Trabajo Individual: Anlisis de Capacidad y Diferencias JIT-MRP

Unidad de Competencia: Organizar y Planificar la Produccin y Establecer los

Principios del Lean Manufacturing
TI_CapyJITMRP_Garca_Ballesta.doc

REPARACIN Y RESOLUCIN DE UN TR AB AJ O INDIVIDUAL

La resolucin de un Trabajo Individual permite la adquisicin de una serie de habilidades concretas
relacionadas con la Unidad de Competencia en cuestin.
Cada participante, deber analizar e interrelacionar la informacin facilitada en el Trabajo Individual -TI
con el Material de la Unidad de Competencia relacionada, buscando y ampliando informacin a travs de
otras fuentes externas como pueden ser Internet, con el fin de tomar decisiones y proponer soluciones
adecuadas en relacin con la situacin planteada.
Una vez resuelto, el participante deber enviar la solucin al Tutor. Se valorarn los conocimientos y la
consistencia argumentativa y no la extensin de las respuestas.
Los pasos a llevar a cabo para la preparacin y resolucin del Trabajo Individual se encuentran
disponibles en el Campus Virtual, a travs de Recursos > Documentacin/ Documentacin
General.

F OR MATO DE E NTR E GA
Los documentos de respuesta a los Trabajos Individuales, debern cumplir los siguientes requisitos
formales:
Devolver el documento en este mismo archivo Word.
El nombre del fichero deber tener la siguiente estructura: TI_CapyJITMRP_Apellido1_Apellido2.doc
As
por
ejemplo
el
Alumno
TI_CapyJITMRP_Daz_Garca.doc

Julio

Daz

Garca,

nombrara

el

fichero

como:

Utilizar fuente Arial de 11 puntos. Las pginas del documento tienen que estar numeradas.
En la parte superior del documento se deber cumplimentar el campo Nombre y Apellidos del
Participante.

El Trabajo Individual que se presenta a continuacin, es un ejemplo didctico desarrollado con el nico
objetivo pedaggico de ayudar al aprendizaje de los alumnos.
De la informacin que se presenta de cada empresa, slo es real aquella que aparece en su Web. Los
datos aadidos slo pretenden plantear una situacin que sirva como ejemplo para el alumno, sin
prejuzgar la actuacin de la empresa.

ANLISIS DE CAPACIDAD Y DIFERENCIAS JIT-MRP

Par te A
Sea una compaa de cierto volumen limitado, que se dedica a la fabricacin de un tipo de artculos que
por sus condiciones particulares estn sujetos a variaciones de demanda importantes.

Par te B
Sea el caso de una oficina de correos que desea minimizar el nmero de empleados a tiempo completo
que hay que contratar sabiendo que:

Necesita un nmero diferente de empleados a tiempo completo, para cada da de la semana segn
especfica la siguiente tabla.

DA

NME R O DE E MPL E A DOS A T IE MPO

COMPL E T O R E QUE R IDOS

Da 1 = Lunes

17

Da 2 = Martes

13

Da 3 = Mircoles

15

Da 4 = Jueves

18

Da 5 = Viernes

14

Da 6 = Sbado

16

Da 7 = Domingo

11

Los reglamentos sindicales sealan que cada empleado a tiempo completo tiene que trabajar
durante cinco das consecutivos, y despus descansar dos das. Por ejemplo, un empleado que
trabaja de lunes a viernes, tiene que descansar el sbado y el domingo.

La oficina de correos quiere cumplir con sus requerimientos diarios y utilizar solamente empleados a
tiempo completo.

Anlisis de Capacidad y Diferencias JIT -MR P

2

Par te C
MRP antecedi en su nacimiento y desarrollo al JIT, por lo que, cuando este ltimo empez a ser
conocido en los pases occidentales, se desat una oleada de comparaciones. Durante algn tiempo, la
prctica totalidad de los estudios tericos realizados al efecto estaban enfocados, principalmente, a
descubrir las diferencias entre ambos enfoques y los entornos productivos donde cada uno de ellos
resultaba ms adecuado.
De esta forma se lleg a concluir que MRP estaba especialmente indicado para configuraciones
productivas por funciones, produccin intermitente, una gama relativamente amplia de productos finales,
lista de materiales profunda y utilizacin de grandes lotes de fabricacin.
Por su parte, se identificaba al JIT como el sistema idneo, cuando la fabricacin era de tipo repetitivo o
continuo, con una gama ms estrecha de productos y concurran, adems, condiciones como la
estabilidad de la demanda.
Tambin ha sido una clsica la de atribuir un mayor alcance a la filosofa JIT por plantear sta una serie
de cambios en el diseo y en la concepcin de los sistemas productivos (distribucin en planta, reduccin
de los tiempos de preparacin, polivalencia de los trabajadores, calidad total, etc.). El MRP, por su parte,
no incide directamente sobre ellos y acepta la complejidad del sistema productivo vigente, al que intenta
gestionar de la forma ms eficiente posible.

