MARCO TEORICO
2.1 La empresa como Organizacin
Una organizacin es un grupo de personas que trabajan juntas para alcanzar un propsito
comn, guiadas por reglas, mtodos y principios desarrollados por ellas mismas. (Bueno,
1997; Dubrin, 2003).
De acuerdo con Dvila (2004) las organizaciones desarrollan una cultura propia
compuesta de valores, creencias, sanciones y normas que requieren, para su permanencia,
de la interiorizacin por parte de los miembros de la misma, mediante procesos de
socializacin como el entrenamiento, la induccin y la capacitacin.
2.3. 2 Liderazgo
De acuerdo con Day y Lord citado en Robbins (1999), el xito de una organizacin
depende en gran medida de la calidad de su liderazgo, debido a que ste funciona como un
elemento que contribuye a la integracin y coordinacin de las actividades. El liderazgo se
define como:
Los lideres ayudan al cambio en las organizaciones, ya que son los encargados de
establecer la direccin cuando se desarrolla una visin del futuro as como de organizar a
la gente, al comunicarle esta visin y ayudarla a superar los obstculos que se le presenten
(Robbins, 1999).
2.3.3
Cambio organizacional
Para Dubrin (2003) existen sntomas que hacen pensar en la necesidad del cambio
organizacional en una empresa, tales como la centralizacin de actividades por un solo
individuo, la comunicacin ineficaz y el fracaso de negocios actuales y futuros.
2.3.4
Reestructuracin
De acuerdo con Dubrin (2003) para una reestructuracin exitosa la empresa debe
determinar a donde se dirige el negocio y que tipo de empleados necesita para lograr sus
propsitos, adems debe empezar a descentralizarse y delegar autoridad a las personas
claves para realizar negocios; cuando existe una reestructuracin la empresa puede requerir
una nueva estructura que refleje los cambios en los puestos, procesos y responsabilidades.
Gan Marie
contiene los deberes esenciales y las responsabilidades que se esperan del empleado as
como el propsito bsico de su trabajo, se encarga tambin de definir las responsabilidades
en una organizacin lo que ayuda a prevenir la duplicidad de las tareas.
De acuerdo con Reyes (1994) para poder llevar a cabo todo esto se requiere de una
definicin de tareas, deberes, responsabilidades y relaciones entre todos los miembros de la
empresa, por lo que las descripciones de puestos son una herramienta que permite lograrlo,
adems de que permite mejorar el funcionamiento de toda la organizacin mediante la
asignacin de responsabilidades y la identificacin de los deberes tanto individuales como
colectivos.
resumen del puesto o descripcin genrica; un resumen que indica cuales son las
obligaciones del puesto, que lo diferencian con otro. Por ltimo la seccin de deberes del
puesto en esta parte se describen los deberes y responsabilidades del puesto, indicado en
tres partes: lo que hace el trabajador, cmo lo hace y por qu lo hace, en la que se seala las
herramientas, equipo, materiales y procedimientos (Ibd).
Interaccin: Especifica las relaciones entre un puesto y otro, cuando las tareas se
encuentran vinculadas muy estrechamente, la descripcin de las relaciones
reciprocas entre cada puesto es critica. Tambin es importante para describir los
puestos que tienen amplias relaciones fuera de la compaa.
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Figura 2.2
Descripcin Libre de Puestos
Descripcin Genrica
I.
Nombre del Puesto
II.
Clave
III.
Ubicacin
IV.
Reporta
V.
Personal a sus ordenes
VI.
Fecha de Anlisis
Descripcin Especfica
a) Habilidad
b) Esfuerzo
c) Responsabilidad
d) Condiciones de trabajo
Para Robbins (1997) la estructura de una organizacin esta definida por la manera en que
las tareas estn formalmente divididas, agrupadas y coordinadas.
Este mismo autor considera que antes de elegir la estructura mas adecuada es
importante considerar cuatro dimensiones que determinan la estructura de una
organizacin: especializacin, forma, distribucin de poder y departamentalizacin.
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2. 6. 1 Especializacin
La especializacin se refiere a el nmero y tipo de especialistas que son usados para llevar a
cabo una tarea, hoy en da la tendencia es menos especializacin en actividades que
requieren habilidades moderadas para permitir la rapidez y la fcil coordinacin entre ellas
y mas especializacin en actividades con habilidades mas complejas con el objetivo de
conseguir experiencia y un conocimiento mas profundo de la misma. (Galbraith ,1995).
2. 6. 2 Forma
La forma es definida por Galbraith (1995) como el nmero de personas que forman los
departamentos en cada nivel de la organizacin; el espacio de cada nivel puede ser
incrementado o disminuido por ciertos factores: el lder y los trabajadores tienen amplia
experiencia, los empleados hacen el mismo trabajo, las tareas de los empleados son
independientes de los otros, las tareas son fcilmente medibles.
Galbraith (1995) hace referencia a dos conceptos la distribucin vertical del poder de la
toma de decisiones llamado centralizacin o descentralizacin y a la distribucin
horizontal de poder.
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2.6.4 Departamentalizacin
De acuerdo con Dubrin (2003) este tipo de organizacin es aquella que se encuentra
ordenada de forma jerrquica y que se enfoca principalmente en la especializacin y control
mediante el uso de reglas, procedimientos y polticas.
