca en cadenas
de supermercados. Los principales competidores se
encuentran diferenciados por zonas geogrficas y
por temporalidad de la fruta.

PACKING
Esta actividad se enfoca a transformar frutas frescas
en purs y frutas congeladas. El objetivo principal es
proveer al Grupo Agrana de frutas congeladas que se
producen en Mxico (fresa, mango, pltano, ciruela,
guayaba y algunas otras). Hasta el 2007, esta
actividad estaba totalmente dirigida a abastecer las
necesidades de fruta del grupo a precios de mercado,
sin embargo, a partir del 2008, se inicia con la apertura hacia clientes externos; alineados a la estrategia
de diversificacin y desarrollo de los mercados
maximizando la utilizacin de la capacidad instalada.
El mercado de frutas congeladas es muy competido y
se ve afectado por la sobre demanda de frutas a nivel
mundial y el precio internacional de stas; propiciado
por la restriccin en la disponibilidad de fruta derivado de los cambios climticos mundiales.

PREPARADOS
Se enfoca en la fabricacin de bases estabilizadas de frutas (fruta, estabilizantes, colorantes,
saborizantes, edulcorantes, vitaminas, etc.) para
la industria del yogurt, panificacin, confitera
y bebidas en el mercado nacional, Estados Unidos de Norteamrica, El Salvador, Guatemala,
Repblica Dominicana, Costa Rica y Panam.

Esta actividad tiene

alrededor de 50 clientes
entre los cuales se
encuentran los lderes del
mercado nacional
e internacional.

El mercado de preparados de frutas es muy sensible

a la sobredemanda y precios internacionales de la
mayora de sus materias primas como son las frutas
y aquellas derivadas de productos del campo como
almidones, fructosa, azcar, entre otras; as como
tambin al poder adquisitivo del consumidor, ya que
nuestro producto es incorporado a bienes de consumo final como yogurt, galletas, helados, etctera.
que no son artculos de la canasta bsica; lo cual ha
generado la disminucin gradual de los mrgenes de
ganancia en esta actividad.
Por ello a partir de 2009 se inici con el proceso de
osmodeshidratacin de frutas (retirar agua de las
frutas e incorporar slidos en su estructura molecular). Como primera etapa hemos incursionado en el
mercado de panificacin y las frutas que se procesan
son fresa, manzana y pia.

MODELO DE NEGOCIO
Las cadenas de valor de
Preparados de fruta y packing
en las que Agrana Fruit Mxico
participa estn estructuradas
de la siguiente manera:

13&1"3"%04
%&
'365"
Tenemos presencia en la
agroindustria en los segmentos
de helados, lcteos frescos,
panificacin, bebidas acuosas y
de soya principalmente; stos son
atendidos tanto a nivel nacional
como en el suroeste de Estados
Unidos, Centro Amrica, Pases del
Pacto Andino y el Caribe.

PACKING
Con esta actividad igualmente
dentro de la agroindustria;
los sectores contemplados
son: frutas congeladas para la
industria, los supermercados
y productos para repostera y
helados en el mercado nacional,
norteamericano y europeo.

&.1"26&
Nos enfocamos en la exportacin de frutas frescas, principalmente fresas y zarzamoras,
para su comercializacin en
cadenas de supermercados en
Estados Unidos.

Por otro lado la cadena de valor

del Empaque es la siguiente:

ESTRATEGIA, CAPACIDADES CLAVE

Y LNEAS ESTRATGICAS
Para responder a los retos que
nos presenta el entorno de estas
cadenas de valor, hemos definido
nuestra estrategia, las capacidades clave y las lneas estratgicas
bajo las cuales se fundamenta el
crecimiento de la organizacin.

Lneas estratgicas:
Agrana Fruit Mxico

SATISFACER LAS NECESIDADES DE LOS CLIENTES OFRECIENDO CERCANA, FLEXIBILIDAD, INNOVACIN Y LIDERAZGO MUNDIAL PARA DUPLICAR LA UTILIDAD OPERATIVA DEL 2009-2014, LOGRANDO AL MENOS EL 50%
DE STA, FUERA DEL MERCADO DE PREPARADOS PARA YOGURT, HELADOS, PANIFICACIN Y BEBIDAS.

CERCANA
t
Manejo de operaciones
del cliente
t
Soporte tcnico
t
Deteccin de necesidades
t
Equipo humano

L-1

Convertirnos en
el socio preferido
de los clientes:
Partneship con
los clientes.

Las capacidades clave alineadas

a nuestra estrategia, generan
ventajas competitivas que
soportan el logro de la visin.

'-&9*#*-*%"%

*//07"$*/

t
Respuesta rpida
t
Alianzas estratgicas
t
Especificaciones acordes a
las necesidades
del cliente

t

L-2

Incrementar
la participacin
de mercado de
dairy, nuevas
aplicaciones y
otros negocios.

L-3

Incrementar
la rentabilidad
del negocio.

LIDERAZGO

t
Desarrollo de nuevos

t
Capacidad de generar

productos, servicios
y mercados
t
Anlisis de tendencias
t
Mercados y procesos

modelos de negocio
innovadores
t
Modelos de gestin
t
IT
t
Prestigio de AFM
t
Experiencia

L-4

Reforzar
la cultura
organizacional
con marcado
enfoque a la
innovacin.

L-5

Garantizar el
boleto de entrada
con los clientes
(calidad, precio
y servicio).

L-6

Impulsar la
sustentabilidad.

Para el despliegue de las

estrategias trabajamos bajo dos
enfoques: procesos y proyectos
los cuales interactan en nuestro
Sistema Integrado de Gestin.
Dicho sistema es el resultado de la
evolucin de Agrana Fruit Mxico.

SISTEMA INTEGRADO DE
GESTIN DE AGRANA FRUIT MXICO

AO

$&35*'*$"$*0/&4
13&.*04
:
3&$0/0$*.*&/504

1999

t
Certificacin ISO 9002:1994

2004

t
Certificacin ISO 9001:2000

2007

t
Premio MICHOACN A LA CALIDAD

t
Reconocimiento como Empresa comprometida con la educacin.
t
Finalista PREMIO NACIONAL DE CALIDAD

2008

t
Certificacin como INDUSTRIA LIMPIA

t
Finalista PREMIO NACIONAL DE CALIDAD
t
Reconocimiento como una de las 50 empresas ms innovadoras

2009

t

t

t

t

t

t

Reconocimiento como una de las 50 empresas ms innovadoras

Certificacin ISO 22000:2005
Transicin a la norma ISO 9001:2008
Finalista PREMIO NACIONAL DE CALIDAD
2do. lugar Desafo Internacional de Ideas Agrana div. FRUTAS
Certificacin como INDUSTRIA SEGURA

2010

t

t

t

t

t

t

Distintivo EMPRESA SOCIALMENTE RESPONSABLE

Reconocimiento como una de las 50 empresas ms innovadoras
Certificacin como INDUSTRIA LIMPIA
Premio de CALIDAD AGRANA divisin frutas
Finalista PREMIO NACIONAL DE CALIDAD
Premio MICHOACN A LA CALIDAD

2011

t

t

t

t

PREMIO NACIONAL DE CALIDAD

2do. lugar Premio de CALIDAD AGRANA divisin frutas
Distintivo EMPRESA SOCIALMENTE RESPONSABLE
Reconocimiento como una de las 50 empresas ms innovadoras

MODELO DE LIDERAZGO
Bajo esta perspectiva el trabajo por procesos se
despliega con un liderazgo ejercido por un TOP
MANAGEMENT TEAM (Equipo de Alta Direccin) responsable del proceso, el cual se apoya para la gestin
en el MANAGEMENT TEAM (Equipo de Gestin). De la
misma forma, la ejecucin es llevada a cabo por el
OPERATIVE TEAM (Equipo Operativo).
Por otra parte, en el trabajo por proyectos se tiene
un PATROCINADOR (TOP MANAGEMENT) cuya funcin
es garantizar la disponibilidad de recursos para el
proyecto; adems, se tiene un LDER (MANAGEMENT
TEAM) que realiza las labores de gestin del proyecto,
y por ltimo, se cuenta con un equipo de proyecto
(OPERATIVE TEAM) el cual ejecuta las diferentes actividades programadas a lo largo de la vida del mismo.
En ambos casos, los lderes llevan a cabo un proceso
de medicin, anlisis y mejora, basado en indicadores que les permitan tomar las acciones necesarias.

Un elemento esencial en el
despliegue de la estrategia es la
Innovacin, por lo cual en Agrana
Fruit Mxico tenemos definido
un modelo de innovacin el cual
nos permite traducir las nuevas
ideas en resultados tangibles
que mejoran nuestra posicin
competitiva e impactan a la
sustentabilidad del negocio.

El impacto de la estrategia en
la competitividad y sustentabilidad se mide por indicadores
(macro) empleados para medir
nuestro desempeo en la creacin de valor para el accionista,
determinados directamente por
nuestro corporativo, aunque

existen mltiples indicadores (micro) que son

medidos, controlados y mejorados, tales como das
de inventario, nmero de das de cuentas por cobrar
y pagar, mrgenes por producto, EBITA por cada
unidad de negocio, flujo de caja, etc. A continuacin
se muestran algunos de los principales indicadores:

VOLUMEN

Este indicador definido est

directamente ligado a la medicin
del desempeo del cumplimiento
de la poltica y estrategia.

RECHAZOS

Esta grfica muestra el nivel de

rechazos externos de la unidad de
negocio de preparados, el cual se
encuentra por debajo de nuestros
valores referencia (la meta ms
baja de nuestros clientes y por
debajo del valor acumulado
de nuestro grupo Agrana).

DESARROLLO TECNOLGICO

Este indicador se compone de

dos elementos: el primero es el
incremento en el rendimiento
promedio de toneladas (tons)
de fresa por hectrea (ha).
El segundo son los niveles de
tecnificacin. La grfica muestra
dichos niveles, en la que se ve
reflejada el incremento en las
hectreas con mayor grado
de tecnificacin (tnel) y una
disminucin en las hectreas
con un menor grado de
tecnificacin (tradicional).

IMAGEN DE AFM

Este medio de evaluacin

nos ayuda a conocer
nuestra posicin referencial
contra nuestro principal
competidor en el mercado
de Latinoamrica y Estados
Unidos de Norteamrica.

PARTICIPACIN DE MERCADO

Un indicador muy importante

es la participacin de mercado,
la siguiente grfica muestra
los resultados del indicador
en toneladas para el mercado
de preparados de frutas
(excepto panificacin) de AFM
y todos los competidores.

AGRANA,
LA MEJORA NATURAL.

BARCEL S.A. DE C.V.

PLANTA LERMA
Barcel S.A. de C.V. Planta Lerma
es una empresa dedicada a la
fabricacin y comercializacin de
botanas saladas (snacks) con base
en maz, papa, cacahuate, extruidos
y otros ingredientes que se distingue
por llevar al consumidor una oferta
de productos y marcas altamente
diferenciadoras e innovadoras.

Desde
1990
Director General
Ing. Vctor Manuel Prez Martnez
Categora
Industria Grande
No. de empleados
958 colaboradores
Ubicacin
Lerma, Estado de Mxico

19

ANTECEDENTES DE
LA ORGANIZACIN
Barcel nace en los 70 cuando Grupo Bimbo adquiere
una fbrica de botanas en Quertaro, inicialmente la
empresa estaba constituida por Ricolino, productos
Nubar y Barcel del Norte. En 1990 nuestras operaciones se extendieron a todos los rincones del pas y se
inauguraron las plantas de Barcel del Centro, Quertaro, Norte y Estado de Mxico. Nuestra misin es:

sorprender a los
consumidores con
sensaciones innovadoras y
divertidas que rompen con
lo establecido, al generar
un grado superior en la
entrega radical de valor
guardando la identidad
mexicana.

Las capacidades organizacionales que se han

mejorado a partir de la implantacin de la estrategia
de mercados y clientes, y que por ende nos hacen ser
diferente de nuestros competidores son:
Innovacin.
Debido a la gama de productos innovadores introducidos, repercutiendo esto en un
incremento en el volumen y monto de venta, as
como nuestra participacin de mercado.
Distribucin.
Aumentando eficazmente nuestra red
de distribucin, para llegar cada vez a mayor nmero
de clientes y consumidores.
Cultura Barcel. Contando con personal con valores y
capacidades, que hagan que las cosas sucedan.

NUESTRO ENTORNO
Participamos en un mercado slido y consolidado, con
una tendencia regulatoria muy marcada en materia
nutricional y con consumidores que buscan productos
de vanguardia y de gran calidad. Ofrecemos productos innovadores que se adelantan a las tendencias del
mercado, con una oferta rentable y disponible acorde
a las necesidades de los consumidores.
Estamos acreditados ante la BASC (Business Alliance
for Secure Commerce) y tambin estamos certificados por organismos externos en las normas HACCP
(Hazard Analysis Critical Control Points), as como
tenemos el certificado de Industria Limpia (otorgado
por PROFEPA) y el certificado en ISO 9001:2008. Actualmente en Barcel nos destacamos por la innovacin en productos y nos sentimos orgullosos de tener
la mejor lnea de botanas, satisfaciendo todos los

gustos de nuestros consumidores.

Contamos con una gran variedad
de sabores y formas entre los que
sobresalen las papas fritas Chips
cuya elaboracin artesanal hacen
que se distingan en el mercado
por su inigualable crunch.
Somos creadores de conceptos
innovadores en el mercado con
sabores picantes tpicos de la
cocina mexicana.
Entre estos estn Takis la nica
takobotana. Entre la variedad de
nuestros productos tenemos las
Karameladas Pop favoritos entre
los ms jvenes de nuestros consumidores. Asimismo, en la lnea
de semillas se destacan Hot Nuts
preferidos entre los adolescentes;
en tanto que Golden Nuts satisface
el exigente sabor de los adultos.

MODELO DE NEGOCIO
5&/&.04
$*/$0
&453"5&(*"4
26&
&."/"/


%&
/6&453"
7*4*/
$03103"5*7"
:
40/
D
Empresa con marcas lderes y confiables

para los consumidores.

D
El proveedor preferido de nuestros clientes.
D
Una empresa slida para accionistas

y la sociedad.
D
Una empresa que ve hacia delante.
D
Un lugar extraordinario para trabajar.

Las caractersticas del mercado en el que queremos incursionar se basan en cinco ejes: placer,
salud, forma, practicidad y tica. La expectativa
de placer requiere de productos indulgentes con
sabores novedosos, productos calidad Premium
con ingredientes nobles o raros, productos para
darse el gusto o para mimarse olvidndose de
las rutinas o de las dietas. Para el caso de la
salud, el consumidor sabe que a travs de la
alimentacin se preserva su capital de vida ya
que requiere productos ms naturales (libres
de aditivos) con una preocupacin concreta por
consumir mayores cantidades de frutas y verduras. La expectativa de forma es la preocupacin
esttica sobre el cuidado de la lnea en todos los
momentos de consumo: platos fuertes, galletas,
sopas, botanas y snacking en general as como el
conocimiento sobre las caloras que consumen en
cada alimento.

mexicana. Para determinar los recursos, capacidades

y competencias que soportan nuestra propuesta de
valor tomamos en cuenta los siguientes factores:
t
Desarrollo de alianzas con proveedores y saboristas
t
Estudios de usos y hbitos
t
Estudios de innovacin, ideacin e inmersiones

/6&453"
13016&45"
%&
7"-03
La propuesta de valor que tenemos en nuestra organizacin es ser la mejor opcin en botanas saladas
y dulces para quienes buscan sorprenderse con
sensaciones innovadoras y divertidas que rompen
con lo establecido al generar un grado superior en
la entrega radical de valor guardando la identidad

$"1"$*%"%&4
03("/*;"$*0/"-&4
Los recursos que utilizamos para desarrollar nuestra
capacidad clave en la Innovacin estn alineados
bajo cuatro perspectivas: Aprendizaje y Conocimiento,
Financiera, Procesos y Clientes. Hemos establecido

estrategias y proyectos particulares,

siendo algunos de ellos: rentabilidad creciente, alta distribucin,
marcas de prestigio, productos
de alto valor percibido, creciente
presencia internacional y lderes
en innovacin. Para la capacidad
clave de distribucin contamos con
diferentes canales a travs de los
cuales brindamos servicio diferenciado para cada tipo de cliente,
por ejemplo: canal detalle, canal
autoservicios, canal tiendas de

conveniencia, canal mayoreo, canal de mquinas automticas (Autovend),

canal institucional. Respecto a la capacidad de Cultura Barcel los recursos
que tenemos son: integracin del personal de nuevo ingreso, formacin y
desarrollo, estrategia de comunicacin, encuestas y planes laborales, cultura
de trabajo en red, cultura de salud y seguridad, evaluacin del desempeo,
cultura de reconocimientos, liderazgo y cercana de los jefes, compensacin.

NUESTRA PLANEACIN
ESTRATGICA
Las definiciones fundamentales del negocio se revisan cada 5 aos.
La Direccin General, el Corporativo y las Organizaciones realizan las
metodologas propias de la Planeacin Estratgica para diagnosticar el
negocio y su entorno, decidiendo as las estrategias. Lo anterior sirve
como base para la gestin del negocio, apoyndose en el uso de indicadores y mtricas con el fin de dar seguimiento.

PROCESOS
Los mtodos utilizados para estandarizar los procesos
y asegurar un alto nivel de confianza en el cumplimiento consistente de los requerimientos de los
clientes, se basan principalmente en el Control Estadstico de Proceso; que se difunde en la organizacin
mediante cursos, tanto externos como internos, y
para incrementar la eficiencia y efectividad de las
cadenas de procesos prioritarias que requieren mejora e innovacin, la organizacin aprende de otros
mediante una operacin de benchmarking, tanto
interna como externa. Las metodologas establecidas
para lograr la mejora sistemtica, innovacin,
simplificacin y disminucin de la variabilidad, con
el fin de impactar favorablemente en la satisfaccin
del cliente y reduccin de costos, se basan principalmente en la metodologa Kaizen, cuyo principio
es, que siempre se pueden hacer mejor las cosas.
Esta metodologa puede aplicarse no slo a procesos
operativos, sino tambin a administrativos.

/6&45304
1307&&%03&4
La forma en que se administra la relacin con los
proveedores, para asegurar una adecuada integracin a los requerimientos de la organizacin, evaluacin del desempeo y retroalimentacin se realiza
mediante el programa de Seleccin y Evaluacin de
Proveedores, para determinar su desempeo, retroalimentndolos de las brechas detectadas respecto al
servicio, tiempo de entrega, documentacin, limpieza
de transporte y calidad del material para el establecimientos de acciones preventivas y/o correctivas.
El Premio Anual al Mejor Proveedor es otra forma
de medir el desempeo de nuestros proveedores
y reconocer que el Hacer un producto realmente
bueno es el resultado de aadir a nuestros procesos,
los ingredientes que un Proveedor de Excelencia debe
aportar como la calidad, la oportunidad y el servicio.

4"-6%
4&(63*%"%


:
#*&/&45"3
%&-
1&340/"La forma como se aborda la salud y seguridad ocupacional, es mediante el Modelo de Salud y Seguridad
establecido en todo el Grupo. Este modelo est sustentando por cuatro elementos bsicos, Liderazgo,
Procesos y Acciones, Personal y Estructura.
Adicionalmente a esto, parte del modelo implica
que la organizacin cumpla con todos los reque-

rimientos que la normatividad,

en materia de salud y seguridad
solicita, tales como cumplir con
las condiciones de trabajo adecuadas para su realizacin, iluminacin, ventilacin, mobiliario
ergonmico, suficiente espacio
de trabajo, entre otros; condiciones que vienen establecidas
en la NOM-001-STPS-1999.Los
servicios de soporte que la organizacin proporciona al personal
y su familia para apoyar en su
bienestar, estn a disposicin de
todos aqullos que los requieran,
tales como: transporte de
personal, comedor, dormitorios,
estacionamiento para empleados, venta de producto a los colaboradores a precios especiales,
adems de consultorio mdico e
instalaciones deportivas.

MODELO DE SEGURIDAD
Y SALUD

3&410/4"#*-*%"%
40$*"-

/6&453"
(&/5&

Nuestro compromiso de responsabilidad social se

ve reflejado en que es de gran satisfaccin para
nosotros ser una empresa que contribuye de manera
importante con el desarrollo econmico del pas,
dando empleo directo a ms de 16,000 personas a
nivel nacional.

La empresa que queremos ser se

construye a travs de los lderes,
son ellos quienes, con su trabajo
y ejemplo llevan a la empresa
al logro de sus objetivos. Por
ello, nuestras polticas corporativas establecen que el jefe es
responsable de su personal: de
orientarlo, desde su induccin, y
favorecer su integracin, su desempeo productivo, su bienestar
y permanencia en la Empresa.

Estamos enfocados a crear mayores oportunidades

para extender nuestros niveles de crecimiento y con
ello generar ms empleos que mejoren los niveles de
vida de ms familias en Mxico y en el mundo.
As mismo y continuando con este compromiso,
ahora Barcel es la primer empresa de botanas en el
mundo en incorporar empaques metalizados 100%
degradables en sus botanas y dulces integrndose
a la naturaleza en un perodo de 3 a 5 aos; a
comparacin con los convencionales que tardan de
100 a 400 aos en hacerlo. De esta manera, nuestro
compromiso en Organizacin Barcel, no slo es con
nuestros consumidores, ofrecindoles productos
y sensaciones innovadoras; sino tambin con el
cuidado del medio ambiente y el aseguramiento del
futuro del planeta.
La etiqueta nutrimental es una herramienta importante, que las empresas de alimentos pueden utilizar
para comunicar informacin esencial sobre el valor
nutritivo y la composicin de sus productos. Por ello,
a partir de 2009 implementamos una estrategia
global a travs de la cual todos nuestros productos
deben incluir en el frente de las etiquetas nutrimentales del empaque, informacin de las caloras por
porcin (contenido energtico) de los mismos. sta
es una medida importante con la cual nuestros consumidores podrn llevar a cabo una mejor decisin
sobre su dieta y estilo de vida.
A travs del Programa Comprometidos con el Medio
Ambiente, dirigimos nuestros esfuerzos en materia
ambiental a 5 lneas de accin: ahorro de energa,
reduccin de emisiones, ahorro de agua, manejo
integral de residuos slidos y responsabilidad social
en materia ambiental.

La columna vertebral de la empresa es su filosofa empresarial.

Para la organizacin es de suma
importancia que el personal conozca y haga parte de su forma
de vida la visin, misin, valores,
propsitos y cdigo de tica. Los
valores se comunican, refuerzan
e integran a las polticas de la
organizacin a travs de cursos
para su difusin y conocimiento,
apoyado con juntas de equipo,
donde adems se ven los resultados de los indicadores de cada
rea, logrando retroalimentacin
de los dueos de los procesos
para mejorarlos.
Es muy importante que se
considere que al tratarse de una
organizacin Altamente productiva y plenamente humana
la contribucin de las personas
es el punto focal de nuestros
valores, por lo tanto el respeto
a la dignidad de la persona es
fundamental en todos los niveles
e instancias de la organizacin,
al igual que la congruencia con
nuestra filosofa nos lleva a vivir

un ambiente organizacional dirigido al bien ser y

bien estar de las personas y para todos nuestros
grupos de inters. En Barcel nuestra gente es el
eje, principio y fin de la empresa. Desde los ltimos
tres aos nuestra estructura organizacional no ha
sufrido cambios y somos 839 colaboradores con
representacin sindical. En Barcel, creemos que la
persona es lo mas importante dentro de la organizacin, es el centro de nuestros valores, la cual debe
ser tratada con Respeto, Confianza, Justicia y Afecto.
De igual forma, debemos procurar el desarrollo de
las personas ya que creemos en la capacidad y potencial de cada una por tanto debemos promover la
comunicacin, participacin y facilitar el desarrollo
del ser humano. Todo esto sin olvidar la parte de
seguridad, la integridad fsica de nuestros colaboradores va por delante de la eficiencia dentro de la
operacin y los resultados de la empresa.

nuestra capacidad clave de Innovacin desarrollamos un proyecto

de investigacin tecnolgica de
snacks que, gracias al esfuerzo
de nuestro personal, concluy
exitosamente con la inauguracin
del Instituto de Investigacin y
Nutricin Grupo Bimbo en las
instalaciones de Barcel Lerma en
el 2008, siendo el primero en su
ramo a nivel mundial.

