Mintzberg y la direccin

Explicacin del mapa:

Lo primero que el autor quiere aclarar en el libro es sobre lo que realizan los Directores
pues muy pocos tienen la idea de lo que en verdad realizan los directores, muchos creen
que lo que hacen los directores es planear, organizar, coordinar y controlar, sin embargo
para aclarar el trabajo del director se tiene que tocar temas como Folklore y los hechos del
trabajo de Direccin que son los siguientes:
1. Folklore: el directivo es un planificador reflexivo y sistemtico.
Hechos: El trabajo de direccin no engendra planificadores reflexivos; el directivo tiene
que responder a los estmulos en tiempo real, es un individuo que est condicionado por su
trabajo a preferir la accin viva a la demorada.
2. Folklore: el directivo eficaz no tiene que realizar obligaciones con regularidad.
Hechos: adems de tratar las excepciones, el trabajo de direccin implica la ejecucin de
varias obligaciones regulares, incluyendo los rituales y ceremonias, negociaciones y
procesar informacin.
3. Folklore: el alto directivo necesita que la informacin est resumida, lo que se
consigue mejor, mediante un sistema formal de informacin para la direccin.
Hechos: los directivos prefieren los medios orales, es decir, llamadas telefnicas y
reuniones. El nfasis que pone el directivo en los medios orales hace que surjan dos puntos
importantes: primero, la informacin oral se almacena en el cerebro de las personas.
4. Folklore: la direccin es, o por lo menos se est convirtiendo, rpidamente, en una
ciencia y una profesin.
Hechos: los programas de los directivos: programar el tiempo, procesar informacin, tomar
decisiones, y as sucesivamente, permanecen profundamente encerrados en sus cerebros.
Ahora entendiendo estas ideas del Folklore y los hechos del trabajo de direccin, tambin
tenemos que mencionar que el trabajo de direccin se puede describir en funcin de
diferentes papeles, como los siguientes:
1. Papeles interpersonales
Cabeza Visible: En virtud de su posicin como cabeza de una unidad
organizativa, todo directivo tiene que cumplir con algunos deberes de
naturaleza ceremonial. Los deberes que implican papeles interpersonales
pueden ser rutinarios algunas veces, con poca informacin seria y toma de
decisiones poco importantes. No obstante, son importantes para el

funcionamiento fluido de una organizacin y el directivo no los puede

ignorar.
Al estar a cargo de una unidad organizativa, el directivo es responsable del
trabajo de las personas de esa unidad. Sus actividades a este respecto
constituyen el papel de lder. La autoridad formal inviste al directivo con un
gran poder potencial; el liderazgo determina, en gran medida, qu cantidad
de ste utilizar de hecho.
Enlace: El directivo mantiene contactos fuera de su cadena vertical de
mando. El papel de enlace se dedica a estructurar el propio sistema
informativo externo del directivo, informal, privado, oral pero, no obstante,
eficaz.
2. Papeles informativos.

Como monitor, el directivo barre continuamente su entorno buscando

informacin. Una buena parte de la misma le llega en forma oral. En virtud
de los contactos, el directivo tiene una ventaja natural para recabar esta
informacin blanda para su organizacin.
Los directivos tiene que compartir y distribuir gran parte de esta
informacin. En su papel de difusor, los directivos pasan parte de su
informacin privilegiada a sus subordinados, quienes de otro modo, no
tendran acceso a ella.
En su papel de portavoz, los directivos pasan parte de su informacin a
personas fuera de sus unidades. Adems, todo directivo tiene que informar y
satisfacer a las personas influyentes que controlan su unidad organizativa.
3. Papeles decisorios.
Como empresario, el directivo busca mejorar su unidad, adaptarla a las
condiciones cambiantes del entorno. Los proyectos de desarrollo tienen dos
caractersticas interesantes a nivel del director general; primero, estos
proyectos no implican decisiones nicas, ms bien, stos emergen como una
serie de pequeas decisiones y acciones en secuencia temporal. Segundo,
los directores generales parecen mantener una especie de inventario de los
proyectos de desarrollo, algunos en activo y otros en el limbo. A diferentes
intervalos, ponen en marcha nuevos proyectos y desechan los viejos.
El papel de gestor de anomalas muestra al directivo respondiendo
involuntariamente a las presiones. Aqu el cambio est fuera del control del
directivo.
Las anomalas surgen, no slo porque los malos directivos ignoran las
situaciones hasta que alcanzan una proporcin crtica, sino tambin porque
no es posible que los buenos directivos anticipen todas las consecuencias de
las acciones que realizan.

El tercer papel decisorio es el de asignar recursos. Sobre el directivo recae

la responsabilidad de decidir quin tendr qu en la unidad organizativa.
Quizs, el recurso ms importante que el directivo asigna es su propio
tiempo. Tambin, tiene la obligacin de disear la estructura de la unidad,
ese patrn de relaciones formales que determina cmo se tiene que dividir y
coordinar el trabajo. En su papel de asignar responsabilidades, el directivo
autoriza las decisiones importantes de la unidad antes de ponerlas en
prctica. La fragmentacin de este poder fomentar la toma de decisiones
discontinuas y una estrategia desarticulada.
El papel decisorio ltimo es el de negociador. Los directivos pasan un
tiempo considerable en negociaciones. Las mismas, son deberes en el
trabajo del directivo; forman parte integrante del trabajo, ya que slo el
directivo posee la autoridad para consignar los recursos organizativos en
tiempo real y slo l posee la informacin del centro nervioso que
requieren las negociaciones importantes.

