ESCUELA DE CIENCIAS DE LA EDUCACIN

MODALIDAD ABIERTA Y A DISTANCIA

TEMA: Gestin del liderazgo y valores en la Facultad de Arquitectura y

Urbanismo de la Universidad
niversidad Central del Ecuador de la ciudad de Quito,
durante el perodo acadmico 2010 - 2011.
2011

Tesis de Grado
rado previa a la obtencin del Ttulo
T
de
Magster
ter en Gerencia y Liderazgo Educacional.
Edu

AUTOR:
DANY LUCIANO BONILLA URBINA
DIRECTORA DE TESIS::
Mgs. Herrera Sarmiento Iris Grey Esperanza

CENTRO UNIVERSITARIO QUITO

2012

ii

CERTIFICACIN

Loja, 02 de Octubre de 2011

Mgs.
Herrera Sarmiento Iris Grey Esperanza
DIRECTORA DE TESIS

CERTIFICA:

Haber revisado el presente informe de investigacin, que se ajusta a las normas

establecidas por la Escuela de Ciencias de la Educacin, Modalidad Abierta y a
Distancia, de la Universidad Tcnica Particular de Loja; por tanto, autoriza su
presentacin para los fines legales pertinentes.

.................................................
Mgs. Herrera Sarmiento Iris Grey Esperanza
DIRECTORA DE TESIS

iii

AUTORA

Las ideas y contenidos expuestos en el presente informe de investigacin, son de

exclusiva responsabilidad de sus autores.

f..........................................................
Dany Luciano Bonilla Urbina
CI. 1710687409

iv

ACTA DE CESIN DE DERECHOS DE TESIS DE GRADO

Yo Dany Luciano Bonilla Urbina, declaro conocer y aceptar la disposicin del Art. 67
del Estatuto Orgnico de la Universidad Tcnica Particular de Loja que en su parte
pertinente textualmente dice: "Forman parte del patrimonio de la Universidad la
propiedad intelectual de investigaciones, trabajos cientficos o tcnicos y tesis de
grado que se realicen a travs o con el apoyo financiero, acadmico o institucional
(operativo) de la Universidad".

Loja, 02 de octubre de 2011

f..........................................................
Dany Luciano Bonilla Urbina
CI. 1710687409

AGRADECIMIENTO

A mis padres, que siempre estn a mi lado y en especial a Vernica, el amor de mi

vida que siempre me apoya en todo momento.

vi

DEDICATORIA

Este trabajo va dedicado a todos los docentes que aman la labor que realizan cada
da, buscando el bienestar de los estudiantes que tienen a su cargo, teniendo en
cuenta que el trabajo de un docente no termina nunca, ya que la investigacin es la
fuente ms invalorable de conocimiento de un ser humano.

vii

CERTIFICADO INSTITUCIONAL

viii

NDICE DE CONTENIDOS
pgina
PORTADA

CERTIFICACIN DEL DIRECTOR

ii

AUTORA

iii

ACTA DE SESIN

iv

AGRADECIMIENTO

DEDICATORIA

vi

CERTIFICADO INSTITUCIONAL (autorizacin)

vii

NDICES DE CONTENIDOS

viii

NDICES DE CUADROS Y FIGURAS

RESUMEN

xi

1. INTRODUCCIN

2. MARCO TERICO

2.1. La gestin educativa:

2.1.1.- Concepto

2.1.2.- Importancia

2.1.3.- Tipos de Gestin

2.2. Liderazgo Educacional:

24

2.2.1.- Concepto

24

2.2.2.- Tipos

25

2.2.3.- Caractersticas

25

2.3. Diferencias entre directivo y lder.

26

2.4. Los valores y la educacin.

26

ix
pgina
3. METODOLOGA

30

3.1.- Participantes

32

Personal directivo por sexo y edad

Personal docente por sexo y edad
Personal administrativo y de servicios
Poblacin estudiantil por edad y sexo
Poblacin de padres de familia
3.2.- Materiales e Instrumentos

39

3.3.- Mtodo y procedimiento

40

4. RESULTADOS

42

4.1 DIAGNSTICO

42

4.1.1. Los instrumentos de gestin educativa en donde

42

se evidencia la gestin en liderazgo y valores.

4.1.1.1. El manual de organizacin

42

4.1.1.2. El cdigo de tica

42

4.1.1.3. El plan estratgico

43

4.1.1.4. El plan operativo anual (POA)

45

4.1.1.5. El proyecto educativo institucional (PEI)

47

4.1.1.6. Reglamento interno y otras regulaciones

51

4.1.2. La estructura organizativa de la Institucin Educativa.

51

4.1.2.1. Misin y Visin

51

4.1.2.2. El Organigrama

52

4.1.2.3. Funciones por reas y departamentos

52

4.1.2.4. El clima institucional y la convivencia con valores

53

4.1.2.5. Dimensin pedaggica curricular y valores

53

4.1.2.6. Dimensin organizativa operacional y valores

54

4.1.2.7. Dimensin administrativa y financiera y valores

55

4.1.2.8. Dimensin comunitaria y valores

56

x
pgina
4.1.3. Anlisis FODA

57

4.1.3.1. Fortalezas y debilidades

57

4.1.3.2. Oportunidades y amenazas

58

4.1.3.3. Matriz FODA

59

4.2 RESULTADOS DE ENCUESTAS Y ENTREVISTAS

63

4.2.1 De la encuesta a los Directivos

63

4.2.2 De la encuesta a los Docentes

71

4.2.3 De encuesta a los Estudiantes

73

4.2.4 De entrevista a los Directivos

74

4.2.4 De entrevista a los Padres de Familia

76

5. DISCUSIN

78

6. CONCLUSIONES Y RECOMENDACIONES GENERALES

86

7. PROPUESTA DE MEJORA

88

8. BIBLIOGRAFA

100

9. APNDICES

103

NDICE DE CUADROS Y FIGURAS

Grfico 1:

La tica en la Gestin Educativa

29

Grfico 2:

Organigrama

52

Grfico 3:

La Gestin Educativa

79

Grfico 4:

Esquema de Propuesta

89

xi

RESUMEN

El presente trabajo de investigacin tiene como objetivo principal, la bsqueda de

soluciones a la problemtica que afecta a la Facultad de Arquitectura y Urbanismo
de la Universidad Central del Ecuador, que es la de no contar con una estructura
organizacional que permita el desarrollo institucional y la aplicacin de un sistema de
calidad educativa. Por medio de un anlisis y diagnstico de la institucin educativa
y con instrumentos de investigacin, se evidenci la falta de una estructura clara que
viabilice los procesos de evaluacin y mejora continua de la institucin, por lo que se
propone generar una Nueva Estructura Organizacional para la implementacin de un
sistema de gestin educativa y administrativa, que contribuir no solo a la
acreditacin de la carrera, sino fundamentalmente al desarrollo de una cultura de
calidad y mejora permanente institucional.

1. INTRODUCCIN

La sociedad ecuatoriana, la estructura de educacin general y en especial el

sistema de educacin superior, se encuentran cursando un proceso de cambio,
en donde el objetivo primordial del mismo es el mejoramiento de la calidad de
cada una de las instituciones educativas. La Universidad Central del Ecuador
desde 1992 impuls un proceso denominado Reforma Integral Universitaria
que moviliz e involucr a todas las facultades, escuelas, centros docentes,
institutos y departamentos, en la bsqueda de una excelencia acadmica. En el
ao 2005 la Universidad Central inici el proceso de autoevaluacin, logrando
su acreditacin en el ao 2010 con categora A. En la actualidad cada una de
las carreras de la universidad debe prepararse para lograr su acreditacin, por
lo que se ve necesario generar polticas internas. Es por ello de la importancia
de esta investigacin, ya que la misma est enfocada en proponer un modelo
de gestin educativa que facilite el proceso de acreditacin en la Facultad de
Arquitectura y Urbanismo de la Universidad Central del Ecuador. La factibilidad
del estudio desarrollado es viable desde el punto de vista pedaggico y
administrativo, ya que se cuenta con la autorizacin de la direccin acadmica
de la institucin, y una predisposicin positiva de los docentes y participantes,
los mismos que son actores fundamentales del proceso de investigacin.
Existieron dificultades para lograr que el personal docente participe
activamente, porque el tiempo que permanecen en la institucin educativa est
copado. Sin embargo, se previno algunas reuniones peridicas, tanto para la
etapa de diagnstico como tambin para las consultas en relacin a los
planteamientos de la propuesta.
Los Beneficiarios de este proceso de investigacin lo podemos clasificar en dos
grandes grupos que son:
Directos: Los estudiantes, docentes, autoridades y personal administrativo de la
Facultad de Arquitectura y Urbanismo.
Indirectos: El Sistema de Educacin Superior y la comunidad.
Teniendo como antecedente lo mencionado, se plantea los siguientes objetivos
generales en este proceso de investigacin que son:

2
1.- Analizar la capacidad de gestin y liderazgo integrado a los valores
personales e institucionales y que fundamentalmente permitan contribuir a
elevar la calidad de la educacin en la Facultad de Arquitectura y Urbanismo de
la Universidad Central del Ecuador.
2.- Desarrollar la capacidad de gestin, anlisis y juicio crtico sobre el
desarrollo de proyectos de investigacin y la planificacin de propuestas
alternativas a la mediacin y solucin de los problemas en el mbito del
liderazgo y que posibiliten el mejoramiento de la calidad de la educacin en la
Facultad de Arquitectura y Urbanismo de la Universidad Central del Ecuador.
3.- Plantear la creacin de un Modelo de Gestin de la Calidad para la carrera
de Arquitectura y Urbanismo que contribuya a la acreditacin de la misma y a la
mejora continua de los procesos acadmicos.
Para el alcance de estas metas, se ve necesario el cumplimiento de objetivos
especficos y formativos que son:
a.- Investigar los referentes tericos sobre: gestin educativa, liderazgo
educativo; y gestin de la calidad en valores.
b.- Descubrir una actitud crtica para seleccionar, procesar y presentar
informacin valiosa sobre la gestin, liderazgo y valores en la Facultad de
Arquitectura y Urbanismo.
c.- Determinar los roles y liderazgo de los directivos y jefes departamentales en
la ejecucin de los planes estratgicos y operativos de la Facultad de
Arquitectura y Urbanismo.
d.- Asumir con responsabilidad la elaboracin del diagnstico institucional en
los diferentes escenarios de gestin, liderazgo y valores, este ltimo como eje
transversal de la administracin educativa.
e.- Fortalecer el liderazgo en la toma de decisiones en situaciones arriesgadas
o inciertas, identificando tcnicas que los gerentes y directivos pueden utilizar
para reducir las dificultades.
f.- Desarrollar competencias de gestin de liderazgo y valores en los centros
educativos de las localidades e instituciones en las que se desenvuelven los
profesionales en estudios de postgrados.

3
g.- Asumir con responsabilidad tica el anlisis propositivo de las acciones a
desarrollarse con el proyecto de gestin educativa y en especial con los
propsitos de la gestin y liderazgo educacional.
En conclusin el proceso de enseanza - aprendizaje se encuentra en continuo
cambio y debemos estar preparados para ello, procediendo a evaluar cada una
de las instituciones educativas en la que nos encontramos involucrados. Por lo
que se propone a continuacin en este trabajo de investigacin, generar un
sistema de mejora continua, que fortalezca la gestin, el liderazgo y los valores
de la Facultad de Arquitectura y Urbanismo de la Universidad Central del
Ecuador.

2.- MARCO TERICO

En un proceso de investigacin, el marco terico es la esencia de una

propuesta para la solucin de un problema. Es por ello que este trabajo de
investigacin se fundamenta en un marco terico cuya estructura tiene como
base la conceptualizacin de lo que es: gestin educativa, liderazgo
educacional, diferencias entre directivo y lder, y valores educativos.
Definiciones que posteriormente aportarn a la conceptualizacin de la gestin,
liderazgo y valores en la Facultad de Arquitectura y Urbanismo. En primer lugar
el trabajo se enfocar en realizar un anlisis general de lo que es gestin
educativa.

2.1. LA GESTIN EDUCATIVA

2.1.1. Concepto
Se puede definir a la gestin, como el trmino que hace referencia a la accin y
al efecto de gestionar y administrar. Gestionar es realizar diligencias
conducentes al logro de un negocio o de un deseo cualquiera. Administrar, por
otra parte, consiste en gobernar, dirigir, ordenar, disponer u organizar.
El trmino gestin, por lo tanto, implica al conjunto de trmites que se llevan a
cabo para resolver un asunto o concretar un proyecto. La gestin es tambin la
direccin o administracin de una empresa o de un negocio.
(Copyright - Definicin De (2008 - 2011) Concepto de Gestin. Recuperado de
http://definicin.de/gestion, acceso: enero 05, 2011).

Con este antecedente se puede entender a la gestin educativa, como la

esencia o deseo de administrar y dirigir que tiene toda institucin educativa,
para poder realizar toma de decisiones aplicadas con normas ticas y de
conducta. La gestin educativa, debe siempre considerar procesos como son:
la comunicacin e informacin, la integracin y el trabajo en equipo, la
delegacin, la motivacin y el reconocimiento, la creatividad e innovacin, la

5
capacitacin y el desarrollo humano y la toma de decisiones, factores que
marcaran una pauta en el desarrollo de una cultura organizacional.

2.1.2. Importancia
Hay que tener en cuenta, que la gestin educativa es la base para un ptimo
liderazgo en los procesos de una organizacin educativa, por lo que se puede
decir, que no existe una buena gestin sin un liderazgo, los dos factores son
indispensables e inseparables para el desarrollo de una organizacin.
Teniendo claro la conceptualizacin de lo que es gestin educativa, debemos
analizar lo que significa la gestin de calidad en las instituciones educativas y la
importancia de la calidad en la educacin. Es as que toda gestin tiene que ser
visualizada con un nivel de calidad, es decir debemos generar en las
instituciones educativas una gestin de calidad, la misma que se convierte en
la accin para el propsito de mejoramiento contino de la institucin
educativa, accin que marca una interrelacin entre lo acadmico y lo
administrativo.

Entonces se puede decir que calidad es el conjunto de caractersticas y

cualidades de un servicio o producto que llene las expectativas de un usuario;
pero para llegar a este nivel de calidad, se necesita tener clara una visin de
una gestin eficaz. En este proceso de investigacin nos concentraremos en lo
que se refiere a la gestin educativa, que se puede definir como la fusin de
varios elementos acadmicos, administrativos y humanos desarrollados por un
Liderazgo Educacional, los mismos que deben interactuar e interrelacionarse.

2.1.3. Tipos de Gestin

La gestin educativa se la puede clasificar en: la gestin de investigacin, la
gestin administrativa y la gestin de calidad. Es conclusin se puede decir que
una gestin educativa es la interaccin de varios factores que son:
a.- La Comunicacin Educativa.
b.- Diseo Curricular.

6
c.- Liderazgo y Valores.
d.- Investigacin Educativa.
e.- Planificacin Estratgica.
f.- Tecnologa Educativa para la Gestin.
g. - Legislacin Educativa.
h.- Gestin del Talento Humano.
i.- Gerencia Financiera.
j.- Auto Evaluacin y Evaluacin Educativa.

Con este antecedente, a continuacin se conceptualizar los principios

esenciales de la gestin educativa, como son: la comunicacin educativa, las
nuevas tecnologas, los programas curriculares y la normativa educativa.

La Comunicacin en la Gestin Educativa:

Daniel Prieto en su libro, La Comunicacin en la Educacin nos menciona: La

educacin as vivida es un acto de libertad, y tambin es un acto de amor
(Daniel Prieto Castillo, 1984), en donde nos da a ver la esencia del suceso de
enseanza y aprendizaje, visualizando la educacin no solo como el evento de
dar y recibir conocimientos, sino como un acto de solidaridad, de comunin, de
aprender juntos, un acto amor y libertad. Por lo que los docentes y directivos
tenemos la obligacin de autoevaluarnos y analizar las virtudes y defectos que
tenemos al momento de comunicarnos con los estudiantes, para poder corregir
errores y caminar juntos en este proceso de ensear y aprender. La nica
manera de transcender como seres de comunicacin es por medio de la
autocrtica, que nos ayudar a tener un panorama de cambio en nuestro
proceder de comunicacin con el estudiante. El proceso de comunicacin debe
realizarse de docentes con estudiantes, como de docentes con docentes y
estudiantes con estudiantes, siendo estos los actores fundamentales en este
acto de aprendizaje, pero sin dejar an lado la institucin educativa, directivos y
los padres de familia. Es as que el objetivo fundamental de la comunicacin

7
educativa es conocer la realidad actual de una institucin educativa, en el
punto de cmo el docente se comunica con el estudiante, y si ste se siente
parte del proceso, ya que el estudiante no solo puede estar como un ente de
depsito de conocimientos, sino como un ser partcipe. Es por ello que es
primordial realizar un anlisis del proceso de enseanza aprendizaje, para
posteriormente evaluarlo y generar conclusiones y recomendaciones, las
mismas que sern expuestas a la institucin y los docentes como elemento de
reflexin y de apoyo en el campo de la crtica educativa. Es vital que
autoridades y docentes trabajen juntos en el cambio del proceso de enseanza,
dejando an lado prejuicios y egos absurdos, en bienestar de la educacin y
principalmente de los estudiantes. El tener una visin externa de lo que sucede
en una institucin, y aceptar las crticas de la misma, llegando a una reflexin
interna,

nos

hace

trascender

como

seres

humanos,

generando

un

mejoramiento continuo de lo que estamos haciendo. Por lo que el fin de este

trabajo es abrir el panorama de visualizacin del proceso educativo con todas
sus limitaciones, tanto a docentes, como a autoridades y a todos quienes estn
involucrados en este acto de libertad y amor que es el de ensear y aprender.

El acto de ENSEANZA APRENDIZAJE es el acto de comunicar, el acto de

poder convivir. Como menciona Simn Rodrguez en uno de sus ensayos:
Estamos en el mundo para entre ayudarnos y no para entre destruirnos,
tratando de esta manera hacernos llegar un mensaje de solidaridad, teniendo la
comunicacin como el grado mximo de las relaciones humanas, las mismas
que se refleja en el proceso de enseanza aprendizaje y sobre todo en el
proceso de gestin educativa, en donde la apropiacin del lenguaje genera un
nivel de compresin y expresin.

Es por ello que apropiarse de la palabra, es poder apropiarse de la esencia de

nosotros mismos, en donde la comunicacin nos permite encontrarnos con
nuestro ser interno. Pero el reto de los docentes y autoridades, no termina ah,
sino comienza transcendiendo en los dems, en la interaccin de enseanza
aprendizaje con el estudiante en un contexto real, al que lo llamamos
institucin educativa.

8
Es as, que los docentes tenemos que tener en cuenta, que nuestra labor debe
ser solidaria con el estudiante y la institucin, para entre ayudarnos y no entre
destruirnos, por lo que el educador opta por un camino claro para llegar a la
plenitud de comunicacin con el educando, y otro camino en donde la
comunicacin docente estudiante se anula totalmente. A continuacin se
detalla y se caracterizan los caminos que el docente puede tomar en el proceso
de enseanza aprendizaje:
EL EDUCADOR, DANDO SENTIDO EL
A LA COMUNICACIN

EDUCADOR,

PROBLEMAS
COMUNICACIN

TENIENDO
CON
CON

LA
EL

ESTUDIANTE
Es

este

caso

se

presenta

las Es este otro caso se presenta las

siguientes caractersticas que son:

-

Gozar del encuentro.

La felicidad de la mirada y el
gesto.
La cimentacin de la palabra.
El sentir, e ir creciendo juntos.
Lograr este objetivo no es
sencillo, pero de alcanzarlo se
llega al acto ms maravilloso
educativo, que es:
El Caminar Juntos por un

siguientes caractersticas que son:

No soportar la relacin con la otra
persona con la se quiere comunicar.
Utilizar la comunicacin toda la vida
odiando o sin desear hacerlo.
Esto degenera en:
-Disputa verbal.
-Enfrentamiento entre contrincantes.
-Rias para herirse.
-Sensaciones de amenazas y agobio.
-Peso insoportable.

Aprendizaje Continuo.

Entonces podemos decir que los docentes y directivos somos seres de

comunicacin, que tenemos que transmitir el mensaje al estudiante con
emotividad, emocin y alegra, generando la sensacin de ir creciendo juntos
en el proceso de enseanza aprendizaje, y no con violencia, ira, cansancio,
desaliento, rompiendo la comunicacin entre directivos, docentes y estudiantes,
sin darnos cuenta que la comunicacin es el acto ms bello en la educacin. Es
por ello que el punto de encuentro entre la informacin y el estudiante, es la
mediacin del docente entre estas dos, puesto que el docente, es el ente que
va servir de medio para que el estudiante reflexione sobre la informacin que
est receptando. Este acto de mediacin pedaggica, es el acto de comunicar

9
o ensear, es un acto humano, es un acto de expresin de los sentimientos, de
sensaciones y percepciones, que por medio de gestos corporales, miradas,
calidad humana, el docente tiene la capacidad de hacer comprender la
informacin que el estudiante adquiere, llegando a la satisfaccin de saber que
otra persona est generando conocimientos, teniendo como finalidad el
trascender de nuestro ser hacia otros seres, apropindonos de nosotros
mismos, por medio de:
a.- El saber escuchar.
b.- El ganarse la confianza y espacio de los dems.
c.- Practicar la tolerancia.
d.- Ser parte del todo.
e.- Romper la jerarqua, y no saber quin es el actor principal y el secundario.
f.- Acercarse a los dems.
g.- Transmitir el lenguaje de los sentimientos.
h.- Ser uno mismo.
La prctica de todas estas cualidades, conlleva a la Base del Proceso
Educativo que es la Capacidad de Comunicacin del Educador.
Teniendo como antecedente que el educador y el directivo son entes de
comunicacin y que tiene que mediar ante el estudiante, podemos acercarnos
a una definicin de comunicacin educativa, como:
-

Algo propio del ser humano.