3&46-5"%04
%&
$0.1&5*5*7*%"%


:
4645&/5"#*-*%"%
El logro de la mejora en los resultados es vital
para nuestra empresa, de manera que en Barcel
evaluamos y realizamos comparativos con respecto
a aos anteriores para la toma de decisiones. Hemos
mejorado ao con ao en cada uno de los indicadores como se muestra en las grficas. Ratificamos
que nuestra organizacin es un slido jugador en
botanas saladas porque buscamos la vanguardia en
la innovacin ante el consumidor teniendo creciente
participacin de mercado en Mxico y un crecimiento
acelerado en el mercado de Estados Unidos en los
ltimos aos, siendo lderes en el desarrollo de
snacks saludables y un constante generador de valor
agregado neto. Lo que nos ha llevado a tener un
crecimiento del 58% en 5 aos, mientras que nuestra
competencia tan slo ha crecido un 34%. Con base
en nuestro compromiso con la sociedad y aunado a

El esfuerzo realizado a travs

de nuestros 31 aos de vida se
ha visto recompensado con
la preferencia y confianza de
nuestros consumidores lo que
nos impulsa a seguir trabajando
para convertirnos en una de las
mejores empresas de alimentos
a nivel mundial, logrando que
Barcel S.A. de C.V. est cada vez
presente en el corazn de ms
personas y dando a conocer
nuestros productos mexicanos al
resto del mundo.

Se toma el valor obtenido en

2007 como 100% y el resto de
los aos como el crecimiento
obtenido debido a que es
informacin para uso exclusivo
de Organizacin Barcel.

THE AMERICAN
BRITISH COWDRAY
MEDICAL CENTER I.A.P
(CENTRO MDICO ABC)
Es una Institucin de Asistencia
Privada no lucrativa, constituida y
organizada conforme a la Ley de
Instituciones de Asistencia Privada
para el Distrito Federal (LIAPs).
Su historia se remonta a la
fundacin del Hospital Americano
en 1886 y del Sanatorio Cowdray en
1923, instituciones altruistas que
se unieron en 1941 para ayudar a
la comunidad a travs de servicios
asistenciales y dar origen a lo que
hoy es el Centro Mdico ABC.

Desde
1886
Director General
Alejandro Alfonso Daz
Categora
Salud
No. de empleados
2,348 colaboradores
Ubicacin
Observatorio y Santa Fe, Ciudad de Mxico

27

PERFIL Y
ANTECEDENTES DE
LA ORGANIZACIN
El Centro Mdico ABC tiene como objetivo principal
fomentar la salud, el cuidado y la atencin de pacientes a travs de servicios clnicos y programas
de educacin e investigacin.
1"3"
$6.1-*3
$0/
46
.*4*/
40$*"-
D
Ofrece servicios hospitalarios del ms alto

D

D

D

D

nivel en todas las reas de la medicina, as

como servicios auxiliares de diagnstico y
tratamiento de calidad.
Cuenta con programas de posgrado y de
educacin continua para especialistas en el
campo de la salud.
Ofrece programas y servicios educativos
enfocados principalmente a fomentar un estilo
de vida saludable para pacientes y miembros
de la comunidad.
Desarrolla programas de investigacin clnica y
de salud ambiental.
Cuenta con Clnicas de Asistencia Privada para
brindar atencin mdica a personas de escasos
recursos de las zonas aledaas. Gracias a la
colaboracin altruista de miembros del cuerpo
mdico y damas voluntarias, las Clnicas de
Asistencia Privada Brimex ABC Dr. Isaac Blank
Lavsky y ABC Amistad benefician a ms de
10,000 pacientes al ao.

Las Clnicas de Asistencia Privada son un reflejo de

su vocacin de servicio, experiencia y responsabilidad que generan calidad de vida. Actualmente
el Centro Mdico ABC (Observatorio y Santa Fe)
est equipado con los ms modernos adelantos
tecnolgicos y cuenta con la colaboracin de ms
de 1,400 mdicos de 40 especialidades con amplia
experiencia. El Centro Mdico ABC mantiene un
enfoque en la especializacin, estableciendo como
elementos clave la calidad mdica y la seguridad
del paciente ofreciendo una capacidad instalada
de 300 camas. El profesionalismo y tica de su
talento humano es uno de sus diferenciadores en
la medicina privada del pas. Su plantilla asciende
a ms de 2,000 colaboradores en ambos campus.
Cuenta con acreditaciones nacionales (Consejo de
Salubridad General) e internacionales (Joint Commission International, Colegio Americano de Patologa y
Surgical Review Corporation), as como una alianza
estratgica con el Hospital Metodista de Houston,
Texas, Estados Unidos, para fortalecer la calidad y seguridad en la atencin de sus pacientes, buscando la
excelencia en los servicios hospitalarios. Ha establecido un modelo de gestin basado en la mejora continua que le permite plantear objetivos estratgicos
que son utilizados como gua para establecer el desarrollo del Plan de Calidad y Seguridad del Paciente.

/6&453"
)*4503*"
Los orgenes del Centro Mdico
ABC datan de 1886, cuando el
22 de febrero el Embajador de
Estados Unidos y la Junta Directiva de la Sociedad Americana
de Beneficencia colocaron la
primera piedra del Hospital
Americano en la calle de Gabino
Barreda No. 34, en la colonia San
Rafael, el cual abri sus puertas
el 12 de diciembre de ese mismo
ao. Esto fue posible gracias a
importantes donativos de diversos filntropos que creyeron en
este noble proyecto de salud.
En 1911, la esposa del Ing.
Pearson, Annie Cass Pearson
(Lady Cowdray), enfermera de
profesin, fund The Lady Cowdray District Nurses Association
en una casa ubicada en lo que
ahora es la calle de Antonio Caso
y Serapio Rendn. Al poco tiempo estas instalaciones resultaron
insuficientes, por lo que en 1919
Lord Cowdray don un milln

AO

2007

%*45*/$*0/&4
:
13&.*04
t
El Laboratorio Clnico, despus de una rigurosa inspeccin en sitio por parte del Colegio

t

t

t

t

2008

t
Acreditacin de Joint Commission International (JCI), siendo la nica institucin de salud privada

t

t

t

2009

en la ciudad de Mxico en conseguirla, adems de ser la primera y la nica en el pas que la obtuvo
simultneamente en sus dos campus. Periodo 2008-2011.
1 lugar - Premio SOMECASA Enrique Ruelas Barajas , 2008 Modelo de Calidad que incorpora
indicadores clnicos y de seguridad en un hospital privado de la ciudad de Mxico.
Premio de Reconocimiento de la Academia Mexicana de Ciruga, A.C. y la Fundacin
Acadmica Aesculap Mxico, A.C.
Distinguished Community Service Award, otorgado por la American Benevolent Society como
reconocimiento a sus servicios altruistas a sus pacientes.

t
Es el primer centro mdico en Mxico en obtener la certificacin del Consejo de Salubridad

t

t

2010

Americano de Patlogos (CAP), obtuvo esta importante certificacin, convirtindose en uno

de los ms de 7,000 laboratorios que tienen este reconocimiento en el mundo, lo que avala que
trabaja con los ms elevados estndares a nivel internacional (Accredited Laboratory).
Certificacin del Laboratorio Clnico por ISO 9001-2000.
Reconocimiento por la revista Gestin como lderes en servicios de salud.
Premio TechMed por su avanzada tecnologa.
Reconocimiento con el distintivo H, por cumplir con las normas de higiene.

General (CSG) con los criterios homologados con los de Joint Commission
International (JCI). Periodo 2009-2012.
El Centro de Nutricin, Obesidad y Alteraciones Metablicas ABC en el Campus Observatorio
obtuvo el certificado de la Surgical Review Corporation (SRC) como Centro de Excelencia Internacional,
siendo as el nico Centro en Mxico experto en ciruga baritrica avalado por este Organismo.
Reacreditacin por el Colegio Americano de Patlogos al Laboratorio Clnico.

t
Reconocimiento por parte de la Academia Mexicana de Ciruga y la Fundacin Academia Aesculap

Mxico, A.C., por ser una institucin forjadora de la salud en Mxico.

t
Mencin Honorfica en el Premio C&D para la innovacin y mejores prcticas en Recursos Humanos.
t
Reconocimiento como una de las Mejores Empresas para el Desarrollo y la Retencin del Talento entre
250 empresas mexicanas, por parte de un estudio realizado por la revista Expansin.

t
Reconocimiento de la Secretara de Salud por haber obtenido un alto nivel de cumplimento

en estndares de calidad y seguridad para el paciente.

t
Reconocimiento del CONACYT y registro del RENIECYT, que permiten que realicen investigaciones.
t
Reconocimiento con el distintivo H por cumplir con las normas de higiene.

de pesos para la compra de un terreno de 33,000

m2 en la calle de Mariano Escobedo, en la colonia
Anzures, donde se construy el Sanatorio Cowdray,
el cual fue inaugurado el 11 de noviembre de 1923,
conocido posteriormente como Hospital Ingls. El
4 de julio de 1941 se fusionan el Hospital Americano
y el Sanatorio Cowdray para dar origen a The
American British Cowdray Hospital, I.A.P., conocido
hoy como el Centro Mdico ABC, quedando como
sede las instalaciones de Mariano Escobedo. En
1952 se fund la Asociacin Mdica con el fin de
promover el desarrollo acadmico y las actividades
de educacin mdica continua. Un ao ms tarde,
en 1953, se cre el Grupo de Damas Voluntarias
(Pink Ladies), quienes con su labor filantrpica
han contribuido en beneficio de los pacientes, del
cuerpo de enfermera del Centro Mdico ABC y la
comunidad en general. En 1987 se forma la Clnica
de Beneficencia Amistad Britnico Mexicana (Brimex ABC) la cual se cre para atender a personas
de escasos recursos que viven en la zona aledaa a
las instalaciones de la Institucin.

El 7 de enero de 1997, la
Institucin se convirti en
un centro de especialidades
mdicas denominado
Centro Mdico ABC.
En octubre de 2004 inicia operaciones el Campus Santa
Fe. Con la edificacin de este proyecto, la Institucin
agreg un captulo ms a su historia de xito forjada a
travs de los aos por patronos, directivos, mdicos,
colaboradores, voluntarios y donantes que desde
hace ms de un siglo han impulsado su crecimiento y
desarrollo. En enero de 2008 se inaugura el Centro de
Gineco-obstetricia y Pediatra en Santa Fe. Ante el reto
del crecimiento en Mxico de una de las enfermedades
ms devastadoras como es el cncer, el Centro Mdico
ABC inaugura el Centro de Cncer ABC en enero de
2009. Asimismo, en mayo de 2011 inicia operaciones
el Centro de Neurologa, Ortopedia y Rehabilitacin en
Campus Santa Fe.

'*-"/5301"
El Centro Mdico ABC cuenta con la Fundacin
ABC, que por medio de la atraccin de recursos
filantrpicos, apoya el desarrollo de proyectos que
contribuyan a la atencin de sus pacientes y al progreso de la medicina en Mxico. La Fundacin ABC
construye y mantiene relaciones de largo plazo con
miembros de la comunidad, adems de implementar
campaas financieras para diversas necesidades del
Centro Mdico ABC.

70-6/5"3*"%0

Grupo de Damas Voluntarias del Centro Mdico ABC,
conocido como las Pink Ladies, fundado en 1953,
se ha convertido en un sello distintivo de la Institucin. Hoy est conformado por 120 socias activas,
25 asociadas y 10 voluntarias junior, quienes
donan ms de 50 mil horas de trabajo al ao. Las voluntarias, quienes actualmente cuentan con el apoyo
de representantes del sexo masculino, brindan
apoyo a los pacientes y sus familiares, fomentan la salud
en las poblaciones marginadas, promoviendo tambin la
educacin y capacitacin del cuerpo de enfermera.

administracin y el control de los bienes, los negocios

y las operaciones bajo la supervisin del Patronato y
de conformidad con los estatutos.

MISIN
El Centro Mdico ABC es una Institucin de Asistencia
Privada (I.A.P.) dedicada al logro de la excelencia en la
promocin, restauracin y preservacin de la salud.
t
Brindando un servicio seguro y de calidad, carac-

/6&4530
(0#*&3/0
La Asamblea General de Asociados es el rgano
supremo del Centro Mdico ABC, en ella se eligen
a los miembros del Patronato, que es el rgano
superior administrativo en la toma de decisiones
y est conformado por 18 miembros, 5 de nacionalidad mexicana, 5 de nacionalidad americana,
5 de nacionalidad britnica y 3 ms de otras
nacionalidades. El Patronato ejecuta las funciones
de representacin legal y de administracin. Sus
miembros forman parte del mismo por un plazo
mximo de siete aos. Los Asociados de la Institucin requieren de invitacin y aprobacin del Consejo
Consultivo del Patronato y contribuyen con cuotas y
donativos. El Director General es el responsable de la

terizado por una orientacin al paciente.

t
Proporcionando servicios mdicos de alta especialidad

y medicina general para todos nuestros pacientes.

t
Formando profesionales de la salud altamente cali-

ficados, a travs de instancias docentes diversificadas.

t
Desarrollando programas de salud pblica en

comunidades de escasos recursos.

VISIN
Ser reconocidos como el sistema de salud lder en
Mxico y Amrica Latina.
t
Por los pacientes y sus familiares, por nuestra

efectividad en promover, mantener y restaurar

su salud, y por la calidad

del servicio y calidez de
nuestra atencin.
t
Por los mdicos y la comunidad cientfica, por ser el
mejor lugar en el pas para
ejercer la profesin mdica
y por nuestra capacidad de
desarrollar nuevos profesionales con alto grado de
especializacin y tica.
t
Por nuestros empleados,
por ser un lugar para
trabajar que cuenta con un
ambiente de compromiso
con el alto desempeo, la
colaboracin
y el desarrollo profesional.
t
Por la sociedad, debido a
la innovacin, profundidad
y amplitud de nuestros
servicios mdicos, as
como al impacto social que
nuestro programa de salud
pblica tiene en comunidades de escasos recursos.

VALORES
Nuestra misin y visin se sustentan en los valores,
definidos por la palabra $6*%"3 :

ENTORNO

CC calidez: Brindar un trato sensible y considerado a

5&/%&/$*"4

nuestros pacientes y sus familias.

UU unin: Colaboramos unos con otros para
maximizar el valor de nuestra contribucin a
nuestros clientes.
I integridad: Actuamos guiados por principios
ticos en todo momento.
DD disciplina: Definimos el rumbo de nuestros
logros con apego al cumplimiento de las normas y
polticas vigentes.
AA actitud de servicio: Nos conduce una vocacin
de servicio por ayudar a nuestros pacientes.
RR responsabilidad: Enfrentamos desafos de nuestra
labor con un espritu de calidad y mejora continua.

La reflexin estratgica que se lleva a cabo en

el Centro Mdico ABC incluye distintos aspectos
relacionados con el sector salud. Uno de ellos es la
oferta de servicios, los cambios demogrficos y las
incidencias de distintos padecimientos en la poblacin. Fruto de este anlisis se disearon estrategias
para mejorar la atencin al paciente y la oferta de
servicios de alta especialidad.

10-5*$"
%&
$"-*%"%
El Centro Mdico ABC proporciona a sus pacientes
y clientes una atencin integral, efectiva, eficiente,
oportuna, humana y segura que les garantice satisfacer sus necesidades en servicios de salud.

10#-"$*/
%&
"%6-504
.":03&4


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AOS

10#-"$*/ 
"04


"04

"04

505"-

:
.4

:
.4

:
.4

2006

106,99

8,34

5,73

3,69

2007

108,06

8,64

5,94

3,84

2008

109,1

8,96

6,16

2009

110,12

9,31

6,4

4,15

2010

111,12

9,67

6,64

4,32

2015

115,89

11,85

8,04

5,23

2020

120,24

14,7

9,92

6,37

2025

124

18,08

12,39

7,92

2030

126,96

21,81

15,3

9,96

2035

129

25,74

18,48

12,35

2040

130,1

29,56

21,77

14,92

2045

130,32

33,01

24,87

17,52

2050

129,7

35,96

27,58

19,89

Fuente: Programa Nacional de Salud 2001-2006

En Mxico la poblacin mayor de 65 aos en 2006

ascendi a poco ms de cinco millones de personas. En 2050 la estimacin de adultos mayores
representar 27.73% de la poblacin. Con un nmero ms grande de adultos mayores viviendo ms
tiempo, las enfermedades crnicas desplazarn a
las enfermedades transmisibles como principales
causas de muerte.
Estas condiciones concentran ahora ms de 65%
de todas las defunciones en este grupo de edad.

Las variaciones demogrficas y

socioeconmicas contribuyen
en el largo plazo a cambiar
los patrones de salud y
enfermedad, y dan lugar a la
situacin que se ha denominado
transicin epidemiolgica.
La esperanza de vida en Mxico
produce un incremento, como
se muestra en las tablas comparativas con los pases de la
OCDE. De acuerdo con esto, se
requerir mayor atencin para
pacientes con enfermedades
cardiolgicas, oncolgicas y
degenerativas, que demandarn
recursos mdicos especializados.
Los cambios y retos identificados
direccionan hacia la adecuacin
en la prctica mdica de la
tecnologa que requieren los
servicios, fortaleciendo la seguridad de los pacientes con una
atencin ms eficaz y eficiente.

&41&3"/;"
%&
7*%"
"

"04

PAS

"6453"-*"

.6+&3&4

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"04

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"04

20,4

16,9

"6453*"

19,4

16

#-(*$"

19,6

15,5

$"/"%

20,4

16,8

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17,1

13,7

DINAMARCA

18,3

15,2

'*/-"/%*"

19,6

15,6

'3"/$*"

21,2

16,7

ALEMANIA

19,4

15,7

GRECIA

18,3

16,2

)6/(3"

16,5

12,7

ISLANDIA

19,7

18,1

IRLANDA

17,8

14,6

*5"-*"

20,4

16,5

+"1/

22,4

17,5

Fuente: OCDE stat

&41&3"/;"
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7*%"
"

"04

PAS

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"04

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COREA

18,2

14,3

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19,7

15,5

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18,3

16,8

)0-"/%"

19,2

15,3

/6&7"
;&-"/%"

20

16,7

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19,7

16

POLONIA

17,5

13,6

10356("-

18,7

15,3

3&1#-*$"


ESLOVACA

16,5

12,9

ESPAA

20,4

16,6

46&$*"

20

16,7

46*;"

20,7

16,9

56326"

14,6

12,9

3&*/0
6/*%0

18,9

15,7

&45"%04
6/*%04

19,2

16,3

Fuente: OCDE stat

MERCADO
;0/"
(&0(3'*$"
%&
*/'-6&/$*"
Se extiende a 10 kilmetros a la redonda de los dos
campus (Observatorio y Santa Fe). Se estima que el
91% de los pacientes residen en la zona metropolitana
y el 9% en distintos puntos de la Repblica Mexicana
y en otros pases. El mercado objetivo se compone
por los grupos socioeconmicos de los niveles A/B,
C+ y C, los cuales representan el 15% del total de la
poblacin de la zona metropolitana; aproximadamente 3 millones de personas. En el mediano plazo se
estima que la participacin de mercado ser del 28%,
pudiendo incrementar su oferta hasta 500 camas.

$-*&/5&4
El Centro Mdico ABC contempla distintos clientes:

ras con 11% de participacin. Los

servicios que mayormente cubren
las aseguradoras estn enfocados
a la alta especialidad, lo cual
incluye, entre otros, la hospitalizacin, urgencias y servicios
clnicos de apoyo al diagnstico.
&.13&4"4
%&-
4&$503
13*7"%0
t
Nacionales
t
Extranjeras
El Centro Mdico ABC colabora
de manera tripartita con
las empresas privadas y las
aseguradoras que tienen sus
plizas de gastos mdicos
mayores, generando esquemas
especficos de acuerdo con
las necesidades poblacionales de cada compaa.

$-"4*'*$"$*/
103
5*10
%&
1"("%03

&.13&4"4
(6#&3/".&/5"-&4

Pacientes privados: Erogan de su patrimonio los

consumos de los servicios de salud.
Terceros pagadores: Compaas y entidades gubernamentales que solventan el costo de los servicios de
salud que se proporcionan a sus afiliados, derechohabientes o empleados.

Existe una gran participacin con

hospitales del sector pblico a
travs de convenios especiales
que les ayudan a ampliar el
nmero de atenciones en
servicios de alta especialidad en
la poblacin afiliada a stos, tal
es el caso del Seguro Popular.

Dentro de este rubro existe una clasificacin dependiendo del objeto social que las conforma o la entidad a
la que pertenecen:

$0.1&5&/$*"
"4&(63"%03"4

Representan alrededor del 39% de los ingresos anuales del Centro Mdico ABC, las cuales se clasifican en
nacionales, con un 89% de participacin, y extranje-

Los roles de los mdicos y las

aseguradoras en la cadena de
valor son un elemento significativo en la competitividad del

Centro Mdico ABC. Parte de la reflexin estratgica

incluye los movimientos que realiza la competencia:
expansiones, aperturas, acreditaciones, nuevos
competidores y encuestas de preferencia de los
clientes. El Centro Mdico ABC est enfocado en el
paciente, por lo que su percepcin sobre los servicios
recibidos es la principal herramienta de evaluacin.
A falta de estadsticas precisas en relacin a la
medicina privada en Mxico, el comparativo con
la competencia se da en trminos de obtencin de
reconocimientos de calidad.

7&/5"+"4
$0.1&5*5*7"4
-*%&3";(0
&453"5(*$0
&-
-*%&3";(0
%&-
$&/530
.%*$0
"#$


4&
%&#&
"
D
Un modelo de atencin centrado en el

paciente y su seguridad.
D
Un cuerpo mdico altamente calificado.
D
Un equipo de trabajo comprometido,

responsable y altamente capacitado.

D
Un compromiso social demostrado por sus

resultados en sus Clnicas de Asistencia

Privada, la Divisin de Enseanza
e Investigacin, el respeto y cuidado
al medio ambiente.
D
Un modelo de Centros de Alta
Especialidad, cimentado en la prctica
mdica grupal, la acreditacin en el
Sistema de Gestin de la Calidad y
Seguridad con criterios internacionales
(JCI) y nacionales (CSG), as como la
afiliacin con el Hospital Metodista de
Houston, Texas, Estados Unidos.

Este sistema ha contribuido a sostener el prestigio que caracteriza a la Institucin su imagen

como prestadora de servicios de calidad superior
y excelencia mdica, fortaleciendo as sus
ventajas competitivas.

MODELO DE NEGOCIO
130%6$504
:
4&37*$*04
Los productos y servicios se desarrollan de conformidad con las necesidades del paciente, buscando
siempre el costo-beneficio. Para el sector pblico se
generan tarifas con precios fijos, incluyendo honorarios en servicios de alta especialidad.
Cabe destacar el convenio con el Seguro Popular,
el cual nos posiciona como la nica Institucin
privada para la atencin de pacientes peditricos
que requieren de trasplantes de mdula sea.
Se atienden a pacientes de todas las edades, en
prcticamente todas las especialidades mdicas,
constituyndose como un Sistema de Salud de
Tercer Nivel.

'"$503&4
$-"7&
%&
9*50
En el Centro Mdico ABC se han identificado distintos
factores crticos de xito.

$6-563"
03("/*;"$*0/"-

Promueve el reconocimiento
de los colaboradores con el fin
de atraer, desarrollar y mantener al talento humano como
el elemento ms significativo
en la diferenciacin competitiva, dentro de un marco de
calidad, tica y seguridad. La
Institucin permea la visin,
misin y valores, logrando
la alineacin del personal a
travs de actitud de servicio,
orientacin al paciente y
respeto a sus derechos,
facilitando el desarrollo de
una cultura organizacional
enfocada al paciente a travs
de la mejora continua.
(&45*/
03*&/5"%"
"-


1"$*&/5&
1"3"
-"
.&+03"


%&
-"
$"-*%"%
:
4&(63*%"%

Para lograr este factor

de xito se han adoptado
distintas iniciativas como la
acreditacin de Joint Commission International (JCI),
el Consejo de Salubridad General (CSG) y el Colegio Americano de Patlogos (CAP).

$6&310
.%*$0

Integrado por profesionales que cumplen con los

requisitos de credencializacin determinados por
la Institucin, reuniendo a los mejores mdicos
del pas, lderes en cada una de sus especialidades. Los mdicos cuentan con el apoyo de
la Institucin para la atencin de sus pacientes
dentro de las instalaciones, lo que permite el
mejoramiento continuo de los servicios de salud,
y como resultado final, garantizar una atencin
segura y la satisfaccin de los pacientes. Cada
ao el Centro Mdico ABC realiza a sus mdicos
una evaluacin del desempeo, para la cual
se tiene definido un sistema que establece que
deben mantenerse actualizados.
*/'3"&4536$563"

El Centro Mdico ABC ha mostrado una tendencia

de crecimiento en estructura fsica, a travs de
la construccin de diversos Centros de Alta Especialidad como el Centro de Gineco-obstetricia
y Pediatra, el Centro de Cncer y el Centro de
Neurologa, Ortopedia y Rehabilitacin. De
esta forma se integran todos los servicios que
requiere el paciente para hacer ms eficiente
su atencin. Este enfoque permite fomentar la
productividad, innovacin y mejora continua.

