Administración de Los Recursos Humanos

ADMINISTRACIN, DISEO Y LIDERAZGO
GESTION EMPRESARIAL
16 / Septiembre / 2015
CONTENIDO
I.
DISEO Y ESTRUCTURA ORGANIZACIONAL .................................................................. 3

1.1.
Especializacin del Trabajo. ................................................................................................... 3
1.2.
Departamentalizacin .............................................................................................................. 4
1.3.
Cadena de Mando .................................................................................................................... 5
1.4.
Tramo de Control ..................................................................................................................... 6
1.5.
Centralizacin y Descentralizacin ........................................................................................ 7
1.6.
Formalizacin ............................................................................................................................ 8
1.7.
Estructura Mecanicista y Orgnica ........................................................................................ 8
1.8.
Factores de contingencia ........................................................................................................ 9
1.8.1.
Estrategia y Estructura ................................................................................................... 9
1.8.2.
Tamao y Estructura ..................................................................................................... 10
1.8.3.
Tecnologa y Estructura ................................................................................................ 10
1.8.4.
Incertidumbre del entorno y estructura ...................................................................... 10
Diseos organizacionales comunes .................................................................................... 11
1.9.
1.9.1.
Diseos organizacionales contemporneos .................................................................. 12
1.10.
1.10.1.
Estructuras de equipo ............................................................................................... 12
1.10.2.
Estructuras matricial y de proyectos ...................................................................... 12
1.10.3.
La organizacin sin lmites. ..................................................................................... 13

Desafos actuales del diseo organizacional................................................................. 14
1.11.
II.
Diseos organizacionales tradicionales .................................................................. 11
1.11.1.
Comunicacin con los empleados. ......................................................................... 14
1.11.2.
Construccin de una organizacin que aprende. ................................................. 15
1.11.3.
Manejo de problemas estructurales globales. ...................................................... 15
ADMINISTRACION Y GESTION DE LOS RECURSOS HUMANOS DE UN PROYECTO16

2.1.
Organizaciones ....................................................................................................................... 16
2.2.
Administracin o Gestin?.................................................................................................. 17
2.3.
Eficiencia y eficacia ................................................................................................................ 20
2.4.
Qu es la administracin de recursos humanos? ........................................................... 20
2.5.
Por qu todos estos conceptos y tcnicas son importantes para los gerentes? ....... 21
2.6.
Gestin de recursos humanos del proyecto bajo en el enfoque del PMI. ..................... 22
2.6.1.
Conceptos bsicos para la gerencia de proyectos. .................................................. 22
2.6.2.
Gestin de los recursos Humanos del proyecto. ...................................................... 27
2.6.2.1.
Planificar la Gestin de los Recursos Humanos .............................................. 28
2.6.2.1.1.
Entradas ............................................................................................................ 29
2.6.2.1.2.
Herramientas y Tcnicas ................................................................................ 30

GESTION EMPRESARIAL
2.6.2.1.3.
III.
Salidas ............................................................................................................... 32
ADMINISTRACIN DEL CAMBIO ORGANIZACIONAL..................................................... 34
3.1.
Cambio organizacional .......................................................................................................... 34
3.2.
Gerencia del cambio .............................................................................................................. 34
3.2.1.
Factores generadores de cambio ............................................................................... 34
3.2.2.
Elementos que contribuyen a generar compromiso en las personas .................... 34
3.2.3.
Etapas en un proceso de cambio................................................................................ 35
3.3.
Resistencia al cambio ............................................................................................................ 36
3.4.
Retos para la gerencia .......................................................................................................... 37
IV. MOTIVACIN, LIDERAZGO Y TRABAJO EN EQUIPO ................................................... 37

4.1.
Motivacin. .............................................................................................................................. 37
4.1.1.
4.2.
Liderazgo. ................................................................................................................................ 38
4.2.1.
Teoras del liderazgo..................................................................................................... 38
4.2.2.
Componentes del liderazgo ......................................................................................... 38
4.3.
V.
Motivacin o Satisfaccin? ........................................................................................ 37
El Lder ..................................................................................................................................... 39
4.3.1.
Caractersticas del lder ................................................................................................ 39
4.3.2.
La diferencia entre ser jefe y ser lder ........................................................................ 39
4.3.3.
Diferencias entre el administrador y el lder .............................................................. 39
Administrador .......................................................................................................................... 39
4.4.
Trabajo en equipo .................................................................................................................. 40
4.4.1.
Caractersticas de un trabajo en equipo .................................................................... 40
4.4.2.
Condiciones que deben reunir los miembros del equipo......................................... 40
CONCLUCIONES RECOMENDACIONES ......................................................................... 40
VI. REFERENCIA BIBLIOGRAFICAS ..................................................................................... 42

GESTION EMPRESARIAL
I.
DISEO Y ESTRUCTURA ORGANIZACIONAL

La estructura organizacional es la distribucin formal de los puestos de
una organizacin.
Propsitos de Organizar
Dividir el trabajo a realizarse en tareas especficas y departamentos.

Asignar tareas y responsabilidades asociadas con puestos
individuales.
Coordinar diversas tareas organizacionales.
Establecer relaciones entre individuos, grupos y departamentos.
Establecer lneas formales de autoridad.
Asignar y utilizar recursos de la organizacin.
Cuando los gerentes crean o cambian la estructura, se involucran en el

diseo organizacional, un proceso que implica decisiones con respecto a
seis elementos claves:
Especializacin del trabajo.

Departamentalizacin.
Cadena de mando.
Tramo de control.
Centralizacin y descentralizacin.
Formalizacin.
1.1. Especializacin del Trabajo.

La especializacin del trabajo consiste en dividir las actividades
laborales en tareas separadas. Cada empleado se especializa en hacer una
parte de una actividad en lugar de hacerla toda, para aumentar los resultados.
Tambin es conocida como divisin del trabajo. En muchas empresas se
utiliza la especializacin del trabajo, ya que es considerada por los gerentes
como una herramienta muy importante porque ayuda a los empleados a ser
ms eficientes.
Cuando la especializacin del trabajo se lleva al extremo puede ocasionar
problemas como: aburrimiento, fatiga, estrs, mala calidad, ausentismo,
reduccin del desempeo y/o aumento en la rotacin del personal. Por esta
razn se trata de aplicar una especializacin mnima, rotar peridicamente a
los empleados en las diferentes tareas o asignarle un rango de actividades
ms amplio.

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1.2. Departamentalizacin
La departamentalizacin es la forma en que se agrupan los puestos.
Existen cinco formas comunes, aunque una organizacin puede utilizar su
propia y exclusiva clasificacin. Un ejemplo muy claro y sencillo de
departamentalizacin es la organizacin por facultades de una Universidad,
entonces se puede observar que existen las facultades de ciencias puras,
ingenieras fsico qumicas y fsico mecnicas, ciencias humanas, etc.
Por lo general las grandes empresas combinan la mayora o todas estas
formas de departamentalizacin.
Fig. 1 departamentalizacin por procesos y clientes.

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Fig. 2 departamentalizacin funcional y geogrfica.
Fig. 3 departamentalizacin por productos.
1.3. Cadena de Mando

La Cadena de Mando es la lnea de autoridad que se extiende de los
niveles ms altos hacia los ms bajos de la organizacin, lo cual especifica
quin le reporta a quin. Solucionando as preguntas comunes entre los
empleados como A quin le reporto? A quin voy si tengo un problema?

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Para entender de una mejor manera la cadena de mando es necesario

tener claros tres conceptos fundamentales, como lo son:
Autoridad: Derechos inherentes a una posicin gerencial para decirle

a la gente qu hacer y esperar que lo haga. Los gerentes de la lnea de
mando tienen la autoridad de coordinar y supervisar el trabajo de los
dems.
Responsabilidad: Capacidad de los empleados de asumir como una

obligacin la realizacin de una tarea asignada.
Unidad de Mando: Principio de la administracin (segn Fayol) que

establece que un subordinado debe reportarle slo a un gerente.
1.4. Tramo de Control

El Tramo de Control es la cantidad de empleados que puede dirigir un
gerente en forma eficiente y eficaz. Determinar el tramo de control es
importante debido a que ste establece el nmero de niveles y gerentes de
una organizacin; una consideracin importante sobre qu tan eficiente ser
la empresa. A manera de ejemplo se ilustran a continuacin dos empresas,
cada una con aproximadamente 4.100 empleados, pero con tramos
diferentes, la primera con tramo 4 y la otra con tramo 8.
Fig. 4 departamentalizacin por productos.
Como se observa, la empresa con tramo corto (de 4) tiene mayor nmero
de niveles organizacionales y por consiguiente ms cantidad de gerentes,
mientras la de tramo largo tiene menos niveles y menos gerentes, esto reduce
los costos, en cuanto al salario de los gerentes se refiere, de manera
significativa. As la organizacin con un tramo de control ms largo aumenta
la eficiencia en cuanto a costos, sin embargo, los tramos demasiado largos

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pueden disminuir la eficacia, si se ve reducido el desempeo de los

empleados porque el gerente no tiene tiempo suficiente para dirigir a tantos
subordinados.
Es preciso aclarar que no siempre los tramos largos estn condenados al
fracaso respecto a la eficacia, esto depende de varios factores, como el grado
de experiencia, tanto del gerente como de los empleados, de las habilidades
y capacidades, y de las caractersticas del trabajo que se realiza. A manera
general, los gerentes con personal bien capacitado y experimentado pueden
funcionar bien con un tramo de control largo.
1.5. Centralizacin y Descentralizacin

La Centralizacin es el grado en que la toma de decisiones se da en los
niveles superiores de la organizacin.
Organizacin Centralizada: Cuando los gerentes de nivel alto toman
decisiones clave con poca informacin proveniente de los niveles inferiores.
Organizacin Descentralizada: Cuando los empleados de niveles
inferiores proporcionan suficiente informacin o de hecho toman decisiones.
La Centralizacin Descentralizacin es relativa, una organizacin nunca
es totalmente centralizada o descentralizada.
En seguida se listan algunos factores que afectan el uso de la
centralizacin o descentralizacin de una organizacin.
Ms Centralizacin
El entorno es estable.
Los gerentes de niveles inferiores no son tan capaces o
experimentados en la toma de decisiones como los gerentes de
niveles ms altos.
Los gerentes de niveles inferiores no desean involucrarse en las
decisiones.
Las decisiones tienen relativamente poca importancia.
La organizacin enfrenta una crisis o el riesgo de un fracaso
empresarial.
La compaa es grande.
La implementacin eficaz de las estrategias de la compaa
depende de que los gerentes no emitan opiniones sobre lo que
sucede.