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y procedimientos flexibles, el
conocimiento reside en donde sea mas til para la organizacin, adems de que este tipo de
organizacin responde mucho mas rpido a los cambios del ambiente (Dubrin, 2003)
Galbraith (1995) menciona que en este tipo de organizacin los equipos son formalmente
creados, los miembros designados y las responsabilidades definidas como resultado de la
racionalizacin de las actividades que tiene como objetivo el cumplimiento de los objetivos
propuestos.
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Bueno (1997) reconoce tres clases de formas organizativas genricas, con sus
correspondientes modelos principales. Estas formas se agrupan en simples que son aquellas
donde se da una estructura jerrquica piramidal orientada
a procesos tcnicos y
administrativos en donde se centraliza la autoridad. Las formas complejas clsicas son las
que surgen como una respuesta a los problemas que presentaba la forma anterior dando
lugar a la descentralizacin de actividades lo cual produce el efecto de aplanar la
organizacin. Por ultimo se presentan las formas complejas nuevas que aparecen como una
respuesta ante la necesidad de incorporar un nuevo enfoque para flexibilizar a la
organizacin y crear estructuras de base que permitan adaptarse mejor a las exigencias del
entorno.
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Figura 2.4
Cuadro de Formas Organizativas
Formas Simples
Modelo Lineal
Modelo Funcional
Modelo Adhocrtico
Modelo Lineofuncional
Modelo divisional
Modelo Matricial
Modelo Colegial
Modelo Federal
Modelo en trbol
Modelo en red
2.8.1
Modelo Lineal
La estructura simple o lineal es definida por Mintzberg (1995) como aquella caracterizada
por la falta de elaboracin, una tecnoestructura mnima, un staff de apoyo reducido, una
divisin poco estricta y una pequea jerarqua directiva.
Cabe mencionar que la mayora de las veces una organizacin nueva durante sus
primeros aos suele adoptar este tipo de estructura por su sencillez y eficacia en la
supervisin de tareas y el control de los resultados. (Ibd)
En estas
trabajadores por lo que los procesos estn menos formalizados, adems de que se basa en la
adaptacin interpersonal lo que da como resultado un mayor nmero de relaciones
informales.
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2.8.3
Modelo Adhocrtico
Mintzberg (1995) nombra a este modelo como burocracia maquinal y lo define como una
estructura cuyo mecanismo es la coordinacin basada en la normalizacin de los procesos
de trabajo con actividades que son rutinarias y especializadas, donde se da la existencia
numerosas reglas y la comunicacin es formal en toda la organizacin.
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De acuerdo con Bueno (1997) este tipo de estructuras suele encontrarse en empresas
grandes de mucha antigedad que se encuentran en sectores bsicos de la economa o en
actividades de escasa competencia y sistemas poco automatizados, as como en entidades
de administracin publica.
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Tiene como objetivo crear un esquema de relacin mltiple que facilite la estructuracin
de la direccin intermedia y su coordinacin con la base operativa de la organizacin
(Bueno, 1994, p. 235)
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Este modelo es definido por Bueno (1997) como una estructura organizativa aparente, ya
que difiere de las otras estructuras al agregar el concepto de comit o de grupo de trabajo
como un elemento complementario.
Las razones que justifican el diseo de los comits son el motivar a las personas a
travs de la organizacin, el coordinar mejor las tareas de los distintos departamentos, el
temor de concentrar el poder en una sola persona y un consenso en la toma de decisiones.
Aunque esto trae tambin algunas desventajas como lentitud en la toma de decisiones, la
divisin de la responsabilidad y la falta de iniciativa. (Ibd)
Es definido por Bueno (1997) como una evolucin del modelo divisional en el que la base
es la coalicin de las diferentes divisiones y en donde la unidad de decisin central es cada
vez ms pequea. Este modelo caracteriza a las empresas diversificadas en donde hay una
fuerte presencia de alianzas estratgicas.
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papel de apoyo con el fin de mantener la visin y la cultura como valores bsicos de
identificacin (Ibd).
De acuerdo con Bueno la primera hoja esta constituida por los directivos y
trabajadores que configuran a la organizacin en si, ncleo profesional, el cual define la
cultura y el estilo de direccin de la empresa. La segunda hoja hace referencia a determinar
las actividades que no son necesarias integrar a la organizacin ya que pueden ser ms
eficientes si se subcontratan. La tercera hoja menciona que no es necesario integrar a todas
las personas en el ncleo profesional y con las mismas reglas de funcionamiento y hace
referencia que la fuerza de trabajo flexible puede hacer ms dinmica a la empresa. En la
ultima fase del diseo, la cuarta hoja,
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Para Bueno la estructura en red suele ser una combinacin de distintas relaciones a
partir de una forma mltiple convencional o de una estructura en trbol, lo cual configura
una estructura empresarial de una forma muy abierta. Este modelo en red representa una
forma de coordinar las actividades mediante la divisin del trabajo, en donde la
organizacin madre se especializa en aquellas actividades que se pueden integrar en el
ncleo principal de su estructura.
Nikolenko y Kleiner (1996) mencionan que las firmas multinacionales adoptan esta
estructura en red como una forma de integracin global y al mismo tiempo de respuesta
local, adems de que esta estructura evita los problemas de duplicacin de tareas y la
resistencia a ideas desarrolladas fuera de la empresa central, otorgando a las empresas
filiales los estmulos y herramientas necesarias para el desarrollo de la empresa local dentro
de la estrategia global.
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