DE ADENTRO HACIA AFUERA*

De adentro hacia fuera significa empezar por la persona, ms

fundamentalmente, empezar por la parte ms interior de la persona: los
paradigmas, el carcter y la actitud. Es por eso que primero debemos hacernos
promesas a nosotros mismos y despus ante los dems.
Por el contrario existe el paradigma de afuera hacia adentro, el cual genera
personas infelices que se sienten sacrificadas e inmovilizadas,incomprendidas,
no valoradas, buscando los defectos de los dems y atribuyndoles la causa de
su desgracia.
LOS HABITOS son factores poderosos en nuestras vidas, dado que se trata de
pautas consistentes, a menudo inconscientes de modo constante y cotidiano
expresan nuestro carcter y generan nuestra efectividad o inefectividad. Los
hbitos no son irrompibles, pueden aprenderse y olvidarse; pero esto requiere de
un proceso y compromiso tremendo, lo cual no es fcil ni rpido.

PRIMER HABITO.- SEA PROACTIVO

PROACTIVIDAD No solo significa tomar la iniciativa, sino tambin que, como

seres humanos, somos responsables de nuestras propias vidas, nuestras
propias conductas, de nuestras propias desiciones. Por el contrario, si otorgamos
poder a las cosas para que nos controlen, nos volvemos reactivos, y se debe a
que nosotros les hemos dado ese poder. El carcter de las personas reactivas se
ve influenciada por los factores fsicos, sociales o psicolgicos, en cambio las
personas proactivas realizan un trabajo de calidad, sin importar que haga un
buen tiempo o no, que se les revise el trabajo o no. Las personas proactivas
tambin son influenciadas por esos factores, pero la diferencia es que su
respuesta es una eleccin basada en valores.
Tomar la iniciativa no significa ser insistente, molesto o agresivo o tener siempre
la razn o ser siempre elque habla primero o habla ms. Significa reconocer

nuestra responsabilidad de hacer y poner lo mejor de nuestra parte para

que las cosas sucedan.

Ejemplo:
LENGUAJE REACTIVO LENGUAJE PROACTIVO; &nbsp No puedo hacer
nada!!, &nbsp Yo soy as !!!, No lo permitirn, hago este trabajo al fin que
"alguien" lo va a revisar, hoy no hay nadie que me cheque asi que ...,
Examinemos nuestras alternativas Puedo optar por un enfoque distinto Controlar
mis desiciones&nbsp Puedo elaborar una exposicin efectiva y elegir una
respuesta adecuada,
Las personas reactivas, cuando les va mal culpan a fuerzas externas de sus
situacin. Se mueven por sentimientos. Las personas proactivas hacen hincapi
en el verbos amar, hacer,..., sin esperar calificaciones o revisiones "de alguien"
de los trabajos que estan realizando .
Si pensamos que el problema est ah afuera, ese es el problema, ya que
esperamos a que cambie lo que est afuera y antes que nosotros cambiemos.
Es por eso que debemos cambiar de adentro hacia fuera; y no de afuera hacia
adentro. El modo ms positivo en que yo puedo influir en mi situacin consiste
en trabajar sobre m mismo, sobre mi ser.

SEGUNDO HABITO.- EMPIECE CON UN FIN EN MENTE

Consiste en empezar hoy con la imagen, el cuadro o el paradigma de vida como
marco de referencia o criterio para el examen de todas las otras cosas. Signifca
comenzar con una clara comprensin de nuestro destino. Significa saber adnde
se est yendo, de modo que se pueda comprender mejor dnde se est, y dar
siempre los pasos adecuados en la direccin correcta. Podemos estar muy
atareados, podemos ser muy eficientes, pero solo seremos tambin
verdaderamente efectivos cuando empecemos con un fin en mente.

El hbito de empezar con un fin en mente se basa en el principio de que todas

las cosas se crean dos veces. Siempre hay primero un creacin mental, y luego
una creacin fsica. Si comprendemos este principio y aceptamos ambas
creaciones, ampliaremos nuestro crculo de influencia. Todas las cosas se crean
dos veces, pero no todas las primeras creaciones responden a designios
conscientes, pues si no desarrollamos autoconciencia permitiremos que otras
personas acten sobre nosotros.
Este hbito se basa en principios de liderazgo personal, por lo cual el liderazgo
es la primera creacin, y la administracin es la segunda creacin. Liderazgo no
es administracin. El liderazgo aborda el lmite superior, determina si la escalera
est o no apoyada en el lugar correcto; en cambio la administracin se centra en
el lmite inferior y busca la eficiencia en el ascenso por la escalera del xito. La
metamorfosis que tiene lugar en todas las industrias y profesiones requiere
liderazgo primero y administracin despus.
El mercado empresarial est cambiando con tanta rapidez que muchos de los
productos y servicios que satisfacan los gustos y necesidades del consumidor
hace unos pocos aos ahora se han quedado obsoletos. El liderazgo proactivo
enrgico debe controlar constantemente el cambio ambiental, en particular los
hbitos y motivos del cliente, y proporcionar la fuerza necesaria para organizar
los recursos en la direccin correcta .
Si las industrias no controlan el ambiente, sus propios equipos de trabajo y el
ejercicio del liderazgo creativo para seguir avanzando en la direccin correcta,
ningn tipo de administracin experta podr impedir que fracasen. Ningn xito
administrativo puede compensar el fracaso del liderazgo.
Los dos privilegios humanos adicionales que nos permiten ampliar nuestra
proactividad y ejercer el liderazgo personal en nuestras vidas son la imaginacin
y la conciencia moral. Estas dos nos permiten escribir nuestro propio guin. Ya
que vivimos con los guiones transmitidos, podemos escribir nuestros propios
guiones, lo cual es un proceso de reescritura o cambio de paradigmas bsicos
que tenemos. Cuando reconocemos los paradigmas incorrectos o incompletos
que estn en nuestro interior podemos empezar a rescribir proactivamente