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Ms Descentralizacin
El entorno es complejo, incierto.

Los gerentes de niveles inferiores son capaces y experimentados
en la toma de decisiones.
Los gerentes de niveles inferiores desean involucrarse en las
decisiones.
Las decisiones son de importancia.
La cultura corporativa es abierta para permitir que los gerentes
opinen sobre lo que sucede.
La compaa esta geogrficamente dispersa.
La implementacin eficaz de las estrategias de la compaa
depende de que los gerentes participen y sean flexibles en la toma
de decisiones.
1.6. Formalizacin
La Formalizacin se refiere a que tan estandarizados estn los trabajos
de una organizacin y hasta qu grado las reglas y procedimientos guan el
comportamiento de los empleados.
En organizaciones muy formalizadas hay descripciones explcitas,
diversas reglas organizacionales y procedimientos claramente definidos que
abarcan los procesos de trabajo. Los empleados son poco discretos con
respecto a lo qu, cmo y cundo se hace. Cuando la formalizacin es baja
los empleados son ms discretos sobre cmo hacen su trabajo.
Considerando que puede haber diversas situaciones en que las reglas
pueden resultar demasiado restrictivas, muchas organizaciones dan a sus
empleados ciertas libertades, dndoles la autonoma para decidir, segn sean
las circunstancias, lo que piensen sea mejor para la organizacin y su
actividad misional. Esto no significa desechar todas las reglas, ya que
existirn algunas que pueden ser muy importantes y los empleados debern
respetar, dichas reglas deben ser explicadas de tal forma que los empleado
comprendan por qu es importante que se apeguen a ellas.
1.7. Estructura Mecanicista y Orgnica
Las organizaciones no tienen, ni tendrn estructuras idnticas. Una
empresa con 30 empleados no funcionar igual a una con 30.000, pero
incluso tengan tamaos parecidos no necesariamente tendrn estructuras
similares. Lo que funciona para una empresa podr no funcionar para la otra.
Existen dos modelos organizacionales, que se podra decir que son los
dos extremos en la estructura organizacional. La Estructura Mecanicista,
que es una estructura rgida y muy controlada, caracterizada por una gran
especializacin, departamentalizacin rgida, limitado tramo de control, alta

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Formalizacin, una red de informacin limitada (en su mayor parte

comunicacin hacia abajo), y poca participacin de los empleados de niveles
inferiores en la toma de decisiones.
El otro modelo de diseo organizacional es la Estructura Orgnica, la
cual es una estructura muy adaptable y flexible, pueden tener alta
especializacin pero estos trabajos no estn estandarizados y pueden
cambiar segn las necesidades. El trabajo se organiza normalmente en torno
a equipos internacionales, y cuentan con la autoridad para tomar decisiones,
requieren reglas formales mnimas y poca supervisin directa.
En el siguiente grfico se muestran las caractersticas principales de las
estructuras mencionadas.
Fig. 5 Estructura mecanicista y orgnica
1.8. Factores de contingencia

Para ayudar a los gerentes a decidir sobre qu tipo de estructura
organizacional emplearan para llevar a su empresa al cumplimiento de los
objetivos, se plantearon cuatro variables de contingencia.
1.8.1. Estrategia y Estructura
La estructura de una organizacin debe facilitar el logro de objetivos.
Como los objetivos son una parte importante de las estrategias de una
organizacin, slo es lgico que la estrategia y la estructura estn muy
relacionadas.
Ciertos diseos estructurales funcionan mejor con distintas estrategias
organizacionales. Por ejemplo:
La flexibilidad y el libre flujo de informacin de la estructura orgnica
funcionan bien cuando una organizacin busca innovaciones significativas y
nicas.

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La organizacin mecanicista, con su eficiencia, estabilidad y estrechos

controles, funciona mejor para compaas que quieren controlar de cerca los
costos.
1.8.2. Tamao y Estructura
Hay bastantes pruebas de que el tamao de una organizacin afecta su
estructura. Las grandes organizaciones tienden a presentar mayor
especializacin, departamentalizacin, centralizacin y reglas y normas que
las organizaciones pequeas.
1.8.3. Tecnologa y Estructura
Toda organizacin utiliza alguna forma de tecnologa para convertir sus
insumos en productos. Las organizaciones adaptan sus estructuras a sus
tecnologas, segn lo rutinarias que sean los procesos. En general entre ms
rutinaria sea la tecnologa, ms mecanicista es la estructura y es ms
probable que una estructura orgnica tenga tecnologas menos rutinarias.
Fig. 6 Tipos de producciones.
Cuando se habla sobre diferenciacin vertical se hace referencia al orden

jerrquico o a la cadena de mando presente en la organizacin. Al mencionar
la diferenciacin horizontal se refiere a la especializacin del trabajo y a la
departamentalizacin que se tiene en la organizacin.
1.8.4. Incertidumbre del entorno y estructura
Algunas organizaciones enfrentan entornos sencillos y estables, con
poca incertidumbre, mientras que otros enfrentan entornos dinmicos y
complejos con demasiada incertidumbre.
En entornos sencillos y estables, los diseos mecanicistas pueden ser
ms efectivos. Por otra parte, a mayor incertidumbre la organizacin necesita
ms la flexibilidad de un diseo orgnico.
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1.9. Diseos organizacionales comunes

Una vez que los gerentes terminaron con la planeacin, que sigue? Este
es el momento en que los gerentes deben comenzar a trabajar en plan. Y el
primer paso para hacerlo implica disear una estructura organizacional
adecuada.
1.9.1. Diseos organizacionales tradicionales
Cuando disean una estructura, los gerentes pueden elegir uno de los
diseos organizacionales tradicionales. Estas estructuras tienden a ser
mecanicistas por naturaleza.
Estructura simple. La mayora de las compaas comienzan como

iniciativas emprendedoras con una estructura simple, la cual es un
diseo organizacional con una departamentalizacin baja, amplios
tramos de control, autoridad centralizada en una sola persona y
poca formalizacin. Sin embargo, conforme aumentan los
empleados, la mayora de las compaas no siguen con estructuras
simples. La estructura tiende a volverse ms especializada y
formalizada. Se establecen reglas y normas, el trabajo se vuelve
especializado, se crean departamentos, aumentan los niveles
gerenciales y la organizacin es cada vez ms burocrtica. En este
punto, los gerentes podran elegir una estructura funcional o una
divisional.
Estructura funcional. Una estructura funcional es un diseo

organizacional que agrupa especialidades ocupacionales similares
o relacionadas. Podemos considerar esta estructura como una
departamentalizacin funcional aplicada a toda una organizacin.
Estructura divisional. La estructura divisional es una estructura

organizacional formada por unidades o divisiones de negocios
separadas. En esta estructura cada divisin tiene autonoma
limitada, con un gerente divisional que tiene autoridad sobre su
unidad y es responsable de su desempeo. Sin embargo, en el caso
de estructuras divisionales la corporacin matriz generalmente
acta como un supervisor externo que coordina y controla las
diversas divisiones, y suele proporcionar servicios de apoyo tales
como servicios financieros y legales.
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Fig. 7 Fortalezas y debilidades segn el tipo de estructura.
1.10. Diseos organizacionales contemporneos

Los gerentes descubren que en ocasiones los diseos tradicionales no
son adecuados para el entorno actual, cada vez ms dinmico y complejo.
En su lugar, las organizaciones necesitan ser delgadas, flexibles e
innovadoras; es decir, necesitan ser ms orgnicas. Entonces, los gerentes
estn encontrando fotutas creativas para estructurar y organizar el trabajo.
1.10.1. Estructuras de equipo
Una estructura de equipo es aquella en la que toda la organizacin est
formada por equipas de trabajo que hacen el trabajo de la empresa. En esta
estructura, el otorgamiento de facultades de decisin a los empleados es
crucial, ya que no existe una lnea de autoridad gerencia de arriba hacia
abajo. En su lugar, los equipos de empleados disean y hacen el trabajo de
la forma en que creen que es mejor, pero tambin son responsables de los
resultados del desempeo laboral en sus respectivas reas.
En organizaciones grandes, la estructura de equipo complementa lo
tpicamente es una estructura funcional o divisional. Esto permite a la
organizacin tener la eficiencia de una burocracia y al mismo tiempo la
flexibilidad que proporcionan los equipos.
1.10.2. Estructuras matricial y de proyectos

