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Teorias da Administrao

O trabalho se insere na vida do homem como uma forma de sobrevivncia devido evoluo social,
poltica e econmica. Toda a evoluo cultural e educacional do ser humano trouxe as modificaes na
maneira de viver e consequentemente aprimorou as tecnologias.
Ao enfermeiro que trabalha com educao continuada cabe compreender todo o contexto que envolve
os profissionais (empregados) dentro das organizaes, visto que este conhecimento engrandece e
contribui para o desenvolvimento de um servio de educao continuada eficiente e com resultados.
Para tal, cabem fazer referncias s teorias da administrao proporcionando ao aluno subsdios para
entender melhor as maneiras de administrao de cada empresa em que est inserido e identificar
meios para implantar neste processo a educao.
Abaixo sero citadas resumidamente as principais teorias da administrao, bem como o enfoque dado
a cada uma delas.
Teoria da Administrao Cientfica:
As principais caractersticas da administrao cientfica iniciada por Frederick Winslow Taylor no perodo
de 1856 a 1915 estavam baseadas principalmente no aumento da produtividade.
Para isso, segundo Matos; Pires (2006) os mtodos e sistemas propostos eram de racionalizao do
trabalho e disciplina do conhecimento operrio, sendo este colocado sob o comando de uma gerncia,
tambm a seleo rigorosa dos trabalhadores mais aptos para realizao de uma determinada tarefa, a
fragmentao e hierarquizao do trabalho.
Segundo Kurcgant (1991) nesta teoria o trabalhador sabia cada vez menos do todo que constitua o seu
trabalho restringindo e focando seu saber somente na tarefa que lhe cabia. Ainda nesta teoria se
propunha o incentivo salarial e o prmio compatvel com a produo.
A Teoria da Administrao focava uma questo mecanicista muito evidente, quando pressupe que o
trabalhador motivado apenas por seu salrio e prmios, instigando-o assim a aumentar a produo
para que em contrapartida receba mais. Outra questo que chama a ateno o fato do trabalhador
estar inserido apenas no contexto de sua atividade e no do todo.
Segundo Matos; Pires (2006 p.509) alguns dos principais efeitos negativos da organizao do trabalho
baseada na administrao cientfica so:
[...] a fragmentao do trabalho com separao entre concepo e execuo, que associada ao controle
gerencial do processo e hierarquizao rgida tem levado a desmotivao e alienao de
trabalhadores, bem como a desequilbrios nas cargas de trabalho.
Segundo Kurcgant (1991 p. 05) um dos aspectos criticados na implantao da teoria cientfica foi:
O ponto mais crtico da teoria cientfica o seu aspecto mecanicista explicitado pela caracterizao do
homem como uma pea de engrenagem e no como ser humano. Outro aspecto tambm criticado foi a
nfase na especializao do operrio como fator de produo. Pesquisas posteriores provaram que a
especializao do operrio no significa aumento de produo. [...]
Ao se pensar no contexto da teoria cientfica e na atuao diria da enfermagem nas organizaes
possvel perceber algumas semelhanas ainda, uma vez que h de se atentar para as formas de
atendimento ao cliente, ou seja, na prestao da assistncia de enfermagem.
Ainda existem locais que utilizam a diviso de tarefas na realizao do cuidado em detrimento ao