nuestros guiones.
Podemos comenzar con un fin en mente elaborando un enunciado de la misin,
filosofa o credos personales. Se centrea en lo que uno quiere ser (carcter) y
hacer (aportaciones y logros), y en los valores o principios que dan fundamento
al ser y al hacer. A esto tambin se le denomina constitucin personal, la cual
nos permite evaluar efectivamente todas las decisiones concernientes al uso
ms efectivo del tiempo, del propio talento y energa.
Para escribir un guin necesitamos empezar en el centro de nuestro crculo e
influencia, el cual est compuesto por nuestros paradigmas ms bsicos, la lente
a travs de la cual vemos el mundo.
Cuando trabajamos en el centro mismo de nuestro crculo de influencia, lo
ampliamos. Este es el trabajo CP de mayor peso, que influye significativamente
en la efectividad de todos los aspectos de nuestras vidas.
Lo que haya en el centro de nuestra vida ser fuente de seguridad, gua,
sabidura y poder. La seguridad es nuestra fuerza personal bsica; la gua es la
fuente de direccin de la vida; la sabidura es nuestra perspectiva de la vida; el
poder es la capacidad o facultad de actuar. Estos factores son interdependientes
y cuando estn juntos, armonizados y vivificados entre s dan origen a la fuerza
de una personalidad noble, un carcter equilibrado, un individuo hermosamente
integrado. Estos pueden ubicarse en un continuum, en el que en el nivel inferior
estos niveles son dbiles y dependemos de otras personas y de las
circunstancias, cosas sobre las cuales no tenemos ningn control directo. En el
nivel superior el control es nuestro, tenemos una fuerza independiente y la base
para relaciones ricas e interdependientes.
Todos tenemos un centro, aunque por lo general no lo reconozcamos como tal.
Los centros o paradigmas tpicos son:
Centrarse en el cnyuge.- En algunos matrimonios existe una fuerte
dependencia emocional, es decir dependen del matrimonio. Su estado de nimo
depende de la conducta del cnyuge y de las cosas con las que puede tropezar
el matrimonio (un nuevo hijo, parientes polticos, reveses econmicos, xitos

sociales, etc. Cuando aparece un a dificultad, se dan las diferencias y se tratan

de mostrar los errores del otro y justificar los propios.
Centrarse en la familia.- Como centro, paradjicamente, destruye los mismos
elementos necesarios para el xito familiar. La personas que se centran en la
familia se vuelven vulnerables a un cambio de tradicin o cultura de la familia y
toda conducta que consideren impropia amenazar su seguridad. Tienden a
condicionar el amor de sus hijos, con lo cual los hacen emocionalmente
dependientes o contradependientes.
Centrarse en el dinero.- La mayora de nosotros tenemos preocupaciones
econmicas. Y cuando factores globales afectan nuestra situacin econmica
podemos experimentar una preocupacin e inquietud que no siempre emergen a
la conciencia. Algunas razones pueden ser importantes, pero cuando se centra
en acumular dinero, anula sus propios esfuerzos. Las personas que se centran
en el dinero suelen dejar a un lado a su familia o a otras prioridades.
Centrarse en el trabajo.- Una persona centrada en el trabajo puede convertirse
en adicta y obsesiva, y forzarse a una produccin salvaje sacrificando su salud,
sus relaciones y otras importantes reas de la vida.
Centrarse en las posesiones.- Este centro es poco satisfactorio , ya que puede
desvanecerse rpidamente y sufrir la influencia de innumerables fuerzas. Las
personas centradas en las posesiones tienden a proteger y asegurar los bienes,
propiedades, seguridades, posicin o reputacin. Centrarse en el placer.- Este
centro est asociado con las posesiones. El placer en un grado moderado relaja
el cuerpo y promueve las relaciones. Pero los que se centran en el placer
tienden a aburrirse de los niveles de diversin y desean ms y ms.
Centrarse en amigos o enemigos.- Estas personas tienden a poner suprema
importancia a la aceptacin. En el caso de centrarse en un enemigo las persona
reacciona con contradependencia a la conducta y las actitudes de un enemigo
percibido.
Centrarse en la Iglesia.- Acudir as unas Iglesia no necesariamente significa que
se vivan los principios que se ensean en esas reuniones. Se puede ser mimbro

activo de una Iglesia, pero inactivo en la prctica de su evangelio.

Centrarse en uno mismo.- La forma ms obvia es el egosmo, aunque viola los
valores declarados de la mayora de nosotros. En el limitado centro de uno
mismo hay poca seguridad, gua, sabidura o poder.
El mejor modo de identificar nuestro propio centro consiste en examinar
atentamente los factores que sustenta nuestra vida. No solo podemos tener un
centro, pues podemos tener la combinacin de varios de estos, entonces la
fuerza emergente es otro centro.
Es por eso que al centrar nuestra vida en principios correctos, creamos una base
slida para el desarrollo de los cuatro factores sustentadores de la vida
(seguridad, gua, sabidura y poder). Cuanto ms sabemos de los principios
correctos, mayor es nuestra libertad personal para actuar con sabidura.
Como personas proactivas podemos empezar a dar expresin a lo que
queremos ser y hacer en nuestras vidas. Podemos redactar un enunciado de
nuestra misin personal, una constitucin personal. Esta no se escribe en corto
tiempo, pues necesita de anlisis profundo, una expresin meditada y varios
borradores para llegar ala forma final; con lo cual tardaramos varias semanas o
meses. Puede ser que a lo largo de los aos lo revisemos y deseemos realizar
cambios menores. Pues el proceso es tan importante como el producto.
Nuestro cerebro tiene dos hemisferios. El izquierdo, el cual es el ms lgico y
verbal y trata con palabras; y el derecho es ms intuitivo y creativo y trata con
imgenes. Aunque usamos los dos hemisferios cerebrales por lo general uno u
otro tiende a prevalecer en cada individuo. Existen dos maneras de utilizar el
cerebro derecho:
1) Ampliar la perspectiva: Si uno es proactivo no tiene que esperar que las
circunstancias u otras personas creen experiencias que amplen la perspectiva.
Uno puede crear conscientemente su propia perspectiva. Debemos ampliar la
mente. Podemos visualizarlo todo con riqueza de detalles. Abarcando tantos
sentimientos y emociones como resulte posible, implicando en ello todos los
sentimientos que se pueda. 2) Visualizacin y afirmacin Podemos emplear el