Adems de la estructura de equipos, otros diseos contemporneos
populares son las estructuras matriciales y de proyectos. En el caso de la
estructura matricial, las especialidades de los distintos departamentos
funcionales trabajan en proyectos que son dirigidos por un gerente de
proyecto. Un aspecto nico de este diseo es que crea una cadena de manda
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Dual en la cual los empleados tienen dos gerentes; el gerente del rea
funcional y el gerente de producto o de proyecto, quienes comparten la
autoridad. El gerente de proyecto tiene la autoridad sobre los miembros
funcionales que forman parte de su equipo de proyecto en reas relacionadas
con los objetivos del proyecto. Sin embargo, por lo general las decisiones
sobre ascensos, recomendaciones de salarios y revisiones anuales son
responsabilidad del gerente funcional. Para trabajar eficazmente, ambos
gerentes tienen que comunicarse regularmente, coordinar las exigencias de
trabajo de los empleados y resolver juntos los conflictos.
Muchas organizaciones utilizan una estructura de proyectos, en la cual
los empleados trabajan continuamente en proyectos. A diferencia de una
estructura matricial, una estructura de proyectos no tiene departamentos
formales a donde los empleados regresen cuando terminan un proyecto. En
su lugar, los empleados llevan sus habilidades y capacidades especficas, as
como su experiencia, hacia otros proyectos. Adems, todo el trabajo de las
estructuras de provectos lo realizan equipos de empleados.
Las estructuras de proyecto son diseos organizacionales flexibles. No
hay departamentalizacin o una jerarqua organizacional rgida que retrase la
toma de decisiones o el inicio de actividades. En esta estructura los gerentes
se desempean como facilitadores, mentores y orientadores. Eliminan o
minimizan los obstculos organizacionales, y garantizan que los equipos
tengan los recursos necesarios para realizar su trabajo de manera eficiente y
eficaz.
1.10.3. La organizacin sin lmites.
Otro diseo organizacional contemporneo es el de la organizacin sin
lmites, el cual representa a una organizacin cuyo diseo no est definido o
restringido por lmites horizontales, verticales o externos, impuestos por una
estructura predefinida. Aunque la idea de eliminar lmites puede parecer
extraa, muchas de las organizaciones ms exitosas de hoy en da han
descubierto que pueden operar con mayor eficiencia si son flexibles y no
estructuradas; la estructura ideal para ellos es no tener una estructura rgida,
limitada y predefinida.
Qu queremos decir con lmites? Hay dos tipos: (1) los internos, que son
los lmites horizontales impuestos por la especializacin del trabajo y la
departamentalizacin, y los verticales que separan a los empleados en
niveles y jerarquas organizacionales; y (2) los externos, que son los lmites
que separan a la organizacin de sus clientes, proveedores y otras partes
interesadas. Para minimizar o eliminar estos lmites, los gerentes pueden
utilizar diseos estructurales virtuales o de red.
Una organizacin virtual consiste en un pequeo grupo de empleados de
tiempo completo y especialistas que son contratados segn las necesidades
de los proyectos.
13

GESTION EMPRESARIAL
Otra Opcin estructural para los gerentes que quieren minimizar o

eliminar los lmites organizacionales es una organizacin de red, en la cual
una empresa utiliza a sus propios empleados para realizar ciertas actividades
laborales y utiliza recles de proveedores externos para proporcionar otros
componentes necesarios de producto o procesos de trabajo. Tal forma
organizacional a veces se conoce como organizacin modular entre las
empresas manufactureras.'" Este enfoque estructural permite a las
organizaciones concentrarse en lo que hacen mejor, y delegar a otras
compaas las actividades que stas hacen mejor, Muchas empresas utilizan
actualmente dicho enfoque para ciertas actividades de la organizacin.
Fig. 8 Fortalezas y debilidades segn el tipo de estructura.
1.11.
Desafos actuales del diseo organizacional
Mientras los gerentes buscan los mejores diseos organizacionales para

ayudar a sui empleados a desempear su trabajo de manera eficiente y
eficaz, enfrentan ciertos desafos. Estos incluyen mantener a los empleados
comunicados, construir una organizacin que aprenda y manejar problemas
estructurales globales.
1.11.1. Comunicacin con los empleados.

Muchos conceptos de diseo organizacional se desarrollaron durante el
siglo XX, cuando las tareas laborales eran bastante predecibles y constantes,
la mayora de los trabajos eran de tiempo completo y continuaban
indefinidamente, el trabajo se haca en el centro de negocios bajo la
supervisin de un gerente. Esto ya no sucede as en muchas organizaciones
actuales, como vio en nuestra explicacin anterior sobre organizaciones
virtuales y de red. Un desafo importante de diseo estructural que enfrentan
los gerentes es encontrar la forma de mantener comunicados con las
empresas empleados muy mviles y muy dispersos.
14

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1.11.2. Construccin de una organizacin que aprende.

En una organizacin que aprende, los empleados continuamente
adquieren y comparten nuevos conocimientos y aplican dichos conocimientos
en la toma de decisiones o al realizar su trabajo. Algunos tericos
organizacionales incluso van ms all al decir que la capacidad de una
organizacin para hacer esto (es decir, aprender y aplicar dicho aprendizaje)
puede ser la tpica fuente sostenible de ventaja competitiva Qu
caractersticas estructurales necesita una organizacin que aprende?
En una organizacin que aprende, los implicados de toda la organizacin
(de todas las especialidades funcionales e incluso de distintos niveles
organizacionales) deben compartir informacin y colaborar en actividades
laborales. Esto requiere barreras estructurales y fsicas mnimas. En un
entorno sin lmites, los empleados trabajan juntos y colaboran en hacer el
trabajo de la organizacin de la mejor manera posible y aprenden uno de otro.
Por ltimo, debido a la necesidad de colaboracin, los equipos de trabajo con
autoridad tienden a ser una caracterstica importante del diseo estructural
de una organizacin que aprende. Estos equipos tornan decisiones sobre lo
que se necesita para realizar el trabajo o para resolver problemas. Con
empleados y equipos con autoridad, hay muy poca necesidad de jefes" para
dirigir y controlar. En su lugar, los gerentes estn para facilitar, apoyar y
defender.
1.11.3. Manejo de problemas estructurales globales.
Existen diferencias globales en las estructuras organizacionales? Las
organizaciones australianas son como las estadounidenses? Las
organizaciones alemanas estn estructuradas como las francesas o las
mexicanas? Darla la naturaleza global del entorno corporativo actual, ste es
un tema con el que los gerentes deben estar familiarizados. Los
investigadores han concluido que las estructuras y estrategias de las
organizaciones alrededor del mundo son similares, "mientras el comportamiento entre ellas sea mantener su singularidad cultural". Qu significa esto
para disear estructuras eficientes y eficaces? Al disear o cambiar la
estructura, podra necesitarse que los gerentes consideraran las
implicaciones culturales de ciertos elementos de diseo. Por ejemplo, un
estudio mostr que la formalizacin (reglas y mecanismos burocrticos)
pueden ser ms importantes en pases menos desarrollados
econmicamente y menos importantes en pases ms desarrollados de
manera econmica, donde los empleados pueden tener niveles ms altos de
educacin y habilidades profesionales. Otros elementos de diseo estructural
podran tambin verse afectados por diferencias culturales.
15

GESTION EMPRESARIAL
II.
ADMINISTRACION Y GESTION DE LOS RECURSOS HUMANOS DE UN

PROYECTO
2.1. Organizaciones
La sociedad humana est compuesta por organizaciones que
proporcionan los medios para atender las necesidades de las personas.
Servicios como los de salud, agua, energa, seguridad pblica, control de la
contaminacin, alimentacin, diversin y educacin en todos los niveles,
dependen de las organizaciones.
Objetivos y recursos son palabras clave en la definicin de
administracin y de organizacin. Una organizacin es un sistema
de recursos encaminados a realizar algn objetivo (o conjunto de
objetivos). Adems de objetivos y recursos, las organizaciones
cuentan con otros dos componentes importantes: procesos de
transformacin y divisin del trabajo (fig. 9).
Fig. 9 Una organizacin es un sistema de recursos encaminados a

realizar objetivos.
Las organizaciones proporcionan los medios de subsistencia para

muchas personas. Salarios, bonificaciones, beneficios y otras
formas de remuneracin que se les ofrecen como retribucin por su
trabajo o su inversin, les permiten adquirir los bienes y servicios
que necesitan.
El desempeo de las organizaciones es importante para clientes y

usuarios, funcionarios, accionistas, proveedores y para la
comunidad en general. Atender todas esas expectativas hace
necesario que las organizaciones estn bien administradas.
Gracias a la administracin, las organizaciones son capaces de

utilizar en forma correcta sus recursos y de alcanzar sus objetivos.
De este modo, usted ha comenzado ya a estudiar administracin, o

debemos acaso decir gestin, gerenciamiento o gerencia? Es lo mismo, lo
ver a continuacin.
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GESTION EMPRESARIAL
2.2. Administracin o Gestin?

Por tiempo se argumenta que los vocablos administracin y gestin no
son sinnimos. Sin embargo, una bsqueda del significado de ambos
trminos en la actividad de direccin contempornea, evidencia la existencia
de cierta confusin terica y una polmica en la que an no se alcanza un
consenso general. Al margen de toda disyuntiva, se considera prudente
referir
algunas
consideraciones
al
respecto.
La administracin surge como disciplina cientfica en los albores del siglo XX.
La misma est presente, de alguna manera, en todas las denominaciones y
conceptos que bsicamente pretenden en los ltimos tiempos expresar
concepciones de culturas principalmente empresariales, por lo que resulta un
trmino propio de la empresa. De manera general, se define:
La administracin orienta y gua sus acciones con el fin de alcanzar los
objetivos basado en el conocimiento y la aplicacin de las leyes, principios,
mtodos y tcnicas que regulan y son propios del sistema sobre el cual se
influye (Ruiz Calleja, Direccin y Gestin Educativa, 2004, Cuba).
La administracin constituye en lo fundamental una actividad de tipo
social que favorece a la conduccin de personas y grupos sociales hacia la
consecucin de las metas. No se limita a la esfera de la produccin y los
servicios, se extiende a todas las esferas de la vida social, lo cual incluye por
su puesto la educacional.
Por su parte, el vocablo.
La Gestin, se define como la ejecucin y el monitoreo de los
mecanismos, las acciones y las medidas necesarias para la consecucin de
los objetivos de la institucin. (Ruiz Calleja, Direccin y Gestin Educativa,
2004, Cuba).
La gestin, por consiguiente, implica un fuerte compromiso de los sujetos
con la actividad que se ejecuta y tambin con los valores y principios de
eficacia y eficiencia de las acciones ejecutadas (Rementaria Piones, 2010 cuba).
La gestin estrechamente conceptualizada se asimila al manejo
cotidiano de recursos materiales, humanos y financieros en el marco de una
estructura que distribuye atribuciones y responsabilidades y que define el
esquema de la divisin del trabajo (Martnez Nogueira, 2000, cuba).
A pesar de que las concepciones modernas diferencian tericamente
los conceptos de gestin y administracin, resulta todava frecuente encontrar
denominaciones que lo establecen como sinnimos o los utilizan en un
sentido de complemento. En realidad y desde una perspectiva histrica, el
concepto de administracin surge desde hace mucho tiempo y es anterior al
de gestin.
17