Es una forma de expresarse por medio de la mirada, la risa, el rostro, el
cuerpo.
Es interactuar con alguien - dirigirme a alguien.
Es relacionarme con alguien - conocer a los dems.
Es gozar el momento disfrutar cada instante.
Es proyectarse a otros generar un intercambio cultural.
Es afirmarse en el propio ser dejar los temores an lado.
Es sentirse y sentir a los dems dejar sentir mis sentimientos a los
dems.
Es abrirse al mundo dejar que me conozcan ntegramente.
Es apropiarse de uno mismo.
Es no dejar an lado el conflicto entre seres humanos.
Es un ideal del ser educador, es ser comunicador.

10
Pero hay que tomar en cuenta que este ideal va de la mano de LA LIBERTAD
DE COMUNICAR, y esta libertad debe fortalecer algunos principios que son:
-

De no negar los espacios de la imaginacin y creatividad.

De eliminar las envidias y los celos.
De construir una libertad paso a paso.
De crear un ambiente en donde la importancia de ceder, escuchar y
aprender de los dems en lo ms importante.
En donde el inter aprendizaje es lo ms vital de una realidad.

A lo que podemos concluir que:

La educacin es un acto de tolerancia y amor.
En donde el educador y los directivos ayudan a construir seres humanos.
Pero

esta

comunicacin

puede

degenerarse,

convertirse

en

una

COMUNICACIN COMO SUFRIMIENTO, desembocando en:

Una batalla docente alumno.
Hundimiento de los seres humanos.
Sentirse satisfechos a base de amonestaciones, ironas, humillaciones.
Un ataque y defensa, aplicando:
a.- El traspaso de contenidos: Que se caracteriza por:
- La repeticin de frases.
- Una comunicacin carente de emociones.
- Una comunicacin vaca de vida.
b.- El populismo pedaggico: Que se caracteriza por:
- Mayor diversin, menos aprendizaje.
- En una fantasa de compaerismo.
- En evaluaciones donde aparece el represor y se pierde la ilusin de la
amistad.
c.- El docente espectculo:
- En donde se aprecia la escena de un monlogo.
- En la que el docente se convierte en el centro de atencin.
- Y en la que los estudiantes no cuentan.

11
d.- El docente de personalidad panptica: Que se caracteriza por:
- Infundir miedo.
- Elegir vctimas.
- Reprimir sin piedad.
- Comunicar para la violencia.
- Generar un aula con ambiente de terror.
e.- La tecnologa salvadora: Que se caracteriza por:
- Dependencia del retroproyector, video o alguna grabacin.
- Un sistema donde se memoriza.
- En la repeticin del discurso.
En contraposicin a la comunicacin como sufrimiento, podemos generar un
mejor ambiente de la comunicacin educativa, que se caracteriza por:
Una relacin con todos los materiales didcticos.
Forjar una interaccin Estudiante Docente - Directivo.
Practicar la expresin.
Motivar el encuentro cotidiano.

Y este ideal de todo acto comunicativo en donde la relacin e interaccin de

docentes, estudiantes, institucin y los medios y materiales, es lo que vamos a
llamar COMUNICABILIDAD.

B
RA

AJ

CON

IN S T IT U C I N

UNO

MI

SM

DO C ENTES

E S T U D IA N T E S

M E D IO S Y
M A T E R IA L E S

CO N TEXTO
TR

AB

AJ

CON

M
UNO

IS

12
Todo esto conlleva a concebir:
-

Instituciones educativas que se van transformando y evolucionando.

Espacios acogedores.
Multiplicidad de aspectos democrticos.
Espacios para escuchar a los dems.
Incentivo por preguntar.
Ganas por la crtica y el debate.
Entendimiento de la realidad.
Alternativas de traer el entorno a la escuela y sacar la escuela del
entorno.

Pero la prdida de comunicacin o la eliminacin de la misma en el acto de

enseanza

aprendizaje,

puede

desembocar

en

una

ENTROPA

COMUNICACIONAL EN LA EDUCACIN, que no es otra cosa que:

La prdida de energa.
Un estado donde el ser humano debe luchar.
La misma que se apoya en ciertos elementos o muros que son:
-

La violencia, que se demuestra con: la humillacin y la ausencia de

alegra.
El autoritarismo, que se la identifica con: la personalidad autoritaria y el
odio al estudiante.
La fatiga, que genera prdida de fuerzas y energa para poder
comunicar.
El desaliento, que se expresa con la ausencia de voluntad.
El discurso institucional, que se conceptualiza con la no importancia a
los dems, el desampara y el abandono.

Es por ello que se puede definir dos caminos para desarrollar la comunicacin
en la educacin, que son:

EL SENTIDO DE EDUCAR
En donde se desarrolla:
El crecimiento del ser humano.

EL SIN SENTIDO DE EDUCAR

En donde se denota :
La prdida de la comunicacin.

La promocin del aprendizaje.

La baja comunicabilidad.

El enriquecimiento de la gestin en la La comunicacin con desanimo.

institucin educativa.

El abandono.

13
El florecimiento del uso de los medios La desmoralizacin.
y la prctica.

La amargura.

La comunicacin con entusiasmo.

El dolor.

La alegra de relacionarse.

La prdida de energa.

El descubrimiento de nuevas ideas.

La

generacin

del

debate

la

discusin.
La promocin del entusiasmo.

Entonces estaramos claros, que el proceso de enseanza y aprendizaje, es un

acto de comunicacin, en donde los actores del mismo, tanto docentes,
directivos y estudiantes deben tener la voluntad de querer ensear y querer
aprender, acto que se conoce como la esencia de los seres humanos. El
docente debe tener la capacidad de inducir al estudiante, siendo este el
objetivo principal de la comunicacin en la educacin, generando que el
estudiante acoja los principios del docente, el mismo que deber ser claro y
preciso al emitir el mensaje, para que el estudiante pueda receptar su
contenido.

Este

proceso

de

comunicacin

tiene

etapas

internas

de

transformacin por lo que es necesario codificar adecuadamente el mensaje,

para que el estudiante tenga una consciente recepcin del mismo, llegando a
un acuerdo en donde el docente en el proceso de enseanza, no solo
proporciona conocimientos al estudiante, sino adems facilita que practique
estos conocimientos, y el estudiante por su parte est dispuesto integralmente
ser parte del proceso de aprendizaje. Por lo expuesto, se puede concluir que el
aprendizaje es un tipo de comunicacin transcendental entre los seres
humanos, y que su calidad depende mucho de la predisposicin del docente y
el estudiante. Ahora cabe mencionar que el estudiante y el docente no son los
nicos partcipes de este proceso, adems intervienen factores como son el
entorno y la cultura, y depender de estos para poder codificar el mensaje que
el emisor quiere comunicar al receptor. Estos nuevos actores del proceso de
comunicacin enseanza aprendizaje, pueden generar variaciones en el
mismo, en donde se tiene que ver todas las posibilidades de como trasmitir el
mensaje por parte del docente, dependiendo del entorno.

14
El mensaje puede ser transmitido en diferentes circunstancias como son:
1.- En un mismo tiempo y un mismo lugar.
2.- En un mismo tiempo y en un distinto lugar.
3.- Distinto tiempo y un mismo lugar.
4.- Distinto tiempo y en un distinto lugar.

En conclusin el objetivo, es hacer llegar la informacin, directa o

indirectamente al estudiante, teniendo en cuenta que la forma de transmitir el
mensaje por parte del docente al estudiante no solo es de la manera tradicional
como indica el primer punto, sino de tres formas ms, en donde las nuevas
tecnologas tienen un papel fundamental. Pero hay que tomar en cuenta que
unos de los problemas en la comunicacin en el proceso de enseanza
aprendizaje, es la existencia de ciertos filtros que pueden alterar o eliminar el
mismo proceso, depreciando el contenido de lo que se quiere comunicar. Se
pueden distinguir tres tipos de estos filtros que son:
1.- Sensoriales: Que se relacionan con las posibles falencias de los
sentidos.
2.- Operativos: Que se ataen con aspectos funcionales - fisiolgicos del
receptor del mensaje.
3.- Culturales: Que conciernen con el entorno prximo del receptor.

Todos estos filtros pueden ayudar, trastornar o cancelar el proceso de

enseanza aprendizaje.

Teniendo como antecedente todo lo anteriormente expuesto, se puede ver que

la comunicacin en la educacin no solo es una instancia inmediata de
transmitir un mensaje, sino es todo un proceso de fases y etapas con un
objetivo, que es que el estudiante se apropie del conocimiento. Esta
apropiacin del conocimiento y de la gestin en una institucin educativa se
apoya en herramientas de ayuda que son los medios, materiales y las nuevas
tecnologas.

15

Las Nuevas Tecnologas en la Gestin Educativa:

Por lo general se comete una confusin en relacionar la educacin solo con los
medios y materiales a utilizarse, es por eso que estos pueden ser intiles o
tiles para el aprendizaje, por lo que a continuacin se puede indicar algunas
caractersticas de los mismos:

CUANDO

LOS

MEDIOS

Y CUANDO

LOS

MEDIOS

MATERIALES A UTILIZARSE SON MATERIALES A UTILIZARSE SON

INTILES PARA EL APRENDIZAJE.

Falta capacitacin de los

educadores
para
sacar
provecho de los medios y
materiales.
Falta actualizacin de los
medios en cada etapa de
enseanza.
Los materiales son netamente
especializados y no son
diseados para el docente y el
estudiante.
El docente no da un aporte
valioso escrito o de imgenes
en los medios.
Se aparenta tener un desarrollo
tecnolgico sin una tecnologa
adecuada.
Se cree que una mquina va
solucionar todos los problemas
de la comunicacin en la
educacin.

TILES PARA EL APRENDIZAJE.

El material es elaborado y
explotado al mximo en la
comunicacin
docente

estudiante.
El lenguaje tiene una riqueza
comunicativa.
El
medio
promueve
el
aprendizaje.
El material y el medio apoya a
enriquecer la prctica docente.
El docente y el estudiante se
apropia de los medios y lo
aprovechan como recurso de
comunicacin a favor de la
educacin.

Todo medio, y en especial la televisin, tienen que ser mediados, es decir ser
utilizados desde una visin de la realidad, en una cultura y con un sentido
creativo, para cumplir con objetivos por los que fueron creados, como son:
-

Ofrecer lecturas distintas a las tradicionales.

Como herramienta para preguntar y jugar.
Para tener una actitud serena y analtica.
Para reflexionar en las contradicciones de nuestra sociedad.
Para utilizarlo como recurso educativo.

16
-

Para apropiarse del recurso.

Para analizar y criticar.
Para promocin y acompaamiento del aprendizaje.

En todo el universo tecnolgico se encuentran insertados los educadores y

estudiantes, pero eso no quiere decir que no existan problemas entre ellos,
algunos de los cuales son los siguientes:
-

El desconocimiento de las diferentes tecnologas educativas por parte de

los docentes y estudiantes.
El consumo y no comprensin de la tecnologa.
La no utilizacin de las tecnologas para la solucin de problemas.
El no apropiarse de la tecnologa.
No aprovechar la tecnologa para la solucin de necesidades.

Es por ello que tenemos que recobrar la real visin de la tecnologa que se
caracteriza por:
-

Ofrecer un recurso para dar sentido al aprendizaje.

Apropiacin de las posibilidades de la cultura y de uno mismo.
Generar tcnicas de lectura profundas.
Pasar de un consumo tecnolgico a una comprensin del fenmeno.
Relacin del contexto por medio de formas dinmicas.
Recuperar experiencias reales.

Pero en el proceso de enseanza aprendizaje van a aparecer cierto tipo de

variables generales que van a influir en la incorporacin de las Nuevas
Tecnologas en este mencionado proceso, en el siguiente cuadro se indica las
diferentes variables, sus caractersticas y su ejemplificacin.
Adems, se puede decir que en la integracin didctica de las Nuevas
Tecnologas de la Informacin y la Comunicacin (NNTT / NTIC), se distinguen
tres campos generales en donde intervienen las

(NNTT / NTIC), los

mencionados campos son los siguientes con sus respectivas particularidades:

a.- El campo de la administracin.
Caractersticas:
-

Permite mayor control administrativo de las instituciones.

Abre nuevas posibilidades de seguimiento y evaluacin de las
instituciones.
Permite un contacto permanente de la institucin con los padres de los
estudiantes.
Favorece la participacin acadmica de los padres en la institucin.

17
Ventajas:
-

Proporciona tener una relacin ms frecuente familia institucin

familia, y ya no solo profesor alumno.
El proceso de informacin de seguimiento de cada alumno es ms
rpido y no provoca retrasos en los mismos.
La relacin docente padre de familia es directa y evita tener filtros,
como terceras personas, que pueden distorsionar la informacin.

Desventajas:
-

Se depende de un sistema del ordenador que en algn momento puede

fallar y romper la comunicacin.
No todos los padres de familia tienen accesibilidad directamente a la
tecnologa.
No todos los padres de familia estn capacitados para la utilizacin de la
Nuevas Tecnologas.

b.- El campo de la investigacin.

Caractersticas:
-

Permite estudios comparativos.

Facilita las tareas de planificacin.
Permite la realizacin de todo tipo de tareas.
No se requiere de la presencia fsica.
Resultados en tiempos mnimos.

Ventajas:
-

Nos apoya a interactuar con otros usuarios.

Permite el acceso de la informacin rpidamente sin tener que movernos
de un lugar predeterminado.
Ayuda tener varias visiones y criterios sobre un tema determinado.

Desventajas:
-

Nos puede llevar a navegar sin rumbo y generar prdida de tiempo.

No todos los usuarios tienen accesibilidad completa a este tipo de
servicio.

c.- El campo de la docencia.

Caractersticas:
-

La comunicacin docente estudiante se la realiza por medio de correos

electrnicos, chat, telfonos mviles, etc.
Es una herramienta que permite prolongar la accin educativa ms all
del centro educativo.

18
-

La relacin no solo es profesor alumno, sino tambin alumno alumno

y profesor profesor.
Genera nuevas posibilidades al tipo de tareas a desarrollar.

Ventajas:
-

La comunicacin es ms intensa entre los actores del proceso

educativo.
Se generan espacios para el debate y la reflexin.
El estudiante tiene un gua permanente, para las dudas que tenga en el
proceso de receptar conocimientos.

Desventajas:
-

Se puede llegar a una dependencia extrema con el procesador.

La comunicacin puede terminar siendo impersonal.

Con este antecedente, se puede decir que la comunicacin ha evolucionado

ms rpido de lo que se pensaba, a tal punto que ha roto fronteras y distancias,
por ende es importante analizar el desarrollo de las nuevas tecnologas en el
proceso de enseanza aprendizaje, y observar como stas actan o
interactan en la sociedad.
Las nuevas tecnologas nos ofrecen la posibilidad de renovar los modelos de
enseanza tradicionales, por medio de una comunicacin virtual, en donde el
espacio, el tiempo y la cultura son factores importantes para generar un
proceso de comunicacin en la red, que se denomina interactividad, la misma
que debe ser flexible y codificada.
Las nuevas tecnologas han sido de mucha importancia en la enseanza
presencial, pero en la enseanza a distancia ha evolucionado de una manera
sorprendente, en donde la comunicacin

profesor alumno, profesor

profesor y alumno alumno, es ms fluida y ms eficiente, generada por medio

de herramientas en un campus virtual de tareas de tipo colaborativo, con las
cuales los alumnos y docentes, interactan sincrnica o asincrnicamente, en
donde el ordenador se muestra como un elemento mediador entre profesores y
estudiantes, tambin como un instrumento facilitador de materiales de trabajo,
adems como un cerebro que almacena documentacin y finalmente como una
herramienta de control y seguimiento de los procesos educativos, cumpliendo
as, su funcin de ser un ente de interaccin.

19
En conclusin las nuevas tecnologas nos ayuda a visualizar el proceso de
enseanza como un trabajo colaborativo, en donde no solo se aprende
conocimientos, sino se aprende a colaborar. El aporte del trabajo colaborativo
en la enseanza es extenso, pero en esencia se enfoca en tres aspectos:
a.- Forjar una autoevaluacin de los grupos que intervienen en el proceso.
b.- Jerarquizar mayor importancia en el proceso y sus etapas, ms que en el
producto.
c.- Construir un espacio donde se exprese y se produzca ideas, reflexiones,
debates, opiniones, etc.
Por lo expuesto, se puede decir que el trabajo colaborativo en la red, ayuda en
el campo educativo a dar un salto cualitativo en la sociedad de la informacin y
en la sociedad del conocimiento, liberndonos de una individualizacin
tecnolgica hacia una retroalimentacin social, en donde la riqueza del proceso
de enseanza aprendizaje llega a su plenitud total que es la interaccin de
sus actores. Pero adicionalmente adems de la comunicacin y las nuevas
tecnologas en la gestin educativa, cabe mencionar que los modelos
pedaggicos y curriculares, son muy importantes en la estructuracin de una
gestin eficaz y eficiente. Es por ello que a continuacin se analizar otro
principio de la gestin educativa, como son los programas acadmicos.

Los Modelos Pedaggicos y Curriculares en el Proceso de Gestin

Educativa:

En el transcurso del tiempo, en el proceso de enseanza aprendizaje, han

existido modelos pedaggicos, los mismos que se generaron como resultantes
de una propuesta de cambio continuo del sistema educativo, sirviendo de base
de los modelos curriculares que estructuran el proceso de enseanza aprendizaje. Las diferentes corrientes pedaggicas son las filosofas, que en
base a una teora, indican los lineamientos y la esencia de visiones distintas en
la educacin, direccionando pautas para su desarrollo. A diferencia, los
modelos curriculares, no son ms que herramientas operativas para el
desarrollo de los modelos pedaggicos, generando objetivos, contenidos,
mtodos, recursos didcticos, materiales, medios, y evaluaciones.

20
Entonces se podr diferenciar cinco modelos pedaggicos, que los docentes
conocen y aplican, segn la tendencia que practican, los mismos que son los
siguientes:
a.- Tradicional: En donde se puede notar las siguientes caractersticas:
- La concepcin del hombre es con una visin humanista.
- El conocimiento se origina principalmente en las impresiones de los sentidos.
- Su finalidad se basa en el desarrollo personal del hombre.
- Se fundamenta en una transmisin de la herencia cultural, para trascender en
el tiempo.
- Existe una escasa autonoma para poder innovar.
- Horario uniforme.
- Disciplina coactiva, control rigidez.
- Generacin de barreras profesor alumnos, donde el maestro es el centro de
la enseanza.
- Programa idntico para todos.
b.- Pragmatista: En donde se puede notar las siguientes caractersticas:
- El fin del hombre es lograr la solucin de los problemas y necesidades que le
plantea la vida.
- El conocimiento se produce a travs de la observacin neutral.
- Su finalidad es el desarrollo econmico, basados en la racionalidad, eficiencia
y productividad.
- Sus contenidos se fundamentan en un adiestramiento y entrenamiento en
competencias tiles.
- La formulacin de objetivos deben ser exactos y precisos.
- La relacin del docente con el estudiante es vertical.
- Se evidencia una organizacin racional de los medios.
- La planificacin est a cargo de especialistas.
- Su objetivo primordial es formar individuos eficientes.
- Utiliza el mtodo del ensayo error

21
c.- Naturalista: En donde se puede notar las siguientes caractersticas:
- El fin del hombre es el disfrute de la libertad, felicidad y el pleno desarrollo de
sus potencialidades.
- Los sentidos tienen un papel decisivo en el desarrollo de este modelo, donde
se deja desarrollar las sensaciones y percepciones.
- El ambiente pedaggico es lo ms flexible, donde el educando tiene libertad.
- Los contenidos se generan a base de experiencias vivenciales, que permite el
desarrollo pleno del educando.
- La relacin profesor alumno es abierta, donde el profesor se constituye en
un auxiliar o un amigo de la expresin libre de los educandos.
- El estudiante se encuentra consigo mismo con la naturaleza, en donde el
medio ambiente tiene una influencia primordial.
d.- Progresista: En donde se puede notar las siguientes caractersticas:
- La finalidad del hombre es la comprensin del mundo integrndose dinmica
y constructivamente.
- Se provoca conocimientos a travs de la relacin recproca entre el sujeto y el
objeto.
- Su finalidad es el desarrollo de las potencialidades intelectivas de los
educandos, para enfrentar situaciones cambiantes del mundo.
- Presta ms atencin a los procesos que se dan en el trabajo escolar, ms que
en el resultado.
- Se crean ambientes de desarrollo intelectual, efectivo y psicomotriz.
-La relacin profesor alumno es directiva, es decir el profesor propone las
orientaciones que sern enfrentadas por los alumnos.
- La informacin se la procesa.
- El modelo de currculo es flexible.
- El profesor genera reflexin en los estudiantes.
- Se fomenta el trabajo en grupos, en donde todos aprenden de todos.

22
e.- Socio - Crtico: En donde se puede notar las siguientes caractersticas:
- La concepcin del hombre en este modelo, es que el mismo es un ser social,
en donde sus habilidades, actitudes e inteligencia es producto de la relacin
con sus semejantes.
- Su fundamento se basa en un conocimiento de la realidad.
- Su finalidad se enfoca en un desarrollo pleno de las potencialidades del
hombre para alcanzar su libertad e identidad para una nueva sociedad.
- Utiliza la investigacin como tcnica didctica bsica.
- La relacin profesor alumno es democrtica y participativa, donde los dos
son responsables del cumplimiento de los objetivos y tareas.
- El aprendizaje se desarrolla de lo externo a lo interno, de lo social a lo
individual.
Con lo anteriormente expuesto, podramos distinguir cinco diferentes
perspectivas de implementacin de un currculo, con sus respectivos propsitos
y tipo de contenidos:

a.- Tradicional: En donde se jerarquiza los aspectos ms importantes de la

herencia cultural los mismos que deben preservarse.
- Propsito: Transmisin de la herencia cultural.
- Contenidos: Se estructuran en base a conceptos, valores y principios.
b.- Experimental: Se enfoca en decidir, cules experiencias conducen al
crecimiento saludable de los individuos.
- Propsito: El desarrollo general.
- Contenidos: Se desarrollan en aumentar las destrezas de los jvenes
en reas de planificacin, investigacin y el uso adecuado de los
recursos.
c.- Estructuras de las disciplinas:
- Propsito: El desarrollo general del intelecto.
- Contenidos: Se desarrollan en las disciplinas del conocimiento.