poder de visualizacin de nuestro cerebro derecho para redactar una afirmacin

que me ayude a ser ms congruente con los valores ms profundos de mi vida
cotidiana. Una buena afirmacin tiene cinco caractersticas bsicas: es personal,
positiva, est en tiempo presente es visual y emocional. Pero si uno visualiza lo
que no corresponde los resultados sern malos.
En el liderazgo personal efectivo, las tcnicas de visualizacin y afirmacin
surgen naturalmente de un fundamento mental bien conocido, a travs de
propsitos y principios que pasan a ser el centro de la vida individual. El empleo
superior de la imaginacin est en armona con el uso de la conciencia moral
para trascenderse a uno mismo y crear una vida de servicio basada en un
propsito nico y en los principios que gobiernan la realidad interdependiente.
Debemos reconocer los nuestros roles para que roles seamos efectivos en cada
uno de ellos. Redactar el enunciado de la misin en los trminos de los roles
importantes de la vida proporciona equilibrio y armona. Es posible revisarlos con
frecuencia para tener la seguridad de quedar totalmente absorbido por un rol a
expensas de los otros que pueden ser igual o incluso ms importantes en la
vida. Despus podemos pensar en metas a largo plazo. Una meta efectiva se
centra en los resultados ms que en la actividad.
Lo mismo ocurre en la familia, podemos dar expresin al enunciado de la misin
familiar, esta se convierte en la constitucin de la familia, su norma, el criterio
para la evaluacin y la toma de decisiones. El trabajo conjunto para redactar un
enunciado de la misin genera CP para vivirlo. Cuando aparece la crisis all est
la constitucin para dar solucin a los problemas y la toma de decisiones
basadas en principios correctos.
Y esto tambin podemos aplicara las organizaciones. Todos tienen que participar
en la elaboracin del enunciado de la misin organizacional. Sin participacin no
hay compromiso. Crear un enunciado de la misin organizacional cuesta tiempo,
paciencia, participacin habilidades y empata. Si este enunciado se basa en
principios correctos da resultado. As todos comparten el ncleo invariable delo
que la organizacin persigue.

TERCER HABITO.- ESTABLEZCA PRIMERO LO PRIMERO****

El tercer hbito es el fruto personal, la realizacin prctica del primero y el
segundo. El tercer hbito es la segundas creacin, es la creacin fsica. Es la
realizacin, la actualizacin, la aparicin natural del primero y segundo hbito.
Es el ejercicio de la voluntad independiente que pasa a ser centrado en
principios. Es la puesta en prctica incesante, momento a momento.
El primero y segundo hbitos son absolutamente esenciales y prerrequisitos del
tercero. Uno no puede pasar a centrarse en principios sin tomar primero
conciencia de su propia naturaleza proactiva y desarrollarla. Practicando una
autoadministracin efectiva vivimos el tercer hbito. Entonces se dice administra
desde la izquierda; lidera desde la derecha. El grado en que hemos desarrollado
nuestra voluntad independiente en la vida cotidiana se mide por nuestra
integridad personal.
En el tercer hbito abordamos muchas de las cuestiones concernientes al campo
de la administracin de la vida y el tiempo. Es por eso que debemos organizar y
ejecutar segn prioridades.
Existen tres generaciones:
Primera generacin que se caracteriza por notas y listas de tareas. La segunda
generacin se caracteriza por agendas. Y la tercera generacin refleja el campo
actual de la administracin del tiempo, planifican da tras da, pero da prioridad a
los cuadrantes 1 y 3. Esta emergiendo un acuarta generacin, la cual no
consiste en administrar el tiempo, sino administrarnos a nosotros mismos. Esta
desea mantener el equilibrio P/CP.
El foco esencial de la cuarta generacin se puede captar con el siguiente cuadro:
URGENTE NO URGENTE 1 Importante: Crisis Problemas apremiantes
Proyectos cuyas fechas vencen 2 Importante: Prevencin, actividades de CP
Construir relaciones Reconocer nuevas oportunidades Planificacin, recreacin
3 No importante: Interrupciones, algunas llamadas Correo, algunos informes
Algunas reuniones Cuestiones inmediatas, acuciantes Actividades populares 4

