EMPRESA FAMILIAR

Hemos logrado la unidad familiar y

el compromiso en el proyecto
empresarial?
"En Entre Ros el 90 % del sector privado son empresas familiares que
invierten compulsivamente, arriesgando su propio patrimonio y eso ha
logrado este presente"(1), seal el gobernador Sergio Urribarri, al presentar
el potencial econmico de Entre Ros ante embajadores en el Palacio San
Martn de la Cancillera Argentina, a mediados de setiembre de este ao
2013.
El dato arrojado por el mandatario provincial se repite en el resto de pas. Y
si bien los trabajos estadsticos al respecto son pocos y parciales, se estima
que entre el 80% y 90% de todas las empresas en Argentina son familiares,
representando ms del 50% de la actividad econmica. Sin embargo, 70%
de ellas desaparece en la primera generacin familiar, 30% de las firmas se
heredan a los hijos, y slo el 5% llega a los nietos (2). Estas cifras colocan
sobre la mesa un tema clave: del apoyo que se le brinde a la empresa
familiar para su desarrollo y sustentabilidad, dependern las oportunidades
que tengamos como provincia y como pas.
Para comprender la situacin de la empresa familiar, hay que saber que
adems de los retos propios que enfrenta cualquier empresa en materia
econmica, competencia e innovacin, estas firmas tambin deben atender
a problemas especficos, como por ejemplo la necesidad de preservar la
armona entre los familiares, ya que el 60% de ellas deben cerrar sus
puertas por conflictos familiares (3). La complejidad de estas firmas viene
dada por la alta frecuencia de intereses encontrados y opuestos de sus
miembros en tres mbitos: el familiar, el empresarial y de la propiedad, los
cuales hay que articular y concertar para lograr el xito conjunto de una
empresa rentable y una familia unida.
Objetivos contrapuestos
La falta de polticas claras entre los familiares sobre cmo se vincularn en
los mbito mencionados, va preparando un caldo de cultivo para el
surgimiento de tensiones en las relaciones entre ellos. Su eso an no ha
ocurrido, slo ser cuestin de tiempo. Est claro que las reglas para crear
felicidad en la familia no son las mismas que las reglas para crear riqueza
en la empresa. En la familia se quiere a las personas por las relaciones
personales, en la empresa se las aprecia por lo que hacen de acuerdo con
sus relaciones contractuales. Estos mbitos requieren coordinacin con el fin
de no confundirlos, ya que cada uno de ellos aporta activos muy
importantes a los otros. Dicha coordinacin slo puede hacerse a travs de

un proceso de organizacin de la familia empresaria y mediante el dilogo,

la participacin y la transparencia de todos los involucrados.
Los consultores especializados en empresas familiares instamos y
colaboramos a travs de nuestras intervenciones a separar la familia de la
empresa, misin que algunos empresarios intentan hacer por s solos, con
muy poco xito o ninguno- en la mayora de los casos, llegando a que sus
familias opten por una de las tres posibilidades siguientes: 1) No hacer
nada, y ver cmo el declive de los vnculos familiares se profundiza mientras
que el valor y la riqueza de la empresa lograda por el fundador y su familia
durante aos se erosiona lentamente, 2) Malvender el negocio para evitar el
quiebre de las relacin familiares, o 3) Realizar los cambios necesarios, y no
pocas veces drsticos, en la estructura de la empresa y la familia, creando
rganos de gobierno con el fin de llevar adelante estrategias sobre la
manera de ejercer la capacidad de decisin en cuanto a la propiedad, la
gestin y la familia.
Sin el marco que brindan los rganos de gobierno para conversar y llegar a
acuerdos consensuados, las cuestiones de la familia se convertirn
paulatinamente en la mayor amenaza para la vida de la empresa, y
viceversa.
rganos de gobierno
La empresa familiar, insistimos, est compuesta por tres mbitos que
interactan de manera permanente: Familia, Empresa y Propiedad. Cada
uno de estos mbitos requiere un rgano que lo gobierne, con sus propios
objetivos. Al no existir estos rganos de gobierno, el fundador de la empresa
familiar -que es a su vez es el propietario de la empresa, padre de familia y
gerente general- acta como nico responsable de los tres mbitos,
tomando todas las decisiones de manera unipersonal, aunque la empresa
sea una sociedad.
Para facilitar la puesta en marcha y el adecuado funcionamiento de los
rganos de gobierno de la empresa familiar, es imprescindible separar el rol
de propietario de la empresa, de la de gestor y el de familiar, y mantener
reuniones entre quienes comparten el mismo rol.
rgano de gobierno de la Propiedad
El funcionamiento del rgano de gobierno de la Propiedad se da a travs de
las reuniones de la Junta de Accionistas, de las que deben participar quienes
tienen acciones o forman parte de la propiedad en la empresa. El objetivo
de este rgano es controlar el resultado obtenido por los gerentes y plantear
los objetivos generales de crecimiento. Deben ver nmeros y exigir
resultados.
rgano de gobierno de la Gestin de la empresa
El funcionamiento del rgano de gobierno de la Gestin de la empresa se da
a travs de las reuniones del Directorio o Alta Gerencia, de las que deben
participar quienes tienen la responsabilidad operativa del da a da de la
gestin, medir sus resultados y planear las actividades para conseguir los
grandes objetivos y los resultados que exigen los accionistas. Es muy
recomendable incorporar a este rgano asesores externos, con voz y sin
voto, que aporten informacin y conocimientos en la adopcin de acuerdos.
rgano de gobierno de la Familia