GESTION EMPRESARIAL
Rafael de Heredia (Heredia, 1995, cuba) se afilia a la similitud de los

conceptos pues al analizar el enfoque semntico de los vocablos
administracin y gestin, plantea que al buscar sus definiciones en el
Diccionario de la Real Academia de la Lengua Espaola.
Administracin es la accin y efecto de administrar, de gobernar

y mandar mediante el ejercicio de la autoridad. De tal forma se
concluye que administrar es mandar con autoridad.
Gestin plantea que es la accin y efecto de gestionar o la accin

o efecto de administrar.
Al analizar el enfoque puramente semntico ofrecido por Heredia no se puede

establecer con toda claridad la esencia de las probables diferencias objetivas
que pueden existir entre ambos vocablos.
El concepto de administrar, como originalmente se formula desde su
surgimiento en la teora de los clsicos como Taylor y Fayol y otros
posteriores como Koontz, ODonnell y Weihrich,
Parte de la asignacin de determinados recursos para ser empleados en
procesos o actividades especficas que implican la existencia de
mecanismos o procesos de planificacin, organizacin, ejecucin y control
que garanticen su utilizacin estrictamente.
En la actualidad, el concepto tradicional de administracin es insuficiente
para reflejar la obtencin de la eficiencia y eficacia como condiciones
imprescindibles para atender a las actuales condiciones y exigencias
institucionales y sociales. Por tales razones y como necesidad
contempornea, surge el trmino gestin como una concepcin ms
completa y adecuada a las condiciones actuales.
Los intentos por establecer determinadas diferencias entre administrar y
gestionar, se perciben hoy.
La gestin se encamina a definir la accin, el impacto y el efecto de
integracin de los procesos de una organizacin. Mientras que.
Administrar consiste en el proceso de disear y mantener un ambiente para
el funcionamiento de los grupos y alcanzar los objetivos (Nascimento
Rodrguez, 2010 - Cuba).
Sin embargo, al margen de cualquier polmica e independientemente del
alcance, esencia y fundamentos expresados en las definiciones anteriores,
se afirma que cualquier actividad llevada a cabo por un administrador o
gestor es una actividad de direccin.
En la prctica contempornea, en la literatura especializada actual y al
margen de toda polmica, se acepta que ambos conceptos, aunque no son
sinnimos, estn vinculados de alguna manera con la posibilidad y
18

GESTION EMPRESARIAL
capacidad de gobernar, de tener autoridad para mandar y hacerse obedecer

en relacin con el manejo, la obtencin y el empleo de determinados recursos
que pueden ser humanos, materiales o financieros, para alcanzar los
objetivos sobre criterios de eficiencia y eficacia desde una visin
prospectiva (Ruiz Calleja, Daz Domnguez, Alfonso Alemn, Gonzlez Prez,
& Gonzlez Fernndez, 2008, Cuba).
Lo esencial de los conceptos administracin y gestin est en que los dos se
refieren al proceso de planear, organizar, dirigir, evaluar y controlar; como
plantea Fayol al principio del siglo o Koontz posteriormente (Restrepo
Gonzlez, El concepto y alcance de la gestin tecnolgica, 2010 - cuba).
Adems de los puntos de coincidencia referidos, la relacin entre los
conceptos de administracin y gestin se pueden visualizar por los siguientes
aspectos:
Tanto la gestin como la administracin tienen que ver con el

manejo de recursos materiales y humanos.
Ambos trminos se encuentran dirigidos al logro de objetivos o

metas previamente definidas.
Para tener una buena gestin es necesario tener un buen esquema

de administracin, o simplemente, la buena administracin es
fundamental para la buena gestin.
La administracin es vista como soporte de apoyo constante que

responde a las necesidades de la gestin.
La gestin implica planificar, organizar, ejecutar y controlar que son

las funciones que caracterizan el ciclo administrativo.
Debido a la marcada influencia que ejerce la administracin sobre

la gestin se trasladan las mismas escuelas del pensamiento
administrativo a la gestin. Hoy en da existe un consenso general
que sostiene que la gestin tiene tres grandes escuelas: la clsica,
la de relaciones humanas y las de las ciencias del comportamiento
administrativo.
Si se tienen en cuenta los argumentos ofrecidos, y a los fines de la presente

investigacin por (Katiuska Hernndez Fraga Cuba), tanto la accin de
administrar como la de gestionar se encaminan a alcanzar lo propuesto,
ejecutar acciones y hacer uso adecuado de recursos tantos financieros como
humanos.
Ambos conceptos presuponen la planificacin, organizacin, mando y control
de las tareas realizadas para cumplimentar las metas propuestas. En funcin
de ello.
19

GESTION EMPRESARIAL
se puede considerar que la conduccin de toda actividad supone

aplicar tcnicas de gestin para el desarrollo de las tareas a ejecutar y
el cumplimiento de los objetivos propuestos.
De lo antes referido se evidencia que las funciones administrativas que se

aplican a la gestin y se encaminan a alcanzar objetivos mediante la
ejecucin de acciones y el uso moderado de recursos humanos y financieros
son aplicadas a cualquier actividad, e incluso, a actividades de carcter
educacional que se realizan en cualquier institucin y reciben el calificativo
moderno de gestin.
2.3. Eficiencia y eficacia
Las organizaciones transforman recursos en productos y servicios, con el
fin de resolver los problemas de sus usuarios y de las personas que las
crearon. Dos palabras indican cuando una organizacin se desempea de
acuerdo con las expectativas de los clientes y de quienes manejan los
recursos: eficiencia y eficacia.
La palabra eficacia indica cuando una organizacin logra sus

objetivos. Cuanto ms alto es el grado de realizacin de los
objetivos, ms eficaz es la organizacin.
La palabra eficiencia indica cuando la organizacin utiliza en forma

productiva o econmica sus recursos. Cuanto ms alto es el grado
de productividad o economa en el uso de los recursos, ms
eficiente es la organizacin.
Las organizaciones pueden ser eficientes y eficaces, o ineficientes e

ineficaces, y crear problemas en vez de resolverlos. Todo depende de la
forma en que se les administre. El papel de la administracin consiste pues
en asegurar la eficiencia y eficacia de las organizaciones.
2.4. Qu es la administracin de recursos humanos?
La mayora de los expertos coinciden en que hay cinco funciones bsicas
que todos los gerentes desempean: la planeacin, la organizacin, la
integracin, la direccin y el control. En conjunto, estas funciones representan
el proceso de administracin. Algunas de las actividades especficas de
cada funcin son:
Planeacin: Establecer metas y normas; elaborar reglas y

procedimientos; desarrollar planes y pronsticos.
Organizacin: Asignar una tarea especfica a cada subordinado;

establecer departamentos; delegar funciones en los subordinados;
determinar canales de autoridad y comunicacin; coordinar el
trabajo de los subordinados.
20

GESTION EMPRESARIAL
Integracin: Determinar qu tipo de personal se debe contratar,

reclutar a posibles empleados, seleccionarlos, establecer normas
de desempeo para ellos, remunerarlos, evaluar su desempeo,
asesorados, capacitados y hacer que se desarrollen.
Direccin: Encargarse de que otros cumplan su trabajo, mantener

un buen estado de nimo y motivar a los subordinados.
Control: Establecer normas como cuotas de ventas y estndares

de calidad con niveles de
Produccin: comparar el desempeo real con esos estndares, y

tomarlas medidas correctivas necesarias.
En este trabajo nos enfocaremos en una de esas funciones: la

integracin que comprende la administracin de personal o la funcin de la
administracin de recursos humanos (ARC).
La administracin de recursos humanos es el proceso de contratar,
capacitar, evaluar y remunerar a los empleados, as como de atender sus
relaciones laborales, salud y seguridad, as como aspectos de justicia. Por lo
tanto, los temas que analizaremos deben proporcionarle los conceptos y las
tcnicas que necesita para desempear los asuntos relacionados con el
personal o las personas de su puesto administrativo. stos incluyen:
Realizar anlisis de los puestos (determinar la naturaleza del

trabajo de cada empleado).
Planear las necesidades de personal y reclutar a los candidatos
para los puestos.
Seleccionar a los candidatos para los puestos.
Orientar y capacitar a los nuevos empleados.
Administrar los sueldos y salarios (remunerar a los empleados).
Proporcionar incentivos y prestaciones.
Evaluar el desempeo.
Comunicar (entrevistar, asesorar, disciplinar).
Capacitar y desarrollar a los gerentes.
Crear un compromiso en los empleados.
2.5. Por qu todos estos conceptos y tcnicas son importantes para los
gerentes?
Tal vez es ms fcil contestarla pregunta con una lista de los errores
referentes al personal, que usted no querr cometer cuando administre. Por
ejemplo:
Contratar a la persona equivocada para un puesto.

Tener una alta rotacin de empleados.
Que su personal no haga su mejor esfuerzo.
Perder tiempo en entrevistas intiles.
21

GESTION EMPRESARIAL
Que su empresa sea demandada por acciones discriminatorias.