atendimento integral.
Em ambos as situaes o enfermeiro tem papel norteador, ou seja, de direcionar sua equipe o mais
complacentemente possvel focando em quaisquer uns dos casos de prestao de cuidado (parcial ou
integral) para o resultado do trabalho como um todo e no apenas na atividade desenvolvida naquele
momento pelo profissional.
Cabe lembrar aqui a importncia dos grupos de estudos e da avaliao dos resultados no atendimento
ao paciente, como no tratamento de feridas, por exemplo, onde os enfermeiros da equipe juntamente
com os tcnicos de enfermagem acompanham a evoluo da ferida frente prestao do cuidado,
avaliam o resultado e buscam adaptaes quando necessrio em conjunto visando a uma maior
discusso e adeso dos funcionrios.
possvel afirmar que, diante da atual situao das organizaes, arriscado no envolver o
profissional no conhecimento coletivo, ou seja, no todo da organizao, visto que o entendimento do
trabalhador frente a toda questo que envolve o objeto da empresa, misso e objetivos, contribui para
uma maior participao do mesmo no alcance por resultados.
Teoria Clssica:
Uma das principais caractersticas dessa teoria estabelecida por Henry Fayol era a diviso do trabalho
em rgos, no havia uma preocupao da diviso individual, mas sim organizacional. A partir disso que
surgiu a diviso horizontal do trabalho que pressupunha o agrupamento por atividades e a diviso
vertical estabelecendo uma hierarquia (KURCGANT, 1991).
Fayol descrevia a empresa segundo seis funes: tcnicas, comerciais, financeiras, de segurana,
contbeis e administrativas.
Segundo Matos; Pires (2006) a maior preocupao de Fayol era com a direo da empresa dando
principalmente nfase a todas as funes e operaes que compunham o interior da mesma.
Para Kurcgant (1991 p. 07) as crticas Teoria Clssica relacionam-se principalmente:
[...] se deve ao seu carter prescritivo e normativo por determinar com regras e normas o
comportamento do administrador. Outra crtica o fato de que essa teoria se preocupou, unicamente,
com a estrutura formal da organizao, no admitindo a existncia da estrutura informal, que
constituda pelas pessoas e suas relaes.

Remetendo aos dias atuais nas empresas onde a enfermagem atua observa-se a estruturao de
segmentos ou rgos que atuam individual e hierarquicamente de maneira distinta. Nesta concepo da
teoria clssica a diviso por departamentos e consequentemente por autoridades responsveis deve
servir para organizar o servio da empresa em sua totalidade e no separ-lo de seus objetivos.

Pensando no cotidiano dos hospitais que em sua maioria trabalham com organogramas onde h a
diviso vertical e horizontal das atividades e gerncias, cabe enfocar os tantos conflitos vivenciados
entre um setor e outro, uma gerncia e outra, ocasionando uma falta de resolutividade e
consequentemente desmotivao do funcionrio ao trabalho.

Com isso, os resultados se refletem na empresa, por meio do no alcance de metas e objetivos
propostos. Organizar importante, tanto atividades como responsabilidades, entretanto, alm disso,
primordial que todos caminhem buscando o mesmo objetivo e no em percursos individuais, j que
todos os setores compem a mesma empresa.

Teoria Burocrtica:

Na teoria burocrtica idealizada por Max Weber ao redor dos anos de 1940 a principal caracterstica era
organizao das empresas em normas e regulamentos escritos e preestabelecidos para seu
funcionamento. como se cada empresa tivesse sua prpria legislao para operacionalizar suas
funes.
Kurcgant (1991p. 08) descreve:

A proposta burocrtica visa eficincia organizacional como objetivo bsico, e para tanto detalha
pormenorizadamente como as coisas devero ser feitas, ou seja, prev em detalhes o funcionamento
organizacional. Desse modo, mantm um carter racional e uma sistemtica diviso de trabalho.
Caracteriza-se ainda pela impessoalidade nas relaes humanas, considerando os indivduos apenas
em funo dos cargos e funes que exercem na organizao. [...]

Na organizao do servio de enfermagem nas instituies hospitalares ou mesmo nos postos de


sade, h a regulamentao dos procedimentos de enfermagem por meio da descrio de normas e
rotinas como forma de programar um servio de melhor qualidade.

Para tanto, necessrio sempre repensar que tais manuais de normas e rotinas devem ser adaptados a
realidade de cada local e principalmente de cada equipe, seguindo a legislao dos rgos competentes
e no excluindo a inter-relao com o fator humano tanto do trabalhador como do prprio paciente que
recebe o cuidado, lembrando que na sade trabalha-se com um produto subjetivo e como tal, sujeito a
modificaes.

Teoria das Relaes Humanas:

A teoria das relaes humanas possui como caracterstica principal a viso do homem como social e
no apenas um ser econmico como vinha sendo suposto pelas teorias cientfica e clssica.

No se ope totalmente ao modelo da teoria de Taylor, entretanto engloba fatores como a motivao
humana e o trabalho grupal para se atingir o nvel de produo esperada pela empresa.
Essa viso foi idealizada em 1930 e adveio juntamente com o desenvolvimento de algumas cincias
humanas, cita-se psicologia e sociologia. A liderana um aspecto que comea a ser trabalhado por
esta teoria e emprega aos dirigentes a maneira pela qual ir se relacionar com os empregados.