Otra cosa que nos explica el autor que hacen los directores es la creacin de
estrategias lo cual Mintzberg menciona que se tiene que crear artesanalmente sus
estrategias para hacerlas ms eficaces, con lo de hacerlas artesanalmente lo dice
porque propone la siguiente metfora.
Dice que los directivos son artesanos y la estrategia es su arcilla. Como la
ceramista, se sientan entre un pasado de capacidades corporativas y un futuro de
oportunidades de mercado. Y si son verdaderos artesanos, ponen en su trabajo un
conocimiento igualmente ntimo de los materiales que tiene a mano. Esa es la
esencia de la elaboracin artesanal de la estrategia.
Tambin expone las siguientes ideas de las estrategias:

La estrategia son las dos cosas, planes para el futuro y patrones del pasado.

Si las estrategias se pueden planificar y prever, tambin se pueden perseguir y realizar. Las
estrategias pueden formar as como formular. Y un patrn de las acciones del pasado, o una
estrategia realizada, refleja esa persecucin. Una estrategia puede surgir, inesperadamente,
en respuesta a una situacin cambiante o se puede provocar, deliberadamente, por medio de
un proceso de formulacin seguido por su puesta en prctica. Pero cuando estos proyectos
planificados no producen las acciones deseadas, las organizaciones se quedan con
estrategias no realizadas.

Las estrategias no tienen que ser deliberadas:

Aqu nos indica que igual en la metfora de la ceramista que est haciendo girar la arcilla
para poder hacer una escultura de porcelana fina, sin embargo, la arcilla por causalidad se

pega en el rodillo y cambia la forma a una redonda, es cuando la ceramista en lugar de

seguir el plan de la escultura, cambia la idea a hacer una jarra cilndrica. Este mismo caso
se presenta a las estrategias como se va aplicando puede que en el proceso se cambie o se
adapte para poder hacerla ms eficaz.

Las estrategias ms eficaces se desarrollan de la manera ms extraa:

Las estrategias no siempre se desarrollaran de la manera ms brillante, pues puede que las
estrategias ms eficaces se den en el lugar y momento ms extrao, y desarrollarse por los
medios ms inesperados.

Las Reorientaciones estratgicas tienen lugar segn saltos breves

cuantificados:

Nos indica que las estrategias no estn para adaptarse a los cambios, si no que para buscar
la estabilidad, esto se da ya que en la direccin se busca una estrategia que defina los cursos
de accin y provoque la cooperacin de sus miembros alrededor de unas directrices
comunes establecidas.

Dirigir una estrategia, es entonces, elaborar artesanalmente:

Esto se dice ya que elaborar una estrategia artesanalmente implica: dedicacin, experiencia,
implicacin con el material, el toque personal, dominio del detalle, sentido de armona e
integracin. Ya que los directivos estn implicados a responder a sus materiales, aprenden
sobre sus organizaciones e industrias por el toque personal.
El autor nos describe que al igual implica mucho desde que hemisferio se puede dirigir y
que es lo que implica esto, para eso aremos una comparacin de lo que implica dirigir en
cada uno de los hemisferios.
1. El hemisferio izquierdo controla los movimientos del lado derecho del cuerpo
mientras que el hemisferio derecho controla los movimientos del izquierdo. En el
hemisferio izquierdo de la mayora de los cerebros de las personas, el modo de
operacin parece ser principalmente lineal, siendo procesada la informacin
secuencialmente, una porcin detrs de otra, de manera ordenada. Quizs la facultad
lineal ms obvia sea el lenguaje. En agudo contraste, el hemisferio derecho parece
estar especializado en el procesado simultneo. Un individuo puede ser inteligente
y torpe al mismo tiempo, sencillamente porque un lado de su cerebro est ms
desarrollado que el otro.
2. Hay un conjunto de procesos mentales, lineales, secuenciales, analticos, de los que
los cientficos, al igual que todos nosotros, saben un montn. Y hay otro conjunto,
simultneos, relacionales, holsticos, de los que sabemos poco. Nuestros hemisferios
izquierdos no parecen capaces de articular explcitamente lo que nuestros