Que su compaa sea acusada de prcticas inseguras de acuerdo
con las leyes federales de seguridad laboral.
Que sus empleados consideren que sus sueldos son injustos y
desiguales respecto a los de otros empleados de la empresa.
Permitir que la falta de capacitacin afecte la eficacia de su
departamento.
Cometer cualquier prctica laboral injusta.
2.6. Gestin de recursos humanos del proyecto bajo en el enfoque del

PMI.
Ahora hablaremos la aplicacin de los conocimientos, procesos,
habilidades, herramientas y tcnicas puede tener un impacto considerable en
el xito de la Gestin de recursos humanos en un proyecto.
2.6.1. Conceptos bsicos para la gerencia de proyectos.
Un proyecto es un esfuerzo temporal que se lleva a cabo para crear un
producto, servicio o resultado nico. La naturaleza temporal de los proyectos
implica que un proyecto tiene un principio y un final definidos. El final se
alcanza cuando se logran los objetivos del proyecto,
Cada proyecto genera un producto, servicio o resultado nico. El
resultado del proyecto puede ser tangible o intangible.
Un proyecto puede generar:
Un producto, que puede ser un componente de otro elemento, una

mejora de un elemento o un elemento final en s mismo;
Un servicio o la capacidad de realizar un servicio (p.ej., una funcin

de negocio que brinda apoyo a la produccin o distribucin);
Una mejora de las lneas de productos o servicios existentes (p.ej.,

Un proyecto Seis Sigma cuyo objetivo es reducir defectos); o
Un resultado, tal como una conclusin o un documento (p.ej., un

proyecto de investigacin que desarrolla conocimientos que se
pueden emplear.
Qu es la Direccin de Proyectos?
La direccin de proyectos es la aplicacin de conocimientos,
habilidades, herramientas y tcnicas a las actividades del proyecto para
cumplir con los requisitos del mismo. Se logra mediante la aplicacin e
integracin adecuadas de los 47 procesos de la direccin de proyectos,
agrupados de manera lgica, categorizados en cinco Grupos de Procesos.
Estos cinco Grupos de Procesos son:
22

GESTION EMPRESARIAL
Inicio.
Planificacin.
Ejecucin.
Monitoreo y Control, y
Cierre.
Un proceso es un conjunto de acciones y actividades, relacionadas

entre s, que se realizan para crear un producto, resultado o servicio
predefinido. Cada proceso se caracteriza por sus entradas, por las
herramientas y tcnicas que se pueden aplicar y por las salidas que se
obtienen.
Tcnicas
Entradas:
Materiales
Documentos
RRHH
Etc.
Salidas:
PROCESO X
Bienes
Servicios
Documentos
Etc.
Herramientas
Equipo del Proyecto incluye al director del proyecto y al grupo de

individuos que actan conjuntamente en la realizacin del trabajo del proyecto
para alcanzar sus objetivos. El equipo del proyecto incluye al director del
proyecto, al personal de direccin del proyecto y a otros miembros del equipo
que desarrollan el trabajo, pero que no necesariamente participan en la
direccin del proyecto. Este equipo est compuesto por individuos
procedentes de diferentes grupos, con conocimientos en una materia
especfica o con un conjunto de habilidades especficas para llevar a cabo el
trabajo del proyecto. La estructura y las caractersticas de un equipo de
proyecto pueden variar ampliamente, pero una constante es el rol del director
del proyecto como lder del equipo, independientemente de la autoridad que
ste pueda tener sobre sus miembros. Los equipos de proyecto incluyen roles
tales como:
Personal de direccin de proyectos. Son los miembros del equipo

que realizan actividades de direccin del proyecto tales como
elaboracin del cronograma, preparacin del presupuesto,
presentacin de informes y control, comunicaciones, gestin de
riesgos y apoyo administrativo. Este rol puede ser realizado o
apoyado por una oficina de direccin de proyectos (PMO).
Personal del proyecto. Son los miembros del equipo que llevan a
cabo el trabajo de crear los entregables del proyecto.
Expertos de apoyo. Los expertos de apoyo realizan actividades

requeridas para desarrollar o ejecutar el plan para la direccin del
proyecto. stas pueden incluir roles tales como contratacin,
gestin financiera, logstica, asuntos legales, seguridad, ingeniera,
23

GESTION EMPRESARIAL
pruebas o control de calidad. Dependiendo del tamao del proyecto
y del nivel de apoyo requerido, los expertos de apoyo pueden
asignarse para trabajar a tiempo completo o simplemente participar
en el equipo cuando se requieren sus habilidades especficas.
Representantes del Usuario o del Cliente. Los miembros de la

organizacin que aceptarn los entregables o productos del
proyecto pueden designarse como representantes o enlaces para
asegurar la coordinacin adecuada, asesorar acerca de los
requisitos o validar la aceptabilidad de los resultados del proyecto.
Vendedores. Los vendedores, tambin llamados proveedores,

suplidores o contratistas, son compaas externas que celebran un
contrato para proporcionar componentes o servicios necesarios
para el proyecto. A menudo se asigna al equipo del proyecto la
responsabilidad de supervisar el desempeo y la aceptacin de los
entregables o servicios de los vendedores. Cuando los vendedores
asumen una gran parte del riesgo asociado a la entrega de los
resultados del proyecto pueden tener un rol significativo en el equipo
del proyecto.
Miembros de empresas socio. Se puede asignar como miembros

del equipo del proyecto a miembros de los socios de negocios para
garantizar una coordinacin adecuada.
Socios de negocios. Los socios de negocio son tambin

compaas externas, pero tienen una relacin especial con la
empresa, obtenida en ocasiones mediante un proceso de
certificacin. Los socios de negocios proporcionan experiencia
especializada o desempean un rol especfico, tales como una
instalacin, personalizacin, capacitacin o apoyo.
El director de proyecto ha de tener en cuenta los activos de los

procesos de la organizacin y los factores ambientales de la empresa. stos
deberan tenerse en cuenta para cada proceso, incluso si no estn
enumerados de manera explcita como entradas en las especificaciones del
proceso.
Los activos de los procesos de la organizacin proporcionan guas y
criterios para adaptar dichos procesos a las necesidades especficas del
proyecto. Los factores ambientales de la empresa pueden restringir las
opciones de la direccin de proyectos.
Para que un proyecto tenga xito, el equipo de proyecto debera:
Seleccionar los procesos adecuados requeridos para alcanzar los

objetivos del proyecto;
Utilizar un enfoque definido que pueda adaptarse para cumplir con

los requisitos;
Establecer y mantener una comunicacin y un compromiso

adecuados con los interesados;
24

GESTION EMPRESARIAL
Cumplir con los requisitos a fin de satisfacer las necesidades y

expectativas de los interesados; y
Equilibrar las restricciones contrapuestas relativas al alcance,

cronograma, presupuesto, calidad, recursos y riesgo para producir
el producto, servicio o resultado especificado.
Los procesos del proyecto son ejecutados por el equipo del proyecto
con interaccin por parte de los interesados y generalmente se enmarcan en
una de las siguientes dos categoras principales:
Procesos de la direccin de proyectos. Estos procesos aseguran

que el proyecto avanza de manera eficaz a lo largo de su ciclo de
vida. Estos procesos incluyen las herramientas y tcnicas
involucradas en la aplicacin de las habilidades y capacidades que
se describen en las reas de Conocimiento.
Procesos orientados al producto. Estos procesos especifican y

generan el producto del proyecto. Los procesos orientados al
producto son tpicamente definidos por el ciclo de vida del proyecto
y varan segn el rea de aplicacin y la fase del ciclo de vida del
producto.
Los procesos de la direccin de proyectos se agrupan en cinco

categoras conocidas como Grupos de Procesos (fig. 2) de la Direccin de
Proyectos (o Grupos de Procesos):
Grupo de Procesos de Inicio. Aquellos procesos realizados para

definir un nuevo proyecto o nueva fase de un proyecto existente al
obtener la autorizacin para iniciar el proyecto o fase.
Grupo de Procesos de Planificacin. Aquellos procesos

requeridos para establecer el alcance del proyecto, refinar los
objetivos y definir el curso de accin requerido para alcanzar los
objetivos propuestos del proyecto.
Grupo de Procesos de Ejecucin. Aquellos procesos realizados

para completar el trabajo definido en el plan para la direccin del
proyecto a fin de satisfacer las especificaciones del mismo.
Grupo de Procesos de Monitoreo y Control. Aquellos procesos

requeridos para rastrear, revisar y regular el progreso y el
desempeo del proyecto, para identificar reas en las que el plan
requiera cambios y para iniciar los cambios correspondientes.
Grupo de Procesos de Cierre. Aquellos procesos realizados para

finalizar todas las actividades a travs de todos los Grupos de
Procesos, a fin de cerrar formalmente el proyecto o una fase del
mismo.
25

GESTION EMPRESARIAL
Fig. 10, 47 procesos de PMBOK
El Rol de las reas de Conocimiento Los 47 procesos de la direccin

de proyectos identificados en la Gua del PMBOK se agrupan a su vez en
diez reas de Conocimiento diferenciadas. Un rea de Conocimiento
representa un conjunto completo de conceptos, trminos y actividades que
conforman un mbito profesional, un mbito de la direccin de proyectos o un
rea de especializacin. Estas diez reas de Conocimiento se utilizan en la
mayora de los proyectos, durante la mayor parte del tiempo. Los equipos de
proyecto deben utilizar estas diez reas de Conocimiento, as como otras
reas de conocimiento, de la manera ms adecuada en su proyecto
especfico.
26

GESTION EMPRESARIAL
2.6.2. Gestin de los recursos Humanos del proyecto.