Entretanto, uma das maiores dificuldades encontradas a manuteno de uma liderana no


paternalista, que consiga demonstrar os erros, sem, contudo, ferir a pessoa humana. Na poca de sua
iniciao essa era uma das dificuldades, visualizada at hoje, liderar, sem omitir erros.
Segundo Matos; Pires (2006 p.509):

O Movimento das Relaes Humanas combate o formalismo na administrao e desloca o foco da


administrao para os grupos informais e suas inter-relaes, oferecendo incentivos psicossociais, por
entender que o ser humano no pode ser reduzido a esquemas simples e mecanicistas. [...]

Teoria Comportamentalista:

Esta teoria teve como base principal a insero de uma preocupao nos processos organizacionais e
no na estrutura. Enfocou a motivao humana por meio do conhecimento da teoria da Motivao de
Maslow e a Teoria sobre os dois fatores de Hertzberg.
Segundo Kurcgant (1991 p. 10):

A Terapia Comportamentalista evidenciou os diferentes estilos com que os administradores dirigiam seu

pessoal, e uniu a escolha do estilo s convices que os administradores tinham a respeito do


comportamento humano.

A implantao desta teoria nas organizaes proporciona uma resoluo mais democrtica frente aos
problemas, nesta caracterizao a varivel pessoa vista como fundamental para alcance dos
objetivos. uma concentrao em busca de mecanismos de motivao dos trabalhadores e estudo dos
comportamentos para alcance dos objetivos propostos.
Abraham Maslow, psiclogo norte-americano que viveu durante o perodo de 1908 a 1970, tentou
identificar o que sustenta o comportamento humano. Props que a motivao do ser humano est
relacionada a uma hierarquia de necessidades humanas.

Dentro das necessidades propostas por Maslow o ser humano no busca a necessidade seguinte sem a
anterior estar satisfeita. Foi definido na Teoria de Motivao descrita por Maslow um conjunto de cinco
necessidades, so elas:

Fonte: PORTAL EDUCAO - Cursos Online : Mais de 1000 cursos online com certificado
http://www.portaleducacao.com.br/enfermagem/artigos/32017/teorias-da-administracao#!
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Manuais de enfermagem, normas e rotinas, elaborao


e uso.
1-FERRAMENTAS GERENCIAIS DO SERVIO DE ENFERMAGEM:
a) MANUAIS DE ENFERMAGEM: a ferramenta que rene de forma sistematizada normas, rotinas,
procedimentos e outros imprescindveis para execuo das atividades de Enfermagem, ou seja, instrumento
orientador dos profissionais de enfermagem no desempenho de suas funes. b) NORMAS DE

ENFERMAGEM: So normas tcnicas fundamentadas num processo de simplificao, pois abreviam a