4&37*$*04
&/
".#04
$".164
Centro Cardiovascular

Medicasa

Centro de Vacunacin para Adultos

Medicina Crtica y Terapia Intensiva

Centro Urolgico

Medicina de Rehabilitacin

Ciruga Plstica y Reconstructiva

Neurofisiologa Clnica

Fisiologa Pulmonar e Inhaloterapia

Ortopedia y Traumatologa

Hospitalizacin

Pediatra

Radiologa e Imagen Molecular

Unidad de Ciruga Ambulatoria

Urgencias

Unidad de Endoscopa

Laboratorio Clnico y de Patologa Quirrgica

$".164
0#4&37"503*0

$".164
4"/5"
'&

Banco de Sangre

Centro Neurolgico

Unidad de Imagen Molecular PET-CT

Centro de Gineco-obstetricia y Pediatra

Clnica de Nefrotrasplantes

Medicina Preventiva

Ginecologa

Centro de Ortopedia y Traumatologa

Unidad de Hemodilisis
Centro de Nutricin, Obesidad
y Alternaciones Metablicas
Centro de Cncer

13016&45"
%&
7"-03

t
nfasis en diferenciadores no-

El liderazgo contribuye al fortalecimiento

de las capacidades organizacionales, ayudando
a mantener el nivel competitivo definiendo el
rumbo y los objetivos estratgicos para
fortalecer las capacidades y orientar la ejecucin
para concretar la propuesta de valor del Centro
Mdico ABC. Para ello, se propuso una visin
proyectada para 2013 que fortalece su posicin
de liderazgo con base en:
t
Modelo de crecimiento orgnico.
t
Enfoque en alta especialidad.

econmicos.
-
Calidad y seguridad en la
atencin clnica.
-
Lneas de Servicio.
-
Enseanza e investigacin.
-
Afiliaciones internacionales.
-
Mantener el compromiso
social.
-
Continuar el compromiso con
el medio ambiente.
t
Relacin con clientes.

$"1"$*%"%&4
$-"7&4
Estn enfocadas a enfrentar los retos identificados con respecto a los pacientes, sobre la
base de la investigacin cientfica, la aplicacin
tecnolgica y la prctica mdica.
La estrategia de fortalecimiento de las capacidades internas, ha conducido a la modificacin
de la organizacin de la atencin tradicional
por departamentos a un modelo de Lneas de
Servicio, que no se enfocan en las facilidades departamentales, sino en los atributos de atencin
que requiere el paciente. Algo sin antecedentes
en Mxico.
El proceso de incorporacin de Lneas de Servicio
y el rediseo de los procesos ayud a poner en
prctica la estrategia, ofreciendo las mejores
herramientas para impulsar el crecimiento institucional a travs del desarrollo de Centros de Alta
Especialidad. De esta manera, es posible mantener
los niveles de calidad y seguridad del paciente, la
eficiencia clnica, operativa y financiera, lo cual
facilita la comunicacin, alineacin estratgica,
trabajo en equipo y mejora de procesos. Esta estructura refuerza la enseanza, investigacin y alto
desempeo mdico.

El Centro Mdico ABC, con el objetivo de mejorar la

seguridad de sus pacientes, desarroll su propio
modelo de gestin de la calidad y seguridad en la
atencin a travs de los siguientes sistemas:

t
Servicio de Farmacia Clnica.

t
Sistema Electrnico de Notificacin de Incidentes

en los Procesos de Atencin.

0$)0
-/&"4
%&
4&37*$*0

& 9 1 & % * & /5&
. % * $ 0

D
Cncer.

& -& $ 53 / * $ 0
& . &

D
Ciruga General.
D
Pediatra.

D
Neurociencias.
D
Ortopedia.

-
Presentaciones.
-
Frecuencia de la administracin.

mento-medicamento,
medicamento-alimento,
medicamento-resultado
de laboratorio.
t
Documentar e informar al mdico oportunamente los riesgos
potenciales encontrados.

t
Lograr la capacidad de sintetizar y consolidar infor-

macin procedente de distintas fuentes y utilizarla

durante el proceso de toma de decisiones.

D
Gineco-obstetricia.
D
Medicina Interna.

-
Va de administracin.

-
Interacciones: medicat
Expediente Mdico Electrnico (EME).

)"45"
-"
'&$)"
4&
5*&/&/
03("/*;"%"4

D
Cardiologa.

-
Dosis.

4*45&."
&-&$53/*$0
%&

/05*'*$"$*/
%&
*/$*%&/5&4

t
Promover la documentacin y

4&37*$*0
%&
'"3."$*"
$-/*$"
t
Evaluar en ms del 90% las prescripciones mdi-

cas antes de administrar los medicamentos a los

pacientes en los siguientes aspectos:

anlisis de incidentes reportados

por el personal operativo,
notificando de forma voluntaria
los errores que se producen en

la prctica clnica habitual, para la realizacin de

acciones correctivas y preventivas, fortaleciendo la
cultura de calidad al intervenir en forma correctiva
y no punitiva.

RESULTADOS
La estrategia de calidad y seguridad en la atencin al
paciente gua la seleccin, capacitacin y desarrollo
del talento humano, lo cual es percibido por el paciente como un valor agregado. En 2009 disminuyeron en un 20% el nmero de quejas en comparacin a
2008. Estos resultados establecen el nivel competitivo
de acuerdo con la satisfaccin de los pacientes.

(&/&3"$*/
%&
$0/0$*.*&/50
&
*//07"$*/
*/%*$"%03&4
%&
4&(63*%"%
Establecer indicadores permite evaluar, revisar y
mejorar la efectividad de la poltica y estrategia a
fin de fortalecer la competitividad y la satisfaccin
de las necesidades y expectativas de cada uno de
los grupos de inters. Los pacientes se encuentran
ms seguros, segn los resultados obtenidos en
2009, resaltando los siguientes:
t
La intervencin de procesos de mejora dio

como resultado la disminucin de la tasa de

infecciones intrahospitalarias en un 13.51% con
respecto al 2008.
t
Incremento del 10% en el cumplimiento del llenado
de expedientes clnicos conforme a la NOM 168.
t
Incremento del 11% en la realizacin de simulacros
programados cumpliendo la meta al 100%.
t
Disminucin de las reacciones transfusionales
en un 28%.

El Centro Mdico ABC cuenta con las siguientes

especialidades y cursos de posgrado, todas ellas con
reconocimiento de la Divisin de Estudios de Posgrado
de la Facultad de Medicina de la Universidad Nacional
Autnoma de Mxico y por el Colegio correspondiente
a cada especialidad (ver tabla adjunta).

$63404
%&
&41&$*"-*;"$*/
Anatoma Patolgica
Anestesia
Ciruga General
Cardiologa
Geriatra

El total de mdicos residentes es de 175 y el de

mdicos internos es de 40. Ambos grupos provienen
de las siguientes universidades: Anhuac, La Salle,
Westhill, UNAM, Universidad Panamericana, el
Instituto Politcnico Nacional, as como universidades
de Guadalajara, Puebla, Quertaro, Estado de Mxico,
Hidalgo, Veracruz y Chihuahua.

Ginecologa y Obstetricia
Medicina Interna
Medicina Nuclear
Medicina del Enfermo en
Estado Crtico
Medicina de Urgencias

El cuerpo mdico del Centro Mdico ABC, en conjunto

con el departamento de Enseanza Mdica, promueve
actividades para la generacin y difusin del conocimiento mdico a travs de la publicacin de libros de
especialidades como Medicina Interna, Ginecologa y
Ciruga General. De los resultados alcanzados por la
institucin de 2007 al 2009, resaltan los siguientes:
t
Ms de 300 artculos cientficos publicados

en revistas indexadas.

Neurofisiologa Clnica
Ortopedia y Traumatologa
Patologa Clnica
Imagen Diagnstica y Teraputica

$63404
%&
104(3"%0


Anlisis de Imagen en
Inmunohistoqumica

t
Ms de 100 tesis (de licenciatura, especializacin,

Ciruga Endoscpica

maestra y doctorales).
t
Ms de 100 especialistas de diferentes ramas con
titulacin oportuna al 100%.
t
Ms de 225 talleres y cursos de actualizacin y
especializacin en ciruga experimental.
t
Ms de 10 libros publicados.
t
Reconocimiento como institucin cientfica
y tecnolgica por el Consejo Nacional de Ciencia
y Tecnologa.
t
Reconocimiento por su calidad en la investigacin
al obtener en mltiples ocasiones primeros lugares
en diversos foros nacionales e internacionales.

Imagen Integral en Mama

Imagen Molecular
Resonancia Magntica
Tomografa Axial Computarizada
Endoscopa Gastrointestinal
Teraputica
Ultrasonido Doppler
Trasplante de Clulas
Hematopoyticas

Como se observa en la siguiente grfica la cantidad

de residuos peligrosos generados, redujo en un
14% en 2009.

$0.130.*40
$0/
&-
.&%*0
".#*&/5&

El Centro Mdico ABC tiene entre sus objetivos la reduccin de consumos energticos,
agua y el control de residuos peligrosos para
minimizar el impacto de sus actividades en
el medio ambiente. Adems de las acciones
mencionadas, en los proyectos de expansin
se incluyen prcticas de sustentabilidad.
Como ejemplo de ello, se tiene el sistema de precalentamiento de agua con base en energa solar
instaladas en Campus Santa Fe, con el que se
ha logrado ahorro en el consumo de diesel. Otro
ejemplo es el pozo de infiltracin de agua pluvial
que se construy en ese mismo campus, con el
que se reinyecta al subsuelo el agua de lluvia que
se recolecta en las azoteas.

*.1"$50
40$*"-
%&
-"4
"$5*7*%"%&4
El Centro Mdico ABC cuenta con programas asistenciales para brindar servicios mdicos de la ms alta
calidad a personas de escasos recursos econmicos.
La labor humanitaria de las Clnicas de Asistencia Privada han permitido desarrollar diversos programas
de beneficio comunitario en colaboracin con las
autoridades del sector salud durante las semanas
nacionales de vacunacin como:
t
Escuelas de diabetes.
t
Escuelas de hipertensin.
t
Deteccin oportuna de cncer.
t
Programa de Escuela Saludable.
t
Entrega de suplemento alimenticio

a nios y adultos mayores.

Como parte de sus servicios, destaca la Clnica de
Labio y Paladar Hendido, la cual atiende integralmente alrededor de 900 pacientes y realiza un
promedio de 136 cirugas anuales.

En el Centro Mdico ABC

estn convencidos de que
todas sus acciones estn
encaminadas al bienestar
de sus pacientes.

SUBDIRECCIN
DE GENERACIN CFE
La Comisin Federal de Electricidad
desde sus inicios en 1937, se ha
destacado por su servicio a la
sociedad y su firme participacin en
el desarrollo del pas, para mantener
la continuidad del servicio en el
suministro de energa elctrica con
seguridad, eficiencia, calidad y costo
competitivo, con estndares de
clase mundial, proporcionando el
servicio de energa elctrica a 35.3
millones de clientes. La poblacin
con acceso al servicio de energa
elctrica en el pas es del 97.8%.

Desde
1994
Subdirector de Generacin
Ing. Luis Carlos Hernndez Ayala
Categora
Gobierno grande
No. de empleados
14,473 colaboradores
Ubicacin
lvaron Obregn, Cd. de Mxico

39

PERFIL Y
ANTECEDENTES DE
LA ORGANIZACIN
La Subdireccin de Generacin (SDG), como parte
esencial de la CFE, est considerada desde su fundacin, como un proceso estratgico y primordial cuyo
propsito es la Generacin de Energa Elctrica para
el Bienestar y la Competitividad de Mxico, bajo criterios de excelencia operativa, competitividad internacional, oportunidad de suministro y respeto al medio
ambiente. La SDG tiene una capacidad instalada
de 52,945 MW. Est constituida por cinco Gerencias
Regionales de Produccin, una Gerencia de Proyectos
Geotermoelctricos y la Sede de la Subdireccin.

Una de nuestras fortalezas

y estrategias clave es la
constante modernizacin
tecnolgica para alcanzar
la competitividad
internacional.
Como soporte de los procesos de innovacin tecnolgica tenemos implementado un modelo de direccin
de clase mundial, comparable a otras organizaciones
ganadoras del premio nacional de calidad.

5&$/0-0("
.6/%*"-
4645&/5"#-&
La SDG produce la energa elctrica del pas aprovechando sus recursos naturales, con la ms alta
tecnologa y con la bsqueda de la mayor utilizacin
de fuentes de generacin renovables (hidrulica,
geotrmica y elica) optimizando al mximo la
eficiencia de los procesos que utilizan hidrocarburos.
Como se aprecia en la figura anterior, la utilizacin de
la energa renovable en Mxico es 11.9 % mayor que
la del resto del mundo.

*/'3"&4536$563"
5&$/0-(*$"
La SDG cuenta con 178 centrales de generacin en todo
el Pas, con un total de 713 unidades de generacin, las
cuales se encuentran ubicadas estratgicamente a lo
largo y ancho de Pas con el propsito de suministrar la
energa elctrica, de manera ptima, al Sistema Elctrico Nacional (SEN), el cual tiene una infraestructura
de 745,000 km de red de transmisin y distribucin,
con una cobertura nacional del 97.5%. Como respuesta
al crecimiento de la demanda del mercado actual y
futuro, de energa elctrica nacional e internacional,
y con el propsito de fortalecer la competitividad
internacional de CFE y de Mxico, se incrementar la
capacidad instalada, de acuerdo al Programa de Obras
en Inversiones del Sector Elctrico (POISE), en 37,615 MW

(74% de incremento de la capacidad actual), en el periodo del 2012

al 2024 con una inversin estimada
de 42,500 millones de USD.

130$&40
%&
(&/&3"$*/


5&$/0-0("4
1"3"
-"

(&/&3"$*/
%&
&/&3("
&-$53*$"
La SDG cuenta con 4 opciones
para la generacin de energa
elctrica (tecnologas para
generacin), a travs de medios
termoelctricos, hidroelctricos,
geotermoelctrico y elicos,
siendo estas las fuentes de
generacin, la energa generada
por la SDG es entregada a las
reas de transmisin para su
transporte y entrega a las reas
de distribucin y comercializacin
de CFE, quienes la hacen llegar al
usuario final, bajo la supervisin y
control del CENACE. Este proceso
se lleva a cabo mediante una serie
de transformaciones de energa
(Calorfica/potencial a elctrica)
de forma contina en cada una
de las 178 centrales. La alta tecnologa de los equipos de control
programables (PLC) permite que el
proceso de generacin de energa
elctrica se efectue de manera
automtica y la red nacional de
fibra ptica de CFE (22 mil kilmetros) nos apoya en la gestin

Comparacin de la
Produccin Elctrica por
fuente de generacin entre
Mxico y el Mundo.

CAPACIDAD EFECTIVA
INSTALADA

de la generacin, transporte, transformacin, distribucin y entrega de la energa hasta el usuario final.

Adems, la red nacional de fibra ptica proporciona
a la SDG los servicios de comunicacin digital de alta
capacidad, confiabilidad y calidad que se requieren
para la seguridad y operacin del Sistema Elctrico
Nacional, as como para los sistemas de informacin
tcnico-administrativos del proceso de generacin.

ESTRUCTURA
ORGANIZACIONAL
03("/*;"$*/
%&
"-50
%&4&.1&0
Con el propsito de asegurar la competitividad internacional y la generacin de valor para clientes, empresa, personal y sociedad, evolucionamos desde el
2005, de una estructura jerrquica tradicional a una
estructura plana, organizada con Equipos Naturales
de Alto Desempeo, los cuales se renen peridicamente con el propsito de analizar los indicadores
de desempeo de su rea de responsabilidad y tomar
decisiones/acciones en un proceso sistemtico de
innovacin y mejora continua.

.0%&-0
%&
%*3&$$*/
%&
$-"4&
.6/%*"Tenemos operando, desde 2005, el MDCM con el

propsito de gestionar y mejorar los sistemas y
procesos en la SDG, para generar consistentemente
valor a los cuatro grupos de inters: clientes,
empresa, personal y sociedad y consolidar la visin
de CFE de ser una Empresa de Clase Mundial. Este
modelo est alineado al Modelo Nacional para la
Competitividad y establece el rumbo estratgico de
la SDG. El adoptar este modelo orienta a la SDG a un
proceso de cambio como estrategia competitiva,
lo cual motiva a desarrollar estrategias y prcticas
diferenciadoras. Este modelo es una ventaja
competitiva ya que impulsa integralmente hacia
una cultura de mejora continua de innovacin y

de creacin de valor. Es una gua que nos ayuda

a mejorar el entorno de la organizacin y nos
facilita el entendimiento como un ente nico. La
necesidad de enfrentarse a los retos y riesgos
definidos en el rumbo estratgico de la SDG motiv
la identificacin e implementacin del Modelo de
Direccin de Clase Mundial, lo que le ha permitido
a la Subdireccin de Generacin soportada en el
liderazgo, generar valor para los cuatro grupos de
inters con resultados concretos y objetivos que
superen sus expectativas. El MDCM est alineado
a los requerimientos del Modelo Nacional para la
Competitividad (MNC) con enfoque de reflexin
estratgica y de eficiencia y efectividad en la ejecucin de sus procesos y estrategias fundamentales.

CLIENTES
.0%&-0
%&
7"-03


(&/&3"%0
"-
$-*&/5&


:
646"3*04
Para generar valor a nuestros
clientes la SDG cuenta con el Modelo de Valor Generado al Cliente y
usuarios, mediante el cual obtiene
el conocimiento completo y profundo de las necesidades actuales
y futuras del cliente y usuarios
finales de la energa elctrica, as

como la segmentacin y tendencias del mercado en

el que participa; considera establecer relaciones slidas y duraderas con el cliente, se faculta al personal
con el que tiene contacto, para responder con oportunidad, calidad y calidez a todos sus requerimientos
(comunicacin cordial, amable y permanente) con un
enfoque de mutua colaboracin. Evala de manera

sistemtica los factores que determinan la satisfaccin del cliente, como elemento bsico para disear
y mejorar procesos y sistemas relacionados con la
competitividad. El Modelo de valor generado al cliente permite a la SDG, anticiparse a las necesidades y
expectativas de su cliente, determinar sus requisitos
clave o factores crticos, dar respuesta efectiva a sus

MODELO DE DIRECCIN DE
CLASE MUNDIAL

requerimientos y medir sistemticamente el nivel de

satisfaccin de los clientes. La medicin sistemtica y
anlisis del valor generado para el cliente y usuarios
de la energa elctrica, y la informacin obtenida por
las prcticas de conocimiento del cliente, permiten
a la SDG identificar reas de oportunidad y mejorar
su desempeo a fin de lograr la total satisfaccin del
cliente y usuarios finales en un proceso sistemtico
de innovacin y mejora continua.

4*45&."
%&
4&(.&/5"$*/


:
5&/%&/$*"4
%&-
.&3$"%0

3&46-5"%04

El sistema tiene como propsitos dar respuesta a

las necesidades actuales y futuras de generacin
de energa elctrica en los mercados (Estados de la
Repblica Mexicana), que atiende nuestro cliente
CENACE, incluyendo los clientes de energa elctrica
que son atendidos por los cogeneradores, as como
los autoabastecedores, obtener y analizar los resultados y tendencias del mercado de energa elctrica
en Mxico y en el mundo para proporcionar esta
informacin al Grupo Directivo de Competitividad de
la SDG, como informacin de entrada a los procesos
de planeacin integral y comparacin referencial.

5*10
%&

4&(&/5"$*/

(8)

*/%6453*"-

56.44

102,424

%0.45*$0

26.75

48,540

COMERCIAL

7.39

13,417

AGRCOLA

5.12

9,299

SERVICIO

4.29

7,787

505"-

100

 

Segmentacin del mercado por usuario CFE

Conocer las tendencias del comportamiento del mercado de energa elctrica mundial, nacional,
regional, Segmentacin de mercado por Estado de la Repblica y
mbito geogrfico del CENACE, incrementar la preferencia del cliente
(lealtad), conocer y anticiparnos a
las necesidades actuales y futuras
del cliente, teniendo adems el
Sistema del Comit de Servicio y
Atencin al Cliente, as como del
Sistema de Planeacin Integral.
Ante este panorama la SDG tiene
un mercado potencialmente atractivo que asegura su permanencia
en el mediano y largo plazo, con
una proyeccin de crecimiento
en la participacin del mercado,
mediante la mejora y competitividad de sus productos y servicios.
Los proyectos de modernizacin
y repotenciacin de las centrales
para incrementar su capacidad
instalada en los prximos aos
es una respuesta estratgica a
las tendencias de crecimiento
del mercado, a las alianzas con
el gobierno federal y a los niveles
de competitividad requeridos.

1"3.&5304
26&
.*%&/
&-
7"-03
(&/&3"%0


103
-"
4%(
&/
-"
$"%&/"
%&
7"-03
Continuidad operativa (disponibilidad de la planta)
Cantidad de energa elctrica entregada
Costo competitivo
Confiabilidad de unidades generadoras
Calidad de la energa elctrica
t
Regulacin de frecuencia
t
Regulacin de tensin

4*45&."
%&
$"%&/"
%&


7"-03
(&/&3"%0
$'&
El sistema nos permite identificar y conocer el valor que
reciben los clientes y consumidores finales de CFE y el
valor requerido (continuidad en el suministro, calidad
del suministro, precio competitivo y atencin apropiada), identificar y conocer el valor recibido por el cliente
CENACE y dems usuarios de la energa elctrica sobre
el valor generado en cada una de las etapas.
Representa la secuencia lgica que sigue la energa
elctrica para llegar hasta los centros de consumo
(usuarios finales de energa elctrica). Define la relacin cliente-proveedor existente entre las diversas
reas de CFE y otras empresas que intervienen en la
cadena de valor generado.
La formacin de una cultura de excelencia empresarial tiene como propsito integrar la filosofa, visin,
misin, valores, cdigo de tica y conducta, as como
los procesos de comunicacin y responsabilidad
social, siendo ste el marco general de la poltica y
estrategia de la SDG para generar valor a los cuatro
grupos de inters. La SDG aplica y desarrollar la misin y visin alineada a la poltica y estrategia definida
por la alta direccin a travs de acciones concretas
y proyectos operativos. La poltica y estrategia son
desarrolladas dentro de un marco de cultura de excelencia empresarial buscando la generacin de valor.
La determinacin de los factores clave de xito tiene

0#+&5*704
&453"5(*$04
1. Garantizar el abasto del suministro elctrico
2. Incrementar la competitividad
3. Dar un buen servicio al cliente
4. Trabajar con criterios de desarrollo sustentable y
responsabilidad social
5. Participar en nuevas reas de oportunidad
6. Promover el liderazgo y desarrollo del personal
7. Contar con fortaleza financiera

como propsito identificar y determinar aquellos que

sirven de impulso a la SDG para fortalecer su competitividad dentro de la industria elctrica, asegurando
su vigencia en el entorno dinmico y cambiante.

dad internacional de la empresa

y la permanencia o sustentabilidad en el largo plazo.

1-"/&"$*/
&453"5(*$"
$'&4%(

La determinacin de los
objetivos estratgicos tiene
como propsito responder al
marco filosfico de la SDG (misin,
visin y valores), e identificar y capitalizar los factores clave de xito,
as como atender los factores crticos de riesgo a fin de minimizar
su impacto en el desempeo
de la organizacin.

0#+&5*704
&453"5(*$04
El desarrollo de la planeacin estratgica de la
CFE est considerado en el Modelo de Direccin
de Clase Mundial (MDCM), lo que permite asegurar su orientacin hacia la total satisfaccin
del cliente y dems grupos de inters logrando
de esta manera su posicionamiento estratgico,
as como identificar, conservar y fortalecer las
capacidades clave de la SDG, generar valor a los
cuatro grupos de inters, asegurar la competitivi-

$"1"$*%"%&4
$-"7&
%&
-"
4%(
Se tienen identificadas las capacidades clave difciles
de imitar que generan ventajas competitivas; la
SDG integra tecnologa, conocimientos y relaciones
entre sus reas en forma armnica, teniendo como
objetivo responder a los retos futuros y ofrecer una
propuesta de valor diferente a la de nuestros competidores. La SDG fortalece las capacidades clave a
travs de la gestin del conocimiento organizacional,
gestin de la tecnologa de informacin y la planeacin estratgica y operativa.