La Gestin de los Recursos Humanos del Proyecto incluye los procesos
que organizan, gestionan y conducen al equipo del proyecto. El equipo del
proyecto est compuesto por las personas a las que se han asignado roles y
responsabilidades para completar el proyecto.
Los miembros del equipo del proyecto pueden tener diferentes
conjuntos de habilidades, pueden estar asignados a tiempo completo o a
tiempo parcial y se pueden incorporar o retirar del equipo conforme avanza el
proyecto. Tambin se puede referir a los miembros del equipo del proyecto
como personal del proyecto. Si bien se asignan roles y responsabilidades
especficos a cada miembro del equipo del proyecto, la participacin de todos
los miembros en la toma de decisiones y en la planificacin del proyecto es
beneficiosa. La participacin de los miembros del equipo en la planificacin
aporta su experiencia al proceso y fortalece su compromiso con el proyecto.
La figura 3 proporciona una descripcin general de los procesos de
Gestin de los Recursos Humanos del Proyecto, a saber:
27

GESTION EMPRESARIAL
Fig. 11 los procesos de Gestin de los Recursos Humanos del Proyecto
Planificar la Gestin de los Recursos Humanos: El proceso de

identificar y documentar los roles dentro de un proyecto, las
responsabilidades, las habilidades requeridas y las relaciones de
comunicacin, as como de crear un plan para la gestin de
personal.
Adquirir el Equipo del Proyecto: El proceso de confirmar la

disponibilidad de los recursos humanos y conseguir el equipo
necesario para completar las actividades del proyecto.
Desarrollar el Equipo del Proyecto: El proceso de mejorar las

competencias, la interaccin entre los miembros del equipo y el
ambiente general del equipo para lograr un mejor desempeo del
proyecto.
Dirigir el Equipo del Proyecto: El proceso de realizar el

seguimiento del desempeo de los miembros del equipo,
proporcionar retroalimentacin, resolver problemas y gestionar
cambios a fin de optimizar el desempeo del proyecto.
Estos procesos interactan entre s y con procesos de otras reas de

Conocimiento.
El equipo de direccin del proyecto es un subgrupo del equipo del
proyecto y es responsable de las actividades de direccin y liderazgo del
proyecto, tales como iniciar, planificar, ejecutar, monitorear, controlar y cerrar
las diversas fases del proyecto.
2.6.2.1. Planificar la Gestin de los Recursos Humanos
Planificar la Gestin de los Recursos Humanos es el proceso de
identificar y documentar los roles dentro de un proyecto, las
responsabilidades, las habilidades requeridas y las relaciones de
comunicacin, as como de crear un plan para la gestin de personal. El
beneficio clave de este proceso es que establece los roles y
responsabilidades del proyecto, los organigramas del proyecto y el plan para
la gestin de personal, el cual incluye el cronograma para la adquisicin y
liberacin del personal ver (fig. 4)
28

GESTION EMPRESARIAL
Fig. 12 muestra las entradas, herramientas y Tcnicas, y salidas

de este proceso.
2.6.2.1.1. Entradas
Plan para la Direccin del Proyecto
El plan para la direccin del proyecto es el documento que describe el
modo en que el proyecto ser ejecutado, monitoreado y controlado. Integra y
consolida todos los planes y lneas base secundarios de los procesos de
planificacin.
El plan para la direccin del proyecto se utiliza para desarrollar el plan
de gestin de los recursos humanos.
La informacin que se utiliza para el desarrollo del plan de gestin de
los recursos humanos incluye, entre otra:
El ciclo de vida del proyecto y los procesos que se aplicarn en cada

fase,
El modo en que se ejecutar el trabajo para alcanzar los objetivos
del proyecto,
Un plan de gestin de cambios que describa el modo en que se
monitorearn y controlarn los mismos,
Un plan de gestin de la configuracin que documente cmo se
llevar a cabo dicha gestin,
Una descripcin de cmo la integridad de las lneas base del
proyecto sern mantenidas, y
Las necesidades y los mtodos de comunicacin entre los
interesados.
Recursos Requeridos para las Actividades

La planificacin de los recursos humanos utiliza los requerimientos de
recursos de las actividades para determinar las necesidades de recursos
humanos para el proyecto. Los requisitos preliminares relativos a los
miembros del equipo de proyecto necesarios y sus competencias son
elaborados gradualmente, como parte del proceso Planificar la Gestin de los
Recursos Humanos.
29

GESTION EMPRESARIAL
Factores Ambientales de la Empresa

Los factores ambientales de la empresa que pueden influir en el proceso
Planificar la Gestin de los Recursos Humanos incluyen, entre otros:
La cultura y la estructura de la organizacin,

Los recursos humanos existentes,
La dispersin geogrfica de los miembros del equipo,
Las polticas de gestin de personal, y
Las condiciones del mercado.
Activos de los Procesos de la Organizacin

Los activos de los procesos de la organizacin que pueden influir en el
proceso Planificar la Gestin de los Recursos Humanos incluyen.
Los procesos estndares de la organizacin, polticas y descripcin

de roles;
Las plantillas para organigramas y descripciones de puestos de
trabajo;
Las lecciones aprendidas sobre las estructuras de la organizacin
que han funcionado en proyectos anteriores; y
Los procedimientos de escalamiento para la gestin de incidencias
en el equipo y en la organizacin ejecutora.
2.6.2.1.2. Herramientas y Tcnicas

Organigramas y Descripciones de Puestos de Trabajo
Existen diversos formatos para documentar los roles y las
responsabilidades de los miembros del equipo. La mayora de los formatos
se enmarcan en uno de los siguientes tres tipos. A pesar del mtodo utilizado,
el objetivo es asegurar que cada paquete de trabajo tenga un propietario sin
ambigedades y que todos los miembros del equipo tienen un claro
entendimiento de sus roles y responsabilidades. Ver (fig. 5)
Fig. 12 Formatos de Definicin de Roles y Responsabilidades
30

GESTION EMPRESARIAL
Diagramas jerrquicos. La estructura tradicional de organigrama

puede utilizarse para representar los cargos y relaciones en un
formato grfico descendente. Las estructuras de desglose del
trabajo (EDT/WBS) diseadas para mostrar cmo se descomponen
los entregables del proyecto en paquetes de trabajo, proporcionan
una manera de mostrar reas de responsabilidad de alto nivel.
Mientras que la EDT/WBS muestra un desglose de los entregables
del proyecto, la estructura de desglose de la organizacin (OBS)
est ordenada segn los departamentos, unidades o equipos
existentes en una organizacin, con la enumeracin de las
actividades del proyecto o los paquetes de trabajo debajo de cada
departamento.
Diagramas matriciales. Una matriz de asignacin de

responsabilidades (RAM) es una tabla que muestra los recursos del
proyecto asignados a cada paquete de trabajo. Se utiliza para
ilustrar las
relaciones entre los paquetes de trabajo o las actividades y los
miembros del equipo del proyecto.
Creacin de Relaciones de Trabajo

La creacin de relaciones de trabajo es la interaccin formal e informal
con otras personas dentro de una organizacin, industria o entorno
profesional. Es una manera constructiva de comprender los factores polticos
e interpersonales que tendrn un impacto sobre la eficacia de las diferentes
opciones de gestin de personal.
Teora Organizacional
La teora organizacional suministra informacin relativa a la manera en
que se comportan las personas, los equipos y las unidades de la
organizacin. El uso eficaz de temas comunes de teora organizacional puede
reducir la cantidad de tiempo, costo y esfuerzo necesarios para crear las
salidas del proceso Planificar la Gestin de los Recursos Humanos.
Juicio de Expertos
Al desarrollar el plan de gestin de los recursos humanos, se utiliza el
juicio de expertos para:
Enumerar los requisitos preliminares para las habilidades

requeridas;
Evaluar los roles requeridos para el proyecto con base en las
descripciones estndar de roles de la organizacin;
Determinar el nivel de esfuerzo preliminar y el nmero de
recursos necesarios para alcanzar los objetivos del proyecto;
Determinar las relaciones de comunicacin necesarias basadas
en la cultura de la organizacin;
31

GESTION EMPRESARIAL
Proporcionar guas sobre los tiempos a tener en cuenta para la

adquisicin de personal, basadas en las lecciones aprendidas y
en las condiciones del mercado;
Identificar los riesgos asociados a los planes de adquisicin,
retencin y liberacin de personal; e
Identificar y recomendar programas para cumplir con los
contratos gubernamentales y sindicales aplicables.
Reuniones
Al planificar la gestin de los recursos humanos del proyecto, el equipo
de direccin del proyecto mantendr reuniones de planificacin. Estas
reuniones hacen uso de una combinacin de otras herramientas y tcnicas
para permitir a todos los miembros del equipo de direccin del proyecto
alcanzar un consenso sobre el plan de gestin de los recursos humanos.
2.6.2.1.3. Salidas
Plan de Gestin de los Recursos Humanos
El plan de gestin de los recursos humanos, el cual forma parte del plan
para la direccin del proyecto, proporciona una gua sobre el modo en que se
deberan definir, adquirir, dirigir y finalmente liberar los recursos humanos del
proyecto. El plan de gestin de los recursos humanos y sus revisiones
posteriores, tambin son entradas al proceso Desarrollar el Plan para la
Direccin del Proyecto.
El plan de gestin de los recursos humanos incluye, entre otros, los
siguientes elementos:
Roles y responsabilidades. Al enumerar los roles y responsabilidades

necesarios para completar un proyecto deben tenerse en cuenta los
siguientes aspectos:
-
Rol. La funcin asumida por o asignada a una persona en el mbito

del proyecto. Ejemplos de roles en un proyecto son el de ingeniero
civil, de analista de negocio y de coordinador de pruebas.
Autoridad. El derecho de asignar los recursos del proyecto, tomar
decisiones, firmar aprobaciones, aceptar entregables e influir sobre
otras personas para llevar a cabo el trabajo del proyecto. Ejemplos de
decisiones que requieren una autoridad clara incluyen la seleccin de
un mtodo para completar una actividad.
Responsabilidad. Las tareas asignadas y el trabajo que se espera
que realice un miembro del equipo del proyecto a fin de completar las
actividades del mismo.
Competencia. La habilidad y la capacidad requeridas para completar
las actividades asignadas dentro de las restricciones del proyecto
32