crescente variedade de procedimentos e produtos, desta forma eliminam o desperdcio, o retrabalho e
promovem a troca de informaes entre fornecedor e consumidor ou entre clientes internos. A finalidade
importante de uma norma tcnica a proteo ao consumidor, especificando critrios e requisitos que medem
o desempenho do produto/servio, resguardando assim a vida e a sade. c) NORMAS: Conjunto de regras e
instrues para definir procedimentos, mtodos e organizao. So leis que deliberam as aes de
enfermagem quanto a o QU E COMO FAZ-LAS. d) CRITRIOS PARA ELABORAO DE NORMAS: Deve
ser colocada por autoridade reconhecida. Fundamenta- se nos princpios: tico, disciplinar, assepsia. A
elaborao deve ser feita de maneira ampla e expressa, clara e concisa, flexvel, consentindo o raciocnio e a
iniciativa. e) EXEMPLO DE NORMAS: Os colaboradores de enfermagem devero estar no local de trabalho,
devidamente uniformizados at as 7 h. Os materiais para exames laboratoriais de rotina devero ser
direcionados ao laboratrio at as 9 h. A passagem de planto dever ser feita na cabeceira do leito dando
informaes sobre: Estado do paciente, procedimentos realizados ou a realizar, aceitao da dieta e
intercorrencias importantes. f) ROTINAS DE ENFERMAGEM: So conjuntos de instrues tcnicas
concatenadas que servem para execuo uma tarefa especfica de assistncia em enfermagem. g) TAREFAS
DE ENFERMAGEM: So aes que um profissional de enfermagem executa. h) REGULAMENTO: o ato
normativo de carter constante determinado pela administrao superior e contm as diretrizes bsicas da
organizao de sade.
Regula e amplia o estatuto, caracterizando a Organizao. i) REGIMENTO: o ato normativo acatado pela
administrao superior, de carter flexvel que contm as diretrizes bsicas para o funcionamento do Servio
de Enfermagem. Componentes: filosofia, organograma, atividades a serem desenvolvida, competncia de
cada membro, quadro de pessoal. O Regimento do Servio de Enfermagem expressa misso institucional,
as caractersticas dos clientes a serem assistidos, bem como a disponibilidade e organizao dos recursos
humanos e materiais para desenvolver e praticar essa assistncia.
Iris Corra j) PROCEDIMENTOS (PROTOCOLO): a descrio detalhada e sequencial de como a atividade
deve ser feita. a definio de tcnica, uniforme para toda a organizao, fundamentada em princpios
cientficos e no pode ser mudado.
2- ELABORAO DOS MANUAIS DE ENFERMAGEM:
Os manuais de enfermagem habitualmente ensinam como realizar um trabalho, a necessidade de manualizar
o servio independe da realizao de estudos especficos, basta para isso o gestor em enfermagem usar
instrumentos que a anlise dispe, tais como; questionrios, entrevistas e observao pessoal.
3-ESTRATGIAS PARA A MANUALIZAO:
a) Itemizar os modelos manualizados: antes da aplicao de modelos, fundamental para que sejam
identificados os vrios tipos de manuais que a organizao demanda.
d) Distribuir o manual: o manual deve ser distribudo pelo gestor
b) Qualificar a manualizao: sero selecionados os modelos de acordo com a demanda. c) Elaborar o
manual: a colocao em prtica dos estudos realizados anteriormente.
5-TIPOS E TCNICAS DE MANUALIZAO:
a) MANUAL DA ORGANIZAO, MANUAL DE ESTRUTURA: Tem como finalidade a prpria organizao; b)
MANUAL DE INSTRUES DE NORMAS E PROCEDIMENTOS, MANUAL

DE PROCESSOS, MANUAL DE PROCEDIMENTOS, MANUAL DE SERVIOS: Definem normas, diretrizes e


o detalhamento de como realizar o trabalho; c) MANUAL DE FORMULRIOS: define a finalidade, o
preenchimento, distribuio e utilizao dos formulrios em uso pela organizao.
d) MANUAL DE SEQUNCIA ADMINISTRATIVA: (Ou de mtodos operacionais):
descreve as fases e operaes de todo o processo. e) MANUAL DE NORMAS: Semelhante a qualquer
regulamento interno ou regimento, o
legal
manual constitudo de informaes cuja origem qualquer documento considerado
6- CARACTERSTICA DOS MANUAIS: Deve ser instrumento de consulta frequente e de fcil acesso.
Deve ser analisado com frequncia;
Deve refletir diretrizes do servio.
Iris Corra
7-INDICADORES PARA O USO DE MANUAIS: Os indicadores para o uso de manuais esto ligados a:
a) divulgao: isso quer dizer que os servios internos, mantm relao com o pblico; b) coordenao:
indicador de ps-estudo tcnico de anlise de processos; c) anlise: indicador tpico do ps-estudo tcnico de
racionalizao de trabalho d) treinamento: talvez este seja o indicador dos indicadores do uso de manuais
pelas organizaes.
Objetivo: aceitar a reunio de conhecimentos de forma organizada e criteriosa.
8-ETAPAS PARA ELABORAO Diagnstico da situao;
Determinao dos assuntos;
Estruturao e confeco dos instrumentos;
Implantao;
Avaliao;
DIAGNSTICO DA SITUAO imprescindvel admitir a estrutura organizacional do SE, a filosofia
norteadora das aes, os objetivos a serem alcanados de acordo com a necessidade da clientela, as aes
de enfermagem que devem ser realizadas, os recursos humanos e materiais disponveis.
Para o diagnstico da situao deve-se contar com a participao de todos por meio de questionrio ou
discusso em grupo.