'"$503&4
$-"7&4
%&
9*50
Son los elementos necesarios para competir en la
industria elctrica con la creacin de valor para sus
clientes en sus diferentes segmentos de mercado
que sirven de impulso a la SDG para posicionarla
en el lugar deseado en cuanto a su competitividad
dentro del mercado.

$"1"$*%"%&4
$-"7&
$'&4%(
$"1"$*%"%&4
$-"7&
4%(

$"1"$*%"%&4
$-"7&
$'&

Tecnologa de clase mundial

Buen gobierno corporativo

Control de voltaje en el SEN

Marca CFE

Modelo de Direccin de Clase Mundial

Sistema Elctrico Nacional

Organizacin de alto desempeo

Centro Nacional Control de Energa CENACE

Tecnologa de informacin CFE

Patrimonio intelectual y tecnolgico CFE

Sistema Integral de Gestin (Multisitios)

Tecnologas para la generacin de Energa

Elctrica: nucleoelctrica

Experiencia en la operacin y mantenimiento

de unidades generadoras

Capacidad de respuesta a emergencia a

desastres naturales

Localizacin estratgica de nuestras centrales

generadoras

Sistema Nacional de Intercomunicacin con

fibra ptica

Diversas tecnologas para la generacin

de Energa Elctrica

Integracin Vertical en la Cadena de Procesos

de Generacin, Transmisin, Distribucin y
Control de Energa

Control de frecuencia en el SEN

Tecnologa de comunicacin CFE

&453"5&(*"4

Tiene como propsito tomar acciones a corto y mediano plazo que aseguren el cumplimiento a los objetivos estratgicos competitivos que dan respuesta
a las preocupaciones estratgicas e imperativas de
la organizacin y la permanencia de CFE y la SDG en
el largo plazo.

LIDERAZGO
Para la Comisin Federal de Electricidad (CFE) y la
Subdireccin de Generacin (SDG), ser una empresa
de clase mundial significa alcanzar la competitividad
internacional, para lo cual generamos consistentemente valor a nuestros cuatro grupos de inters:
clientes, empresa, personal y sociedad. Desde el inicio de su operacin, la SDG, ha mostrado su liderazgo
en el proceso de generacin de energa elctrica,
contribuyendo al desarrollo del sector energtico en
el mbito nacional. Desde sus inicios en 1937 la CFE

se ha caracterizado por su labor

social bajo la filosofa Electricidad para el progreso de Mxico,
a partir de 1991 por el liderazgo
de la Direccin General, se instituye el programa institucional de
calidad y competitividad (PICC), el
cual se basa en los impulsores del
modelo nacional para la calidad
total, ahora modelo nacional para
la competitividad, orientado hacia
resultados de mayor competitividad para la CFE; congruente con
esta poltica y estrategia, la SDG

130:&$504
$-"7&
103
&453"5&(*"
:
103
0#+&5*70
&453"5(*$0
0#+&5*70

46.*/*4530

&-$53*$0

'"$503
$-"7&
%&
9*50

&453"5&(*"4

Prestacin del servicio pblico

de energa elctrica

t

t

t

t

t

Productividad

t
Reducir costos a partir de incrementar la eficiencia en todos los procesos, simplificar

Asegurar un margen de reserva econmico de capacidad de generacin.

Ampliar la infraestructura elctrica de CFE.
Garantizar el abasto de combustibles a largo plazo y a precios competitivos.
Incrementar la cobertura de servicio elctrico.
Operar, mantener, modernizar y rehabilitar la infraestructura elctrica en las
mejores condiciones de seguridad, calidad y costo incorporando las mejores prcticas.

la regulacin interna y optimizar la utilizacin de los recursos al generar sinergias entre las reas.

t
Conformar el Sistema Institucional de Informacin de CFE.

t
Establecer un modelo dinmico de productividad y de evaluacin del desempeo.
t
Regular, garantizar la seguridad y aplicar las tecnologas de informacin
y comunicaciones ms adecuadas.

$0.1&5*5*7*%"%
Estndares internacionales
de productos y servicios

t
Realizar benchmarking de procesos e implementar las mejores prcticas

Innovacin y Desarrollo

t
Fomentar la innovacin y el desarrollo tecnolgico en todos los procesos del suministro de energa

internacionales aplicables.

elctrica, as como en otros servicios relacionados, estableciendo un sistema para su gestin.

4&37*$*0

"-
$-*&/5&

%&4"330--0

4645&/5"#-&
:

3&410/4"#*-*%"%

SOCIAL

1"35*$*1"3

&/
/6&7"4

3&"4
%&

010356/*%"%

Superacin de las expectativas

de los clientes

para ajustar los estndares.

t
Innovar, modernizar y agregar valor a los servicios al cliente.

t
Proporcionar los servicios no-elctricos con estndares superiores a las del mercado.
t
Promover esquemas tarifarios que incluyan una gama de opciones para los clientes.
Responsabilidad social

t
Conformar el Modelo de Gobierno Corporativo de CFE.

t
Promover en el personal una cultura de responsabilidad social.

Desarrollo sustentable

t
Promover la generacin de electricidad con tecnologas que disminuyan la emisin de gases de

efecto invernadero y reducir los impactos ambientales de las instalaciones en operacin.

t
Promover la cultura de uso eficiente de la energa entre los clientes.

Transparencia

t
Mantener la transparencia en la gestin de la empresa.

Desarrollo de nuevas reas

de oportunidad

t
Desarrollar nuevos productos y servicios, considerando los mercados nacionales e internacionales

Presencia internacional

t
Incursionar en los mercados internacionales comercializando y aprovechando la

y establecer un plan de negocios por cada proyecto que incluya las polticas, facultades y recursos
que posibiliten su comercializacin.

infraestructura y el capital intelectual.

Estrategia institucional
de recursos humanos

t
Implementar un programa que atienda el proceso integral de administracin de los recursos

humanos vinculado a los requerimientos de la empresa.

t
Desarrollar en los trabajadores las competencias tcnicas y de liderazgo necesarias para el

-*%&3";(0
:

%&4"330--0

%&
1&340/"-

'035"-&;"

'*/"/$*&3"

t
Impulsar la cultura de servicio y atencin al cliente orientada a la excelencia.

t
Conocer las expectativas y la percepcin del cliente sobre la atencin y los servicios,

desempeo de sus funciones, fomentando su seguridad y desarrollo integral, e implementar un

modelo de gestin del capital intelectual.
Cultura organizacional
y equidad de gnero

t
Promover un adecuado clima organizacional y una cultura de no discriminacin

Fortalecimiento y optimizacin
de los recursos financieros

t
Proponer esquemas de tarifas basados en costos econmicos y financieros eficientes.

t
Determinar la eficiencia de las actividades y servicios de los diferentes procesos.

Planeacin financiera
de mediano plazo

t
Desarrollar un sistema financiero institucional que permita planear y presupuestar los requerimientos

y equidad de gnero.

financieros de corto y mediano plazos, articulados con la operacin y crecimiento de la empresa.

desarrolla, implanta y mantiene en funcionamiento

el Modelo de Direccin de Clase Mundial (MDCM)
que define el rumbo estratgico de la organizacin
y contempla los mecanismos para el desarrollo y
evolucin de la estructura organizacional; a travs
del compromiso de los lderes garantizamos la generacin de valor para los cuatro grupos de inters, la
sostenibilidad y la permanencia de la SDG en el largo
plazo; la gestin y mejora sistemtica de los procesos
de Generacin de Energa elctrica se sustenta con la
participacin y compromiso del personal de la SDG.

4*45&."
%&
-*%&3";(0
El sistema tiene como propsito promover mediante el
ejemplo y actuacin de los lderes, la participacin entusiasta a todos los niveles, en la formacin de una cultura
de calidad y competitividad, con la bsqueda consistente
de generar valor a los cuatro grupos de inters: clientes,
empresa, personal y sociedad, la competitividad internacional, la sostenibilidad y la permanencia en el largo plazo.

El sistema tiene su punto de partida en el MDCM, toma como marco de referencia la filosofa institucional
de CFE integrada por la misin, visin, valores, filosofa, cdigos de tica y de conducta, as como la comunicacin y responsabilidad social; para conformar
el perfil de la cultura organizacional, que junto con
la planeacin estratgica y operativa y la determinacin de las capacidades clave son el impulso para
consolidarse como una empresa de clase mundial.

4*45&."
%&
%*4&0
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130%6$504


4&37*$*04
:
130$&404

El sistema tiene como propsitos garantizar la
satisfaccin de las necesidades y expectativas del
cliente, mediante el diseo o mejora de los productos, procesos o servicios que demanda a la SDG,
garantizar su lealtad y preferencia, dar respuesta
a sus futuras necesidades, el desarrollo de nuevos
servicios para mercados futuros y garantizar la
competitividad mediante la actualizacin tecnolgica continua de los sistemas operativos y en su caso
la ampliacin de la capacidad instalada de la SDG.
El sistema tiene como base fundamental las
necesidades y expectativas del cliente, identificadas mediante los sistemas de conocimiento
de mercados y clientes, las cuales conjuntan los
requerimientos de otras reas de Comisin Federal de Electricidad que llevan a cabo el porteo y la
comercializacin de nuestro producto, de acuerdo
con las especificaciones tcnicas y la normativa
aplicable en la materia, as como los requisitos de
los usuarios finales de la energa elctrica. Con
base en las necesidades y expectativas de nuestro

cliente, la SDG establece su compromiso con el

cumplimiento de las mismas, mediante la formulacin de un convenio de competitividad clienteorganizacin, el cual se formula y formaliza en
los diferentes niveles de la SDG con el cliente.

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%&
-"4
1&340/"4
Para la SDG es fundamental desarrollar integralmente
a su personal quien con su trabajo diario soporta la
operacin de los procesos y contribuye en forma individual o en equipo, para generar valor a los Cuatro
Grupos de Inters fortaleciendo la Competitividad y
Sostenibilidad de la Organizacin.

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%&
7"-03


(&/&3"%0
"-
1&340/"Nuestro Modelo tiene como propsito asegurar el
Desarrollo Organizacional y el logro de las estrategias
de la SDG, a travs de contratar al mejor talento,
fortalecer sistemas de trabajo de alto desempeo,

desarrollar integralmente al personal y elevar su calidad de vida.

Somos una organizacin de
alto desempeo que fomenta
la responsabilidad, autocontrol
y facultamiento; se encuentra
soportada por el Sistema Integral
de Gestin que comprende las
tecnologas y sistemas para la
competitividad con diferentes
sistemas y estrategias (ISO9001, ISO14001,NMXSAST-001,
mantenimiento centrado en confiabilidad PM/PS-SISPHAVAM, 5S`s,
ingeniera de calidad, seis sigma,
diseo experimental y control
estadstico de procesos, Modelo
de desempeo y competitividad
de las centrales) que propician la
participacin individual y grupal
mediante la formacin de Equipos
Naturales de Alto Desempeo
(ENADs), as mismo, se aprovecha
el potencial de los involucrados
con el objeto de mejorar sustancialmente el desempeo operativo
de la SDG, a fin de mantenernos
con estndares de clase mundial.

Alineacin de la cadena de
valor generacin / procesos
clave produccin de energa
elctrica competitiva

INFORMACIN Y
CONOCIMIENTO
5&$/0-0("4
%&
*/'03."$*/
La Subdireccin de Generacin ha evolucionado
a travs de los aos mediante la adopcin de
tecnologa avanzada para fortalecer las capacidades
organizacionales y ofrecer ventajas competitivas en
la operacin de la informacin y el conocimiento.

La obtencin de informacin ha venido sufriendo

cambios a la par de la tecnologa disponible, desde el
registro en libros y bitcoras en 1963, hasta la actualidad utilizando la red Satelital y Fibra ptica de CFE
como medio que permite consultar informacin en
lnea instantnea e histrica de los diferentes equipos
clave del proceso de generacin de energa elctrica,
logrando tener la informacin disponible y oportuna
para la toma de decisiones. La SDG derivado de las
necesidades de la organizacin y sus objetivos ha
modernizado su infraestructura de tecnologas de
informacin y comunicaciones, se han desarrollado

mltiples sistemas de informacin, se ha iniciado la implementacin de estndares y buenas

prcticas internacionales para la
gestin y gobierno de tecnologas
de informacin, se han implantado soluciones para la obtencin
y manejo de la informacin
operativa de forma automtica de
las centrales y se han implantado
sistemas y tableros ejecutivos
para la toma de decisiones.

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El sistema de informacin organizacional tiene como
propsito asegurar la competitividad de la SDG a travs de la implementacin de un modelo integral para
la administracin de la informacin y toma de decisiones, que asegura la confiabilidad, validez, oportunidad, integridad y seguridad de la informacin. El
modelo responde a las necesidades y requerimientos
a travs de procesos y sistemas de informacin, que
garantiza la continuidad operativa, efectividad del
proceso integral de planeacin, administracin del
proceso de generacin de energa elctrica y operacin sistemtica del MDCM. Asimismo, se gestiona el
conocimiento organizacional considerando la experiencia del personal, la tecnologa, los procesos y sistemas. Con ello se incrementa la competitividad y se
genera valor superior a los cuatro grupos de inters.
A partir del establecimiento del rumbo estratgico
y ciclo de vida de los sistemas de informacin se
disean los sistemas informticos que van a dar
soporte a las tecnologas de informacin necesarias

para generar valor a los diferentes grupos de inters.

Este conjunto de sistemas nos permite hacer una
anlisis de la informacin que nos ayuda a la toma
de decisiones basada en hechos y datos, con el resultado obtenido podemos tomar acciones preventivas
y correctivas que nos ayudan a alinear la planeacin
estratgica y la operativa obteniendo una operacin
confiable de nuestro proceso clave y los de apoyo.

3&410/4"#*-*%"%
40$*"El propsito de este modelo es garantizar que la

SDG sea una empresa ambiental y socialmente
responsable que cumple con la legislacin aplicable,
que promueve y desarrolla la generacin de energa
con fuentes no convencionales, el dilogo con la
sociedad y la transparencia de sus actividades,
mejorando el desempeo ambiental y el desempeo en su gestin social, encaminado a optimizar
el consumo de servicios pblicos y de suministros,
reducir, reciclar y conservar los recursos no renovables, reducir el impacto de nuestro producto y el
compromiso con la sociedad.

RESULTADOS
DESEMPEO DEL SISTEMA DE REGULACIN
DE TENSIN
t
Objetivo Estratgico:
Mantener la lealtad y preferencia del cliente ofrecindole servicios de calidad y alta tecnologa en el
suministro de energa elctrica.
t
Qu mide:
La contribucin de las unidades generadoras de la
SDG para mantener el ndice de calidad de tensin del
SEN dentro de la banda de desempeo establecida
por el CENACE.

DESEMPEO DEL SISTEMA DE REGULACIN

DE FRECUENCIA
t
Modelo (s) / Sistema (s):
Modelo de valor generado al cliente, sistema de
comits regionales de confiabilidad, regulacin y
comit de servicio y atencin al cliente.
t
Qu mide:
La capacidad de la Subdireccin de generacin para
mantener la estabilidad y responder a las variaciones
de frecuencia del Sistema Elctrico Nacional.
t
Cmo se mide:
A travs de la operacin y funcionamiento de:
Sistema integral de anlisis de informacin;
Sistema de control y adquisicin automtica de
datos (SCAAD) a nivel central, a nivel SDG Sistema
integrado CENACE-SDG (WEBPI) y del Sistema
Informtico Auditable de Control Integrado de
Gestin, fuentes de informacin del comit de
servicio y atencin al cliente.
t
Relacin causal:
En las reuniones peridicas con el CENACE, se captan los requerimientos, necesidades y expectativas
y se da respuesta a los mismos. Se informa sobre
el avance en la atencin de proyectos, solicitudes,
quejas, reclamos e inconformidades y revisan
programas de trabajo conjunto, as como plantear
nuevos proyectos que aseguren la competitividad

de ambas organizaciones. El Comit de Servicio

y Atencin al Cliente se integra por el personal
directivo de cada nivel de la SDG, concentra los
resultados de las mediciones efectuadas en la
operacin de los diversos sistemas. La informacin
recopilada es tomada como entrada para el proceso
de planeacin integral y para Diseo de productos,
servicios y procesos. Consolidando en proyectos
estrategicos como ejemplo La modernizacin
en Reguladores de velocidad y controles de Turbinas que ha permitido una mayor aportacin a la
regulacin de lafrecuencia para reducir los
tiempos fuera del ancho de banda desde el ao
2005 y el resultado de las acciones de planeacin

hacia la constante mejora y

satisfaccin total del cliente ha
llevado a la SDG a reducir la variabilidad del proceso mediante
el incremento en la participacin
de las unidades generadoras
en la Regulacin de Frecuencia,
y por lo tanto ha mejorado la
estabilidad del proceso de
generacin contando con un
Sistema Elctrico Nacional ms
estable y por consecuente de
mayor confiabilidad hacia
los consumidores.

FRECUENCIA DE ACCIDENTES
t
Objetivo Estratgico:
Mantener y mejorar la seguridad y salud del personal
t
Qu mide:
La cantidad de accidentes con tiempo perdido por cada
milln de horas - hombre de trabajo en un periodo anual.
t
Cmo se mide:
A travs del Sistema Informtico de Seguridad y Salud
en el Trabajo (SISST) y el Sistema Informtico Auditable de Control Integrado de Gestin.
t
Relacin causal:
La tendencia positiva de los resultados muestran una
organizacin que refleja una cultura de prevencin de
accidentes, manifiesta en el compromiso de los lderes
y del personal por la seguridad y salud, opera eficiente y
efectivamente bajo los sistemas de liderazgo, gestin de
la seguridad y salud en el trabajo, modelo de calidad de
vida integral, desarrollo de competencias, aprendizaje
continuo, sistema integral de gestin y mejora del desempeo y competitividad de las centrales, entre otros. La
SDG cuenta con 178 centros de trabajo de los cuales 159 se
mantuvieron sin accidentes en el 2010, como ejemplo, la
C.T. Manuel lvarez Moreno tiene acumuladas 6 millones
de horas - hombre de exposicin al riesgo sin accidente,
as como 54 centrales de generacin con ms de 5 aos
sin accidentes y 111 con ms de un ao sin accidentes.

DAS ANUALES DE CAPACITACIN

t
Modelo (s) / Sistema (s):
Modelo de Valor Generado al Personal, Sistemas de Liderazgo, de Calidad de Vida y Modelo de Desarrollo del Personal.
t
Qu mide:
Representa el total de das promedio de formacin,
capacitacin y adiestramiento (Desarrollo de competencias), por ao que cada colaborador recibe.
t
Cmo se mide:
A travs del Sistema Institucional de Capacitacin (SIC),
considera para el clculo la fuerza laboral permanente
y temporal de la SDG y el nmero de actividades de
capacitacin realizados en un periodo de un ao.
t
Relacin causal:
Das anuales de Capacitacin: La operacin del
Sistema de Desarrollo de Competencias y Sistema de
Aprendizaje Continuo permiten asegurar la atencin
de las necedades de formacin, capacitacin y
adiestramiento, que contribuyen al desarrollo del
capital humano mediante la deteccin y atencin
de las necesidades reales. El indicador muestra
una tendencia positiva que refleja la cultura de la
capacitacin que existe en la institucin producto
de la solidez del Sistema Institucional de Capacitacin en todos los centros de trabajo. El resultado
del 2009 se ve impactado por la contingencia
sanitaria y la cancelacin de cursos por la misma.

EMISIONES EVITADAS DE CO 2
t
Objetivo Estratgico:
Ser referencia mundial en productividad, competitividad y tecnologa.
t
Modelo (s) / Sistema (s):
Modelo de Responsabilidad Social
Sistema Integral de Gestin
t
Qu mide:
Las toneladas de bixido de carbono que dejaron de
emitirse a la atmsfera, por haber generado con fuentes
alternas: hidroelctricas, geotermoelctricas y elica.
t
Cmo se mide:
De la generacin bruta total, Se calcula los MWh generados con fuentes alternas. Se estima el volumen
de combustleo que dejo de utilizarse y se aplica un
factor para el clculo de emisiones de CO2. (Referencia 1 Tonelada de combustleo = 2.928 Kg de CO2).
t
Relacin causal:
Al utilizar fuentes de generacin de energa elctrica
no convencionales y optimizar la generacin con
fuentes alternas: hidroelctricas, geotermoelctricas
y elica, el beneficio es dejar de utilizar combustibles
fsiles que causan un mayor impacto al ambiente.
Podemos observar que estamos por arriba de nuestras comparaciones referenciales.

UTILIDAD DE OPERACIN
t
Objetivo Estratgico:
Ser referencia mundial en productividad, competitividad y tecnologa.
t
Modelo (s) / Sistema (s):
Modelo de Valor Generado a Clientes/Modelo de
Gestin y Optimizacin de los Recursos.
t
Qu mide:
Mide la relacin porcentual de los ingresos menos el
total de costos.
t
Cmo se mide:
A travs de los estados de resultado financieros de
mercado de energa y del Estado de Resultados para
empresas privadas.
t
Relacin causal:
El aumento constante al precio de los energticos
provoca severas lesiones en la competitividad de la
industria, el comercio y la prestacin de servicios
en la economa mundial, ante esta situacin la SDG
mantiene en operacin efectiva el Sistema de Diseo de
Productos, Servicios y Procesos, como una estrategia
para contrarrestar los efectos de una economa global,
aspecto considerado como informacin de entrada al
Modelo de Planeacin Integral de la SDG, dando paso a
la planeacin y consolidacin de proyectos estratgicos, reflejndose en el 2010 en una mejora sustancial

de la eficiencia trmica neta, adems de contar con

diversas fuentes de generacin la SDG satisface las
necesidades de energa elctrica del CENACE de manera
confiable, segura y econmica, asegurando as la
permanencia en el largo plazo. Derivado de lo anterior
en utilidad de operacin, a travs de los aos la SDG
presenta un crecimiento en la utilidad de operacin
siendo el 2010 el ao con mejores utilidades de las esperadas, derivado de la utilizacin de carbn y gas en la
generacin de energa elctrica, lo que repercuti en la
baja de los costos variables, dando como resultado que
de cada dlar (USD) que ingresa como venta de energa
elctrica, 27 centavos de dlar son de utilidad operativa,

valor que est por encima de

otras empresas internacionales y
nacionales a partir del 2006 la SDG
presenta una tendencia de resultados positivos la cual llega a su
mximo valor en el 2010, derivado
del alto desempeo tcnico de las
centrales de generacin, ya que de
cada dlar (USD) que ingresa como
venta de energa elctrica, cerca de
15 centavos de dlar son de utilidad
neta, valor que est por encima de
otras empresas internacionales.

RENTABILIDAD DEL ACTIVO

t
Objetivo Estratgico:
Ser referencia mundial en productividad, competitividad y tecnologa.
t
Modelo (s) / Sistema (s):
Modelo de Valor Generado a Clientes/Modelo de
Gestin y Optimizacin de los Recursos.
t
Qu mide:
La eficiencia con que se estn aprovechando los
recursos para generar un volumen de utilidades que
sea suficiente para cubrir el costo de los pasivos y
dejar un remanente como utilidad.
t
Cmo se mide:
Representa el porcentaje de los ingresos anuales
entre el total del activo de la empresa.
t
Relacin causal:
Los resultados muestran una tendencia siempre a la
alza, lo que refleja las buenas prcticas que ha seguido
la SDG, posicionndonos en niveles superiores de
rentabilidad a empresas internacional es y en niveles de
empresas privadas como Grupo Modelo. La tendencia
mostrada es resultado de la efectividad del Modelo de
Planeacin Integral que es desplegada en proyectos
estratgicos que nos permiten mejorar la competitividad
de los diferentes procesos de generacin y la satisfaccin
de los requerimientos del cliente al suministrarle productos y servicios competitivos en calidad y precio.

CRISTAL LAMINADO O
TEMPLADO (CLT)-PGW,
S.A. DE C.V.
CLT-PGW es una empresa de
manufactura y comercializacin de
cristal de seguridad para la industria
automotriz de equipo original y de
repuesto, la estandarizacin de
los procesos es indispensable para
alcanzar sus altos requerimientos
y especificaciones, tanto de
producto como de servicio.
Con varios aos de experiencia pero
con una visin moderna, enfocada
en una sola filosofa... Calidad.