GESTION EMPRESARIAL
Organigramas del proyecto. Un organigrama del proyecto es una

representacin grfica de los miembros del equipo del proyecto y de sus
relaciones de comunicacin. Dependiendo de las necesidades del
proyecto.
Plan para la gestin de personal. El plan para la gestin de personal es

un componente del plan de gestin de los recursos humanos que describe
cundo y cmo se van a incorporar los miembros del equipo del proyecto
y durante cunto tiempo se les va a necesitar. Describe cmo se
cumplirn los requisitos de recursos humanos. El plan para la gestin de
personal puede ser formal o informal, muy detallado o formulado de
manera general, dependiendo de las necesidades del proyecto. El plan se
actualiza recurrentemente durante el proyecto. La informacin en el plan
de gestin de personal vara segn el rea de aplicacin y el tamao del
proyecto, sin embargo los aspectos a considerar incluyen
-
Adquisicin de personal. Surge una serie de preguntas al planificar

la incorporacin de miembros al equipo del proyecto. Por ejemplo, si
los recursos humanos provienen de la propia organizacin o de
fuentes externas contratadas.
Calendarios de recursos. Calendarios que identifican los das y

turnos de trabajo en los cuales est disponible cada recurso
especfico. as como cundo deberan iniciarse las actividades de
adquisicin, como la contratacin de personal. Una de las
herramientas que sirven para representar los recursos humanos es el
histograma de recursos, utilizado por el equipo de direccin del
proyecto, como medio para representar de manera visual la
asignacin de los recursos a las diferentes partes interesadas.
Fig. 13 histogramas, lnea horizontal que representa la cantidad mxima

de horas disponibles por parte de un recurso particular
33

GESTION EMPRESARIAL
III.
ADMINISTRACIN DEL CAMBIO ORGANIZACIONAL

3.1.
Cambio organizacional
Se define como la capacidad de adaptacin de las organizaciones a las

diferentes transformaciones que sufra el medio ambiente interno o externo,
mediante el aprendizaje.
Otra definicin sera el conjunto de variaciones de orden estructural que
sufren las organizaciones y que se traducen en un nuevo comportamiento
organizacional.
3.2.
Gerencia del cambio
Es una tcnica con enfoque sistemtico que se utiliza para implementar

cambios de gran escala (relativo) que integren la estrategia y los procesos de
una organizacin, con su gente y su cultura.
3.2.1. Factores generadores de cambio
A continuacin se presentan una serie de factores que debidamente
armonizados permiten generar un ptimo y exitoso cambio organizacional.
Necesidad sentida identificada: Es condicin previa para la evolucin

de los sistemas humanos, teniendo claro la necesidad sentida es
posible lograr motivacin y generar accin.
Apoyo de la alta direccin: Para que el cambio sea efectivo es

fundamental que la direccin manifieste un fuerte compromiso por el
cambio, tanto con palabras como con acciones.
Clarificacin gradual: Los directivos deben proporcionar informacin

anticipada acerca del cambio que se planea y deben comunicarse
frecuente y plenamente. Aunque la informacin inicial debe ser de tipo
general, la misma debe ir aclarando gradualmente las caractersticas
especficas del cambio.
Formacin y apoyo: Es necesario proporcionar elementos que faciliten

el aprendizaje, la adaptacin y el mejoramiento en los individuos para
que asimilen adecuadamente el cambio
Retroalimentacin: Es primordial establecer un mecanismo de

comunicacin en doble va para ayudar a sustentar las decisiones.
3.2.2. Elementos que contribuyen a generar compromiso en las

personas
34

GESTION EMPRESARIAL
Para lograr el cambio se deben generar el compromiso de la gente,

enmarcado dicho cambio en un esquema de proyecto, se pueden identificar
varios elementos por las que es necesario pasar para lograr participacin de
las personas:
Construir visin: consiste en clarificar la visin, Si hay visin la

gente se integra!
Cuando no hay visin el pueblo se relaja as escribi el sabio
Salomn. No cabe duda una visin claramente definida es
elemento vital para integrar el personal en pensamiento y accin,
porque elimina la incertidumbre al precisa a donde se desea llegar
si existe un destino compartido entre empresa e individuo.
Comprensin: es asegurarse que las personas tengan conciencia

del alcance del cambio, de los resultados esperados y en qu
situacin queda o puede quedar l mismo. La comprensin implica
un verdadero entendimiento de lo que se quiere lograr.
Aceptacin: En esta etapa es un trabajo netamente tcnico,

basado en sesiones conjuntas y en discusin prctica de los
procesos que han de intervenirse e implementarse.
Interiorizacin: Luego de la aceptacin debe pasar un tiempo de

prctica de las nuevas formas, hasta que el sujeto del cambio se
apropie de ellas
La experiencia ha demostrado que los cambios no se producen por

decreto ni por intenciones, este se lograr solo cuando agrega valor y cuando
lo percibe. La gente solo se compromete con aquello en lo que cree.
3.2.3. Etapas en un proceso de cambio
Las etapas a continuacin descritas permiten implementar un proceso de
cambio:
Exploracin: Etapa en la cual gerentes y agentes de cambio

exploran la situacin a mejorar o
resolver.
Concertacin de expectativas: Las directivas expresan los

resultados que se esperan del proceso y/o los agentes de cambio
manifiestan el apoyo que deben recibir de la organizacin.
Diagnstico: Identificacin de metas especficas de

mejoramiento.
Planeacin y accin conjunta: Caracterizacin de pasos para la

accin, medios para lograr los objetivos y posible resistencia al
cambio
Accin: Implantacin de los pasos para la accin.
35

GESTION EMPRESARIAL
3.3.
Estabilizacin y evaluacin: Determinar el xito del cambio y la

necesidad de la accin posterior.
Terminacin: Cierre del proceso e inicio del Siguiente.
Resistencia al cambio
El cambio segn Lewin es la modificacin de fuerzas que mantienen el

comportamiento de un sistema estable. Por ello, dicho comportamiento es
producto de dos tipos de fuerzas: las impulsoras que ayudan a que se efectu
y las restrictivas que se resisten a que se produzca y desean mantener el
statu quo.
La resistencia al cambio se define como la reaccin negativa que ejercen
los individuos o los grupos que pertenecen a una organizacin ante la
modificacin de algunos parmetros del sistema organizativo.
No comprender e ignorar la resistencia al cambio es posiblemente la ms
importante de todas las trampas existentes en un proceso de cambio. Se
encuentra en todos los niveles de una organizacin. La falta de entendimiento
de esto en el mejor de los casos lleva a la frustracin y en el peor de los casos
a comportamientos disfuncionales, esto es, a acciones en contra del proceso,
de los impulsadores del mismo y de la propia organizacin. La comprensin
y el reconocimiento de la resistencia y el trabajo con sta y no contra sta,
ayuda en el desarrollo del proceso de cambio.
Los factores que inciden en la resistencia al cambio no responden a una
simple relacin de causa-efecto, siendo en la mayora de los casos son
generados por una compleja interrelacin de diversos agentes como son:
Miedo a lo desconocido
Falta de informacin - Desinformacin
Amenazas al estatus.
Factores histricos.
Amenazas a los expertos o al poder
Amenazas al pago y otros beneficios.
Clima de baja confianza organizativa.
Reduccin en la interaccin social.
Miedo al fracaso.
Resistencia a experimentar.
Poca flexibilidad organizativa.
Aumento de las responsabilidades laborales.
Disminucin en las responsabilidades laborales.
Temor a no poder aprender las nuevas destrezas requeridas.
Los expertos en comportamiento organizacional consideran que
cualquier cambio genera una reaccin contraria como si fuera una parte
inherente al proceso de evolucin organizativa. As, el grado de resistencia al
cambio depende de la informacin de que se disponga.
36

GESTION EMPRESARIAL
3.4.
Retos para la gerencia
El mundo cambiante, exige que los gerentes estn preparados para

enfrentar la incertidumbre y lo inesperado. Es as como el acto de aceptacin
del cambio como un hecho natural que no puede ser impedido.
La educacin, la comunicacin, la participacin, la generacin de
compromiso, la negociacin, son estrategias que deben ser utilizadas para
enfrentar la resistencia, que contribuyen a dejar claros los beneficios del
cambio. De otro lado es necesario planear el tipo de informacin requerida,
su recoleccin, anlisis y la retroinformacin como tambin se debe dedicar
tiempo y esfuerzo para direccional el cambio y la transicin personal hacia la
situacin deseada.
Finalmente se exige una gerencia ambulante, con un liderazgo integral y
abierto que genere un sistema de comunicacin capaz de trasmitir energa,
optimismo, crear comprensin compartida y coordinar la accin aun en medio
de las dificultades.
IV.
MOTIVACIN, LIDERAZGO Y TRABAJO EN EQUIPO
4.1. Motivacin.
La motivacin es el proceso psicolgico por el cual alguien se plantea un
objetivo, emplea los medios adecuados y mantiene la conducta con el fin de
conseguir dicha meta.
En el lenguaje popular, una persona est motivada cuando emprende
algo con ilusin, superando el esfuerzo que deba realizar para obtenerlo. As,
podemos definir la motivacin como el proceso psicolgico por el cual alguien
se plantea un objetivo, emplea los medios adecuados y mantiene la conducta
con el fin de conseguir dicha meta.
4.1.1. Motivacin o Satisfaccin?
Motivacin: impulso y esfuerzo para satisfacer un deseo o meta

trazada.
Satisfaccin: Esta referida al gusto que se experimenta una vez

cumplido el deseo.
4.1.2. Motivo o incentivo?
Motivo: Variable que desde el interior del organismo nos impulsa

a la accin.
Incentivo: Factor externo que provoca la realizacin de un

comportamiento.
37

GESTION EMPRESARIAL
4.1.3. Tcnicas que utilizan las empresas para incrementar la

motivacin de sus empleados:
El enriquecimiento del trabajo:
- Variedad de habilidades
- Identidad de la tarea.
- Significado de la tarea.
- Autonoma.
- Retroalimentacin.
La remuneracin por rendimiento:
- Pagos.
- Comisiones.
- Primas.
4.2. Liderazgo.
Es el proceso de dirigir e influir en las actividades de un grupo de
personas y hacer que estos le sigan, para lograr transformar una visin en
realidad.
Tambin es el proceso mediante el cual los administradores tratan de
influir sobre sus colaboradores para que logren metas de trabajo prefijadas.
Los lderes son el recurso bsico y ms escaso de cualquier
empresa
4.2.1. Teoras del liderazgo
Teora de los rasgos de personalidad.
- Creativo e imaginativo
- Excelente comunicacin
- Carcter firme
- Capaz de resolver problemas
- Perseverancia
- Proactivo
Teora sobre los estilos de liderazgo

Directivo
Participativo
Delegativo
Transformacional
Teora situacional de liderazgo
Participativo
Dirige
Persuasivo
Delegativo
4.2.2. Componentes del liderazgo

Autoconciencia
Motivacin al logro
38

GESTION EMPRESARIAL
Autocontrol
Empata
Habilidades sociales
4.3. El Lder
Es la persona que: Encabeza, gua, dirige o establece el rumbo. Realiza
las normas que el grupo nos estima, lo cual le da la categora y por ello logra
atraer a la gente. Crea el cambio ms efectivo y por eso logra que otros lo
sigan. Esta con la gente, la mantiene unida y la gua a la direccin correcta.
4.3.1. Caractersticas del lder
Consistente con las necesidades del grupo.