hemisferios derechos conocen implcitamente. la sensacin de revelacin cuando se

aprende algo que era obvio se puede explicar sugiriendo que el conocimiento
obvio era implcito, aparentemente restringido al hemisferio derecho. El
hemisferio izquierdo nunca lo supo.
3. Las tcnicas de la planificacin son secuenciales y sistemticas; por encima de todo,
articuladas. La planificacin formal parece usar procesos semejantes a los que se
identifican con el hemisferio izquierdo del cerebro. Mintzberg plantea como
hiptesis que los procesos importantes de la direccin de una organizacin
dependen, en un grado considerable, de las facultades que se identifican con el
hemisferio derecho del cerebro. Los directivos eficaces parecen nadar en la
ambigedad, en sistemas complejos, misteriosos con relativamente poco orden.
El autor indica que con estos descubrimientos los procesos de direccin claves son
enormemente complejos y misteriosos, basndose en la ms remota informacin y
utilizando los procesos mentales menos articulados. Estos procesos parecen ser ms
relacionales y holsticos que ordenados y secuenciales, ms intuitivos que intelectuales;
parecen ser, en otras palabras, ms caractersticos de la actividad del hemisferio derecho.
Esta conclusin no implica que el hemisferio izquierdo no sea importante en las personas
que hacen las polticas. Todos los directivos acometen muchos clculos explcitos cuando
actan y muchos pensamientos intuitivos se tienen que traducir a la orden lineal del
hemisferio izquierdo si se quieren articular y poner en uso posteriormente. Los directivos
sobresalientes son los que pueden acoplar los procesos efectivos del derecho (corazonadas,
intuicin, sntesis) con los procesos efectivos del izquierdo (articulacin, lgica, anlisis).
El autor tambin nos indica que la eficacia del director tambin depende del acoplamiento
en los procesos analticos e intuitivos, ya que ninguna organizacin puede ser totalmente
analtica o viceversa. Nos describe los puntos y dbiles que implica del anlisis y la
intuicin:
1. COSTE: El anlisis tiene un coste elevado de operacin, pero el coste de la
inversin es relativamente bajo. La intuicin no tiene coste de operacin, pero el
coste de inversin es elevado: una persona tiene que conocer bien un tema, tiene
que tener una experiencia larga e ntima con l, ser capaz de manejarlo eficazmente
por medio de la intuicin.
2. ERROR: A primera vista, el anlisis parece ser sistemtico y la intuicin fortuita.
Pero diversos estudios han demostrado que, aunque el anlisis cuando es correcto
suele ser exactamente correcto, cuando yerra puede producir respuestas extraas. La
intuicin, por el contrario, aunque usualmente no es exacta, generalmente se
aproxima bastante en cierto tipo de asuntos. As como las organizaciones tienen que
corroborar las especulaciones de la intuicin con el anlisis sistemtico, as tambin

tienen que confrontar los resultados del anlisis formal con el sentido comn
intuitivo.
3. FACILIDAD: Mientras que la intuicin puede estar sometida a los sesgos de la
emocin y la experiencia, el anlisis resulta ser, a veces, terriblemente pesado en
tareas que son sencillas para la intuicin. Tener que elegir puede suponer, o bien la
extincin por el instinto o la parlisis por el anlisis.
4. COMPLEJIDAD: Forrester ha argido que las intervenciones intuitivas en sistemas
sociales complejos, a menudo han agravado el problema en vez de corregirlo,
porque nuestros cerebros no pueden abarcar bucles de retroalimentacin complejos
sin la ayuda de modelos formales: Pero alguien tambin podra decir el
comportamiento contra-analtico de los sistemas sociales, porque la comprensin
de algunos de tales sistemas, tambin depende del uso de datos blandos inaccesibles
a los ordenadores y, en verdad, algunas veces al anlisis de cualquier tipo.
5. CREATIVIDAD: Los logros de la creatividad requieren una forma de sntesis ms
all del simple anlisis. Por eso, las tcnicas analticas, incluida la planificacin, han
tenido tendencia a producir adaptaciones incrementativas ms que avances
innovadores. La terminacin prematura es un problema importante del anlisis.
Tiende a imponer una estructura a los problemas demasiado pronto, valindose de
alternativas convenientes para que el anlisis pueda proseguir con el proceso de
evaluarlas, que es donde la mayor parte de sus tcnicas tienen aplicacin. Por otra
parte, aunque la intuicin pueda ser el origen de la creatividad, tambin se la puede
forzar por la experiencia y la tradicin. Mientras que el anlisis puede proporcionar
un cambio moderado y una creatividad limitada, la intuicin parecera proporcionar
o bien una creatividad espectacular o ninguna en absoluto, incluso, a veces, se
resistira al cambio.
El papel del anlisis en la toma de decisiones estratgicas.
Los directivos, muchos de los cuales estn inclinados a pasar por alto los datos duros,
pueden ser ayudados por analistas que tienen el tiempo y la tendencia a introducir esos
anlisis en la toma de decisiones. Lo que esto quiere decir es anlisis blando, en el cual,
equipos de anlisis interdisciplinarios emparejan una cierta cantidad de sentido intuitivo
con sus pensamientos ms sistemticos.
El anlisis blando puede proporcionar a los directivos, perspectivas que podran pasar por
alto a causa de las presiones del tiempo en sus trabajos y su orientacin hacia formas orales
de comunicacin.
El papel del SID en el procesado de la informacin.
SID: sistemas de informacin de la direccin. Los directivos no utilizan la informacin
como, aparentemente deberan hacerlo. Varias de las razones residen en las insuficiencias

de la informacin formal, mientras que otras se refieren a problemas del funcionamiento de