PREGUNTAS DEL TUTOR

Despus de leer detenidamente el Trabajo individual y, utilizando las fuentes de informacin que
consideres necesarias, se te solicita que des solucin a las siguientes cuestiones:

Parte A
Propn alternativas y medidas generales que ayuden a intentar adecuar la capacidad productiva
de la empresa a las variaciones de demanda que se puedan producir.
Hay muchas decisiones que se deben de evaluar a la hora de adecuar la capacidad productiva
de una organizacin en funcin de las exigencias de la demanda.
Dentro de esas decisiones, podemos destacar las siguientes:

Decisiones que se relacionan con el diseo del sistema de produccin. Para este tipo de
decisiones hay que tener en cuenta el diseo del producto y del proceso. Otra decisin importante en
esta fase est relacionada con la tecnologa a utilizar, el diseo de tareas y como se organizar el
trabajo.
Dentro de los factores ligados al sistema productivo de operaciones podemos destacar:
a.
la similitud o diversidad de los productos o servicios. En lo que se refiere a la similitud, la
alternativa es la mejora con el aprovechamiento de la capacidad a travs de una estandarizacin de
mtodos y materiales.
b.
La complejidad del diseo del producto.
c.
La calidad permitida por el proceso.
Anlisis de Capacidad y Diferencias JIT -MR P
3

d.
e.

Aspectos de localizacin (distancias a los mercados).

Distribucin en planta.

Decisiones que afecten la localizacin de las instalaciones, la distribucin en la planta de

produccin y muy importante, las decisiones que se relacionan con la capacidad del volumen
productivo y los almacenes.
Hay que tener en cuenta que la capacidad (entendindose por tal la produccin o nmero de unidades
que pueden caber, recibirse, almacenarse, o producirse en una instalacin en un determinado periodo
de tiempo) determina gran parte de los costes fijos, el nivel de satisfaccin de la demanda y el grado de
utilizacin de las instalaciones y equipo. Si la instalacin es demasiado grande, parte de ella
permanecer inactiva aadiendo costes a la produccin existente. Si la instalacin es demasiado
pequea, quizs se pierdan clientes o mercados completos, por lo que resulta crtica la determinacin
del tamao de una instalacin para lograr un alto nivel de utilizacin y un elevado rendimiento de la
inversin.
La decisin de capacidad es crucial puesto que estar marcada por la estructura fija de la empresa,
razn por la que los cambios en la capacidad a largo plazo sern de tipo estructural; lo que conlleva a
importantes inversiones. Esta decisin marcar, de alguna manera, el coste de estructuras, polticas de
inventarios, caractersticas de la fuerza de trabajo. Es una decisin que puede condicionar la
competitividad de la empresa ya que la falta de capacidad, puede derivar en una disminucin de
produccin y por consiguiente, prdida de clientes, reduccin en la cuota de mercado, disminucin de
nivel de calidad, etc. Por otro lado, si tenemos un exceso de capacidad, puede significar la disminucin
de precios para estimular la demanda, mantener equipos y personal ocioso, exceso de inventario y
prdida de mrgenes obtenidos.

Las decisiones que tome una empresa en relacin a su capacidad, puede ser muy variable.
Dependiendo del sector al que pertenezca, depender de factores tales como la estabilidad de la
demanda, la velocidad del cambio tecnolgico tanto en equipos como productos, caractersticas de la
competencia, etc. Adems de adecuar la estrategia a las inversiones, existen cuatro consideraciones
especiales para tomar la decisin de capacidad ms adecuada:
1- Pronosticar la demanda de la forma ms exacta posible: es esencial para tomar una decisin
sobre capacidad. Cualquiera sea el producto, nuevo o existente, se deben determinar perspectivas y
ciclo de vida de los mismos.
2- Entender la tecnologa y los incrementos en la capacidad: El nmero de alternativas iniciales
puede ser grande, pero una vez que se establece el volumen, las decisiones sobre tecnologa se
pueden apoyar en el anlisis del coste, los recursos humanos necesarios, la calidad, etc. Esta revisin
puede reducir el nmero de alternativas y la tecnologa puede dictar el incremento de la capacidad.
3- Encontrar el nivel de operacin ptimo (volumen): La tecnologa y el aumento en la capacidad
suelen dictar el tamao ptimo de una instalacin. Este aspecto se conoce como economas y
deseconomias de escala