Desde
1991
Director General
Ing. Isidro Villaseor
Categora
Industria Mediana
No. de empleados
303 colaboradores
Ubicacin
Tepeji del Ro, Hidalgo

57

PERFIL Y
ANTECEDENTES DE
LA ORGANIZACIN
La historia de CLT-PGW se remonta hasta la
dcada de los 50, de manera informal y con ms
empeo que tcnica, cuando Don Carlos, inicia
un pequeo negocio con no ms de ocho personas y un horno de petrleo para la fabricacin de
plafones, vidrios y espejo, se ubic en la colonia
Vallejo, en el Distrito Federal, no existan los sistemas o productos actuales, pero s una creciente
necesidad de cristal.
Al principio, la inversin en maquinaria era muy
complicada ya que era muy cara en su importacin e instalacin en nuestro pas, forzando a ser
diseada por l mismo con los costos que el mtodo de prueba y error implicaban esto le dio la
habilidad de implementar una tecnologa nueva
de tubos de acero inoxidable con un sistema de
turbo sopladores en las que el calor se concen-

traba al interior del tubo, irradiando el calor en

una forma ms homognea (la ltima tecnologa
para este tipo de procesos), inicia la fabricacin
de parabrisas en su horno, aunque las primeras
piezas no eran muy buenas ni en calidad ni en
ptica, pero, bajo su filosofa de mejorar las
cosas, las fue perfeccionando. El sector de los
parabrisas involucraba seguridad y normas
a cumplir, pero ese no fue un obstculo para
Don Carlos. Siendo un hombre visionario, quiso
comenzar l solo en este negocio y arriesgarse a
cubrirlo. Sin embargo, pronto tuvo que tecnificar
los procesos y hacerlos de manera ms eficiente.
As, de manera inconsciente, entraba ya en el
mbito de la calidad, en los tiempos donde no
existan en Mxico un sistema que implementara
dicha cualidad en los procesos de produccin
ni en los productos.

Don Carlos, tena

otro enfoque
muy presente:
La productividad.
Concntrense en hacer
ms con menos deca.
En 1986 se fusionan las plantas Vidrios y Espejos,
Procesadora de Vidrio Plano, y Cristal Templado en
una sola y bajo el cuidado y apoyo de su esposa Luz
en el rea de finanzas, nace Parabrisas CITSA de
Mxico en el Parque Industrial de Naucalpan.
Durante el tiempo que existi un gobierno con una
economa cerrada, es decir que tenias que consumir
lo que el pas fabricara no importando del todo su calidad aun cuando en el mercado internacional haba
otras opciones de compra. Durante la misma dcada
de los 80, Don. Carlos, vislumbr la apertura de las

fronteras, para lo cual dijo que

si nos van a abrir las fronteras,
debemos estar preparados. As
es que sus hijos Isidro y Enrique
tuvieron la encomienda de buscar
los mejores sistemas productivos
para fabricar parabrisas. Isidro
tena preparacin ya en Q1 (sistema de calidad de Ford, impartido
en el Tec. de Monterrey) y parte de
su formacin en Inglaterra.
En estos tiempos, hubo una
discusin por el traslado de la
planta desde Naucalpan, entre
el Parque Industrial de Lerma y
el de Tepeji del Ro. En ese entonces, la empresa se dio cuenta
de la escasez de mano de obra
en Toluca. En contraparte, en
Tepeji, aunque no exista gente
calificada, hubo la percepcin
de que la poblacin era ms
entusiasta, receptiva y con
ganas de aprender. El municipio
de inmediato se dio a la tarea
de apoyar en todo lo posible a la
instalacin de la empresa. En esta
planta, el sistema Q1 que ya tena el
Ingeniero Isidro, aunado a la visin
de Don Carlos Villaseor, hizo que,
ya no slo se estuviera trabajando
con un sistema rudimentario de
calidad, sino con uno ms avanzado, estratgico y bien definido,
donde lo primordial fue tener el
mejor proceso posible con la mejor
maquinaria, y as obtener el mejor
producto. Para 1994, la planta de
Tepeji exportaba ya a Centroamrica y la parte sur de EUA (California,
Arizona y Nuevo Mxico) con muy
buena aceptacin.

PPG tena la necesidad de tener presencia en Mxico,

ya que sus clientes como Chrysler y General Motors le
solicitaban incrementar su integracin nacional, por
lo que dicha empresa tena la necesidad de entrar al
pas ya fuera de manera independiente o aliarse con
una compaa que tuviese una imagen y trayectoria
confiable. As fue que en 1996 se concreta la primera
alianza comercial de Cristal Laminado o Templado
con PPG, donde sta ltima tuvo una participacin
del 25 %. PPG siendo una compaa con una
excelente presencia en el ramo automotriz a nivel
internacional desde 1887...

PPG... fue de las

pioneras del rubro en
EUA haciendo alianzas
con las principales
marcas de vehculos
como Ford, GM y Chrysler
ha participado con
estas compaas
como desarrolladora
de tecnologa.
En 1999, PPG adquiere otro 25 % de CLT, sumando ya un
50 % de su participacin en la empresa. En el 2008 PPG
divisin automotriz se convierte en PGW afianzando sus
lazos con las compaas de equipo original en el mundo.

Actualmente, CLT-PGW labora en una superficie

de 37,785 m2 de terreno, 28,223 m2 de planta de
produccin, 4 lneas de corte y 4 hornos le dan
la capacidad para producir 50,000 parabrisas y
240,000 piezas templadas al mes.
CLT-PGW provee de cristales a plantas armadoras
como Chrysler, General Motors, Ford, Magna,
Inalfa, y otros clientes ms. La empresa tiene
presencia y atiende al mercado de Latinoamrica
y los pases miembros del TLC (Canad y Estados
Unidos) y se ha abierto paso a clientes del Viejo
Continente exportando recientemente a FIAT
en Polonia.
Su manufactura est respaldada por las normas
ISO-9002, ISO-14001 y QS 9000, TS16949, certificaciones de la Norma Oficial Mexicana NOM y de
la Norma Europea R43 as como la de transporte
de E.U. DOT. Se encuentra en proceso para obtener
la certificacin CCC de los pases Asiticos.

La filosofa de calidad te
permite abaratar costos y los
errores que existan se pudieran
corregir de manera casi automtica, dndote la capacidad
de aprender de tus errores y no
volverlos a generar, al hacer
que dicha filosofa permeara a
toda la empresa empezando por
el director, hasta el empleado
situado en el ltimo escalafn
de estructura.
Este compromiso de todo
el personal permiti que se
implementara una filosofa de
superacin, donde se detecta
una necesidad del personal que
se resuelve con capacitacin
y el impulso de los empleados
para ayudarlos a crecer.

DESCRIPCIN
DEL ENTORNO
QUE OPERA
5&/%&/$*"4
Para CLT-PGW, mantenerse en un modo competitivo
en el mercado internacional es la principal directiva
a futuro. Para alcanzar dicho objetivo, es necesario
seguir la filosofa de mejora continua, reduccin de
costos y capacitacin constante del personal.

MERCADOS
El mercado automotriz es el que le abri las puertas
a CLT-PGW y se han establecido de manera definitiva.
Por el momento, no hay una posibilidad real que la
empresa pueda explorar otro tipo de mercados o
segmentos, principalmente porque la maquinaria
con que cuenta la empresa est especializada en la
industria automotriz.
En el mercado arquitectnico no existe an una
legislacin que permita la inclusin del cristal templado o laminado en otros sectores industriales.
Sin embargo, no est descartado que, en un futuro,
si se aprueba alguna ley, se implemente nueva
tecnologa y se abra a otros mercados.

se centra en las empresas internacionales que se

dedican al mismo ramo. Pero no por ello se deja
pasar a la industria nacional, donde se diferencian
de las dems por ser lderes en calidad y por darle
un mejor servicio al cliente.

un accidente y de utilizar esta

tecnologa de seguridad en la
fabricacin de cristal ms resistente para los automviles.

DESCRIPCIN
DEL MODELO
DE NEGOCIO

Para CLT-PGW el principal factor

clave de xito es la gente, su
capacitacin y calidad implementados en la empresa, lo que hace
que la gente misma sea ms productiva y as realice un producto
de primer nivel y que garantice
satisfaccin del cliente.

'"$503&4
$-"7&4
%&
9*50

130%6$50
$-*&/5&4
CLT-PGW tiene como clientes a tres de las ms
grandes compaas automotrices: Chrysler, GM
y Ford. Adems, cuenta dentro de su cartera con
Magna, Inalfa, Webasto, entre otras empresas ms.

$0.1&5&/$*"
Debido a que los clientes a los que atiende CLT-PGW
tienen presencia a nivel global, la competencia

CLT-PGW fabrica laterales laminados que reducen

el sonido exterior entre 5 a 10 dB, dndole mayor
confort a los ocupantes, es un cristal que se rompe
con las caractersticas de un parabrisas no como los
dems laterales templados en partes muy pequeas
cayndose al piso. Este producto innovador queda
prcticamente completo en su figura.
A simple vista el producto que CLT-PGW elabora,
parece un cristal normal. Sin embargo, la diferencia se encuentra justamente al momento de

13016&45"
%&
7"-03
El servicio al cliente es la propuesta de valor de la empresa,
lo logran a travs de ser una
compaa que le da cero problemas a los clientes gracias a la
estrategia de 0 ppm (cero piezas
defectuosas por milln), lo que, sin
lugar a dudas, deja satisfecho a
sus principales compradores.

$"1"$*%"%&4
03("/*;"$*0/"-&4
$-"7&

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"$6&3%0
"
&453"5&(*"4
El Ingeniero Isidro Villaseor, Director General de
CLT-PGW estimula mucho a sus empleados, al
decir que la propia gente es el recurso ms valioso
de la empresa. Se han preocupado mucho por la
prevencin y capacitacin del personal, lo que ha
desembocado en la productividad y eficiencia,
factores que han contribuido a hacer de la empresa
una entidad exitosa.

COMERCIALIZACIN
La estrategia principal de comercializacin se centra
en 2 ramas: equipo original y mercado de repuesto
nacional o internacional, los cuales abarcan un 80 %
y 20 % de la produccin de la empresa. En el mercado internacional, son los propios socios comerciales
los que cuentan con un sistema de distribucin,
CLT-PGW se encarga de mandar producto a un centro
de distribucin en los Estados Unidos; en el caso
nacional, hay varios distribuidores que se encargan
de colocar el producto directamente con sus clientes.
Dicha estrategia est basada en darle al cliente el
mejor precio posible con la mejor calidad posible.

$04504
Un 70 % del total de capital generado por CTL-PGW
se destina a las materias primas y el 30 % restante
al proceso de produccin. Sin embargo, esto no es un
problema, debido, de nuevo, al factor capacitacin del
personal, mismo que desemboca en mayor productividad, la cual incrementa ao tras ao, haciendo ms
rentable la empresa y por lo tanto, ms competitiva.

ESTRATEGIAS
DEL NEGOCIO
Una estrategia exitosa a travs de todos los aos que
lleva operando la empresa es la atencin al cliente,
dndole confianza a travs de la respuesta pronta de sus
necesidades, ayudarndo a mejorar y hacerle sentir que
lo respaldarn ante cualquier situacin que se presente.
La crisis de 2008, fue como lo expresara el Ingeniero
Isidro Villaseor, un bache enorme, se implementaron medidas drsticas pero necesarias, el adaptar
e implementar rpidamente estas decisiones por muy
difciles que fueron es su momento, como el recorte de
personal, reduccin de gastos, cancelacin de contratos, la reduccin de costos y de la produccin. Fue
como logramos salir a flote pero de todas las crisis se

aprende, nos dimos cuenta que aunque hacamos bien

las cosas tenamos gente de mas, ahora producimos lo
mismo con un 20% menos de personal apuntalando la
filosofa de hacer ms con menos.

a nivel internacional, han

sido los factores en donde se
nota la implementacin de los
programas que se ejecutan en
la empresa.

ASPECTOS
SIGNIFICATIVOS
DE LA EJECUCIN

La poltica de calidad que se

sigue en CTL-PGW, as como
la capacitacin constante, el
apoyo hacia el personal y las
estrategias de comercializacin
a nivel internacional y nacional, desembocan en los tres
aspectos mencionados, lo cual
da cuenta de los alcances que
ahora tiene la organizacin.

Mejorar los ingresos, ganar clientes y entrar en

el terreno competitivo de la industria automotriz

UMAE HOSPITAL
DE CARDIOLOGA
NO. 34 IMSS
La Unidad Mdica de Alta
Especialidad (UMAE) Hospital de
Cardiologa No. 34 del Instituto
Mexicano del Seguro Social (IMSS)
inici el funcionamiento de sus
servicios en agosto de 1995 como
Hospital Regional de Cardiologa.
Brinda atencin mdico quirrgica
a los derechohabientes de la regin
noreste del pas con enfermedades
cardiovasculares y del trax.

Desde
1995
Director General
Dr. Hctor David Martnez Chapa
Categora
Salud
No. de empleados
1,430 colaboradores
Ubicacin
Monterrey, Nuevo Len

63

PERFIL Y
ANTECEDENTES DE
LA ORGANIZACIN
Como una estrategia administrativa del IMSS, a partir
del ao 2004 el Hospital Regional se convirti en UMAE
(Unidad Mdica de Alta Especialidad de tercer nivel de
atencin) con la intencin de descentralizar la toma
de decisiones y ofrecer servicios de alta capacidad
resolutiva, con un programa integrado de educacin
mdica e investigacin para fortalecer el sistema de
referencia y contra referencia de pacientes, brindando
atencin de alto nivel para enfermedades complejas
relacionadas con las especialidades de Cardiologa,
Neumologa, Ciruga Cardiovascular y Torcica en
pacientes adultos y peditricos.
La misin de la UMAE 34 se alinea a los principios
institucionales con la filosofa de Atender pacientes
con enfermedades cardiovasculares y del trax con
oportunidad, seguridad y eficiencia en el diagnstico
y tratamiento. Formar recursos humanos de alta
calidad en las especialidades involucradas, y generar
conocimiento significativo mediante la investigacin; con respeto a la dignidad humana, al medio
ambiente y en un estado de superacin continua.
Cumpliendo las expectativas de nuestros usuarios
y prestadores de servicio as como estndares de
certificacin internacional.
La visin del IMSS, se enmarca en un instituto que
transita gradual y efectivamente- hacia una estructura organizativa que le permite otorgar tres lneas de
servicios, operativamente independientes y a la vez
eficientes y eficaces, tanto en su interactuar interno
como externo, a lo cual este hospital se encuentra
alineado con la visin particular de Ser punto de referencia por la atencin mdica, oportuna y segura de las
enfermedades cardiovasculares y del trax, por formar
y capacitar profesionales tcnicos certificados en su
prevencin, diagnstico y tratamiento; y por contribuir
mediante la investigacin cientfica y el humanismo
a mejorar la calidad de vida de nuestros usuarios y
personal de esta unidad mdica. Con el cumplimiento
de estndares de certificacin internacional, con el ms
alto espritu de superacin continua. Con responsabilidad por la preservacin del medio ambiente.

50 %0
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13 $5* $"

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-04
7"-0 3 &4

D
de superacin continua: capacidad

para perfeccionarse continuamente en el

conocimiento, habilidad y actitud.
D
innovacin permanente: bsqueda continua
de procesos y tecnologas emergentes.
D
evaluacin sistmica del desempeo:
medicin objetiva y metodologa del grado de
cumplimiento de las metas.
D
responsabilidad social: el compromiso de la
institucin con la comunidad.

La estructura del hospital est conformada por 288

camas hospitalarias totales que incluyen unidades de
cuidados intensivos post quirrgicos adultos, peditricos y neonatales; unidad de cuidados coronarios y
respiratorio; seis salas de quirfano con bombas de

circulacin extracorprea; cuatro

salas de hemodinamia; una sala
de electrofisiologa y veintids
consultorios. Un da tpico de
trabajo en este hospital desarrolla
para los derechohabientes del
IMSS un promedio de 136 consultas
de especialidad, 20 egresos
hospitalarios, 28 atenciones en
admisin continua, 7 cirugas programada, 3 cirugas de urgencia,
3 aplicaciones de marcapasos, 22
procedimientos de hemodinamia
diagnstica y teraputica, 2,546
estudios de laboratorio, 113 estudios de Rx, 7 estudios de medicina
nuclear, 142 estudios de electro
diagnstico, 59 ecocardiogramas,
6 broncoscopas y 40 sesiones
acadmicas departamentales.

El equipo de trabajo de todo el hospital est constituido por 1,430 plazas (44 de ellas de confianza y el
resto sindicalizadas) organizadas estructuralmente
en una direccin general y cuatro direcciones de rea
(mdica, administrativa, enfermera y educacin e
investigacin). El staff de direccin est constituido
por las divisiones de calidad, epidemiologa, ingeniera biomdica, jurdico y el departamento de atencin
y orientacin al derechohabiente. El Organigrama incluye 4 divisiones clnicas y una divisin de auxiliares
de diagnstico y tratamiento.
Es muy importante y necesario para la UMAE contar
con capital intelectual capacitado y actualizado con
el perfil necesario para dar cumplimiento a las necesidades de salud de la poblacin derechohabiente,
as como para desarrollar las estrategias y objetivos
establecidos para el manejo de los riesgos y retos
identificados mediante el enfoque estratgico.
Es por esta razn que el vnculo con universidades,
hospitales pblicos y privados de todo el pas e internacionales as como los programas para la investigacin, capacitacin y formacin de recursos altamente
especializados constituye una de las fortalezas que
han permitido capitalizar y difundir el conocimiento
y experiencia adquiridos.

DESCRIPCIN DEL
ENTORNO EN EL
QUE OPERA

5&/%&/$*"4
Uno de los indicadores ms importantes para medir el
desarrollo de nuestro pas es la salud de la poblacin,
ya que un individuo sano es ms productivo y contribuye a alcanzar los estndares de competitividad
requeridos en la actualidad, adems de incrementar
su calidad de vida.
El desarrollo en nuestro pas ha permitido que se
incremente la esperanza de vida de la poblacin; en el
2000 las personas de 60 aos ms representaban
6.8 por ciento de la poblacin total, en el 2050 las
personas de 60 aos ms representarn el 28 por
ciento de la poblacin total del pas. Este cambio demogrfico implica un crecimiento de la demanda en
salud de aproximadamente entre un 6 y un 7% anual.
Los factores relacionados con la atencin a
esta creciente poblacin se ven afectados a
su vez por aspectos :

t
Demogrficos: ms enfermedades crnico-

degenrativas en una poblacin creciente de adultos

mayores y mayor sobrevida por deteccin y tratamiento oportuno de las enfermedades.
t
Ambientales: hbitos alimenticios y costumbres

dainos para la salud as como el impacto al medio

ambiente con los desechos producto de la operacin.
t
Econmicos: la demanda de la atencin a la salud

de pacientes de la tercera edad cuesta aproximadamente cinco veces ms que los pacientes que
estn entre los 24 y 35 aos, los servicios institucionales dependen del presupuesto vinculado a la
tasa de empleo.
t
Tecnolgicos: la velocidad de desarrollo de la

tecnologa es alta y con altos costos.

t
Sociales: actualizar y documentar permanentemente

el desempeo del hospital para certificaciones de calidad, manejo de informacin por los medios masivos
de comunicacin y la poblacin cambiante.
t
Redireccionamiento en cortos plazos: ante lo

cual mantener la calidad, seguridad, eficacia

y eficiencia de los servicios atendiendo a la
demanda creciente de la comunidad derechohabiente con procesos altamente especializados
y cumpliendo con la normatividad oficial e
institucional se convierte en un reto en el que
las estrategias de desarrollo fundamentadas en
el anlisis permanente del comportamiento de
los procesos estratgicos, respaldados por el alto
nivel de compromiso, capacitacin y especializacin del personal son un factor determinante
para el cumplimiento de los objetivos establecidos en la planeacin.

LA POBLACIN
MERCADOS
La UMAE HC 34 no slo brinda servicios a los derechohabientes del Estado de Nuevo Len; sino que
se otorga apoyo para la atencin de la poblacin
derechohabiente de los otros 7 estados del pas
que conforman la regin noreste conforme a la
regionalizacin operativa institucional: Tamaulipas, Coahuila, Chihuahua, Zacatecas, San Luis
Potos, Durango y Aguascalientes. En estos estados
habitan ms de 10 millones de derechohabientes
del IMSS, siendo aproximadamente el 3% de esta
poblacin quienes requieren atencin mdica de
alto nivel de especializacin.

3*&4(04
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6."&

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6."&

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$03504
1-";04

&/
$03504
1-";04

t
Cambios peridicos generan

t

cambios de estrategias
Modelo universal de salud.

SOCIAL
t
Inspecciones para regulaciones en salud.
t
Requerimientos para certificar la calidad
de nuestro servicios.

t
Mantener la consistencia de los servicios

a pesar de los cambios.

t
Mantener la cantidad de los servicios y

optimizar la capacidad instalada.

t
Mantener la productividad y oportunidad

SOCIAL
t
Mantener las certificaciones y

t
Manejo de informacin por la poblacin.

ECONMICO
t
Dependencia presupuestal de la tasa
t

t

de empleo.
Presupuesto regulado y restringido.
Sujeto a ley de adquisiciones.

5&$/0-0("
t
Altos costo.
t
Rpida velocidad de desarrollo.

".#*&/5"t
Hbitos de vida de la poblacin

t

altamente dainos.
Migracin de ciudades.

%&.0(3'*$0
t
Envejecimiento de la poblacin.
t
Transicin epidemiolgica (ms
t

enfermedades crnico degenerativas).

Mayor sobrevida de recin nacidos por
deteccin oportuna de enfermedades
intrauterinas.

licencias de fundamento.

t
Mantener la satisfaccin de
los derechohabientes.

ECONMICO
t
Desarrollo de proyectos para apoyar la
eficiencia en la disponibilidad de los recursos.

t
Presupuesto ejercido.
t
Productividad.

5&$/0-0("
t
Actualizacin y/o adquisicin de la tecnologa.
t
Capacitacin del personal.

".#*&/5"t

t

t

t

Optimizar la estructura para la atencin.

Residuos hospitalarios.
Cirugas x quirfano.
Ahorro de energa.

%&.0(3'*$0
t
Atencin oportuna de buena calidad
a la poblacin referida.

t
Productividad.
t
Oportunidad.

Regin del Noroeste del pas que recibe apoyo

en atencin de alta especialidad por parte
de la UMAE Hospital de Cardiologa No.34

A su vez, la UMAE representa en el Estado de Nuevo

Len el hospital de eleccin para pacientes con enfermedades de corazn y trax que requieren manejo
de alta especialidad y que son enviados mediante
un proceso de referencia a partir del segundo nivel
representado por los Hospitales Generales de Zona
No. 4, No. 6, No. 17 y No. 33 en el Estado de Nuevo
Len; y de tercer nivel representado por la UMAE
No. 25 (Hospital de Especialidades), la UMAE No. 23
(Hospital de Ginecologa y Obstetricia) y la UMAE No.
21 (Hospital de Traumatologa).

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)$

)041*5"-*;"$*/
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6."&
)$

Cardiopata isqumica

Arteroesclerosis perifrica

Malformaciones congenitas de los

tabiques cardaco

Cardiopata isqumica aguda

Aterosclerosis cardaca

Enfermedad isqumica crnica

Asistencia y ajuste de dispositivos implantados

Malformacin congnita del corazn

Trastornos venosos

Tumor maligno de bronquios o pulmn

Fuente: SIMO UMAE HC34

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4&90

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"0

t
Daos respiratorios y cardiovasculares

t
Malformaciones congnitas del sistema circulatorio
t
Infecciones


"

"04

t
Otras causas externas de

t

t




"04

traumatismos accidentales
Enfermedades intestinales
causadas por infeccin
Malformaciones congnitas
del sistema circulatorio

t
Tumores malignos
t
Otras causas externas de

t
Otras causas externas de

t

t

traumatismos accidentales
Enfermedades intestinales
causadas por infeccin
Accidentes de transporte

t
Otras causas externas de

traumatismos accidentales

traumatismos accidentales
Accidentes de transporte

t
Accidentes de transporte
t
Agresiones

t
Accidentes de transporte
t
Tumores malignos
t
Otras causas de traumatismos

t
Otras causas externas de


"

"04

t
Tumores malignos
t
Diabetes mellitus
t
Enfermedades del hgado

t
Enfermedades del hgado

t
Diabetes mellitus
t
Tumores malignos

"%6-504

.":03&4

t
Diabetes melitus
t
Enfermedades del corazn
t
Tumores malignos

t
Enfermedades del corazn

t
Diabetes mellitus
t
Tumores malignos

t




"04

Fuente : INEGI

traumatismos accidentales

t
Accidentes de transporte
t
Agresiones

Otro grupo de impacto lo conforman los apoyos

otorgados a los pacientes referidos de la Secretara
de Salud, Hospital Universitario y Hospitales privados
mediante diferentes tipos de convenios.