las organizaciones y otras tienen sus races en el cerebro humano.
Deficiencias de la informacin formal.
1. A menudo, la informacin formal es demasiado limitada.
2. La informacin formal, al resumir los datos es, a menudo, demasiado general para el
directivo: Una discusin informal puede ser, a veces, ms reveladora que montones de
estadsticas.
3. Mucha de la informacin formal llega demasiado tarde: Hace falta tiempo para que los
acontecimientos se conviertan en hechos, ms tiempo para que esos hechos se registren y
combinen para aparecer en un informe peridico. A menudo, es la necesidad de una
respuesta inmediata a corto plazo, la que dicta el comportamiento a largo plazo, incluso
para los directivos ms altos de las mayores organizaciones.
4. Algunas informaciones formales no son fiables.
Problemas de funcionamiento de las organizaciones.
5. Los objetivos rgidos, disfuncionales, pueden fomentar el uso de informacin
inadecuada.
6. las polticas pueden distorsionar la informacin: Las personas tienen tendencia a remitir a
la jerarqua superior, la informacin que les hace aparecer como buenos.
7. la naturaleza del trabajo de direccin introduce un sesgo a favor de los canales orales de
informacin a expensas de las fuentes documentadas.
Limitaciones del cerebro humano.
8. las limitaciones cognoscitivas restringen la cantidad de informacin que las personas
tienen en cuenta en un proceso decisorio complejo.
9. El cerebro filtra, sistemticamente, la informacin en lnea con los patrones establecidos
de sus experiencias.
10. Los fallos y riesgos psicolgicos impiden, an ms, que el cerebro se abra a la
informacin.
El papel de la planificacin (y los planificadores) en la elaboracin de estrategias.
Tanto la planificacin como los planificadores tienen que desempear papeles importantes
dentro de las organizaciones. Asociar la planificacin con el pensamiento sobre el futuro en
general es hacer tan amplio el trmino que pierde todo sentido prctico. Tambin lo es

asociar la planificacin con la toma de decisiones. Tambin aclara el autor que la

planificacin no es un medio para crear estrategias sino para hacer operativas las estrategias
ya creadas por otros medios.
La programacin estratgica parecera ser, entonces, un nombre ms apropiado, que acarrea
el clculo de las consecuencias de las estrategias en funcin de los presupuestos,
programas, planes de accin y similares. Por tanto, las organizaciones se ocuparan,
lgicamente, de la planificacin cuando ya tuviesen estrategias previstas viables y
necesitaran formalizarlas en un futuro que parecera ser estable o, por lo menos, predecible.
El autor tambin comenta que para un estudiante de la maestra de administracin en
negocios que no tenga el don del liderazgo no tiene caso darle un lugar para una Maestra,
ya que cuenta mucho el don de liderazgo para estudiarla. Tambin menciona que la teora
de la direccin es conceptual y abstracta, eso quiere decir que se necesita tener experiencia,
ya que las personas que no la tienen se les ara complicado apreciar la direccin.

Deduccin de las configuraciones

Explicacin del mapa:
El autor aqu habla de la existencia de las configuraciones las cuales tienen que ver con las
necesidades de las organizaciones, y otras para las personas que quieren conocer la
organizacin. Aparte el autor nos dice que las organizaciones pueden que sobrevivan si
evolucionan adecuadamente a unos nichos del entorno, ya que los tipos de entorno son
limitados tambin deben de serlo los tipos de organizacin.
Las organizaciones deben de ser dirigidas hacia una configuracin con la finalidad de
lograr coherencia en sus caractersticas internas, para poder crear sinergismo en su proceso
de trabajo y establecer acoplamientos en sus contextos del entorno.
En las organizaciones tiene ms sentido que cambien de configuraciones integradas a otra
por medio de saltos cuantices y no por medio de la adaptacin continua y gradual.
As para entender las configuraciones tenemos que ver los atributos que la componen, en
este captulo no muestra cmo se combinan para crear las siete configuraciones.
Comenzando con las partes y personas de la organizacin, como en el mapa indica uno de
los aspectos importantes es conocer las seis partes de la organizacin. Las personas que
desempean el trabajo bsico de fabricar productos y proveer servicios. Estas personas
constituyen el ncleo de las operaciones. Todas las organizaciones requiere cuando menos
de un administrador de tiempo completo que lo que llamaremos el pice estratgico, desde
donde se vigila la totalidad del sistema. Conforme crece la organizacin se requieren ms
administradores. Entonces se genera una lnea intermedia, es decir, una jerarqua de
autoridad entre el ncleo de operaciones y el pice estratgico.
Por lo general, al volverse ms compleja la organizacin, se requiere de otro grupo de
personas a quienes llamaremos los analistas. Estas personas tambin desempean tareas
administrativas aunque de diferente naturaleza, con frecuencia se les denomina staff.
Estos analistas componen, fuera de la jerarqua de la lnea de autoridad, lo que llamaremos
la tecno estructura. Casi todas las organizaciones tambin agregan unidades administrativas
de diversos tipos, para as proveer varios servicios internos, desde una cafetera o rea de
correo, hasta una oficina de asesora legal o relaciones pblicas. A estas unidades, y a la
parte de la organizacin que conforman, les llamaremos unidades de apoyo administrativo.
Por ltimo, toda organizacin activa tiene una sexta parte, la cual llamaremos su ideologa.
La ideologa abarca las tradiciones y creencias de una organizacin y es lo que la distingue
del resto de las organizaciones e infunde cierta vida en el esqueleto de su estructura.
Por otra parte, varias de las personas externas intentan tambin ejercer influencia en la
organizacin, buscando afectar las decisiones y las acciones llevadas a cabo al interior.
Estas influencias externas, que crean un campo de fuerzas alrededor de la organizacin,