DETERMINAO DOS ASSUNTOS: Devem aparecer as informaes arrecadadas no diagnstico. Alm da


deciso sobre a melhor maneira de escrever, se trata de norma ou rotina de acordo com o caso.
aprovadas por todos da organizao do manual
ESTRUTURAO E CONFECO: A maneira que o manual vai ser organizado (livro, brochura etc.). Quem
ir confeccionar o manual, cuidar da elaborao, escolher pessoa com conhecimento e relao com o
assunto. A estrutura e a confeco devem ser IMPLANTAO E AVALIAO: Na implantao todos devem
ser comunicados.
O manual deve ser colocado em local de fcil acesso. O manual deve estar em constante atualizao.
Iris Corra
ETAPAS PARA ELABORAO Diagnstico da situao; Determinao dos assuntos; Estruturao e
confeco dos instrumentos; Implantao; Avaliao;
9-CONTEDO DO MANUAL: em geral contm:
Regulamento do hospital; Regimento do servio de enfermagem;
Filosofia do Servio de Enfermagem;
Composio administrativa e organizacional do SE;
Descrio das funes de cada componente
Descrio de cuidado de enfermagem de acordo com a clientela assistida.
Normas, rotinas e procedimentos relacionados ao pessoal a assistncia e ao material. Orientao sobre
direitos e deveres da equipe de enfermagem.
10- DOCUMENTOS DE CONTROLE PARA O FUNCIONAMENTO DA GERNCIA EM ENFERMAGEM:
AVALIAO: Necessria por haver modificaes constantes nas dinmicas dos servios. A avaliao deve
ser constante, e ter como finalidade a qualidade da assistncia, deve ter sempre reviso de maneira
planejada e ajustada as necessidades da clientela.
SUPERVISO: Processo educativo e contnuo que consiste basicamente em motivar, orientar e instruir os
supervisionados na execuo de suas atividades embasada em normas estabelecidas. Tem por objetivos: o
alcance de nveis e excelncia nos servios prestados tem carter administrativo, desta maneira no deve
considerara somente o servio, mas tambm aqueles que o executam.
EDUCAO PERMANENTE: Processo capacitador, orientador e reciclador do conhecimento tcnico dos
profissionais de uma instituio, deve-se levar em considerao as necessidades de cada unidade de servio
e deve-se tambm faz-lo de maneira peridica. Os profissionais devem ser estimulados a participarem da
educao permanente e no obrigados.

DEFINIO: a apreciao de diversos processos averiguando com exatido e a fidelidade dos


procedimentos e relatrios , de acordo com o principio das leis institucionais. A auditoria realizada pela
verificao dos registros em pronturios ou as condies do cliente.
Identificar deficincias; Coletar dados;
Programar mudanas. Pode ser feita pela equipe externa ou interna instituio.
Podendo ser contnua ou peridica, e pode ser feita ainda em apenas um procedimento ou em toda a unidade
de sade.

Tipos de Auditoria:
Retrospectiva: Realizada aps a alta do paciente, e utilizado o pronturio para a avaliao.
Operacional- (concorrencial): Feita durante a hospitalizao ou em atendimento ambulatorial.
Classificao da Auditoria: Quanto forma:
Interna: Realizada por elemento da prpria instituio; Externa: Feita por elemento externo Instituio.
Quanto ao tempo:
Contnua: aquela feita de maneira constante. Peridica: realizada em perodos, no contnua.
Quanto natureza:
Normal: feita regular, e com objetivos regulares de comprovao. Especfica: feita em carter de necessidade
especfica.
Quanto ao limite:
Total: em todos os setores da instituio; Parcial: limitada a determinados servios ou setores da instituio.
1. ABAIXO ASSINADO: refere-se a uma solicitao coletiva redigida com o alvo de requerer direitos ou
deveres previstos por lei e que esto sendo desrespeitados; ou, ainda, de solicitar que determinados direitos
ou deveres sejam reconhecidos na forma da lei. 2. APOSTILA: constitui-se num documento, cujo objetivo a
conformidade marginal ou interlinear de um documento qualquer que foi antes redigido.
3. ATESTADO: Um atestado constitui-se de uma declarao feita por uma pessoa a favor de outra,
procurando atestar uma verdade em que se acredita.
Iris Corra
4. ATOS ADMINISTRATIVOS: 5. AVISO: constitui-se em um tipo de comunicao, direta ou indireta, afixada
em local pblico ou privado, com caractersticas amplas e variadas. 6. CIRCULAR: forma multidirecional que
possibilita uma instituio dirigir-se, ao mesmo tempo, a vrias reparties ou pessoas. 7. DECLARAO:
constitui-se num documento semelhante ao atestado, porm no expedido por instituies pblicas. 8.
EDITAL: meio de notificao direcionado ao pblico, que se afixa em local de acesso dos interessados ou se
publica na imprensa.