Combinar el ejercicio intelectual, moral y espiritual.
Dominio de s mismo.
Generar energa y credibilidad.
Actuar de acuerdo a las circunstancias pero supeditas estas a la
propia percepcin.
No enmarcarse a comportamientos preestablecidos.
4.3.2. La diferencia entre ser jefe y ser lder
El jefe
Maneja a sus empleados
Depende de la autoridad
Inspira temor
Justifica el desperfecto
Dice Hganlo
El Lder
Los dirige
Tiene buena voluntad
Dice nosotros
Corrige el desperfecto
Vamos a hacerlo
4.3.3. Diferencias entre el administrador y el lder

Administrador
- Adopta actitudes impersonales.
- Considera el trabajo como proceso.
- Trabaja con la gente por temor a la actividad solidaria.
- Establece relaciones formales con la gente.
Lder
Adopta actitudes personales.
Trabaja en posiciones de alto riesgo.
Su realizacin con la gente es solidaria.
Busca el riesgo y el peligro para alcanzar altas recompensas.
39

GESTION EMPRESARIAL
4.4. Trabajo en equipo

Es un equipo es un conjunto de personas que realiza una tarea para
alcanzar resultados.Nmero reducido de personas con capacidades
complementarias, comprometidas con un propsito, un objetivo de trabajo y
un planeamiento comunes y con responsabilidad mutua compartida.
4.4.1. Caractersticas de un trabajo en equipo
Integracin armnica.
Responsabilidades compartidas.
Actividades coordinadas.
Objetivo en comn.
4.4.2. Condiciones que deben reunir los miembros del equipo
Establecer relaciones satisfactorias con los integrantes.
Leales.
Autocrticos y constructivos.
Responsabilidad.
Tener capacidad de autodeterminacin, optimismo, iniciativa y
tenacidad.
Inquietud de perfeccionamiento.
V.
CONCLUCIONES RECOMENDACIONES
Diseo y estructura organizacional

-
No importa cul diseo estructural elijan los gerentes para sus

organizaciones, ste debe ayudar a los empleados a hacer su
trabajo de la mejor forma posible (lo ms eficiente y eficaz que se
pueda). La estructura debe apoyar y ayudar a los miembros de la
organizacin cuando realicen el trabajo de la empresa. Despus de
todo, la estructura es simplemente un medio para llegar a un fin.
Administracin y gestin de los recursos humanos de un proyecto
Este conjunto de buenas prcticas PMI, ha probado que mejorar la

posibilidad de xito, las mejoras pero no la asegura, por ello el
administrador u gerente debe conocer los procesos e buen gerente
de proyecto no pretende leer el PMBOK y llevarlo con l, eso no es
la idea. La idea es que el buen gerente de proyecto haya revisado ,
interiorizado los procesos que se describen y el defina cual LE
aplica a su entorno, empresa u proyecto en cuanto a modificaciones
No se trata de aplicar los 47 procesos, no obstante un buen gerente

de proyectos debe administrar eficiente mente los esfuerzos, el
tiempo controlar bienes producidos y recursos y costos asociados
a su proyectos, y esto le logra, realizando gestin.
40

GESTION EMPRESARIAL
El necesario tener en cuenta la gestin de RRHH, bajo el enfoque

del PMBOK, no es metodologa, es un gua un conjuntos de buenas
prcticas, para ellos nosotros debemos recopilar que procesos
aplicar a nuestro proyecto. No necesariamente mente tiene que
seguir la secuencia de las reas de conocimientos.
Motivacin, Liderazgo y Trabajo en equipo
El cambio es un hecho inevitable en la evolucin de las

organizaciones, estar consiente de l, les permitir adaptarse ms
rpidamente a los desafos y retos del entorno. Se requiere de un
nuevo pensamiento organizacional ms acorde con el proceso de
cambio, que crea en el hombre y que le ayude a creer en s mismo
para que la efectividad y la salud de las organizaciones sea el
resultado de un trabajo continuo y conjunto.
Las estrategias que implementan las empresas como respuesta al

cambio, deben ser el resultado de una construccin colectiva; lo que
contribuir a que se alcance el xito de manera ms efectiva.
Con la participacin de los miembros de la organizacin se facilita

los formacin equipos, la sensibilizacin hacia el cambio y la
identificacin y comunin de todos los niveles que marcan las
pautas de los diversos los procesos.
Conclusiones para un equipo eficaz

-
La eleccin de los miembros del equipo.
La figura del lder coordinador.
Un objetivo muy bien definido, ambicioso y accesible.
Una fluida comunicacin interna.
Facilidad para la participacin.
Defensa externa de las decisiones internas.
41

GESTION EMPRESARIAL
VI.
REFERENCIA BIBLIOGRAFICAS
Ley N 27867 . Ley Orgnica de Gobiernos Regionales. Lima : El Congreso de
la Repblica, 2010.
Fundamentos de Administracin. 2010. Antonio Cesar Amaru. EE.UU : s.n.,
2010.
Administracin de recursos humanos. 11av edicin ,Dessler, Gary 2013 , 11av
edicin.
ICG (Instituto de la construccin y gerencia). 2015. Gestion de la
construccin. Lima : ICG, 2015.
PMI (Project Management Institute). 2015. PMBOK (Project Management Body
of Konowledge). 2015.
http://www.pwc.com/co/es/servicios/consultoria/servicios-de-recursoshumanos/administracion-del-cambio-organizacional.html
R. Guizar, Desarrollo Organizacional Principios y Aplicaciones, vol. I. Colombia:
McGraw-Hill, 2000. pp. 5-.32
42

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ADMINISTRACIN, DISEO Y LIDERAZGO

DISEO Y ESTRUCTURA ORGANIZACIONAL .................................................................. 3

Especializacin del Trabajo. ................................................................................................... 3

Cadena de Mando .................................................................................................................... 5

Tramo de Control ..................................................................................................................... 6

Centralizacin y Descentralizacin ........................................................................................ 7

Estructura Mecanicista y Orgnica ........................................................................................ 8

Factores de contingencia ........................................................................................................ 9

Estrategia y Estructura ................................................................................................... 9

Tamao y Estructura ..................................................................................................... 10

Tecnologa y Estructura ................................................................................................ 10

Incertidumbre del entorno y estructura ...................................................................... 10

Diseos organizacionales comunes .................................................................................... 11

Diseos organizacionales contemporneos .................................................................. 12

Estructuras de equipo ............................................................................................... 12

Estructuras matricial y de proyectos ...................................................................... 12

La organizacin sin lmites. ..................................................................................... 13

Diseos organizacionales tradicionales .................................................................. 11

Comunicacin con los empleados. ......................................................................... 14

Construccin de una organizacin que aprende. ................................................. 15

Manejo de problemas estructurales globales. ...................................................... 15

ADMINISTRACION Y GESTION DE LOS RECURSOS HUMANOS DE UN PROYECTO16

Eficiencia y eficacia ................................................................................................................ 20

Qu es la administracin de recursos humanos? ........................................................... 20

Conceptos bsicos para la gerencia de proyectos. .................................................. 22

Gestin de los recursos Humanos del proyecto. ...................................................... 27

Planificar la Gestin de los Recursos Humanos .............................................. 28

Herramientas y Tcnicas ................................................................................ 30

ADMINISTRACIN, DISEO Y LIDERAZGO

ADMINISTRACIN DEL CAMBIO ORGANIZACIONAL..................................................... 34

Cambio organizacional .......................................................................................................... 34

Gerencia del cambio .............................................................................................................. 34

Factores generadores de cambio ............................................................................... 34

Elementos que contribuyen a generar compromiso en las personas .................... 34

Etapas en un proceso de cambio................................................................................ 35

Resistencia al cambio ............................................................................................................ 36

Retos para la gerencia .......................................................................................................... 37

IV. MOTIVACIN, LIDERAZGO Y TRABAJO EN EQUIPO ................................................... 37

Teoras del liderazgo..................................................................................................... 38

Componentes del liderazgo ......................................................................................... 38

Motivacin o Satisfaccin? ........................................................................................ 37

Caractersticas del lder ................................................................................................ 39

La diferencia entre ser jefe y ser lder ........................................................................ 39

Diferencias entre el administrador y el lder .............................................................. 39

Trabajo en equipo .................................................................................................................. 40

Caractersticas de un trabajo en equipo .................................................................... 40

Condiciones que deben reunir los miembros del equipo......................................... 40

CONCLUCIONES RECOMENDACIONES ......................................................................... 40

VI. REFERENCIA BIBLIOGRAFICAS ..................................................................................... 42

ADMINISTRACIN, DISEO Y LIDERAZGO

DISEO Y ESTRUCTURA ORGANIZACIONAL

Dividir el trabajo a realizarse en tareas especficas y departamentos.

Cuando los gerentes crean o cambian la estructura, se involucran en el

Especializacin del trabajo.

1.1. Especializacin del Trabajo.

ADMINISTRACIN, DISEO Y LIDERAZGO

Fig. 1 departamentalizacin por procesos y clientes.

ADMINISTRACIN, DISEO Y LIDERAZGO

Fig. 2 departamentalizacin funcional y geogrfica.

Fig. 3 departamentalizacin por productos.

1.3. Cadena de Mando

ADMINISTRACIN, DISEO Y LIDERAZGO

Para entender de una mejor manera la cadena de mando es necesario

Autoridad: Derechos inherentes a una posicin gerencial para decirle