23
d.- Conductista:
- Propsito: Todas las conductas deben ser observables y medibles.
- Contenidos: Estos se estructuran por medio de hechos y conceptos.
e.- Constructivista:
- Propsito: El desarrollo de la mente.
- Contenidos: Se enfocan en la resolucin de problemas.

Finalmente, teniendo claro que para una gestin educativa es necesario una
comunicacin entre los actores del proceso de enseanza - aprendizaje,
adems de una aplicacin de nuevas tecnologas y tener claro el modelo
pedaggico a seguir, debemos saber que todos estos aspectos deben estar
fortalecidos por una normativa institucional, es por ello que finalmente se
analizar el principio normativo para una eficaz gestin educativa.

La Normativa, como base de una Gestin Educativa Eficaz

Toda sociedad que desee expresar su voluntad, vivir en paz, armona y

seguridad, necesita una norma jurdica que cuide sus intereses, no solo
individuales, sino colectivos, adems la norma es sinnimo de tolerancia y
desarrollo en comunidad, y es el Estado el ente encargado que sta sea
respetada. Entonces enunciaremos que el Estado es el encomendado a velar y
preservar la estructura de una sociedad, expresada en sus normas, las mismas
que pertenecen a un todo o sistema. De no existir esta estructura sistmica, la
sociedad no tendra objetivos que cumplir. Es por ello que uno de los sistemas
principales de esta estructura estatal es el educativo, que representa la esencia
de una sociedad, el gnesis de un Estado, el mismo que como misin
fundamental es el de invertir en el ser humano, por medio del fortalecimiento
del Sistema Educativo, para que este sirva como base de desarrollo de la
nacin.
Teniendo como antecedente que el Sistema Educativo es la esencia de
desarrollo de una sociedad, en donde la educacin

tiene como parte

fundamental el desarrollo fsico e intelectual del ser humano, en el seno de la

24
familia, como en las instituciones educativas, en las etapas de

niez,

adolescencia y adultez, este sistema debe prestar todos los parmetros

normativos para que le estudiante, ente trascendental del proceso de
enseanza aprendizaje, pueda desarrollar sus aptitudes, respetando su
identidad como persona, proyectndolo al futuro como un ser humano con una
visin creadora y crtica, que contribuir activamente a la transformacin moral,
poltica, social, cultural y econmica de la nacin. Este ser solidario, parte de
una sociedad con deberes y derechos, responsable de s mismo y del
desarrollo colectivo.
Si queremos que una sociedad tenga una visin de progreso y desarrollo, no
solo econmico, sino primordialmente en lo social, el Estado debe regresar a
mirar a las bases de este desarrollo, que son los jvenes, y prestarle la mxima
atencin

para

su

crecimiento

intelectual

fsico.

Solo

as

reconceptualizaremos, que el problema de desarrollo de una nacin, no es el

desarrollo industrial inmediato, sino el apostar en el desarrollo educativo, solo
ah se puede reflejar una sociedad integral de seres transcendentales.
Pero una gestin educativa no solo se estructura de una normativa, o una
comunicacin interna y externa, o de tecnologas aplicadas y de modelos
pedaggicos, sino tambin del principio del liderazgo, que representa la
esencia de la toma de decisiones.

2.2. LIDERAZGO EDUCACIONAL

2.2.1.- Concepto
En segundo lugar, se conceptualizar la definicin de lo que es Liderazgo, que
se lo puede describir como el proceso de influencia que tiene una persona
sobre una organizacin.

En base a la teora de lo que es Liderazgo, se puede concluir que el Liderazgo

Educacional es el dominio que debe tener primordialmente un docente en su
sitio de trabajo, demostrando competencia profesional, teniendo como objetivo
el mejoramiento continuo de la educacin por medio de una retroalimentacin.

25
2.2.2.- Tipos
En trminos generales existen tres estrategias que pueden resumirse como los
tipos de estilos de liderazgo en la educacin, los mismos que son utilizados
individualmente o como una combinacin verstil. Ellos son los siguientes:
a.- Jerrquico: Se basa en el mtodo tradicional de enseanza que pone ms
nfasis en un enfoque de arriba hacia abajo teniendo poco margen para el
anlisis participativo. Aqu, el jefe administrativo, a saber, el director, lleva a
cabo todas las tareas de un planificador, supervisor, analista, proveedor de
recursos, etc.
Es un tipo muy sencillo de estilo de liderazgo , con mayor nfasis en la
eficiencia, control y rutinas. (Copyright - Definicin De (2008 - 2011) Tipos de
Liderazgo. Recuperado de

http://definicin.de/liderazgo, acceso: enero 05, 2011).

b.- De transformacin: los estilos de liderazgo transformacional se basa en el

concepto de trabajar juntos para poner en marcha un mecanismo que no slo
obtiene beneficios inmediatos. Aunque, la mayora de las decisiones se toman
de forma individual o por un pequeo grupo de personas, este estilo de
liderazgo abre la puerta ancha para el entusiasmo intelectual, la motivacin a
travs de valores y una visin compartida por la participacin en actividades de
liderazgo . Un lder que sigue liderazgo transformacional fomenta un sentido
de propsito y significado a unir a la gente por una causa mejor. (Copyright Definicin

De

(2008

http://definicin.de/liderazgo,

2011)

Tipos

acceso:

de

Liderazgo.
enero

Recuperado
05,

de

2011).

c.- Facilitacin: los estilos de liderazgo de facilitacin, son muy similares a las
estrategias utilizadas en los estilos de transformacin, pero ms democrtico,
as como en la prctica interactiva. Un lder educativo facilitador trabaja con
toda la gestin, ofreciendo colaboracin en la preparacin para el futuro, y
mediante la promocin de ideas colectivas por ser parte de la multitud, en lugar
de estar en el centro. (Copyright - Definicin De (2008 - 2011) Tipos de Liderazgo.
Recuperado de http://definicin.de/liderazgo, acceso: enero 05, 2011).

2.2.3.- Caracterstica
La cualidad del liderazgo educacional, es que este debe tener una visin de
trabajo en equipo, ejercido por los lderes. El liderazgo educacional debe

26
propiciar el desarrollo de todo el colectivo de la organizacin, generando un
cambio en las personas. En conclusin el liderazgo educacional es un proyecto
educativo que propicia al desarrollo personal y colectivo de la organizacin.
Con estos antecedentes es importante diferenciar lo que es un lder y un
directivo, es por ello que a continuacin se va desarrollar este anlisis.

2.3. DIFERENCIAS ENTRE LDER Y DIRECTIVO

No basta ser solo un directivo que cumpla con los requisitos para el cargo, y
que tenga una larga experiencia de docente y direccin en una organizacin. Si
se ve como directivo solo a la persona que jerrquicamente se ubica en un
puesto por su antigedad y que carece de cualidades como son el enfrentar
una realidad del presente con perspectiva al futuro, se llegara a la conclusin
que para un Liderazgo Educacional no solo basta tener directivos, sino se
necesitan de Lderes, que transciendan en la organizacin, que estn
dispuestos a correr riesgos venciendo el desnimo e ideas negativas con
paciencia y consistencia.
Un Lder que prevea las necesidades a largo plazo, para el cumplimiento de los
objetivos de la institucin, apasionndose en el cambio y lo nuevo, tomando
decisiones con una autoridad moral, involucrando a todo el colectivo en un
continuo proceso de aprendizaje y transcendencia en el tiempo. Entonces se
podra decir que no solo necesitamos simplemente directivos, sino directivos
con liderazgo.
En todo proceso de gestin educativa es necesario generar un liderazgo y
fundamentalmente tener claros los valores y su relacin con la educacin. Una
gestin sin tener claro sus valores en la educacin, es una gestin vaca, sin
bases. Es por ello que a continuacin se conceptualizar los valores en la
educacin.

2.4. LOS VALORES Y LA EDUCACIN

El comportamiento humano debe ser entendido como una labor de desarrollo
personal, con un respeto a los dems y el entorno, es decir si el ser humano se

27
comporta en sus actos con justicia, veracidad y prudencia, es una ser con
sentido tico que contribuye a la perfeccionamiento humano.
La tica es considerada una tarea que todos los seres humanos debemos
practicarla para actuar bien. Pero esta tarea no siempre es fcil, es decir en
algunos casos es complicado ser prudente, o decir la verdad. En definitiva van
a existir factores internos o externos que dificulten el obrar bien. Pero el ser
humano no debe conformarse en solo no hacer el mal, sino debe proyectarse a
hacer el mayor bien posible, por medio de las virtudes y hbitos que ha
adquirido, con una visin maximalista hacia la excelencia personal, buscando el
bien para uno mismo y para los dems. Es por ello que el proceso de
enseanza aprendizaje debe tener como objetivo practicar las virtudes y
hbitos para llegar al bien comn.
El papel de la tica en el trabajo de las organizaciones educativas, es
fundamental y lo puede analizar desde varios puntos de vista que son:
a.- El trabajo individual en la organizacin.
El trabajo se convierte en ocasin de desarrollo humano en la medida en que
cada persona decide que quiere llegar a ser por medio de la libertad de
realizarlo. Adems el trabajo dota al ser humano la capacidad de responder los
actos que realiza, es decir de practicar una responsabilidad tica.
b.- El trabajo directivo.
La autoridad debe basarse en un nivel de confianza en el desarrollo de sus
intensiones y acciones. Adems este debe generar el logro de la libre adhesin
de los subordinados ante la persona y actuacin de la direccin, buscando
siempre una cooperacin en el bien comn.
c.- El papel clave de los mandos intermedios.
Los mandos intermedios, deben utilizar correctamente lo asimilado en la
organizacin, ayudndose de la virtud de la honradez, como tambin ensear
lo aprendido por medio de la prudencia, para poder llegar a la creacin de algo
nuevo, guiado de la humildad y el dilogo.
La gestin educativa debe servir como contribucin de un desarrollo personal y
de un desarrollo colectivo, por parte de una decisin que se tome, con la
participacin

de

todos

los

afectados,

previniendo

anticipando

las

28
consecuencias de la decisin. La fuerza de voluntad, para escoger la
alternativa ms idnea que contribuya al bien comn de todos los afectados es
por medio del dilogo que nos permite saber escuchar y explicar y que se
fortalece con la la honradez tica, como virtud en la toma de decisiones, para
poder evaluar y realizar un juicio justo en todo el proceso de la gestin
educativa.

A continuacin se indica un cuadro que nos ayudar a visualizar lo que es tica

y lo que no es tica en la gestin educativa:

Grfico 1

L
A

LO QUE ES LA TICA EN
LAS ORGANIZACIONES

LO QUE NO ES LA TICA
EN LAS ORGANIZACIONES
- No es necesariamente,
sinnimo de cooperacin con
instituciones benficas o
realizacin de obras de
caridad.

T
I
C
A

- No es necesariamente,
sinnimo de contar con un
cdigo de tica o buen
gobierno.
- No es la accin de pagar
salarios ms altos que las
dems organizaciones.
- No es dar preferencia a las
minoras en los procesos de
decisin.

LA TICA CON OTROS

CAMPOS DEL SABER

OBJETO MATERIAL:
Estudio del comportamiento
humano.

Psicologa: Estudio de las

acciones bajo una
racionalidad de leyes
psicolgicas.
Sociologa: Estudio de la
valoracin social.

La legalidad: Buscar el bien

comn mediante las leyes.

La teologa: Analizar el
comportamiento humano por
medio del conocimiento de la
fe.

29

E
N

- Analiza el comportamiento
de las personas en una
organizacin en cuanto a sus
actos buenos y malos.
- Analiza si una organizacin
es ms humana o mejor.
- Analiza el desarrollo
humano de todos quienes
integran la organizacin.
- Analiza la conducta humana
en cuanto esta sea buena o
mala para el individuo, el
grupo y la sociedad.

L
A
G
E
S
T
I

DISTINCIN DE LA TICA
CON OTROS CAMPOS DEL
SABER

E
D
U
C
A
T
V
A

tica: Estudio del los juicios

correctos de las personas.

OBJETO FORMAL: Estudio

del comportamiento humano
en cuanto a lo bueno y lo
malo.

tica: Estudio del

comportamiento moral o
inmoral de una sociedad.

tica: Actuar con justicia en

todos los actos del ser
humano.
tica: Analiza el
comportamiento humano por
medio de experiencia y la
razn.

30

3.- METODOLOGA
El proyecto de investigacin, se desarroll en la Facultad de Arquitectura y
Urbanismo, que fue creada el 26 de febrero de 1946, perteneciente a la
Universidad Central del Ecuador de la ciudad de Quito, la misma que se ubica
en el sistema de universidades estatales. Estadsticamente el nmero de
docentes es de 152 profesores, y la poblacin estudiantil actual es de 1902
alumnos, provenientes de diferentes ciudades del pas y en mnima cantidad y
no de forma continua de pases extranjeros como Espaa, Colombia y Per.
La Facultad de Arquitectura tiene como rea de cobertura provincias de la
Costa, Sierra, Regin Amaznica e Insular.
En trminos de reas de influencia, considerando a Quito, como el eje principal,
donde se encuentra localizada la Facultad de Arquitectura y Urbanismo; puede
jerarquizarse dos tipos de reas de influencia, en trminos de demanda
acadmica:
rea de Influencia Directa.- Que corresponde a estudiantes de la ciudad de
Quito y poblaciones vecinas de la Provincia de Pichincha (se incluye a la actual
Provincia de Santo Domingo de los Tschilas), debido a que las matrculas fue
anterior a su provincializacin. Corresponde a una poblacin estudiantil del
74,2%.
rea de Influencia Indirecta.- Compuesta por estudiantes que proviene de
diferentes provincias, que vienen a vivir en Quito, retornando a sus ciudades de
origen en periodos vacacionales. Representa el 25,8%. Estas provincias son:
Sierra.- Azuay, Bolvar, Carchi, Chimborazo, Cotopaxi, Imbabura, Loja y
Tungurahua;
Costa.- El Oro, Esmeraldas, Guayas (se incluye a la provincia de Santa Elena,
creada en el 2007, posterior a la matrcula estudiantil), Los Ros y Manab;
Oriente.-Morona Santiago, Napo, Orellana, Pastaza, Sucumbos y Zamora
Chinchipe;
Regin Insular.- Galpagos.
En trminos generales, se puede establecer que la Facultad de Arquitectura y
Urbanismo, tiene como rea de cobertura, todo el pas, que en conjunto atiende
a una poblacin de 14 090 804 habitantes y una ocupacin territorial de 255

31
970 km2; lo que determina, la cualificacin que tiene la Facultad para el acceso
estudiantil de todas las provincias del Ecuador; adems, la Facultad de
Arquitectura y Urbanismo, al pertenecer a una universidad pblica, su
educacin es gratuita, vinculada a la responsabilidad acadmica de las y los
estudiantes.
La muestra seleccionada para el proceso de investigacin desarrollado en la
Facultad de Arquitectura es la siguiente:
PERSONAL

CANTIDAD

Decano

Vicedecano

Jefes de Taller

Docentes

25

Estudiantes

20

Padres de Familia

En lo que se refiere a la metodologa utilizada en el proceso de investigacin,

sta se basa en el mtodo instructivo taxonmico, el mismo que tiene como
estructura la recopilacin de conocimientos, la comprensin de los mismos, su
aplicacin, su evaluacin y su retroalimentacin. Este proceso sistmico no se
trata de una secuencia de pasos para llegar a

un resultado, sino de un

cumplimiento de metas que se retroalimentan para alcanzar

un objetivo

determinado.
Este proceso sistmico se estructura en ciertas fases metodolgicas que son:
TEMA: GESTIN DEL LIDERAZGO Y VALORES EN LA FACULTAD DE
ARQUITECTURA Y URBANISMO DE LA UNIVERSIDAD CENTRAL DEL
ECUADOR

1.- FASE DE INVESTIGACIN

MARCO TERICO: Se refiere a la

descripcin de los elementos tericos sobre
gestin, liderazgo y valores en la educacin.
Adicionalmente de la conceptualizacin sobre
los sistema de calidad en la educacin. Estos
lineamientos tericos, permitirn fundamentar
el proceso de investigacin.

DIAGNSTICO: Se estructura, en la
situacin actual de la Facultad de Arquitectura
y Urbanismo de la Universidad Central del
Ecuador. Fundamentalmente en datos bsicos
de los involucrados, adicionalmente en cul es
la estructura de la Facultad, sus lineamientos,
sus instrumentos de gestin educativa, el
clima de convivencia existente y sus
fortalezas, debilidades, oportunidades y
amenazas.

32

2.- FASE DE ANLISIS

TABULACIN DE DATOS: Se refiere al

anlisis de los datos obtenidos. Este anlisis
se lo realizar en base a los mtodos y
tcnicas, los mismos que nos permitirn
entender con mayor profundidad el problema
que vamos a dar solucin.

3.- FASE DE PROPUESTA

INTERPRETACIN Y PROPUESTA:

EVALUACIN DE LA PROPUESTA:

En esta fase, se reconceptualiza todos los

datos obtenidos y los anlisis generados, para
proponer una solucin al problema enunciado.

Todo resultado de un proceso tiene que ser

evaluado para ver la factibilidad del mismo, y
si fuere del caso realizar los correctivos
necesarios y retroalimentarlo.

3.1.- PARTICIPANTES
Los participantes del proceso de investigacin realizado, se los puede clasificar
de la siguiente manera:
a.- INVESTIGADOR: Es muy importante tener claro, quien va ser el
investigador o el equipo que va a realizar el estudio. En este caso el
investigador es docente de la Facultad de Arquitectura y Urbanismo.

b.- PERSONAL DIRECTIVO: Las autoridades de la Facultad de Arquitectura,

son pilares fundamentales del proceso de investigacin, ya que ellos saben
muy bien de la problemtica de la institucin. Adicionalmente, ellos cuentan con
datos fundamentales que ayudan a aclarar muchas situaciones que ha cursado
y se encuentra cursando la Facultad de Arquitectura. Las autoridades estn
conformadas

por

el

Decano,

Vicedecano,

Representante de la Asociacin de Profesores.

Secretario

Abogado

el

33
Tabla Nro. 1.
Personal directivo de la institucin clasificado por edad:
EDAD ( Aos cumplidos)

Frecuencia ( f )

31 35 aos

0%

36 40 aos

0%

Ms de 40 aos

100 %

Total

100 %

Fuente: FAU
Elaboracin: Luciano Bonilla.

Tabla Nro. 2.
Personal directivo de la institucin clasificado por sexo:
SEXO

Frecuencia ( f )

Femenino

0%

Masculino

100 %

Total

100 %

Fuente: FAU
Elaboracin: Luciano Bonilla

Tabla Nro. 3.
Personal directivo de la institucin clasificado por ttulo acadmico:
NIVEL ACADMICO

Frecuencia ( f )

Secundaria - Nivel Medio

0%

Superior - Tercer Nivel

50 %

Postgrado - Cuarto Nivel

50 %

Total

100 %

Fuente: FAU
Elaboracin: Luciano Bonilla

34

Como se puede evidenciar, el personal directivo est conformado en su

totalidad, por personas cuya edad supera los 40 aos y en su totalidad son de
sexo masculino. Las tres autoridades principales son arquitectos, dos ellos con
especializacin, y la cuarta autoridad es abogado.

Cabe mencionar que se basa en una estructura piramidal, en donde el decano

es la mxima autoridad, y se encarga de la aprobacin de todo trmite de la
Facultad, en segundo lugar se encuentra el vicedecano, que tiene la
responsabilidad de la funcionalidad acadmica de la Facultad, en tercer lugar
jerrquico, se encuentra el secretario abogado, quien maneja el aspecto legal
de la institucin, y finalmente en cuarto lugar se encuentra el presidente de la
asociacin de profesores que est encargado del apoyo a los docentes.

La estructura piramidal genera estancamientos de tipo burocrtico, que no

permiten la fluidez de trmites y en especial de reformas acadmicas. Cabe
mencionar que existe un Consejo Acadmico Universitario, que se encuentra
sobre las autoridades de la Facultad, y es por ste, donde se filtran todas las
decisiones de la Facultad.

c.- PERSONAL DOCENTE: El personal docente es muy importante en el

proceso de investigacin, ya que stos, conjuntamente con los estudiantes son
los actores principales del proceso de enseanza - aprendizaje. El personal
docente es el que vive diariamente y se da cuenta con claridad de la
problemtica de la institucin, es por ello lo fundamental que es analizar el
personal docente, sus virtudes, falencias y necesidades. Cabe mencionar que
por la gran cantidad de estudiantes en la Facultad de Arquitectura, el personal
docente es muy numeroso y se caracteriza por:

35
Tabla Nro. 4.
Personal docente de la institucin clasificado por edad:
EDAD ( Aos cumplidos)

Frecuencia ( f )

26 30 aos

2,6 %

31 35 aos

13

8,6 %

36 40 aos

19

12,5 %

Ms de 40 aos

116

76,3 %

Total

152

100 %

Fuente: FAU
Elaboracin: Luciano Bonilla

Tabla Nro. 5.
Personal docente de la institucin clasificada por sexo:
SEXO

Frecuencia ( f )

Femenino

15

9,9 %

Masculino

137

90,1 %

Total

152

100 %

Fuente: FAU
Elaboracin: Luciano Bonilla

Tabla Nro. 6.
Personal docente de la institucin clasificado por ttulo acadmico:
NIVEL ACADMICO

Frecuencia ( f )

Superior - Tercer Nivel

130

85,5 %

Postgrado - Cuarto Nivel

22

14,5 %

Total

152

100 %

Fuente: FAU
Elaboracin: Luciano Bonilla

36
Se puede comprobar que la mayora del personal docente se encuentra sobre
los cuarenta aos de edad. Adems la cantidad de docentes son insuficientes
para el nmero de estudiantes que cursan las materias fundamentales de
carrera. Adicionalmente, existe gran cantidad de docentes que no cuentan con
el ttulo de cuarto nivel. Han existido concursos de oposicin y merecimientos
para incorporar nuevo personal docente, pero todava el nmero de nuevos
docentes que ingresan no satisfacen la demanda de estudiantes existentes en
la Facultad, teniendo en cuenta que el prximo ao muchos de los docentes se
acogern a la jubilacin, generando mayor dficit docente. Finalmente la
equidad de gnero es algo preocupante ya que la proporcin de docentes de
gnero masculino es de nueve a uno en relacin a las docentes de gnero
femenino.

d.- PERSONAL ADMINISTRATIVO Y DE SERVICIOS: La funcionalidad en lo

que se refiere al aspecto administrativo, financiero y mantenimiento de la
infraestructura, es indispensable para el desarrollo del proceso educativo. Es
por ello que analizar estos mbitos en la Facultad de Arquitectura es
fundamental para verificar que reas de apoyo tiene la Facultad y cmo
funcionan stas.