9. EXPOSIO DE MOTIVOS: 10. MEMORANDO: constitui-se em um meio de comunicao eminentemente


interno empregado entre unidades administrativas de um mesmo rgo, independentemente de nvel
hierrquico. 1. OFCIO: um documento utilizado por rgos do governo ou autarquias para correspondncia
externa e que tem por finalidade tratar de assuntos oficiais. 12. ORDEM DE SERVIO: um documento
oficial e interdepartamental, com numerao prpria e, s vezes, apresenta caractersticas de circular. Referese ao ato de expedir determinaes que sero executadas por instituies de carter social e por servidores
desses rgos.
13. PARECER: um texto formado a partir da implicao de anlises relativas a determinado projeto, ato ou
relatrio tcnico, pertencente a um processo para o qual aponte uma soluo favorvel ou contrria,
justificada atravs de dispositivos legais e informaes. 14. PROCURAO: procurao o meio utilizado
por uma pessoa fsica ou por uma jurdica para conceder poderes a outro.
15. RELATRIO: configura-se como a apresentao objetiva, informativa e apresentvel de resultados
referentes atividades variadas. 16. REQUERIMENTO: um documento especfico para solicitao de algo a
que uma pessoa fsica ou jurdica tem direito concedido por lei. 17. ATA: Uma ata refere-se ao resumo dos
fatos de uma reunio de pessoas ou assemblia para um determinado fim j exposto. 18. CARTA OFICIAL:
consiste num meio de comunicao de carter oficial decorrente do cargo ou da funo pblicos. 19.
COMUNICADO: Um comunicado, tambm chamado de comunicao, constitui-se num aviso que pode ter
carter externo ou interno. 20. INFORMAO: informao refere-se ao esclarecimento prestado por um
determinado servidor, no pleno exerccio de sua funo, a respeito de situaes reais ou mecanismos legais,
contidos em um processo. 21. PORTARIA: um tipo de texto oficial empregado por autoridades superiores,
para diversas finalidades, tais como: nomear, exonerar, aprovar, promover...