No importante: Trivialidades, ajetreo intil Algunas cartas Algunas llamadas

telefnicas Prdidas de tiempo Actividades agradables

Urgente significa que necesita atencin inmediata. La importancia tiene que ver
con los resultados. Las personas que se centran en el cuadrante uno
administran su vida sobre la crisis, y al no poder resolver sus problemas huyen al
cuadrante 4, y a los cuadrantes 2 y 3 les prestan mnima atencin. Las personas
que se dedican al cuadrante 3, pensando que estn en el cuadrante uno
reaccionan ante las cosas urgentes suponiendo que son importantes. Las
personas que dedican su tiempo cadi exclusivamente a los cuadrantes 3 y 4
llevan bsicamente vidas irresponsables. Las personas efectivas permanecen
fuera de los cuadrantes 3 y 4 porque urgentes o no, no son importantes.
Tambin reducen el cuadrante uno, pasando ms tiempo en el cuadrante 2. El
cuadrante 2 es el corazn de la administracin personal efectiva, pues trata de
cosas que no son urgentes pero s importantes.
El tiempo inicial para el cuadrante 2 tiene que provenir de los cuadrantes 3 y 4.
Tampoco se debe ignorar las actividades del cuadrante 1, aunque este se
reducir a medida que se dedique ms tiempo a la prevencin y preparacin en
el cuadrante 2. Debemos aprender a decir s a las prioridades importantes del
cuadrante 2, y decir no a otras actividades, algunas aparentan ser urgentes. Por
eso hay que ser proactivos para trabajar en el cuadrante 2 ya que los cuadrantes
1 y 3 trabajan sobre uno.
Ninguna de las tres generaciones ha producido una herramienta que permita
vivir centrndose en principios, con un estilo de cuadrante 2.
El objetivo de la administracin del cuadrante 2 consiste en organizar nuestras
vidas con efectividad, desde un centro de principios slidos, desde el
conocimiento de nuestra misin personal, concentrndonos en lo importante y
en lo urgente y dentro del marco del equilibrio conservado entre el incremento de
nuestra produccin y el aumento de nuestra capacidad de produccin.
Necesitamos una herramienta para introducirnos en el cuadrante 2. Un

organizador (herramienta) del cuadrante 2 tendr que satisfacer seis criterios

importantes: coherencia, equilibrio, centrarse en el cuadrante 2, una dimensin
humana, flexibilidad y ser porttil.
La clave no es dar prioridad a lo que est en la agenda, sino ordenar en la
agenda las prioridades. Y esto se puede hacer mejor en el contexto de la
semana.
La organizacin del cuadrante 2 implica cuatro actividades:
1) Identificacin de roles.- Consiste en poner por escrito nuestros roles clave. Es
necesario limitarnos a considerar la semana y poner por escrito en lo que nos
vemos dedicando tiempo durante los prximos siete das.
2) Seleccin de las metas.- Consiste en pensar dos o tres resultados importantes
que uno cree que tiene que lograr en cada rol durante los siete das siguientes,
que sern registrados como metas. Por lo menos algunas de estas metas deben
estar relacionadas con las actividades del cuadrante 2.
3) Programacin personal.- Se puede considerar la semana que se tiene ante s,
con las metas en mente, y programar el tiempo para alcanzarlas. Se puede
trasladar una meta a un da especfico de la semana, sea como prioridad, o lo
que es incluso mejor, con una asignacin horaria concreta.
4) Adaptacin diaria.- Con la organizacin semanal del cuadrante 2, la
planificacin diaria se convierte en una funcin de adaptacin diaria, de dar
prioridad a actividades y de responder a acontecimientos, relaciones y
experiencias imprevistos de un modo significativo. Al echar una mirada al da, se
puede ver que los roles y metas permiten una priorizacin natural que surge de
nuestro sentido innato del equilibrio.
Cuanto ms completamente vinculemos las metas semanales a un marco de
principios correctos y a un enunciado de la misin personal, mayor ser el
aumento de efectividad. Lo que quiere este hbito es que vivamos en funcin de
nuestra voluntad independiente, nuestra autodisciplina, nuestra integridad y
nuestro compromiso.

Por ms cuidado que se ponga en organizar la semana, habr momentos en los

que, como persona centrada en principios, tendr que subordinar sus horarios
programados a un valor superior.
No se puede pensar en trminos de eficiencia cuando se trata de personas. Se
piensa en trminos de efectividad con la gente y de eficiencia con las cosas. Uno
no debe sentirse culpable cuando no cumple con la programacin horaria o
cuando hay que cambiarla.
La cuarta generacin reconoce el principio de que las personas son ms
importantes que las cosas. El cual no est en armona con la tercera generacin.
La cuarta generacin de autoadministracin es ms avanzada que la tercera en
cinco aspectos:
Se centra en principios.- Crea el paradigma central que nos permite considerar

el tiempo en el contexto de lo que es realmente importante y efectivo.

Est dirigida por la conciencia moral.- Proporciona la oportunidad de organizar

la vida utilizando la mxima capacidad en armona con los valores ms

profundos. Pero tambin otorga libertad de subordinar sosegadamente los
horarios a los valores superiores.
Define nuestra misin singular, incluyendo valores y metas a largo plazo.- Da

direccin y propsito al modo en que transcurre el da.

Ayuda a equilibrar la vida identificando roles.- Estableciendo las metas y

programando las actividades de cada rol clave todas las semanas.

Proporciona un contexto ms amplio por medio de la organizacin semanal

(con adaptacin diaria cuando se necesita).- Elevndose por encima de la

perspectiva limitadora de un solo da, y ponindonos en contacto con
nuestros valores ms profundos a travs de la revisin de nuestros roles
clave.
El hilo conductor de estos cinco progresos es el objetivo primario en las
relaciones y resultados, y el objetivo secundario en el tiempo.
Logramos todo lo que hacemos por medio de la delegacin: en el tiempo o en
las personas. Si delegamos en el tiempo, pensamos en trminos de eficiencia. Si

delegamos en otras personas, pensamos en trminos de efectividad.