pueden incluir a los dueos, los sindicatos y otras asociaciones de empleados, proveedores,
clientes, socios, competidores y toda clase de pblico, bajo la forma de gobiernos, grupos
de intereses especficos, y dems. Juntos, ellos constituyen lo que se considera una
coalicin externa.
Despus nos habla de la esencia de la estructura organizativa, donde nos habla de los
mecanismos de coordinacin y los parmetros diseo.
Los seis mecanismos de coordinacin
Todas las actividades humanas organizadas hacen necesarios dos requisitos fundamentales
y opuestos entre s, la divisin del trabajo en varias labores para su realizacin y
desempeo, y la coordinacin de esas tareas para llevar a cabo la actividad en cuestin. La
estructura de una organizacin puede ser definida sencillamente como la totalidad de
maneras distintas en las que el trabajo ha sido dividido en labores diferentes para despus
lograr la coordinacin entre tales tareas.
1. La adaptacin mutua logra la coordinacin del trabajo mediante el sencillo proceso
de la comunicacin informal. La gente que realiza el trabajo interacta entre s para
coordinarse, un tanto como los canoeros que rpidamente coordinan sus acciones
unos con otros.
2. La supervisin directa en la que una persona coordina dando rdenes a otros, por lo
general surge cuando un cierto nmero de personas tienen que trabajar juntas.
La coordinacin tambin puede lograrse mediante la estandarizacin - de hecho, en
forma automtica, a travs de los estndares que predeterminan lo que las personas
hacen y as asegurar la coordinacin de su trabajo. Para ello existen cuatro formas:
la estandarizacin del mismo proceso de trabajo, de los resultados del trabajo, de los
conocimientos y habilidades que sirven corno insumos para el trabajo, o de las
normas que, de manera general, guan el trabajo.
3. La estandarizacin del proceso de trabajo significa la especificacin - es decir, la
programacin - del contenido del trabajo directamente, los procedimientos a seguir,
como en el caso de las instrucciones de montaje que acompaan a muchos de los
juguetes para nios.
4. La estandarizacin de los resultados significa la especificacin no de lo que se
requiere hacer, sino de sus resultados. De esa manera, la interface entre los trabajos
est predeterminada, como cuando a un maquinista se le ordena taladrar hoyos en
una parte determinada de una defensa, para que despus sean colocados los tornillos
que han sido soldados por otra persona.
5. La estandarizacin de las habilidades, al igual que la de los conocimientos, es otra
manera, aunque no muy rigurosa, de lograr la coordinacin. Aqu lo que se
estandariza es el trabajador, ms que el trabajo o los resultados. l o ella adquieren
ciertos conocimientos y habilidades para que, en forma subsecuente, los apliquen en
el trabajo.

6. La estandarizacin de las normas significa que los trabajadores comparten una serie
de creencias comunes y por tanto logran coordinarse a partir de este hecho.

Parmetros de diseo
La esencia del diseo organizativo es la manipulacin de una parte de parmetros que
determinan la divisin del trabajo y el lugar de la coordinacin. Los siguientes puntos nos
indican los parmetros del diseo estructura:

La especializacin de trabajo: se refiere al nmero de tareas de un trabajo

dado y el control del trabajador sobre estas tareas.
La formalizacin del comportamiento: se refiere a la normalizacin de los
procesos de trabajo imponiendo instrucciones operativas, descripcin de
puesto, reglas, reglamentos y similares.
La formacin se refiere al uso de programas formales de instruccin que
proporcionan a las personas y normalizan las habilidades y los
conocimientos requeridos para hacer trabajos concretos en las
organizaciones.
El adoctrinamiento se refiere a los programas y tcnicas por medio de los
cuales se normalizan las reglas de los miembros de una organizacin.
La agrupacin de unidades se refiere a la eleccin de criterios segn los
cuales los trabajos se agrupan en unidades y esas unidades en otras de orden
ms elevado.
El tamao de la unidad se refiere al nmero de puestos contenidos en una
sola unidad.
Los sistemas de planificacin y control se utilizan para normalizar los
outputs, se pueden dividir en dos topos los sistemas planificadores de
acciones los cuales especifican los resultados de las acciones concretas antes
de que se realicen, y los sistemas de control de rendimiento lo cuales
especifican los resultados deseados.
Los dispositivos de enlace se regien a una serie de mecanismos utilizados
para fomentar la adaptacin mutua entre y dentro de las unidades.
La descentralizacin se refiere a la difusin del poder para tomar decisiones.

Despus nos habla de la estructura y contesto, donde toca temas como la edad y tamao,
sistema tcnico, entorno y poder.
Edad y tamao
Nos explica los siguientes puntos:

Cuanto ms aos tiene una organizacin ms formalizada es el comportamiento.

Cuanto ms grande es una organizacin ms formalizado es su comportamiento.
Cuanto ms grande es una organizacin ms elaborada es su estructura.
La estructura refleja la poca de la fundacin del sector al que pertenece.