Tabla Nro. 7.
Personal administrativo y de servicio de la institucin clasificado por edad:
EDAD ( Aos cumplidos)

Frecuencia ( f )

31 35 aos

4,5 %

36 40 aos

18,2 %

Ms de 40 aos

34

77,3 %

Total

44

100 %

26 30 aos

Fuente: FAU
Elaboracin: Luciano Bonilla

37
Tabla Nro. 8.
Personal administrativo y de servicio de la institucin clasificada por sexo:
SEXO

Frecuencia ( f )

Femenino

13

29,5 %

Masculino

31

70,5 %

Total

44

100 %

Fuente: FAU
Elaboracin: Luciano Bonilla
El personal administrativo, al igual que el personal docente se encuentra sobre
los 40 aos de edad, y as mismo algunos de los empleados debern acogerse
a la jubilacin el prximo ao.

e.- ESTUDIANTES: En un proceso educativo, los estudiantes son los

participantes que no se dan cuenta directamente de la problemtica interna de
la institucin, pero son los afectados directos de la misma, una evidencia de
esto es la alta desercin de estudiantes de la carrera, motivo por lo que hay
que realizar los cambios necesarios para mejorar el nivel acadmico de los
estudiantes para que estos no pierdan la confianza institucional. A continuacin
se puede constatar algunos datos de la poblacin estudiantil:
Tabla Nro. 9.
Poblacin estudiantil de la institucin clasificada por edad:
EDAD ( Aos cumplidos)

Frecuencia ( f )

17 20 aos

453

23,8 %

21 25 aos

1073

56,4 %

26 30 aos

306

16,1 %

Ms de 30 aos

70

3,7 %

1902

100 %

Total
Fuente: FAU
Elaboracin: Luciano Bonilla

38
Tabla Nro. 10.
Poblacin estudiantil de la institucin clasificada por sexo:
SEXO

Frecuencia ( f )

Femenino

666

35 %

Masculino

1236

65 %

Total

1902

100 %

Fuente: FAU
Elaboracin: Luciano Bonilla

Como se pudo verificar, la gran mayora de estudiantes se ubican en el rango

de los 21 a 25 aos, ya que existe un fenmeno de repitencia de los
estudiantes. Finalmente la equidad de gnero no se visualiza claramente, ya
que la proporcin de estudiantes de gnero masculino tiene una relacin de
dos a uno con las estudiantes de gnero femenino.
Nota: Cabe mencionar la no existencia de especializaciones en la Institucin.

f.- PADRES DE FAMILIA: En el Sistema de Educacin Superior, los padres de

familia no tienen mucha injerencia en las decisiones que tomen los estudiantes,
ya que se esta hablando de un nivel de profesionalizacin del ser humano, en
donde una de las cualidades principales es el desarrollo individual. Pero como
dato de referencia se tomar en cuenta ciertos parmetros cuantitativos de los
apoderados de los estudiantes:
Tabla Nro. 11.
Padres de familia clasificados por sexo:
SEXO

Frecuencia ( f )

Femenino

1884

50,5 %

Masculino

1847

49,5 %

Total

3731

100 %

Fuente: FAU
Elaboracin: Luciano Bonilla

39
Tabla Nro. 12.
Padres de familia clasificados por ttulo acadmico:
NIVEL ACADMICO

Frecuencia ( f )

Primario

1195

32 %

Secundaria - Nivel Medio

2052

55 %

Superior - Tercer Nivel

477

12,8 %

0,2 %

3731

100 %

Postgrado - Cuarto Nivel

Total
Fuente: FAU
Elaboracin: Luciano Bonilla

Como se puede evidenciar, los padres de familia tienen instruccin primaria y

secundaria, y muy poco porcentaje tienen instruccin superior y de postgrado.
Lo que evidencia el inters que los padres de familia tienen con sus hijos en la
obtencin de un ttulo de tercer nivel.

3.2.- MATERIALES E INSTRUMENTOS

Para la obtencin de la informacin terica se utiliz las tcnicas de lectura, y
para consolidar la informacin se utiliz las tcnicas de fichaje y organizadores
grficos.
Las tcnicas de recoleccin de informacin fueron las siguientes:
- Se aplic las entrevistas a profundidad a informantes calificados.
- Entrevistas colectivas para la elaboracin de un diagnstico situacional.
- Socio grama para arribar a un mapa comunitario.
- Grupos focales para la elaboracin colectiva de estrategias de desarrollo
humano.
Los instrumentos utilizados fueron los siguientes:

40

a.- OBSERVACIN PARTICIPANTE: Tcnica interactiva de participar hasta

cierto punto en la situacin de estudio, escribiendo notas de campo de lo que
va

sucediendo,

participando

activamente

con

los

involucrados,

para

posteriormente revisar la documentacin de las notas de campo.

b.- OBSERVACIN DE CAMPO: Descripcin detallada de los sucesos
estudiados por medio de una recoleccin de datos interactivo, confiando en la
observacin del investigador, el mismo que anota datos como el lenguaje
corporal y expresiones faciales.
c.- ENTREVISTA EN PROFUNDIDAD: Preguntas generales, con libertad de
seguir una gama amplia de temas.
d.- DOCUMENTOS Y ENSERES: Registro de sucesos pasados escritos o
impresos sobre el tema.

3.3.- MTODO Y PROCEDIMIENTO

Los mtodos utilizados en la investigacin fueron:
Exploratorio - descriptivo: El mismo que permiti entender y caracterizar la
realidad sobre la gestin, el liderazgo y la promocin de valores en la Facultad
de Arquitectura y Urbanismo. Esto ayud a conocer a mayor profundidad el
problema de estudio y el planteamiento de soluciones reales.
Analtico - Sinttico: Este mtodo nos permiti ver la totalidad del problema y
sus partes que lo conforman, es decir tener una visin de lo general a lo
particular y viceversa.(Rafael Fraga,2007).

Como se mencion anteriormente, la investigacin es de tipo descriptivo, por

medio del cumplimiento de metas dentro de un proceso sistmico. Las etapas
realizadas fueron: Marco terico, Diagnstico de la situacin de la Facultad,
Anlisis del diagnostico y propuesta de mejora. Cada una de las etapas se
estructuraron, en tareas a cumplir, mtodos y tcnicas, y resultados parciales
que a continuacin se detallan.

41
TAREAS, MTODOS, TCNICAS Y RESULTADOS DE LAS ETAPAS PROPUESTAS

Etapas

Tareas

Mtodos y Tcnicas

Resultados

Bsqueda informacin terica de

Gestin.

Analtico

Fundamentacin
terica sobre la gestin
educativa.

Sinttico

Elaboracin
del
terico
sobre
Educacional.

Arquitectura y Urbanismo.

Diagnostico de la situacin de la Facultad de

Marco terico

Triangulacin
fundamento
Liderazgo

Revisin documental

Fundamentacin
terica
sobre
la
diferencia entre lder y
directivo.

Definir
y caracterizar los
requisitos,
componentes
y
actores del proceso de Gerencia
Educacional.

Modelacin

Requisitos
y
Componentes
del
sistema de gestin y
liderazgo educativo.

Elaboracin de instrumentos del

diagnstico y determinacin de las
muestras

Analtico-sinttico

Instrumentos
diagnstico

de

Prueba de los instrumentos de

diagnstico

Prueba Piloto

Validacin
instrumentos

de

Definicin y clculo de la muestra

para cada carrera

Probabilstico

Muestra

Recogida de informacin en la
Facultad

Aplicacin Entrevistas

Datos del diagnstico

Modelacin

Encuestas
Revisin documental

Taller Participativo de Diagnstico

con todos los actores (docentes,
estudiantes,
empleados
y
trabajadores, directivos y otras
partes interesadas)

Seminario Taller

Elaboracin
diagnstico

Analtico- Sinttico

del

informe

del

Socializacin del diagnstico

Grupos de discusin

Datos del diagnstico

Informe Diagnstico

Inductivo-Deductivo
Taller Participativo
Pgina web

Anlisis del diagnostico y propuesta de mejora.

Predisposicin positiva
al anlisis.

Informe de diagnstico
realimentado

Reunin con representantes de

las reas

Entrevista grupal

Estudio de los componentes y

actividades de la carrera y
adecuarlos a la visin sistmica
de procesos.

Analtico -Sinttico

Procesos de Gestin

Discusin con grupos de trabajo

diferentes reas

Procesos Acadmicos

Anlisis y revisin crtica de los

procesos
y
redisearlos
definiendo elementos y acciones
de valor e indicadores para su
evaluacin.

Trabajo grupal con actores de

los diferentes procesos.

Procesos de Apoyo
Procesos de Gestin,
Acadmicos
y
de
Apoyo rediseados.
Lderes de
identificados

procesos

Indicadores de gestin
Construccin
del
Sistema,
determinacin de componentes,
estructura, organizacin y flujos
del sistema.

Modelacin

Sistema de Calidad de
Gestin y Liderazgo
Educativo

42

4.- RESULTADOS
4.1. DIAGNSTICO
La Escuela de Arquitectura y Urbanismo se crea el 26 de febrero de 1946,
anexa a la Facultad de Ciencias Fsica y Matemticas desde 1946 a 1959. El
Arq. Guillermo Jones Odriozola, al ser el mejor egresado de la Facultad de
Arquitectura de Montevideo, obtuvo una beca de estudios por varios pases,
siendo uno de ellos Ecuador. El Municipio de Quito, contrat a Jones Odriozola
para que realice los estudios de Anteproyecto del Plan Regulador del
Desarrollo Urbano de Quito, lo que determin que resida en la ciudad por
varios aos, oportunidad que fue aprovechada por el Rector de la Universidad
Central, Dr. Julio Enrique Paredes para organizar la Escuela de Arquitectura.
El Arq. Gilberto Gatto Sobral, perteneci al grupo de profesionales que
efectuaron los estudios del Plan Regulador y quien posteriormente se hizo
cargo del proyecto urbano, de la asesora, organizacin de la Escuela de
Arquitectura y conformacin de la planta docente.
En 1959 el Consejo Universitario transform a la Escuela, en Facultad de
Arquitectura y Urbanismo, siendo su primer decano el Arq. Jaime Dvalos,
graduado en la Universidad de Columbia.
En la actualidad la Facultad de Arquitectura y Urbanismo cuenta con 1902
estudiantes y 152 docentes, los mismos que conforman la institucin en base a
los siguientes instrumentos de gestin educativa, estructura organizativa y
clima escolar y convivencia. (FAU,2009).

4.1.1 Los instrumentos de gestin educativa en donde se evidencia la

gestin en liderazgo y valores
4.1.1.1.- El manual de organizacin: En la actualidad se pudo constatar que la
Facultad de Arquitectura y Urbanismo, carece de un manual de organizacin,
motivo que dificulta los procedimientos administrativos de la institucin.
4.1.1.2.- El cdigo de tica: Tambin se evidenci que la Facultad de
Arquitectura y Urbanismo no cuenta con un cdigo de tica propio, lo que
debilita una cultura organizacional dentro de la institucin.

43

4.1.1.3.- El plan estratgico:

Las debilidades que afectan a la Facultad de Arquitectura fueron constituidas

de forma general en el documento PLAN ESTRATGICO 2005 y evaluadas en
el 2009, previo a la elaboracin del Plan de Desarrollo Institucional. Debilidades
que son el resultado de una historia de acumulaciones y del juego social en
estrecha relacin con los actores involucrados: docentes, discentes, empleados
y trabajadores. Estos estados negativos identifican que el problema central de
la FAU es la INADECUADA FORMACIN DEL ARQUITECTO EN
CORRESPONDENCIA CON EL PERFIL PROFESIONAL QUE DEMANDA EL
PAS
Este problema, estipula la necesidad de establecer lgicas de pensamiento
para configurar el futuro; a travs de acciones, nuevos paradigmas, nuevas
metodologas que permitan implementar y facilitar el proceso de transformacin
de la Facultad, donde la gestin de calidad sea una filosofa institucional.
Las debilidades estn estructuradas en los siguientes ejes bsicos:

DOCENCIA

Limitado compromiso docente con la institucin.

Modelo curricular y prcticas docentes basado en esquemas tradicionales.
Las nuevas tecnologas no son consideradas en el currculo actual.
Inexistencia de programas de actualizacin y capacitacin docente.
La docencia es ms informativa que formativa.
Falta de vinculacin entre el pregrado y postgrado.
Los programas curriculares vigentes tienen un dbil cumplimiento.
Dbil vinculacin entre la teora y la prctica.
Rigidez en el sistema curricular.
Bajo porcentaje de docentes con cuarto nivel.
Inexistencia de laboratorios, aulas demostrativas y espacios fsicos adecuados
para la aplicacin de las competencias cognitivas.

44
Alta desercin y repitencia estudiantil.
Contenidos curriculares desactualizados.
Excesiva carga horaria de la carrera.
Inexistencia de un sistema de seguimiento y evaluacin en la docencia,
investigacin, vinculacin con la colectividad y gestin.
Falta de seguimiento a egresados.

INVESTIGACIN

Escasa produccin en la investigacin.

Inexistencia de lneas especficas de investigacin.
Dbil articulacin entre la docencia, investigacin y vinculacin con los sectores
productivos y sociales.
Deficiente formacin de las/los estudiantes en investigacin.
Ausencia de articulacin de la investigacin con la docencia de pregrado y
postgrado.
Escasez de recursos para la financiacin de proyectos de investigacin.

VINCULACIN CON LA COLECTIVIDAD

Dbil articulacin de la docencia con los sectores productivos y sociales.

GESTIN

Estructura administrativa disfuncional.

Normativa interna desactualizada.
Baja autogestin.
Inexistencia de un sistema eficiente de administracin electrnica.
Ausencia de programas que permitan integrar a los egresados con la
institucin.
Ausencia de un sistema de gestin de la calidad.
Deficiente comunicacin interna y externa.

45
Por lo que con los antecedentes antes mencionados, la Facultad y sus
autoridades

tienen

como

Plan

Estratgico

los

siguientes

Objetivos

Fundamentales:
a.- Consolidar el liderazgo y la imagen institucional.
b.- Aprovechar la experiencia institucional para elevar el nivel acadmico y
optimizar el desempeo docente.
c.- Potenciar al ms alto nivel la confluencia de factores internos y externos
para fortalecer la gestin institucional y construirle viabilidad al cambio.
d.- Abrir nuevos espacios a la relacin Facultad Sociedad, institucionalizando
la prestacin de servicios y la extensin universitaria.
e.- Lograr que los institutos que integran la Facultad de Arquitectura
desempeen un rol estratgico en el proceso de cambio.
f.- Utilizar creativamente la presencia de recursos docentes especializados,
para desarrollar proyectos que abran nuevas posibilidades a la actividad
acadmica de la Facultad.
g.- Integrar la investigacin a la nueva estructura acadmica de la Facultad de
manera rigurosa en todos los niveles formativos.
h.- Generar espacios para la confrontacin y el debate acadmico de manera
permanente al interior de la Facultad.
i.- Revisar, estructuras y conformar el sistema administrativo y legal como parte
de la red interactiva de calidad.
j.- Evaluar y reformular permanentemente todos los componentes de la reforma
acadmica.
k.- Mejorar el sistema de admisin / egresamiento estudiantil.
l.- Optimizar el uso y ocupacin del espacio fsico conjuntamente con los
equipamientos y servicios que ofrece la FAU. (FAU,2009).

4.1.1.4.- El plan operativo anual (POA):

Este se estructura fundamentalmente en base al diagnstico situacional

docente. Es as que se evidencia la situacin actual y la situacin deseada o

46
requerida para la operatividad anual. Este diagnstico se encuentra
acompaado de algunas acciones a implementarse en el proceso.

SITUACIN ACTUAL Y SITUACIN PROSPECTIVA DE LA FACULTAD

SITUACIN ACTUAL
PARADIGMA DE LA
SIMPLIFICACIN
Formacin por objetivos.

Rigidez en el Plan de Estudios.

Prcticas educativas centradas en el docente.

Formacin individualista
Divorcio entre la teora y la prctica.
Educacin poco adaptada al contexto social
Adquisicin de informacin por parte de la/el
estudiante
Transmisin del conocimiento por parte del
docente.
Participacin pasiva de la/el estudiante.
Poca participacin del estudiante en el
proceso de evaluacin.

El docente disea actividades de enseanza.

Ausencia de tutoras en el proceso formativo.

Aprobacin por asignaturas y aos.
Exmenes no unificados.
No se considera el trabajo autnomo de la/el
estudiante.
Ausencia de polticas de investigacin en la
docencia.
Enseanza-aprendizaje por asignaturas.
Falta de estmulos en la docencia
Estructura del Consejo Acadmico por reas.
Visin pedaggica unidimensional.

SITUACIN PROSPECTIVA
PARADIGMA DE LA COMPLEJIDAD
Formacin por competencias generales,
bsicas y especficas.
Flexibilidad curricular( movilidad estudiantil,
itinerarios curriculares)
Diseo curricular que vincule el Trabajo de
Titulacin, Postgrado y Educacin Continua
Rediseo de los talleres, como espacios de
construccin de saberes: saber ser, saber
conocer y saber hacer.
Prcticas educativas centradas en la/el
estudiante.
Formacin holstica.
Visin dialctica entre la teora y la prctica.
Educacin basada en problemas y estudios
de casos.
Capacidad de razonamiento para abordar
problemas especficos.
Privilegiar en la/el estudiante el desarrollo de
competencias.
Tutoras y realizacin de actividades dirigidas
por los docentes.
El docente evala y la/el estudiante se
autoevala.
Seguimiento del proceso de formacin de
las/los estudiantes.
El docente disea actividades de aprendizaje.
La/el estudiante realiza actividades en la
construccin de su propio aprendizaje.
Aprendizaje con tutores a travs de
herramientas como el chat, el correo
electrnico o foros.
Aprobacin por crditos y ejes de formacin.
Exmenes nicos
Se privilegia el trabajo autnomo
Apoyo a las polticas de investigacin en la
docencia.
Programas que integren lneas de estudio
multi -inter y transdisciplinaria.
Revalorizacin de la docencia( Polticas de
estmulos)
Estructura del Consejo Acadmico por Ejes
de Formacin.
Concepcin curricular vinculada a los
sectores productivos y sociales.( Creatividad,
liderazgo y emprendimiento)

47
Adicionalmente se puede mencionar algunas acciones que las autoridades se
han propuesto implementar en algunos campos de la Facultad de Arquitectura
y Urbanismo, como son:
-DOCENCIA.- Ofrecer a sus estudiantes una formacin integral, cientfica,
tcnica y humanstica; comprometidos con la defensa del medio ambiente e
impulso al desarrollo sostenible, orientado a un aprendizaje continuo; a fin de
garantizar calidad, pertinencia y relevancias acadmicas.
-PRODUCTO: Formacin de pregrado.
-INVESTIGACIN.- Impulsar la investigacin e innovacin, interdisciplinaria,
transdisciplinaria y multidisciplinaria; como actividad fundamental de la
docencia; contribuyendo al desarrollo del pas.
PRODUCTO: Nuevos conocimientos.
-VINCULACIN CON LA COLECTIVIDAD.- Vincular el proceso formativo de
las/los estudiantes con los sectores productivos, sociales y culturales.
-PRODUCTO: Acciones de extensin con la sociedad, el sector productivo y la
cultura.
-GESTIN.-Promover y garantizar una gestin eficiente y eficaz en todos los
procesos, fortaleciendo los sistemas de seguimiento y evaluacin y
mejoramiento continuo.
-PRODUCTO: Gestin electrnica. (FAU,2009).