Anlisis de Capacidad y Diferencias JIT -MR P

4

Economas de escala: Un incremento de capacidad a largo plazo necesita un incremento menos que
proporcional de la estructura fija. Mayores tamaos permiten utilizar procesos ms eficientes y
automatizados.
Deseconomas de escala: Aumento de la complejidad, el coste de la comunicacin, la gestin, la
organizacin y la administracin, lo que ocasiona una prdida de enfoque por parte de los directivos.
4- Construir para el cambio: en un mundo dinmico en el que el cambio se hace inevitable, los
administradores de operaciones deben integrar la flexibilidad a las instalaciones y al equipo.
No obstante, con una buena previsin y con instalaciones diseadas en funcin de ella, puede haber un
escaso ajuste entre la demanda real existente y la capacidad disponible. Esa falta de ajuste puede
derivar en que la demanda sea mayor que la capacidad o viceversa. Para estas situaciones las
empresas tienes las siguientes opciones:
aLa demanda excede la capacidad: La empresa puede reducir la demanda simplemente con un
incremento de precios, programando largos plazos de entrega y eliminando las actividades menos
rentables. Sin embargo, la solucin a largo plazo suele consistir en aumentar la capacidad.
b- La capacidad es mayor que la demanda: La empresa puede intentar estimular la demanda
mediante reducciones de precios o con una campaa de marketing agresivo, o puede adaptarse al
mercado introduciendo cambios en sus productos.
cAjuste a las demandas estacionales: La empresa puede encontrar til ofrecer productos con
patrones de demanda complementarios, Es decir, productos para los que la demanda es elevada para
un producto cuando es baja para el otro, y viceversa.

Decisiones que se relacionan con el funcionamiento y control del sistema de produccin.

En el caso de una demanda fluctuante, hay que estar preparados para tomar decisiones a corto plazo y
de manera continua. Para prever la demanda a corto plazo, es necesaria la planificacin y programacin
de operaciones que establezcan planes operativos a corto plazo relacionados con el control de stock,
control de calidad, mantenimiento y fiabilidad de los equipos
Planificacin y control de la capacidad
El objetivo de planificar y controlar la capacidad es adecuar la existente con las necesidades derivadas
de la demanda a satisfacer. Se evala la capacidad actual y se proyecta hacia el futuro, obteniendo as
las disponibilidades de la misma. Las fases a seguir en el proceso de planificacin y control tambin son
vlidas a medio y corto plazo.
Una de las variables que hay que tener en cuenta es que la capacidad no permanece constante a lo
largo del tiempo, razn por la cual hay que tener en cuenta dos factores de cambio importante:
Reduccin de capacidad por envejecimiento de las instalaciones y el Incremento de capacidad por el
efecto aprendizaje Para determinar las necesidades de capacidad, necesitamos una buena y correcta
planificacin y para ello, necesitamos una buena previsin de la demanda para la cual se utilizan dos
tipos de mtodos:

Anlisis de Capacidad y Diferencias JIT -MR P

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Mtodos cuantitativos: Estudios de mercado, analoga de los ciclos de vida, Delphi, etc.
Mtodos causales de previsin: modelos economtricos y de simulacin. son los ms apropiados, pero a
la vez los ms costosos.
La eleccin del mtodo ms apropiado a cada caso concreto depender de factores tales como: Grado
de sofisticacin del usuario y del mtodo, el tiempo y recursos disponibles, la disponibilidad de datos y
forma de las series temporales.
En suma, hay diferentes tcticas que se pueden utilizar para ajustar la capacidad de la demanda. Dentro
de esos cambios a nivel interno de la empresa, requieren el ajuste del proceso mediante: Cambios en
los recursos humanos, el re diseo del producto, la mejora en la fiabilidad de los componentes, cambios
en el mix de productos, cambios en la tecnologa de los procesos, cambios en las tcnicas de
programacin de la produccin. Por otro lado, la eleccin correcta de las distintas alternativas posibles
para eliminar la divergencia entre capacidad disponible y necesaria a largo plazo no es fcil, debido al
cambio acelerado que caracteriza la actividad econmica de hoy en da. La naturaleza a largo plazo de
esta decisin empuja hacia la alternativa de instalaciones flexibles que permitan adaptarse a posibles
cambios futuros.