Transferir la responsabilidad a personas aptas y adiestradas nos permite dedicar
nuestras energas a otras actividades importantes. La delegacin significa
desarrollo, tanto para los individuos como para las organizaciones.
La capacidad para delegar en otros constituye la principal diferencia entre el
papel de administrador y el de productor independiente. Un productor invierte
una hora de esfuerzo y produce una unidad de resultados, supongamos que sin
prdida de eficiencia. Un administrador, por otra parte, puede invertir una hora
de esfuerzo y producir diez, quince o cien unidades por medio de la delegacin
efectiva.
Existen dos tipos de delegacin: delegacin en recaderos y delegacin en
encargados.
La delegacin en recaderos significa vaya a buscar esto, vaya a buscar aquello,
haga esto, haga aquello, y avseme cuando ya est hecho. La mayora de las
personas que son productores tienen un paradigma de delegacin en recaderos.
La delegacin en encargados se centran en los resultados y no en los mtodos.
Permite a las personas elegir sus mtodos y las hace responsables de sus
resultados. Esta supone la comprensin clara y el compromiso mutuo, sede el
principio, acerca de las expectativas en cinco reas:
- Resultados deseados.- Crear comprensin mutua y clara en lo que se desea
lograr, concentrarse en los resultados y no en los mtodos.
- Directrices.- Identificar los parmetros dentro de los cuales debe operar el
individuo. Digamos lo que no hay que hacer, pero no digamos lo que hay que
hacer.
- Recursos.- Identificar los recursos humanos, econmicos, tcnicos u
organizacionales con los que la persona puede contar para el logro de los
resultados deseados.
- Rendicin de cuentas.- Establecer las normas de rendimiento que se utilizarn

en la evaluacin de los resultados, y los momentos especficos en que esa

evaluacin tendr lugar.
- Consecuencias.- especificar lo que suceder, lo bueno y lo malo, como
resultado de la evaluacin. Si la delegacin en encargados se realiza
correctamente, ambas partes se benefician y en ltima instancia se hace ms
trabajo en mucho menos tiempo. El objetivo est en la efectividad, no en la
eficiencia.
La delegacin efectiva representa tal vez el mejor indicador de la administracin
efectiva, simplemente porque es fundamental para el crecimiento personal y
organizacional.
Los siete hbitos pertenecen al cuadrante 2. Todos abordan cosas de
importancia fundamental que, si se emprenden de modo regular, determinan en
nuestra vida una extraordinaria diferencia positiva.

TERCER CAPITULO
VICTORIA PUBLICA
El principio de la secuenciacin dice: la victoria privada precede a la victoria
pblica. No podemos saltar caminos ni llegar en paracadas, ya que para llegar
al punto que deseemos debemos recorrer la senda que nos corresponde. No
podemos tener xito con otras personas si no hemos obtenido ese xito con
nosotros mismos. No podemos cosechar si no hemos sembrado, ni tampoco
obtener frutos si no hay races. Debemos conocernos y controlarnos, para que
mantengamos buenas relaciones con otras personas. El objetivo del primer,
segundo y tercer hbito es el autorrespeto, el cual viene del autodominio de s,
de la verdadera independencia. Si no deseamos conseguir una independencia
real no podremos mantener buenas relaciones humanas, pues el ingrediente

fundamental de estas es lo que somos (carcter). Pues es as como se

construyen las relaciones, empezando a construirse en nuestro crculo de
influencia, en nuestro carcter. Si somos proactivos y nos centramos en
principios correctos construiremos relaciones ricas, duraderas y productivas con
otras personas. Los mayores problemas del xito y la felicidad se centran en la
etapa de interdependencia, los cuales se convierten en problema crnicos y se
desean tapar con parches de la tica de la personalidad Los seres humanos
tenemos una cuenta bancaria emocional, la cual es el sentimiento de seguridad
que tenemos respecto a otro ser humano, la cual crece cuando una persona
deposita su confianza en m y yo tambin en ella, pues al contrario esta quedar
al descubierto si es que traiciono su confianza, soy descorts, etc. As tambin
funcionan los matrimonios, las familias. Y si es que no sostenemos la reserva de
confianza mediante depsito constantes las relaciones se deterioran. El faro
P/CP se encuentra ah, con el cual podemos chocar o utilizar su luz gua. Es por
eso que necesitamos mantener un equilibrio positivo para comunicarnos sobre
situaciones delicadas. El arreglo rpido es un espejismo, por eso construir y
reparar las relaciones lleva tiempo. No debemos impacientarnos, sino tener
carcter. Para acrecentar la confianza debemos:
-Comprender al individuo.- Se puede aplicar este principio: lo que es importante
para la otra persona sea tan importante para uno como la persona misma.
-Prestar atencin a las pequeas cosas.- En una relacin las cosas grandes son
las pequeas.
-Mantener los compromisos.- Mantener los compromisos son depsitos,
romperlos son importantes reintegros, si no cumplimos un compromiso, y
despus hacemos otro no nos creern.
-Aclarar las expectativas.- Siempre que se ingresa en una situacin nueva, hay
que poner las expectativas sobre la mesa; esto requiere de mucho coraje. El
depsito consiste en comenzar con expectativas claras y explcitas.
-Demostrar integridad personal.- La integridad personal genera confianza y
constituye la base de muchos tipos de depsitos. La falta de esta puede frustrar
esfuerzos por acrecentar la confianza. La forma ms importante es ser leales a

las personas que no estn presentes para as construir la confianza de los que si
lo estn.
-Disculparse sinceramente cuando realiza un reintegro.- Debemos hacerlo
rpido, de todo corazn y no de mala gana. Adems tiene que ser sincera y ser
percibida como sincera.
-Las leyes del amor y las leyes de la vida.- Al vivir las leyes del amor estamos
animando a otras personas para que tambin lo hagan. Debemos aprender a
amar sin condiciones.
En una situacin interdependiente, un problema P es una oportunidad CP, la cual
permite fortalecer cuentas bancarias emocionales. Al reconocer que el equilibrio
P/CP es necesario para la efectividad en una realidad interdependiente,
podemos valorar nuestros problemas como oportunidades para aumentar la CP.
La interdependencia efectiva est solo al alcance de las personas
verdaderamente independientes.