4.1.1.5.- El proyecto educativo institucional (PEI):

La historia de la Escuela de Arquitectura se inici con un Plan de Estudios

tomado del modelo acadmico de la Facultad de Arquitectura de Montevideo.
El primer Plan de Estudios fue elaborado por el Arq. Gilberto Gatto Sobral, de
nacionalidad uruguaya, primer director de la Escuela y presentado el 1 de
octubre de 1946. Su estructura acadmica estaba constituida por las siguientes
materias: Clculo Diferencial, Clculo Integral, Materiales de Construccin,
Construcciones, Mecnica Racional, Resistencias de Materiales, Topografa,
Hormign Armado, Instalaciones Sanitarias, Instalaciones Elctricas

48
Estructuras; Proyectos; Urbanstica; Teora de la Arquitectura, Historia del Arte,
Arquitectura Legal, Sociologa y Economa ; Dibujo Tcnico, Dibujo Artstico y
Geometra Descriptiva.
Este Plan de Estudios tuvo vigencia desde 1946 a 1959.
El ltimo Plan de Estudios fue el de 1998, conocido como Plan Director de
Estudios, donde se estableci que el problema principal es la la Inadecuada
formacin de profesionales frente a las necesidades del pas; limitada
capacidad en la generacin de ciencia, tecnologa y arte en el liderazgo y
compromiso con la construccin de una sociedad libre y justa que consolide la
identidad nacional; se determin adems el objetivo superior de la reforma,
como una situacin deseada y positiva referente a Formar profesionales con
una excelencia acadmica, tcnica y humanstica compatible con las
necesidades del pas; mejorar la capacidad de generacin de ciencia,
tecnologa y arte; y, fortalecer el liderazgo y compromiso para la construccin
de una sociedad libre y justa, que consolide un proyecto nacional.
La estructura acadmica del Plan Director de Estudios estaba comprendida por
seis reas del conocimiento: reas de Diseo Arquitectnico, Urbanismo,
Tecnologa, Humanidades, Acondicionamientos y Expresin Grfica.
Se incluy por primera vez en el Pensum de Estudios la aprobacin de
materias optativas, como alternativas para intensificar y complementar su
formacin acadmica y ampliar su campo de conocimiento. La aprobacin de
materias optativas son innovaciones respecto a Planes de Estudios anteriores.
Se fortalecieron los Talleres, como espacios pedaggicos didcticos.
En junio de 2003 se realizan varias ponencias sobre el tema Nuevas
Propuestas de Reestructuracin Acadmica de la Facultad de Arquitectura y
Urbanismo
Se instituyen como problemas en las diferentes ponencias las siguientes:
Insuficiencia de la calidad acadmica;
Dbil estructura sistmica de la FAU;
Obsolescencia de las formas y los contenidos de las prcticas acadmicas;
Administracin disfuncional;

49
Escuela de Arquitectura en deterioro;
Falta de acercamiento a las corrientes tericas del mundo contemporneo de la
expresin arquitectnica;
La FAU, no desarrolla las teoras y las tcnicas especficas de la arquitectura,
el urbanismo y la planificacin;
La FAU no contribuye al desarrollo de las ciencias y las artes;
La FAU forma especialistas mal capacitados;
Enseanza escolstica, ambigua, tradicional sin nexo con la realidad nacional;
Se plantea el perfil de las competencias del arquitecto en:
Ordenamiento del territorio;
Diseo de ambientes en los que se desarrollan las actividades humanas;
Diseo de los elementos que conforman y definen los espacios;
Control de impactos ambientales;
Docencia; e
Investigacin.
Proponen como visin las siguientes:
Crear en los futuros arquitectos una visin sistmica del entorno, adiestrados
en el tratamiento conjunto de las dimensiones fsica, biolgica, sociocultural y
ambiental de los procesos de diseo en el marco de la sostenibilidad y la
equidad social;
La FAU ser una instancia acadmica superior que forme profesionales de la
arquitectura y el urbanismo que integre especializaciones, posgrados
relacionados con su especificidad para conseguir un graduado con altsimo
criterio de desarrollo social, cientfico, tcnico y humano fundamentado en la
capacidad de discernimiento sobre los problemas inherentes al diseo y
composiciones espaciales, para albergar las mltiples actividades humanas;
Institucin

del tercer milenio del ordenamiento

territorial, del diseo

arquitectnico y urbano con capacidad de respuesta a las demandas

cambiantes de un mundo en transicin, con una clara y flexible estructura en
base a un tercer nivel de enseanza diversificada y un cuarto nivel de
especializacin con excelencia acadmica y calidad total;

50
La FAU/UC es una institucin cientfica y acadmica que se encuentra a la
vanguardia del pensamiento de la planificacin, el urbanismo y la arquitectura
latinoamericana, pues ha logrado construir una escuela en la que se han ligado
los valores de la mega diversidad natural y cultural del continente, con las
tecnologas ms convenientes, para propiciar la creacin de lugares y espacios
de alta calidad ambiental, tica y esttica.
Como estrategias los ponentes plantean:
Revisar el Plan de Estudios de 1 998;
Lograr la motivacin integral mediante eventos comunitarios y el compromiso
de

docentes,

administrativos

estudiantes

con

la

actualizacin

de

conocimientos e investigacin,
Establecer el rgimen de semestralizacin, con estudios Presencial y
Semipresencial;
Impulsar las TICs en los procesos de enseanza-aprendizaje;
Estructurar las ctedras en tres reas: Tecnolgica, Diseo y Teora-Historia;
Sistematizar la investigacin y la produccin desarrollada dentro de la actividad
acadmica;
Concebir la Estructura Acadmica de la FAU de manera global, integrando los
niveles de pregrado y posgrado
Conformar un Sistema de Seguimiento y Evaluacin;
Estructurar la carrera de arquitectura y urbanismo con un nivel 0 (curso
propedutico), nivel curricular I (materias electivas bsicas), nivel curricular II
(materias electivas instrumentales), Nivel curricular III (materias electivas
avanzadas) y nivel IV (trabajo de fin de carrera).
En el 2004 se realiza una evaluacin del Plan Director de Estudios de 1998, el
problema central que se consider para implementar los cambios es la:
Inadecuada formacin del arquitecto en correspondencia con el perfil
profesional que requiere el pas
Este ajuste al plan de estudios de 1998,
presente.

es el que est vigente hasta la

51
Respecto al Plan de Estudios de 1998, se realizan los siguientes ajustes:
Las reas de Conocimiento son cinco: rea de Diseo; rea de Urbanismo;
rea Tecnolgica; rea de Humanidades; y, rea de Expresin.
Se suprime el curso Propedutico, transformndose en el primer curso de la
carrera. El primer curso del Plan de 1998, equivale al segundo curso en el
ajuste y as sucesivamente hasta el cuarto curso que equivale al quinto en el
ajuste.
Se suprimen algunos talleres de proyectos de arquitectura, pasando de 9 a seis
talleres y luego a siete, ocasionando problemas debido al incremento
estudiantil en cada taller;
Se establecen

crditos acadmicos para todas las materias, se utiliza la

equivalencia de 16 horas igual a un crdito y la aprobacin de crditos como

prerrequisitos para cursar el siguiente ao lectivo.(FAU,2009).

4.1.1.6.- Reglamento interno y otras regulaciones:

La Facultad de Arquitectura y Urbanismo no cuenta con un reglamento interno
aprobado. Existen normativas del funcionamiento de los talleres que estn en
proceso de estudio y aprobacin.

4.1.2. La estructura organizativa de la Institucin Educativa

4.1.2.1.- Misin y visin:

La Facultad de Arquitectura, responde a una misin y visin general

institucional de la Universidad Central del Ecuador que son las siguientes:
MISIN
Compromiso. La Universidad Central del Ecuador forma profesionales crticos
de nivel superior, comprometidos con la verdad, justicia, equidad, solidaridad,
valores ticos y morales; genera ciencia, conocimiento, tecnologa, cultura y
arte, y crea espacios para el anlisis y solucin de los problemas nacionales.

52
VISIN
Liderazgo de la Universidad Central. La universidad Central del Ecuador
continuar en el liderazgo de la educacin superior, de la produccin de la
ciencia, tecnologa, cultura y arte y en la formacin profesional con profunda
responsabilidad social.

4.1.2.2.- Organigrama:
Como se puede observar a continuacin, la Organizacin de la Facultad de
Arquitectura y Urbanismo se basa en una estructura piramidal:

Grfico 2:
DECANO
VICEDECANO
PERSONAL
CONSEJO ACADMICO

ADMINISTRATIVO
- FINANCIERO

ASOCIACIN DE

COORDINADORES DE REAS

PROFESORES
JEFES DE TALLERES

SECRETARIA
GENERAL

DOCENTES PRINCIPALES
DOCENTES AUXILIARES
PERSONAL DE
ESTUDIANTES

SERVICIO

4.1.2.3.- Funciones por reas y departamentos: No existe un manual en donde

se especifique las funciones de cada uno de las reas o departamentos de la
institucin. Todo se estructura de una manera emprica y en base a la
designacin y orden del decano.

53
4.1.2.4.- El clima institucional y convivencia con valores
Es muy importante en un diagnstico, verificar el clima institucional y los
valores que promulga la institucin. El mismo que se verificar en las
encuestas y entrevistas realizadas.

4.1.2.5.- Dimensin pedaggica curricular y valores

Objetivo general curricular:
Realizar el rediseo curricular para la carrera profesional de arquitectura y
urbanismo; para lo cual se adopta la semestralizacin, el sistema de crditos y
un nuevo modelo de formacin profesional basado en competencias genricas
y especficas.
Objetivos especficos:
Garantizar que todos los estudiantes alcancen competencias genricas,
bsicas y especficas en su proceso formativo;
Implantar un sistema de crditos acadmicos como unidades de trabajo
presencial y autnomo, privilegiando el aprendizaje activo y autnomo;
Facilitar la implantacin de un currculo flexible; es decir, conseguir que las/los
estudiantes organicen su propio programa acadmico, dentro de los lmites que
establezca la Facultad; estructurando la movilidad acadmica;
Elaborar la gua de la asignatura por competencias;
Promover la investigacin en todo el proceso formativo;
Revalorar la actividad de la docencia;
Introducir criterios y sistemas de evaluacin de procesos y de desempeo.
La Facultad de Arquitectura y Urbanismo adopta como prctica de trabajo en
sus procesos de transformacin, actualizacin y fortalecimiento institucional los
siguientes valores acadmicos que son:
Planeacin Estratgica: Como un mtodo para la proposicin de objetivos y
proyeccin de futuro, mediante la elaboracin de planes, programas y acciones
con direccionalidad viable, a partir de un diagnstico situacional, considerando
circunstancias complejas y de incertidumbre, con enfoque multidisciplinario.

54
4.1.2.6.- Dimensin organizativa operacional y valores:
La base formativa del profesional de la arquitectura tiene asidero en un
conjunto de teoras y prcticas inducidas de la ciencia, la tecnologa, la filosofa
y el arte que dan cuenta del grado de la complejidad del espacio habitable y
las posibilidades

de instrumentar procesos de planificacin proyectacin y

diseo.
Las teoras cientfico-filosficas de vanguardia han direccionado en todas las
pocas el pensamiento ilustrado de la humanidad. Desafortunadamente en
nuestra circunstancia, los mtodos de transmisin del conocimiento no siguen
el paso del proceso de produccin de recursos cognitivos y nos hemos
quedado anclados prcticamente en la prehistoria de la competencia
acadmica.
En el mundo actual, los modelos educativos en cualquier mbito formativo,
deben disear nuevas formas de comprender/interpretar la realidad, lo cual
exige una verdadera revolucin en los mtodos pedaggicos.
En el campo formativo de la arquitectura de igual manera, hace falta introducir
competencias especficas que permitan integrarse de mejor forma a la
sociedad red y desarrollar prcticas de trabajo que sirvan de antesala a la
construccin de la sociedad del futuro, buscando permanentemente rescatar
nuestra identidad y mejorar la calidad de vida de la comunidad.
Las bases epistemolgicas:
El fundamento epistemolgico aborda la teora del conocimiento desde la
perspectiva del mtodo, lo cual abre posibilidades para superarlos obstculos
en el proceso de enseanza/aprendizaje.
El conocimiento no se lo puede encasillar en los estereotipos tradicionales, se
lo debe concebir como un proceso en construccin permanente, de la misma
manera que las bases tericas que lo sustentan.
Si nos preguntamos, qu es lo que observamos realmente, la teora de la
relatividad nos dice que solo observamos relaciones, en cambio la teora
cuntica, nos dice que solo observamos probabilidades, y las probabilidades
son en realidad la materia prima del universo arquitectnico.

55
En el proyecto arquitectnico, solo se puede discernir, en estricto rigor, el grado
de probabilidades para satisfacer las necesidades y transmutarlas en formas.
Para el tratamiento y dimensionamiento de las necesidades, utilizamos,
entonces el clculo de probabilidades como un instrumento fundamental en la
moderna teora del diseo.
La teora no es en s misma conocimiento, pero constituye de hecho, la puerta
de entrada al conocimiento. La teora cumple su papel cognitivo con el uso
pleno de la actividad mental del sujeto (observador/conceptuador/investigador)
y es precisamente sta actividad intelectiva, la que le confiere al conocimiento
su papel generativo protagnico para la produccin de teoras mtodos e
instrumentos indispensables para disear estrategias cognitivas.
La educacin considerada como un inductor de la transformacin del ser
humano para que a su vez transforme su espacio social y mejore las
condiciones de vida de su entorno.

4.1.2.7.- Dimensin administrativa y financiera y valores:

Rendicin de cuentas: Como un mecanismo de responsabilidad y compromiso
social al responder por las acciones desarrolladas en el ejercicio de su funcin
como docente, discente, autoridades, empleados y trabajadores, para evaluar
el cumplimiento y desempeo de su actividad.
Evaluacin: Como un proceso de diagnstico para la toma de decisiones hacia
el mejoramiento continuo de todas las unidades acadmicas y administrativas
de la Facultad, con la finalidad de establecer estrategias especificas y superar
debilidades detectadas.
Mejoramiento continuo: Como un mecanismo de gestin de calidad en todos
los procesos y conseguir una participacin activa, sostenida y efectiva de todos
los actores involucrados, buscando la excelencia e innovacin.
Para el cumplimiento de estos valores macro, estn implcitos otros valores que
actan como facilitadores de todo el proceso de cambio; estos son:
pensamiento crtico, transparencia, tica, cumplimiento y responsabilidad,
compromiso social y respeto.

56
4.1.2.8.- Dimensin comunitaria y valores:
La dimensin axiolgica se incorpora como una fuente de inspiracin
permanente a la prctica cotidiana de los estudiantes, buscando rescatar y
proyectar al ser humano de manera integral, tomando conciencia de la
necesidad de potenciar su proceso formativo al ms alto nivel, introduciendo
parmetros de responsabilidad, autoestima, solidaridad etc. y el pleno empleo
de las inteligencias creativas mltiples con el fin de alcanzar la excelencia
acadmica.
Los planes de estudio debern estimular el desarrollo de la aptitud natural de la
mente del estudiante para plantear y resolver problemas esenciales vinculados
con la comunidad a partir de procesos investigativos- coherentes.
Complementariamente, se deber, como una prctica rigurosa, inducir el
desarrollo del pensamiento crtico, con argumentos trascendentes, inspirados
en los nuevos paradigmas de la ciencia, la tecnologa, la filosofa, el arte y
otras manifestaciones de la cultura.
Finalmente, se puede analizar las competencias que la Facultad de
Arquitectura y Urbanismo tienen como objetivo de desarrollo acadmico.
Fundamentacin Metodolgica del Proceso de Formacin Profesional
El Informe de JACQUES Delors; UNESCO (1996), considera a la educacin
como un medio de desarrollo para el siglo XXI. Considera que la educacin a lo
largo de la vida se base en cuatro pilares del saber o capacidades que el ser
humano debe aprender o desarrollar a travs de procesos educativos, hacia la
formacin profesional. Estos cuatro pilares son: Aprender a ser, aprender a
conocer, aprender a hacer y aprender a vivir juntos, aprender a vivir con los
dems.
Aprender a ser, incide en la posibilidad de una autonoma en el pensar y en el
actuar, para determinar lo que se debe hacer en las ms diversas situaciones
de la vida .
El aprender a ser determina las competencias actitudinales y valores.
Aprender a conocer, supone aprender a aprender, ejercitando la atencin, la
memoria y el pensamiento y ser capaz de aprender desde diferentes enfoques:

57
enfoque sistmico, enfoque de la informacin y comunicacin virtual, enfoque
ciberntico, enfoque de los sistemas dinmicos y la teora del caos.
El aprender a conocer, establece las competencias cognitivas o del
conocimiento.
Aprender a hacer, permite que el estudiante aplique las competencias en la
prctica, buscando combinar la competencia personal con la calificacin
profesional, formando actitudes para las relaciones interpersonales, el trabajo
en equipo y la solucin de conflictos.
El aprender a hacer, constituye las competencias procedimentales o
instrumentales, estructuradas en las fortalezas y habilidades que le da el
conocimiento.
Aprender a vivir juntos, aprender a vivir con los dems, comprende el
descubrimiento del otro que exige el conocimiento de s mismo, fomentando
pluralismo humano, respetando las diferencias de otros grupos y logrando una
interaccin mediante el dilogo y el intercambio de argumentos, para tender a
objetivos comunes que superan las diferencias y los conflictos. Se valoriza los
puntos de convergencia, por encima de los aspectos que separan y fomenta la
solidaridad en la sociedad. (FAU,2009).

4.1.3. Anlisis FODA

4.1.3.1.- Fortalezas y debilidades
Se pueden evidenciar los siguientes aspectos de liderazgo y valores en la
Facultad de Arquitectura y Urbanismo:

FORTALEZAS

1.- Liderazgo y experiencia en la enseanza en arquitectura y urbanismo.

2.- Dominio tericos conceptuales especializados.
3.- Imagen institucional positiva.
4.- Docentes con vocacin y valores.

58

DEBILIDADES

1.- Insuficientes estmulos para los docentes por parte de las autoridades.
2.- No se evala el desempeo docente con frecuencia por parte de las
autoridades.
3.- No existe una coordinacin para los programas formativos.
4.- Falta de conexin entre el tercer y cuarto nivel.
5.- Incumplimiento de los programas de estudio por parte de los docentes.
6.- Espacios para el dilogo friccionados.
7.- No se ha incursionado en nuevas especializaciones.
8.- No se ha diseado un instructivo de ingreso a la FAU.
9.- No se incursiona en nuevos mtodos pedaggicos.
10.- Limitada presencia de la Facultad en eventos diversos.
11.- Limitado compromiso docente.
12.- No se valora la investigacin en la enseanza aprendizaje.
13.- Falta estmulos en la investigacin.
14.- Falta de un manual administrativo y de organizacin interna.
15.- No existe un cdigo de tica propio de la Facultad de Arquitectura y
Urbanismo.

4.1.3.2.- Oportunidades y Amenazas

Se pueden evidenciar los siguientes aspectos de liderazgo y valores en la
Facultad de Arquitectura y Urbanismo:

OPORTUNIDADES

1.- Posibilidad de generar opinin pblica positiva.

2.- Nuevas tecnologas que pueden ser aprovechadas para la investigacin.
3.- Apertura para la cooperacin tcnica internacional.
4.- Circunstancias favorables para la prestacin de servicios.
5.- Riqueza temtica en el contexto para la investigacin.
6.- Generar relaciones con gobiernos locales.

59

AMENAZAS

1.- Prdida de liderazgo de la Facultad en relacin a otras Facultades de

Arquitectura de universidades privadas.
2.- Marco legal administrativo de la Universidad inadecuado para generar
transformaciones.
3.- Mercado profesional de la arquitectura saturado.
4.- Movimientos polticos incrustados en la universidad que sobre determinan la
actividad acadmica.
5.- Recursos limitados para la universidad.
6.- Injerencia poltica en la extensin universitaria.

4.1.3.3.- Matriz FODA

La matriz FODA, nos permitir ponderar cada una de las fortalezas,

debilidades, oportunidades y amenazas que existen en la Facultad de
Arquitectura y Urbanismo, para poder jerarquizarlas y combatir las amenazas y
debilidades de mayor impacto que adolece en la institucin educativa.

FORTALEZAS

ALTA

1.- Liderazgo y
experiencia en la
enseanza de

arquitectura y urbanismo.
2.- Dominio tericos
conceptuales
especializados.
3.- Imagen institucional

X
X

positiva.
4.- Docentes con
vocacin y valores.

MEDIA

BAJA

60
DEBILIDADES
1.- Insuficientes

ALTA

MEDIA

estmulos para los

docentes por parte de
las autoridades.
2.- No se evala el

desempeo docente con

frecuencia por parte de
las autoridades.
3.- No existe una

coordinacin para los

programas formativos.
4.- Falta de conexin
entre el tercer y cuarto

nivel.
5.- Incumplimiento de

los programas de
estudio por parte de los
docentes.
6.- Espacios para el

dilogo friccionados.

7.- No se ha
incursionado en nuevas
especializaciones.

8.- No se ha diseado
un instructivo de ingreso

a la FAU.
9.- No se incursiona en
nuevos mtodos
pedaggicos.

10.- Limitada presencia

de la Facultad en
eventos diversos.

11.- Limitado
compromiso docente.

BAJA

61
DEBILIDADES

ALTA

MEDIA

BAJA

12.- No se valora la
investigacin en la
enseanza

aprendizaje.
13.- Falta estmulos en

la investigacin.
14.- Falta de un manual

administrativo y de
organizacin interna.
15.- No existe un cdigo

de tica propio de la
Facultad de Arquitectura
y Urbanismo.

OPORTUNIDADES
1.- Posibilidad de generar

ALTA

MEDIA

opinin pblica positiva.

2.- Nuevas tecnologas

que pueden ser

aprovechadas para la
investigacin.
3.- Apertura para la

cooperacin tcnica
internacional.
4.- Circunstancias

favorables para la
prestacin de servicios.
5.- Riqueza temtica en

el contexto para la
investigacin.
6.- Relaciones con
gobiernos locales.

BAJA

62
AMENAZAS

ALTA

MEDIA

BAJA

1.- Prdida de liderazgo

de la Facultad en relacin
a otras Facultades de

Arquitectura de
universidades privadas.
2.- Marco legal
administrativo de la
Universidad inadecuado

para generar
transformaciones.
3.- Mercado profesional

de la arquitectura
saturado.
4.- Movimientos polticos
incrustados en la
universidad que sobre

determinan la actividad
acadmica.
5.- Recursos limitados

para la universidad.
6.- Injerencia poltica en
la extensin universitaria.

63
4.2.- RESULTADOS DE ENCUESTAS Y ENTREVISTAS

En la investigacin se manej una combinacin de estrategias para la

recopilacin de informacin. Por lo que las estrategias multimtodos utilizadas
para la recopilacin de informacin son las siguientes:

a.- Observacin participante.

b.- Documentos: Recopilacin de investigaciones realizadas.
c.- Observaciones de Campo Principales: Se observ y recopil los fenmenos
ms destacados.
d.- Notas de Campo: Al final de cada sesin, se desarroll notas de campo
describiendo con detalle los temas tratados en las actividades.
e.- Registros inmediatos: Despus de haber terminado el taller, se registr
todos los datos obtenidos.
f.- Encuestas a involucrados.
g.- Entrevistas en profundidad: Estas se ejecut en el siguiente formato:
g.1.- Entrevista informal: Esta se la realiz en el desarrollo del taller.
g.2.- Entrevista guiada: Se la efectu en relacin a los siguientes temas ya
predeterminados.
g.3.- Entrevista estndar: Se estructur con un formulario de preguntas.

4.2.1.- De la encuesta a Directivos

Esta se realiz a los directivos de la Facultad de Arquitectura y Urbanismo,
decano, vicedecano y jefes de taller, generando un total de 6 entrevistados.