En caso de expansin:
Construir o adquirir nuevas instalaciones.
Expandir, modificar y actualizar las instalaciones existentes o/y su forma de uso
Establecer redes de subcontratacin para el suministro de componentes o incluso de productos
terminados. Reabrir instalaciones inactivas.

En caso de contraccin:
Dar otro uso a parte de las instalaciones o dejarlas inactivas.
Vender instalaciones e inventarios y despedir o transferir mano de obra.
Desarrollar nuevos productos o servicios sustitutivos de los que estn en declive.

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6

Parte B
Formula y plantea con ayuda de la programacin lineal (PL) una solucin para esta oficina de
correos.

Atendiendo los reglamentos sindicales se pueden formar equipos de trabajo bajo las
siguientes condiciones :
X1 : Trabajarn lunes, martes, mircoles, jueves y viernes y descansarn sbado y domingo.
X2 : Trabajarn martes, mircoles, jueves, viernes y sbado y descansarn domingo y lunes.
X3 : Trabajarn mircoles, jueves, viernes, sbado y domingo y descansarn lunes y martes.
X4 : Trabajarn jueves, viernes, sbado, domingo y lunes y descansarn martes y mircoles.
X5 : Trabajarn viernes, sbado, domingo, lunes y martes y descansarn mircoles y jueves.
X6 : Trabajarn sbado, domingo, lunes, martes y mircoles y descansarn jueves y viernes.
X7 : Trabajarn domingo, lunes, martes, mircoles y jueves y descansarn viernes y sbado.
Para visualizar mejor la situacin planteada y las variables que vamos a utilizar se
puede fabricar una tabla donde se indiquen los das que trabaja cada equipo y ver la relacin
existente entre ellos (coincidencia de equipos por da de trabajo en la semana) :

Ahora se pueden identificar las variables de decisin o incgnitas como :

X1LUN ; Miembros del equipo 1 que trabajan el lunes
X1MAR ; Miembros del equipo 1 que trabajan el martes
X1MIE ; Miembros del equipo 1 que trabajan el mircoles
X1JUE ; Miembros del equipo 1 que trabajan el jueves
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7

X1VIE ; Miembros del equipo 1 que trabajan el viernes

X2MAR ; Miembros del equipo 2 que trabajan el martes
X2MIE ; Miembros del equipo 2 que trabajan el mircoles
X2JUE ; Miembros del equipo 2 que trabajan el jueves
X2VIE ; Miembros del equipo 2 que trabajan el viernes
X2SAB ; Miembros del equipo 2 que trabajan el sbado
X3MIE ; Miembros del equipo 3 que trabajan el mircoles
X3JUE ; Miembros del equipo 3 que trabajan el jueves
X3VIE ; Miembros del equipo 3 que trabajan el viernes
X3SAB ; Miembros del equipo 3 que trabajan el sbado
X3DOM ; Miembros del equipo 3 que trabajan el domingo
X4JUE ; Miembros del equipo 4 que trabajan el jueves
X4VIE ; Miembros del equipo 4 que trabajan el viernes
X4SAB ; Miembros del equipo 4 que trabajan el sbado
X4DOM ; Miembros del equipo 4 que trabajan el domingo
X4LUN ; Miembros del equipo 4 que trabajan el lunes
X5VIE ; Miembros del equipo 5 que trabajan el viernes
X5SAB ; Miembros del equipo 5 que trabajan el sbado
X5DOM ; Miembros del equipo 5 que trabajan el domingo
X5LUN ; Miembros del equipo 5 que trabajan el lunes
X5MAR ; Miembros del equipo 5 que trabajan el martes
X6SAB ; Miembros del equipo 6 que trabajan el sbado
X6DOM ; Miembros del equipo 6 que trabajan el domingo
X6LUN ; Miembros del equipo 6 que trabajan el lunes
X6MAR ; Miembros del equipo 6 que trabajan el martes
X6MIE ; Miembros del equipo 6 que trabajan el mircoles
X7DOM ; Miembros del equipo 7 que trabajan el domingo
X7LUN ; Miembros del equipo 7 que trabajan el lunes
X7MAR ; Miembros del equipo 7 que trabajan el martes
X7MIE ; Miembros del equipo 7 que trabajan el mircoles
X7JUE ; Miembros del equipo 7 que trabajan el jueves
Identificadas las variables ya podemos elaborar el Modelo matemtico de Programacin Lineal :
Funcin Objetivo : MINIMIZAR
Z = X1+ X2 + X3 + X4+ X5 + X6 + X7
Restricciones :
Tomando en cuenta los empleados requeridos cada da y observando la tabla que construimos
:
1) X1LUN + X4LUN + X5LUN + X6LUN + X7LUN
2) X1MAR + X2MAR + X5MAR + X6MAR + X7MAR