Sistema tcnico

Cuanto ms regulado est el sistema tcnico ms formalizado estar el trabajo de los

operarios y ms burocratizadas la estructura del ncleo de operaciones.
Cuanto ms complejo sea el sistema tcnico, ms elaborado y profesional ser el
staff de apoyo.
La automatizacin del ncleo de operaciones transforma una estructura
administrativa burocrtica en otra orgnica.

Entorno

Cuanto ms dinmico sea el entorno de una organizacin ms orgnica ser su

estructura.
Cuanto ms complejo sea el entorno de una organizacin ms descentralizada
ser la estructura.
Cuanto ms diversificadas sea los mercados de una organizacin, mayor ser la
propensin a dividirse en unidades basadas en el mercado o divisiones, dad una
economa favorable.
La hostilidad extrema del entorno hace que una organizacin centralice su
estructura provisionalmente.

Poder

Cuanto mayo se el control externo de una organizacin, ms centralizado y

formalizado ser su estructura.
Una coalicin externa dividida har aparecer una coalicin interna politizada y
viceversa.
La moda favorece la estructura del momento, aunque a veces sea inadecuada.

Tipos bsicos de organizacin.

Objetivo: indicar las caractersticas de los tipos de organizacin que Mintzberg menciona.

Explicacin del mapa:

Organizacin empresarial
La estructura es sencilla, parecida a una unidad grande que consiste de uno o pocos
gerentes ejecutivos, uno de los cuales domina a travs de la unidad que dirige, y un grupo
de operadores que desempea el trabajo bsico. Las actividades giran en el director general
quien ejerce el control a travs de la supervisin directa. Es un proceso a menudo
visionario, deliberado en lneas generales pero emergentes y flexibles. Poco del
comportamiento en la organizacin es formalizado y el uso de la planeacin, capacitacin o
de los dispositivos de enlace es mnimo. La ausencia de estandarizacin significa que la
estructura es orgnica y con poca necesidad de analistas staff. De igual manera, existen
pocos gerentes de lnea intermedia debido a que mucha de la coordinacin es manejada en
la cpula. Aun el personal de apoyo es minimizado, para mantener la estructura ligera y la
organizacin flexible. Sin embargo, al igual que el sistema de produccin, el ambiente debe
ser sencillo. Con frecuencia se trata de una organizacin nueva, en parte porque el tiempo la
conduce hacia la burocracia, en parte porque la vulnerabilidad de su estructura sencilla
algunas veces la lleva al fracaso. Y muchas de estas organizaciones son con frecuencia
pequeas, y el tamao tambin conlleva a la estructura hacia la burocracia. No es extrao
que para continuar ejerciendo un control personal sobre ella, el director ejecutivo mantenga
a la organizacin pequea. Es responsable, tiene sentido de misin, pero es vulnerable,
restrictiva, y puede tener peligro de desequilibrio en las estrategia y operaciones.
La organizacin maquinal
Con una estructura burocrtica centralizada, tiene procedimientos formales, con trabajo
especializado, la tecno estructura es clave. El entorno es simple y estable, la organizacin
tiende a ser ms grande y madura. Tiene resistencia en el cambio de estrategias, y su
proceso de planificacin es ostensible pero que es programacin estratgica. La
organizacin tipo mquina elabora su propia administracin. Primero requiere una gran
tecno estructura para disear y mantener sus sistemas de estandarizacin, aquellos que
notablemente formalizan sus comportamientos y planean sus acciones. En virtud de la
dependencia de la organizacin en esos sistemas, la tecno estructura gana bastante poder
informal, lo que resulta en un grado limitado de descentralizacin horizontal que se refleja
en el impulso hacia la racionalizacin. Una amplia jerarqua de gerentes de lneas
intermedias surge para controlar el trabajo altamente especializado del ncleo de
operaciones. Aunque por lo general, hasta la cpula, donde realmente recae el poder de
coordinacin, la jerarqua de las lneas intermedias es estructurada sobre una base
funcional. As, en el sentido vertical, la estructura tiende a ser ms bien centralizada.
Es eficiente, viable precisa y coherente pero tiene obsesin por el control que lo lleva a
tener problemas humanos en el ncleo de operaciones que lo llevan a tener problemas en la

coordinacin en el centro administrativo que lo conducen a problemas de adaptacin en las