$-*&/5&4
Esta UMAE ofrece alternativas de tratamiento y
resolucin a las enfermedades que originan la mayor
proporcin de muerte y enfermedad a la poblacin de
la regin noreste del pas; determinados por el estilo
de vida y otros factores predisponentes de riesgo
tales como los hbitos alimenticios, sedentarismo o
complicaciones relacionadas con la diabetes mellitus.
En las etapas iniciales de la vida (menores de un ao
y hasta los 4 aos en la poblacin femenina); las
malformaciones congnitas del sistema circulatorio
representan una de las principales causas de muerte.
De igual manera, las enfermedades del sistema cardiovascular ocasionan la muerte los adultos mayores
incrementando su incidencia a partir de los 30 aos
con la diabetes mellitus como causa desencadenante
de las complicaciones cardiovasculares. Esta demanda creciente de servicios se vincula directamente con
las causas ms frecuentes de atencin en los procesos de la consulta externa, admisin continua, hospitalizacin y auxiliares de diagnstico y tratamiento.

$0.1&5&/$*"
Con una inversin en equipamiento de 100 millones 984 mil pesos para la atencin a la salud,
y una plantilla de 180 mdicos especialistas y
subespecialistas, 545 enfermeras especialistas y
generales, personal paramdico y administrativo
se ha desarrollado la tecnologa para llevar a cabo
procedimientos de alto nivel de complejidad tales
como ciruga cardiovascular (incluyendo trasplantes
de corazn), angioplasta trasluminal percutnea
para la deteccin y tratamiento de enfermedades
del corazn y arterias perifricas tales como infarto
del miocardio, y obstrucciones en arterias cartidas,
renales e iliacas (extremidades inferiores), as como
cateterismos cardacos y endoscopas.

DESCRIPCIN
DEL MODELO DE
NEGOCIO
El Instituto Mexicano del Seguro Social otorga
servicios a ms de 40 millones de mexicanos, y
es la institucin de salud ms grande de Amrica
Latina que sirve a trabajadores regido por la
Ley del Seguro Social. Su participacin en el
mercado est claramente definida y orientada a
este tipo de poblacin asegurada o beneficiaria
de la regin noreste de nuestro pas, conforme
a la regionalizacin operativa institucional en el
esquema actual del Sistema de Salud Mexicano.

La atencin en la UMAE
representa el ltimo
eslabn de una cadena
de valor que inicia en el
primer nivel de atencin...
... (unidades de medicina familiar) en el Estado de
Nuevo Len y regin noreste del pas (que atiende
aprox. al 85% de los derechohabientes en aspectos
de educacin, prevencin, promocin y proteccin de
la salud) y del segundo nivel (atiende aprox. al 12% de
la poblacin asegurada en las especialidades bsicas
como pediatra, ciruga general, ginecologa y medicina interna) a travs de los cuales fluye la atencin
al tercer nivel (atencin aprox. al 3% de la poblacin
asegurada con padecimientos de alto nivel de com-

plejidad) mediante los proceso de referencia-contra

referencia que interrelacionan dichos niveles como
un sistema con el objetivo de brindar una atencin
integral. Por lo tanto, en el sistema de Atencin Mdica del IMSS las unidades de tercer nivel de atencin
no cuentan con poblacin adscrita fija, sino que
otorgan servicios a aquella poblacin referida por el
segundo nivel de atencin mdica para la resolucin
de problemas de salud.
El enfoque estratgico de la poltica del IMSS actualmente est conformado por tres ejes rectores,
los cuales buscan atender los retos del quehacer
institucional y pueden circunscribirse como:
t
Mejorar la percepcin de los servicios por
nuestros derechohabientes.
t
Incrementar los ingresos y lograr un gasto
ms eficiente y transparente para garantizar la
viabilidad financiera de largo y mediano plazos.
t
El pas est viviendo actualmente una transicin
hacia un esquema unificado de prestacin de
servicios de salud.
Esta UMAE se constituye como un elemento operativo
de dicho plan estratgico, con el compromiso de
trasladar a la operacin de sus servicios aquellos

elementos y proyectos que

competen al mbito del tercer
nivel de atencin; agregando a su
vez aquellos aspectos del entorno
propio identificados mediante el
anlisis estratgico para consolidar internamente los objetivos
y las metas que le confieren sus
ventajas competitivas resumidas
en la eficiencia en los procesos
y liderazgo en la aplicacin de
procedimientos vanguardistas, la
integracin de un equipo regional
multidisciplinario para la atencin
de pacientes graves con alta
inestabilidad y la generacin de
conocimiento y tecnologa en
procedimientos cardiovasculares
y del trax. Esta aplicacin ha
permitido mantener los servicios
institucionales en el liderazgo en
un mercado cambiante nacional
e internacional (dada la apertura
del turismo en salud del cual,
como ciudad fronteriza; tarde o
temprano podra disponer) en el

que la competencia abierta con otros sectores como

el privado ser una realidad en un Modelo de Sistema
nico de Salud. El fortalecer la viabilidad financiera
como estrategia competitiva permitir mantener el
ciclo eficiente de financiamiento para continuar con
el otorgamiento de servicios de alta calidad en un
contexto en el cual el nivel de conocimiento de la poblacin respecto a la calidad de los Servicios de Salud
que deber recibir, le va permitiendo elegir aquellos
servicios que cubran sus necesidades y expectativas.

(36104


%&


*/5&34
Pacientes con enfermedades
cardiovasculares y de trax con
alto nivel de complejidad en la
Regin Noreste del Pas

4"5*4'"$503&4
t
Atencin oportuna y con calidad por mdicos espcialista
t
Reincorporacin de los pacientes a su entorno
con calidad de vida

t
Informacin sobre su padecimiento, prnstico

y ciudados generales

t
Trato digno y atencin eficaz

Familiares de los pacientes
hospitalizados

t
Informacin clara y suficiente sobre el padecimiento,

Comunidad

t
Atencin oportuna y con calidad por mdicos

pronstico y cuidados generales del paciente

altamente capacitados

t
Reincorporacin de los pacientes a su entorno

con mejor calidad de vida

130%6$50

4&37*$*0
Ante los requerimientos de salud de la poblacin y la
disponibilidad de recursos humanos altamente comprometidos en un entorno de tecnologa de vanguardia,
los servicios de la UMAE 34 son otorgados mediante la
aplicacin de cinco procesos clave incluyendo servicios
de apoyo de diagnstico y tratamiento:
$0/46-5"
&95&3/"

Pacientes ambulatorios adultos y peditricos referidos

con diagnsticos de enfermedades cardiovasculares
y de pulmn complejos y de difcil solucin. Los principales motivos de atencin son la cardiopata isqumica (infarto o angina de pecho), malformaciones
congnitas del corazn, aterosclerosis, colocacin
o ajuste de dispositivos implantados (marcapasos),
trastornos venosos y trastornos del sueo.
"%.*4*/
$0/5*/6"

Los pacientes referidos de segundo nivel o de la

consulta externa son recibidos a travs de Admisin
Continua, en donde son valorados de inmediato y
si se confirma la competencia de la UMAE para su
atencin se trasladan al servicio o rea hospitalaria
definitiva. La ruta crtica de los pacientes puede ser
atencin hemodinmica, quirrgica, internamiento
hospitalario o refrencia a otra unidad. El compromiso

Sector Salud Instituciona

t
Informacin sobre productividad, morbilidad y

mortalidad de la poblacin de la Regin Noreste de
la Repblica Mexicana

Hospitales Generales de Zona

que refieren a sus pacientes
para recibir atencin

t
Atencin resolutiva para el problema motivo de envo

del paciente

t
Educacin para el manejo y cuidados generales del

paciente posteriores al alta

Universidades e Instituciones
de Salud

t
Enseanza tutorial por especialistas expertos en el

t

Proveedores

mbito de la cardiologa, anestesiologa, neumologa,

angiologa y cardiociruga
Amplio campo clnico en la especialidad

t
Acuerdos sobre necesidades y requisitos en los insumos

para mantener una relacin de mutuo beneficio

Personal de la UMAE

t
Fuente de trabajo y desarrollo econmico y profesional

para los trabajadores y sus familias

es dar atencin inmediata en la admisin, establecer

el manejo antes de 3 horas y darlo de alta del servicio con oportunidad.
$*36("

su estabilizacin, se traslada
a hospitalizacin para ser dado
de alta y continuar su manejo
en su Unidad de adscripcin en
el seundo nivel de atencin.

El paciente quirrgico es intervenido con oportunidad conforme a los protocolos de seguridad.

El postoperatorio se lleva a cabo en la Unidad de
Cuidados Intensivos Postquirrgicos y posterior a

Pacientes adultos, peditricos y

neonatos con los diagnsticos

)041*5"-*;"$*/

ms frecuentes de aterosclerosis perifrica, cardiopata isqumica aguda, enfermedad isqumica crnica

cardaca, malformaciones congnitas del corazn,
tumores malignos de bronquios o pulmn y defectos
del tabique ventricular del corazn. El cuidado integral de enfermera es vital en esta etapa y consiste
en la atencin a los pacientes aplicando un riguroso
control del registro clnico y tratamiento, evaluando
los procedimientos bsicos y especiales. Los procesos
clave, se desempean mediante la coordinacin y el
compromiso de los procesos de apoyo teraputico as
como administrativos tales como abasto, personal,
conservacin y finanzas.

'"$503&4
$-"7&
%&
9*50

t
$6-563"
03("/*;"$*0/"-
03*&/5"%"
"
-"
*//07"$*/


:
-"
.&+03"
$0/5*/6" Inicia en la induccin y se retroalimenta
mediante evaluacin y retroalimentacin permanente. Respaldada
con el Premio IMSS a la Calidad 2004, Premio IMSS a la Calidad 2009;
el Premio Baxter al Liderazgo de la Alta Direccin 2005, Distinto H en
2008, recertificacin por el Consejo de Salubridad General con vigencia
a 2012, certificados con el Modelo ISO 9001:2000 a partir de 2007 siendo
recertificados con ISO 9001: 2008 en junio de 2010 y marzo de 2011

t
"%.*/*453"$*0/
&'*$*&/5&
%&
-"
5&$/0-0(" Tecnologa
del equipamiento: analisis del costo beneficio y generacin de alianzas
con proveedores que permitan mantener los avances tecnolgicos a un
costo razonable de los servicios. Tecnologa de la informacin: registro,
anlisis y disponibilidad oportuna de la informacin requerida en todos
los niveles organizacionales, institucionales y nacionales para favorecer
la toma de decisiones en aspectos de salud de la poblacin y uso
eficiente de los recursos. Tecnologa del conocimiento: documentacin
y registro de los avances y logros en la aplicacin de los conocimientos,
la participacin en foros, congresos, sociedades mdicas para dar el
beneficio de su aplicacin en otras organizaciones y aprender siempre
de las experiencias exitosas.

t
7*4*/
%&
1&3."/&/$*"
"
-"3(0
1-";0

4645&/5"#*-*%"% Visualizando permanentemente la dinmica de
los riesgos en el entorno y administrando las estrategias para la limitar
el impacto ambiental de la operacin, refrendando permanentemente
el compromiso con la comunidad con estrategias que permitan vivir a
travs de los valores el cuidado del ambiente .

'"$503&4
$-"7&
%&
9*50
La identificacin y conocimiento respecto a las necesidades de los
grupos de inters (pacientes, familiares, comunidad, sector salud,
hospitales referentes, universidades e instituciones e salud, proveedores
y el propio personal de la UMAE) ha pemitido desarrollar y consolidar
estrategias determinantes para el apego de los usuarios a los servicios
de este hospital.


13016&45"
%&
7"-03

Con un total de 35,932 consultas externas, 8,082
egresos hospitalarios y 2,408 cirugas de alta
especialidad durante 2010, los servicios de salud
otorgados han propiciado una mejor calidad
de vida de la poblacin derechohabiente con
enfermedades complicadas del corazn y trax
que requieren servicios de alto costo y nivel de especializacin en la regin noreste de la Repblica
Mexicana ofreciendo una alternativa de tratamiento y resolucin a las enfermedades que originan la mayor proporcin de muerte y enfermedad
a la poblacin de la regin dado el estilo de vida y
los factores predisponentes de riesgo de los que ya
hemos hablado previamente. La atencin integral

&45"%0

10#-"$*/

505"-

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"4&(63"%"
*.44

10#-"$*/

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3024238

1595514

47865

$0")6*-"

2495200

1715992

51480

3241444

1715992

51480

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1509117

621622

18649

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-6*4
10504

2410414

981548

29446

"(6"4$"-*&/5&4

1065416

612156

18365

505"-

17945121

10168215

305047

$)*)6")6"

FUENTE: INEGI CENSO 2005

www. imss.gob.mx Datos enero-abril 2010

otorgada incluye la educacin del paciente y el

familiar para el cuidado post egreso y la sobrevida,
la identificacin de los factores de riesgo y la entrega
de los medicamentos necesarios para el tratamiento
mdico as como la informacin suficiente para dar
continuidad a la atencin mdica en el segundo nivle
de atencin. A la par de este desarrollo tecnolgico
se han formado en este hospital 14 generaciones de
personal de salud con los conocimientos necesarios
para implementar o dirigir nuevas unidades de
atencin en enfermedades cardiovascuares y del
trax en otros estados de la repblica; de igual
manera ha contribuido a la formacin de mdicos
generales, especialistas y subespecialistas en el

mbito que acuden para recibir diferentes tipos de

adiestramientos en aplicacin de procedimientos de
alta tecnologa gracias a los convenios interinstitucionales, nacionales e internacionales establecidos
con otras organizaciones de salud.

$"1"$*%"%&4
03("/*;"$*0/"-&4
$-"7&

%&
"$6&3%0
"
-"4
&453"5&(*"4
El desarrollo y aplicacin de la tecnologa en enfermedades cardiovasculares y del trax se ha fortalecido
mediante la conformacin de equipos de alto desempeo en procedimientos complejos de alta incertidumbre
(una atencin de un paciente, nunca es igual a otra y

representa una gran cantidad de

variables que deben ser consideradas en cada proceso de atencin) .
La disponibilidad de recursos para
consolidar la misin se ha mantenido gracias a la administracin
eficiente de los recursos, lo cual
beneficia a una mayor cantidad de
derechohabientes. La interaccin
entre los recursos y su eficiente
administracin prermiti identificar
y desarrollar las siguientes capacidades clave con las consecuentes
ventajas competitivas:

3&$63404
t
Personal capacitado en
procedimientos de alto nivel
de complejidad integrado en
equipos multifuncionales de
alto desempeo
t
Equipamiento especializado
como angigrafo, inyector de
medio de contraste, polgrafo

t
Equipos de alto desempeo

t
Coordinacin interinstitucional
para la ejecucin eficaz
del procedimiento
t
Equipamiento especializado y
capacidad tcnica del personal

t
Tecnologa en Equipamiento y
en desarrollo de competencias

t
Tecnologa en Equipamiento y
en desarrollo de competencias

$"1"$*%"%
$-"7&

"1-*$"$*/
%&
-"
7&/5"+"


$0.1&5*5*7"

t
Atencin inmediata al

&453"5&(*"


*.1"$50

t
Alta temprana del paciente, o bien; procedimiento ambulatorio

paciente con infarto agudo del

miocardio mediante Programa
de Angioplasta Primaria

t
Coordinacin interinstitucinal
entre equipos de alto
desempeo para la ejecucin
del transplante cardiaco

t
Experiencia en ciruga de
malformaciones congnitas
del aparato cardiovascular en
recin nacidos

t
Ciruga de revascularizacin en
el paciente infartado

bajo anestesia local

t
Morbi - mortalidad menor al 1%
t
Pioneros en el programa de angioplastia coronaria primaria en el
infarto agudo del miocardio que ahora se realiza en varios pases
de Amrica Latina
t
Menor costo que procedimiento convencional
t
Uso eficiente de recursos que permite la atencin de grandes
volmenes de pacientes
t
Programa de atencin disponible las 24 horas del da, los 365
das el ao para la atencin oportuna del paciente con infarto del
miocardio y con aplicacin exitosa en otros vasos sanguneos

t
Procedimientos para procuracin de corazn a distancia para

t
Oportunidad en
la atencin

t
Eficiencia en los
servicios

t
Investigacin,

transplante cardaco, con un radio de 1000 kilmetros.

innovacin y
desarrollo en
tecnologa
t
Desarrollo de
profesionales
de alto perfil

t
Programa de cateterismo cardaco ambulatorio que evita

t
Desarrollo en

la hospitalizacin
t
Ciruga de conducto arterioso sin sonda torcica en nios
t
Ciruga cardaca exitosa en nios menores de 10 kg de peso

innovacin y
tecnologa
t
Desarollo de
capacidad
profesional

t
Alta resolutividad en procedimientos quirrgicos cardiovasculares

t
Eficiencia

en la poblacin derechohabiente con bajas tasas de mortalidad

administrativa

t
Desarrollo de
profesionales

t
Software y hardware para el

manejo de la informacin

t
Administracin eficiente
de los recursos

t
Eficiencia y disponibilidad de los recursos para garantizar el

t
Administracin

servicio a los derechohabientes que lo soliciten

eficiente de los
recursos

130(3"."
%&
"5&/$*/
"-
1"$*&/5&


$0/
*/'"350
"-
.*0$"3%*0

Este programa involucra la capacitacin y coordinacin con los mdicos referentes del 2o. nivel para el
envo oportuno de los pacientes diagnosticados (mejor
pronstico en los pacientes que son referidos antes de
6 hrs. de iniciados los sntomas del infarto). Se requiere
una perfecta coordinacin del equipo de trabajo integrado por camilleros, enfermeras, tcnicos y mdicos
intervencionistas de tal manera que puedan iniciarse
los procedimientos en menos de una hora del arribo
del paciente a este hospital. El equipo de atencin se
encuentra disponible las 24 hrs. los 365 das del ao
desde el 1 de julio de 1997. Se han establecido criterios
mdicos de inclusin para los pacientes con esta
modalidad teraputica fundamentando el manejo en
la aplicacin de las Guas del American College (lineamiento mundial al respecto). Como ciclos de mejora en
este proceso y producto de la experiencia obtenida en
la tecnologa implementada, se ha extendido la aplicacin del procedimiento de angioplasta al beneficio
de otras arterias como son las cartidas, renales e
iliacas. Este programa representa una alternativa a la

ciruga cardiaca en donde los beneficios se traducen

desde diferentes perspectivas trascendentes como
son el menor costo de la atencin, menos das de
hospitalizacin para el paciente, y pronta reintegracin
a la vida laboral y familiar.

130(3"."
%&


53"41-"/5&
$"3%"$0

El primer trasplante cardiaco en

este hospital fue realizado el 20
de Noviembre de 1997. Hasta este

momento se han realizado 44 trasplantes cardacos

con una tasa de sobrevida de un ao en el 82% de
los casos lo cual es una situacin aceptable a nivel
mundial. Comparado con los hospitales de la regin, la
productividad de trasplante cardiaco de este hospital
es de 3:1. El manejo de los esquemas de inmunosupresin y las tasas de reintegracin laboral superiores
al 60% coloca a este programa en el mismo nivel que
cualquier centro de trasplante cardaco en el mundo.
El programa ha facilitado la capacidad de retornar las
actividades cotidianas una vez que el paciente se trasplanta y adquiere una independencia fsica y funcional.
$*36("
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3&$*/
/"$*%0
$0/
."-'03."$*0/&4
$0/(/*5"4
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$03";/

Actualmente el 1% de la poblacin mundial nace con

una cardiopata congnita (formacin anormal del
corazn o sistema cardiovascular); slo una tercera
parte son diagnosticados y pocos de ellos tienen la
oportunidad de una ciruga correctiva o paliativa. En
proporcin al crecimiento poblacional, la incidencia
en los casos de malformaciones se ha incrementado
siendo las ms frecuentes las cardiopatas ducto-dependientes, representando los casos quirrgicos para
este hospital una oportunidad de vida o bien; mejor
calidad en la sobrevida de los pequeos pacientes
diagnosticados e intervenidos. La resolucin de estas
enfermedades en edades tempranas, evita someter al
paciente a procedimientos quirrgicos mltiples con
las consecuencias econmicas, fsicas y psicolgicas
que esto conlleva para el paciente y su familia. Hasta
2009, la mortalidad mundial en este tipo de procedimientos se encontraba entre el 5 y el 8%, siendo el
indicador nacional del 12 al 16%. La experiencia en la
realizacin de dichos procedimientos en este hospital,
ha permitido contener la mortalidad en 8.63% con
3.3 das promedio de estancia hospitalaria. Neonatos.
De enero de 2008 a Mayo de 2010 se han atendido
157 casos de recin nacidos con malformaciones congnitas cardiovasculares siendo 101 bebs mayores
de 3Kg. (65.5%), 49 bebs (31%) menores de 3 Kg. y
an 7 bebs (4.5%) manores de 2 Kg. Este resultado
refleja tambin una atencin integral coordinada
con los hospitales de ginecologa y obstetricia en el
proceso de atencin desde el nacimiento del beb.
$*36("
$"3%*07"4$6-"3

Este tipo de atencin quirrgica integral de alta

especialidad va dirigida a pacientes adultos mayores
de 15 aos de edad con enfermedades cardiovasculares y del trax. Algunas cirugas que se realizan con
mayor frecuencia son: revascularizacin miocrdica,
prtesis aortica, prtesis mitral, prtesis mitroaortica.
La ciruga de revascularizacin coronaria, a pesar
del impacto de los procedimientos de cardiologa
intervencionista contina siendo la ciruga que se
realiza con mayor frecuencia, en congruencia con

la nueva directriz de la ciruga. El desarrollo de la

ciruga de revascularizacin miocrdica a corazn
latiendo persigue suprimir el elemento de mayor
invasividad (la bomba de circulacin extracorprea)
y se sita como elemento medular de la ciruga de
esta dcada demostrando la posibilidad de reducir
costos (uso de sangre, das hospitalizacin, insumos)
menores complicaciones neurolgicas, entre otras.
La principal fortaleza del departamento de ciruga
es la prctica continua del procedimiento (el
alto volumen de casos quirrgicos efectuados) ya
que constituye el elemento indispensable para el
desarrollo de conocimientos, habilidades y destrezas
durante la formacin de nuevos profesionales de
la especialidad as como tcnicos y enfermeras
integrantes del equipo de profesionales.

$04504
La implementacin de estrategias en el ejercicio
presupuestal ha permitido contener los costos de
operacin en los procedimientos que ms impactan
al presupuesto (80 / 20) y generar beneficios a un
mayor nmero de derechohabientes, siempre bajo
el contexto de la normativa institucional y el apego a
las lneas de transparencia. El gran reto ha sido otorgar los mximos beneficios a los derechohabientes
con seguridad en los procedimientos, en funcin a

los recursos disponibles y optimizando el cuidado de los mismos.

En un hospital de este tipo con
procedimientos de alto nivel de
complejidad; el mayor gasto
lo constituyen los servicios de
ciruga y hemodinamia a travs
de los cuales se otorga el mayor
beneficio a la poblacin. El anlisis estratgico para identificar y
priorizar el equipamiento ptimo
es una fortaleza que permite
mantener la eficiencia de los
procesos y evitar la subrogacin
de servicios; lo cual indudablemente incrementa los costos de
atencin y reduce en este caso
el nmero de derechohabientes
beneficiados.
El control sobre los insumos; particularmente el uso de medicamentos; es otro factor que permite
contener los costos de operacin
y que se lleva a cabo mediante
la interaccin de los procesos
que ejecutan en equipo el rea

mdica, administrativa y de enfermera. Esta estrecha

coordinacin ha permitido el ptimo aprovechamiento de los recursos y la disponibilidad de los mismos.
Propiciar una imagen institucional digna para los
derechohabientes es otro de los factores importantes
considerados dentro del ejercicio presupuestal,
implementado mediante un proyecto arquitectnico
de inversin en infraestructura que ha permitido
mantener en ptimas condiciones las instalaciones a
lo largo de 16 aos. La ejecucin considera la estructura para el cuidado del medio ambiente mediante el
control de los residuos biolgico infecciosos y residuos
peligrosos; y el ahorro de fluidos y energticos mediante el uso de tecnologa solar.
Cualquier inversin resultara infructuosa si no se
complementa con la capacitacin para el fomento
de una cultura de calidad y competitividad, lo cual
se ha logrado a travs de la implantacin del Modelo
de Competitividad, Efectividad y Resultados Institucionales (MOCERI), implantacin del Sistema de
Gestin de la Calidad ISO 9001:2008, la certificacin
por el Consejo de Salubridad General con vigencia
a febrero de 2012 y la participacin en el Premio
Nacional de Calidad.