CUARTO HABITO.- PIENSE EN GANAR/GANAR Debemos concentrarnos en

producir una excelencia personal y organizacional de un modo enteramente
diferente, creando un sistema de informacin y recompensa que refuercen el
valor de la cooperacin. Si pasamos de la independencia a la interdependencia
avanzamos a un rol de liderazgo, y el hbito de liderazgo interpersonal efectivo
es pensar en ganar/ganar. Este forma uno de los 6 paradigmas de la interaccin
humana, los cuales son:
- Ganar/ganar - Pierdo/pierdes - Gano/pierdes - Gano - Pierdo/ganas Ganar/ganar o no hay trato

Gano/pierdes

Las personas que utilizan este paradigma se valen de numerosos recursos para
lograr lo que persiguen. Este es el paradigma ms comn en las personas ya
que desde el nacimiento, la familia forma a la persona as. Existen otros agentes

programadores como el grupo de los iguales (hermanos, amigos, etc), el campo

acadmico, los deportes, la ley. Debemos comprender que la mayor parte de la
vida no es una competencia, sino una realidad interdependiente, la cual se
consigue con cooperacin.
Pierdo/ganas

Las personas que piensan en este paradigma desean agradar o apaciguar,

buscando fuerzas en la aceptacin y la popularidad. Las personas gano/pierdes
aman a las personas pierdo/ganas ya que pueden aprovecharse de sus
debilidades, con las cuales pueden complementar sus propias fuerzas. Las
personas pierdo/ganas reprimen sus sentimientos, los entierran, pero estos
siguen vivos y despus de algn tiempo los manifiestan de manera
desproporcionada, afectando su autoestima y sus relaciones con otras personas.
Tanto gano/pierdes como pierdo/ganas se basan en la inseguridad personal.
Pierdo/pierdes

Si dos personas gano /pierdes se renen el resultado va a ser pierdo/pierdes, ya

que con se venganza desean recobrar lo que se les ha quitado. Con este
paradigma nos referimos a la guerra, pues se busca que el otro pierda, aunque
esto signifique que pierdan los dos. Esta clase de personas piensan que si son
desdichadas las dems personas tambin deben serlo.
Gano

Las personas con esta mentalidad solo piensan en conseguir lo que desean y no
necesariamente en que otra persona pierda. Cuando este no est en
competencia desea ganar y tambin permite que otras personas logren lo de
ellos.
La mejor de estas opciones depende de la realidad. Debemos interpretar la
realidad con exactitud y no aplicar automticamente los paradigmas anteriores,
aunque la alternativa ms viable es ganar/ganar en las realidades
interdependientes . Pues a largo plazo si no ganamos los dos, ambos perdemos.
Si ponemos el ejemplo de un vendedor no podra utilizar gano/pierdes, porque
perdera sus clientes. Y tampoco utilizara pierdo/ganas, porque no puede
regalar la mercanca, hay que tener un margen de ganancias. As es como se
aplica ganar/ganar. Lo mismo debe ocurrir con los proveedores.

 Ganar/ganar o no hay trato

Este paradigma se basa en que si no se benenfician ambas partes pueden

acordar en no haya trato. Si no se puede llegar a un verdadero acuerdo
ganar/ganar hay que optar por ganar/ganar o no hay trato. Esta es una opcin
sumamente realista en el inicio de un relacin comercial o de una empresa, pero
no en una relacin empresarial ininterrumpida. Sin esta opcin muchas
empresas quebraran y se tendran que poner en manos de gerentes
profesionales. No hay trato permite que en el fututo se realice algn
acuerdoyquelarelacinnosedeteriorepermanentemente.
Ganar/ganar
Se procura el beneficio mutuo de las interacciones humanas. Se ve la vida en un
escenario cooperativo, mas no competitivo. Se basa en la creencia de una
tercera alternativa. No se trata de el xito personal o de otro, sino en uno mejor,
el de todos. Este abarca cinco dimensiones:
1)Carcter:
Este es la base de este paradigma, todo lo dems se erige sobre este
fundamento. Hay tres rasgos caracterolgicos para este paradigma, son:
Integridad.- La mantenemos gracias al primero, segundo y tercer hbito.
Madurez.- Es el equilibrio entre el coraje y la consideracin. Tambin se le
considera como equilibrio entre fuerza del yo y la empata, entre la autoconfianza
y el respeto por los dems, entre la preocupacin por los otros y la preocupacin
por la tarea, del yo estoy bien tu ests bien, etc. Tambin es una incorporacin
profunda delo equilibrio P/CP.
Mentalidad de abundancia.- Consiste en ver que en el mundo hay mucho para
todos, pero la mayora tenemos mentalidad de escasez la cual hace que
envidiemos el xito de otras personas aunque exteriormente demostremos lo
contrario. Las personas con mentalidad en abundancia son optimistas,
comparten el xito con las personas involucradas. As consiguen la victoria
pblica, la cual consiste en generar resultados beneficiosos para todos los

implicados, ms no sobre otras personas. Para ayudar a personas gano/pierdes

a que se conviertan en personas ganar/ganar debemos hacerles leer libros que
presenten como modelo a personas ganar/ganar.
2) Relaciones:
Si confiamos uno en el otro las cuentas bancarias emocionales van a ser ricas,
as se va a formar una relacin. La relacin es la clave en el trato con una
persona gano/pierdo, y este trato es la verdadera puesta a prueba del
ganar/ganar. En cuanto ms fuerte, proactivo y comprometido con el paradigma
ganar/ganar se est ms se influir en la otra persona. Debemos afrontar el
paradigma ganar/ganar con esfuerzo para construir una relacin.
3) Acuerdos:
Los acuerdos se derivan de las relaciones, los cuales definen y dan direccin al
ganar/ganar.En el acuerdo ganar/ganar, los cinco elementos siguientes se hacen
muy explcitos:
Resultados deseados (y no mtodos). Identificar lo que hay que hacer y cundo.
Directrices. Identificar los parmetros (principios, polticas, etc) que enmarcan los
resultados que se deben alcanzar. Recursos. Identificar el apoyo humano,
econmico, tcnico u organizacional con el que se puede contar para que ayude
a alcanzar los resultados. Rendicin de cuentas. Establecer las normas de
rendimiento y el momento de evaluacin. Consecuencias. Especificar lo bueno y
lo malo que suced y suceder, como resultado de la evaluacin .
Estos otorgan al acuerdo ganar/ganar una vida propia. Los acuerdos
ganar/ganar se centran en resultados y no en los mtodos, liberando un enorme
potencial humano individual y creando una mayor sinergia, generando CP en el
proceso en lugar de centrarse exclusivamente en la P. En ganar/ganar uno se
evala a si mismo, utilizando los criterios que ha establecido desde el principio.
En los acuerdos de desempeo ganar/ganar, las consecuencias pasan a ser el
resultado lgico o natural del rendimiento, y no es una recompensa o castigo
arbitrariamente discernidos por la persona encargada del grupo. Estas
consecuencias pueden ser: econmicas, psquicas, de oportunidades, de