A continuacin se presentan las tablas de registro, con los datos obtenidos en

la investigacin realizada:

64

Tabla 13
Forma de organizacin de los equipos de trabajo en el centro educativo.
Forma de organizacin
a.- El vicedecano organiza las tareas en reunin
general cada semestre.
b.- El vicedecano organiza las tareas en reunin por
coordinadores de rea cada semestre.
c.- El vicedecano organiza las tareas en reunin
general y por grupos de trabajo cada semestre.
d.- El vicedecano organiza las tareas
individualmente cada semestre.
e.- No contesta

f
0

%
0%

0%

100%

0%

0%

Fuente: FAU
Elaboracin: Luciano Bonilla.
Se puede constatar que el vicedecano es el encargado de toda la estructura
acadmica y que organiza la misma por grupos de trabajo semestralmente.

Tabla 14
Aspectos que se toman en cuenta para medir el tamao de la organizacin.
Aspectos
a.- Usted cree que la importancia de una
organizacin se la mide por el nmero de miembros
de la institucin.
b.- Usted cree que la importancia de una
organizacin se la mide por los resultados obtenidos
en la institucin.
c.- Usted cree que la importancia de una
organizacin se la mide por el valor y tiempo
empleados en la institucin.
d.- No contesta

f
0

%
0%

33,3%

66,7%

0%

Fuente: FAU
Elaboracin: Luciano Bonilla.
Se verifica, que la mayora de directivos opinan, que la importancia de la
institucin se lo mide por el valor y tiempo empleado en la misma.

65

Tabla 15
Las tareas de los miembros de la institucin y el manual de normas.
Aspectos que se toman en cuenta
a.- Se sabe claramente las tareas de tiene que hacer
cada uno de los miembros de la institucin, y estas
se encuentran en una normativa.
b.- No se sabe claramente las tareas de tiene que
hacer cada uno de los miembros de la institucin, y
estas se encuentran en una normativa.
TOTAL

f
2

%
33,6%

66,7%

100%

Fuente: FAU
Elaboracin: Luciano Bonilla.
Se puede evidenciar la falta de un manual de obligaciones que debe cumplir
cada uno de los miembros de la institucin.

Tabla 16
El clima de respeto y consenso en la toma de decisiones
Aspectos que se toman en cuenta
a.- Existe un respeto y consenso con todas las
autoridades en la toma de decisiones.
b.- No existe un respeto y consenso con todas las
autoridades en la toma de decisiones.
TOTAL

f
2

%
33,6%

66,7%

100%

Fuente: FAU
Elaboracin: Luciano Bonilla.
En la institucin se denota una preocupacin por la toma de decisiones por
parte de las autoridades.

66

Tabla 17
Delegacin de la toma de decisiones para resolver conflictos
Aspectos que se toman en cuenta
a.- Se delega la toma de decisin a algn subalterno
para resolver algn conflicto.
b.- No se delega la toma de decisin a algn
subalterno para resolver algn conflicto.
TOTAL
Fuente: FAU

f
2

%
33,6%

66,7%

100%

Elaboracin: Luciano Bonilla.

La institucin al estructurarse en un sistema de organizacin piramidal, todava
mantiene jerarquas que no permiten la delegacin de funciones.

Tabla 18
La administracin y liderazgo del centro educativo.
Orden

Se promueve

Se promueve la excelencia
acadmica.
b
Se promueve el desarrollo
profesional de los docentes.
c
Se promueve la capacitacin
continua de los docentes.
d
Se promueve el trabajo en
equipo.
e
Se promueve la vivencia de
valores institucionales y
personales.
f
Se promueve la delegacin de
autoridad a los grupos de
decisin.
Fuente: FAU

Siempre

A veces

f
5

%
83,3

f
1

%
16,7

f
0

Nunca

%
0

33,3

16,7

50

33,3

33,3

33,4

33,3

33,3

33,4

33,3

16,7

50

33,3

66,7

Elaboracin: Luciano Bonilla.

La intencin clara de las autoridades es la de promover la excelencia
acadmica, pero se verifica una debilidad, que es la de no delegar grupos de
decisin.

67
Tabla 19
Habilidades de liderazgo que se requieren para dirigir una institucin.
Orden

Se promueve

a
b

Cree que el liderazgo es innato.

Cree que el liderazgo se logra
estudiando las teoras
contemporneas.
c
Cree que el liderazgo se
adquiere a partir de
experiencias.
d
Cree que el liderazgo se
desarrolla con estudios de
gerencia.
e
Cree que el liderazgo se genera
por medio de la capacitacin
continua que combine la
prctica, la teora y reflexin.
Fuente: FAU

Siempre

A veces

Nunca

f
0

%
0

f
3

%
50

f
3

%
50

16,7

33,3

50

66,7

33,3

50

50

100

Elaboracin: Luciano Bonilla.

Se tiene claro que el liderazgo no solo se fundamenta en la experiencia, sino
en el proceso de capacitacin de todos los integrantes que dirigen la institucin.

Tabla 20
Promocin para mejorar el desempeo y progreso de la institucin educativa.
Orden

Se promueve

Se utiliza la informacin de
resultados de desempeo de
estudiantes, docentes y
directivos como referencia para
saber qu falta mejorar.
b
Se ve una diminucin del
nmero de estudiantes por
aula.
c
Existe un mejor mecanismo de
control.
d
Cree que existen ambientes
cordiales de trabajo.
Fuente: FAU

Siempre

A veces

Nunca

66,7

33,3

66,7

33,3

83,3

16,7

50

50

Elaboracin: Luciano Bonilla.

68
Se verifica que existe un mecanismo de control, pero falta mejorar el trabajo en
equipo de todos los integrantes directivos.

Tabla 21
Organismos que integran la institucin.
Orden

Se promueve la reunin de:

Siempre

De direccin (director(a),
Consejo Directivo, Consejo
Acadmico).
b
De gestin (secretario,
vicedecano, comisin
econmica).
c
De coordinacin (jefes de
talleres, coordinadores de
reas).
d
Tcnica (departamentos de
investigacin, equipo docente).
Fuente: FAU

A veces

Nunca

100

33,3

66,7

100

33,3

66,7

Elaboracin: Luciano Bonilla.

Los

organismos

que

se

conforman

peridicamente

para

verificar

la

problemtica acadmica de la Facultad son el Consejo Directivo, las Jefaturas

de talleres y el Consejo Acadmico.

Tabla 22
Actividades del equipo educativo, equipo acadmico, junta de profesores.
Orden

Se promueve

Llevar a cabo la evaluacin o

seguimiento global del grupo de
alumnos.
Establecer las acciones
necesarias para mejorar el
clima de convivencia del grupo.
Tratar de forma coordinada los
conflictos que puedan surgir en
el grupo y establecer las
medidas oportunas para
resolverlas.

Siempre

A veces

Nunca

33,3

33,3

33,4

33,3

16,7

33,3

33,3

66,7

69

Orden

Se promueve

Coordinar las actividades de

enseanza y aprendizaje que
se proponga a los alumnos.

Siempre

A veces

Nunca

33,3

33,3

33,4

Fuente: FAU
Elaboracin: Luciano Bonilla.
Se evidencia una falta de actividades de coordinacin para resolver conflictos
internos en la institucin.

Tabla 23
Los departamentos didcticos y sus acciones.
Orden

d
e

Los departamentos se encargan de

Organizar y desarrollar las

enseanzas propias de cada
materia.
Formular propuestas al equipo
directivo y al claustro, referente a la
elaboracin de los proyectos, planes
y programaciones de la institucin.
Elaborar la programacin didctica
de las enseanzas de la materia o
rea correspondiente
Mantener actualizada la
metodologa
Promover la investigacin educativa
y proponer actividades de
perfeccionamiento para sus
miembros.
Colaborar con el Departamento de
Orientacin en la prevencin y
deteccin de problemas de
aprendizaje.
Elaborar una memoria peridica en
la que se valore el desarrollo de la
programacin didctica, la prctica
docente y los resultados obtenidos.
Los departamentos didcticos
formulan propuestas en equipo
directivo.

SI

NO

66,7

33,3

100

83,3

17,7

66,7

33,3

66,7

33,3

100

66,7

33,3

33,3

66,7

70

Orden

Los departamentos se encargan de

Los departamentos didcticos

elaboran la programacin didctica
de las asignaturas.
Los departamentos didcticos
mantienen actualizada la
metodologa.

SI

NO

33,3

66,7

50

50

Fuente: FAU
Elaboracin: Luciano Bonilla.

La institucin denota una falencia en la actualizacin de metodologas de

aprendizaje y evaluacin, falta mayor colaboracin en equipo.

Tabla 24
La gestin pedaggica, diagnstico y soluciones
Orden

Acciones

La gestin pedaggica en el Centro

Educativo, fomenta la produccin de
diagnsticos y de soluciones propias
y adecuadas a la diversidad y
potencialidades de la comunidad y
del entorno geogrfico.

SI

NO

100

Fuente: FAU
Elaboracin: Luciano Bonilla.

La Facultad mantiene una metodologa de trabajo en base a soluciones a

problemas del entorno, lo que genera una relacin con el contexto fsico y
social.

71
Tabla 25
Material de planificacin educativa.
Orden

Material de planificacin

SI

a
b
c
d

Reingeniera de Procesos.
Plan estratgico.
Plan operativo anual.
Proyectos de capacitacin dirigido a
directivos y docentes.
Fuente: FAU

NO

f
2
6
6
3

%
33,3
100
100
50

f
4
0
0
3

%
66,7
0
0
50

Elaboracin: Luciano Bonilla.

Se verifica que la institucin si cuenta con un Plan operativo anual y una Plan
estratgico, pero falta profundizar la capacitacin docente.

4.2.2.- De la encuesta a los Docentes

Esta se realiz a 25 docentes de la Facultad de Arquitectura y Urbanismo, y se
pudo evidenciar en la investigacin realizada, los siguientes datos que a
continuacin se detallan:

Tabla 26
Resultado de la encuesta a docentes
DECLARACIONES

1.- El rol del docente lder, se define

como una persona que posee la actitud
y las habilidades para cuestionar las
rdenes existentes.
2.- El liderazgo en la unidad educativa
est intrnsecamente ligado a la
bsqueda de la innovacin y el cambio
a travs del cuestionamiento constante
de transformar las formas habituales de
la institucin.
3.- La gerencia educativa, se promueve
en la comunidad en general, generando
en los estudiantes un ambiente de
aprendizaje agradable, armnico,
seguro y estimulante.

Siempre

A veces

Nunca

32

28

10

40

13

52

24

24

32

12

14

56

72
DECLARACIONES

4.- Los directivos y docentes

promueven la investigacin a nivel
educativo porque es un producto de la
participacin colectiva donde se integra
docentes - estudiantes - familias asociacin civil - consejo comunal con
el fin de desarrollar y materializar metas
del centro educativo.
5.- Resistencia y escepticismo en los
padres cuando se intenta llevar a cabo
nuevos mtodos de enseanza.
6.- Trabajo en equipo, para tomar
decisiones de cambio de metodologas
de enseanza aprendizaje.
7.- En el proceso de enseanza
aprendizaje, los valores son el eje
transversal de la formacin integral del
estudiante.
8.- Resistencia en los compaeros
decano/vicedecano cuando intento
desarrollar nuevos mtodos de
enseanza.
9.- Sentirme poco integrado en la
institucin con los compaeros.
10.- Desacuerdo continuo en las
relaciones con el decano del centro
educativo.
11.- Admiro el liderazgo y gestin de las
autoridades educativas.
12.- Me siento comprometido con las
decisiones tomadas por el decano de la
institucin.
13.- Los directivos mantienen liderazgo
y gestin en el rea acadmica.
14.- Los directivos mantienen liderazgo
y gestin en el rea administrativa financiera.
15.- Actividades de integracin en los
mbitos deportivos y socioculturales
con la participacin de autoridades,
docentes y estudiantes.
16.- Los valores predominan en las
decisiones de los directivos y
profesores.
Fuente: FAU
Elaboracin: Luciano Bonilla.

Siempre

A veces

Nunca

17

68

16

16

23

92

12

48

20

32

17

68

32

15

60

28

12

12

22

88

13

52

20

28

12

48

24

28

36

14

56

10

40

36

24

32

16

13

52

16

21

84

13

52

10

40

73
Se puede constatar que muchos de los docentes todava estn renuentes a
cambios en la institucin, y algunos no tienen claro la visin de la gerencia
educativa, pero se puede notar una alta profundizacin en lo que se refiere a
los valores en la carrera.

4.2.3.- De la encuesta a los Estudiantes

Esta se realiz a 20 estudiantes de la Facultad de Arquitectura y Urbanismo,
teniendo como registro los siguientes resultados que a continuacin se
detallan:

Tabla 27
Resultado de la encuesta a estudiantes
DECLARACIONES

1.- El decano tiene en cuenta las

opiniones de los docentes y
estudiantes.
2.- Las autoridades hablan ms, que
escuchar los problemas de los
estudiantes.
3.- El liderazgo conductual orientado a
la realizacin de tareas es el que
observas cotidianamente en el mbito
acadmico.
4.- Rara vez se llevan a cabo nuevas
ideas en las clases.
5.- En las clases se espera que todos
los alumnos hagan el mismo trabajo, de
la misma forma, y en el mismo tiempo.
6.- Los docentes inician las clases con
frases de motivacin en "valores y
virtudes", considerando la realidad del
entorno familiar y/o comunitario.
7.- El profesor propone actividades
innovadoras para que los estudiantes
las desarrollen.
8.- Los mtodos de enseanza en tus
clases se caracterizan por la
innovacin, la variedad, la participacin
y la interaccin con los docentes.

Siempre

A veces

Nunca

10

50

15

35

10

50

15

35

10

10

16

80

15

75

10

15

12

60

15

25

35

20

45

15

75

15

10

12

60

20

20

74

DECLARACIONES

9.- Los docentes no se interesan por los

problemas de los estudiantes.
10.- En las clases se dan oportunidades
para que los estudiantes expresen su
opinin.
11.- Es el profesor quien decide qu se
hace en la clase.
12.- Se realizan trabajos en grupo con
instrucciones claras y participacin del
docente.
13.- Los docentes se sienten
comprometidos con la gestin y
liderazgo de las autoridades educativas.
14.- La tica y los valores se ensean
con el ejemplo.

Siempre

A veces

Nunca

f
8

%
40

f
4

%
20

f
8

%
40

40

10

10

50

19

95

12

60

25

15

40

11

55

19

95

Fuente: FAU
Elaboracin: Luciano Bonilla.

Se verifica que no existe una franca comunicacin de las autoridades con los
estudiantes. En lo que se refiere a la relacin de los docentes con los
estudiantes, sta es todava vertical, pero existe una fortaleza en los valores y
tica entre docente y estudiante.

4.2.4.- De la entrevista a Directivos

Esta se realiz a los directivos de la Facultad de Arquitectura y Urbanismo,
decano, vicedecano y jefes de taller, evidenciando un total de 6 entrevistados y
con los resultados que a continuacin se describen:

75
Tabla 28
Resultado de la entrevista a directivos
Nro

Pregunta

Qu es la comunicacin
para Ud.? En qu se
diferencia de la
informacin?
El centro educativo,
cuenta con un manual o
reglamento que
contemple el cmo,
cundo y quin debe
realizar las tareas de
liderazgo?
Cmo actuara frente a
un conflicto entre la
direccin de su centro y
el profesorado?
Cules deben ser las
caractersticas de un
lder educativo?
Cul es le tipo de
liderazgo que predomina
en la direccin, docencia
y alumnado?
Cules son los valores
institucionales que
busca desarrollar el
centro educativo?
Cules son los valores
que predominan entre
profesor y alumno?
En el caso de existir
antivalores, cules son?

Respuesta
Positiva

Respuesta
Dbil

Fuente: FAU
Elaboracin: Luciano Bonilla.
Se puede verificar que muchas de las autoridades de la institucin tienen claro
lo concerniente a los valores que se debe fomentar, pero existe una debilidad
en lo que se refiere a la organizacin de la misma.

76
4.2.5.- De la entrevista a los Padres de Familia
Esta se realiz a cinco padres de familia, formulando preguntas con respecto al
desarrollo de sus hijos en la institucin educativa en donde se encuentra:

Tabla 29
Resultado de la entrevista a los padres de familia

Nro

Pregunta

Piensa que su hijo se

encuentra en una buena
institucin educativa?
Denota orden y
liderazgo en la
institucin educativa en
donde estudia su hijo?
Cmo se siente su hijo
en la institucin
educativa en donde
estudia?
Cree que la institucin
educativa en donde se
encuentra su hijo
necesita cambios en su
organizacin acadmica
y administrativa?

Respuesta
Positiva

Respuesta
Negativa

Fuente: FAU
Elaboracin: Luciano Bonilla.

Se puede verificar que los padres de familia, por informacin que sus hijos les
proporcionan, se dan cuenta que la institucin educativa en donde estudian
tiene renombre y prestigio, pero tambin posee problemas acadmicos y
administrativos que merecen mejorar.

77
Matriz de problemticas: Esta se obtiene de la puntualizacin de los principales
problemas en la gestin del liderazgo y valores de la Facultad de Arquitectura y
Urbanismo. Los datos se obtienen del diagnstico institucional y de las tablas
estadsticas.

Problemas observados

Causas

Efectos

A.- Temor al cambio.

Problema 1.
La estructura actual
organizacional de la
Facultad, no permite el
desarrollo institucional.

Problema 2.
No existe un sistema de
calidad interno de la
institucin.

Problema 3.
No existe un programa
permanente de
capacitacin al personal
docente y personal
administrativo.

1.- No se cumple con

los objetivos
institucionales.
B.- Paternalismo a la
2.- La Facultad no es
Administracin Central de autosustentable.
la Universidad.
C.- Mantener modelos de
organizacin que no
acoplan a una realidad.

3.- Perdida de identidad

institucional.

A.- Sistema burocrtico

se encuentra sobre el
sistema acadmico.
B.- No se tiene claro la
concepcin de una
Gestin Educativa de
Calidad.
C.- Falta de integracin
de los programas
acadmicos con la
estructura administrativa
de la institucin.
A.- No contar con los
recursos econmicos
necesarios.
B.- Falta de atencin a
los docentes y personal
administrativo por parte
de las autoridades.

1.- Estancamiento de
trmites.

C.- No existe una

evaluacin sobre el
cumplimiento de los
objetivos acadmicos y
administrativos.

2.- Infraestructura
deficiente.

3.- No se genera
proyectos de
investigacin y
desarrollo.
1.- Desmotivacin de
los docentes y personal
administrativo.
2.- Falta de innovacin
de metodologas en el
proceso y enseanza aprendizaje, y falta de
aplicacin de
estrategias en el campo
administrativo.
3.- Bajo nivel
acadmico en la
institucin educativa.

78

5. DISCUSIN

La discusin de los resultados es una parte importante del trabajo de

investigacin, ya que significa la confrontacin del diagnstico realizado a la
institucin educativa, frente a las bases tericas. En definitiva, la discusin de
los resultados es el anlisis comparativo del SER (La realidad) y el DEBER
SER (lo que se espera de la institucin educativa). Esta confrontacin del SER
y el DEBER SER, es lo que se va a llamar la problemtica de la situacin
investigada y a la que se debe buscar una solucin para llegar al objetivo del
trabajo.
Por lo que en el grfico que a

continuacin se indica, en primer lugar se

describir el aporte de los diferentes referentes cientficos sobre Gestin

Educativa, que ayudaron a confrontar las debilidades de la realidad encontrada
en la Facultad de Arquitectura y Urbanismo:

COMUNICACIN
EDUCATIVA
Apropiarse de la palabra, es poder
apropiarse de la esencia de nosotros
mismos, en donde la comunicacin
nos permite encontrarnos con nuestro
ser interno. Pero el reto de los
docentes no termina ah, sino
comienza transcendiendo en los
dems, en la interaccin de enseanza
aprendizaje con el estudiante.
Estamos en el mundo para entre
ayudarnos
y
no
para
entre
destruirnos, (Prieto Castillo, 1984).

DISEO
CURRICULAR
Las diferentes corrientes pedaggicas
son las filosofas, que en base a una
teora, ensean los lineamientos y la
esencia de visiones distintas en la
educacin, indicando las pautas para su
desarrollo, que se lo realizarn en base
a modelos curriculares, que no son ms
que herramienta para la operatividad de
los modelos pedaggicos, generando
objetivos, contenidos, mtodos, recursos
didcticos,
materiales,
medios,
y
evaluaciones. (Posner, 2005).

LIDERAZGO Y
VALORES

INVESTIGACIN
EDUCATIVA
79

La Toma de Decisiones, debe buscar

el bien comn de toda la institucin,
debe ejecutarse con un juicio justo de
lo actuado, es decir un principio de
honradez, para verificar lo positivo y
negativo del proceso. Solo as la
organizacin se proyectar con una
eficiencia y eficacia en el proceso de
enseanza aprendizaje, acompaado
de normas ticas en el desarrollo del
mismo. (Huber, 1989).

Proceso sistemtico de recopilacin y

anlisis lgico de informacin, con el
fin de generar nuevos conocimientos o
fortalecer conocimientos probados, por
medio del desarrollo de conceptos,
enfoques
y
esquemas,
que
perfeccionan
la
experimentacin,
observacin e interpretacin de los
fenmenos educativos. (McMillan,
2005).

PLANIFICACIN
ESTRATGICA
Proceso de investigacin, anlisis,
reflexin o toma de decisiones, que
una organizacin genera para el
cumplimiento de objetivos, analizando
sus costos y beneficios por medio de
programas a largo plazo.
Caractersticas:
1.- Promocionar el desarrollo de la
organizacin.
2.- Integrar el entorno con la
organizacin.
3.- Tener como perspectiva principal,
el alcanzar el xito de la organizacin.
4.Servir
como
herramienta
fundamental para estructurar el plan
operativo anual. (Ander-Egg, 2007).