estrategias
La organizacin diversificada
Al igual que la profesional, la organizacin diversificada tampoco es una organizacin
integrada, ya que una serie de entidades independientes interactan mediante una estructura
administrativa indefinida. Sin embargo, la diferencia estriba en que mientras esas entidades
en la organizacin profesional las constituyen individuos, el de la diversificada son
unidades de lnea intermedia, por lo comn llamadas divisiones, ejerciendo un impulso
dominante hacia la fragmentacin. Esta configuracin difiere de las otras en cuanto a un
aspecto importante; no es una estructura completa, sino parcial y que se sper impone sobre
las otras. Cada divisin tiene su propia estructura.
Una organizacin se divisionaliza, sobre todo debido por una razn: porque sus lneas de
productos son diversificadas. Y esto tiende a ocurrir con ms frecuencia en las
organizaciones ms grandes y maduras.
Dicha diversificacin estimula a las
organizaciones a reemplazar sus unidades funcionales por otras que estn basadas en el
mercado, una por cada distinta lnea de productos. Otorgando a cada una de ellas un grado
considerable de autonoma para que maneje su propio negocio. El resultado es una forma
limitada de descentralizacin en la cadena de mando.
Es eficiente, viable precisa y coherente pero tiene obsesin por el control que lo lleva a
tener problemas humanos en el ncleo de operaciones que lo llevan a tener problemas en la
coordinacin en el centro administrativo que lo conducen a problemas de adaptacin en las
estrategias.
La organizacin profesional
Su estructura es burocrtica pero descentralizada. Aqu predomina el impulso hacia la
profesionalizacin. Al tener que depender de profesionales capacitados - gente altamente
especializada, pero con un control considerable sobre su trabajo, corno en los hospitales o
las universidades - para desempear sus tareas operativas, la organizacin cede gran parte
de su poder, no slo a los profesionales, sino tambin a las asociaciones e instituciones que
los seleccionaron y capacitaron. Por tanto, la estructura que surge es horizontal y altamente
descentralizada; el poder desciende sobre muchas decisiones, tanto operativas corno
estratgicas, hacia los niveles jerrquicos de los profesionales del ncleo de operaciones.
Dado que los profesionales trabajan tan independientemente, el tamao de las unidades
operativas puede ser suficientemente grande y los gerentes de primera lnea que se
requieren son pocos. Para respaldar a los profesionales altamente apreciados, el personal de
apoyo es por lo general numeroso.

La organizacin profesional se requiere cuando una organizacin se encuentra en un medio

ambiente que es estable y al mismo tiempo complejo. La complejidad requiere una
descentralizacin para individuos altamente capacitados y la estabilidad les permite aplicar
habilidades estandarizadas y as trabajar con un amplio grado de autonoma. Para asegurar
tal autonoma, el sistema de produccin no debe ser ni muy regulado, complejo o
automatizado.
Tiene ventajas en la democracia y la autonoma, pero tiene problemas de coordinacin entra
las casillas del mal uso de libertad de los profesionales, de la resistencia a innovar.

Organizacin innovadora
Tiene una estructura fluida, orgnica, selectivamente descentralizada. Tiene expertos
funcionales desplegados en equipos multidisciplinarios de staff, operarios y directivos para
llevar a cabo proyectos de innovadores. Tiene un entorno complejo y dinmico, que incluye
alta tecnologa, cambios frecuentes de producto, proyectos temporales y gigantescos.
Puesto que son los medios ambientes los que requieren una innovacin sofisticada, estas
organizaciones se encuentran en los medios ambientes complejos y dinmicos, del tipo que
necesita los esfuerzos cooperativos de muy diferentes clases de expertos. Hay dos tipos
adhocracia para proyectos contratados, adhocracia administrativa para proyectos propios.
Uno de los tipos de adhocracia que con frecuencia se asocia con un sistema de produccin
bastante complejo y, a veces automatizado, y que por tanto requiere un personal de apoyo
altamente calificado y con influencia para disear y mantener el sistema tcnico del ncleo
de operaciones. Para proporcionar nuevas facilidades operativas a la lnea, aqu los
proyectos tienen lugar en la administracin. Otro tipo de adhocracia produce sus proyectos
directamente para sus clientes. Como resultado, los operadores tambin toman parte en los
proyectos, aportando su experiencia, por tanto el ncleo de operaciones se mezcla con la
estructura administrativa. En promedio, este segundo tipo de adhocracia tiende a ser joven,
ya que al no contar ni con servicios ni con productos estandarizados, muchas de estas
organizaciones fracasan mientras que otras escapan a su vulnerabilidad mediante la
estandarizacin de algunos productos o servicios, con lo que se convierten en una forma de
burocracia.
Su estrategia es joven, va evolucionando segn una variedad de procesos de abajo arriba,
ms bien moldeados que dirigidos por la direccin. Combina ms la democracia con menos
burocracia siendo, una estructura de moda. Eficaz en la innovacin pero esta se logra por el
precio de la ineficiencia.
Organizacin Misionera

Lo que mantiene a la organizacin misionera unida es la estandarizacin de las normas, el

que sus miembros compartan los mismos valores y creencias. La clave para asegurar esto es
su socializacin, efectuada mediante el diseo de parmetro de adoctrinamiento. Una vez
que el nuevo miembro ha sido adoctrinado dentro de la organizacin entonces se le puede
otorgar un grado considerable de libertad para tomar decisiones. De tal manera que el
resultado de una adoctrinacin efectiva constituye la manera ms completa de
descentralizacin. Y dado que no se requiere depender de ninguna otra forma de
coordinacin, la organizacin misionera formaliza muy poco de su comportamiento
haciendo un uso mnimo de la planeacin y de los sistemas de control. Como resultado,
cuenta con poca tecno estructura. De igual manera tampoco depende de capacitacin
profesional externa, ya que ello forzara a la organizacin a ceder cierto control a las
agencias externas.
Las organizaciones misioneras tienden a no ser muy jvenes. Muchas organizaciones
misioneras no llegan a tener la oportunidad de ser viejas. Estas organizaciones tampoco
llegan a ser muy grandes dependen de contactos personales establecidos entre sus
miembros. Ni el medio ambiente ni el sistema tcnico de la organizacin misionera pueden
ser muy complejos, dado que ello requerira la utilizacin de especialistas altamente
calificados, los cuales mantendran cierto poder y estatus sobre los otros, lo que servira
para diferenciar la estructura. Por tanto, es de esperarse que los sistemas tcnicos de estas
organizaciones sean los ms sencillos, por lo general no cuentan con ninguno,
Organizacin Poltica
Las organizaciones polticas pueden poseer diferentes formas. Algunas son temporales,
reflejando transiciones difciles en cuanto a la estrategia o la estructura que evoquen
conflictos. Otras son ms permanentes, tal vez porque la organizacin deba enfrentar
fuerzas competitivas internas, tal vez debido a una raz poltica que se ha introducido pero
que la organizacin est lo suficientemente atrincherada como para permitirla.
Llega a tener ausencia de ideas convencionales de coordinacin concentrada e influencia,
sustituidas por el poder informal. Sus dimensiones de conflicto se combinan dando cuatro
formas: confrontacin, alianza inestable, organizacin politizada, arena poltica completa.
La poltica y las organizaciones polticas desempean una serie de papeles funcionales en
las organizaciones.