ESTRATEGIAS
DEL NEGOCIO
La informacin del entorno mediante el proceso
de planeacin ha permitido alinear las estrategias
de cada nivel que garantizan la competitividad y la
sustentabilidad hasta hacerse operativas mediante
la aplicacin de diferentes planes, y programas de
atencin de manera que cumplan con las necesidades
detectadas en el entorno y con los requerimientos de
atencin para los derechohabientes.

ASPECTOS
SIGNIFICATIVOS
DE LA EJECUCIN
La capitalizacin del conocimiento generado ha impactado en los factores crticos de xito permitiendo
alcanzar un alto nivel de competitividad. La tabla
adjunta representa las mejoras implementadas y la
fecha de inicio de cada programa cuya consolidacin se ha logrado con el paso de los aos.

"/-*4*4


%&-


&/503/0
7"3*"#-&
10-5*$0

RIESGOS
t
Cambios sexenales generan
t

t

t

SOCIAL

cambios de estrategias.
Variaciones fuertes en cortos
plazos (sexenio).
Papel regulador del sindicato.
Modelo Universal de Salud.

t
Inspecciones para regulaciones en

t

t

salud (licencias).
Requerimientos para Certificar la
calidad de nuestros servicios.
Manejo de informacin por
la poblacin.

3&50
t
Mantener la consistencia de los servicios
t

t

a pesar de los cambios polticos.

El sindicato como aliado.
Mantener la calidad de los servicios y
optimizar la capacidad instalada.

t
Mantener las certificaciones y liencias

t

de funcionamiento.
Mantener la satisfaccion de los
derechohabientes

&453"5&(*"4
t
Proyectos que respondan a las
necesidades de la poblacin.

t
Sesiones de acuerdos sindicales para

negociacin.

t
Oportunidad en la atencin solicitada.

t
Capacitacin continua del personal.
t
Cumplir con los requerimientos para
mantener licencias de funcionamiento.

t
Cumplir con los requisitos del Consejo de

Salubridad General.

t
Aplicacin del Sistema de Gestin de la

Calidad en Salud (MOCERI, ISO 9001 :2008).

t
Contacto directo mediante sistemas de

Atencin y orientacin al derechohabiente

ECONMICO

t
Dependencia presupuestal de la
t

t

5&$/0-0("

t
Desarrollo de proyectos para apoyar la

tasa de empleo.
Presupuesto regulado y restringido.
Sujetos a ley de adquisiciones.

t
Altos costos.
t
Rpida velocidad de desarrollo.

t
Subrogacin de servicios y equipamiento

eficiencia en la disponibilidad
de los recursos.

t

t

t

t

t
Actualizacin y/o adquisicin
t

t
Subrogacin de servicios y equipamiento

de la tecnologa.
Capcitacin del personal.

t

".#*&/5"-

t
Hbitos de vida de la poblacin

t

altamente dainos.
Migracin a las ciudades.

t
Optimizar la estructura para la

atencin.

para garantizar el otorgamiento de altos

niveles de tecnologa a bajos costos.
Programa de control de antibiticos.
Manejo de microdosis.
Programa de ahorro de energticos.
Ciruga de mnima invasin.

para garantizar el otorgamiento de altos

niveles de tecnologa a bajos costos.
Programa de capacitacin al personal.

t
Oportunidad en la Atencin.
t
Programas de ciruga de mnima invasin.
t
Programa de Atencin al Infarto Agudo del
miocardio mediante Angioplasta primaria.

%&.0(3'*$0

t
Envejecimiento de la poblacin.
t
Transicin epidemiolgica

t

(ms enfermedades crnico

degenerativas).
Mayor sobrevida de Recin Nacidos
por deteccin oportuna de de
enfermedades intrauterinas.

RESULTADOS
t
El ndice de satisfaccin de los derechohabientes se

ha mantenido por arriba del 95% siendo la unidad

mdica de alta especialidad que menos quejas de
usuarios genera en la regin.
t
El programa de uso eficiente de los recursos permite
el control de las infecciones, la ejecucin de los
procedimientos programados y mantener el abasto
completo del 100% de las recetas expedidas a los
pacientes entre otros beneficios.
t
La comunicacin entre las reas de atencin y las de

t
Atencin oportuna de buena calidad a

la poblacin referida.

t
Programa de Atencin al Infarto agudo del

miocardio mediante Angioplasta primaria

t
Ciruga de revascularizacin.
t
Ciruga cardiovascular del recin nacido
con malformaciones congnitas.

apoyo ha permitido el uso eficiente de los recursos

para brindar atencin a una poblacin creciente; con
enfermedades cada vez ms complicadas, atendidos
con procedimientos de alta tecnologa cuyo resultado ha
permitido su reintegracin a la vida familiar y laboral.
t
Los servicios se mantienen con altos niveles de
calidad y satisfaccin para los derechohabientes
con un promedio mensual de 2,994 consultas, 674
egresos hospitalarios, 612 valoraciones en admisin
continua y 201 cirugas de alta especialidad, adems
de muchos otros procedimientos.
t
La implementacin de avances tecnolgicos en la
atencin mdica de alto nivel es el resultado de un
equipo competente, altamente comprometido con su

quehacer y con los derechohabientes, que se encarga adems

de capacitar y formar a nuevos
recursos para la salud.
t
La participacin sistemtica en
procesos que evalan la consistencia del Sistema de Gestin de la
Calidad en este hospital ha favorecido el desarrollo de una cultura de calidad en el personal y una
actitud de prevencin, seguridad,
cumplimiento de la normatividad
y respuesta al reto en beneficio de
los derechohabientes.

&453"5&(*"4
*//07"%03"4

0#+&5*70

$0/0$*.*&/50
(&/&3"%0

1996

Clinica de Marcapaso

Garantizar la calidad de vida mediante la

monitoria y cuidados de su generador
de marcapaso

La evalucaion de los pacientes portadores de

marcapaso, eficiencia de las tecnicas de instalacion
de MCP

1996

Clinica de Valvuloplastia

Garantizar la funcionalidad de las

prtesis implantadas

La evaluacion de los pacientes, eficiencia de las

tecnicas de intervencionismo, utilizacion de ultimas
tecnologias en insumos y equipo de intervencionismo

1997

Clinica de Trasplante

Procurar rganos y fomentar la recepcin

tica y adecuada

Empleo de nuevas tecnicas quirurgicas, utilizacin

de tecnologia de nueva generacin tanto en insumos
como en equipo

2000

Clinica de Sueo

Incorporar al asegurado ala vida laboral

posterior a un evento de apnea de sueo

Tecnologias en medicamentos, insumos y equipo

2004

Programa de Control de antibiticos

de amplio espectro

Optimizar los recursos y disminuir las

resistencias bacterianas en los pacientes

Medicina basada en evidencia, conocimiento en la

resistencia bacteriana

2006

Equipo de Terapia Intravenosa

Prevencin de las infecciones por

bacteremias y abatimiento de costos por
empleo de tecnicas tradicionales

Comportamiento de las infecciones relacionadas

con accesos vasculares, utilizacion de insumos de
materiales de ultima generacion y su eficientizacin

2005

Implantacin del Sistema de Gestin

de Calidad

Mejorar y estandarizar cada uno de los

procesos sustantivos de la unidad

Organizacin de la informacin del conocimiento,

cultura de la calidad, mejora continua y
estandarizacion de los procesos

130$&%*.*&/504
*//07"%03&4

0#+&5*70

$0/0$*.*&/50
(&/&3"%0

1997

Angioplasta transluminal coronaria

(nico en la Repblica Mexicana)

Mejorar la oxigenacin en corazn

La evolucin de los pacientes, eficiencia de las

tecnicas de intervencionismo, utilizacin de ltimas
tecnologas en insumos y equipo de intervencionismo

1998

Angioplasta renal

Mejorar la perfusin en el rin

La evolucin de los pacientes, eficiencia de las

tcnicas de intervencionismo, utilizacin de ltimas
tecnologas en insumos y equipo de intervencionismo

1998

Terapia percutnea en
vasos perifricos

Mejorar la perfusin en los vasos perifricos

Metodologa y tecnologa en material y equipo

2000

Angioplastia aorto iliaca

Mejorar la perfusin de extremidades

inferiores

La evolucin de los pacientes, eficiencia de las

tcnicas de intervencionismo, utilizacin de ltimas
tecnologas en insumos y equipo de intervencionismo

2001

Cateterismo ambulatorio

Disminucin de costo por estancia

hospitalaria con ventaja de reincorporar al
paciente a su vida familiar y laborarl

Metodologa y tecnologa en material y equipo

2004

Terapia percutnea en ciruga de

malformaciones congnitas
de corazn

Mejorar la oxigenacin y calidad de vida

en recin nacidos con malformacin
es congnitas

Metodologa y tecnologa en material y equipo

2005

Sistema de administracin del

Expediente Clnico Electrnico

Mejorar y asegurar la administracin

responsable de las notas mdicas tanto en
la consulta externa de especialiadidades y
admisin continua como en hospitalizacin,
incluyendo notas hospitalarias, de ingreso y
egreso, evolucin, interconsulta y alta

Control y disponibilidad de la informacin

del expediente

2005

Sistema de Imagenologa

Consulta del banco de imagenes diagnstica, abatimiento de costos por revelado

Metodologa y tecnologa en material y equipo

2006

Sistema de CILAB

Consulta del banco de resultados de

estudios de laboratorio

Metodologa y tecnologa en material y equipo

KIDZANIA DE MXICO,
S.A. DE C.V.
KidZania es un concepto 100%
mexicano de eduentretenimiento
(educacin y entretenimiento) que
ofrece a nios de 2 a 16 aos de
edad la oportunidad de realizar
actividades basadas en el juego
ms antiguo: jugar a ser adultos.

Desde
1999
Director General
Xavier Lpez Ancona
Categora
Servicios Grande
No. de empleados
1,013 colaboradores
Ubicacin
Santa Fe, Cd. de Mxico

79

PERFIL Y
ANTECEDENTES DE
LA ORGANIZACIN
Una ciudad a escala donde estn recreados los
establecimientos ms comunes que puedes encontrar en toda ciudad como: Hospital, Estacin de
Bomberos, Saln de Belleza, Banco, Estaciones de
Radio y Televisin, Supermercado, Pizzera, Agencia
de Autos y muchos ms. En estos establecimientos,
los nios desempean ms de 90 diferentes
profesiones y oficios como panadero, fotgrafo,
arquelogo, modelo, constructor, pintor, cirujano,
actriz, etctera. KidZania cuenta con economa y
moneda propia, el kidZo. Con ella, los visitantes
pueden adquirir un bien y servicio, comprar diferentes artculos en la tienda departamental, ganar
al trabajar o ahorrar en una cuenta de ahorros y
as conocer los fundamentos de la economa y el
valor del trabajo. Todas las actividades se llevan a
cabo en establecimientos patrocinados por socios
comerciales, compaas lderes nacionales e
internacionales que brindan realismo al concepto
aportando una experiencia nica y divertida a los
nios, beneficindose adems de la exposicin de
sus marcas y productos, generando lealtad entre sus
potenciales consumidores y futuros colaboradores.
KidZania responde tanto a necesidades de entretenimiento como educativas de los nios, buscando
fomentar valores en los pequeos, tales como el
trabajo, la solidaridad, el respeto y la tolerancia. En
KidZania mantener vivo el apoyo a la comunidad y
el inters por ayudar a los dems es tan importante
como darles a los nios un lugar donde jueguen,
aprendan y se diviertan, por lo que ha implementado
programas de ayuda para nios de escasos recursos,
capacidades diferentes y enfermedades terminales,
mismos que se promueven y obligan en todas sus
franquicias, lo que la ha hecho acreedora al distintivo
como Empresa Socialmente Responsable. Todo esto
le da sentido al slogan de la empresa: Preprate
para un mundo mejor. KidZania fue fundada el 1
de septiembre de 1999 bajo el nombre de La Ciudad
de los Nios y en estos once aos ha recibido poco
ms de 8 millones de visitantes. Debido al xito del
concepto se comenz un proceso de expansin a

otros territorios, para el cual fue necesario crear un

nombre y una imagen que representara el concepto
de La Ciudad de los Nios en cualquier pas e idioma.
As es como surge la Nacin KidZania, que cuenta con
su propia historia, gobierno, smbolos nacionales,
moneda, cultura, tradiciones y monumentos. El
nombre KidZania proviene de tres races: kind, del
alemn, que significa nios; zany, del ingls, alocado o buena onda, y ania, del latn, lugar o tierra.
As, KidZania es la tierra de los nios buena onda.

En la historia de la
Nacin KidZania, los
nios, fastidiados de los
problemas de los adultos,
deciden darse a la tarea
de crear un mundo mejor.
As es como fundan su propia nacin, con smbolos
como la Bandera Nacional, La Flama Eterna, el
Escudo Nacional y la Fuente de la Independencia,
todos ellos representativos de la ideologa del nuevo
pas. Asimismo, KidZania promueve cuatro valores
fundamentales de los nios: Saber, Cuidar, Jugar
y Ser, custodiados por los residentes clebres de
KidZania: el nio Urbano, su hermana menor Vita y su
cachorro Bache. El valor de Ser hace referencia a la
autodeterminacin y libertad; el valor de Saber alude
a la curiosidad y experimentacin caractersticas
de la niez; el valor de Cuidar se manifiesta en una

actitud proactiva en apoyo de la

humanidad y el medio ambiente,
mientras que el valor de Jugar se
fundamenta en el eterno deseo de
relajarse y disfrutar de la vida.
A lo largo de ms de una dcada
KidZania ha presentado un crecimiento sobresaliente, resultado
de la originalidad de su concepto
y la fortaleza de su modelo
comercial. En 2006 se inaugur
el segundo parque en Mxico en
la ciudad de Monterrey y, a la vez,
se traspasaron fronteras con la
inauguracin del primer centro
en el extranjero, KidZania Tokio
en Japn, seguida de KidZania
Yakarta, Indonesia en 2007.
Durante el 2009 se llevaron a cabo las aperturas de KidZania Lisboa en Portugal, KidZania Koshien
(el segundo centro en Japn) y en
el 2010 se inauguraron KidZania
Dubai en los Emiratos rabes
Unidos y KidZania Sel en Corea
del Sur. La empresa tiene planes
de expansin a mediano plazo
a once pases ms, esperando
sumar nuevos territorios.
Gracias a sus altos estndares de
calidad y su acelerada expansin
internacional, KidZania ha

recibido numerosos reconocimientos nacionales

e internacionales, entre ellos el premio al Mejor
Parque Temtico Nuevo (Themed Entertainment
Association, 2001), Mejor Centro de Entretenimiento
Familiar (International Association of Amusement
Parks and Attractions, 2003 y 2006), Mejor Campaa
de Mercadotecnia Integrada y Operador Recreativo
Global del Ao (Retail and Leisure International, 2008
y 2009), Mejor Franquicia de Mxico en el Extranjero
y Mejor Campaa de Publicidad (Asociacin Mexicana
de Franquicias, 2009, 2010) y el Premio Nacional de
Exportacin (Secretara de Economa, 2010).

DESCRIPCIN DEL
ENTORNO EN EL
QUE OPERA
5&/%&/$*"4

KidZania opera en la industria del entretenimiento infantil, el cual est demanda una gran
adaptabilidad y capacidad de respuesta al
cambio, pues se trata de un mbito que se reinventa constantemente, muchas veces de manera
impredecible. Un factor importante para el xito
de KidZania ha sido su capacidad de comprender
este fenmeno y anticiparse al comportamiento
de la industria, realizando constantes estudios

con el fin de conocer a profundidad a su mercado,

aplicando en todo momento los resultados a una
mejora en el servicio y los contenidos del parque.
Una parte considerable de la informacin proviene de estudios cualitativos, llevados a cabo tanto
por KidZania como por terceros, que permiten
conocer datos duros como la satisfaccin de los
clientes y el posicionamiento de la empresa, entre
otros. Asimismo, KidZania recaba informacin
sobre la industria con el fin de conocer su mbito
de operacin, tendencias y competencia.
Por otra parte, los estudios cualitativos involucran
directamente a los nios mediante un rgano llamado
el CongreZo KidZania, en el que los pequeos aportan
sus experiencias e intereses a travs de una participacin activa con comentarios, sugerencias y puntos
de vista, esenciales para que el concepto de KidZania
evolucione, se adapte al cambio y se mantenga a la
vanguardia por medio de un conocimiento profundo
de los gustos y necesidades de los nios, as como sus
percepciones de sus entornos social y global.
La siguiente tabla muestra los estudios que
KidZania realiza anualmente para conocer las
tendencias de su entorno:

5*10
%&

*/7&45*("$*/

$6"/5*5"5*70

$6"-*5"5*70

&456%*0
t

t

t

t

t

t

Satisfaccin y lealtad
Usos y hbitos
Posicionamiento
Encuesta de satisfaccin de escuelas
Mystery Shoppers
Tarjetas de retroalimentacin

t
CongreZo KidZania
t
Panel de expertos en nios
t
Panel de marcas / KidZania

.&3$"%04

Gracias a sus labores de investigacin, KidZania ha logrado
definir claramente su mercado
objetivo, segmentado por la edad
de los visitantes, procedencia,
nivel socioeconmico y origen. Los
visitantes estn clasificados dentro
de los siguientes criterios:
t
Familias jvenes con hijos de 3

a 12 aos que realizan visitas en

fines de semana, das feriados y
vacaciones;
t
Grupos escolares, que realizan
visitas en das escolares;
t
Fiestas de cumpleaos, en las
que se ofrecen actividades y
programas especiales, comida y
pastel; y, por ltimo
t
Grupos de adultos que
utilizan las instalaciones
despus del horario habitual
para eventos institucionales,
filmaciones y lanzamientos
de productos, entre otros.

"(&/5&
"
$"3(0
%&

-"
*/7&45*("$*/
t

t

t

t

t

Sistema kidBOX /
Oficina de Censo
Equipo KidZania
Agencia de investigacin
de mercado
Terceros

t
Agencia de investigacin
de mercado

Media Council

t
Biblioteca

%"504
%&
-"

*/%6453*"

t
Cmara de Entretenimiento

t
Agencia de investigacin
de mercado

SEGMENTACIN POR EDAD

Por edad, los visitantes de KidZania se dividen en

bebs, infantes de 2 a 3 aos, nios de 4 a 16 aos,
adultos de ms de 17 aos y adultos mayores de 60
aos. Por nivel socioeconmico, el mercado objetivo
son las familias de clase media, media-alta y alta,
aunque los nios de clases menos privilegiadas
tienen acceso al parque por medio de gratuidades
como parte del programa de responsabilidad social
de la empresa.

ORIGEN AFLUENCIA

bomberos o agentes secretos. Los adultos pueden

convivir con los nios en algunas actividades
especficas, observar el desarrollo de las actividades,
o bien permanecer en los espacios para adultos con
que cuentan los parques, donde pueden hacer uso de
computadoras, material de lectura y juegos, adems
de disfrutar de alimentos y bebidas.

$-*&/5&4

Con respecto a su origen, el mercado puede segmentarse en Primario, Secundario y Turismo. El Mercado
Primario est constituido por gente que vive a menos
de una hora de distancia del parque. El Mercado
Secundario es aqul que debe realizar viajes de uno
o dos das para llegar al parque. Todas las personas
que realizan viajes ms largos, ya sea locales o
forneos, se consideran como Turismo.

t
Familias. Asisten de manera independiente al enterar-

se de Kidzania por diversos medios de comunicacin.

t
Grupos. Son atrados por la fuerza de ventas

de KidZania.
-
Escuelas. La promocin es directa y a travs de la

SEP y promotores.
-
Pro Bono (ONG, Instituciones de beneficencia).

Pagan un costo simblico o gratuito.

KidZania ofrece actividades diferenciadas que responden a las necesidades y expectativas de cada uno
de estos grupos. Para los bebs existen actividades
que motivan el desarrollo de la motricidad, mientras
que para los nios de 4 aos en adelante se disean
actividades de desempeo de oficios, que pueden ir
de los ms ortodoxos, como doctores, veterinarios o
mensajeros, hasta los ms audaces, como policas,

$0.1&5&/$*"

Cualquier actividad ofrezca entretenimiento para nios se considera
como competencia indirecta, ya
que toma un cliente potencial y
satisface su necesidad primaria en
el mercado nacional. Sin embargo,
gracias a su concepto nico, KidZania no tiene una competencia
directa en dicho mercado.

-
Fiestas. Vendedores especficos promocionan

este servicio entre las familias.

-
Empresas. La fuerza de venta de KidZania atrae a

empresas y sus empleados mediante:

-
Boletos a consignacin o con descuento. Benefi-

cio para los empleados.

-
Eventos. KidZania ofrece sus espacios para

su realizacin.

Los estudios de investigacin de

mercado de KidZania demuestran
que, dentro del mercado completo
de entretenimiento para nios, KidZania tiene la novena posicin en
el DF, un lugar alto si se considera
que existen alrededor de 80 opciones, y el sptimo en Monterrey,
en donde existen ms opciones
de entretenimiento infantil que en
el DF. Si bien su competidor ms
cercano es Papalote, Museo del
Nio, por incorporar educacin
y entretenimiento, se trata de un
concepto muy diferente, pues no
involucra al juego de rol.

En el mercado internacional, KidZania ha detectado

a diversas compaas en varios pases que han intentado replicar su modelo; pero por diversos motivos
como deficiencias en la planeacin, ejecucin u
operacin, no se ha logrado igualar la calidad y el
xito de KidZania. En algunos casos se ha logrado
copiar el modelo de la empresa parcialmente, mientras que los nicos pases donde se ha logrado imitar
completamente son China y Colombia.

DESCRIPCIN DEL
MODELO DE NEGOCIO
130%6$50

4&37*$*0

El modelo de negocio de KidZania integra 2 negocios
en 1: Centro de Eduentretenimiento Familiar y Nuevo
Medio de Comunicacin. Todas las actividades se
disean en conjunto con los socios comerciales,
considerando sus necesidades de mercadotecnia,
mientras que el contenido educativo est avalado
por el ITESM y la Universidad Anhuac.
Adicionalmente, KidZania se distingue por fusionar
algunas de las tendencias globales de la industria del
entretenimiento, entre las cuales destacan:

D
Carcter participativo: El centro proporciona

las herramientas; los nios, la imaginacin.

D
Eduentretenimiento: El centro mezcla

entretenimiento con educacin, aumentando

su atractivo para padres, escuelas y el sistema
educativo en general.
D
Compras y entretenimiento: Los locales de
compra brindan a las familias la oportunidad
de combinar compras con entretenimiento en
torno a un rea temtica.
D
Entretenimiento local: Es el segmento
con mayor crecimiento en la industria del
entretenimiento, ya que los clientes buscan
experiencias ms cortas, frecuentes, cerca de
su hogar y con valor de repeticin.
D
Novedad y originalidad: No tiene videojuegos
ni violencia, siendo el primero en su tipo a
nivel mundial.

'"$503&4
$-"7&
%&
9*50
Adems de su original modelo de negocios, KidZania
realiza actividades de investigacin permanentemente como estrategia de punta de lanza, lo
que le permite estar inmersa en un proceso de
mejora constante que, aunado a sus capacidades
diferenciadoras y alto nivel de ejecucin, asegure su
permanencia en el largo plazo. Su mercado objetivo
est bien definido y la cadena de valor est integrada
bajo un esquema ganar-ganar tanto con sus clientes
como con proveedores y socios comerciales. Desde su
implementacin en 2006, el esquema de franquicias
de KidZania ha sido un xito, gracias a que todo el
conocimiento y aprendizaje que se ha generado en los
ltimos 10 aos, est perfectamente documentado
y es utilizado para apoyar a sus franquiciatarios,
garantizando la adecuada adopcin del concepto.
Este esquema representa una de sus principales

fuentes de ingreso, adems de

que garantiza la sustentabilidad
de la organizacin. Asimismo, los
impulsores de Clientes, Procesos,
Informacin y Conocimiento y
Desarrollo Sostenible, han logrado
una contribucin importante a las
ventajas competitivas de KidZania.