AUTOEVALUACIN Y
EVALUACIN
La evaluacin y autoevaluacin en el
proceso
educativo
son
cuestionamientos sobre el grado en el
que este proceso nos ayuda a lograr
metas que tenemos como personas.
Es decir, la autoevaluacin educativa
nos sita ante la comparacin: estos
es lo que me propuse y esto es lo que
he logrado. (Valenzuela, 2009)

TECNOLOGA EDUCATIVA
PARA LA GESTIN
Grfico 3: La

Gestin Educativa

PRINCIPIOS FUNDAMENTALES

Con cada nueva tecnologa vamos

desarrollando una parte de nuestra
capacidad de decisin, sabiendo
siempre
donde
nos
conduce,
conociendo la realidad en donde
estamos, para saber a dnde vamos.
(Martnez, 2007).

LEGISLACIN
EDUCATIVA
Toda sociedad que desee expresar su
voluntad, vivir en paz, armona y
seguridad, necesita una norma jurdica
que cuide sus intereses, no solo
individuales, sino colectivos, adems la
norma es sinnimo de tolerancia y
desarrollo en comunidad, y es el Estado
el ente encargado que sta sea
respetada. Entonces enunciaremos que
el Estado es el encomendado a velar y
preservar la estructura de una sociedad,
expresada en sus normas, las mismas
que pertenecen a un todo o sistema. De
no existir esta estructura sistmica, la
sociedad no tendra objetivos que
cumplir. (Asamblea Nacional, 2010)

GESTIN DEL
TALENTO HUMANO
Tenemos que tener claro que las
personas no son recursos que la
organizacin consume y utiliza, sino al
contrario, tenemos que concebir a las
personas como un poderoso activo que
impulsa la creatividad organizacional.
En definitiva, es de vital importancia el
estudio de la interaccin de las
personas
y
las
organizaciones
visualizndolas individualmente y en su
conjunto. (Chiavenato, 2007).

GERENCIA
FINANCIERA
Su objetivo es la generacin de planes
y medios para asignar formalmente los
recursos de una organizacin, los
mismos que deben cumplirse en un
determinado tiempo y bajo ciertas
condiciones, para de esta manera
poder plasmar los objetivos del
conjunto de personas que conforman
las Instituciones Educativas, los
mismos que tienen como finalidad
apoyar
a
la
generacin
de
conocimientos y ampliar los mismos
por medio de la investigacin.
(Crdenas y Npoles, 2008)

80
Con este antecedente a continuacin se estructura, cada uno de los puntos de
confrontacin entre la realidad existente de la institucin educativa y los
fundamentos tericos. Este anlisis nos ayudar a encontrar la diferencia entre
el nivel de gestin que existe en la Facultad de Arquitectura y Urbanismo, y los
principios fundamentales de la Gestin, Liderazgo y Valores en una Institucin
Educativa.

CONFRONTACIN DEL SER Y EL DEBER SER

SER

DEBER SER

(Realidad Actual)
Situacin a cambiarse
Diagnstico de la Institucin
Nivel de Gestin Existente

(Visin a Futuro)
Situacin a cambiarse
Fundamento Terico
Principios Fundamentales
de la Gestin Educativa

T11: La forma de organizacin de

equipos de trabajo en la Facultad
de Arquitectura es mnima, ya
que la carga de la organizacin
acadmica la lleva casi en su
totalidad el vicedecano.

T12: La visin que se tiene de la

importancia que se da a una
organizacin, es por su valor y
tiempo empleado a la misma.

TOMA DE DECISIONES Y
LIDERAZGO
Las
autoridades
de
una
institucin deben buscar el
fomentar el trabajo en equipo
para generar propuestas para
colectivo de la institucin.
PLANIFICACIN
ESTRATGICA
Se debe conformar grupos de
trabajo en el inicio, durante y al
finalizar el periodo acadmico.

LIDERAZGO Y VALORES
La
importancia
de
una
organizacin
debe
fundamentarse por la Misin y
Visin, las mismas que deben
fomentar los valores de una
organizacin
para
el
cumplimiento de los objetivos
deseados.

81

T13: La institucin no cuenta con

un manual de obligaciones que
debe desempear cada uno de
los miembros de la institucin.

NORMATIVA EDUCATIVA
Toda institucin educativa, debe
contar con una normativa interna,
la misma que indica las
obligaciones de cada uno de los
integrantes debe cumplir en la
organizacin.

T14: Existe una preocupacin e

irrespeto en las decisiones
tomadas por las autoridades.

LIDERAZGO Y VALORES
Las autoridades, son los entes
encargados de buscar el bien
comn de la organizacin, por
medio de la toma de decisiones,
que se generen a travs de un
consenso.

T15: La institucin todava

mantiene
un
sistema
de
organizacin piramidal, la misma
que obstaculiza la delegacin de
funciones.

LIDERAZGO Y VALORES
Las
instituciones
de
gran
magnitud
deben
conformar
grupos de trabajo para generar
toma de decisiones colectivas. La
colaboracin de grupos, mejorar
la solucin de problemas.

T16: En lo que se refiere a la

administracin de la institucin se
evidencia debilidades como son:
la falta de desarrollo profesional
docente y falta de profundizacin
en la capacitacin docente.

T17: En la institucin, los

directivos tienen claro que el
liderazgo es una combinacin de
experiencia
y
capacitacin
continua.

GESTIN DEL TALENTO

HUMANO
Se tiene que tener claro que las
personas no son recursos que la
organizacin consume y utiliza,
sino al contrario, tenemos que
concebir a las personas como un
poderoso activo que impulsa la
creatividad organizacional.

LIDERAZGO Y VALORES
No solo basta tener experiencia y
ser directivo de una institucin,
hay que llegar a ser un lder, y
eso solo se logra con la
capacitacin
continua
que
relacione la prctica, la teora y la
reflexin.

82

T18: En la institucin existen

mecanismos de control formal,
pero no existen mecanismos de
control y mejora acadmica y
administrativa.

T19: Las decisiones acadmicas

y administrativas se encuentran
concentradas en el Consejo
Directivo, que es precedido por el
decano.

T20: En la institucin se ve una

perdida de comunicacin de
docentes, por la falta de
coordinacin entre ellos e
intereses internos.

T21: La prdida de identidad

institucional y la falta de
evaluacin para la verificacin en
la actualizacin de metodologas
educativas se denotan por la
discontinua
capacitacin
del
docente, provocando con esto
una ausencia de proyectos de
investigacin.

EVALUACIN EN
INSTITUCIONES EDUCATIVAS
Toda institucin y sus integrantes
necesitan cuestionarse, que es lo
que se propuso y que es lo que
se ha logrado. Solo as existir
una mejora continua en el
proceso
de
enseanza
aprendizaje.

LIDERAZGO Y VALORES
Se tiene que descentralizar la
toma de decisiones de algunos
aspectos
acadmicos
y
administrativos. La creacin de
coordinacin y delegacin de
funciones, optimizar el mejor
desarrollo de la organizacin.

COMUNICACIN EDUCATIVA
Los docentes somos seres de
comunicacin, pero esta cualidad
no solo debe expresarse con los
estudiantes, sino debe vivirse
entre los docentes. Estamos en
el mundo para entreayudarnos y
no para entredestruirnos.

DISEO CURRICULAR
Es fundamental que los directivos
y docentes tengan
claro los
modelos pedaggicos existentes
y cul va ser aplicado en la
institucin.
INVESTIGACIN EDUCATIVA
Toda propuesta debe basarse en
la investigacin. Los directivos
deben propiciar el ambiente para
la
generacin
de
nuevos
conocimientos.

83

T22: La institucin mantiene una

vinculacin con el entorno de una
manera de ejercicio acadmico,
pero carece de una aplicacin
ms profunda en el contexto. Los
trabajos de fin de carrera en su
mayora no son aplicables por la
falta
de
sustento
en
la
investigacin.

T23: La institucin si cuenta con

un Plan Operativo Anual, un Plan
Estratgico y un programa
espordico
de
capacitacin
docente,
el
problema
que
ninguno de ellos se encuentran
articulados entre s.

T24: Los docentes de la

institucin todava se encuentran
renuentes al cambio, ya que todo
proceso de transicin provoca
resistencia.
La
falta
de
capacitacin en el personal
docente
hace
notar
un
desconocimiento de la gran
mayora de docentes en lo que
se refiere a Gerencia Educativa.
Pero se puede constatar una
fortaleza en los docentes, que es
la importancia de los valores en
la carrera.

PLANIFICACIN
ESTRATGICA
Se debe tener una relacin con
las organizaciones laborales, de
modo que el estudiante tenga
oportunidad
de
insertase
fcilmente
en
prcticas
acadmicas
que
permitirn
compenetrarse en la actuales
demandas de la actividad laboral.
INVESTIGACIN EDUCATIVA
Los trabajos de investigacin
deben encaminarse en solucin a
problemas reales que demanda
la sociedad.
PLANIFICACIN
ESTRATGICA
La planificacin institucional es
algo fundamental, y esta nace
de
una
buena
estructura
organizativa. Todos los planes
deben estar articulados para
tener un ptimo cumplimiento de
metas institucionales y no solo
quedar en el cumplimiento de
objetivos aislados.
GERENCIA FINANCIERA
Es indispensable contar con una
estructura financiera tranparente
de todos los departamentos de la
institucin, ya que esta servir de
base para cualquier plan o
programa a realizarse

GERENCIA EDUCATIVA
El docente debe comprender que
no solo los directivos tienen la
cualidad de llegar a ser lderes.
El docente llega a ser un lder
cuando en el aula aplica
principios
como
son:
la
comunicacin con el estudiante,
la investigacin, los modelos
pedaggicos, la planificacin
estratgica, la evaluacin y
tecnologa educativa. Esto quiere
decir que un docente tambin es
un gerente educativo, ya que
trasciende no solo como un ente
controlador, sino como a un lder
de decisiones.

84

T25: La relacin de los docentes

con los estudiantes es todava
vertical. La comunicacin de los
estudiantes con los directivos se
enmarca
en
un
sistema
burocrtico.

T26: Al no contar con una

estructura organizacional clara,
los directivos de la institucin no
tienen claro los principios de la
Gestin Educativa.

COMUNICACIN EDUCATIVA
El docente y los directivos deben
aceptar que la comunicacin con
los
estudiantes
es
poder
encontrarse con su ser interno.
Los docentes y directivos son
seres de comunicacin, y su reto
primordial es el de trascender en
los dems, por medio del
proceso
de
enseanza
aprendizaje.

GERENCIA EDUCATIVA
Un Gerente educativo es el que
tiene claro los principios de una
Gestin Educativa que son: la
Comunicacin
Educativa,
el
Diseo Curricular, el Liderazgo y
los Valores, la Investigacin
Educativa,
la
Planificacin
Estratgica,
la
Legislacin
Educativa,
la
Tecnologa
Educativa,
la
Gerencia
Financiera y la Gestin del
Talento Humano.

A continuacin se indica una matriz de doble entrada, que relaciona la

confrontacin de los problemas fundamentales de la institucin educativa y los
principios fundamentales de la Gestin, liderazgo y valores, para la bsqueda
de soluciones en la Gestin de la Institucin Educativa:

85
MATRIZ DE CONFRONTACIN PARA LA BSQUEDA DE SOLUCIONES, ENTRE LOS PROBLEMAS FUNDAMENTALES DE LA
FACULTAD DE ARQUITECTURA Y LOS PRINCIPIOS DE GESTIN, LIDERAZGO Y VALORES.
PRINCIPIOS

LIDERAZGO Y
VALORES

COMUNICACIN
EDUCATIVA

DISEO
CURRICULAR

INVESTIGACIN
EDUCATIVA

PLANIFICACIN
ESTRATGICA

TECNOLOGA
EDUCATIVA

EVALUACIN
EDUCATIVA

NORMATIVA
EDUCATIVA

GESTIN
DEL
TALENTO
HUMANO

GERENCIA
FINANCIERA

Reingeniera
de la
organizacin
general de la
Facultad, para
la recuperacin
de la identidad
institucional.

Mejorar la
comunicacin
entre
docentes,
directivos y
estudiantes.

Fomentar los
trabajos de
investigacin
para la auto
sustentabilidad de la
carrera.

Institucionalizacin del
proceso de
Evaluacin
Educativa.

Creacin de
una norma
interna
dentro de la
institucin.

Sociabilizacin de la
propuesta de
un nuevo
sistema de
calidad.

Incorporacin
de las
Nuevas
Tecnologas
en el sistema
de calidad.

El sistema
de calidad
como parte
de la
normativa
institucional.

PROBLEMA 3
No existe un
programa
permanente de
capacitacin al
personal
docente y
personal
administrativo.

Generacin de
un programa
de capacitacin
permanente
para docentes
y personal
administrativo.

Talleres
conjuntos de
capacitacin
del personal
docente,
directivos y
personal
administrativo.

Capacitacin de
docentes y
directivos
en diseo
curricular.

Capacitacin
de docentes
en
investigacin.

Planificacin
de la
capacitacin
de docentes
y personal
administrativo.

Implementacin de las
Nuevas
Tecnologas
en la
capacitacin
docente.

Evaluacin
permanente
de la
implementacin del
sistema de
calidad en la
institucin.
Capacitacin
de docentes
y directivos
en
evaluacin
educativa.

Nueva
concepcin
de las
personas,
no como
recurso,
sino como
ser de
creatividad.
Hacer
partcipes a
todos en el
nuevo
sistema de
calidad.

Transparencia de las
finanzas de
la
institucin.

Diseo de un
nuevo sistema
de calidad
educativa.

Reorganizacin de los
procesos de
planificacin
en relacin
a una nueva
estructura
organizacional.
Planificacin
del diseo
del nuevo
sistema de
calidad.

Implementacin de
nuevas
tecnologas
en el proceso
de
enseanza
aprendizaje.

PROBLEMA 2
No existe un
sistema de
calidad interno
de la
institucin.

Generar
una
comisin
acadmica
para el
estudio del
Nuevo
Diseo
Curricular.
El Diseos
Curricular
como parte
esencial
del sistema
de calidad.

Motivacin e
involucramiento de
todo el
personal de
la institucin
al proceso
de
capacitacin

Analizar
estrategias
financieras
para adquirir
recursos
para la
capacitacin
docente y
administrativa.

PROBLEMAS
PROBLEMA 1
La estructura
organizacional
actual de la
Facultad de
Arquitectura,
no permite el
desarrollo
institucional.

Evaluacin y
nuevas
propuesta de
los procesos
de
insvestigacin.

Normar la
obligatoriedad de la
capacitacin
a docentes
y personal
administrativo.

Evaluacin
permanente
de las
finanzas de
la institucin

86

6. CONCLUSIONES Y RECOMENDACIONES GENERALES

Despus de realizar la investigacin en lo concerniente al diagnstico general
de la Facultad de Arquitectura y Urbanismo, y posteriormente analizar las
problemtica que cursa la institucin educativa se concluye y recomienda lo
siguiente:
Conclusiones:
a.- La Facultad de Arquitectura y Urbanismo se encuentra en una crisis de
gestin y liderazgo institucional, debilidad que se puede convertir en una
oportunidad de cambio y mejoramiento continuo de la organizacin.
b.- La falencia en la gestin educativa en la Facultad de Arquitectura y
Urbanismo, da la pauta para la implementacin de cambios radicales.
c.- La actual estructura general de la Facultad de Arquitectura y Urbanismo no
permite el desarrollo apropiado de una gestin y liderazgo dentro y fuera de la
institucin.
d.- La capacidad de gestin en la Facultad de Arquitectura y Urbanismo es muy
dbil para el desarrollo de proyectos de investigacin y planificacin de la
institucin educativa.
e.- No existe un Modelo de Gestin de la Calidad para la carrera de
Arquitectura y Urbanismo que contribuya a la acreditacin de la misma y
genere un sistema de mejoramiento continuo.
f.- La capacitacin del personal docente en la Facultad de Arquitectura y
Urbanismo no es continua y permanente, provocando la falta de comunicacin
entre docentes y directivos.
g.- La falta de liderazgo en la Facultad de Arquitectura y Urbanismo, no permite
llegar a consensos en el proceso de enseanza - aprendizaje.
h.- Los programas de estudios de la Facultad de Arquitectura y Urbanismo,
carecen de un grado de flexibilidad, para poder ser revisados, evaluados y
retroalimentados.
i.- La Facultad de Arquitectura y Urbanismo no cuenta con una visin particular
de llegar a ser una organizacin autosustentable y descentralizada de la
administracin general de la Universidad Central.

87
j.- En la actualidad, el proceso de evaluacin de la Facultad de Arquitectura y
Urbanismo, no se aprovecha como herramienta de mejora continua de la
organizacin.
k.- La estructura piramidal de la Facultad de Arquitectura y Urbanismo concibe
a las personas como un recurso y no como seres de creatividad, limitando de
esta manera la ptima gestin y liderazgo en la institucin.

Recomendaciones:
Por lo tanto las recomendaciones que se sugiere en base a la investigacin
realizada son las siguientes:
a.- Todo nuevo sistema que se desee implantar en la Facultad de Arquitectura
y Urbanismo, debe tomar en cuenta el contexto y realidad en donde se
encuentra ubicada.
b. Toda reingeniera que se realice en la Facultad de Arquitectura, necesita ser
evaluada peridicamente.
c.- Debe tomarse en cuenta, que los resultados transcendentales de un cambio
organizacional que se ejecuten en la Facultad de Arquitectura y Urbanismo no
se van a evidenciar inmediatamente, ya que pertenece a un proceso de
mejoramiento continuo, y necesita de tiempo para su desarrollo.
d.- Todo cambio en Facultad de Arquitectura y Urbanismo, debe ser
sociabilizado y tener el consenso de la mayora de los involucrados.
e.- Todo sistema de cambio en la Facultad de Arquitectura y Urbanismo puede
tener falencias, las mismas que deben ser detectadas por medio de una
evaluacin de las etapas del proceso.

88

7. PROPUESTA DE MEJORA

7.1.- TTULO DE LA PROPUESTA

Reorganizacin de la Estructura General de la Facultad de Arquitectura y
Urbanismo, para la Implementacin de un Sistema de Calidad Educativa, que
conlleve al mejoramiento continuo de la Gestin, Liderazgo y Valores de la
institucin educativa.

7.1.- JUSTIFICACIN
La sociedad ecuatoriana demanda de la universidad, especialmente pblica, la
calidad acadmica en la educacin superior y

la obligatoriedad de la

Acreditacin Universitaria como mecanismo de validacin de sus procesos y

resultados, esto exige de la Universidad Central del Ecuador y sus Facultades
un trabajo objetivo e intensivo que permita no solo cumplir con los estndares
nacionales e internacionales de calidad educativa, sino que garantice su
adaptacin a la realidad y su mejora continua.
En este contexto las interrogantes que desencadenan este estudio son:
Qu mecanismos y herramientas existen para medir la calidad educativa en
la carrera de Arquitectura, para la mejora de su Gestin y Liderazgo?
Cules vas debern seguirse para conseguir la calidad acadmica y
mejorarla de manera continua?
Por lo que en respuesta a estas interrogantes, se ve necesario una
reestructuracin general de Facultad de Arquitectura y Urbanismo que permitir
la diversificacin de la carrera y la implementacin de un sistema de calidad
educativa y administrativa, que permita el mejoramiento continuo de la Gestin,
Liderazgo y Valores de la institucin educativa, contribuyendo no solo a la
acreditacin de la carrera, sino fundamentalmente al desarrollo de una cultura
de calidad y mejora permanente.

89

ESQUEMA DE PROPUESTA DE REORGANIZACIN INSTITUCIONAL, EN BASE A LOS PRINCIPIOS DE GESTIN Y LIDERAZGO

EDUCATIVO, PARA LA DIVERSIFICACIN DE LA CARRERA Y LA IMPLEMENTACIN DE UN SISTEMA DE CALIDAD

UNIDAD DE
EVALUACIN Y
DISEO
CURRICULAR

LIDERAZGO
DIRECCIN DE
LA ESCUELA
DE
URBANISMO

SISTEMA DE
GESTIN DE LA
CALIDAD

UNIDAD DE
GESTIN DEL
TALENTO
HUMANO Y
NORMATIVA
INSTITUCIONAL

SISTEMA DE GESTIN DE LA CALIDAD

DIRECCIN DE
LA ESCUELA
DE
ARQUITECTURA

DECANO

COMUNICACIN

UNIDAD DE
GERENCIA
FINANCIERA

VALORES

DIRECCIN DE LA
ESCUELA DE
TECNOLOGA
CONSTRUCTIVA

SISTEMA DE GESTIN DE LA CALIDAD

SISTEMA DE
GESTIN DE LA
CALIDAD

UNIDAD DE
PLANIFICACIN,
INVESTIGACIN
Y TECNOLOGA.

Grfico 4:

90
7.3.- OBJETIVOS DE LA PROPUESTA
OBJETIVO GENERAL:
Reorganizar la Estructura General de la Facultad de Arquitectura y Urbanismo
para la diversificacin de la carrera y la Implementacin de un Sistema de
Gestin de Calidad para las escuelas que conformen la Facultad de
Arquitectura que coadyuve a la mejora continua de los procesos acadmicos,
para un mejoramiento continuo de la Gestin, Liderazgo y Valores de la
institucin educativa.
OBJETIVOS ESPECFICOS:
1.- Definir los procesos de gestin y liderazgo, para cada uno de los puestos en
las distintas escuelas de la Facultad de Arquitectura de la Universidad Central
del Ecuador.
2.- Analizar y proponer nuevos objetivos para cada uno de los departamentos
de la carrera de la Facultad de Arquitectura.
3.- Generar un manual de procedimientos para el mejoramiento de la gestin,
liderazgo y valores de la nueva estructura acadmica y administrativa en la
carrera de Arquitectura de la Universidad Central del Ecuador.
4.- Validar la propuesta por medio de expertos y a nivel de actores.

7.4.- ACTIVIDADES
Las actividades a cumplirse para

el desarrollo

de la propuesta son las

siguientes;
a.- Anlisis de cada uno de los puestos que integran las diferentes unidades de
la Facultad de Arquitectura.
b.- Sociabilizacin de la nueva propuesta, por medio de talleres participativos
con todo el personal de la Facultad de Arquitectura.
c.- Elaboracin del manual de calidad para el mejoramiento continuo de la
gestin, liderazgo y valores de la Facultad de Arquitectura.
d.- Validacin de la propuesta.