17
13

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8

 15

3) X1MIE + X2MIE + X3MIE + X6MIE + X7MIE

4) X1JUE + X2JUE + X3JUE + X4JUE + X7JUE

18

14

5) X1VIE + X2VIE + X3VIE + X4VIE + X5VIE

6) X2SAB + X3SAB + X4SAB + X5SAB + X6SAB 16

7) X3DOM + X4DOM + X5DOM + X6DOM+ X7DOM 11

Como cada equipo debe tener la misma cantidad de miembros trabajando cada uno de los 5
das continuos :
8) X1LUN = X1MAR = X1MIE = X1JUE = X1VIE
9) X2MAR = X2MIE = X2JUE = X2VIE = X2SAB
10) X3MIE = X3JUE = X3VIE = X3SAB = X3DOM
11) X4JUE = X4VIE = X4SAB = X4DOM = X4LUN
12) X5VIE = X5SAB = X5DOM = X5LUN = X5MAR
13) X6SAB = X6DOM = X6LUN = X6MAR = X6MIE
14) X7DOM = X7LUN = X7MAR = X7MIE = X7JUE

Tras usar Excel, los resultados obtenidos son:

1) Se contratarn 6 empleados para el equipo 1

2) Se contratarn 5 empleados para el equipo 2
3) Se contratarn 7 empleados para el equipo 4
4) Se contratarn 4 empleados para el equipo 6
En total se contratarn 22 empleados.

Anlisis de Capacidad y Diferencias JIT -MR P

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Parte C
Rellena la tabla que se muestra a continuacin con las diferencias entre JIT y MRP que consideres
ms relevantes para las variables mencionadas:

V A R IA B L E

JIT

MR P

Fabricar lo que se necesite, en el momento en que

Calidad

se necesite y con la mxima calidad posible

Se enfoca ms en la capacidad
que en la calidad de los
productos

Mantenimiento

Mantenimiento productivo total para disminuir averas

y reducir costos de mantenimiento.

El programa de mantenimiento no
es tan estricto ni de tanta
prevencin

Medios Informticos

No requiere medios tan costosos

Requiere medios informticos

ms costosos

Cambios de Diseo

Cambios de diseo en los sistemas productivos (ej:

distribucin en planta, reduccin en tiempos de
preparacin, etc)

No ndice sobre el diseo y

acepta la complejidad del sistema
productivo vigente

Proveedores

Relacin estrecha con proveedores y la menor

cantidad posible y preferencia por cercana geogrfica

Relacin no tan estrecha ni tan a

largo plazo como JIT.

Programacin

Estricta, organizada que busca reducir tiempos de

preparacin de SMED

Planificacin y control de todos

los recursos de produccin

Stocks

Trata de eliminar stock

Se apoya en stocks de seguridad

para evitar interrupciones en el
flujo

Tamao de los Lotes

Lotes pequeos

Grandes Lotes

Tiempos de
Suministro y
Preparacin

Suministros cortos y de menor tiempo de preparacin

de los equipos

Tiempo de suministros y
preparacin mayores

Trabajadores

Muy importantes, al punto que se realizan

programas de recogida de ideas para
implementarlas en el proceso de mejora.

Se tienen en cuenta en tanto son

capacidad productiva de la
empresa

Las Preguntas del Tutor debern resolverse en un mximo de cinco pginas.

Enva la respuesta al Tutor en este mismo archivo.

NOTAS
Anlisis de Capacidad y Diferencias JIT -MR P
10

902 350 077

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Anlisis de Capacidad y
Diferencias JIT-MRP
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