13016&45"
%&
7"-03

KidZania integra dos importantes
entidades en los eslabones iniciales de su cadena de valor:
40$*04
$0.&3$*"-&4

Ayudan a la ejecucin y financiamiento del concepto, logrando

una experiencia apegada a la
realidad y educativa para sus
visitantes, diseando espacios y
actividades a su mxima expresin, adecuando los servicios,
productos, procesos o marcas
patrocinadas. La operacin es
liderada por los colaboradores
del parque, a quienes se integra
en la cadena de valor mediante
capacitacin y supervisin a fin
de ejecutar la experiencia como
se ide y dise de origen.
PROVEEDORES

Juegan un papel clave durante

el desarrollo de un centro por el
financiamiento y facilidades de
pago, y durante la operacin al
mantener la calidad y tiempos
de para el abastecimiento de
insumos. Adicionalmente,

aumentan el valor de la vivencia, produciendo

artculos de merchandising que generan ingresos
y ayudan a extender la experiencia ms all de la
visita al parque. Algunos proveedores tienen la oportunidad de crecer con el negocio, particularmente
aquellos que producen elementos decorativos y
simblicos que no slo dan identidad a la marca
y enriquecen la experiencia, sino que ayudan a
enriquecer el contenido de la Nacin KidZania.
Los eslabones finales de la cadena de valor
de KidZania son:
$-*&/5&4

Son los usuarios finales de los productos y servicios

de KidZania, y se ven directamente beneficiados por
todos los procesos de la empresa, incluyendo las
actividades recreativas, uso de instalaciones, venta
de alimentos, bebidas y merchandising. Su satisfaccin es un factor crucial para la sustentabilidad y la
permanencia del negocio.

CADENA DE VALOR

40$*04
$0.&3$*"-&4

De forma indirecta, pero propiciada por la exposicin

de las familias, escuelas y empresas a la experiencia
de KidZania, se ven beneficiados por el cambio en la
percepcin de sus marcas, productos y servicios.

$"1"$*%"%&4
03("/*;"$*0/"-&4

$-"7&
%&
"$6&3%0
"
464
&453"5&(*"4
Las Capacidades Organizacionales de KidZania comprenden el uso conjunto de sus recursos y competencias, entre los que destacan el conocimiento que se
tiene del mercado; la documentacin del know how
que permite un esquema de franquicias eficiente; su
departamento de tecnologa que desarrolla sistemas
propietarios para gestionar la operacin y administracin; el liderazgo de su fuerza laboral que dirige y
enfoca los esfuerzos de varios pases; su el sentido de
responsabilidad social como parte de su misin y la
orientacin de su cadena de valor hacia la calidad de
clase mundial.

$0.&3$*"-*;"$*/

La afluencia es el factor ms importante para el
ingreso operativo, el cual proviene de la derrama
que hacen los visitantes con la compra de boletos
de acceso y mercancas, y el consumo de alimentos
y bebidas. La suma de este ingreso se denomina
ingreso per cpita.
Adicionalmente, se encuentran las aportaciones
hechas por los socios comerciales como inversin
inicial y, una vez iniciada la operacin, el pago de una
tarifa anual para los costos fijos de personal y man
tenimiento, as como su participacin en los costos
variables de sus establecimientos. En el caso de los
franquiciatarios, stos deben pagar a KidZania de
Mxico una cuota de activacin al firmar el contrato,
as como una cuota por la apertura de cada parque
que se propongan desarrollar, y un porcentaje de sus
ingresos y ventas a manera de regalas.

ESTRATEGIAS
DEL NEGOCIO
&91"/4*/
/"$*0/"Se realiza a travs de la inversin directa de la
empresa, la cual se realiza guiada por una constante evaluacin del mercado y su potencial para
ingresar en la competencia del sector.
La creacin de nuevos y mejores contenidos, y la
experimentacin con nuevas ideas y formatos, son
factores cruciales con los que KidZania logra satisfacer las necesidades de sus pequeos visitantes
y las de sus socios comerciales. En este 2011 se
inaugurar KidZania Cuicuilco, el segundo parque
en la Ciudad de Mxico.

$04504

&91"/4*/
*/5&3/"$*0/"-

A continuacin se presenta el origen y el destino de

la inversin antes de la operacin, cuando ya est
operando y para el rea internacional de KidZania
de Mxico. El propsito es identificar los factores
ms importantes para asegurar la sustentabilidad
econmica del negocio.

KidZania tiene presencia en los mercados de Japn,

(Tokio, 2006 y Koshien, 2009), Indonesia (Yakarta,
2007), Portugal (Lisboa, 2009), Emiratos rabes
Unidos (Dubi, 2010) y Corea (Sel, 2010). Como parte
de su modelo de expansin a travs de franquicias,
KidZania tiene como objetivo a mediano plazo


*/(3&404

&(3&404

13&


01&3"5*704

t
Inversiones iniciales de Socios Comerciales

01&3"5*704

Operativos

(diseo, construccin y equipamiento de

establecimientos), financian del 40-60% de la
inversin para implementar un centro

t
Admisiones (entradas vendidas a familias,

escuelas y grupos)

t
Alimentos y bebidas (ventas en puntos de

venta de KidZania)

t
Concesiones (ventas en puntos de venta

concesionados a terceros que pagan de un
8.5 a 12% de regalas)
t
Souvenirs y mercancas (ventas en puntos de
venta operados por KidZania)

Socios Comerciales
t
Pagos anuales (un 50 60% de la
inversin inicial)

t
Consumibles (para la operacin de los

establecimientos y para puntos de venta)

t
Fondos de comercializacin (para

promociones cruzadas)
Internacional

t
Pagos por firma de licencia de franquiciatarios

t
Proyecto de diseo (tematizacin, arquitectura)
t
Regalas sobre ingresos operativos y de socios
comerciales (trimestrales)

t
Diseo
t
Construccin
t
Equipamiento
t
Gastos preoperativos
t
Costo de ventas
t
Nmina
t
Renta
t
Gastos de operacin
t
Mantenimiento
t
Seguros
t
Servicios
t
Promocin

incursionar en los mercados

Arabia Saudita, Brasil, Chile, China, Egipto, India, Kuwait, Malasia,
Turqua, Tailandia y Singapur.
Asimismo, se tienen proyectadas
asociaciones estratgicas a corto
plazo en Estados Unidos, donde
se ha optado por un esquema de
joint ventures y no de franquicias
como en los dems pases por
tratarse del mercado ms grande
y competitivo en el mundo, con
inversiones aproximadas de USD
30 -35 millones por centro.

%&4"330--0
%&
/6&704

'03."504
Otro aspecto importante de la
estrategia de negocio es el desarrollo en el mediano plazo de
la pgina de internet interactiva,
el Club de Nios y nuevo merchandising. El objetivo es lograr
extender la experiencia KidZania
ms all de la visita al parque
y lograr que los nios sientan
como propio el concepto.

ASPECTOS
SIGNIFICATIVOS DE
LA EJECUCIN
El xito de KidZania se sustenta en tres aspectos que
garantizan su excelencia administrativa y operativa,
adems de asegurar que todos los visitantes
regresen a casa habiendo vivido una experiencia
divertida, educativa e inolvidable. Estos aspectos
son la tecnologa, la inteligencia de negocios y el
desarrollo del personal.
*//07"$*/
:
5&$/0-0("

Uno de los mayores logros de KidZania es soportar su

modelo y procesos de innovacin con herramientas
tecnolgicas que garanticen la perdurabilidad de
su concepto. Con este fin, el rea de Sistemas ha
diseado e implementado un sistema denominado
kidBOX, que consta de un conjunto de aplicaciones
integradas para permiten la operacin de KidZania de
acuerdo a las prcticas y controles desarrollados a lo
largo de sus 11 aos de trayectoria. Cada mdulo del
sistema kidBOX cumple una funcin especfica y ayuda al control y recopilacin de informacin que apoya
la toma de decisiones. El sistema est integrado por
los siguientes mdulos:
t
kidPORT. Apoya las funciones de ventas de boletos

en mostradores, reservacin de grupos (escuelas,

fiestas), control de preventas (a consignacin y con
descuentos) y cursos de verano, controlando que la
capacidad del parque no se exceda, asegurando un
nivel de servicio ptimo. kidPORT tambin soporta
la conformacin de grupos como medida de
seguridad, asegurando que los nios que ingresan
a KidZania dejen las instalaciones con los mismos
adultos con los que ingresaron, y que ninguno de
ellos sea dejado en las instalaciones. Este sistema
soporta el control de grupos, seguridad y apoya el
manejo de efectivo y flujos.
t
kidPAY. Sistema instalado en los establecimientos
que controla los pagos y cobros en kidZos (la
moneda de KidZania) a los visitantes, generando al
mismo tiempo informacin valiosa de la afluencia
de visitantes a cada actividad con detalles de edad,
sexo y horario.
t
kidBANK . Sistema instalado en el banco, empleado
para la creacin de cuentas de kidZos en este
establecimiento. Al estar integrado con los cajeros
automticos y los sistemas de los establecimientos, permite el uso de una tarjeta de dbito para
realizar transacciones, tal y como sucede en cualquier sistema bancario. Cabe destacar que este

sistema permite la generacin de intereses sobre

los kidZos que los nios mantienen en sus cuentas,
incentivando el ahorro y promoviendo la repeticin
de sus visitas a KidZania.
Los mdulos de kidBOX pueden ser traducidos a
cualquier idioma gracias a las caractersticas tcnicas de su base de datos y aplicaciones. Tambin tiene
la flexibilidad de ser configurable para adaptarse a
las diferentes prcticas y reglas de negocio que los
franquiciatarios de cada pas puedan tener.

K.I.A .
Agencia de Inteligencia KidZania - (KidZania Intelligence
Agency por sus siglas en ingls)
tiene la misin de asegurar
el mximo desempeo de los
centros KidZania, brindando
asesora y consultora para lograr
consistencia en la experiencia
y calidad en el negocio. K.I.A.
aporta anlisis y datos a los

DIAGRAMA KIDBOX

ejecutivos de cada centro para la toma de decisiones.

El monitoreo del desempeo de las franquicias
permite intervenir en el momento adecuado con
sugerencias, acciones de mejora o contenidos que
aseguren el xito y sustentabilidad de cada negocio.
K.I.A. recurre al conocimiento y experiencia del
responsable de cada rea para solucionar los requerimientos especficos que les corresponden. Tambin
cuenta con un equipo que integra y consolida el
trabajo de asesora de sus participantes, estandarizando y dando seguimiento a las sugerencias y
acciones de mejora. Asimismo, K.I.A. cierra el ciclo de
capacitacin a las franquicias, verificando la forma
en que los conocimientos adquiridos se llevan a su
aplicacin prctica. Anualmente, K.I.A. evala a los
parques y certifica a los que hayan mostrado mejor
desempeo con un reconocimiento denominado ISOK, smbolo del xito y l aexcelencia de los parques
que lo ostentan.
6/*7&34*%"%
%&
,*%;"/*"

Tiene la funcin de compartir y regular la transmisin

del conocimiento generado por KidZania a las personas involucradas en el desarrollo y operacin de cada
centro. Naci de la necesidad de transmitir el know
how de KidZania a sus franquicias para asegurar que

operen de forma homognea y cumplan con estndares de calidad y servicio. La Universidad KidZania
recopila y comunica de forma clara y oportuna el
conocimiento generado a lo largo de la trayectoria
de la empresa y ayuda a los estudiantes a desarrollar
habilidades y actitudes acordes con la filosofa corporativa para lograr el desarrollo continuo del concepto y
la experiencia KidZania, alcanzar objetivos de negocio
y fortalecer la cultura organizacional.
En 2007 se desarroll el primer programa acadmico, basado en las necesidades de conocimiento

detectadas durante el desarrollo

de las franquicias de Japn y
Yakarta. ste constaba de 69
cursos generales, operativos
y estratgicos. Con el paso
de los aos y la experiencia
adquirida, el programa se ha
enriquecido y especializado
para preparar adecuadamente
a cada una de las posiciones
claves que desarrollarn el
proyecto en su localidad.

RESULTADOS
Los indicadores que se utilizan para medir la
competitividad de los parques de KidZania en Mxico,
se desarrollaron con base en lo que los visitantes
han externado como lo ms importante a la hora de
tomar la decisin de salir con sus hijos a divertirse.
Tambin se incluyen los puntos ms relevantes en los
que las familias mexicanas se fijan cuando estn en
un lugar de entretenimiento, para decidir si les parece
una experiencia de calidad y educativa para sus hijos.

INDICADORES DE SATISFACCIN

SATISFACCIN KIDZANIA 07-09

PER CPITA SANTA FE

Por otra parte, el ingreso per cpita (el ingreso promedio generado por cada visitante) y especialmente los
niveles de afluencia son indicadores que permiten conocer el desempeo de un parque a travs del tiempo.

PER CPITA MONTERREY

AFLUENCIA MXICO

En esta grfica puede observarse

un descenso en 2009 debido
al brote de influenza AH1N1.
La Figura 6 muestra cmo las
medidas de contingencia lograron
mantener el Ingreso per Cpita
en situaciones de estabilidad.

AFLUENCIA INTERNACIONAL

LABORATORIOS LICON, S.A.

A lo largo de su trayectoria,
Laboratorios LICON ha mantenido
una poltica de vanguardia que la
ha posicionado como una de las
marcas ms competitivas en el
mercado del diagnstico clnico.

Desde
1985
Director General
CP y MA Anastacio Contreras
Categora
Salud
No. de empleados
Ms de 100 colaboradores
Ubicacin
Tlalnepantla, Estado de Mxico

91

LA COMPAA
Es una empresa que brinda soporte tcnico especializado en el ramo, provee reactivos y equipos
para laboratorios clnicos y bancos de sangre, con
presencia en todo el pas.
Gracias a su estrategia de negocios, la compaa ha
sido capaz de crear un amplio catlogo de productos
para cubrir necesidades en materia de anlisis clnicos para el diagnstico de enfermedades y pruebas
pre-transfusionales.
Dicho catlogo permite brindar una amplia gama
de soluciones a los laboratorios que requieren de un
sinnmero de pruebas, con la seguridad de contar
con productos de calidad reconocida y con el soporte
de un equipo de asesores altamente especializados
que trabajan de la mano con los mdicos y qumicos
para resolver casos clnicos de alta complejidad.

MODELO DE NEGOCIO
A inicios del nuevo siglo, la especialidad de Inmunohematologa en el pas (llmese a las pruebas
pre-transfusionales como son grupos sanguneos,
pruebas de compatibilidad sangunea, entre
otras), era una de las reas menos actualizadas.
Las pruebas se realizaban manualmente de la
forma tradicional en tubos de ensaye. Esto dio a
Laboratorios LICON una excelente oportunidad de
penetrar en esta rea con muy buenas posibili-

dades y con una diferencia: realiz una alianza

estratgica con la marca espaola GRIFOLS.
De esta forma, Laboratorios LICON introdujo tecnologa de punta creando una nueva cultura en los
bancos de sangre y laboratorios en materia de Inmunohematologa y fue pionera en la automatizacin total, al haber incorporado la tecnologa en gel
a lo largo de todo el pas. Adems, se ha convertido
en una referencia de conocimiento, investigacin,
especializacin y enseanza, gracias a que cuenta
con un equipo de asesores altamente capacitados

y consultores especialistas de
renombre internacional. Los
clientes pueden elegir entre
equipos manuales, semiautomatizados y automatizados
dependiendo de las necesidades,
demanda y rendimiento de
pruebas, que van desde pruebas
de rutina (grupos sanguneos)
hasta pruebas especiales y controles sofisticados que requieren
grandes hospitales.

SU GENTE
Uno de los aspectos fundamentales de Laboratorios LICON es su recurso humano, gracias al
personal que integra el equipo de trabajo, el crecimiento de la compaa ha sido constante,
basado en una cultura laboral de respeto y confianza. El esfuerzo por impulsar un agradable
ambiente de trabajo a travs de un Cdigo de tica y actividades enfocadas en la sana convivencia, motivacin y productividad han dado como resultado el lograr que en el 2011 Laboratorios LICON obtuviera el premio como una de las mejores empresas para trabajar en Mxico,
por parte del organismo Great Place to Work Institute Mxico - GPTW. Mediante la promocin
de buenas prcticas se busca que los empleados mejoren su calidad de vida a travs del
desarrollo y crecimiento tanto profesional como humano. Se promueven programas tanto de
capacitacin profesional, como de apoyo psicolgico y emocional, bienestar fsico y familiar.

7"-03&4
$03103"5*704

SISTEMA DE
GESTIN INTEGRAL
-"#03"503*04
-*$0/
%&4%&
&-

$6&/5"

$0/
6/"
$&35*'*$"$*/
*/5&(3"-
26&
$0.13&/%&
53&4
4*45&."4
D
ISO 9001-2008 (Sistema de Gestin de la

Calidad)
D
ISO 14001-2004 (Sistema de Gestin Ambiental)
D
OHSAS 18001-2007 (Sistema de Gestin de la

Seguridad y Salud en el Trabajo)

D
Adicionalmente cuenta con el certificado de

buenas prcticas de fabricacin emitido por la

Secretara de Salud.

3&41&50

Guardamos en todo momento la debida consideracin a la

dignidad humana y a su entorno.

53"#"+0
&/
&26*10

La unin coordinada y entusiasta de nuestro esfuerzo, facilita el

logro de los objetivos.

-&"-5"%

Formamos parte de la familia Licon, conducindonos de acuerdo a

los valores y compromisos de la organizacin.

)0/&45*%"%

Actuamos con rectitud e integridad, manteniendo un trato

equitativo con todos nuestros semejantes.

$0/'*"/;"

Nos desempeamos con exactitud, puntualidad y fidelidad para

fortalecer nuestro ambiente laboral.

3&410/4"#*-*%"%

Cumplimos nuestro deber, haciendo nuestras las polticas y

disposiciones de la empresa.

$"1"$*5"$*/

Impulsamos y participamos en la informacin, motivacin y

desarrollo de nuestro personal, en los mbitos moral e intelectual.

SERVICIO

Satisfacemos con agrado las necesidades de nuestros clientes

internos y externos.

015*.*;"$*/

%&
3&$63404

Generamos bienes y servicios de calidad mediante el empleo

racional de los recursos.

PERSEVERANCIA

Somos constantes y firmes en nuestras acciones porque es la base

para obtener el xito.

COMUNICACIN
CORPORATIVA
Uno de los principales medios de comunicacin
de la compaa es la revista INFOCON, a travs del
cual se informan las novedades, nuevos productos,
eventos nacionales e internacionales, logros de los
clientes, xitos de la compaa, casos de estudio y
artculos cientficos. Particularmente, el contenido
de inters de sus artculos la han convertido en un
coleccionable de consulta rpida para diversas dudas
de carcter cientfico.

INVERSIN
La experiencia comprobada por ms de 25 aos en
la produccin de reactivos de diagnstico clnico de
manufactura nacional, el conocimiento del mercado,
la solidez y prestigio en asesora especializada, han
permitido a Laboratorios LICON realizar alianzas
con importantes marcas internacionales para tener
ventajas competitivas con productos de calidad y
tecnologa de vanguardia en diversas reas. Entre
las marcas se encuentran: la espaola GRIFOLS, las
norteamericanas IMMUCOR Dominion, SERACARE y
STANBIO, y la irlandesa TRINITY Biotech.
Mientras la crisis econmica del 2009 afect a muchos
mercados y compaas, LICON registr un crecimiento
cercano al 15% y en ese mismo ao inaugur una
nueva planta de produccin, con lo que creci 120%
en espacios y capacidad de almacenaje. En el 2010
registr nuevamente un crecimiento del 10%.

Laboratorios LICON cada

ao invierte el 15% de
sus ganancias en la
capacitacin continua y
programas de calidad para
las distintas necesidades
de actualizacin y
especializacin de los
laboratorios clnicos y
bancos de sangre.

ENSEANZA Y
ESPECIALIZACIN
En el 2003 se cre el Instituto LICON como un centro
de enseanza especializado para cursos, talleres,
seminarios y diplomados para los profesionales de la
salud. El programa anual acadmico de dicho instituto, incluye cursos terico-prcticos y talleres que se

imparten en distintos puntos del

pas, con el fin de contribuir directa y responsablemente a un mejor
desarrollo a los profesionales de la
salud, sobre todo a aquellos que
se encuentran en lugares muy
alejados o no pueden desplazarse
hacia la ciudad de Mxico. El Diplomado especializado en Medicina Transfusional ocupa un lugar

de relevancia dentro del programa de actividades,

este se ha impartido exitosamente durante 4 aos.
A travs del Instituto LICON, se han desarrollado dos
Programa de Evaluacin Externa de la Calidad que contribuyen a mejorar el desempeo de laboratorios clnicos
y bancos de sangre en dos distintas ramas:
t
CECI. Es un programa enfocado en el Control
Externo de Calidad en Inmunohematologa que
tiene inscritos al 82% de los bancos de sangre del
pas. Dependiendo del nivel de especializacin,
se evalan desde Grupos Sanguneos, pruebas de
compatibilidad sangunea, hasta pruebas como
identificacin de anticuerpos irregulares.
t
EvECSi. Lanzado en este 2011, est enfocado en
la Evaluacin Externa de la Calidad en Serologa
Infecciosa (Sfilis, VIH, Chagas, Hepatitis B y C entre
otros). Cabe sealar que este programa es nico en
su tipo, ya que no existe otro igual en el pas.
El Instituto LICON a su vez, para sustentar la calidad
de sus actividades acadmicas y los programas
externos de calidad cuenta con:
t
Reconocimiento por parte de la Entidad Mexicana
de Acreditacin EMA, como proveedor de
ensayos de aptitud.
t
Certificado de Calidad ISO 9001-2008.

AO

1985

%"504
)*453*$04
t
El CP. Anastacio Contreras junto con la QBP. Mara Elena Contreras, fundan la
compaa con la razn social Laboratorios LICON S.A., se inicia con la fabricacin
de tan slo siete diferentes reactivos de diagnstico clnico.

1992

t
Se firma el primer contrato de comercializacin exclusiva con la compaa

STANBIO Laboratory de EUA

1993

t
Alianza comercial con Gamma Biologicals Inc., tambin de origen

norteamericano, la cual se fusion con Immucor, Inc. en 1998.

1994

t
Se firma contrato con la compaa irlandesa Biopool International. sta se

fusion con Trinity Biotech en 2001.

2000

t
Alianza comercial con la compaa espaola Grifols S.A. para introducir tecnologa
automatizada en el rea de inmunohematologa utilizando tarjetas de gel.

2002

t
Por primera vez Laboratorios LICON S.A. obtiene la certificacin a su

Sistema de Calidad ISO 9000.

2003

t
Fundacin del Instituto LICON S.C. creado para brindar apoyo en la educacin
continua de especialistas en el rea de diagnstico.

2006

t
Se lanza el LICONBUS, el laboratorio mvil diseado para hacer de

t

2007

t
La gira LABTOUR del LICONBUS lleg a todas las universidades del rea

t

2008

mostraciones de instrumentacin y pruebas para laboratorios Clnico y

Banco de Sangre. Viaj durante un ao a todo el pas a travs de la gira LABTOUR.
Se firma contrato comercial con la compaa BBI Diagnostics,
ahora SeraCare Life Sciences, Inc.

Qumico Biolgica de la Repblica Mexicana en apoyo a la formacin de

futuros profesionistas del pas.
Laboratorios LICON S.A obtiene la certificacin por el Sistema de Gestin Integral
que comprende a los sistemas ISO 9001-2000 Sistema de Gestin de la Calidad,
ISO 14001-2004 Sistema de Gestin Ambiental y OSHAS 18001-1999 Sistema de
Administracin de Seguridad y Salud en el trabajo.

t
La compaa recibe el premio nacional tica y Valores en la industria 2008

que otorga la CONCAMIN.

2009

t
Se inaugura nueva planta Industrial Tecnolgica en el estado de Mxico, con la

que LICON ampla la capacidad de almacenamiento, Produccin y Robtica.

2011

t
La compaa es reconocida con el premio como una de las mejores empresas para
trabajar en Mxico por parte del organismo Great Place to Work Institute Mxico.

Instituto para el Fomento a la Calidad Total, A.C.

Salvador Novo No. 31, Col. Barrio Sta. Catarina
Del. Coyoacn, C.P. 04010 Mxico, D.F.
Tel. (55) 56.61.61.99
www.competitividad.org.mx
Premio Nacional de Calidad 2011
Organizaciones Ganadoras
Diseo: www.latexdesign.com
Se termin de imprimir en el mes de marzo de 2012
en los talleres de Artes Grficas Condesa en la Ciudad
de Mxico, D.F. La edicin consta de dos mil quinientos ejemplares. Hecho en Mxico