Cadena de Valor de Porter, aplicacin prctica en el sector de seguros.

Descripcin de actividades
La cadena de valor es el instrumento propuesto por Porter para identificar las habilidades
crticas para la consecucin de ventajas competitivas perdurables. Esta herramienta nos sirve
de gua para reflexionar sobre todas y cada una de las actividades y procesos que se
realizan en el seno de la unidad de negocio. La principal aportacin de la cadena de valor es
que nos ayuda a considerar todas las actividades de forma conjunta, posibilitando una mejor
comprensin de cmo la realizacin de cada actividad afecta a las dems y, en especial, de
cmo afecta al valor creado para el consumidor.

Michael Porter
La cadena de valor desagrega todas las actividades y tareas que la unidad de negocio lleva a
cabo para crear valor. La cadena de valor genrica, diferencia nueva categoras de
actividades, que se agrupan en actividades primarias y de apoyo. Las actividades primarias
son aquellas a travs de las cuales tiene lugar el proceso productivo de la unidad de negocio,
mientras que las actividades de apoyo determinan el medio infraestructural en el que se
desarrollan las primeras. La forma en que cada actividad afecta positiva o negativamente a la
realizacin de actividades relacionadas, tanto en el seno de la unidad de negocio como fuera
de
ella.

La forma en que se realiza cada actividad, y cmo sta se interrelaciona con el resto de
actividades, son fuentes potenciales de contribucin al coste relativo de los productos o
a crear la base para su diferenciacin. Apoyndose en la cadena de valor genrica, la
unidad de negocio puede desagregar todas las actividades y tareas que lleva a cabo para
crear valor.
A continuacin, la unidad puede plantearse el tipo de habilidades que en cada tipo de
actividad proporcionar ventajas competitivas sostenibles, en costes o en diferenciacin. Es
importante ser preciso en la determinacin de las fuentes de ventajas competitivas. Al
desagregar la cadena de valor genrica en actividades estratgicamente relevantes, podemos
entender qu competencias distintivas van a revertir en qu ventajas competitivas y frente a
qu competidores o en qu segmentos del sector.

Cadena de Valor de Auyere

Logstica de Entrada
Los corredores de seguros no dedican una especial atencin a esta actividad cuya principal
tarea para Auyere ser el Anlisis de Informacin. El motivo principal puede ser la falta de
inversiones en infraestructura tecnolgica que le d soporte.
En Auyere segmentaremos clientes, analizaremos su valor total, sus productos actuales, su
potencial de compra, su riesgo, etc y en base a los conocimientos obtenidos desarrollaremos
la actividad comercial de la corredura.
Operaciones

La administracin de la cartera y la gestin de los siniestros representan los mayores costes

para un distribuidor de seguros, por lo que dedicaremos una especial atencin a lograr la
mayor eficiencia posible en el desarrollo de las siguientes tareas:

Elaboracin de proyectos

Suscricin de plizas, reemplazos y extornos.

Logstica de salida
En esta actividad incluimos tareas como el cobro de los recibos y la entrega al cliente de
plizas, suplementos y reemplazos. Consideramos que estas actividades no generan valor
para el cliente y que se deben automatizar al mximo nivel posible, ya que pueden reportarnos
un considerable ahorro de costes.
Marketing y Ventas
Actualmente Auyere est prestando poca atencin a esta actividad en detrimento de
actividades como administracin y siniestros, las cuales se estn llevando la mayor parte de
los recursos. Sin embargo, Auyere quiere cambiar esta tendencia para convertir las tareas de
marketing y ventas en fuentes de ventaja competitiva. Las tareas que consideramos ms
destacadas son las siguientes:

Construccin y gestin de equipo comercial.

Gestin de relaciones con clientes.

Construccin de imagen de marca.

Servicio Postventa
Gestionar las reclamaciones de forma eficiente tiene un impacto importante tanto en el coste
econmico como en los niveles de satisfaccin del cliente. Por esto Auyere prestar especial
atencin a dicha gestin y a la informacin que recibe el cliente a lo largo de todo el proceso.
Las revisiones peridicas de los principales riesgos consideramos que tambin en un factor
importante de satisfaccin de cliente y que, junto con la gestin de las reclamaciones,
suponen las principales fuentes de fidelizacin del cliente.

Revisin de riesgos

Gestin de reclamaciones

Gestin de Recursos Humanos

La empresa adaptar un sistema de Gestin de Recursos Humanos por Competencias.