responsabilidad. Los acuerdos ganar/ganar son tremendamente liberadores, y

solo se mantienen con integridad personal y con una relacin de confianza.
4) Sistemas:
La filosofa ganar/ganar solo puede sobrevivir en una organizacin cuando los
sistemas le brindan sustento. Pues uno consigue lo que recompensa. Para que
el paradigma ganar/ganar de resultado, los sitema s tienen que brindarle
sustento. El sistema de adiestramiento, el sistema de planificacin, el sistema de
comunicaciones, el sistema presupuestario, el sistema informativo, el sistema de
recompensas: todos tienen que basarse en el principio del ganar/ganar. La
filosofa ganar/ganar hace recaer en el individuo la responsabilidad de obtener
resultados especficos en el marco de directrices claras y de recursos
disponibles. Los sistemas ganar/ganar crean el ambiente que sustenta y refuerza
los acuerdos de desempeo ganar/ganar.
5) Procesos:
Se sugiere que las personas participen en un proceso de 4 pasos, los cuales
buscarn soluciones ganar/ganar:
1.- Contemplar el problema desde otro punto de vista, procurar realmente
comprender el problema desde el otro punto de vista y dar expresin a las
necesidades y preocupaciones de la otra parte, mejor an de lo que esta ltima
pueda hacerlo. 2.- Identificar las cuestiones clave implicadas (y no los puntos de
vista). 3.- Determinar qu resultados constituiran una solucin totalmente
aceptable. 4.- Identificar nuevas opciones posibles para alcanzar esos
resultados.
Solo se pueden alcanzar soluciones ganar/ganar con procesos ganar/ganar: el
fin y los medios son los mismos.

QUINTO HABITO.- PROCURE PRIMERO COMPRENDER Y DESPUS SER

COMPRENDIDO.
Este principio es la clave de la comunicacin interpersonal efectiva. Hemos
aprendido a leer, escribir, hablar, pero no a escuchar. Lo comn es que nos
comprendan, pues solo escuchamos para responder, y utilizamos un paradigma
autobiogrfico. Es por eso que debemos utilizar la escucha emptica, la cual
quiere decir escuchar con la intencin de comprender emocional e
intelectualmente, no necesariamente estando de acuerdo con la otra persona. La
escucha emptica es un depsito en la cuenta bancaria emocional. Este
principio es aplicado en diferentes campos, tales como: la medicina, en las
ventas, en el campo del derecho, en el diseo de productos, etc. Si empezamos
por juzgar nunca podremos comprender. Todos los consejos bien intencionados
del mundo no representan nada si no empiezan por afrontar el problema real. Es
por eso que debemos dejar a un lado nuestra autobiografa y tratar de
comprender. Puede ser que al principio lleve tiempo, pero despus lo ahorrar.
El quinto hbito es el primer paso del proceso ganar/ganar, este es sumamente
poderoso ya que se encuentra en el centro del crculo de influencia. Es por eso
que si nos centramos en el crculo de influencia comprenderemos profunda y
verdaderamente a las otras personas. Si escuchamos nos dejamos influir, y
dejarse influir es la clave para influir en los otros. Debemos ser pacientes, no
empujar para que la gente se abra verbalmente antes de que uno pueda
empatizar.

SEXTO HABITO.- SINERGICE.

El ejercicio de todos los otros hbitos nos prepara para el hbitos de la sinergia.
A esta la podemos definir de diferentes formas:
Es la actividad superior de la vida: la verdadera puesta a prueba y manifestacin
de todos los otros hbitos reunidos.
-Es la esencia del liderazgo transformador.

-Es la esencia de la paternidad transformadora

-Significa el todo es ms que la suma de sus partes.
Las esencia de la sinergia consiste en valorar las diferencias: respetarlas,
compensar las debilidades, construir sobre las fuerzas. Y la clave para valorar
esas diferencias consiste en comprender que todas las personas ven el mundo
no como es, sino como son ellas mismas, por eso debemos comprender a las
otras personas y valorar la percepcin de ellas. Cuando nos comunicamos con
sinergia abrimos nuestro corazn y expresiones a nuevas posibilidades, nuevas
alternativas, nuevas opciones.
Es por esto que la confianza est relacionada con los diferentes niveles de
comunicacin:
1)En el nivel ms bajo se encuentran las personas con baja confianza, las cuales
son defensivas y producen gano/pierdes o pierdo/ganas.
2)En el nivel intermedio se encuentran las personas respetuosas, las cuales
emplean comunicacin respetuosa para evitar posibles confrontaciones
desagradables.
3)En el nivel ms alto de confianza se encuentran las personas sinrgicas, las
cuales producen soluciones mejores que cualquiera de las anteriores, existe un
equilibrio P/CP.
La sinergia es particularmente poderosa para tratar con las fuerzas negativas
que obran contra el desarrollo y el cambio. Pues existen fuerzas positivas y
negativas. Es posible que aspiremos a crear un clima ms positivo, respetuoso ,
abierto y confiado. Tambin es posible que despus de varios intentos nos
demos por vencidos y nos limitemos a decir: La gente es como es y cambia es
muy difcil. Pero al introducir la sinergia utilizamos el motivo del cuarto hbito, la
aptitud del quinto hbito y la interaccin del sexto hbito para actuar
directamente sobre las fuerzas restrictivas. Como resultado se crean nuevas
metas, metas compartidas, y la totalidad de la empresa asciende de nivel, a
menudo de una manera que nadie podra haber visto. Siempre podemos buscar

una tercera alternativa sinrgica, pues esta casi siempre existe, si la buscamos
con una filosofa ganar/ganar y realmente procuramos comprender, por lo
general hallamos una solucin mejor para todos los interesados.