A los dos rganos de gobierno ya mencionados se suma la creacin de un

tercero, destinado al gobierno de la Familia, denominado Consejo Familiar.
Se trata de un rgano desconocido an en la mayora de las empresas
familiares de la regin, pero que en aquellas firmas que lo han creado, ha
resultados convertirse en el motor esencial de la organizacin de la familia
empresaria. Este rgano est formado ntegramente por familiares (trabajen
o no en la empresa), es el que define la visin y misin de la empresa
familiar, media en los conflictos entre familiares, decide todos los temas
relativos a la relacin familia-empresa e impulsa el Protocolo Familiar y su
aplicacin.
Protocolo Familiar
El Protocolo Familiar es un documento en el que una familia empresaria
expresa su voluntad para la generacin actual y las futuras, escribiendo las
normas que regirn la relacin de la familia con la empresa. Entre los temas
que aborda se destacan la declaracin de los principios, valores y objetivos
de la familia empresaria; reglamentacin del acceso de los miembros de la
familia a puestos de trabajo en la empresa y de la retribucin a los
empleados familiares; reglas de compra-venta de acciones, mtodo de
valoracin o restriccin de venta a no familiares; establecimiento de los
foros de comunicacin formales de la familia; reglas o recomendaciones
para la resolucin de conflictos; estrategia de formacin de los familiares y
accionistas; situacin de los familiares polticos respecto de la empresa;
proceso de sucesin del liderazgo de la compaa; preparacin del sucesor y
del sucedido.
Lo ms importante de este documento no es el texto en s, sino el proceso
que se da para construirlo mediante un dilogo profundo de unos con otros
sobre sus expectativas respecto del negocio y cmo pueden participar en l.
Repasemos: en Entre Ros el 90 % del sector privado son empresas
familiares, pero tambin el 60% de ellas corren el riesgo de cerrar sus
puertas por conflictos familiares. Cada hijo de una familia empresaria, tarde
o temprano deber decidir cmo continuar vinculado con el negocio y con
su familia. Si la decisin puede tomarla junto al resto de sus familiares, en
un marco de respeto y de escucha sincera, esa empresa lograr mantenerse
firme en momentos difciles, con la tranquilidad de que lo que se decida
como mejor para la empresa, ser en ltima instancia lo mejor para la
familia.
Notas
(1) http://www.telam.com.ar/notas/201309/32538-entre-rios-presento-supotencial-exportador-ante-embajadores.html (visto el 9/12/13).
(2) Niethardt, Ernesto. Rasgos y desafos de las empresas familiares.
Pymes/US21.
(3) http://www.empresafamiliarcr.com/tasa-mortalidad.html (visto el 9/12/13).
(*)Consultor Senior de Empresas Familiares (BID/UES21). Maestrando en
Administracin de Empresas (UNL). Diplomado en GESTIN Y GOBIERNO DE

EMPRESAS FAMILIARES (BID/UES21). Licenciado en CIENCIAS DE LA

COMUNICACIN (UCSF). Mediador (Asoc. Humanita). Fundador de Ceferino
Sain & Consultores Asociados (www.ceferinosain.com.ar /
info@ceferinosain.com.ar).