Definimos Competencias como un conjunto de comportamientos observables que estn
causalmente relacionados con un desempeo bueno o excelente en un trabajo concreto y una
organizacin concreta. Ello significar que todas las responsabilidades de recursos humanos
seleccin, formacin, evaluacin del desempeo etc. se desarrollaran en el marco de las
competencias.
Las principales tareas sern:

Implantacin del modelo de gestin por competencias

Formacin del personal

Poltica de retribucin

Infraestructura
La tarea principal de esta actividad ser la Planificacin Estratgica y el Control de Gestin.
Por ese motivo, esta actividad es la encargada de vigilar que la empresa crece cumpliendo los
parmetros de creacin de valor definidos como objetivos.
Desarrollo de tecnologa
Auyere disear un nuevo modelo operativo y su correspondiente arquitectura de IT,
empezando por definir la que considera mejor experiencia de servicio que desea el cliente y
que nos facilitar un profundo conocimiento de cmo el rendimiento en los procesos
operativos crea valor para el negocio. En nuestra opinin hay dos tipos de procesos
operacionales que crean valor de diferente forma.
Los Procesos Operacionales Complejos, como la suscripcin de un seguro de incapacidad
para clientes autnomos, que crean valor a travs de la influencia en el proceso de decisin
de compra del cliente. Procesos Operaciones Estndar, como pagar pequeas
reclamaciones, crean valor a travs de sus niveles de eficiencia.
Los aseguradores y distribuidores necesitan entender cmo las elecciones de negocio
conducen los costes de los procesos de operaciones, costes que suelen aumentar si el
negocio permite demasiadas variaciones y excepciones a los core products y los servicios
ofrecidos. De hecho la naturaleza de los procesos Complejos y Estndar est determinada por
su modelo de negocio y portafolio de productos.
Una vez los procesos de operaciones complejos y estndar han sido identificados y
completamente definidos, el siguiente paso es trasladar estos procesos en un mapa que
plasme los operacionales y tecnologas de informacin que mantengan la atencin tanto en
operaciones e T.I. como en el propio negocio.

Compras
Si bien puede parecer una actividad que no aporte demasiado valor a una empresa
distribuidora de seguros pensamos que no es as, ya que una buena gestin de nuestros
proveedores es esencial para alcanzar el xito. En este caso estamos hablando de la gestin
de relaciones con las compaas aseguradoras. De su fluidez, eficacia e eficiencia depende
en buena medida la satisfaccin del cliente. Adems pensamos que una relacin desde el
punto de vista win-win a largo plazo es fundamental para el xito financiero de Auyere, ya
que, en definitiva, son con nuestros proveedores con los que tenemos que negociar nuestras
comisiones y por lo tanto nuestros ingresos. Aqu es donde radica el valor estratgico de la
actividad, ya que en la mayora de compras, si bien trataremos de ser lo suficientemente
eficientes, consideramos que no aportan valor para nuestros clientes.
Anlisis Estratgico de Costes
El anlisis de las actividades generadoras de valor y de sus respectivos costes que vamos a
realizar nos ayudar a conseguir ventajas competitivas, bien ofreciendo mayor valor para el
asegurado, bien ofreciendo un valor igual a menor coste, o bien con ambas opciones,
ofrececiendo un mayor valor a un menor coste.
Tras la descripcin de las actividades en el apartado anterior, hemos procedido a clasificarlas
segn el criterio de importancia para la generacin de valor, y las hemos dividido en tres
categoras: A, B y C; siendo las actividades A las estratgicas y que mayor valor aportan.

Posteriormente hemos analizado nuestros costes y los hemos imputado a cada una de las
actividades.

En el apartado del estudio de comportamiento del consumidor hemos visto como la rotacin
de los clientes est aumentando a ritmo muy elevado modificando la forma en cmo los
aseguradores y distribuidores ven su negocio, y modificando, tambin, los modelos de negocio
construidos hasta la fecha.
Tradicionalmente se adquira un cliente y se iban renovando anualmente los contratos,
generndose automticamente unas ventas durante aos. Las necesidades de los clientes
iban cambiando con el tiempo, lo que ayudaba a incrementar el nmero de productos
consumidos durante las distintas etapas de su vida. La rotacin de clientes era marginal y la
base de la cartera permaneca estable.
Ahora nos hemos de dar cuenta que el stock de clientes que tenamos a largo plazo est
empezando a desaparecer y hemos de adaptar nuestros modelos de negocios a esta nueva
realidad.
Por estos motivos Auyere considera que su actual modelo de negocio no est ajustado a las
circunstancias del mercado, ya que la distribucin de los recursos de la empresa no se realiza
de una forma coherente con la importancia de las actividades, pues tan solo el 38% de
nuestros recursos se dedican a las actividades estratgicas de clase A.

Costes por actividades A, B y C