A gesto de recursos humanos em enfermagem

H dois tipos genricos de reao quando se fala em administrao de recursos humanos no mbito de
uma organizao. Ou as pessoas consideram sua atividade um mistrio, com processo decisrio
centralizado e vivenciado sobre critrios desconhecidos, ou assumem que no se consegue gerenciar
qualquer tipo de unidade sem gerenciar as pessoas que ali trabalham.
Tambm se verificam duas atitudes possveis perante o conhecimento dessa rea: ele pode ser visto
como composto de ritos e de conhecimentos tcnicos (ou mgicos), a menos que seja percebido como
pura aplicao de senso comum e, quem sabe, como a tentativa de fornecer alguns conceitos de
autoajuda aos trabalhadores de uma organizao.
Desde os primrdios das chamadas "teorias da administrao", entre os princpios de Henri Fayol, h o
de pagar a cada um segundo a tarefa que realiza e o de tratar igual o que igual e diferente o que
diferente, ambas esto entre as consideradas primeiras leis da administrao de recursos humanos.
Embora antigos, embora faam sentido, embora considerados superados, nenhum destes princpios
aplicado o suficiente nos dias de hoje, nem (ou principalmente) no setor da sade.
A administrao de recursos humanos trata com e de pessoas; nesse campo, nada fcil e,
decididamente, pouco objetivo. A ideia de tratar igual o que igual para um administrador traz como
premissa a discriminao adequada entre o bom e o mau, o certo e o errado. No entanto, no existe
qualquer garantia de que a percepo (pessoal) desse administrador seja partilhada por outrem, menos
ainda por aqueles que esto sendo objeto dessa discriminao.
A administrao de recursos humanos tem um componente de "leis e normas" de carter idealmente
objetivo, mas, ao mesmo tempo, assenta-se sobre relaes interpessoais, que, em qualquer caso,
baseiam-se em sensaes e percepes. sempre difcil aceitar o componente emocional contido nas
relaes e reaes humanas. Isso se torna particularmente delicado quando se discute gesto, diante
do contedo de conhecimento (mesmo que no cientfico) atribudo a essa rea.
Outro assunto cada vez mais trabalhado o do assdio, que comeou a ser analisado sob o ponto de
vista do "assdio sexual", levando organizaes de todo tipo a fazerem manuais sobre como evitar
problemas nessa rea.
Nas organizaes de sade, onde se observa grande contingente de mulheres, em geral subordinadas a
homens em posies de poder e de minorias de homens em terrenos altamente femininos, nota-se
terreno frtil para a discusso. Alm disso, com a posio de fragilidade dos pacientes e eventuais
fragilizaes, tanto dos pacientes quanto, s vezes, de seus cuidadores, o risco est presente. Essa
mesma realidade traz baila o assdio moral, ainda mais grave por ser menos explcito e menos
comprovvel.
Os objetos da administrao de recursos humanos so as pessoas e suas relaes dentro da
organizao. No entanto, certamente no esse o seu objetivo. sempre necessrio esclarecer o
formulador dos objetivos que se quer atingir. Nessas condies, pode-se dizer que a administrao de
recursos humanos serve para manter a organizao produtiva, eficiente, eficaz, a partir da mobilizao
adequada das pessoas que ali trabalham.
As pessoas que trabalham na maioria das organizaes representam seu recurso crtico, ou seja,
aquele sem o qual elas no conseguem realizar o seu trabalho. Isso particularmente verdadeiro nas
organizaes de sade que, alm de serem dependentes de tecnologia, no conseguem aplicar essa
tecnologia sem contar com recursos humanos adequados. Ou seja, a avaliao final do desempenho da
rea de recursos humanos ser dada em funo dos resultados obtidos pela organizao. A definio
dos resultados esperados deve ser dada pelos formuladores das polticas da organizao, ou seja, pelo
secretrio municipal (ou at do prefeito). Assim, a gesto de recursos humanos tem importante
componente estratgico.
Gesto de pessoas deve, na organizao, ser objeto de interesse (se no de atuao) de todos os que
nela trabalham: gerentes de recursos humanos, de outras reas ou com qualquer outro tipo de
atividade. Seja por lidar com suas vidas, seja por lidar com o funcionamento da organizao, o setor tem
um componente universal no desprezvel.
A administrao de recursos humanos pode ser compreendida como um subsistema de uma
organizao, pois pessoas realizam o trabalho das organizaes. Mesmo quando existe uma intensa
substituio do elemento humano por mquinas, as pessoas recolhem o produto transformado pelas
mquinas, ligam-nas, desligam-nas, decidem quando acion-las e quando consert-las (e at contratos
de manuteno para elas).

O termo "recurso humano" torna-se compreensvel em funo da utilizao do modelo de teoria geral de
sistemas.
O administrador pode ter diversos objetos de interesse. Entre eles, mas sem esgot-los, esto os
recursos. Entre estes, costuma-se observar grande quantidade de tempo gasto com gesto de recursos
materiais e financeiros, que podem envolver, por um lado, o oramento - s vezes, at dinheiro - que
ser usado, talvez, na compra de mesas, cadeiras, aparelhos de ar condicionado, seringas, agulhas,
vacinas, medicamentos, papis e canetas, e, de outro, recursos tecnolgicos.
Parte importante dos recursos financeiros ser empregada para pagar os salrios dessas pessoas como
retribuio pelos servios prestados. Estas pessoas, que prestam servios pelos quais sero
remuneradas e se servem dos recursos materiais colocados sua disposio, adquiridos e pagos por
outras pessoas, podem ser entendidas como "recursos humanos".
Nas condies de trabalho vigentes a partir de 1990 e pelo menos at 2001, no necessariamente estes
recursos humanos so "empregados" da organizao. Podem ser prestadores de servio sob as mais
diversas formas, mas consegue-se entender como seu trabalho d suporte vida organizacional. Sob
este modelo menos tradicional, o papel da rea de recursos humanos tambm se modifica, mas seu
objetivo permanece.
Conclui-se, ento, que qualquer trabalho envolve pessoas. Pessoas tm percepes, emoes,
preferncias, suscetibilidades. O conceito de recurso humano assume um modelo que privilegia a
produo, o produto, o resultado e no as relaes, as preferncias e as percepes. A utilizao de
outros modelos explicativos levaria a outros juzos.
Fonte: PORTAL EDUCAO - Cursos Online : Mais de 1000 cursos online com certificado
http://www.portaleducacao.com.br/educacao/artigos/29086/a-gestao-de-recursos-humanos-emenfermagem#!2#ixzz3micJjLOQ