CUARTO CAPITULO
RENOVACION
SPTIMO HABITO.- AFILE LA SIERRA
Consiste en tomar tiempo para afilar la sierra. Engloba a todos los otros hbitos
del modelo de los siete hbitos porque es el que los hace posibles. De este
sptimo hbito tenemos algunas definiciones:
-Es CP personal.
-Significa preservar y realzar el mayor bien que usted posee: usted mismo.
-Significa renovar las cuatro dimensiones de su naturaleza: la fsica, la espiritual,
la mental y la social/emocional.
-Significa dar expresin dar expresin a las cuatro motivaciones.
Por eso debemos ser proactivos y hacer que la CP se convierta en una segunda
naturaleza, en una especie de adiccin sana; y como se encuentra en nuestro de
influencia nadie puede hacerlo por nosotros, debemos hacerlo nosotros mismos.
Esa es la inversin ms poderosa que est a nuestro alcance: la inversin en
nosotros mismos, en el nico instrumento con que contamos para vivir y realizar
nuestra aportacin. Pues para ser efectivos debemos dedicar tiempo a afilar la
sierra en las cuatro dimensiones.
Dimensin Fsica.- Consiste en cuidar efectivamente de nuestro cuerpo fsico

(alimentacin, descanso, ejercicios correctos). Se requiere atender la

resistencia, la flexibilidad y la fuerza.

Dimensin Espiritual.- Proporciona liderazgo a nuestra propia vida, se

relaciona con el segundo hbito. Es nuestro, un rea privada de la vida de

mucha importancia.
Dimensin Mental.- Proviene de la educacin formal. La desarrollamos

mediante el leer, escribir, organizar y planificar.

Dimensin Social/Emocional.- Enfoca a los hbitos cuarto, quinto y sexto

centrados en los principios de liderazgo interpersonal, la comunicacin

emptica y la cooperacin creativa.

Es por eso que debemos demostrar amor incondicional a nuestros semejantes,

pues el modo en que los tratemos influir en ellos. Es por es o que en nuestra
autorrenovacin debemos incluir un a renovacin equilibrada, utilizando las
cuatro dimensiones antes citadas. Si descuidamos una de estas reas, el todo
resulta negativamente afectado. La renovacin sinrgica es ptima en cierto
grado, la cual nos ayuda a progresar en una dimensin. La clave para el
desarrollo de los siete hbitos es dedicarnos a la renovacin de las dimensiones
fsica, mental y emocional. Esto se llama victoria privada cotidiana.
La renovacin es el principio y el proceso que nos permite ascender en una
espiral de crecimiento y cambio, de perfeccionamiento continuo, este movimiento
ascendente es dirigido por nuestra conciencia moral. Es esta la que nos permite
elegir entre lo bueno y lo malo, entre los propsitos que pondremos en prctica
en nuestra vida, de otro modo estaremos destinados a ser animales rastreros
dedicados a la supervivencia y reproduccin Una conciencia moral cada vez ms
educada nos impulsar en la senda de la libertad, la seguridad, la sabidura y el
poder personales. Para moverse a lo largo de la espiral ascendente es necesario
aprender, comprometerse y actuar en planos cada vez ms altos. No es
suficiente uno solo de estos factores, pues para seguir progresando debemos
aprender, comprometernos y actuar aprender, comprometernos y actuar y
aprender, comprometernos y actuar.
La clave para no dejar de amar consiste en hablar. Nosotros podemos
convertirnos en personas de transicin, es decir personas que tengan la libertad
de elevarse por encima de los guiones negativos recibidos. Cualquier tendencia
que en su familia se haya transmitido de generacin en generacin puede
detenerse en usted. Usted es una persona de transicin: un vnculo entre el
pasado y el futuro. Y su propio cambio puede afectar a muchas vidas ms

adelante. El cambio real procede de adentro hacia afuera; no se consigue

cortando las hojas de las actitudes y la conducta con las tcnicas rpidas de la
tica de la personalidad, sino actuando sobre las races ( pensamientos y
paradigmas fundamentales).
La verdad ya no est fuera de nosotros, ni en cierto sentido dentro de nosotros,
sino que nosotros somos ella, y ella es nosotros.
El logro de la unidad con nosotros mismos, con nuestros seres queridos, con
nuestros amigos y compaeros de trabajo, es el fruto ms superior y delicioso de
los siete hbitos.
Construir un carcter de integridad total y vivir un a vida de amor y servicio que
cree tal unidad no es lago fcil, pero es posible. Al centrar nuestras vidas en
principios correctos y crear un objetivo equilibrado entre el hacer y aumentar
nuestra capacidad para hacer, adquirimos el poder de crear vidas efectivas,
tiles y pacficas para nosotros y para nuestra posteridad.
Todos estos principios correctos vienen de Dios, los cuales nos permiten
elevarnos por encima del plano animal, es por eso que debemos seguir luchando
con nuestras flaquezas , las cuales nos van a capacitar para amar, servir y tratar
de hacer felices a los otros.