Ms all de las configuraciones

Explicacin del mapa:

El autor nos explica este tema hablando sobre Agrupar y dividir donde en esta parte lo
relevante es que para el autor sin clasificaciones sera imposible, practicar la direccin.
Pues solo con clasificaciones, no se podra realizar eficazmente.
Des pues nos habla de las fuerzas y formas, donde nos indica que las formas pueden
representar una fuerza, y nos habla de los siguientes puntos:
La fuerza empresarial representa la fuerza de la direccin
La forma maquina representa la fuerza de la eficiencia.
La forma profesional representa la forma dela capacitacin.
La forma diversificada representa las fuerzas de la concentracin.
Y la forma innovadora representa la fuerza del aprendizaje.
Tambin habla de las configuraciones en donde representa la armona, la coherencia y la
adecuacin. Pero tambin presenta ciertos problemas, como la contaminacin, pero el autor
indica que la contaminacin no es un problema que se limita a la configuracin, ya que, la
contaminacin es justamente una forma para decir que las configuraciones no son simples
estructuras, ni siquiera sistemas de poder son culturas. Otro factor es la contencin.
Una conclusin importante que nos habla el autor es que para poder obtener la eficacia es
necesario que se dirija la contradiccin. Donde toca los puntos de cooperacin donde nos
indica que las personas que apoyan una ideologa llegan a coordinarse para obtener un
resulta en conjunto. Tambin nos habla de la competicin donde las personas se separan
para obtener sus propios fines y estos se interponen en el camino de otros. Y nos habla de la
cooperacin combinada con la competicin donde el autor indica que la forma para hacer
una organizacin eficaz es que se equilibren ambas.
El autor finaliza el captulo dando un comentario: sobre un modelo del ciclo de vida de las
organizaciones. En donde indica que este ciclo de vida pasa por cuatro etapas, las cuales
son los siguientes:
Formacin
Las organizaciones se instalan de manera caracterstica en la forma empresarial.
Muchas organizaciones jvenes se quedan en la formal empresarial mientras sus
lderes fundadores estn en activo.
Desarrollo
Las organizaciones empresariales suelen ser vulnerables: muchas mueren, mientras
otras tienden, ms pronto o ms tarde, a hacer una transicin a una configuracin.
La transicin ms natural, cuando la ms comn, de la organizacin empresarial es
a la configuracin misionera, por lo menos despus de un lder carismtico y
visionario.
Las nuevas organizaciones que dependen de los conocimientos tcnicos suelen
hacer una transicin relativamente rpida a la configuracin innovadora o la
profesional.
Puestas a elegir entre la configuracin profesional y la innovadora, muchas
organizaciones jvenes optaran por la innovadora, aunque posteriormente algunas
se inclinaran por la transicin a la profesional.

La organizacin empresarial no vulnerable a presiones ideolgicas y que no

dependen de conocimientos tcnicos suelen encaminarse con el paso del tiempo a la
configuracin maquinal, usualmente en su forma de instrumento primero.
Madurez
Las configuraciones misioneras, excepto si tiene lugar frecuente definicin de la
organizacin, as como las configuraciones instrumentales maquinales, suele pasar,
posteriormente, a la configuracin maquinal de sistema cerrado.
La naturaleza de sistema cerrado que tiene la configuracin maquinal fomenta, y a
su vez es fomentada por una transicin a la configuracin diversificada.
La mayora de las transiciones explicadas hasta el momento suele ser empujadas y
obstruidas por formas de la configuracin poltica, caractersticamente a breves
confrontaciones aunque a veces prolonguen con alianzas inestables.
Decadencia
La ausencia de control externo suele tener una influencia corruptora sobre las
configuraciones maduras, maquinal cerrada, profesional, llevndola eventualmente
hacia la configuracin poltica.
A excepcin de que haya una renovacin o alguna forma de apoyo artificial, una
configuracin poltica duradera lleva eventual mente a la defuncin de la
organizacin.
Renovacin
La renovacin organizativa puede tener lugar en forma de una revitalizacin gradual
o en ausencia de esta d un giro espectacular, lo primero probablemente durante la
madurez, lo segundo, durante la defuncin.