91

A continuacin se presenta una matriz que describe las etapas, las tareas a
desarrollar, los mtodos y tcnicas a emplearse y los resultados que se
esperan de cada tarea.

Sociabilizacin de la nueva propuesta, por medio

de talleres participativos con todo el personal de
la Facultad de Arquitectura.

Anlisis de cada uno de los puestos que

integran las diferentes unidades de la
Facultad de Arquitectura.

Etapas

Tareas

Mtodos y Tcnicas

Resultados

Bsqueda de informacin
sobre cada uno de los
puestos que ocupa el
personal de la Facultad.

Analtico

Fichas de
contenido

Elaboracin de los
objetivos para cada uno
de los nuevos cargos de
las Escuelas.

Revisin documental

Fundamentacin
terica de
sistema de
gestin y
liderazgo.

Definir los directores y

coordinadores de las
diferentes Escuelas y
reas.

Modelacin

Requisitos y
Componentes del
nuevo sistema de
gestin y
liderazgo
educativo.

Entrega escrita de la
propuesta a todo el
personal de la Facultad.

Analtico-sinttico

Instrumentos de
anlisis.

Talleres Participativos
con todos los actores
(docentes, estudiantes,
empleados y
trabajadores, directivos y
otras partes interesadas),
para el estudio, anlisis y
reforma de la propuesta.

Seminario Taller

Predisposicin
positiva a la
cultura de
calidad.

Elaboracin del informe

del desarrollo de los
talleres.

Analtico- Sinttico

Socializacin de los
resultados de los talleres.

Taller Participativo

Sinttico
Triangulacin

Grupos de discusin

Datos del
diagnstico

Inductivo-Deductivo

Pgina web

Informe
Diagnstico
Informe de
diagnstico
realimentado.

Validacin de la Propuesta

Elaboracin del manual de calidad para el mejoramiento continuo de la

gestin, liderazgo y valores de la Facultad de Arquitectura.

92
Reunin con
representantes de las
reas

Entrevista grupal

Informe de
diagnstico

Estudio de los
componentes y
actividades de la carrera
y adecuarlos a la visin
sistmica de procesos.

Analtico -Sinttico

Procesos de
Gestin

Discusin con grupos

de trabajo de las
diferentes reas.

Procesos
Acadmicos
Procesos de
Apoyo

Anlisis y revisin crtica

de los procesos y
redisearlos definiendo
elementos y acciones de
valor e indicadores para
su evaluacin.

Procesos de
Gestin,
Trabajo grupal con
actores de los diferentes Acadmicos y de
Apoyo
procesos.
rediseados.
Lderes de
procesos
identificados
Indicadores de
gestin

Construccin del
Modelacin
Sistema, determinacin
de componentes,
estructura, organizacin y
flujos del sistema.

Nuevo Sistema
de Gestin de
Calidad.

Estudio del sistema

propuesto, sus requisitos,
componentes y procesos.

Trabajo con grupo de

expertos

Validacin del
sistema

Presentacin de
resultados de la
construccin del sistema
y procesos.

Seminario-Taller

Validacin de
procesos y
sistema por los
actores

Conformacin de la
comisin de auditora
interna y mejora continua.

Institucionalizacin
De la propuesta

93
7.5.- LOCALIZACIN Y COBERTURA ESPACIAL
OBJETO DE ESTUDIO:
Calidad de la Educacin Superior
CAMPO DE ACCIN:
Gerencia Educativa
UBICACIN DE LA LOCALIDAD:
Pas Ecuador, Provincia de Pichincha, Cuidad de Quito.
INSTITUCIN EDUCATIVA:
Universidad Central del Ecuador, Facultad de Arquitectura y Urbanismo.

7.6.- POBLACIN OBJETIVO:

La poblacin beneficiada de este proyecto, son todos los integrantes que
conforman la Facultad de Arquitectura y Urbanismo de la Universidad Central
del Ecuador, que son los siguientes:
- Estudiantes
- Docentes
- Directivos
- Personal Administrativo y de Servicio.
Cabe mencionar que la Universidad Central del Ecuador, por ser el ente que
abarca la totalidad en donde se encuentra la Facultad de Arquitectura, tambin
es una beneficiaria indirecta de la propuesta.

7.7.- SOSTENIBILIDAD DE LA PROPUESTA:

La viabilidad de la propuesta es:
CIENTFICA: Es pertinente y til desarrollar instrumentos, metodologas y
modelos que permitan la autoevaluacin y contribuyan a la calidad y mejora
continua de los procesos universitarios de gestin, liderazgo y valores.

94
ECONMICA: El beneficio que obtendr la universidad y la carrera en la que
se aplicar la investigacin ser mucho ms alto que el costo que pueda
implicar la autoevaluacin y la construccin del sistema. Cabe indicar que el
generar alianzas estratgicas con instituciones pblicas, empresas privadas y
organismos internacionales que se encuentren interesados en apoyar a la
propuesta, puede servir de ayuda para la aplicacin de la misma.
HUMANA: La carrera

preferencialmente utilizar sus propios recursos

humanos y materiales para el diagnstico situacional y diseo del sistema que

ser participativo.
ORGANIZACIONAL Y LEGAL: La Constitucin 2008 y la LOES han definido
como principio del sistema de educacin superior la calidad educativa, misma
que debe ser demostrada mediante procesos de Autoevaluacin, Evaluacin
Externa y Acreditacin. Es por ello que todos los involucrados en este proceso
de cambio, sean partcipes del mismo.
TECNOLGICA: Se puede utilizar como base de datos y herramienta de
trabajo los ordenadores existentes en el centro de cmputo de la institucin.
MATERIAL Y FSICA: Se utilizar la misma infraestructura y recursos
materiales que dispone la institucin.

7.8.- PRESUPUESTO:
El presupuesto estimado referencial por etapas y global es:

ETAPA

COSTO usd

Anlisis de cada uno de los puestos

que integran las diferentes unidades

500

de la Facultad de Arquitectura.
Sociabilizacin de la nueva propuesta,
por medio de talleres participativos
con todo el personal de la Facultad de
Arquitectura.

3800

95
Elaboracin del manual de calidad
para el mejoramiento continuo de la

1500

gestin, liderazgo y valores de la

Facultad de Arquitectura.
Validacin de la propuesta
TOTAL APROXIMADO

800
6600

96

7.9. CRONOGRAMA

OBJETIVOS

FASES

ACTIVIDADES
1

1.- Definir los

procesos de
gestin y
liderazgo, para
cada uno de los
puestos en las
distintas
escuelas de la
Facultad de
Arquitectura de
la Universidad
Central del
Ecuador.

1.1- Bsqueda de
informacin sobre cada
uno de los puestos que
ocupa el personal de la
Facultad.
Investiga.
de campo.

1.2.- Elaboracin de los

objetivos para cada uno
de los nuevos cargos de
las Escuelas.
1.4.- Definir los
directores y
coordinadores de las
diferentes Escuelas y
reas.

97

OBJETIVOS

FASES

ACTIVIDADES
1

2.1.- Entrega escrita de

la propuesta a todo el
personal de la Facultad.

2.- Analizar y
proponer
nuevos
objetivos para
cada uno de los
departamentos
de la carrera de
la Facultad de
Arquitectura

Mediacin

2.2.- Talleres
Participativos con todos
los actores (docentes,
estudiantes, empleados
y trabajadores,
directivos y otras partes
interesadas), para el
estudio, anlisis y
reforma de la propuesta.
2.3.- Elaboracin del
informe del desarrollo de
los talleres.
2.4.- Socializacin de
los resultados de los
talleres.

98

OBJETIVOS

FASES

ACTIVIDADES
1

3.- Generar un
manual de
procedimientos
para el
mejoramiento
de la gestin,
liderazgo y
valores de la
nueva
estructura
acadmica y
administrativa
en la carrera de
Arquitectura de
la Universidad
Central del
Ecuador.

3.1.- Reunin con

representantes de las
reas

Elaboracin
de
propuesta

3.2.- Estudio de los

componentes y
actividades de la carrera
y adecuarlos a la visin
sistmica de procesos.
3.3.- Anlisis y revisin
crtica de los procesos y
redisearlos definiendo
elementos y acciones
de valor e indicadores
para su evaluacin.
3.4.- Construccin del
Sistema, determinacin
de componentes,
estructura, organizacin
y flujos del sistema.

99

OBJETIVOS

FASES

ACTIVIDADES
1

4.1.- Estudio del sistema

propuesto, sus
requisitos, componentes
y procesos.

4.- Validacin
de la propuesta

Validacin

4.2.- Presentacin de
resultados de la
construccin del sistema
y procesos.
4.3.- Conformacin de
la comisin de auditora
interna y mejora
continua.

100

8. BIBLIOGRAFA

Aguirre, Fausto, (2009). Comunicacin educativa. Loja: Editorial de la UTPL.

Almeida Ruz, Arturo, (2010). Gestin del Talento Humano. Loja: Editorial de la
UTPL.
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Ander-Egg, Ezequiel. (2007). Introduccin a la planificacin estratgica. Buenos
Aires: Editorial Lumen.
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Registro Oficial de 20 de octubre de 2010.
Buele Maldonado, Mariana. (2010). Evaluacin de Instituciones Educativas.
Loja: Editorial de la UTPL.
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McGraw-Hill / Interamericana Editores S.A. de C.V.
Conea. (2010). Evaluacin de Carreras de Grado de Ingeniera-Con fines de
Acreditacin, Quito.
Correa, Carlos Enrique. (2010). Liderazgo, Valores y Educacin. Loja: Editorial
de la UTPL.
Chiavenato, Idalverto. (2007). Administracin de recursos humanos. Mxico:
McGraw-Hill / Interamericana Editores S.A. de C.V.
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Universidad Latinoamericana y Caribea, en: IESAL, Venezuela.
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http://www.ucsm.edu.pe/rabarcal. Consulta (consultado el 01/02/11).
Fraga, Rafael Herrera, Caridad Fraga Sahily, (2007). Investigacin
Socioeducativa. Quito: Bauhaus Diseo Arquitectura.

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Gestin, Concepto de Gestin. (2011). Disponible en: http://definicin
de/gestin. Consulta (consultado el 05/01/11).
Guillen, Manuel. (2009). tica en las organizaciones. Madrid: Pearson
Educacin S.A.
Huber, George. (1989). Toma de Decisiones en la Gerencia. Mxico: Editorial
Trillas. S.A. de C.V.
http://definicin.de/gestion, acceso: enero 05, 2011.
http://translate.google.es/translate, acceso: enero 08, 2011.
Jara Roa, Carmen. (2010). Investigacin Educativa. Loja: Editorial de la UTPL,
Martnez Snchez, Francisco. (2007). Nuevas Tecnologas y Educacin.
Madrid: Pearson Educacin S.A.
Martnez Snchez Francisco. (2009). Tecnologa Educativa para la Gestin.
Loja: Editorial de la UTPL.
Mc Millan, James. (2005). Investigacin Educativa. Madrid: Pearson Educacin
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Moreno Cerrillo, Martn. (2007). Organizacin y Direccin de Centros
Educativos Innovadores. El Centro Educativo Verstil. Madrid:
McGraw-Hill / Interamericana de Espaa, S.A.U.
Perez, Jorge. (2009). Reflexiones sobre la calidad de la educacin superior y
la enseanza.
Posner, George. (2005). Anlisis del currculo. Mxico: McGraw-Hill /
Interamericana Editores S.A. de C.V.
Posso Ypez, Miguel. (2009). Modelos Pedaggicos y Diseo Curricular. Loja:
Editorial de la UTPL.
Prieto Castillo, Daniel. (1974). La comunicacin en la educacin. Buenos Aires:
Editorial Stella.

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Robles Valdz, Isabel. (2010). Presupuestos de Instituciones Educativas. Loja:
Editorial de la UTPL.
Senplades. (2010-2016). Plan Nacional del Buen Vivir.
Solano de la Torre, Mara Agusta. (2011). Gerencia Financiera Aplicada. Loja:
Editorial UTPL.
Quiel, Dimas. (2011). Gestin de la Calidad, Educacin Superior y Tecnologa.
Disponible en: www.usma.ac.pa/web/Leccion2005. Consulta (consultado
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albores del Siglo XXI, Paris.
Valdivieso Guerrero, Tania. (2011). Gerencia Educativa. Loja: Editorial UTPL.
Valenzuela Gonzlez, Jaime. (2004). Evaluacin de Instituciones Educativas,
Editorial Trillas, Mxico D.F.
Villanueva, Ernesto y otros. (2008). Reformas de la Educacin Superior: 25
propuestas para la Educacin superior en Amrica latina y el Caribe.
Disponible en: sitio web www.iesalc.unesco.org.ve. Consulta
(consultado el 10/06/11).
Vizcano Cabezas, Gustavo. (2010). Finanzas para Instituciones de Educacin.
Quito: Impresin Kontaktos.

103

9. APNDICES

CUESTIONARIO TIPO INICIAL APLICADO:

PREGUNTAS CON RESPUESTAS LIBRES

1.- Cules son las tres cosas que ms le agradan del clima laboral de la
institucin educativa?
a.------------------------------------------------------------------------------------------------------b.------------------------------------------------------------------------------------------------------c.-----------------------------------------------------------------------------------------------------2.- Cules son las tres cosas que ms le desagradan del clima laboral de la
institucin educativa?
a.------------------------------------------------------------------------------------------------------b.-----------------------------------------------------------------------------------------------------c.-----------------------------------------------------------------------------------------------------3.- Proporcione tres sugerencias para mejorar el clima laboral de la institucin
educativa?
a.------------------------------------------------------------------------------------------------------b.------------------------------------------------------------------------------------------------------c.------------------------------------------------------------------------------------------------------PREGUNTAS CON SELECCIN DE RESPUESTAS

CATEGORA 1: Trabajo Personal

PREGUNTA
4.- Los objetivos del trabajo que realiza estn
bien definidos.
5.- El trabajo que realiza es interesante

6.- Se siente a gusto y tranquilo con las

responsabilidades que tiene a su cargo.

NO

PARCIALMENTE

TOTALMENTE

104
7.- Tiene la libertad para hacer su trabajo
como lo desea.
8.- Cree que trabajo que est realizando es
muy trascendente.
9.- Se siente capaz de realizar las funciones
que tiene a su cargo.
10.- Cree que muchos factores externos
ayudan a que el trabajo sea eficiente.
11.- Se siente productivo para su institucin.

CATEGORA 2: Supervisin
PREGUNTA
12.- Su jefe tiene confianza para delegarle
responsabilidades.
13.- Su jefe si sabe orientarle en el trabajo que
tiene que realizar.
14.- Su jefe si valora su trabajo.

15.- Su jefe sabe como criticar en forma

positiva su forma de actuar y el trabajo que
desempea.
16.- Su jefe lo felicita siempre que realiza bien
su trabajo.
17.- Su jefe lo trata con respeto absoluto.
18.- Su jefe lo pone a realizar cosas que tiene
que ver directamente con el puesto que tiene.
19.- En general piensa que su jefe es muy
capaz y tiene la voluntad de realizar bien las
funciones que le corresponde.

NO

PARCIALMENTE

TOTALMENTE

105
CATEGORA 3: Trabajo en equipo y relaciones con los compaeros de trabajo
PREGUNTA

NO

PARCIALMENTE

TOTALMENTE

NO

PARCIALMENTE

TOTALMENTE

20.- Cree que existe comunicacin entre las

diversas reas de la institucin, favoreciendo
el trabajo cooperativo.
21.- Cree que existe una cultura de ayuda
mutua entre los trabajadores de la institucin.
22.-

Se

tiene

metas

en

comn

para

alcanzarlas coordinadamente.
23.- Los trabajadores de la institucin saben
trabajar en equipo, aplicando estrategias para
lograr las metas conjuntamente.
24.- Existe un espritu de grupo, que fortalece
el trabajo en grupo en la institucin.
25.- Existe un espritu de cordialidad y respeto
entre los trabajadores de la institucin.
26.-

Tiene

varias

amistades,

entre

sus

compaeros de trabajo que trasciendan el

mbito de trabajo.
27.- En general, las relaciones con los
compaeros de trabajo son excelentes y
favorecen al trabajo en equipo para el mejor
logro de las metas institucionales.

CATEGORA 4: Administracin
PREGUNTA
28.-

Existe una planeacin estratgica y

tctica en la institucin, y esa planeacin es

compartida con los trabajadores.
29.- El perfil del titular y las funciones de cada
puesto estn claramente especificadas.
30.-

Los

procedimientos

claramente especificados.

seguir

estn

106
31.- Las normas por seguir dentro de la
institucin son, en cantidad, las apropiadas
para ayudar el buen funcionamiento de esta.
32.- Existe responsabilidad, calidad y deseo
de superacin continua en el desempeo de
los trabajadores.
33.- Los criterios de evaluacin del personal
estn claramente especificados.
34.-La forma de evaluar el desempeo de los
trabajadores es precisa, continua y justa.
35.- En general, el sistema administrativo
favorece el funcionamiento de la institucin y
el bienestar de los trabajadores.

CATEGORA 5: Comunicacin
NO

PREGUNTA

PARCIALMENTE

SI
TOTALMENTE

36.- La comunicacin empleada en el trabajo

cotidiano, dentro de mi rea, es clara y
precisa.
37.- La comunicacin oficial de los directores a
los trabajadores es clara y precisa.
38.- La informacin que se solicita llega de
manera oportuna.
39.- La informacin que se solicita, tiene la
virtud de ser la apropiada, en cantidad y
calidad, para satisfacer las necesidades que
se requiere.
40.- Las rdenes e informacin que reciben los
trabajadores, son congruentes y no tienen
contradicciones.
41.-

Los

directores

favorecen

que

los

subordinados expresen sus ideas en forma

franca y honesta.

107
42.- En la comunicacin informal, se procura
ser discreto y respetuoso en la institucin.
43.- En general, la comunicacin que se tiene
en la institucin es eficiente, lo cual crea un
buen clima laboral y un aumento en la
productividad.

CATEGORA 6: Ambiente fsico y cultural

PREGUNTA
44.-

NO

PARCIALMENTE

SI

NO

PARCIALMENTE

SI

El ambiente fsico en el que labora

siempre est limpio.

45.- Los medios que tiene (equipo, material
didctico), para hacer su trabajo son modernos
y estn en buen estado.
46.- Existen las condiciones de seguridad
(contra fuego, sismo y otros accidentes) en la
institucin.
47.- Cuenta con las protecciones necesarias
para desarrollar su trabajo en forma segura y
saludable.
48.- Existe conductas discriminatorias de las
personas.
49.- Ha escuchado quejas de abuso de poder
de algunas autoridades.
50.- Ha escuchado quejas de abuso sexual.
51.- En general, el ambiente fsico y los valores
culturales que predominan en la institucin
promueven un buen clima laboral.

CATEGORA 7: Capacitacin y desarrollo

PREGUNTA
52.- La capacitacin que la institucin ofrece,
es congruente con su misin y objetivos.

108
53.- La institucin siempre toma en cuenta mis
intereses y necesidades de capacitacin.
54.- Hay una gran cantidad de cursos de
capacitacin que se ofrecen al personal.
55.- La capacitacin que se ofrece al personal
est a la vanguardia.
56.- Como parte de su trabajo, asiste a los
curso de capacitacin que requiere.
57.- La institucin se preocupa por ofrecer,
adems de cursos de adiestramiento, otros
orientados

al

desarrollo

integral

de

las

personas.
58.-

La

institucin

si

destina

recursos

suficientes para capacitar su personal.

59.- En general, la capacitacin que la
institucin ofrece es de excelente calidad y
promueve al desempeo de nuestro trabajo.

CATEGORA 8: Promocin y carrera

PREGUNTA
60.-

NO

Las polticas sobre cmo hacer una

carrera

lograr

una

promocin

en

la

institucin, son claras y precisas.

61.- Por el tamao de la institucin, hay
muchas oportunidades de ser promovido.
62.- La probabilidad de ser promovido en la
institucin es alta (si uno es buen trabajador),
ya que las decisiones que al respecto se
toman, son justas y equitativas.
63.- Existe una preparacin adecuada del
trabajador para que uno vaya ascendiendo en
la institucin.
64.- En el tiempo que lleva en la institucin, ha
logrado ascensos significativos.

PARCIALMENTE

SI

109
65.- Cree que lo estn tomando en cuenta para
recibir una promocin.
66.- Percibe un futuro transcendente de usted
en la institucin.
67.- En general, cree que el sistema de la
institucin promueve a los trabajadores para
que realicen una carrera en ella.

CATEGORA 9: Sueldos y prestaciones

PREGUNTA
68.-

NO

PARCIALMENTE

SI

NO

PARCIALMENTE

SI

Su sueldo es ms que suficiente para

cubrir sus necesidades y la de su familia.

69.- Su sueldo es superior al que pagan otras
instituciones, a personas que ocupan puestos
similares.
70.- Su sueldo es equitativo al que sus
compaeros reciben en puestos similares.
71.- La institucin ofrece prestaciones a todos
los empleados con facilidades.
72.- Los incrementos salariales normalmente
son superiores a los de la inflacin del pas.
73.- Existen atractivos incentivos econmicos
cuando uno realiza un trabajo excepcional.
74.- La prestacin que la institucin le ofrece,
tiene alto significado (utilidad) para usted.
75.- En general, se tiene un eficiente sistema
de sueldos y prestaciones que motiva al
trabajador a mejorar su productividad en la
institucin.

CATEGORA 10: Orgullo y pertenencia

PREGUNTA
76.- Se siente orgulloso al decir que trabaja en

110
esa institucin, por la imagen positiva que ella
tiene en la sociedad.
77.- Le guata trabajar en una institucin, que
en su opinin, ofrece a la sociedad servicios
educativos de excelente calidad.
78.- Cree que la misin que la institucin tiene,
es muy trascendente para la sociedad.
79.- Se siente muy orgulloso de trabajar en
una institucin que tiene conflictos internos.
80.- Su familia se encuentra a gusto con que
usted trabaje en esta institucin.
81.- Se siente altamente identificado con los
valores de la institucin.
82.- Se siente altamente comprometido en la
tarea de lograr los objetivos de la institucin.
83.- En general, se siente orgulloso de trabajar
en esta institucin.